Ao de la Inversin para el Desarrollo Rural

y la Seguridad Alimentaria
Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Facultad de Ciencias Administrativas


Curso : Proceso Administrativo


Docente : Castro Montenegro Victor


Tema : Toma de decisiones gerenciales




Alumno : Miranda Cornejo, Gustavo Adolfo







2013




Captulo 3: Toma de decisiones gerenciales
En el presente captulo se analizan los tipos de decisiones a las que se enfrentan los
gerentes, como se toman y como se deberan tomar.
Caractersticas de las decisiones gerenciales
En la realidad los gerentes por lo general evitan los problemas por diversas razones
como. No estn seguros de la cantidad de tiempo, energa o dificultades les esperan
una vez que comiencen a trabajar, involucrarse es arriesgado ya que si no solucionan
los problemas su expediente puede resultar afectado, debido a que los problemas son
muy confusos prefieren posponer sus soluciones o dedicarse a otras actividades.
1. Falta de estructura
Este es el estado normal de las cosas en la toma de decisiones gerenciales pues los
problemas en su mayora son novedosos, no estructurados dejan al gerente con la
incertidumbre de cmo proceder.
Las diferencias existentes entre las decisiones programadas y las decisiones no
programadas pueden hacernos entender mejor esta caracterstica:
Las decisiones programadas.- decisiones que se enfrentaron y se tomaron antes, para
las cuales hay respuestas objetivamente correctas, y que se pueden solucionar
mediante reglas, polticas o clculos numricos.
Las decisiones no programadas.- Estas son decisiones novedosas, originales, complejas
para los que no existen resultados definidos.
Las decisiones importantes y difciles tienden a ser las no programadas y estas exigen
planteamientos creativos.
2. Incertidumbre y riesgo
La incertidumbre implica que el gerente no cuenta con bastante informacin para
conocer las consecuencias de acciones distintas.
Para las decisiones importantes y no programadas, la incertidumbre prevalece en
muchos casos sobre la certeza.
Cuando un gerente puede calcular la probabilidad de diversas consecuencias, pero
todava no sabe con certeza lo que suceder, enfrenta un riesgo. Los gerentes que
toman buenas decisiones aceptan el hecho de que estas conlleva un riesgo, pero hacen
todo lo posible para anticiparlo, minimizarlo y controlarlo.
3. Conflicto
Estas se dan cuando el gerente considerar presiones provenientes de distintos
destinos, y pueden ser de dos niveles:




Conflicto psicolgico.- que se da cuando resultan atractivas diversas opciones o
ninguna lo es.
Conflicto que surge entre personas o grupos
Las etapas de la toma de decisiones
El proceso ideal para hacer una buena toma de decisiones consta de 6 pasos y son los
siguientes:
1. Identificacin y diagnstico del problema
Los primero que se debe de hacer es reconocer que existe un problema y que se debe
solucionar. A continuacin, se debe intentar hacer un diagnstico de la verdadera
causa de los sntomas del problema evidentes.
2. Generacin de soluciones alternativas
La segunda etapa se relaciona con el desarrollo de cursos de accin que buscan
solucionarlo. Estas pueden ser soluciones fciles (cuando utilizan ideas que se han
utilizado o intentado anteriormente, o siguen el consejo de otros que se han
enfrentado a problemas similares) soluciones a la medida (la combinacin de ideas
para obtener soluciones nuevas y creativas) para decisiones importantes e irreversibles
deben desarrollarse soluciones a medida, pues estas generalmente son de mayor
calidad.
3. Evaluacin de alternativas
Esta etapa implica la determinacin del valor de las alternativas que se generaron
Cul ser la mejor solucin? Para lo cual es fundamental predecir las consecuencias
de lo que sucedera poner en prctica diversas opciones y de esta manera prepararse
en contra de un futuro incierto generando planes de contingencia.
4. Seleccin de la mejor alternativa
Una vez que se haya considerado las posibles consecuencias de sus opciones, es hora
de tomar una decisin. En esta etapa hay algunos conceptos que nos resultan
importantes en lo que tenemos:
Maximizar.- Que se refiere a tomar la decisin que logra el mejor resultado posible.
Satisfacer.- Es elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable o adecuada.
Optimizar.- Significa el logro del mejor equilibrio posible entre diversas metas.








5. Implementacin de la decisin.
Una vez tomada la decisin es necesario que comience la implementacin de esta. En
ocasiones las personas que realizan la eleccin deben ejecutarla. Otras veces delegan
la responsabilidad de implementacin, en estos casos los que ejecutan la decisin
deben comprender la eleccin y las razones por las que se hizo, y tambin
comprometerse con su implementacin.
Los que tomen las decisiones deben tener en cuenta que en la implementacin habrn
problemas por ello resulta til dedicar tiempo adicional a la identificacin de
problemas y oportunidades potenciales.
6. Evaluacin de la decisin
Consiste en recopilar informacin de que tan bien funciona una decisin.
La evaluacin genera una retroalimentacin que puede ser positiva o negativa. Cuando
los resultados son favorables significa que la decisin debe seguir aplicndose o incluso
quizs se pueda aplicar en otra parte de la organizacin, si la retroalimentacin es
negativa significa que 1. Quizs la retroalimentacin requiera de ms tiempo, recurso,
esfuerzo o pensamiento o 2. La decisin fue equivocada.
Si la decisin fue equivocada entonces se regresa al inicio de este proceso.
Barreras para la toma de decisiones
El proceso para la toma de decisiones en la realidad constituyen la excepcin y no la
regla esto puede ser por diversas circunstancias como por ejemple que quizs el
problema no se ha definido bien, no se generan suficientes soluciones o quizs el
monitoreo fue inadecuado. Adems las decisiones tambin son influidas por prejuicios
psicolgicos, presiones de tiempo y realidades sociales.
1. Prejuicios psicolgicos
Las mayora de las personas encargadas d tomar decisiones no suelen ser objetivos en
la forma de recopilacin, evaluacin y aplicacin de la informacin de la informacin
para elegir. Esto se debe a que las personas poseen prejuicios que interfieren con una
racionalidad objetiva. Algunos de estos prejuicios son:
La ilusin de control.- es la creencia de que uno puede influir en los acontecimientos
aun cuando no se tiene control sobre lo que suceder.
Los efectos de perspectiva.- se refiere a la manera en que se formulan o perciben los
problemas o alternativas de decisin y la manera como esto puede imponerse sobre
hecho objetivos.
Desestimar el futuro.- Al tomar las decisiones le da una mayor importancia a los costos
y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo.





2. Personalidad y toma de decisiones
Las personas difieren en sus enfoques para la toma de decisiones ya que tienen una
preferencia por una forma de hacer las cosas es decir que si las personas tuvieran la
libertad de ejercer sus verdaderas preferencias no todas las personas enfrentaran los
problema d igual manera.
3. Presiones del tiempo
El ambiente cambiante de los negocios exige una accin rpida y oportuna, las
decisiones de los negocios que se toman demasiado tiempo pueden volver irrelevante
e incluso desastrosas.
Pero la rapidez de toma de decisiones puede influir en la calidad de estas por lo cual
algunas compaas han recurrido a las siguientes tcticas. 1.- en vez de fundarse en la
planeacin a largo plazo y en la informacin futurista se centran en la informacin de
tiempo real. 2.- implican a las personas ms eficaces y eficientes en el proceso de toma
de decisiones, lo cual produce buenos consejos como la confianza de actuar con
rapidez a pesar de la incertidumbre.
4. Realidades sociales
Los factores interpersonales disminuyen la eficacia de la toma de decisiones por
ejemplo incluso un gerente que acta solo es responsable ante su jefe y otros y debe
considerar las preferencias y reacciones de muchas personas.
Toma de decisiones en grupo
Debido al ambiente complejo de los negocios algunos aconsejan que os problemas
ms importantes deben de afrontarse en grupo. Ya que si se dispone del suficiente
tiempo, generalmente los grupos tomas decisiones de mayor calidad que cuando lo
hace una persona sola. Pero para que se logre esto los gerentes deben saber cmo
operan los grupos y la manera de cmo se deben utilizar para mejorar las decisiones.
Que tan bien se desempee un grupo va depender de que tan eficazmente utilice sus
ventajas potenciales y minimice los problemas potenciales de trabajar en grupo.
Ventajas potenciales
a) Una mayor y variada informacin disponible cuando varias personas toman la
decisin.
b) Una gran numero de perspectivas sobre los temas, o diferentes planteamientos
para resolver el problema.
c) La discusin en grupo da oportunidad para una estimulacin intelectual.
Estas tres ventajas permiten aumentar las probabilidades de tomar una buena decisin
d) Las personas que integran el grupo tienen mayores posibilidades de entender por
qu se toma una decisin.




e) La discusin en grupo generalmente conduce a un nivel ms elevado de
compromiso con la decisin.
Estas ltimas aumentan las probabilidades de que la decisin se implemente
eficazmente.
Problemas potenciales
La mayora de estos se originan por las interacciones entre los integrantes del
grupo:
1. Un miembro del grupo domina la discusin.- Esta conlleva dos desventajas:
primero: la persona dominante no necesariamente tiene la idea ms valida.
Segundo: El formar un grupo pudo haber sido una prdida de tiempo
2. La satisfaccin es ms probable con los grupos.- Esto es debido a que a la
mayora de las personas no le gustan las reuniones y harn todo lo posible para
que estas concluyan.
3. Las presiones para evitar el desacuerdo pueden conducir a un pensamiento de
grupo ( cuando los miembros del grupo evitan desacuerdos a medida que se
esfuerzan por alcanzar un consenso)
4. Es frecuente que en los grupos ocurra un desplazamiento de la meta ( cuando
el grupo pierde de vista su meta original y emerge otra meta probablemente
menos importante)
Administracin de la toma de decisiones en grupo
Estilo de liderazgo
El lder debe de intentar minimizar los problemas. Evitar dominar la discusin o que
alguien ms la domine. No debe permitir que el grupo presione a las otras personas
para que se conformen. Debe estar alentar ante el peligro del pensamiento grupal y la
satisfaccin. Detectar si se est perdiendo de vista el objetivo principal.
Conflicto constructivo
En el acuerdo debe de existir siempre una determinada parta de conflicto constructivo
ya que un acuerdo total puede conllevar soluciones poco creativas y a un desperdicio
de conocimiento.
El conflicto ms constructivo es el conflicto cognoscitivo que se da cuando hay
diferencias en perspectiva o juicio sobre los problemas. Mientras que el conflicto
afectivo es emocional y est dirigido personas. Este ltimo suele ser destructivo para
el grupo pues genera resentimiento, enojo, desplazamiento de la meta y decisiones de
mala calidad.
Hay dos tcnicas que pueden programar un conflicto cognoscitivo para un proceso de
toma de decisiones.
El abogado del diablo.- en la cual una persona tiene la tarea de criticar las ideas para
asegurar que se exploren distintos puntos de vista en su totalidad.




La dialctica.- es un debate estructurado en el que se comparan dos cursos de accin
en conflicto.
Estimulo de la creatividad
Como se coment anteriormente, las soluciones fciles son inadecuadas en ciertas
ocasiones por lo cual nos vemos en la necesidad de crear soluciones a medida en las
cuales se requiere de uno dosis de creatividad.
Para obtener la creatividad de las personas debemos de tener en cuenta ciertas
recomendaciones como; dar a los esfuerzos creativos los crditos que se merecen y no
castigar los fracasos creativos, estimular y retar a las personas intelectualmente y
concederles algunas libertades creativas, integre equipos con personas de distintos
tipos de pensamiento.
Una tcnica que se utiliza para aumentar la creatividad es la lluvia de ideas el cual es
un proceso donde los miembros del grupo generan tantas ideas acerca de un problema
como pueden; se reprimen las crticas hasta que se han propuesto todas las ideas.
Toma de decisiones en la organizacin
Para que un gerente pueda comprender la toma de decisiones en una organizacin
debe tener presente diversos procesos y procesos adicionales.
Limitantes para los que toman decisiones
Los gerentes que toman decisiones importantes, no pueden hacer lo que deseen pues
se enfrentan a diversos limitantes: financieras, legales, de mercado, humanas y
organizacionales. Adems las personas que toman decisiones deben considerar la tica
y las preferencias de los muchos grupos que participan.
Modelos de procesos de decisiones organizacionales
Histricamente para la toma de decisiones se describi modelos racionales pero
Herbert Simon propuso una alternativa importante a la que denomino racionalidad
limitada la cual nos afirma que quienes toman decisiones no son verdaderamente
racionales por diversas razones.
Para las decisiones gerenciales importantes la racionalidad perfecta dar lugar a
procesos de decisin ms subjetivos, con ms prejuicios y enredos. Por ejemplo:
Modelos incremental donde las principales soluciones surgen de decisiones menores.
Modelos de coalicin en la cual los grupos con preferencias distintas utilizan el poder y
la negociacin para influir en las decisiones.
Modelos de bote de basura En la que se representa un proceso catico y as decisiones
se dan aparentemente al azar.





Toma de decisiones en una crisis
En primer lugar es esencial detectar las seales de que una crisis potencial se est
iniciando. En segundo, si surge una crisis el mundo sabr todo lo que hay que saber
acerca de las operaciones diarias y as como la preparacin y la respuesta a ella por
parte de la compaa involucrada. En tercer lugar, el remedio para un problema puede
dar origen a otros, por lo que es importante poner atencin a la implementacin y la
supervisin
Un plan efectivo para la administracin de una crisis debe poseer los siguientes
elementos:
1. Acciones estratgicas
2. Acciones tcnicas y estructurales
3. Acciones de evaluacin y diagnostico
4. Accin de comunicacin
5. Acciones psicolgicas y culturales

Estrategias emergentes
La estrategia emergente es la que la organizacin elige, con base no solamente en lo
que se plane e intent originalmente, sino tambin en lo de hecho surge de todas las
actividades en las que las personas participan a todo lo largo de la organizacin.