Adm de RR HH-Bustamante Sierra

Ninguna parte de esta publicacin, puede ser reproducida o almacenada o transmitida en alguna
manera ni por ningn medio, ya sea electrnico, qumico, mecnico, ptico, de grabacin o
fotocopia, sin previa autorizacin del editor.
Universidad Empresarial Siglo 21
Whitney International University System
Rector: Juan Carlos Rabbat
Director de Operaciones de Whitney International University System: Nestor Ferraresi
Decano de Educacin Distribuida: Fernando Sastre
Director de Tecnologa: Jose Garello
Directora Acadmica: Maria Beln Mend
Directora de Comunicacin: Cristina Schwander
Director de Marketing: Martin Vsquez
Directora de Operaciones: Valeria Domnguez
Secretaria de alumno: Maria Eugenia Scocco
Coordinadora general: Elida Gimenez
Procesamiento metodolgico y didctico: Olga Singeser
Corrector de estilo gramatical: Rodolfo Bellomo
Revisin Editorial: Diego Yorbandi y Mariana Vigo
Derechos Reservados
Editorial:
ISBN:
Universidad Empresarial Siglo 21
Mons. Pablo Cabrera Km 8 1. Camino a Pajas Blancas
Crdoba, Argentina
Impreso en Argentina
ADMINISTRACIN DE
RECURSOS HUMANOS
Lic. Jos Guillermo Bustamante Sierra
EDUCACIN DISTRIBUIDA
ndice
Presentacin del tutor 5
Carta al Alumno 5
Orientacin del aprendizaje 6
Fundamentacin 7
Objetivos Generales 8
Programa de contenidos 8
Esquema conceptual de la asignatura 9
Bibliografa 9
Evaluacin y acreditacin de la asignatura 9
Mdulo 1: La Administracin de Recursos Humanos 11
Introduccin 13
Objetivos especfcos 13
Esquema conceptual 14
Desarrollo de contenidos 14
FUNDAMENTOS Y DESAFOS 14
Elementos esenciales de los recursos humanos 14
Desafos del entorno 18
Desafos internacionales 22
Autoevaluacin 23
Claves de autoevaluacin 25
Mdulo 2: Organizacin, identidad e imagen 27
Introduccin 29
PREPARACIN Y SELECCIN 30
Planeacin de los Recursos Humanos 30
Anlisis y diseo de puesto 33
Autoevaluacin 39
Mdulo 3: Reclutamiento. Seleccin de personal 41
Introduccin 43
Reclutamiento 44
Selecin de personal 49
Autoevaluacin 55
Mdulo 3: Desarrollo de Recursos Humanos 57
Introduccin 59
Desarrollo y evaluacin 60
Capacitacin y Desarrollo 65
Administracin de Recursos Humanos
5
Planeacin de la carrera profesional 68
Evaluacin de desempeo 71
Autoevaluacin 78
5
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
Presentacin del tutor
Profesor
Jos Guillermo Bustamante Sierra
Datos del Tutor
Licenciado en Psicologa con Orientacin Organizacional Universidad S21
Diplomado En Recursos Humanos Escuela de Negocios Jos Giai
Diplomado En Management Estratgico Escuela de Negocios Jos Giai
Cursando MBA Master in Business Administration
Actualmente, Encargado de la Gestin del Clima Organizacional, Cultura
Organizacional y Responsabilidad Social Empresaria en la Gerencia de
Recursos Humanos de Aguas Cordobesas, empresa privada del Holding
Roggio encargada de prestar el servicio de agua potable a la ciudad de
Crdoba Capital.
Previamente: Desarrollador de Recursos Humanos en Apex a Sykes
Company, empresa que se dedica al negocio del Contact Center a nivel
mundial, para las Cuentas Cliente American Express Mxico y Argentina.
Carta al Alumno
Bienvenido a una nueva materia de su carrera, una materia muy importante
en el mundo actual de las empresas como es la Administracin de Recursos
Humanos.
Durante el desarrollo del programa, usted encontrar en forma detallada
una clara gua que le servir para entender este mundo que son los Recursos
Humanos.
Actualmente y a partir de la posibilidad de utilizar tecnologas a nivel mun-
dial, la gestin estratgica de Recursos Humanos adquiere una importancia vital
en las organizaciones, desde su planeacin estratgica, pasando por la incorpo-
racin y desarrollo de los mismos. Encontramos a los Recursos Humanos como
un continuo que crece en forma conjunta y simultnea con las estrategias del
negocio.
Es una materia muy rica, por lo que le recomendamos dejar crecer su ima-
ginacin y afn por preguntar, para as ampliar el crculo del aprendizaje y lograr
una ptima asimilacin de los contenidos que incluye.
Quiero resaltarles la importancia de seguir este Manual de Estudios en
forma cuidadosa y metdica, porque les ser de mucha utilidad ya que es un
resumen del texto bsico de estudio Administracin de Personal y Recursos
HumanosRetroalimentacin de William B. Werther, Jr. Ph. D. Quinta edicin-
Retroalimentacin University of Miami; Keith Davis, Ph. D:. Arizona State
University. Editotial McGRAW-HILL que los orientar para abordar el texto
de estudio y porque les servir de mucho para una correcta disposicin de sus
tiempos de estudio. As mismo tengan en cuenta que su Tutor se encuentra a
disposicin para salvar cualquier duda o simplemente brindar una ampliacin
6
EDUCACIN DISTRIBUIDA Administracin de Recursos Humanos
7
sobre los contenidos o temas.
Por ltimo recuerden que resolver los trabajos prcticos les permitir aplicar
los contenidos en situaciones concretas o de aplicacin y que las auto-evalua-
ciones, les son de gran utilidad ya que es la forma de preparase, evaluar sus
conocimientos y grado de avance para rendir exitosamente el examen fnal
Bienvenidos! y que disfruten esta interesante experiencia.
Orientacin del aprendizaje
Bienvenido!
Comenzamos aqu el estudio de la asignatura Administracin de Recursos
Humanos
Lo haremos por medio de este manual de estudio, en el cual usted encon-
trar todos los temas del programa. A su vez, usted podr utilizar cualquiera
de los libros mencionados en la Bibliografa Bsica para la consulta de dichos
temas.
El mtodo de estudio que le proponemos es el siguiente:
Inicie la lectura de cada mdulo por la Introduccin y los Objetivos del
mismo. Esto le proporcionar una visin global de lo que est a punto de
estudiar. Luego observe y analice el Esquema Conceptual del mdulo, le
mostrar los conceptos fundamentales involucrados y sus relaciones.
Lleve a cabo la lectura completa de los temas da cada Mdulo. Para que el
estudio sea efciente siga estos pasos:
1) Prelectura: realice una primera lectura exploratoria para captar las ideas
fundamentales.
2) Preguntas: piense interrogantes frente a cada ttulo de los temas del
mdulo. Si es necesario escrbalos.
3) Lectura: lea las secciones o temas del mdulo detenidamente, con
un propsito bien defnido: buscar respuestas a las preguntas antes
realizadas.
4) Registro de notas: tome nota por escrito y con sus propias palabras de los
aspectos relevantes de cada tema. Esta actividad es la ms importante ya
que le permite fjar los conocimientos.
5) Repaso: luego de todos los pasos anteriores, es conveniente que realice
una revisin completa de los temas del mdulo. Tras la revisin, tome nota
de los interrogantes que an no ha podido esclarecer y envelas por correo
electrnico a su Tutor Virtual, quien las responder.
6
7
Fundamentacin
Cuando pensamos cul es el campo de aplicacin de una materia como
Administracin de Recursos Humanos, una pregunta surge inmediatamente,
Cul no?
Qu actividad, empresa, gerente, persona, empleado puede desconocer al
menos uno de los temas tratados en esta materia. Si no somos gerentes que
necesitamos Planeacin y Estrategia, somos empleados que necesitamos sa-
ber como mnimo Legislaciones Laborales o simplemente un consejo de cmo
presentarnos a una entrevista laboral.
El presente texto se desarrolla desde la perspectiva de la Teora de los
Sistemas o enfoque de sistemas; es un esfuerzo de estudio interdisciplinario
que trata de encontrar las propiedades comunes a entidades, los sistemas, que
se presentan en todos los niveles de la realidad, pero que son objeto tradicio-
nalmente de disciplinas acadmicas diferentes. Administracin de Recursos
Humanos surge como una conjuncin de las Ciencias de las Administracin y
de las Ciencias del Comportamiento.
A lo largo de esta materia veremos temas siempre interconectados unos
con otros, concebidos como un continuo dentro de un proceso.
Comenzaremos repasando conceptos bsicos sobre todo relacionados con
la Planeacin de los Recursos Humanos, el in-put, para cualquier gestin, ob-
servando los desafos que enfrenta en estos contextos actuales y en un mundo
tan globalizado.
Luego recorreremos cuestiones estructurales como el Anlisis y Diseo
de Puestos, como base de un futuro Reclutamiento y a la postre Seleccin de
Personal.
Comprenderemos la necesidad de desarrollo y capacitacin que deviene
luego del ingreso, as como la necesidad de gestionar el desempeo de todas
las personas de la organizacin, como una informacin crtica de xito futuro.
Siempre ocurre que, en materias tan apasionantes como sta, deseamos
saber ms sobre ciertas temticas que consideramos muy interesantes. Tengan
en cuenta que el fn de este espacio, es simplemente introducirlos a dicho
campo.
Apropiarse de estos contenidos le signifcar un extra tanto en su desarrollo
profesional como personal, siendo extremadamente til en ambos casos. Est
en usted aprovechar al mximo la experiencia que le proponemos.
8
9
Objetivos Generales
Al fnalizar la materia, usted estar en condiciones de alcanzar los siguientes
objetivos generales:
Comprender la dinmica de la Gestin de Recursos Humanos
Identifcar los componentes esenciales de la Administracin de Recursos
Humanos.
Entender las problemticas planteadas tanto por el entorno externo como
por la dinmica interna y su mutua interdependencia.
Analizar los distintos pasos en la Planeacin Estratgica de los Recursos
Humanos
Reconocer los diferentes medios y opciones de Reclutamiento y Seleccin
de Personal, as como sus ventajas y desventajas
Comprender la importancia del proceso de Desarrollo de Recursos
Humanos.
Identifcar diferentes formas de Evaluacin de Desempeo y valorar su
importancia en el proceso de administracin de los Recursos Humanos
Programa de contenidos
Mdulo 1: LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
1.1 Concepto. Objetivos, funciones y procesos
1.2 Relacin entre planifcacin, estrategia y planifcacin de Recursos
Humanos.
Mdulo 2: PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS
2.1 Planifcacin y Proyeccin de Recursos Humanos. La demanda de recursos
humanos y las tcnicas de pronstico.
2.2 Anlisis de tareas, mtodos y procedimientos para su realizacin.
2.3 Descripcin y Especifcacin de puestos. Concepto. Diferencias.
Mdulo 3: RECLUTAMIENTO. SELECCIN DE RECURSOS HUMANOS
3.1 La provisin de recursos humanos. Naturaleza del reclutamiento.
3.2 Proceso de reclutamiento. Solicitud de empleo
3.3 Seleccin de Personal
Mdulo 4: DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
4.1 La Induccin y su relacin con el puesto de trabajo y la Cultura de la
organizacin.
4.2 La socializacin interna.
4.3 Entrenamiento y Formacin en el puesto de trabajo
4.4 Capacitacin y Desarrollo. Diagnstico. Planifcacin de la capacitacin y
desarrollo gerencial
4.5 Evaluacin de Potencial y Evaluacin de Desempeo.
4.6 Planifcacin de Carrera
4.7 Administracin de programas de ascenso y promocin interna.
4.8 Las entrevistas de desvinculacin
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9
Esquema conceptual de la asignatura
UNIDAD I
Los fundamentos
de la Administracion
de Recursos Humanos
UNIDAD III
Incorporacin de la
fuerza laboral
UNIDAD IV
Desarrollo
de Recursos Humanos
Administracin
de Recursos
Humanos
UNIDAD II
Planificacin
Herramientas bsicas
de Gestin
Retroalimentacin
Retroalimentacin Retroalimentacin
Retroalimentacin
Bibliografa
Administracin de Personal y Recursos Humanos. Quinta edicinRetroali-
mentacin. William B. Werther, Jr. Ph. D; University of Miami; Keith Davis, Ph.
D:. Arizona State University. Editotial McGRAW-HILL.
Evaluacin y acreditacin de la asignatura
Para la evaluacin del aprendizaje y acreditacin de la asignatura se consi-
deran los siguientes tems:
a) Nota de preclase: esta nota resulta de las califcaciones que realiza el Tutor
Virtual sobre los Trabajos Prcticos individuales realizados por los alumnos.
b) Nota de parciales: que se administran en oportunidad de las clases
satelitales. La sumatoria de las califcaciones de las notas de parciales dar
el puntaje sobre el cual se valorar la nota obtenida por Exmenes parciales
individuales.
c) Examen Final: en funcin de la asistencia al Centro de Apoyo Distante
y de las califcaciones resultantes de la nota de preciase y las notas de
parciales, se establece que los alumnos de condicin Regular Preferente y
Regular debern realizar exmenes fnales de materia (de 30 y 50 preguntas
respectivamente), quedando promovido y eximido de examen fnal aquel
10
11
Asistencia a
Clases
Nota de
preclase
Nota de
parciales
Examen fnal
Alumno
promovido
75% 6 + 6 + No rinde examen fnal
Alumno Regular
Preferente
75% 4 y 5 4 y 5
Rinde examen fnal de
30 preguntas
Alumno Regular - 4 + -
Rinde examen fnal de
50 preguntas
alumno en cuyo desempeo se haya comprobado tanto la asistencia a
clases como un rendimiento superior a nota seis en las instancias de
evaluacin.
10
11
MDULO 1
La Administracin de
Recursos Humanos
13
Administracin de Recursos Humanos EDUCACIN DISTRIBUIDA
13
LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
Introduccin
En este Mdulo Ud. se ir adentrando a la materia de una manera gradual,
entendiendo el microsistema de los Recursos Humanos.
A continuacin exponemos el esqueleto del mismo:
Elementos esenciales de los recursos humanos
El principal desafo
Organizacin de un departamento de recursos humanos
Modelo para la administracin de recursos humanos
Administracin reactiva y administracin proactiva de recursos humanos
Aspectos clave de la administracin de recursos
Desafos del entorno
Elementos histricos
Desafos externos
Desafos corporativos
Desafos profesionales
Perspectivas de la administracin de los recursos humanos
Desafos internacionales
Estructuras fundamentales y desafos internacionales
Preparacin y seleccin internacional
Desarrollo y ubicacin
Compensacin y proteccin
Relaciones con el personal y evaluacin
Objetivos especfcos
Analizar los objetivos de la administracin de los recursos humanos.
Diagramar las relaciones entre puestos y funciones bsicas de la
administracin de los recursos humanos.
Describir las principales actividades de la administracin de los recursos
humanos.
Visualizar los desafos que surgen de la creciente globalizacin de la
economa.
Reconocer y analizar los desafos externos que modifcan la calidad de la
fuerza de trabajo en la actualidad.
Comprender la relacin que existe entre estrategia corporativa y prcticas
y polticas de administracin de los recursos humanos.
Identifcar las razones que hacen que las actividades de recursos humanos
sean vitales para las corporaciones internacionales.
Analizar crticamente la manera en que la diversifcacin de la fuerza de
trabajo contribuye a la globalizacin de la economa mundial.
14
15
Esquema conceptual del mdulo
Desarrollo de los contenidos
FUNDAMENTOS Y DESAFOS
1. Elementos esenciales de los recursos humanos
Abordaje del Captulo 1 del libro bsico.
El trmino recursos humanos se refere a las personas que componen
una organizacin. Cuando los gerentes o personas realizan actividades de re-
cursos humanos como parte de sus responsabilidades y tareas, lo que buscan
es facilitar las aportaciones que las personas efectan al objetivo comn de
alcanzar las metas de la organizacin a la que pertenecen.
La importancia de las actividades de recursos humanos se hace evidente
cuando se toma conciencia de que los seres humanos constituyen el elemento
comn a toda la organizacin.
Aunque las actividades de recursos humanos contribuyen al xito de una
organizacin en diversas maneras, estas actividades deben adecuarse a las
estrategias fundamentales de la compaa. En el comienzo del siglo XXI, el gran
compromiso del administrador de recursos humanos latinoamericano radica en
efectuar la aportacin profesional que exige nuestra poca.
El principal desafo
El principal desaf de los administradores de recursos humanos es lograr el
mejoramiento de las organizaciones de que formamos parte, hacindolas mas
efcientes y efcaces.
Las organizaciones mejoran mediante el uso ms efcaz y efciente de
Cules son los
elementos bsicos
para la gestin?
Administracin
de Recursos
Humanos
Entender la necesidad
de adaptacin al
macrosistema
Los desafos en
un mundo globalizado
14
15
todos sus recursos, en especial el humano. Un uso ms efcaz de sus recursos
signifca producir bienes y servicios aceptables para la sociedad. Un uso ms
efciente implica que la organizacin debe utilizar solo la cantidad mnima de
recursos necesarios para la produccin de sus bienes y servicios. La suma de
estos dos factores conduce a mejores niveles de productividad.
La productividad es la relacin que existe entre los productos que genera
la organizacin (bienes y servicios) y los que requiere para su funcionamiento:
personal, capital, materia prima y energa.
La misma se incrementa a medida que la organizacin encuentra nuevas
maneras de utilizar menos recursos para alcanzar sus resultados. La existencia
de mejores niveles de utilidad permite que una organizacin mejore sus niveles
de compensacin, de prestaciones y de condiciones laborales.
Cual es el resultado?
Mejor calidad del entorno laboral para los empleados, quienes a su vez se
encontrarn mejor motivados para lograr nuevos incrementos en la productivi-
dad.
Propsito de la administracin de los recursos humanos
El propsito de la administracin de recursos humanos es mejorar las
contribuciones productivas del personal a la organizacin, de manera que sean
responsables desde un punto de vista estratgico, tico y social.
Los recursos humanos determinan el grado de xito de la organizacin.
Puesto en trminos sencillos, el departamento de recursos humanos existe
para apoyar a la directiva y al personal en la tarea de lograr sus objetivos.
Objetivos de la administracin de los recursos humanos
Los objetivos de la administracin de los recursos humanos no solo refejan
los propsitos e intenciones de la cpula administrativa, sino que tambin
deben tener en cuenta los desafos que surgen de la organizacin, del departa-
mento de personal mismo y de las personas participantes en el proceso. Estos
desafos, que constituyen las bases sobre las que se apoya la presente obra,
pueden clasifcarse en cuatro reas fundamentales:
Objetivos corporativos. La funcin del departamento consiste en contribuir
al xito de los supervisores y gerentes. La administracin de los recursos
humanos no es un fn en s mismo, es slo una manera de apoyar la labor
de los dirigentes de la organizacin.
Objetivos funcionales. Cuando la administracin del personal no se adecua
a las necesidades de la organizacin se desperdician recursos de todo
tipo.
Objetivos sociales. Cuando las organizaciones no utilizan sus recursos para
el benefcio de la sociedad dentro de un marco tico, pueden verse afectadas
por restricciones. Mas an actualmente las tendencias en Responsabilidad
Social Empresaria hablan de un ganar-ganar en las relaciones Empresa-
Medio Ambiente.
Objetivos personales. El departamento de recursos humanos reconoce que
cada una de sus funciones es apoyar las aspiraciones de quienes componen
la empresa, siendo crucial entender las limitaciones que se puede tener
como empresa a la hora de satisfacer las necesidades de personal.
16
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Actividades de administracin de recursos humanos
El departamento de recursos humanos ayuda a los gerentes de la compaa
a obtener, desarrollar, utilizar, evaluar, mantener y retener el nmero adecuado de
personas con las caractersticas necesarias.
Cuales son las actividades fundamentales?
Las actividades de la administracin de recursos humanos consisten en accio-
nes que se llevan a cabo para proporcionar una fuerza de trabajo adecuada y para
mantenerla.
Planeacin de los recursos humanos: conforme una organizacin crece,
se realizan diversas acciones para determinar sus necesidades de recursos
humanos a futuro
Reclutamiento: para contar con solicitantes de empleo que contribuyan a
resolver las necesidades futuras de personal.
Seleccin de personal: se escoge a las personas que cubre las necesidades
que la planeacin de los recursos humanos determin.
Orientacin y capacitacin: para que puedan desempearse con efectividad.
Ubicacin: a medida que las necesidades cambian, se llevan a cabo
actividades que incluyen posibilidades de transferencia, promocin,
reduccin de nivel y separaciones.
Desarrollo: los integrantes de la organizacin adquieren nuevos conocimientos
y habilidades, lo que garantiza que continuarn siendo de utilidad para la
organizacin y al mismo tiempo irn alcanzando sus propias metas personales
de progreso.
Evaluacin: permite estimar la forma en que cada persona cumple con sus
responsabilidades e indica tambin si las actividades de recursos humanos
se efectuaron de manera adecuada, siendo tambin el principal sistema de
informacin para futuras capacitaciones.
Compensacin: en forma de sueldos y salarios, incentivos y prestaciones
como vacaciones, plizas de seguros, benefcios extras, bonus etc.
Relaciones industriales: relaciones del personal con la organizacin.
Relaciones obrero-patronales o sindicales: relaciones de equilibrio mutuo
entre los benefcios de la empresa y del personal que la compone.
Retroalimentacin: realizar una evaluacin de sus actividades que permite
retroalimentar las acciones que realizan.
Delegacin de funciones: el proceso de hacer que otras personas participen
en la tarea. No reduce la responsabilidad a un gerente, slo le permite compartir
su responsabilidad y puede aplicar a todos los niveles.
Responsabilidad de las actividades de recursos humanos
La responsabilidad de administrar de manera efciente los recursos huma-
nos corresponde al gerente de cada uno de los departamentos o unidades de la
empresa. Si los gerentes de una organizacin no aceptan esta responsabilidad,
en el mejor de los casos solo se tendr un xito parcial o sencillamente no se
llevarn a cabo.
El proceso de hacer que otras personas participen en la labor recibe el
nombre de delegacin de funciones.
Organizacin de un departamento de Recursos Humanos
El tamao de los distintos departamentos vara y en gran medida depende
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de las dimensiones de la organizacin. Un estudio documenta que una tasa
promedio de un empleado de recursos humanos es uno por cada 100 personas
en la organizacin.
En promedio, el presupuesto del departamento de personal equivale al 1%
de los gastos operativos de la compaa.
Funcin de servicio de un departamento de recursos humanos
Existen para ayudar y prestar servicios a la organizacin, a sus dirigentes,
a sus gerentes y a sus empleados. Como integrantes de un departamento de
servicio, los gerentes de recursos humanos no tienen autoridad de dirigir otros
departamentos. Ejercen autoridad corporativa, que es la facultad de asesorar,
no de dirigir, a otros gerentes. La autoridad lineal es la facultad de dirigir las ope-
raciones de los departamentos que manufacturan o distribuyen los productos
o servicios de una organizacin. Las personas que ejercen la autoridad lineal re-
ciben el ttulo de gerentes operativos. Toman decisiones respecto a produccin,
desempeo y personal. Determinan las promociones.
Cuando el departamento de personal recibe autoridad funcional, su funcin
deja de ser de asesora y se convierte en autoridad operativa. Las decisiones
que pueda tomar siempre estarn supeditadas a la aprobacin de la direccin.
La existencia de formas paralelas de autoridad corporativa y lineal conduce
a una responsabilidad dual de la administracin de recursos humanos de la
organizacin.
Modelo para la administracin de recursos humanos
Cuando diversas actividades o entidades estn relacionadas entre s forman
un sistema. Todo sistema consta de dos o ms partes, que interactan entre s,
pero que poseen lmites claros y precisos. Por ejemplo, una organizacin est
compuesta por divisiones, reas, departamentos, etc.
Cada actividad de recursos humanos constituye un subsistema, que se
relaciona de manera directa con las dems actividades.
Un modelo de sistema describe la actividad de la administracin de los re-
cursos humanos en trminos de requerir insumos, transformarlos y convertirlos
en productos.
La concepcin de la actividad de la administracin en trminos de sistemas
es, en primer lugar, conocer las fronteras del sistema: el punto donde inicia el
ambiente externo. El ambiente o entorno constituye un elemento importante
porque la mayor parte de los sistemas son abiertos. Un sistema abierto es el
que puede ser afectado por el ambiente o entorno en el que opera. Las orga-
nizaciones y las personas son infuidas por el entorno en el que operan y por
lo tanto son sistemas abiertos. El departamento de recursos humanos es un
sistema abierto porque muchos elementos de la sociedad infuyen sobre l.
Funciones de los principales subsistemas de la administracin de
recursos humanos:
1. Fundamentos y desafos
El desafo bsico es contribuir a que la organizacin mejore su efcacia y su
efciencia de manera tica y socialmente responsable.
2. Preparacin y seleccin
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La administracin de recursos humanos requiere una adecuada base de
informacin para ser efciente.
Para contar con un sistema de informacin sobre recursos humanos el ad-
ministrador de personal adquiere informacin sobre cada puesto de la empresa,
as como de las necesidades a futuro en trminos de personal.
3. Desarrollo y evaluacin
Una vez que son contratados, los nuevos empleados reciben la capacita-
cin necesaria para ser productivos y en consecuencia el empleado aumenta
su empleabilidad al adquirir conocimientos que antes no posea. Para evaluar
el desempeo se llevan a acabo evaluaciones peridicas. Por medio de estas
evaluaciones la empresa proporciona a los trabajadores retroalimentacin sobre
su desempeo y ayuda a los gerentes operativos a identifcar qu es necesario
corregir.
4. Compensacin y proteccin
Elemento esencial para mantener y motivar la fuerza de trabajo, sobre todo
entendiendo que todas las relaciones laborales se realizan con un fn econmi-
co.
La compensacin no solo debe ser concebida como monetaria, hay otros
elementos como calidad de vida y estabilidad que tambin deben ser conside-
rados a la hora de armar un paquete de compensaciones.
5. Relacin entre el personal y evaluacin
Para mantener una fuerza de trabajo efectiva se requiere motivacin, y el
departamento de recursos humanos es en parte responsable de garantizar la
satisfaccin del personal con su trabajo.
Para mejorar la productividad de la empresa y mantener los niveles de
satisfaccin se emplean mecanismos de comunicacin, que mantienen infor-
mados a los distintos integrantes de la organizacin.
El departamento de recursos humanos necesita evaluar sus xitos y
aprender a identifcar sus errores. Por esta razn, se someten a auditorias o
evaluaciones de desempeo peridicas, generalmente entre 6 meses o un
ao para determinar su desempeo e identifcar mejores formas de servir a la
organizacin.
Administracin reactiva y administracin proactiva de recursos humanos
La administracin reactiva de los recursos humanos ocurre cuando las
decisiones se toman para resolver problemas de personal. La administracin
proactiva se lleva a cabo cuando los problemas se anticipan y se toman accio-
nes correctivas antes de que aquellos surjan.
2. Desafos del entorno
Abordaje del Captulo 2 del texto bsico.
Para que los gerentes de recursos humanos respondan de manera proac-
tiva a los desafos que enfrentan es necesario que estn conscientes de las
caractersticas del ambiente o entorno en el que operan.
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Dos de los principales desafos del entorno de la administracin de recursos
humanos son a escala internacional y las relaciones que la empresa debe man-
tener con el sector ofcial de cada pas.
Otra fuente de desafos est constituida por las disposiciones legales
de cada pas que debe cumplir una empresa en lo referente a sus recursos
humanos.
Elementos histricos
Desde un anlisis histrico, los primeros desafos se originaron durante la
revolucin industrial, la cual condujo a la realizacin de estudios cientfcos del
trabajo y los trabajadores. Conforme aument la complejidad de las labores, se
increment la necesidad de contar con especialistas en la administracin de
recursos humanos. Los primeros departamentos de personal surgieron en el
contexto de la Primera Guerra Mundial y permitieron responder a las demandas
de la contienda.
A fnales del siglo XIX diversas compaas latinoamericanas empezaron
a establecer los departamentos de bienestar que constituyen el antecesor
directo de las actuales reas de personal o recursos humanos.
En la actualidad las reas de recursos humanos tienen la responsabilidad
de enfrentar los desafos internos y externos que afectan a la organizacin y las
personas que la integran.
Desafos externos
Los desafos de carcter externo se originan en factores como los cambios
tecnolgicos, econmicos y culturales, y los generados por el sector pblico.
Cada unos de estos factores infuye en la forma en que la organizacin alcanza
sus objetivos.
Con frecuencia la organizacin y su departamento de personal ejercen
mnimo control sobre su entorno exterior. Estos desafos modelan la forma en
que la organizacin opera y por esta razn infuyen sobre el departamento de
personal.
Los cambios del entorno exterior ocurren a distintos niveles y a diferente
velocidad. Los profesionales enfrentan estos cambios mediante un continuo
estudio del entorno en que opera su organizacin y la adopcin de medidas
pro-activas para enfrentarlos.
Se establecen como pasos a seguir los siguientes:
1. Permanente estudio del entorno. Los especialistas deben mantenerse
informados mediante su afliacin a asociaciones profesionales, su
asistencia a seminarios y conferencias y la lectura.
2. Evaluacin del efecto del cambio. Cuando adquieren la informacin, los
profesionales se formulan la pregunta: Qu efecto tiene esta informacin
sobre mi organizacin? El trabajo consiste en evaluar la relevancia a futuro
de los fenmenos que hoy se empiezan a experimentar.
3. Adopcin de medidas pro-activas. Tras valuar los cambios se desarrollan
medidas especfcas para que contribuyan a que la organizacin alcance sus
metas.
4. Obtencin de retroalimentacin u anlisis de los datos. Los resultados
de las actividades pro-activas de la administracin de personal se evalan
20
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para determinar si los resultados deseados estn logrndose de manera
efectiva.
Todos stos son desafos para la empresa en general
Desafos externos
a) Diversidad de la fuerza de trabajo
En la sociedad latinoamericana tradicional, los hombres llevaban a cabo las
labores importantes en la inmensa mayora de las organizaciones. En el campo
del trabajo, la mujer quedaba relegada a funciones de apoyo, como el trabajo
secretarial, y era poco frecuente encontrar graduadas universitarias dirigiendo
departamentos grandes de compaas importantes.
En la actualidad, la inmensa mayora de los pases ha adoptado legislaciones
que establecen igual compensacin por igual labor.
Otra modifcacin importante en la composicin de las fuerzas laborales de
nuestros pases es el nivel de creciente inmigracin interna (una persona decide
establecerse en un lugar distinto al de su nacimiento, dentro de su propio pas)
y externa que experimentan nuestras sociedades.
b) Nuevos factores demogrfcos
Entre otros, cantidad de habitantes de un pas que nacen y mueren.
Los factores relevantes son:
Reduccin progresiva del ndice de natalidad
Incremento acelerado del nivel educativo
Mejora en las expectativas de vida e indicadores generales de salud
Sus efectos son muy importantes para el administrador de recursos hu-
manos. Por ejemplo, la disminucin en el ndice de natalidad tiene el efecto de
limitar la oferta de trabajo. Tambin en el rea demogrfca, el administrador
necesita tener en cuenta la migracin internacional.
c) Cambios econmicos
En especial, cuando las condiciones econmicas son adversas, las
compaas - y el personal que las integra- se esfuerzan por encontrar nuevas
respuestas a los desafos.
d) Cambios culturales
Las actitudes culturales de una sociedad pueden constituir elementos de la
mayor importancia para el desempeo de una organizacin. Por ejemplo, la ac-
titud bsica del pblico ha variado en los ltimos aos respecto a la profesional
joven. Tiene que ver con las culturas y las subculturas.
e) Cambios tecnolgicos
La tecnologa ejerce profundos efectos en la administracin de personal.
Hoy en da la tecnologa y la demanda de personal califcado hace que las em-
presas que requieren estos servicios se dispersen a lo largo y ancho del planeta
para satisfacer la demanda de recursos.
f) Cambios gubernamentales
El gobierno de cada pas y las autoridades de distintos niveles y organismos
20
21
establecen normas, dictan parmetros y en general tienden a infuir de manera
directa en la relacin de la empresa con su personal (sector ofcial).
Desafos corporativos
Adems de los desafos externos a que debe hacer frente, la organizacin
tambin tiene que resolver los desafos internos. stos derivan de que por
lo general las organizaciones se plantean mltiples objetivos que no siempre
armonizan entre s. Los objetivos de ventas, de servicios pueden estar en
conficto con los de personal. Es importante tener en mente que el objetivo
fundamental de las organizaciones no siempre coincide con los objetivos de
un sector especfco. Esta realidad conduce a la necesidad de identifcar los
desafos de carcter interno y alinear los mismos.
Los desafos de carcter interno surgen de factores como los sindicatos.
Cuando una organizacin tiene un sindicato activo, la capacidad y habilidad para
conducir las negociaciones obrero-patronales asumen importancia vital.
a) Existencia de Sindicatos
Tanto los sindicatos como las organizaciones gremiales constituyen un
desaf cuando operan dentro de una organizacin y un desaf potencial en las
organizaciones no sindicalizadas.
b) Sistemas de informacin
Un departamento de recursos humanos debe obtener y mantener una base
de datos efciente. La necesidad de tener informacin actualizada y confable y
la manera ptima de poner en prctica las polticas de personal dependen de los
objetivos generales que se haya trazado la organizacin.
Desafos profesionales
La profesionalizacin del rea de administracin de los recursos humanos
es probablemente uno de los retos mas signifcativos que enfrenta el recin
graduado.
El diploma universitario y otros certifcados similares constituyen una
prueba tangible de que la persona tiene el derecho a trabajar en determinado
campo, porque cumple con los requisitos necesarios, pero cada vez es ms
importante el papel de la capacitacin continua por el avance vertiginoso de los
conocimientos.
Perspectivas de la administracin de recursos humanos
En sntesis, el objetivo de la actividad profesional del administrador de
RH es el logro de las metas de la organizacin con un mximo de efcacia en
un marco de acciones responsables y ticas. Existe para ayudar a los dems
integrantes de la organizacin. Los gerentes de recursos humanos no tienen
como tarea fundamental dirigir la empresa, sino apoyar y asesorar. Este campo
profesional es tan complejo que en la actualidad llev a un aumento de la
autoridad ejecutiva de los directores de personal.
Para ser efectiva, la tarea de los especialistas de RH debe tomar en cuenta
las reas clave de cada nivel gerencial y trabajar con cada una de ellas dentro de
un marco de responsabilidades claramente defnidas.
Se espera que el departamento de personal enfrente con xito a los desa-
fos. La adopcin de medidas pro-activas, con un cuidadoso sistema de obten-
22
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cin de datos y retroalimentacin, constituye el pilar cobre el cual descansan la
mayora de los departamentos de recursos humanos.
3. Desafos internacionales
La administracin de recursos humanos de una corporacin internacional
implica toda una serie de nuevos desafos para el profesional del rea. Al mismo
tiempo, la habilidad de hacer frente a estos desafos constituye un campo rico
en oportunidades para la persona capaz de enfrentarlos con xito. Al ayudar
a las personas ms califcadas de la organizacin a llevar a cabo la estrategia
corporativa en una escala global, el departamento de recursos humanos puede
constituirse en un elemento clave del xito de la corporacin.
Para que el departamento ofrezca aportaciones positivas debe participar
en el proceso de transformacin que experimenta toda compaa que ingresa
a la arena internacional; de una operacin meramente nacional, pasa a una
operacin con miras y objetivos que necesariamente tienen que ser mucho
ms amplios. Esta evolucin requiere que los integrantes del departamento
estn conscientes de las caractersticas de las transferencias internacionales
del personal, as como de los aspectos que derivan de reintegrar al personal
que se encuentra en el exterior a su lugar de origen. La evolucin de la empresa
hacia el campo internacional requiere tambin volver a plantear las estructuras
y actividades de todo el departamento de recursos humanos.
El proceso de internacionalizacin afecta casi todas las actividades del
departamento de personal. En estos casos, contar con planes de cobertura de
puestos es de crucial importancia, as como las decisiones sobre polticas de la
compaa respecto a la contratacin de personas de diversa nacionalidad.
La planeacin y seleccin del personal constituyen un elemento vital en el
rea de la administracin internacional de los recursos humanos. La contrata-
cin de personal local crea vnculos con la comunidad y por lo comn asegura
menores posibilidades de conficto, pero no garantiza que se sigan estrictamen-
te los lineamientos corporativos.
Despus de seleccionar a un candidato es necesario orientarlo, ayudarlo a
lograr un alto nivel de desarrollo para que pueda desempear nuevas responsa-
bilidades y evaluarlo.
En el campo internacional aspectos como la orientacin, la capacitacin y
el desarrollo se hacen mucho ms complejos. El xito de la persona transferida
depende en gran medida de la ubicacin y el desarrollo adecuados.
Los aspectos de compensacin tambin se hacen ms complejos. A me-
nudo, el departamento de personal deber preparar paquetes individuales de
compensacin, que en algunos casos pueden incluir prestaciones adicionales
o diferentes a las que se conceden a las personas que trabajan en la cede
corporativa central.
La compensacin y la proteccin internacional van ms all del pago de
un salario y las prestaciones que determine la ley del pas donde trabaje el
empleado. Por lo general, la compensacin del empleado debe incrementarse
considerablemente por varias razones: los gastos adicionales en que incurre el
empleado, el nivel de mayor responsabilidad que ahora le corresponde y el nivel
mas alto de responsabilidades fscales que debe cumplir porque la legislacin
de muchos pases determina que un emigrante que mantiene su residencia
legal en su pas de origen debe pagar impuestos en los dos pases.
22
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El departamento debe evaluar la efectividad de sus actividades internacio-
nales para mejorar su propio desempeo y garantizar un clima efectivo de co-
municacin con el personal. El departamento deber participar frecuentemente
en la solucin de problemas diversos que surgen en al mbito internacional. EL
creciente proceso de internacionalizacin que se experimenta en toda Amrica
Latina contribuye a la diversidad de la fuerza laboral de la organizacin y requiere
que los administradores de recursos humanos estn conscientes de las impor-
tantes consecuencias que este proceso tendr en toda la organizacin.
En resumen el mbito internacional tiene repercusiones muy complejas
sobre toda la organizacin. A medida que la gerencia ampla sus horizontes, las
perspectivas de la administracin de personal cambian y se hacen mas globa-
les. Las estrategias y polticas corporativas se enriquecen sustancialmente con
el aporte de las diversas culturas que interactan dentro de ella.
Resumen del Mdulo:
En este primer mdulo hemos aprendido cual es la funcin o principal
desafo que tiene la funcin de administracin de recursos humanos dentro
de una organizacin, entendiendo que tiene que cubrir un rol de soporte de las
actividades centrales de la compaa y obviamente deben estar alineadas con
su estrategia.
Hemos descrito brevemente las principales actividades de un departamen-
to de recursos humanos, y aclaramos que a pesar de diferencias en estructura
o cantidad de personal con que se cuente la aplicacin de una estrategia de
recursos humanos esta siempre presente.
Evaluamos como se deben tener en cuenta al entorno a la hora de defnir
una estrategia de recursos humanos, siendo muchas veces estos factores los
que determinan la misma o al menos su viabilidad.
Por ltimo desarrollamos las caractersticas o desafos que enfrenta una
organizacin que se desarrolla a nivel internacional y los elementos bsicos a
tener en cuenta.
Auto-evaluacin
Indicar Verdadero o falso en cada enunciado
1. El principal desafo de los administradores de recursos humanos es lograr
el mejoramiento de las organizaciones de las cuales formamos parte,
hacindolas mas efcientes y efcaces. V o F
2. El fn de la administracin de recursos humanos es mejorar las
contribuciones productivas del personal a la organizacin, de manera que
sean responsables desde un punto de vista estratgico, tico y social. V o
F
3. Los objetivos de la administracin de los recursos humanos se clasifcan en
4 grupos: corporativos, sociales, personales y funcionales. V o F
4. La administracin pro-activa ocurre cuando las decisiones se toman para
resolver problemas de personal. V o F
5. Los desafos corporativos, son desafos internos V o F
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25
6. Despus de seleccionar a un candidato es necesario orientarlo V o F
Responder las siguientes preguntas:
1. Qu es la productividad?
2. En qu consisten las actividades?
3. Cul es la funcin del departamento de recursos humanos?
4. El departamento de recursos humanos es un sistema abierto? Explique
porqu.
5. Mencione los 5 aspectos clave de la administracin de recursos humanos.
6. Enuncie algunos desafos del entorno.
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Claves de Auto-evaluacin
Verdadero o falso:
1. V
2. F-propsito
3. V
4. F Se lleva a cabo cuando los problemas se anticipan y se toman acciones
correctivas antes de que aquellos surjan.
5. V
6. V
Respuestas a las preguntas:
1. La productividad es la relacin que existe entre los productos que genera la
organizacin (bienes y servicios) y los que requiere para su funcionamiento:
personal, capital, materia prima y energa.
2. Las actividades de la administracin de recursos humanos consisten en
acciones que se llevan a cabo para proporcionar una fuerza de trabajo
adecuada y para mantenerla.
3. Funcin de servicio
4. Porque muchos elementos de la sociedad infuyen sobre l.
5. El enfoque estratgico, de los recursos humanos, administrativo, sistema y
proactivo.
6. Diversidad de la fuerza de trabajo, nuevos factores demogrfcos, cambios
econmicos, culturales, tecnolgicos, etc.
27
27
MDULO 2
Planeacin de Recursos Humanos
29
Planeacin de Recursos Humanos EDUCACIN DISTRIBUIDA
29
PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS
Introduccin
En este Mdulo, el alumno conocer la importancia de la Planeacin de
los Recursos Humanos de una organizacin y su alineacin estratgica con los
objetivos de la misma.
As mismo dispondr de herramientas tericas para efectuar un anlisis y
descripcin de puestos, uno de los elementos clave de un departamento de
Recursos Humanos que apunte a la excelencia.
A continuacin exponemos el esqueleto de la unidad:
Planeacin de los recursos humanos
La demanda de recursos humanos
La oferta de recursos humanos
Puesta en prctica de los planes de recursos humanos
Anlisis y diseo de puestos
Informacin sobre anlisis de puestos: perspectiva general
Obtencin de informacin para el anlisis de puestos
Aplicaciones de la informacin sobre anlisis de puestos
El sistema de informacin sobre recursos humanos
Perspectiva general del diseo de puestos
Punto de equilibrio entre elementos conductuales y efciencia
Tcnicas para el rediseo de puestos
Objetivos especfcos
Analizar la relacin que existe entre planeacin estratgica y planeacin de
los recursos humanos.
Diferenciar los principales mtodos para la obtencin de informacin sobre
puestos.
Reconocer el contenido y los usos de una descripcin de puestos.
Identifcar los factores que caracterizan la demanda de recursos humanos
de una organizacin.
Analizar las desventajas de los mtodos que se utilizan para estimar la
demanda de los recursos humanos.
Recomendar soluciones para situaciones de exceso o carencia de
personal.
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Planeacin de Recursos Humanos EDUCACIN DISTRIBUIDA Organizacin, identidad e imagen
PREPARACIN Y SELECCIN
1. Planeacin de los Recursos Humanos
Abordaje del Captulo 5 del texto bsico
La planeacin de los recursos humanos requiere una considerable inversin
de tiempo, personal y presupuesto. En el caso de las empresas pequeas, la
utilidad que se obtiene de esa informacin probablemente no justifca la puesta
en marcha y operacin de un programa completo de recursos humanos, pero lo
que deben tener es la preocupacin por esos recursos.
Las empresas medianas y grandes utilizan cada vez ms esta planeacin
como forma de obtener mayor efectividad en el logro de sus metas. La pla-
neacin de recursos humanos por el departamento de personal constituye un
esfuerzo para conocer las necesidades actuales y futuras de la organizacin,
as como las fuentes actuales y futuras de nuevos empleados. Gracias a su
trabajo de previsin de los factores que infuyen en la demanda de recursos
humanos, los administradores de personal pueden establecer planes a corto y
largo plazo.
Nivel estratgico
Nivel estructural
Administracin
de Recursos
Humanos
La planeacin como
base de la gestin
Herramientas bsicas
para operativizar la
estrategia
C
o
h
e
r
e
n
c
i
a
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31
La demanda de recursos humanos
Anticipndose a determinado nivel de demanda de personal, los encar-
gados de los planes de recursos humanos tratan de calcular la disponibilidad
del personal actual para satisfacer y llenar las vacantes que es posible que se
presenten. Estos clculos se inician con un inventario de los recursos actuales
de personal para identifcar a continuacin el potencial de promocin.
Causas de la demanda
Los cambios que ocurren en el entorno en el que la organizacin existe y
funciona son de difcil prediccin a corto plazo.
Los factores de carcter social, incluso los de naturaleza poltica o legal,
son un poco ms fciles de predecir, pero sus simplifcaciones no siempre son
claras.
Los cambios tecnolgicos son muy difciles de predecir, pero con frecuencia
pueden alterar los planes de recursos humanos de manera radical.
Una organizacin responde a los cambios que percibe en su entorno toman-
do decisiones que alteran y modifcan sus planes estratgicos.
A corto plazo, los planifcadores pueden formular sus acciones mediante
presupuestos, que generalmente tienen validez de uno o dos aos. Las orga-
nizaciones refejan sus prioridades y objetivos en el campo de sus recursos
humanos mediante los incrementos o recortes de presupuesto.
Los estimados de ventas y produccin no son tan exactos como los pre-
supuestos, pero pueden constituir indicadores rpidos de los cambios a corto
plazo.
La demanda de recursos humanos tambin experimenta variaciones debido
a factores como jubilaciones, renuncias, embarazos, enfermedades, despidos,
muertes y licencias.
Tcnicas de deteccin de tendencias
Las tcnicas para la deteccin de tendencias en el campo de los recursos
humanos consisten en diversas prcticas que se orientan a determinar cuales
sern las futuras necesidades de personal.
Empleo de expertos: los pronsticos formulados por expertos en el rea
se basan en las opiniones que emite un grupo de personas ampliamente
familiarizadas con las necesidades de recursos humanos a futuro por parte
de la organizacin. En organizaciones de grandes dimensiones el mtodo
ms sencillo consiste en efectuar un muestreo de los gerentes que
constituyen la autoridad respecto a las necesidades de recursos humanos
de los departamentos.
Este muestreo puede consistir en un sondeo informal, un cuestionario o
una discusin sobre el tema, que utilice la tcnica de grupo nominal. En esta
dinmica se presenta a un grupo de gerentes un tema bsico. Cada uno de los
participantes procede a poner por escrito las respuestas que estime pertinen-
tes. Se discuten las sugerencias y se anotan las iniciativas que esta discusin
genera. Las ideas del grupo se clasifcan y se permite que cada integrante las
numere en orden de importancia, seleccionando las tres o cuatro ms impor-
tantes.
Un ejemplo es la Tcnica Delfos, la cual es una tcnica de sondeo de
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opiniones. En esta dinmica se solicitan estimados especfcos de un grupo de
expertos. Los planifcadores de recursos humanos actan como intermediarios,
resumen las respuestas obtenidas e informan a los expertos acerca de los resul-
tados. Se sondea a los expertos para conocer su opinin. El proceso se repite
hasta que el grupo empieza a concordar en determinados factores.
Proyeccin de tendencias: la tcnica ms rpida y sencilla es la de
proyectar las tendencias que han predominado hasta el momento. Los dos
mtodos ms sencillos son los de extrapolacin e indexacin.
a) Extrapolacin: la extrapolacin requiere prolongar las tendencias de
cambio del pasado a fases futuras.
b) Indexacin: la indexacin es un mtodo til para estimar las necesidades
futuras, mediante el cual se establece una comparacin entre el incremento
en los niveles de empleo con un ndice determinado, como la relacin entre
el nmero de trabajadores de los departamentos de produccin y las cifras
de ventas de la compaa.
La oferta de recursos humanos
Una vez que se consigue proyectar la demanda futura de recursos huma-
nos, el siguiente paso en el proceso consiste en llenar las vacantes que se
programaron.
El dfcit de personal se resuelve recurriendo al mercado externo de trabajo.
El exceso de oferta se reduce mediante la congelacin de las contrataciones
externas y el proceso normal de abandono de la organizacin.
Hay dos fuentes de suministro de personal para toda organizacin: la
interna y la externa.
Evaluacin de la oferta interna
Una evaluacin de la oferta interna se compone de la actual fuerza de trabajo.
Los planifcadores llevan a cabo una auditoria para enterarse a fondo del potencial
de los trabajadores actuales. Esta informacin les permite estimar de manera
tentativa las vacantes que pueden llenarse con la fuerza de trabajo actual. Estos
cambios tentativos se consignas en cuadros de reemplazo potencial.
Al conocer ms a fondo el potencial del personal actual, el departamento
puede planifcar el reclutamiento, la capacitacin y la planifcacin de las carre-
ras profesionales de manera ms efectiva. Este conocimiento puede incluso
ayudar al departamento de recursos humanos a identifcar personas con claro
potencial de desarrollo.
Los empleados pueden ser promovidos, transferidos o realizar las funcio-
nes de los puestos vacantes que se espera tener aunque sean de un nivel ms
bajo que el que ocupa.
Esto tambin surte un efecto motivador, ya que acompaa el crecimiento
individual, y lleva a las personas a superarse y desarrollar competencias que no
posean.
La tendencia es evaluar primero la oferta interna y luego recurrir a la externa
en el caso de no contar con el recurso requerido.
Evaluacin de la oferta externa
En algunos casos la organizacin no cuenta con la persona adecuada para
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sustituir a un empleado que recibe una promocin o que abandona la empresa
por cualquier razn. Tambin en el caso de los puestos de nivel inicial o bsico
es necesario recurrir a fuentes externas de provisin de recursos humanos.
La tendencia en general de las organizaciones actuales es evaluar primero la
oferta interna y luego recurrir a la externa en el caso de no contar con el recurso
requerido.
Despus de evaluar la oferta y la demanda de recursos humanos es posible
que la empresa necesite proceder a algunos ajustes. Cuando la oferta interna
de empleo excede la demanda de la compaa, existe un exceso en la oferta
interna de recursos humanos. Si la oferta interna no puede llenar las vacantes
que se presentan en la organizacin, existe una situacin de insufciencia en la
oferta interna de recursos humanos.
El plan de recursos humanos de la empresa es un elemento fundamental
del sistema de informacin de recursos humanos de la organizacin.
2. Anlisis y diseo de puestos
El anlisis de puestos es el procedimiento por el cual se determinan los
deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas.
Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que ms tarde se
utilizarn
para desarrollar las descripciones y las especifcaciones del mismo.
La informacin que se obtiene del anlisis de puestos de trabajo de una or-
ganizacin constituye el fundamento para establecer un sistema de informacin
sobre recursos humanos. Los analistas se esmeran en la labor de obtener un
conocimiento profundo de las labores que se llevan a cabo en la organizacin. A
partir de esa informacin desarrollan cuestionarios de anlisis de puestos para
obtener datos especfcos sobre los trabajos disponibles, las caractersticas de
las personas que los realizan y los niveles necesarios de desempeo.
Informacin sobre anlisis de puestos: perspectiva general
La informacin acerca de los puestos y los requisitos para llenarlos se
consigue a travs de un proceso denominado anlisis de puestos, en el que
la informacin sobre diferentes trabajos se obtiene de manera sistemtica, se
evala y organiza. Generalmente estas labores son realizadas por especialistas
del departamento de recursos humanos que reciben el nombre de analistas de
puestos. Su labor consiste en obtener datos de toda la organizacin.
La informacin que se obtenga desempea una funcin de primera
importancia porque infuye en la mayor parte de las actividades de recursos
humanos.
Las principales actividades gerenciales vinculadas con la informacin sobre
anlisis de puestos son:
Compensar de manera equitativa a los empleados.
Ubicar al personal en puestos adecuados.
Determinar niveles realistas de desempeo.
Crear planes de capacitacin y desarrollo.
Identifcar los candidatos adecuados para las vacantes.
Planear las necesidades de capacitacin de recursos humanos.
Evaluar la manera en que los cambios del entorno afectan al personal.
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Eliminar requisitos y demandas innecesarios mediante la racionalizacin del
proceso.
Conocer y evaluar las necesidades reales de recursos humanos de la
empresa.
Obtencin de informacin para el anlisis de puestos
Antes de recopilar informacin sobre puestos especfcos, es necesario
informar a los empleados las razones que llevaron a la empresa a efectuar el
anlisis de puestos.
Otro importante paso preliminar es que el analista se familiarice con la
organizacin en s y con su entorno externo. Debe conocer a fondo el propsito,
la estrategia, la estructura, los insumos (personal, materia prima y procedimien-
tos) y los productos de la organizacin (objetos y servicios).
Cuando el analista posee un grado adecuado de conocimiento del entorno y
los empleados comprenden el objetivo de la labor de obtener informacin para
el anlisis de puestos, el analista:
Identifca los puestos que es necesario analizar.
Elabora un cuestionario para el anlisis del puesto: desarrollo del
cuestionario en los cuales suelen formularse las siguientes preguntas: nivel
e identifcacin, deberes y responsabilidades, caractersticas individuales y
condiciones de trabajo y niveles de desempeo.
Obtiene informacin para el anlisis del puesto: entrevistas, grupo de
expertos, cuestionario por correo, bitcora de empleados, observacin y
combinaciones (entrevista y observacin).
La informacin obtenida mediante el anlisis de puestos, se puede obtener
a travs de entrevistas, comits de expertos, cuestionarios, bitcoras de los
empleados, observacin directa o una combinacin de estas tcnicas. Una vez
recopilados, estos datos permiten la elaboracin de materiales de importancia
esencial, como son las descripciones de puesto, las especifcaciones de pues-
tos y los parmetros de desempeo.
Aplicaciones de la informacin sobre anlisis de puestos. Descripcin
de puestos
Una descripcin de puesto es una explicacin escrita de las responsabilida-
des, las condiciones de trabajo y otros aspectos de un puesto determinado.
Todas las descripciones de puesto deben seguir el mismo formato, pero la
forma y el contenido varan de una a otra compaa.
Elementos bsicos de una descripcin de puestos:
Cdigo: indica al observador el departamento al que pertenece, si est
sindicalizado o no y el nmero de personas que desempean la misma
labor.
Fecha: para determinar cundo se actualiz la descripcin por ltima vez.
Identifcacin de la persona que describi el puesto: informacin de utilidad
para que el departamento de personal verifque la calidad del desempeo
del trabajador y pueda proporcionar retroalimentacin a sus anlisis.
Resumen del puesto y sus responsabilidades
Despus de la seccin de identifcacin del puesto, la siguiente parte es un
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resumen, que consiste en una descripcin concisa del puesto de trabajo. En ella
se especifca qu es el puesto, cmo se lleva a cabo, porqu y para qu.
Condiciones de trabajo. Esta parte del cuestionario describe las
circunstancias y las condiciones en que se desempea la labor. Por ejemplo,
la posibilidad de trabajar en condiciones de un horario variable, la necesidad
de realizar viajes imprevistos, etc.
Aprobaciones. El grado de precisin y confabilidad de una descripcin
de puesto es un elemento fundamental, por lo que es frecuente que el
documento fnal lleve la aprobacin de las personas que participaron en su
elaboracin.
Especifcaciones del puesto
Hay una diferencia sutil pero importante entre una descripcin de puesto y
una especifcacin del puesto.
La especifcacin de puesto hace hincapi en las demandas que la labor
implica para la persona que la efecta; es un inventario de las caractersticas hu-
manas que debe poseer el individuo que desempear la labor. Estos requisitos
incluyen: educacin formal, experiencia, capacitacin y habilidad para enfrentar
determinadas demandas de carcter fsico o mental.
Los anlisis de puesto tienen una aplicacin adicional: permiten formular
niveles de desempeo en el puesto. Estos niveles de desempeo tienen dos
objetivos. En primer lugar, se constituyen en objetivos de desempeo a los que
aspiran los trabajadores y de cuyo logro pueden derivar una legtima satisfac-
cin.
En segundo lugar, los niveles de desempeo conforman un parmetro que
permite medir el grado en que estn logrndose las metas para las que se es-
tableci la labor. Todos los sistemas de control poseen 4 caractersticas: tienen
parmetros, efectan mediciones, requieren de correcciones y proporcionan
retroalimentacin.
Los niveles de desempeo en el puesto se determinan con base en la infor-
macin obtenida mediante el anlisis de puestos y a partir de ese momento se
mide el desempeo real logrado en la labor diaria.
Las descripciones de puesto, las especifcaciones del mismo y los niveles
de desempeo integran el sistema de informacin sobre recursos humanos.
Esta informacin se complementa y enriquece mediante planes de recursos
humanos, informacin suministrada por los solicitantes de empleo, resultados
de desempeo, cifras de compensacin y muchas otras fuentes de datos
esenciales.
Este cmulo de informacin requiere tratamiento y anlisis constante para
garantizar que las dediciones que se basan en l sean adecuadas.
La informacin derivada del anlisis del puesto es fundamental porque
ayuda a los especialistas de recursos humanos a saber qu deberes y respon-
sabilidades se asocian con cada puesto de trabajo. Esta informacin se utiliza
cuando los especialistas de recursos humanos llevan a cabo actividades como el
diseo de puestos, el reclutamiento y la seleccin del personal. Los puestos de
trabajo constituyen el vnculo esencial entre las organizaciones y sus recursos
humanos. Los logros acumulados de los distintos puestos de trabajo permiten a
la organizacin la consecucin de sus objetivos. De manera similar, cada puesto
de trabajo no solo representa una fuente de ingresos para los trabajadores, sino
tambin un medio de satisfacer sus necesidades. Para que la organizacin y
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sus integrantes se benefcien de estos factores es necesario que los puestos
proporcionen un alto nivel de vida laboral.
Los aspectos ticos y legales de una informacin que se incluir en una
base de datos sobre el personal de una compaa son complejos y varan de
uno a otro pas. La tendencia se dirige a concentrarse de manera exclusiva en
aspectos directamente relacionados con el trabajo y el desempeo y a excluir
todos los que no sean relevantes de modo inmediato.
Al margen de si la informacin sobre el puesto se mantiene en forma de
registros impresos o electrnicos, los departamentos de recursos humanos
cuentan con informacin de anlisis de puestos que considera la existencia
de familia de puestos. Una familia de puestos es un grupo de empleos ntima-
mente relacionados en trminos de deberes y responsabilidades, actividades y
elementos de la labor. Por ejemplo, los puestos de secretaria, mecangrafa y
asistente de ofcina conforman una familia de puestos. Determinar la existencia
de estas similitudes permite al departamento de recursos humanos facilitar las
transferencias de puestos, la capacitacin, la asesora profesional, la compensa-
cin y varios aspectos adicionales.
Perspectiva general del diseo de puestos
El diseo de cada puesto debe refejar las expectativas organizativas,
ambientales y conductuales. La productividad y el nivel de satisfaccin de cada
empleado constituyen una fuente de informacin respecto a la manera en que
se dise el puesto. Un empleo mal diseado conduce a una productividad dis-
minuida, a cambios constantes en el personal, ausentismo, quejas, renuncias,
etc.
1. Elementos organizativos
Los elementos organizativos de un puesto se referen a su efciencia. El
principio fue formulado por primera vez por el investigador Frederik Taylor que
dedic gran parte de su investigacin a la identifcacin de tcnicas para el dise-
o efciente de puestos de trabajo. Gracias a sus esfuerzos se estableci que
el principio de la especializacin es esencial para disear puestos, este enfoque
plantea que el rendimiento tiende a incrementarse cuando los trabajadores rea-
lizan solo una tarea a la vez y la mismo est claramente defnida, este postulado
es base del enfoque mecnico y aunque tiene mas de 100 aos es un enfoque
que prevalece en muchas culturas y organizaciones hoy en da.
A continuacin se presentan algunas tcnicas para el rediseo de puestos:
Enfoque mecnico. Esta tcnica mecanicista requiere la identifcacin de
todos los movimientos y labores de un puesto de trabajo para estructurarlos
de manera que se minimice el tiempo y el esfuerzo necesario para efectuar
la tarea. Un grupo limitado se agrupa y concentra en solo puesto. El
resultado es la especializacin que lleva a que se practiquen ciclos de
labores breves, que duran slo el tiempo necesario para levar a cabo una
operacin determinada.
La existencia de un ciclo de trabajo muy corto permite que el trabajador
adquiera considerable experiencia en poco tiempo. Asimismo, la inversin que
es necesaria hacer para capacitarlo es mnima y el trabajo puede llevarse a cabo
con rapidez considerable.
Flujo del trabajo. El producto o servicio que se pretende obtener requiere
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que se logre un equilibrio entre los distintos puestos, para que el trabajo se
efecte de manera efciente.
Ergonoma. La ergonoma consiste en el estudio de la interaccin del ser
humano con los equipos y herramientas que opera.
Prcticas laborales. Son el conjunto de mtodos y actividades que permiten
llevar a cabo la tarea diaria.
2. Elementos del entorno
Un segundo elemento se asocia con la disponibilidad de mano de obra, la
preparacin de la misma y sus expectativas sociales como se describen:
Habilidades y disponibilidad del empleado: Las consideraciones respecto
a la efciencia en la labor deben balancearse de acuerdo con el grado
de preparacin de los trabajadores disponibles, la relativa abundancia o
escasez de los mismos en el mercado laboral y las expectativas sociales
que cada uno de ellos trae a su lugar de trabajo.
Expectativas sociales y culturales: En general, el especialista de recursos
humanos debe evitar la tendencia a considerar que las dems personas
juzgan el puesto y la organizacin desde el mismo ngulo que l.
3. Elementos de conducta
Investigadores concluyen que las personas con un intenso deseo de satis-
facer sus necesidades individuales se desempean mejor cuando se les coloca
en puestos que ofrecen: autonoma, diversidad, identifcacin de la tarea,
relevancia de la tarea y retroalimentacin.
Es la contrapartida del enfoque Taylorista donde privilegiaba la efciencia
organizacionala sin tener en cuenta los elementos conductuales de sus miem-
bros.
Punto de equilibrio entre elementos conductuales y efciencia
Los elementos conductuales del diseo de un puesto informan a los geren-
tes de lnea y a los especialistas en diseo de puestos sobre la conveniencia de
aadir autonoma, diversidad y retroalimentacin.
El proceso de alcanzar un alto nivel de vida laboral requiere que los puestos
estn bien diseados. El diseo efectivo de puestos requiere encontrar un
punto de equilibrio o balance entre la efciencia y los elementos conductuales.
Los elementos de efciencia hacen hincapi en la productividad; los conductua-
les se centran en las necesidades del trabajador. La funcin de los gerentes y
los especialistas de recursos humanos consiste en lograr un equilibrio entre
ambos factores. Cuando los puestos no estn sufcientemente especializados,
los diseadores de puestos pueden simplifcar una labor mediante la reduccin
del nmero de tareas que se llevan a cabo. Cuando los puestos estn excesi-
vamente especializados es necesario expandir su contenido, enriqueciendo sus
funciones.
Tcnicas de equilibrio ms utilizadas:
Productividad especializacin
Satisfaccin y especializacin
Aprendizaje y especializacin
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Rotacin de personal y especializacin
La productividad y la especializacin:
La creencia de que a ms especializacin correspondera siempre mayor
productividad slo es verdadera en cierto grado. A medida que un puesto se
hace ms especializado, la productividad asciende hasta que elementos con-
ductuales como el aburrimiento limitan las ventajas de la especializacin.
La satisfaccin y la especializacin:
Inicialmente, el nivel de satisfaccin tiende a subir con la especializacin,
pero la especializacin adicional provoca que la satisfaccin disminuya con
rapidez.
Los puestos con bajo nivel de especializacin requieren un lapso muy largo
de aprendizaje; en estos casos el nivel de frustracin desciende y la retroalimen-
tacin se incrementa cuando se aade cierta especializacin. Cuando la espe-
cializacin excede cierto punto, sin embargo, la satisfaccin decrece debido a la
falta de autonoma, variedad e identifcacin con la tarea.
La productividad contina en ascenso slo si las ventajas de la especializa-
cin sobrepasan las ventajas de la falta de satisfaccin.
Aprendizaje y especializacin:
Cuando un trabajo es altamente especializado disminuye la necesidad de
aprender. Se requiere menos tiempo, por tanto, para aprender a desempear
un trabajo especializado.
Rotacin y especializacin:
Aunque un trabajo especializado se aprende en menor tiempo, los niveles
de satisfaccin generalmente asociados con esas tareas son ms bajos. A su
vez, este factor puede conducir a una alta tasa de rotacin. Cuando las tasas de
rotacin son altas, un nuevo diseo del puesto, con ms atencin a los aspectos
conductuales, puede reducirlas.
Tcnicas para el rediseo de puestos
En la actualidad existen tcnicas para redisear los puestos, intentando dis-
minuir la rutina, en algunos casos, y ampliando la variedad de tareas en otros, la
decisin se basa en el grado de especializacin que tiene el puesto de trabajo.
En el siguiente cuadro se resumen las principales caractersticas:
Bajo nivel de especializacin Alto nivel de especializacin
Cuando los puestos no estn
sufcientemente especializados los
diseadores pueden optar por una
simplifcacin del puesto. Las tareas que
antes se incluan en un solo puesto de
trabajo pueden repetirse entre dos o ms y
se identifca y elimina toda labor que no sea
estrictamente necesaria.
El riego que se corre consiste en que la labor
puede volverse montona, lo que a su vez
ocasiona errores o que la persona busque
otra ocupacin.
Este tipo de trabajos brindan pocas
oportunidades de autorrealizacin,
reconocimiento, crecimiento psicolgico y
otras fuentes de satisfaccin laboral. A fn
de incrementar la calidad de vida laboral
de las personas los diseadores pueden
utilizar diversas tcnicas que hagan ms
interesante el trabajo: rotacin de puestos,
inclusin de nuevas tareas, enriquecimiento
del puesto, grupos autnomos de trabajo.
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39
Resumen del Mdulo:
En este segundo mdulo se mostr como la planeacin tambin es un ele-
mento central en el rea de recursos humanos sobre todo a la hora de estimar
la demanda que la organizacin realizar de recursos humanos por diferentes
causas, siendo muchas de ellas factibles de ser analizadas evaluadas y gestio-
nadas, para lo cual se presentaron diferentes tcnicas.
Una vez realizada la planeacin nos encontramos con una herramienta cla-
ve dentro del proceso de recursos humanos como el anlisis y descripcin de
puestos que nos demuestra como es de importante tener registro por escrito
y documentado de las actividades de los empleados de las organizaciones, de-
sarrollando diferentes formas para obtener su informacin, teniendo en cuenta
los diferentes elementos que infuyen y presentando modelos para el mismo y
observando la implicancia que tiene sobre el rendimiento futuro de la persona
en el puesto.
Auto evaluacin
Indique en cada enunciado si es Verdadero o Falso:
1. Descripcin de puestos es una explicacin escrita de las responsabilidades,
las condiciones de trabajo y otros aspectos de un puesto determinado. V o
F
2. Los elementos de efciencia hacen hincapi en la productividad; los
conductuales se centran en las necesidades del trabajador. V o F
3. La oferta interna se compone de los empleados actuales, quienes pueden
ser promovidos, transferidos o realizar funciones de los puestos vacantes
que se espera tener aunque sean de nivel ms bajo que el que ocupa. V o
F.
Responda las siguientes preguntas:
1. Cul es la diferencia que existe entre anlisis de puestos y descripcin de
puestos?
2. Cmo se puede obtener la informacin para el anlisis de puestos?
3. A qu hace referencia el concepto de especifcaciones del puesto?
4. Qu es la Ergonoma?
5. Mencione y defna las tcnicas para el rediseo de puestos.
6. Cules son las causas de la demanda de recursos humanos?
7. Mencione las tcnicas de deteccin de tendencias.
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Claves de auto-evaluacin
Verdadero o falso:
1. V
2. V
3. V
Respuestas a las preguntas
1. Anlisis de puestos: la informacin sobre diferentes trabajos se obtiene
de manera sistemtica, se evala y organiza. La informacin acerca de
los puestos y los requisitos para llenarlos se consigue a travs de este
proceso.
Analistas de puestos: estas labores las realizan especialistas del departa-
mento de recursos humanos que reciben este nombre.
2. Se puede obtener a travs de entrevistas, comits de expertos,
cuestionarios, bitcoras de los empleados, observacin directa o una
combinacin de estas tcnicas
3. Especifcacin de puesto hace hincapi en las demandas que la labor
implica para la persona que la efecta; es un inventario de las caractersticas
humanas que debe poseer el individuo que desempear la labor.
4. El diseo adecuado de la labor requiere tener en cuenta la relacin fsica
entre el operario y su labor.
5. Bajo nivel de especializacin: Cuando los puestos no estn sufcientemente
especializados los diseadores pueden optar por una simplifcacin del
puesto. Las tareas que antes se incluan en un solo puesto de trabajo
pueden repetirse entre dos o ms y se identifca y elimina toda labor que
no sea estrictamente necesaria. El riego que se corre consiste en que la
labor puede volverse montona, lo que a su vez ocasiona errores o que la
persona busque otra ocupacin.
Alto nivel de especializacin: Estos trabajos brindan pocas oportunidades de
autorrealizacin, reconocimiento, crecimiento psicolgico y otras fuentes de sa-
tisfaccin laboral. A fn de incrementar la calidad de vida laboral de las personas
los diseadores pueden utilizar diversas tcnicas que hagan ms interesante el
trabajo: rotacin de puestos, inclusin de nuevas tareas, enriquecimiento del
puesto, grupos autnomos de trabajo.
6. Desafos externos, decisiones de la organizacin y factores de la fuerza de
trabajo.
7. Empleo de expertos, proyeccin de tendencias
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MDULO 3
Reclutamiento. Seleccin
de Recursos Humanos
43
Reclutamiento. Seleccin de Recursos Humanos EDUCACIN DISTRIBUIDA
43
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE RECURSOS HUMANOS
Introduccin
En el siguiente Mdulo el alumno ingresar al mundo del Reclutamiento
y Seleccin. Quizs una de las acciones ms importantes es decidir quin
ingresa a una organizacin.
En muchas organizaciones es un tema que no es tomado en cuenta como
factor crtico de xito, pero a nuestro entender es el refejo de la planeacin
estratgica de Recursos Humanos.
El alumno observar la importancia de este proceso identifcando diferen-
tes canales y formas de reclutamiento y seleccin, pero siempre teniendo en
cuenta que no hay un mtodo adecuado, sino que el mismo debe adaptarse a
las exigencias de la organizacin y del puesto.
Objetivos especfcos
1. Analizar el crucial papel que los reclutadores desempean en la labor de
proporcionar una fuerza de trabajo adecuada para la organizacin.
2. Visualizar la necesidad de emplear mtodos adecuados de reclutamiento
para detectar y atraer candidatos idneos.
3. Describir cada uno de los pasos del proceso de seleccin.
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1. Reclutamiento
Se llama reclutamiento al proceso de identifcar e interesar a candidatos
capacitados para llenar vacantes de la organizacin. Este proceso de recluta-
miento se inicia con la bsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las
solicitudes de empleo.
El reclutamiento de personal es un proceso que consiste en identifcar y
atraer a la organizacin a solicitantes adecuados para los empleos disponibles.
Aunque los gerentes de lnea suelen participar en el proceso, la parte esencial
del reclutamiento est a cargo de los profesionales de la administracin del per-
sonal. Los reclutadores deben estar conscientes de las difcultades y desafos
que caracterizan su campo.
Desafos del reclutamiento de recursos humanos
Los desafos o condiciones que los reclutadores enfrentan con ms fre-
cuencia incluyen los siguientes aspectos:
Planes estratgicos y de recursos humanos.
Condiciones del entorno.
Polticas corporativas.
Hbitos y tradiciones en el reclutamiento.
Proceso
continuo
Seleccin: Pasos y
componentes del
proceso.
Reclutamiento:
Fromas. Mtodos
Ingreso a la Organizacin:
el recurso humano a
disposicin de la
organizacin.
Generacin de vacante:
Diferentes formas de
generacin.
Planeacin
estratgica de los
Recursos Humanos
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Requerimientos del puesto.
Costos.
Incentivos.
Canales para el reclutamiento interno
Los empleados que trabajan en la compaa constituyen una fuente esen-
cial de posibles candidatos para un puesto de trabajo.
Estos canales permiten ahorrar costes de seleccin y sea en cuanto a coste
directo monetario o tambin de tiempo, permite a la organizacin un conoci-
miento mayor de la persona que ocupar el cargo, disminuyendo la disonancia
entre las expectativas del puesto y las de la personas, aparte de constituirse
como una herramienta fundamental a la hora de la motivacin.
En general encontramos programas de promocin de informacin sobre va-
cantes donde el objetivo es el de promover y transferir al personal actual de la
compaa, mediante programas detalladamente organizados y estructurados.
Tambin cuando los empleados que se retiran obligados por diversas razo-
nes legtimas (traslados, viajes, enfermedades de familiares, estudios) pueden
volver a integrarse a la compaa, ya que poseen informacin detallada acerca
de polticas y procedimientos, as como de la cultura de la organizacin.
Ventajas Del Reclutamiento Interno
Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de aviso de
prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costo de recepcin
de candidatos, costos de admisin, costos de integracin de nuevos
empleados, etc.;
Es ms rpido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se
transfera o se ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del
reclutamiento externo, la expectativa por el da en que se publicar el aviso
de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato
escogido debe trabajar durante el perodo de preaviso en su actual empleo,
la demora natural del propio proceso de admisin, etc.;
Presenta mayor ndice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al
candidato, se le evalu durante cierto perodo y fue sometido al concepto de
sus jefes; en la mayor parte de las veces, no necesita perodo experimental,
integracin, ni induccin en la organizacin o de informaciones amplias al
respecto;
Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stos
vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organizacin, gracias a
las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro
ascenso;
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal,
que muchas slo tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos
ms elevados y complejos;
Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo
presente que las oportunidades se ofrecern a quienes realmente
demuestren condiciones para merecerlas.
Desventajas del reclutamiento interno
Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de
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desarrollo para poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima
del cargo donde estn ingresando, y motivacin sufciente para llegar
all; si la organizacin realmente no ofrece oportunidades de progreso
en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados
en su potencial y en sus ambiciones, causando diversas consecuencias,
como apata, desinters, o el retiro de la organizacin con el propsito de
aprovechar oportunidades fuera de ella;
Puede generar un conficto de intereses, ya que al explicar las
oportunidades de crecimiento dentro de la organizacin, tiende a crecer
una actitud negativa en los empleados que por no demostrar condiciones,
no realizan esas oportunidades; cuando se trata de jefes que por largo
tiempo que no tienen ningn ascenso en la organizacin o que no tiene
potencial de desarrollo para ascender ms all de suposicin actual, stos
pueden pasar a tratar de ocupar los cargos subalternos con personal de
potencial limitado, con el propsito de aprovechar nuevas oportunidades en
el futuro o entonces pasar a sofocar el desempeo y las aspiraciones de
los subordinados cuando notan que, en el futuro, podran sobrepasarlos;
Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situacin
que Laurence Peter denomina principio de Peter, las empresas, al
promover incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la
posicin donde demuestra, en principio, competencia en algn cargo, la
organizacin, para premiar su desempeo y aprovechar su capacidad, lo
asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por mostrarse
incompetente se estanca, una vez que la organizacin quiz no tenga cmo
devolverlo a la posicin anterior;
Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a una
progresiva limitacin de las polticas y directrices de la organizacin, ya
que stos, al convivir slo con los problemas y con las situaciones de su
organizacin, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de
innovacin; aunque la organizacin puede desarrollar esfuerzos destinados
a presentar soluciones importadas de otras empresas;
Canales para el reclutamiento externo
Los reclutadores identifcan a sus candidatos a travs de una serie de
canales. Los espontneos son una primera fuente potencial, pero la creciente
diversifcacin de la fuerza de trabajo requiere de tcnicas ms pro-activas,
incluso el uso de agencias de empleos y de avisos en diversos medios, por lo
general diarios y revistas especializadas. Adems de las agencias de empleo,
existe toda una gama de organizaciones que pueden ayudar al reclutador en
su tarea: universidades, organizaciones profesionales y gremiales, entidades
ofciales y privadas.
Tipos de canales y principales caractersticas para el reclutamiento externo
Espontneos
El departamento de recursos humanos recibir
correspondencia de personas que deseen emplearse.
La persona llena un formulario de solicitud de empleo
para determinar sus intereses y habilidades.
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Referencias de otros empleados
Empleados actuales referen a otras personas al
departamento de recursos humanos.
Publicidad
Diversos medios de comunicacin masiva permiten
dar publicidad a la necesidad de una empresa de
llenar una vacante. Un aviso de empleo describe el
puesto y las prestaciones, identifca la compaa y
proporciona datos acerca de cmo solicitar el trabajo.
Entidades estatales
Mantienen estadsticas e informacin diversa
sobre los niveles de empleo que se observan y
sus publicaciones y monografas permiten obtener
informacin esencial de las condiciones de empleo.
Agendas privadas
Funcionan de manera de puentes entre las vacantes
que sus clientes corporativos les comunican
peridicamente y los candidatos que obtienen
mediante publicidad y ofertas de espontneos.
Compaas de ubicacin de
profesionales
Estas compaas slo contratan a personas de
determinados campos especfcos a cambio de un
pago cubierto por la compaa contratante.
Instituciones educativas
Constituyen una fuente de candidatos jvenes, que
con frecuencia tienen expectativas moderadas en lo
tocante a la compensacin inicial.
Asociaciones profesionales
Tienen entre sus objetivos las promociones del pleno
empleo entre sus integrantes y en consecuencia
ponen en prctica programas para lograrlo.
Organizaciones gremiales
Mantienen registros actualizados de sus afliados y en
algunos casos especifcan incluso si la persona est
disponible o no.
Programas gubernamentales
Las autoridades de diversos pases latinoamericanos
se enfrentan a la realidad de contar con grupos
numerosos de personas que experimentan
considerables difcultades para encontrar empleo.
Agencias de empleos
temporales
Proporcionan o prestan trabajadores adicionales a la
organizacin.
Ferias de trabajo
Una tcnica innovadora aunque poco aprovechada
es la de impulsar la participacin de la empresa en
las ferias o exposiciones de oportunidades laborales
que se organizan en determinadas comunidades o
industrias.
Reclutamiento internacional
El reclutamiento en pases distintos al propio presenta
considerables desafos.
Ventajas del reclutamiento externo
Trae sangre nueva y nuevas experiencias en la organizacin, la entrada
de recursos humanos ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas
y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organizacin,
y casi siempre, una revisin de la manera como se conducen los asuntos
dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la organizacin como
sistema se mantiene actualizada con respecto al ambiente externo.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin sobre todo
cuando la poltica consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o
mayor que la existente en la empresa;
Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal
efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Esto no
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signifca que la empresa deje de hacer esas inversiones de ah en adelante,
sino que usufructa de inmediato el retorno de la inversin ya efectuada
pro lo dems, hasta tal punto que muchas empresas preferen reclutar
externamente y pagar salarios ms elevados, precisamente para evitar
gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de
desempeo a corto plazo.
Desventajas del reclutamiento externo
Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno. El perodo empleado
en la eleccin e implementacin de las tcnicas ms adecuadas, con
infuencia de las fuentes de reclutamiento, con atraccin y presentacin
de los candidatos, con recepcin y preparacin inicial, con destino a la
seleccin, a los exmenes u otros compromisos y con el ingreso, no es
pequeo; y cuando ms elevado el nivel del cargo, resulta mayor ese
perodo;
Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de
prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales
relativos a salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento,
material de ofcina, formularios, etc.
En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que
los candidatos externos son desconocidos y provienen de orgenes y
trayectorias profesionales que la empresa no est en condiciones de verifcar
con exactitud. A pesar de las tcnicas de seleccin y de los pronsticos
presentados, las empresas por lo general dan ingreso al personal mediante
un contrato que estipula un perodo de prueba, precisamente para tener
garanta frente a la relativa inseguridad del proceso.
Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa,
puede frustrar al personal, ya que ste pasa a percibir barreras imprevistas
que se oponen a su desarrollo profesional. Los empleados pueden percibir
el monopolio del reclutamiento externo como una poltica de deslealtad de
la empresa hacia su personal.
Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa al actuar sobre su
rgimen de salarios, principalmente cuando la oferta y la demanda de
recursos humanos estn en situacin de desequilibrio.
Nuevas tendencias en el reclutamiento
Las agencias on-line funcionan de una manera muy similar a las agencias
de colocaciones normales. Es decir, stas actan como intermediarias entre la
oferta y la demanda de empleo.
El anuncio de la vacante aparece en la pgina Web de la agencia online inclu-
yendo una direccin de correo electrnico para que los candidatos enven sus
currculum. Luego esta agencia presentar al cliente los candidatos que consi-
dere que ms se ajustan al perfl para que ste pueda elegir al ms idneo.
En cuanto a los anuncios de empleo en las Web corporativas, son cada vez
ms populares para los procesos de reclutamiento debido a que cumplen dos
funciones importantes:
Es el embajador de la empresa, afanza la imagen corporativa y logra
despertar el inters de los candidatos.
Soluciona rpidamente futuras necesidades de reclutamiento con un
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mnimo costo, ya que estn en la misma pgina Web de la empresa
Sin embargo, sera positivo mencionar tanto las ventajas como las desven-
tajas que tiene Internet para el reclutamiento:
1. Ventajas de Internet en el proceso de reclutamiento
Las ventajas que se consiguen empleando Internet se resumen en:
Un proceso de reclutamiento ms fcil
El uso de Internet a travs del sitio Web propio o el de una agencia de
empleo virtual y una aplicacin tecnolgica pueden enormemente facilitar el
proceso de reclutamiento, ya que a medida que los candidatos introducen sus
datos en el sitio Web, stos se organizan directamente en una base de datos.
Posibilidad de ofrecer mayor cantidad de informacin a los potenciales
candidatos
Debido a la estructura de los sitios Web de las agencias de empleo on line
y de los corporativos, es posible proporcionar mucha ms informacin para el
potencial candidato sobre el puesto de trabajo.
Algunas grandes compaas permiten que, a travs de su sitio Web, el
candidato contacte directamente a una persona que ya trabaja en la empresa
para preguntarle sobre sta y obtener as una visin ms clara sobre la misma.
Inclusive ofrece, en muchas ocasiones, una direccin de correo electrnico para
que los candidatos enven sus currculum.
2. Desventajas de Internet en el proceso de reclutamiento
Aunque el reclutamiento empleando Internet es una herramienta poderosa,
tambin presenta algunos inconvenientes:
No es recomendable utilizar Internet para puestos de direccin o
gerenciales as como para posiciones de baja califcacin (tal vez no utilizan
Internet o no saben usarlo).
No todos los usuarios de Internet lo usan para buscar trabajo.
Puede ser que el mejor candidato no est en Internet sino que utilice otros
medios ms tradicionales como el llevar el curriculum vitae por s mismo a la
empresa. Esta situacin se aplica mayormente en algunos pases latinoameri-
canos donde su poblacin an no se identifca con este nuevo medio
2. Seleccin de personal
El proceso de seleccin depende en gran medida de factores como el anli-
sis de puestos, el plan de recursos humanos y la oferta y la calidad del mercado
de trabajo. Estos factores se emplean para proporcionar nuevo personal a la
organizacin en combinacin con el proceso mismo de seleccin.
El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especfcos que se
emplean para decidir qu solicitantes deben se contratados. El proceso comien-
za en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se
toma la decisin de contratar a uno de los solicitantes.
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En muchos departamentos de personal se integran las funciones de recluta-
miento y seleccin en una sola funcin, que recibe el nombre de contratacin.
La funcin de contratacin se relaciona ntimamente con el departamento
de personal y con frecuencia constituye la razn esencial de su existencia por-
que el proceso de seleccin tiene importancia radical en la administracin de
recursos humanos.
Elementos y desafos de la seleccin del personal
Los desafos esenciales que enfrentan los seleccionadores consisten en
proporcionar el personal ms idneo para cubrir las vacantes de la empresa. En
todas las fases del proceso de seleccin los profesionales de la administracin
de recursos humanos deben guardar una actitud escrupulosamente objetiva,
respetuosa de la individualidad de sus candidatos y honrada. Pocas funciones
de un departamento de personal entraan tantas responsabilidades ticas
como sta.
Contando con estos elementos y desafos, durante el proceso de seleccin
se somete a los solicitantes a una serie de pasos que permiten evaluar su po-
tencial. Los pasos varan de una organizacin a otra y de una funcin vacante a
otra. En general el procedimiento de seleccin se basa en la administracin de
pruebas de habilidad y conocimientos, especialmente en los casos de puestos
con orientacin gerencial, o bien en una mezcla de ambas tcnicas. La mayor
parte de las organizaciones modernas recurren a referencias laborales y a ex-
menes mdicos antes de decidir la contratacin de un solicitante.
Panorama general
El proceso de seleccin se basa en tres elementos esenciales:
1) La informacin que brinda el anlisis del puesto proporciona la descripcin
de las tareas, las especifcaciones humanas y los niveles de desempeo
necesarios.
2) Los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten
conocer las vacantes futuras con cierta precisin y tambin conducir el
proceso de seleccin de forma lgica y ordenada.
3) Los candidatos que son esenciales para conformar un grupo de personas
entre las cuales se puede escoger.
Estos tres elementos determinan la efectividad del proceso de seleccin.
Hay otros elementos adicionales en el proceso de seleccin que tambin
deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las
polticas de la organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda la activi-
dad de la empresa.
El proceso de seleccin consta de pasos especfcos que se siguen para
decidir cul solicitante cubrir el puesto vacante.
La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la
organizacin a identifcar el candidato que mejor se ajuste a las necesidades
especfcas del puesto y a las necesidades generales de la organizacin.
Los desafos generados por la organizacin misma presentan un claro
dilema: los gerentes de los diversos departamentos casi siempre desean llenar
las vacantes de manera rpida con las personas ms califcadas para ejercer la
funcin.
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Una vez identifcada la persona a quien se desea contratar, es probable que
transcurran varias semanas ms antes de que ese segundo puesto pueda ser
desempeado por alguien.
Tomar decisiones rpidas en esta rea implica una disminucin en el nme-
ro de candidatos idneos.
La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candida-
tos fnalmente contratados y el nmero total de solicitantes.
Cuando un puesto de difcil de ocupar, se trata de un puesto de baja razn
de seleccin.
Cuando resulta sencillo llenarlo, se defne como un puesto de alta razn de
seleccin.
Parmetros uniformes para la seleccin de personal
A causa del papel central que desempean los especialistas de personal en
la decisin de contratar, la conciencia de la importancia de su labor y certidumbre
de que cualquier accin poco tica se revertir en su contra es fundamental.
El proceso de seleccin no es un fn en s mismo; es un medio para que la
organizacin logre sus objetivos.
Las metas de la empresa se alcanzarn mejor cuando se impongan pautas
claras, propias de la circunstancia especfca en que se desempea, y que
contribuyan no solamente al xito fnanciero de la compaa, sino tambin al
bienestar general de la comunidad.
El concepto global de seleccin consta de una serie de pasos: recepcin
preliminar de solicitudes, pruebas de idoneidad, entrevistas de seleccin, veri-
fcacin de datos y referencias, examen mdico, entrevista con el supervisor,
descripcin realista del puesto, decisin de contratar.
A continuacin se presentan los pasos que en general se presentan en un
proceso de seleccin:
Paso 1: Recepcin preliminar
La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la ofcina de personal
o con la peticin de una solicitud de empleo, ya que suelen presentarse solici-
tantes espontneos que decidan pedir personalmente un empleo.
Paso 2: Administracin de exmenes
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad
entre los aspirantes y requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas
consisten en exmenes psicolgicos; y otros son ejercicios que simulan las
condiciones de trabajo.
Validacin de exmenes
La validez de una prueba de inteligencia signifca que las puntuaciones ob-
tenidas mantienen una relacin importante con el desempeo de una funcin o
con otro aspecto relevante.
Para demostrar la validez de una prueba pueden emplearse dos enfoques:
el de demostracin prctica y el racional.
El enfoque de demostracin prctica se basa en el grado de validez de
las predicciones que la prueba permite establecer. Elimina muchos aspectos
subjetivos.
El enfoque racional se fundamenta en el contenido y el desarrollo de la
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prueba.
Adems de ser vlidas, las pruebas deben ser confables. Por confabilidad
se entiende que la prueba tenga la caracterstica de que cada vez que se aplique
al mismo individuo se obtendrn resultados similares.
Mtodos de examinacin: precauciones
Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente:
Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre
las menos confables. Su validez es discutible porque la relacin entre
personalidad y desempeo suele ser muy vaya y subjetiva.
Las pruebas de conocimiento son ms confables porque determinan
informacin o conocimientos que posee el examinado.
Las pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para
ejecutar ciertas funciones de su puesto.
Las pruebas de respuesta grfca miden las respuestas fsiolgicas a
determinados estmulos.
No siempre se puede aplicar todas las pruebas deseables. Su uso se limita
a la medicin de factores examinables y comprobables.
Paso 3: Entrevista de seleccin
La entrevista de seleccin consiste en una pltica formal y profunda, condu-
cida para evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto.
Las entrevistas de seleccin son la tcnica ms ampliamente utilizada:
su uso es casi universal. Una de las razones de su popularidad radica en su
fexibilidad.
Las entrevistas pueden adaptarse a la seleccin de empleados no califca-
dos, como a la de empleados califcados, profesionales gerenciales y directivos.
Permiten tambin la comunicacin en dos sentidos: los entrevistadores obtie-
nen informacin acerca del solicitante y ste la obtiene de la organizacin. Pero
ellas tambin muestran aspectos negativos en cuanto a confabilidad y validez.
Para que los resultados de la entrevista sean confables es necesario que sus
conclusiones no varen de entrevistador en entrevistador. La confabilidad se
incrementa cuando se hacen preguntas idnticas en cada entrevista y se giran
instrucciones a los entrevistadores para registrar las respuestas de manera
sistemtica.
Diversos tipos de entrevista
Entrevistas no estructuradas. La entrevista no estructurada permite que le
entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacin. Este
sistema carece de confabilidad porque cada solicitante debe responder
a diferentes preguntas. Pueden pasarse por alto determinadas reas de
aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.
Entrevistas estructuradas. Las entrevistas estructuradas se basan en un
marco de preguntas predeterminadas. Este enfoque mejora la confabilidad
de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas
interesantes o poco comunes. Por esta razn, la impresin de ambos es la
de estar sometidos a un proceso mecnico.
Entrevistas mixtas. En la prctica los entrevistadores despliegan una
estrategia mixta, con preguntas estructuradas y con preguntas no
estructuradas. La parte estructurada proporciona una base informativa que
permite las comparaciones entre candidatos. La no estructurada aade el
inters al proceso y posibilita un conocimiento inicial de las caractersticas
especfcas.
Entrevistas conductuales. Las entrevistas conductuales (tambin
52
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llamadas de solucin de problemas) se centran en un asunto o en una serie
de ellos que se espera que el solicitante resuelva. Con frecuencia se trata
de situaciones interpersonales hipotticas que se presentan al candidato
para que explique cmo las enfrentara. Se evala tanto la respuesta como
el enfoque que adopta el solicitante. Esta tcnica revela la habilidad del
solicitante para resolver el tipo de problema presentado.
Entrevistas de tensin. Cuando un puesto debe desempearse en
condiciones de gran presin puede desearse saber cmo reacciona el
solicitante a ese elemento. La entrevista consta de una serie de preguntas
tajantes hechas en rpida sucesin y de manera poco amistosa.
Proceso de la entrevista
El proceso de la entrevista consta de 5 etapas: preparacin del entrevista-
dor, creacin de un ambiente de confanza (rapport), intercambio de informacin,
terminacin y evaluacin.
1. Preparacin del entrevistador. El entrevistador debe elaborar preguntas
especfcas que indicarn la idoneidad del candidato.
Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos id-
neos para que acepten las ofertas de la empresa, los entrevistadores necesitan
estar en posicin de explicar las caractersticas y responsabilidades del puesto,
los niveles de desempeo, el salario, las prestaciones y otros puntos de inters.
Estas preguntas tienen el objetivo de proporcionar al entrevistador informacin
respecto a intereses, actitudes y antecedentes de los solicitantes.
Durante su preparacin, el entrevistador debe consultar el expediente del
solicitante.
2. Creacin de un ambiente de confanza. La labor de crear un ambiente de
aceptacin recproca corresponde al entrevistador, quien tiene la obligacin
de representar a su organizacin y dejar en sus visitantes una imagen
agradable, humana, amistosa.
Es importante recordar que su actitud tambin trasluce aprobacin o
rechazo: apruebe con la cabeza, mantenga una actitud descansada, poco tensa
y vuelva a sonrer.
3. Intercambio de informacin. El intercambio de informacin se basa en una
conversacin.
4. Finalizacin. Cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto
de que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado
para la entrevista puede preguntarle al candidato, por ejemplo, Tiene
usted alguna pregunta fnal? Resumir los siguientes pasos del proceso
que tal vez consistan en esperar hasta que la empresa se comunique
telefnicamente.
5. Evaluacin. Inmediatamente que concluya la evaluacin, el entrevistador
debe registrar las respuestas especfcas y sus impresiones generales
respecto al candidato.
Errores del entrevistador
Una entrevista puede ser dbil porque la persona que la conduce no esta-
blece un clima de confanza o porque omite hacer preguntas clave.
Otra posible fuente de errores son los que se originan en la aceptacin o
rechazo del candidato por factores ajenos al desempeo potencial. Es posible
que el entrevistador se deje guiar por factores subjetivos.
Errores del entrevistado
Intentar tcnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del
pasado, no escuchar y no estar debidamente preparado para la entrevista son
los cinco errores ms comunes que los entrevistados cometen.
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Paso 4: Verifcacin de referencias y antecedentes
Las referencias laborales pueden proporcionar informacin importante
sobre el candidato.
Las referencias laborales diferen de las personales en que describen la
trayectoria del solicitante en el campo de trabajo.
Paso 5: Evaluacin mdica
Existen poderosas razones que llevan a la empresa a verifcar la salud de
su futuro personal: evitar el ingreso de una enfermedad contagiosa, prevenir
accidentes y ausentismo.
Paso 6: Entrevista con el superior
El supervisor inmediato o el gerente de departamento tiene la responsabi-
lidad de decidir respecto a la contratacin de nuevos empleados. Es la persona
ms idnea para evaluar algunos aspectos (sobre todo habilidades y conoci-
mientos tcnicos) del solicitante.
Paso 7: Descripcin realista del puesto
Para prevenir la reaccin de ustedes nunca me lo advirtieron, siempre es
de gran utilidad llevar una sesin de familiarizacin con el equipo o los instru-
mentos que se utilizarn, de ser posible, en el lugar de trabajo. De esta forma,
la tasa de personal disminuye cuando se advierte a los futuros empleados
sobre las realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar slo los
aspectos positivos.
Paso 8: Decisin de contratar
La decisin de contratar seala el fnal del proceso de seleccin. Esta
responsabilidad puede corresponder al futuro supervisor del candidato o al
departamento de personal. Con el fn de mantener una buena imagen de la
organizacin conviene comunicarse con los solicitantes que no fueron selec-
cionados. El grupo de personas rechazadas incluye una inversin en tiempo y
evaluaciones, y de l puede surgir un candidato idneo para otro puesto. Es
conveniente conservar los expedientes para constituir un valioso banco de
recursos humanos potenciales.
Desafos, proceso de seleccin, retroalimentacin
El resultado fnal del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal
contratado. El hecho de contar con un buen empleado es la mejor prueba de
que el proceso de seleccin se efectu de manera adecuada.
Para evaluar tanto al nuevo empleado como el proceso de seleccin en
s, se requiere retroalimentacin. La retroalimentacin positiva se obtiene
por: promociones, desempeo adecuado, ausencia de confictos, etc. La
retroalimentacin negativa consiste en una renuencia prematura o la necesidad
de separar al nuevo empleado de la compaa, niveles bajos de evaluacin y
factores similares.
Resumen del Mdulo:
En este mdulo ya se comenz a profundizar cuestiones operacionales
del departamento de recursos humanos, desarrollando los componentes que
conforman el in put de recursos humanos al sistema organizativo como lo son
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el reclutamiento y seleccin de personal.
Siendo el reclutamiento la primera actividad se debe tener en cuenta una
cuestin estratgica y prctica al mismo tiempo, comenzando a responder a las
necesidad de la organizacin e identifcando la mejor forma de atraer candidatos
potencialmente exitosos al proceso de seleccin, identifcando dos principales
fuentes: la interna y la externa.
Continuando el proceso se desarroll la seleccin de personal como el
continua al reclutamiento, destacando en todo momento la necesidad de una
coordinacin indispensable entre los mismos.
Se describi un proceso tipo de seleccin de personal, recalcando el hecho
de brindar un marco de referencia, pero el mismo debe se adatado a las necesi-
dades de cada organizacin y tambin de cada puesto.
Auto-evaluacin
Indicar en cada uno de los enunciados si es Verdadero o falso:
1. El reclutamiento de personal es un proceso que consiste en identifcar
y atraer a la organizacin a solicitantes adecuados para los empleos
disponibles. V o F
2. El proceso de seleccin comienza en el momento en que una persona se
presenta a la entrevista y termina cuando se toma la decisin de contratar
a uno de los solicitantes. V o F
3. El proceso de seleccin es un fn en si mismo V o F
Responda las siguientes preguntas?:
1. Cmo identifcan los reclutadores a sus candidatos?
2. Cul es el objetivo de los formatos de solicitud de empleo?
3. En qu elementos esenciales se basa el proceso de seleccin?
4. Cul es el signifcado de razn de seleccin?
5. Enuncie los pasos a seguir en la seleccin de personal.
6. Enumere y explique los diversos tipos de entrevista
7. Qu seala la decisin de contratar?
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Verdadero o falso:
1. V
2. F. Solicita un empleo
3. F. El proceso de seleccin no es un fn en s mismo; es un medio para que
la organizacin logre sus objetivos.
1. A travs de una serie de canales Espontneos Referencias de otros
empleados Publicidad Entidades estatales Agendas privadas Compaas
de ubicacin de profesionales , etc.
2. Proporcionar a la empresa informacin acerca de los candidatos que se
obtuvieron a travs del proceso de reclutamiento.
3. a) La informacin que brinda el anlisis del puesto proporciona la descripcin
de las tareas, las especifcaciones humanas y los niveles de desempeo
necesarios.
b) Los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten
conocer las vacantes futuras con cierta precisin y tambin conducir el
proceso de seleccin de forma lgica y ordenada.
c) Los candidatos que son esenciales para conformar un grupo de personas
entre las cuales se puede escoger.
4. La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de
candidatos fnalmente contratados y el nmero total de solicitantes.
5. Recepcin preliminar de solicitudes, pruebas de idoneidad, entrevistas de
seleccin, verifcacin de datos y referencias, examen mdico, entrevista
con el supervisor, descripcin realista del puesto, decisin de contratar.
6. Estructurales, no estructurales, de tensin, mixtas y conductuales.
7. El fnal del proceso de seleccin.
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MDULO 4
Desarrollo de Recursos Humanos
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Desarrollo de Recursos Humanos EDUCACIN DISTRIBUIDA
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DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
Introduccin
En el presente Mdulo, el alumno identifcar la importancia de los proce-
sos internos que se realizan cuando la persona ya est en la organizacin y es
un miembro vivo de la misma.
Los tres Mdulos previos desarrollan estrategias y planeacin acerca
de como atraer nuevos miembros a las organizaciones. Ahora bien, son tan
importantes esos procesos como disponer de manera adecuada de todos los
mecanismos para saber qu vamos a realizar con esa persona.
Observarn los diferentes pasos dentro de una organizacin, como la
orientacin inicial, la evaluacin de desempeo y las posibles causas de des-
vinculacin.
Objetivos especfcos
Justifcar las razones que hacen deseable que la empresa adopte programas
de orientacin, capacitacin y desarrollo.
Identifcar las ventajas de la capacitacin tanto para el personal como para
la organizacin.
Reconocer elementos positivos a una descripcin de la planeacin de la
carrera profesional.
Analizar la funcin que cumple el departamento de recursos humanos en la
planeacin de la carrera profesional.
Describir la utilidad de la evaluacin de desempeo.
Establecer relaciones entre la evaluacin del desempeo y el resto de las
actividades de administracin de los recursos humanos.
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Desarrollo de contenidos
1. Desarrollo y evaluacin
Orientacin, ubicacin y separacin. Captulo 8
Concluido el proceso de seleccin, es necesario que los nuevos empleados
reciban orientacin para que puedan contribuir de manera positiva a la organi-
zacin.
Mediante la orientacin adecuada no slo se mejora la tasa o relacin
con a la que los empleados recientemente incorporados logran desempear
adecuadamente sus tareas, sino que tambin se satisface el deseo inherente
en la inmensa mayora de los recin llegados de adaptarse a su nuevo entorno.
El departamento de personal suele orientar a los nuevos empleados en lo refe-
rente a polticas generales y prestaciones.
El recin llegado, debe convertirse en un integrante productivo y satisfecho
dentro de la organizacin. Que se sea el caso depende en gran medida del
proceso de orientacin que ponga en marcha el rea de recursos humanos.
Los objetivos generales de los procesos de orientacin pueden variar por-
que las condiciones varan mucho de una organizacin a otra, pero en la mayora
de los casos, los procesos de orientacin se enfocan no slo en la ubicacin
de un individuo determinado, sino tambin en el fomento de una determinada
cultura corporativa que la direccin de la empresa considera la ms adecuada e
idnea para que la organizacin alcance sus objetivos a largo plazo.
Los objetivos corporativos pueden ser variados, dependen de las circuns-
tancias especfcas de la organizacin.
Obstculos a la productividad
Un obstculo que se presenta para desarrollar una fuerza de trabajo pro-
Etapas en el
desarrollo de
los recursos
humanos
Induccin
Socializacin
Capitalizacin
y desarrollo
Evaluacin de
potencial
Desvinculacin
Evaluacin
de desempeo
Planificacin
de la carrera
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ductiva y bien integrada consiste en que los empleados muestran una mayor
tendencia a retirarse de la organizacin en el transcurso de los primeros meses
de su labor que durante cualquier otra fase de su carrera profesional.
Disminucin de la disonancia
La diferencia entre lo que la persona espera encontrar y la realidad que
enfrenta recibe el nombre de disonancia cognoscitiva. Si el nivel de disonancia
sube, las personas emprenden diversas acciones. La accin de los empleados
nuevos puede ser la de retirarse.
Otra causa puede hallarse en el puesto mismo. Es posible que el nuevo
empleado no acepte las normas laborales, que rechace a sus compaeros, que
cuestione la supervisin que recibe, etc.
Tasa de rotacin de empleados nuevos
Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados alcancen sus
objetivos personales, la satisfaccin individual y colectiva tiende a aumentar,
lo que favorece a la organizacin porque disminuye la rotacin de personal.
El costo de la rotacin de personal es alto porque comprende no slo los
gastos de reclutamiento y seleccin, sino tambin los que origina la apertura
de registros en el departamento de personal, el establecimiento de una nueva
cuenta en la nmina, la capacitacin y, en algunos casos, el suministro de
equipos especiales, como uniformes o herramientas.
Un mtodo muy comn para disminuir la tasa de rotacin de personal es la
aplicacin entre los recin contratados de un programa de orientacin (programa
de induccin) que sirve para familiarizarlos con sus funciones, la organizacin,
sus polticas y otros empleados.
Programa de orientacin
Las personas que siguen el programa de orientacin aprenden sus funcio-
nes de manera ms rpida. El nivel de ansiedad desciende mucho entre los
asistentes al programa de orientacin, hecho que contribuye en forma defnitiva
a permitir que se concentren en la labor de aprender las nuevas tareas que los
esperan.
La socializacin es un proceso mediante el cual un empleado comienza a
comprender y aceptar los valores, normas y convicciones de una organizacin.
Por medio de mtodos formales, como los programas de orientacin o
informales, como grupos espontneos de iniciacin al trabajo, los valores de la
organizacin se transmiten a los recin llegados.
Los programas de orientacin constituyen un instrumento de socializacin
efectiva. La mayora de los recin venidos experimenta un deseo intenso de
obtener aceptacin, casi todos intentan adoptar las pautas de conducta que
rigen en la organizacin. La capacitacin contina y expande el proceso de
socializacin porque lleva al empleado a aprender y ejecutar las funciones que
se espera que desempee.
El potencial del empleado requiere el estmulo y el complemento de la
orientacin y la capacitacin.
Los programas formales de orientacin suelen ser responsabilidad del
departamento de personal y del supervisor. Este enfoque dual se utiliza con
frecuencia porque los temas cubiertos se insertan en dos amplias categoras:
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los de inters general, relevantes para todos o casi todos los empleados, y los
de inters especfco, dirigidos en especial a los trabajadores de determinados
puestos o departamentos.
Los temas ms comunes en un programa de orientacin se comprenden
bajo los rubros temas de la organizacin global y prestaciones y servicios al
personal que se dirigen a todos los empleados. Estos dos aspectos se comple-
mentan a menudo mediante un manual del empleado, en el que se describen
las polticas de la compaa, normas, prestaciones y otros temas relacionados.
Adems de presentar al nuevo empleado a su departamento, el supervisor
debe continuar el proceso de orientacin. En la sesin con su nuevo colaborador
el supervisor le proporciona informacin especfca sobre labores, requisitos de
seguridad, ubicacin del puesto de trabajo, relacin con otras personas de la
organizacin, etc.
Para que el programa de orientacin se efcaz, se necesita la participacin
activa del supervisor tanto como la del representante del departamento de
personal.
Oportunidades y errores
Con frecuencia los asuntos ms dbiles del programa de orientacin se
originan en el desempeo futuro del supervisor.
A menudo los supervisores estn ms ocupados e interesados en los
problemas inmediatos de la labor y tienden a considerar que los problemas de
orientacin de su nuevo colaborador son mucho menos importantes que los
dems. Para asegurarse de que cumpla con su labor de manera adecuada, es
conveniente proporcionar al supervisor una lista de verifcacin de los temas
que debe cubrir con el nuevo empleado. Esta lista se basa en rubros presenta-
ciones y funciones y deberes especfcos.
Una tcnica complementaria consiste en asignar a uno de los compaeros
de trabajo del recin llegado para que lo gue. Estas interacciones sociales dan
al nuevo empleado la posibilidad de empezar a explorar su entorno sin ansiedad
y pueden facilitar el proceso de aceptacin de una y otra parte.
Puntos a considerar para que el programa de orientacin tenga xito:
El recin llegado no debe ser abrumado con excesiva informacin.
Debe evitarse que se vea sobrecargado de formularios y cuestionarios para
llenar.
Es negativo empezar con la parte desagradable de su labor.
Nunca se debe pedir al nuevo ingreso que realice labores para las que no
est preparado y en la que existe clara posibilidad de fracasar.
El xito del programa de orientacin depender del grado de preparacin
real que se logre dar al nuevo empleado.
As como empujar a una persona a un ro para que aprenda a nadar es una
accin peligrosa e innecesaria, sumergir al recin llegado en su puesto para que
aprenda viendo sin ninguna orientacin es el mejor camino al fracaso.
Los programas de orientacin que obtienen xito incluyen procedimientos
adecuados de seguimiento. El seguimiento es necesario porque con frecuencia
los nuevos empleados se muestran renuentes a admitir que no recuerdan
cunto se les inform en las primeras sesiones.
Muchos supervisores consideran que hacen seguimientos frecuentes,
pero son numerosos los empleados que no perciben las acciones de sus su-
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pervisores como de verdadero seguimiento. Resulta de gran importancia que el
supervisor emplee un lenguaje lo ms especfco y directo que le sea posible.
Ubicacin del empleado
El proceso de ubicar a los empleados actuales en sus puestos y en ocasio-
nes separarlos de la organizacin, con frecuencia lo llevan a cabo los gerentes
de lnea, con la asesora del departamento de personal. Las decisiones de
ubicacin incluyen promociones y transferencias, as como separaciones. Las
promociones suelen basarse en el mrito o en la antigedad del empleado o en
una combinacin de ambos factores. Bien orientadas las transferencias pueden
resultar de gran utilidad para la organizacin y para el empleado.
A continuacin se describen las principales formas de cmo y cundo se
procede a ubicar al empleado:
Promociones
La promocin ocurre cuando se cambia a un empleado a una posicin mejor
pagada, con mayores responsabilidades y a nivel ms alto. Constituye una de
las circunstancias ms importantes en la historia laboral de un empleado ya que
se le concede un reconocimiento del desempeo anterior y del potencial futuro.
Se basan el mrito del empleado o en su antigedad.
Las promociones con base en mritos se fundamentan en el desempeo
relevante que una persona consigue en su puesto. En los casos en los que la
promocin es un premio solamente, suelen encontrarse dos difcultades.
Un primer problema estriba en quienes toman la decisin puedan distinguir
en forma objetiva entre las personas con un desempeo sobresaliente y las
que no lo han tenido. Es importante que la decisin se apoye en un criterio
objetivo de evaluacin del desempeo y no en las preferencias subjetivas del
que decide.
Un segundo problema lo constituye el llamado Principio de Peter el cual
afrma que las personas tienden a subir e escala jerrquica hasta alcanzar su
nivel de incompetencia. El buen desempeo en un nivel no es garanta de xito
en un nivel superior.
Las promociones con base a antigedad. La ventaja de este enfoque ra-
dica en su objetividad. Si el sistema adoptado por la empresa se basa en forma
exclusiva en la antigedad, el departamento de personal deber concentrar sus
esfuerzos en la preparacin de los empleados con ms aos en la organizacin,
adems de llevar registros muy exactos de las fechas de ingreso y promocin.
Gran parte de las organizaciones han adoptado un sistema mixto de promo-
cin en el que tanto la antigedad como el mrito son factores de importancia
para la decisin fnal.
Transferencias y prdida de categora
Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual
nivel de responsabilidad, compensacin y posibilidades de promocin.
La fexibilidad suele ser el secreto para que una organizacin obtenga el
xito. Una herramienta para lograr esta fexibilidad es la tcnica de efectuar
transferencias de personal para colocar a los individuos ms idneos en los
puestos que corresponden ms a sus aptitudes.
Bien manejadas, las transferencias pueden aumentar el nivel de satisfac-
cin.
En general siempre que una persona sea transferida, su nivel de satisfac-
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cin ser directamente proporcional a la idoneidad que tenga para el puesto.
Hace muchos aos que no se practica la modalidad del descenso de los
empleados. Son muchas las medidas legales en contra de esta prctica y las ra-
zones administrativas que la desautorizan. Cualquier empleado que sufriera una
reduccin en su ingreso podra poner en difcultades legales a su organizacin.
Programas de identifcacin de vacantes
Los programas de identifcacin de vacantes sirven para informar a cada
empleado acerca de las vacantes que hay en la organizacin, as como de los
requisitos necesarios para llenarlas. As, los interesados pueden solicitar que se
les considere para ocupar una vacante especfca.
Separaciones
Las separaciones constituyen una decisin de terminar la relacin laboral
entre la empresa y el empleado.
Las decisiones de separacin pueden seguir un curso normal de renuncia
voluntaria o asumir la forma de una terminacin unilateral por parte de la empre-
sa, lo que constituye un despido. Las decisiones de separacin implican serios
desafos de carcter tanto tico como administrativo.
Las principales causas de separaciones son:
Renuncias. El empleado puede optar por terminar su relacin de manera
ms o menos espontnea presentando una renuncia al puesto que ocupa.
Ausencias temporales. En ciertas actividades la ndole misma de la
industria hace que sea muy difcil mantener el total de personal durante
todo el tiempo. Entre las razones que pueden provocar esta situacin se
cuentan factores como una crisis temporal de salud, un viaje de estudios al
exterior, etc.
Reduccin. Implica una separacin voluntaria que permite terminar la
existencia de un puesto; cuando la persona se marcha de la empresa, no se
crea una vacante y no se le reemplaza.
Suspensin de las relaciones laborales. Cuando las condiciones de la
empresa lo ameritan, es probable que deba procederse a una suspensin
parcial de las actividades.
Despidos. La organizacin puede decidir de manera unilateral dar por
terminado el vnculo laboral que mantiene con un empleado. Por lo general
esta decisin obedece a razones de ndole disciplinaria o de productividad.
Aspectos de la ubicacin
Tres aspectos de la ubicacin son la efectividad, el cumplimiento de normas
y requisitos legales, y la prevencin de las separaciones.
Efectividad
La efectividad de una nueva ubicacin o transferencia depende del grado
en que pueden reducirse las interrupciones de la labor diaria tanto para el
empleado como para los dems miembros de la organizacin. Para evitar estas
interrupciones, las promociones y las transferencias deben basarse en los
pasos de seleccin.
Una vez que se tom la decisin de proceder a una nueva ubicacin, el
empleado debe recibir la orientacin correspondiente para reducir su posible
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ansiedad personal y acelerar su proceso de socializacin.
Cumplimiento de normas legales
El cumplimiento de normas legales refere a la preocupacin por defender
los derechos y las aspiraciones legtimas de cada trabajador. Conocimiento a
fondo de las leyes laborales y los dems aspectos jurdicos relevantes para la
funcin de la administracin de recursos humanos resulta de capital importan-
cia en los departamentos de personal.
Aspectos como la proteccin de los menores de edad, el derecho a los ser-
vicios de la salud, la limitacin de las jornadas de trabajo excesivas, el derecho
a la jubilacin y el respeto por la dignidad de cada persona se han hecho una
orgullosa caracterstica en nuestros pases.
Prevencin de las separaciones
La inversin efectuada en el reclutamiento, seleccin, orientacin y capaci-
tacin alcanza todo su potencial.
Los departamentos de personal participan en todos los aspectos capacitan-
do a los supervisores, planeando la carrera de sus empleados y mediante otras
actividades.
Mediante la capacitacin, fnalmente, los empleados pueden aprender a
desempear mejor sus labores. La capacitacin y el desarrollo son muy impor-
tantes.
2. Capacitacin y Desarrollo
Captulo 9
Aunque la capacitacin (entrenamiento) auxilia a los miembros de la orga-
nizacin a desempear su trabajo actual, sus benefcios pueden prolongarse a
toda su vida laboral y pueden contribuir al desarrollo de esa persona para cumplir
futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan
al individuo en el manejo de responsabilidades futuras, independientemente de
las actuales. Muchos programas que se inician slo para capacitar a un emplea-
do concluyen ayudndolo a su desarrollo e incrementando su potencial como
empleado de nivel ejecutivo.
Pasos para la capacitacin y el desarrollo
La persona que tiene a cargo esta funcin debe evaluar las necesidades del
empleado y la organizacin a fn de lograr los objetivos de su labor.
Una vez determinados los objetivos, deben considerarse los contenidos
especfcos y los principios de aprendizaje.
Evaluacin de las necesidades
La evaluacin de las necesidades detecta los problemas actuales de la
organizacin y desafos a futuro que deber enfrentar.
El costo de la capacitacin y el desarrollo es sumamente alto cuando se
considera en trminos globales y de su efecto sobre los presupuestos de los
diferentes departamentos de una empresa.
La evaluacin de las necesidades permite establecer un diagnstico de los
problemas actuales y de los desafos ambientales que es necesario enfrentar
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mediante el desarrollo a largo plazo.
Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en
fuentes de nuevos retos. Para afrontarlos de manera efectiva, es posible que los
empleados necesiten capacitacin.
La tcnica de participacin total del capacitador y del capacitado es un m-
todo para obtener ideas de un grupo de personas sobre un tema determinado.
Objetivos de capacitacin y desarrollo
Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los
medios de que se dispondr. Si los objetivos no se logran, el departamento
de personal adquiere una valiosa retroalimentacin acerca del programa y los
participantes para obtener xito en una prxima ocasin.
El contenido del programa se determina de acuerdo con la evaluacin de
necesidades y los objetivos de aprendizaje.
Puede proponer la enseanza de habilidades especfcas, suministrar cono-
cimientos necesarios o infuir en las actitudes. Sin considerar el contenido, debe
llenar las necesidades de la organizacin y de los participantes.
La capacitacin y el desarrollo sern ms efectivos en la medida en que
el mtodo seleccionado para impartir el curso sea compatible con el estilo de
aprendizaje de los participantes.
El problema consiste en que el aprendizaje en s no es observable; son
solamente sus resultados los que se pueden observar y medir.
La mejor forma de comprender el aprendizaje es mediante el uso de una
curva de aprendizaje, el cual cuenta con etapas de progresin y etapas de
estabilizacin. El capacitador postula dos objetivos respecto a la curva de
aprendizaje. En primer lugar, procura que la curva alcance un nivel satisfactorio
de desempeo. En segundo lugar, procura que la curva alcance ese nivel en el
menor tiempo posible.
Los principios de aprendizaje humano (principios pedaggicos) constitu-
yen las guas de los procesos por los que las personas aprenden de manera
ms efectiva.
Estos principios son: participacin, repeticin, relevancia (aprendizaje),
transferencia (mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas
que conlleva) y retroalimentacin (informacin sobre progreso).
Diferentes tipos de capacitacin
Instruccin directa sobre el puesto
La instruccin directa sobre el puesto se imparte durante las horas de
trabajo. Se emplea, bsicamente para ensear a obreros y empleados a desem-
pear su puesto actual.
Con frecuencia la administracin de exmenes antes y despus del curso o
programa de capacitacin sirve para evaluar tanto los conocimientos adquiridos
como el grado de transferencia efectiva de la labor.
Rotacin de puestos
Con objeto de que sus empleados adquieran experiencia en varios pues-
tos, algunas empresas alientan la rotacin del personal de una a otra funcin.
Adems de proporcionar variedad en su labor diaria, esta tcnica ayuda a la
organizacin en los periodos de vacaciones, ausencias, renuncias, etc. Tanto
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la participacin activa del empleado como el alto grado de tranferibilidad que
adquiere son ventajas importantes en la rotacin de puestos.
Relacin experto-aprendizaje
En esta relacin se observan niveles muy altos de participacin y trans-
ferencia del trabajo. La relacin experto-aprendiz tiene claras ventajas en la
retroalimentacin, que se obtiene prcticamente de inmediato.
Conferencias y presentacin de videos
Los bajos niveles de participacin, retroalimentacin, transferencia y repeti-
cin que estas tcnicas muestran pueden mejorar mucho cuando se organizan
mesas redondas y sesiones de discusin al trmino de la exposicin.
Entrenamiento vesticular
A fn de evitar que la instruccin interfera con las operaciones normales
de la organizacin, algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las
condiciones de operacin real.
Role playing y dramatizacin
La tcnica de la Role Playing o dramatizacin obliga al capacitado a
desempear diversas identidades en forma de simulacin, lo que se busca es
evaluar diferentes comportamientos que podr desempear a futuro o en otra
posicin.
Estudio de caso
Mediante el estudio de una situacin real o simulada, la persona en
capacitacin aprende acerca de las acciones que es deseable emprender en
circunstancias anlogas a las que le han sido presentadas.
Estudio individual y aprendizaje programado
Los materiales de instruccin para el aprendizaje individual resultan de gran
utilidad en circunstancias de dispersin geogrfca del personal, por ejemplo,
o de gran difcultad para reunir a un grupo de asistentes a un programa de
capacitacin.
Capacitacin en laboratorios
La capacitacin en laboratorios constituye una modalidad de la capacitacin
en grupo. Se emplea para desarrollar las habilidades interpersonales. Puede
utilizarse tambin para el desarrollo de conocimientos, habilidades y conductas
adecuadas para futuras responsabilidades laborales.
Aprendizaje mediante la prctica
En ciertos campos profesionales slo la exposicin directa a las condiciones
de trabajo real permite capacitar al personal.
Evaluacin de la capacitacin y el desarrollo
El proceso de capacitacin y desarrollo es un proceso de cambio. Gracias
a l, los empleados mediocres se transforman en trabajadores capaces y los
trabajadores actuales se desarrollan para cumplir nuevas responsabilidades.
Es de suma importancia evaluar la misma ya que es la fuente de informa-
cin para la correccin de los actuales planes y nos orientan a la hora de tomar
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futuras decisiones a la hora de capacitar.
En defnitiva es entender la importancia de mantener vivo el proceso a
travs de una constante retroalimentacin.
3. Planeacin de la carrera profesional
Captulo 10
La carrera profesional est compuesta por todas las tareas y puestos que
desempea el individuo durante su vida laboral. Es importante distinguir este
trmino de la carrera acadmica. Una persona puede dar los pasos necesarios
para obtener un grado en medicina, ingeniera o administracin de empresas,
sin necesariamente dar inicio a su carrera profesional. Es importante tener en
cuenta que el mero hecho de planear una carrera profesional no es garanta de
xito. Por lo general, ste es producto de un desempeo adecuado o sobresa-
liente, de la experiencia, la educacin y el trabajo duro.
La planeacin de la carrera profesional es un proceso estrictamente racio-
nal.
Cuando la administracin de la empresa alienta la planeacin de la carrera,
es ms probable que los empleados se fjen metas profesionales y que trabajen
activamente por obtenerlas. Estos objetivos, a su vez, pueden motivar a los em-
pleados para progresar en su capacitacin, en su formacin acadmica o tcnica
y en otras actividades. El nivel promedio de los empleados de la organizacin se
elevar y el departamento de personal dispondr de un conjunto humano ms
califcado y mejor motivado para atender las vacantes que se presenten.
Estudios llevados a cabo entre grupos de empleados revelaron que existen
cinco factores esenciales para las personas que se desempean profesional-
mente en una organizacin:
Igualdad de oportunidades. En la empresa moderna resulta indispensable
que todo el personal juzgue que las normas del juego son limpias y
equitativas.
Apoyo del jefe inmediato. Los empleados desean que su supervisor
inmediato desempee un papel activo en su desarrollo profesional y que
les proporcione retroalimentacin adecuada y oportuna.
Conocimiento de las oportunidades. Un sistema idneo de comunicacin
dentro de la organizacin que informe a todos sus integrantes.
Inters del empleado. Los empleados necesitan diferentes niveles de
informacin y muestran distintos grados de inters en su avance, los cuales
dependen de varios factores.
Satisfaccin profesional. Segn su edad y ocupacin, los empleados
encuentran satisfactores en diferentes elementos.
Un programa de planeacin debe tomar en cuenta las opiniones, los deseos
y los objetivos de las personas a quienes a de afectar.
Dos elementos resultan indispensables en todo programa de planeacin de
la carrera: la fexibilidad (la capacidad de adaptarse a las necesidades especf-
cas del individuo) y el enfoque activo que permita iniciar programas y acciones
tendientes a lograr un mejor desempeo profesional.
Entre los benefcios que obtienen las organizaciones que ponen en prctica
estos programas se cuentan:
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Permite coordinar las estrategias generales de la compaa con las
necesidades de personal.
Permite el desarrollo de empleados con potencial de promocin.
Facilita la ubicacin internacional.
Disminuye la tasa de rotacin.
Satisface las necesidades psicolgicas del empleado.
Facilita la ubicacin internacional.
Para poner en prctica sus programas de planeacin de carreras profesio-
nales, las organizaciones recurren a tcnicas de informacin de oportunidades
profesionales, estrategias de aliento, programas de capacitacin y adelanto aca-
dmico, y a tcnicas de asesora, orientacin profesional y retroalimentacin.
Son muchos los empleados que ignoran aspectos esenciales de las oportu-
nidades profesionales que les brindan sus organizaciones.
El departamento de personal puede suplir esta carencia mediante un
servicio peridico de informacin al respecto; las comunicaciones verbales,
los comunicados que emitan la gerencia; los talleres y seminarios sobre la pla-
neacin de la carrera, asimismo, incrementan el inters del empleado, porque,
entre otros factores, le ayudan a lograr sus objetivos.
Cuando diferentes puestos requieren habilidades semejantes, tcnicamen-
te se clasifcan en diversas familias de puestos. En general se requiere poca
capacitacin adicional para pasar de un puesto a otro de la misma familia.
Una caracterstica que se observa con frecuencia en quienes transitan por
una familia de puestos es la tendencia a evitar los puestos que se consideran
desagradables. Para evitar el fenmeno, el departamento de personal puede
establecer una secuencia que es necesario seguir para obtener un ascenso. Las
opciones son mltiples y pueden adaptarse a las caractersticas individuales.
Con objeto de ayudar a los empleados a establecer sus objetivos profe-
sionales y a identifcar su trayectoria de manera adecuada, los orientadores
ya sea personal de recursos humanos de la empresa o profesional externos
contratados tal fn es lograr que los integrantes de la organizacin se evalen a
s mismos y su entorno.
Desarrollo profesional
El desarrollo profesional es fruto de la planeacin de la carrera profesional.
Comprende los aspectos que una persona enriquece o mejora con vistas a
lograr objetivos dentro de la organizacin.
El desarrollo profesional se inicia en cada persona por su disposicin a lograr
metas y por la aceptacin de las responsabilidades que ello conlleva. Cuando
esto ocurre pueden emprenderse varios pasos concretos, como:
Obtencin de mejores niveles de desempeo. La forma ms seguro de
lograr promociones y reconocimiento en el trabajo.
Relacin ms estrecha con quienes toman decisiones. Al ser mejor
conocidos por las personas que efectan las promociones, las trasferencias,
etc., sus posibilidades de desarrollo aumentan. Un empleado puede
incrementar el grado en que es conocido mediante su desempeo, pero
tambin por informes escritos, presentaciones orales, trabajo en comits y
comisiones especiales. El individuo debe romper su anonimato y lograr una
70
71
imagen favorable.
Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organizacin.
Renuncias. Cuando el empleado considera que existen mejores
oportunidades en otra organizacin posiblemente se vea obligado a
renunciar a su empleo actual.
Patrocinadores y mentores. Los empleados jvenes recurren a la
experiencia y al consejo de personas de mayor edad. De esa manera, el
valioso capital de la experiencia acumulada durante aos se invierte en
orientaciones y sugerencias importantes.
Recursos a subordinados clave. Los directivos de xito suelen apoyarse
en subordinados que contribuyen efectivamente al desarrollo de sus
superiores.
El impulso profesional que recibe el jefe en este tipo de relacin suele
incluir tambin al subordinado que se ha de convertido en brazo derecho
porque puede conseguir mayores oportunidades, adems de disfrutar de la
confanza de su superior.
Oportunidades de progreso. Cuando los trabajadores mejoran sus
califcaciones complementan los objetivos de la organizacin. Por ejemplo,
al inscribirse en un programa de capacitacin o al ofrecerse para un nuevo
puesto, el empleado puede mejorar su grado de califcacin. Este proceso
se traduce en una contribucin directa a los planes de ascenso interno
dentro de la organizacin.
Experiencias internacionales. Estar dispuesto a aceptar ofertas de
desarrollo profesional constituye un factor que incide favorablemente en la
carrera de un individuo.
La experiencia a nivel internacional se est convirtiendo en un recurso pro-
fesional de importancia vital para las personas que aspiran a ocupar posiciones
de responsabilidad en las corporaciones modernas.
Junto con el idioma y la informacin relevante de aspectos legales, la capa-
cidad de convivir y comprender a las personas de otras culturas es una de las
caractersticas ms preciadas en el campo internacional.
El apoyo del departamento de recursos humanos al desarrollo a la
carrera profesional
La organizacin posee objetivos bien determinados y puede alentar a sus
integrantes para que contribuyan a lograrlos. Esto tiene un doble efecto: evitar
que los esfuerzos de los empleados se dispersen y los conduzcan a objetivos
y campos que son ajenos a la empresa, y asegurarse de que todo el equipo
conoce bien las oportunidades que le presenta la organizacin a cada uno de
sus integrantes.
Cuando la gerencia general muestra inters por el desarrollo del personal
de la empresa resulta muy factible que los mandos medios imiten esa actitud y
procedan a aplicarla tambin.
Nuevamente se destaca que es de suma importancia la retroalimentacin.
Sin retroalimentacin que le permita conocer cmo se juzga en la empresa su
desempeo profesional, el empleado tiene escasas posibilidades de saber si se
encuentra en la ruta adecuada.
70
71
El departamento de personal puede, o mejor dicho debe suministrar retroa-
limentacin mediante los parmetros de desempeo que rijan en la empresa y
por medio de informacin concerniente a las polticas de promocin y concesin
de nuevos puestos.
4. Evaluacin del desempeo
Captulo 11
La evaluacin del desempeo es el proceso mediante el cual se estima el
rendimiento global del empleado. Constituye una funcin esencial que de una u
otra forma suele efectuarse en toda organizacin moderna.
Ventajas de la evaluacin del desempeo
Mejora el desempeo. Mediante la retroalimentacin sobre el desempeo
el gerente y el especialista de personal realizan acciones adecuadas para
mejorar el rendimiento de cada integrante de la organizacin.
Polticas de compensacin. Ayudan a las personas que toman decisiones
a determinar quines deben recibir qu tasas de aumento.
Decisiones de ubicacin. Las promociones, transferencias y separaciones
se basan por lo comn en el desempeo anterior o en el previsto.
Necesidades de capacitacin y desarrollo. El desempeo insufciente
puede indicar la necesidad de volver a capacitar al empleado. De manera
similar, el desempeo adecuado o superior puede sealar la presencia de
un potencial latente que an no se aprovecha.
Planeacin y desarrollo de la carrera profesional. La retroalimentacin
sobre el desempeo gua las decisiones sobre posibilidades profesionales
especfcas.
Imprecisin de la informacin. El desempeo insufciente puede indicar
que existen errores en la informacin de anlisis de puesto, los planes de
recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de informacin del
departamento de personal. Al tomar informacin que no es precisa pueden
tomarse decisiones inadecuadas de contratacin, capacitacin o asesora.
Errores en el diseo de puestos. El desempeo insufciente puede sealar
errores en la concepcin del puesto. Las evaluaciones ayudan a identifcar
estos errores.
Desafos externos. En ocasiones el desempeo se ve infuido por factores
externos, como la familia, la salud, las fnanzas, etc. Si estos factores
aparecen como resultado de la evaluacin de desempeo, es factible que el
departamento de personal pueda prestar ayuda.
Elementos de un sistema de evaluacin del desempeo
El enfoque que se elija tiene que identifcar los elementos relacionados con
el desempeo, medirlos y proporcionar retroalimentacin a los empleados y al
departamento de personal. Las normas de la evaluacin del desempeo pueden
traducirse en resultados imprecisos o subjetivos.
Por norma general el departamento de recursos humano disea evalua-
72
73
ciones del desempeo para los empleados de todos los departamentos. Esta
centralizacin obedece a la necesidad de uniformar el procedimiento. La unifor-
midad en el diseo y la prctica facilita la comparacin de los resultados entre
grupos similares de empleados. Aunque el departamento de personal puede
desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales,
etc., se requiere uniformidad dentro de cada categora para obtener resultados
utilizables.
Visin general de los sistemas de evaluacin del desempeo
El objetivo de la evaluacin del desempeo es proporcionar una descripcin
exacta y confable de la manera en que el empleado realiza sus labores y cum-
ple con sus responsabilidades. A fn de lograr este objetivo, los sistemas de
evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prcticos
confables. Es necesario que tengan niveles de medicin o estndares, y que
stos sean verifcables. Por directamente relacionados con el puesto se en-
tiende que el sistema slo califca elementos de importancia vital para obtener
xito en la labor que corresponde al individuo.
Se entiende que la evaluacin es prctica cuando tanto los evaluadores
como los empleados la comprenden con facilidad.
Un sistema estandarizado para toda la organizacin es muy til porque
permite prcticas iguales y comparables. Entre otros aspectos, este sistema es
de gran utilidad legal porque corresponde al principio de igual compensacin
por igual labor.
Parmetros de desempeo
La evaluacin de desempeo requiere parmetros de desempeo, que
constituyen los estndares o mediciones que permiten tomar decisiones ms
objetivas. Para ser efectivos, deben guardar relacin estrecha con los resultados
que se desean en cada puesto. No deben fjarse arbitrariamente; por el contra-
rio, se desprenden en forma directa del anlisis de puestos.
Medicin del desempeo
La evaluacin de desempeo requiere tambin disponer de mediciones de
desempeo, que son los sistemas de califcacin de cada labor.
Para que resulten tiles, las mediciones deben ser de uso fcil, confables y
califcar los elementos esenciales que determinan el desempeo.
Las observaciones de desempeo pueden realizarse en forma directa o
indirecta. La observacin directa se da cuando quien califca el desempeo
lo ve en persona. La observacin indirecta ocurre cuando el evaluador debe
basarse en otros elementos.
En general, las observaciones indirectas son menos confables porque
evalan situaciones hipotticas. Pese a que no son tan confables, resultan
indispensables en muchas ocasiones dada la difcultad, por ejemplo, de medir el
desempeo que tendr un polica bancario durante un asalto a mano armada.
Las mediciones objetivas del desempeo son las que otras personas
pueden verifcar. Tienden a ser de ndole cuantitativa. Se basan en aspectos
como el nmero de unidades producidas, el nmero de unidades que resultan
defectuosas, la tasa de ahorro de materiales, etc.
Las mediciones subjetivas del desempeo son las califcaciones no
72
73
verifcables, que pueden considerarse opiniones del evaluador.
Los especialistas en personal preferen las mediciones directas y objeti-
vas.
Desafos de la evaluacin del desempeo
Elementos legales
Para ser tica y legalmente aceptables, los sistemas de evaluacin del
desempeo de la organizacin deben partir de bases objetivas de medicin
de labores y resultados. No es vlido introducir elementos en el sistema que
no resulten transparentes para los auditores internos o externos, o para los
observadores independientes, ni justifcar las decisiones nicamente en la
experiencia o el bueno ojo del evaluador.
Prejuicios del evaluador
Las mediciones subjetivas del desempeo pueden conducir a distorsiones
de la califcacin cuando el califcador no conserva su imparcialidad en varios
aspectos como:
Elementos subjetivos. Cuando el evaluador permite que sus percepciones
y opiniones personales sobre el evaluado interferan en su juicio.
Error por tendencia al promedio. Algunos evaluadores tienden a evitar
las califcaciones muy altas o las muy bajas y de esta manera distorsionan
sus mediciones para que se acerquen al promedio. Los evaluadores ocultan
los problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos y perjudican a las
personas que han llevado a cabo un esfuerzo sobresaliente.
Permisividad e infexibilidad. Determinados factores psicolgicos pueden
interferir en la objetividad de un proceso de evaluacin. El evaluador
puede iniciar su labor juzgando que dada la difcil situacin que estamos
atravesando, este empelado (o este grupo) necesita una ayuda especial.
En otros casos el evaluador puede tambin juzgar, aun antes de efectuar su
tarea, que percibo que estos empleados no han cumplido bien su tarea
o que si me muestro duro y hosco aumentar mi autoridad sobre estas
personas. El peligro de ambas distorsiones se incrementa cuando los
estndares de desempeo son vagos y mal delineados.
Elementos culturales. Inevitablemente, todos los seres humanos
juzgamos las situaciones que se son presentan desde cierta perspectiva
cultural. Cuando se presenta la necesidad de evaluar a personas de otros
grupos culturales, es probable que los evaluadores tiendan a aplicar las
normas especfcas de su propia cultura.
Prejuicios personales. Opinin previa y tenaz, por lo general desfavorable,
acerca de algo que se conoce mal o no se conoce.
Mtodos de evaluacin con base en el pasado
stos son mtodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo
sus labores a partir de los resultados logrados antes de la evaluacin.
Los mtodos de evaluacin que se basan en algo que ya ocurri y que en
consecuencia puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en
la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurri. Sin embargo, cuando reciben
retroalimentacin sobre su desempeo los empleados pueden saber si dirigen
74
75
sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modifcar su conducta si es necesario.
Las tcnicas de evaluacin del desempeo de uso ms comn son:
Escalas de puntuacin.
Mtodo ms antiguo y de uso ms comn en la evaluacin de desempeo,
mtodo en que el evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desen-
volvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto.
Entre las ventajas de este mtodo se cuentan la facilidad de su diseo,
la sencillez de impartirlo, el hecho de que los evaluadores requieren poca
capacitacin para administrarlo y que se puede aplicar a grupos grandes de
empleados.
Las desventajas son numerosas. Es probable que surjan distorsiones
involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo. Se eliminan aspectos
especfcos de desempeo a fn de que puedan evaluarse puestos de diversos
tipos.
Listas de verifcacin.
Requiere que las personas que otorgan la califcacin seleccionen oraciones
que describan el desempeo del empleado y sus caractersticas. Independien-
temente de la opinin del supervisor, el departamento de personal asigna
califcaciones a los diferentes puntos de la lista de verifcacin, de acuerdo
con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de
verifcacin con valores. Estos valores permiten la cuantifcacin para obtener
puntuaciones totales.
Las ventajas de este sistema son la economa, la facilidad de la administra-
cin, la escasa capacitacin que requieren los evaluadores y su estandarizacin.
Entre las desventajas se cuentan la posibilidad de distorsiones (opiniones
subjetivas del empleado), la interpretacin equivocada de algunos puntos y la
asignacin de valores inadecuados por parte del departamento de personal.
Mtodo de seleccin forzada.
El mtodo de seleccin forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase
ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afrmaciones
que encuentra. Con frecuencia ambas expresiones son de carcter positivo o
negativo. Por ejemplo: aprende con rapidez, su trabajo es preciso y confable, con
frecuencia se ausenta, etc.
Los especialistas agrupan los puntos en categoras determinadas de
antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeo, las relaciones
interpersonales, etc. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos
aspectos puede computarse sumando el nmero de veces que cada aspecto
resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden ilustrar las reas
que necesitan mejoramiento.
Este mtodo presenta la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por
el evaluador, adems de que resulta fcil de aplicar y de adaptarse a gran variedad
de puestos.
La popularidad de este mtodo es baja tanto entre evaluados como entre eva-
luadores a causa de sus limitadas posibilidades de suministrar retroalimentacin.
Mtodo de registro de acontecimientos notables.
El mtodo de registro de acontecimientos notables demanda que el eva-
luador lleve una bitcora diaria. El evaluador consigna en este documento las
74
75
acciones ms destacadas -positivas o negativas- que lleva a cabo el evaluado.
Estas ocasiones o acontecimientos tienen dos caractersticas: la primera es
que se referen exclusivamente al periodo relevante a la evaluacin; por ejemplo
de enero a junio. De este modo, si el empleado realiz en el pasado acciones
notables, se evita una evaluacin subjetiva. La segunda es que slo se registran
las acciones directamente imputables al empleado; aquellas que escapan a su
control se registran nicamente para explicar las que lleva a cabo el evaluado.
Este mtodo es muy til para proporcionar retroalimentacin al empleado.
Asimismo, reduce el efecto de distorsin que tienen en la memoria los aconte-
cimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de la precisin de los
registros que lleve el evaluador.
Escalas de califcacin conductual.
Las escalas de califcacin conductual utilizan el sistema de comparacin
del desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales
especfcos. El objetivo de este mtodo es la reduccin de los elementos de
distorsin y subjetividad.
Mtodo de verifcacin de campo.
Con objeto de permitir una mayor estandarizacin en las evaluaciones,
algunas compaas emplean este mtodo. En l, un representante califcado
del departamento de personal participa en la puntuacin que conceden los
supervisores a cada empleado. l solicita informacin acerca del desempeo
del empleado al supervisor inmediato. A continuacin prepara una evaluacin
que se basa en esa informacin. La evaluacin se enva al supervisor para que
la verifque, canalice y discuta, primero con el experto de personal y despus
con el empleado. El resultado fnal se entrega al especialista de personal, quien
registra las puntuaciones y conclusiones en los formularios que la empresa
destina para ello.
La participacin de un profesional califcado permite que la confabilidad y la
comparabilidad aumenten, pero es probable que el incremento resultante en el
costo haga que este mtodo sea caro y poco prctico para muchas compaas.
Enfoques de evaluacin comparativa.
Los enfoques de evaluacin comparativa, tambin llamados de eva-
luacin en grupos, pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn
la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo del
empleado y el de sus compaeros de trabajo. Por lo general las conduce el su-
pervisor. Son muy tiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago
con base en el mrito, las promociones y las distinciones, porque permiten la
ubicacin de los empleados de mejor a peor.
Las formas ms comunes entre los mtodos de evaluacin en grupos son:
Mtodo de establecimiento de categoras. El mtodo de establecimiento
de categoras lleva al evaluador a califcar a sus empleados en una escala
de mejor a peor.
Distribucin forzosa. En el mtodo de distribucin forzosa se pide a cada
evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasifcaciones. El
mtodo de distribucin forzada pude variar si se hace que el evaluador
otorgue puntos a sus subordinados. A este mtodo se le conoce como de
distribucin de puntos.
Mtodo de comparaciones pareadas. En el mtodo de comparaciones
pareadas el evaluador debe comparar a cada empleado con los que estn
76
77
evaluados en el mismo grupo.
Mtodos de evaluacin con base en el desempeo futuro
Los mtodos de evaluacin con base en el desempeo futuro se centran
en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o
el establecimiento de objetivos de desempeo.
Pueden considerarse cuatro tcnicas bsicas:
Auto-evaluaciones
Cuando los empleados se autoevalan, es mucho menos probable que se
presenten actitudes defensivas, factor que alienta al desarrollo individual. Pue-
den utilizarse con cualquier enfoque de evaluacin, sea esta orientada al desem-
peo pasado o futuro. El aspecto ms importante de las evaluaciones radica en
la participacin del empleado y su dedicacin al proceso de mejoramiento.
El empleado describe en una hoja el puesto que desempea, para des-
pus pasar a enumerar sus logros personales y a identifcar las reas en que
ha tenido difcultades o podra mejorar. Este procedimiento no slo permite
que los empleados participen en el proceso de desarrollo, sino que tambin
proporciona al supervisor retroalimentacin de primera calidad respecto a lo
que debe hacer con el fn de eliminar obstculos para el logro de los niveles de
desempeo requeridos por el puesto.
Administracin por objetivos
La tcnica de la administracin por objetivos consiste en que el super-
visor y el empleado establezcan conjuntamente los objetivos de desempeo
deseables. Lo ideal es que se establezcan por acuerdo mutuo y que sean me-
surables de manera objetiva. Si se cumplen ambas condiciones, los empleados
estarn ms motivados para lograr sus objetivos porque participaron en su for-
mulacin. Como adems pueden medir su progreso, es posible efectuar ajustes
peridicos para asegurarse de lograr sus objetivos. No obstante, a fn de poder
efectuar estos ajustes, es necesario que el empleado reciba retroalimentacin
peridica.
Evaluaciones psicolgicas
Algunas organizaciones utilizan los servicios de planta de psiclogos
profesionales. Cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su fun-
cin esencial consiste en la evaluacin del potencial del individuo y no en la
determinacin de su desempeo anterior. La evaluacin suele constar de de
entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, plticas con supervisores
y una verifcacin de otras evaluaciones. El psiclogo prepara una evaluacin de
las caractersticas intelectuales, emocionales, de motivacin y otras ms, que
pueden permitir la prediccin del desempeo futuro.
Con base a estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicacin y
desarrollo que conforman la carrera profesional del empleado.
Centros de evaluacin
La utilizacin de centros de evaluacin constituye otro mtodo para la
evaluacin del potencial a futuro, pero no se basa en las conclusiones de un
psiclogo. Representa una forma estandarizada para la evaluacin de los em-
pleados que se basa en mltiples tipos de evaluacin y mltiples evaluadores.
Suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran
76
77
potencial de desarrollo a futuro.
Implicaciones del proceso de evaluacin
Los sistemas de evaluacin que implican la participacin de los gerentes y
supervisores tienen mayor aceptacin. La participacin incrementa el inters
y la comprensin. Sin embargo, para hacer plenamente operativo el sistema
de evaluacin es muy probable que deba recurrirse a la capacitacin de los
evaluadores.
Ya que se opte por un mtodo comparativo sencillo o por un complicado
centro para la operacin de ncleos de evaluacin, los evaluadores necesitan
conocimientos acerca del sistema y el objetivo que se plantea.
Las entrevistas de evaluacin son sesiones de verifcacin del desempe-
o que proporcionan a los empleados retroalimentacin respecto a su actuacin
en el pasado y su potencial a futuro. El evaluador puede proporcionar esa retroa-
limentacin mediante varias tcnicas: la de convencimiento, la de dilogo y la
de solucin de problemas.
El enfoque de convencimiento se utiliza ms en los empleados de poca
antigedad, se pasa revista al desempeo reciente y se procura convencer al
empleado para que acte de cierta manera.
En el enfoque de dilogo se insta al empleado para que manifeste sus
reacciones defensivas, sus excusas y sus quejas.
El enfoque de solucin de problemas identifca las difcultades que pue-
dan interferir con el desempeo del empleado. Se solucionan esos problemas
mediante capacitacin, asesora o reubicacin.
A continuacin se enuncian pautas para la conduccin de entrevistas efec-
tivas de evaluacin del desempeo
1) Destaque los aspectos positivos del empleado.
2) Especifque a cada empleado que la sesin de evaluacin es para mejorar el
desempeo.
3) Lleve a cabo la sesin de evaluacin del desempeo en un ambiente de
privaca y un mnimo de interrupciones.
4) Efecte no menos de una sesin anual formal de revisin del desempeo.
5) Sea tan especfco como pueda.
6) Centre sus comentarios en el desempeo y no en atributos personales.
7) Guarde calma. No discuta con el evaluado.
8) Identifque y explique las acciones especfcas que el empleado puede
emprender para mejorar su desempeo.
9) Destaque su disposicin a ayudar a cuantos aspectos sea necesario.
10) Concluya las sesiones de evaluacin destacando los aspectos positivos del
desempeo del empleado.
Retroalimentacin para la funcin de recursos humanos
Un requisito necesario del proceso de evaluacin es suministrar retroalimen-
tacin al empleado durante una entrevista especial. sta se propone equilibrar
las reas de desempeo positivo con las de desempeo defciente para que
el empleado adquiera una perspectiva realista del resultado de sus esfuerzos.
Probablemente el desafo ms signifcativo que surge de las evoluciones del
desempeo es la retroalimentacin que se proporciona respecto a la labor del
departamento de personal. Los especialistas en administracin de recursos
humanos deben prestar el mximo de su atencin profesional a los casos de
78
79
desempeo insufciente que puede refejar problemas de las actividades de
personal anteriores a la evaluacin.
Resumen del Mdulo:
En este mdulo y como ltimo mdulo de la materia se present el ltimo
y quizs mas complejo eslabn, que es, una vez realidad la planifcacin, el an-
lisis y descripcin de puestos, proceder a evaluar la demanda y oferta, realizar
el reclutamiento y posterior seleccin de personal, decidir el desarrollo de estos
recursos humanos.
Cualquiera de los procesos anteriormente mencionados pueden parecer
errneos si no se considera al desarrollo de los recursos humanos como un
elemento a tenerse en cuanta desde la planifcacin, creer que el proceso se
cierra con la eleccin es un error muy comnmente visto y que lleva a errores y
fallas graves dentro del departamentos de recursos humanos.
Se present la necesidad d orientar al recin ingresado dentro de la
organizacin nos solo a nivel de persona-puesto, sino tambin el de persona-
organizacin, para producir un ajuste en tiempos y formas correctos a ambas
necesidades, y entendiendo que las necesidades de los empleados son necesi-
dades cambiantes y dinmicas que estn en constante desarrollo y evolucin.
La capacitacin se present con diferentes modalidades y tcnicas a utilizar,
as como la forma de lograr que las necesidades relevadas sean efectivamente
la requeridas, entendiendo como efectivas aquellas que la organizacin necesita
y defne, siendo la planeacin de la carrera profesional solo un ejemplo de apli-
cacin de la misma a tener en cuenta.
Continuando se present el proceso de evaluacin de desempeo, con
sus ventajas y difcultades, mostrando la importancia de realizar correctamente
este proceso tan crtico y tan llenos de subjetividades que tien una evaluacin
de desempeo, debemos entender que por mayor esfuerzo que se realice por
lograr objetividad y uniformidad organizacional la misma es imposible por el solo
hecho de que estamos trabajado con personas.
Como se observ este es el ltimo mdulo de la materia, pero a modo de
entender recursos humanos como un proceso continuo este ltimos mdulo es
el que nos lleva nuevamente al mdulo nmero uno y as sucesivamente.
Auto-evaluacin
Indique en cada uno de los enunciados si es Verdadero o Falso:
1. Los procesos de orientacin se enfocan slo en la ubicacin de un individuo
determinado. V o F
2. La evaluacin de las necesidades permite establecer un diagnstico de
los problemas actuales y de los desafos ambientales que es necesario
enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo. V o F
3. Con objeto que sus empleados adquieran experiencia en varios puestos,
algunas empresas alientan la rotacin del personal de una a otra funcin. V
o F
4. El desarrollo profesional es fruto de la planeacin de la carrera profesional.
V o F
5. Un requisito necesario del proceso de evaluacin es suministrar
78
79
retroalimentacin al empleado durante una entrevista especial. V o F
Responda las siguientes preguntas:
1. Qu es la disonancia cognoscitiva?
2. Qu es la socializacin?
3. Cules son los puntos a considerar para que el programa de orientacin
tenga xito?
4. Para qu se emplea y cundo se imparte la instruccin directa sobre el
puesto?
5. Defna carrera profesional
6. Mencione los cinco factores esenciales para las personas que se
desempean profesionalmente en una organizacin.
7. Qu es la evaluacin de desempeo?
8. Cul es el objetivo de la evaluacin de desempeo?
9. Enuncie y explique los mtodos de evaluacin con base en el pasado.
10. Explique el mtodo de registro de acontecimientos notables.
80
Verdadero o falso
1. F. Los procesos de orientacin se enfocan no slo en la ubicacin de un
individuo determinado, sino tambin en el fomento de una determinada
cultura corporativa que la direccin de la empresa considera la ms
adecuada e idnea para que la organizacin alcance sus objetivos a largo
plazo.
2. V
3. V
4. V
5. V
1. La diferencia entre lo que la persona espera encontrar y la realidad que
enfrenta recibe el nombre de disonancia cognoscitiva.
2. Proceso mediante el cual un empleado comienza a comprender y aceptar
los valores, normas y convicciones de una organizacin.
3. El recin llegado no debe ser abrumado con excesiva informacin.
Debe evitarse que se vea sobrecargado de formularios y cuestionarios para
llenar.
Es negativo empezar con la parte desagradable de su labor.-Nunca se debe
pedir al nuevo ingreso que realice labores para las que no est preparado y en la
que existe clara responsabilidad de fracasar.
4. Se imparte durante las horas de trabajo. Se emplea, bsicamente para
ensear a obreros y empleados a desempear su puesto actual.
5. La carrera profesional est compuesta por todas las tareas y puestos que
desempea el individuo durante su vida laboral.
6. Apoyo del jefe inmediato, conocimiento de las oportunidades, inters del
empleado y satisfaccin profesional.
7. La evaluacin del desempeo es el proceso mediante el cual se estima el
rendimiento global del empleado. Constituye una funcin esencial que de
una u otra forma suele efectuarse en toda organizacin moderna
8. El objetivo de la evaluacin del desempeo es proporcionar una descripcin
exacta y confable de la manera en que el empleado realiza sus labores y
cumple con sus responsabilidades
9. Escalas de puntuacin Listas de verifcacin Mtodo de seleccin forzada
causa Mtodo de registro de acontecimientos notables, etc.
10. Auto-evaluaciones, administracin por objetivos, evaluaciones psicolgicas
y centros de evaluacin.
80

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