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i

UNIVERSIDADE DE SO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO






PLANEJAMENTO ESTRATGICO COMO FERRAMENTA DE
COMPETITIVIDADE NA PEQUENA EMPRESA:
DESENVOLVIMENTO E AVALIAO DE UM ROTEIRO PRTICO PARA O
PROCESSO DE ELABORAO DO PLANEJAMENTO


Ana Cludia Fernandes Terence


Dissertao apresentada Escola
de Engenharia de So Carlos da
Universidade de So Paulo, como
parte dos requisitos para
obteno do ttulo de Mestre em
Engenharia de Produo



Orientador: Prof. Dr. Edmundo Escrivo Filho





So Carlos
2002
i
Dedicatria



















Aos meus pais, Maria e Ederaldo,
exemplos de determinao, coragem e
confiana.
Ao Maurcio, pelo amor, apoio nos
momentos necessrios e pela
motivao para a realizao deste
trabalho.


ii
Agradecimentos

Agradeo a todos que colaboraram para a realizao deste trabalho.

Ao professor Dr. Edmundo Escrivo Filho, pela orientao, pelo apoio e
profissionalismo, pelos ensinamentos fundamentais e pela amizade demonstrada
nestes anos de convivncia.

FAPESP, pelo financiamento desta pesquisa.

s professoras Dras. Helena e Rosngela, pelas sugestes e crticas que muito
contriburam para o resultado final deste trabalho.

amiga Mrcia, pela amizade e fora e pelo carinho.

Ana Maria, pela grande ajuda na reviso gramatical deste trabalho e pelo apoio e
pela motivao demonstrados desde que foi iniciado. Agradeo tambm ao Renato,
que sempre esteve ao meu lado em todos os momentos.

s minhas irms Vnia e Sandra, que muito me incentivaram para a realizao e
concluso desta pesquisa.

Aos amigos do departamento, Silvana, Jos Lus, Denise, Etienne, Simone, Miryam,
Ana Paula, Ariane, Lauro, Vanda, Raquel, Edwin e Fernando, pela troca de material
e experincia, pelo apoio e pelos momentos alegres que passamos juntos.

A Lgia, Nelson e Celso, pela ateno, colaborao e dedicao dispensada ao
trabalho de campo.

Meu muito obrigada a todos!
iii
Sumrio


Lista de figuras ........................................................................................................ viii
Lista de tabelas .......................................................................................................... ix
Resumo........................................................................................................................ x
Abstract...................................................................................................................... xi
1 Introduo................................................................................................................ 1
1.1 Caracterizao do tema da pesquisa ................................................................... 2
1.2 Formulao do problema da pesquisa................................................................. 3
1.3 Descrio do objetivo da pesquisa...................................................................... 4
1.4 Justificativa da pesquisa...................................................................................... 5
1.5 Estrutura do texto................................................................................................ 6
2 Planejamento estratgico........................................................................................ 9
2.1 Planejamento e Estratgia................................................................................... 9
2.1.1 Planejamento: conceito e evoluo ............................................................ 10
2.1.1.1 O conceito de planejamento................................................................. 10
2.1.1.2 A evoluo do planejamento................................................................ 11
2.1.2 Estratgia: conceito e evoluo.................................................................. 13
2.1.2.1 O conceito de estratgia ....................................................................... 13
2.1.2.2 A evoluo da estratgia ...................................................................... 15
2.1.2.3 Nveis de estratgias nas organizaes ................................................ 15
2.2 Planejamento Estratgico.................................................................................. 18
2.2.1 O conceito de Planejamento Estratgico.................................................... 20
2.2.2 A evoluo do Planejamento Estratgico................................................... 20
2.2.3 Planejamento Estratgico como ferramenta de competitividade ............... 22
2.2.4 Principais crticas e questionamentos ao Planejamento Estratgico .......... 24
3 Metodologias de planejamento estratgico......................................................... 27
3.1 Metodologia apresentada por Fischmann (1987).............................................. 28
3.2 Metodologia apresentada por Oliveira (1991; 1998)........................................ 31
3.3 Metodologia apresentada por Certo & Peter (1993)......................................... 34
3.4 Metodologia apresentada por Bethlem (1998).................................................. 38
iv
3.5 Metodologia apresentada por Thompson Jr. & Strickland III (2000)............... 42
3.6 Sntese das metodologias apresentadas............................................................. 46
4 Gesto de pequenas empresas.............................................................................. 49
4.1 Os critrios para definio da pequena empresa............................................... 50
4.2 A reemergncia das pequenas empresas no cenrio econmico-
social............................................................................................................... 54
4.2.1 O papel econmico das pequenas empresas............................................... 57
4.2.2 O papel social das pequenas empresas ....................................................... 59
4.3 Pequenas empresas: vantagens e desvantagens competitivas........................... 60
4.3.1 Fatores internos que influenciam a competitividade.................................. 60
4.3.2 Fatores externos que influenciam a competitividade ................................. 62
4.4 A sobrevivncia das pequenas empresas .......................................................... 63
4.5 As peculiaridades de gesto das pequenas empresas........................................ 67
5 Planejamento estratgico na pequena empresa.................................................. 69
5.1 Particularidades da pequena empresa e o planejamento estratgico................. 70
5.1.1 Particularidades comportamentais.............................................................. 70
5.1.2 Particularidades estruturais......................................................................... 72
5.1.3 Particularidades contextuais ....................................................................... 74
5.2 Planejamento estratgico como ferramenta de gesto e
competitividade na pequena empresa............................................................. 75
5.3 O processo de planejamento estratgico nas pequenas empresas..................... 76
5.4 Metodologia de planejamento estratgico para a pequena empresa................. 77
5.4.1 Metodologia apresentada por Almeida (1994, 2001) ................................. 77
5.5 Algumas consideraes..................................................................................... 82
6 Proposio de um roteiro prtico para a elaborao do planejamento
estratgico em pequenas empresas....................................................................... 85
6.1 Roteiro prtico para a elaborao do planejamento estratgico ....................... 85
6.2 Medidas preparatrias e de acompanhamento da metodologia ........................ 87
6.3 Metodologia de elaborao do planejamento estratgico................................. 91
7 Trabalho de campo ............................................................................................. 102
7.1 Metodologia.................................................................................................... 102
7.1.1 Classificao e definio da pesquisa ...................................................... 102
v
7.1.2 Questes de pesquisa................................................................................ 104
7.1.3 Variveis da pesquisa ............................................................................... 105
7.1.4 Tcnica de coleta de dados....................................................................... 105
7.1.5 Anlise dos dados..................................................................................... 106
7.2 Caracterizao do setor metal-mecnico ........................................................ 107
7.3 Descrio das empresas .................................................................................. 109
7.3.1 Empresa A................................................................................................ 110
7.3.1.1 Histrico............................................................................................. 111
7.3.1.2 Estrutura organizacional..................................................................... 111
7.3.1.3 Mercado de atuao............................................................................ 112
7.3.1.4 Processo Produtivo............................................................................. 113
7.3.2 Empresa B ................................................................................................ 114
7.3.2.1 Histrico............................................................................................. 114
7.3.2.2 Estrutura Organizacional.................................................................... 115
7.3.2.3 Mercado de Atuao .......................................................................... 115
7.3.2.4 Processo Produtivo............................................................................. 116
7.3.3 Empresa C ................................................................................................ 117
7.3.3.1 Histrico............................................................................................. 117
7.3.3.2 Estrutura Organizacional.................................................................... 118
7.3.3.3 Mercado de Atuao .......................................................................... 119
7.3.3.4 Processo Produtivo............................................................................. 119
8 Apresentao e anlise dos dados empricos .................................................... 121
8.1 Empresa A....................................................................................................... 122
8.1.1 O planejamento estratgico ...................................................................... 122
8.1.2 A aplicao do roteiro .............................................................................. 123
8.1.2.1Apresentao da tcnica e conscientizao do empresrio................. 124
8.1.2.2 Viso geral da empresa ...................................................................... 124
8.1.2.3 Anlise ambiental............................................................................... 126
8.1.2.4 Definio de objetivos e metas .......................................................... 130
8.1.2.5 Elaborao da estratgia..................................................................... 132
8.1.3 Anlise da aplicao do roteiro ................................................................ 135
vi
8.1.3.1 Facilidades e dificuldades encontradas pelo empresrio no
desenvolvimento do roteiro............................................................ 137
8.1.3.2 Particularidades identificadas............................................................. 140
8.2 Empresa B....................................................................................................... 142
8.2.1 O Planejamento estratgico...................................................................... 142
8.2.2 A aplicao do roteiro .............................................................................. 143
8.2.2.1 Apresentao da tcnica e conscientizao do empresrio................ 143
8.2.2.2 Viso geral da empresa ...................................................................... 143
8.2.2.3 Anlise ambiental............................................................................... 145
8.2.2.4 Definio dos objetivos e das metas .................................................. 149
8.2.2.5 Elaborao da estratgia..................................................................... 150
8.2.3 Anlise da aplicao do roteiro ................................................................ 153
8.2.3.1 Facilidades e dificuldades encontradas pelo gerente no
desenvolvimento do roteiro............................................................ 154
8.2.3.2 Particularidades identificadas............................................................. 158
8.3 Empresa C....................................................................................................... 159
8.3.1 O Planejamento estratgico...................................................................... 159
8.3.2 A aplicao do roteiro .............................................................................. 161
8.3.2.1Apresentao da tcnica e conscientizao do empresrio................. 161
8.3.2.2 Viso geral da empresa ...................................................................... 161
8.3.2.3 Anlise ambiental............................................................................... 163
8.3.2.4 Definio dos objetivos e das metas .................................................. 168
8.3.2.5 Elaborao da estratgia..................................................................... 168
8.3.3 Anlise da aplicao do roteiro ................................................................ 170
8.3.3.1 Facilidades e dificuldades encontradas pela gerente no
desenvolvimento do roteiro............................................................ 171
8.3.3.2 Particularidades identificadas............................................................. 174
9 Anlise das metodologias, particularidades identificadas e a proposio de
ajustes.................................................................................................................... 177
9.1 Metodologias de planejamento estratgico..................................................... 177
9.1.1 Metodologia proposta por Fischmann (1987) ................................ 178
9.1.2 Metodologia proposta por Oliveira (1991; 1998) .......................... 181
vii
9.1.3 Metodologia proposta por Certo & Peter (1993) ........................... 182
9.1.4 Metodologia proposta por Bethlem (1998) .................................... 184
9.1.5 Metodologia proposta por Thompson Jr. & Strickland III (2000) . 185
9.1.6 Metodologia proposta por Almeida (1994; 2001).......................... 186
9.2 Particularidades identificadas nas empresas A, B e C.................................... 189
9.3 Ajustes propostos para o roteiro ..................................................................... 192
10 Consideraes finais.......................................................................................... 194
Referncias Bibliogrficas..................................................................................... 206
Apndice I Caracterizao geral da empresa 0
Apndice II Planejamento estratgico na pequena empresa 7
Apndice III Avaliao e identificao dos ajustes necessrios 12

viii
Lista de figuras


Figura 1: Hierarquia do planejamento nas organizaes ........................................... 18
Figura 2: Diagrama simplificado do processo de planejamento estratgico.............. 28
Figura 3: Processo de elaborao, implementao e controle de estratgias............. 31
Figura 4: Etapas do modelo de planejamento, implementao e
controle da estratgia.................................................................................. 34
Figura 5: Modelo genrico para definio dos objetivos e das estratgias................ 38
Figura 6: Roteiro para determinao de estratgias ................................................... 40
Figura 7: As cinco tarefas da gerncia estratgica..................................................... 42
Figura 8: Fatores que moldam a escolha da estratgia nas empresas ........................ 45
Figura 9: A importncia das micro e pequenas empresas no Brasil .......................... 58
Figura 10: Taxa de mortalidade das empresas paulistas ............................................ 64
Figura 11: Modelo de planejamento estratgico para grupos de
pequenas empresas.................................................................................... 79
Figura 12: Estruturao do roteiro prtico ................................................................. 86
Figura 13: Organograma da empresa A................................................................... 112
Figura 14: Organograma da Empresa B................................................................... 115
Figura 15: Organograma da Empresa C................................................................... 119
Figura 16: Roteiro prtico com os ajustes propostos ............................................... 193

ix
Lista de tabelas


Tabela 1: Caractersticas do planejamento estratgico, ttico e operacional ............. 19
Tabela 2: Etapas das metodologias apresentadas....................................................... 47
Tabela 3: Classificao das empresas segundo o nmero de funcionrios................ 51
Tabela 4: Classificao das empresas segundo o faturamento bruto anual ............... 52
Tabela 5: Classificao das empresas segundo a estrutura administrativa ................ 53
Tabela 6: Fatores associados ao sucesso ou fracasso das empresas........................... 66
Tabela 7: Algumas medidas a serem consideradas no roteiro prtico ....................... 90
Tabela 8: Roteiro de elaborao do planejamento estratgico na pequena empresa101
Tabela 9: Particularidades do processo estratgico identificadas na
aplicao do roteiro.................................................................................. 191

x
Resumo

TERENCE, A. C. F. Planejamento estratgico como ferramenta de competitividade
na pequena empresa: desenvolvimento e avaliao de um roteiro prtico para o
processo de elaborao do planejamento. So Carlos, 2002. 211p. Dissertao
(Mestrado) - Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo.


No universo das pequenas empresas o planejamento estratgico, realizado
como processo contnuo de interao da empresa com o ambiente, que permite
estabelecer os objetivos e as potencialidades da empresa, alm de orientar o melhor
aproveitamento dos recursos utilizados pela organizao, pouco utilizado, e tais
organizaes apresentam-se ineficientes no processo estratgico, seja pela
complexidade desta ferramenta, seja por suas caractersticas de gesto. Assim, faz-se
necessrio abordar o planejamento estratgico de forma menos complexa e formal e,
principalmente, considerando-se as suas principais caractersticas de gesto:
estruturais, comportamentais e contextuais. O objetivo desta pesquisa foi desenvolver
e avaliar a utilizao de um roteiro para auxiliar o pequeno empresrio na elaborao
do planejamento estratgico, considerando suas especificidades de gesto. O roteiro,
construdo com base nos modelos de planejamento propostos pelos principais autores
da rea, possui a peculiaridade que lhe deve ser atribuda ser prtico no auxlio ao
pequeno empresrio na elaborao do planejamento estratgico, implicando a
especificao dos tpicos essenciais e a forma de desenvolv-los. O roteiro
demonstrou ser de fcil utilizao e, nas empresas onde foi aplicado, auxiliou o
pequeno empresrio na adoo desta ferramenta como incremento de
competitividade medida que a utilizao desta proporciona reflexes e diretrizes
para as atividades da organizao, como tambm possibilita adaptao e capacidade
de resposta s mudanas do mercado. Esta pesquisa visa tambm colaborar para um
melhor entendimento do processo estratgico nas pequenas organizaes.

Palavras-chave: pequenas empresas, particularidades de gesto, planejamento
estratgico.
xi
Abstract

TERENCE, A. C. F. Strategic planning as tool of competitiveness in the small
business: development and evaluation of a practical guideline for the process of
elaboration of planning. So Carlos, 2002. 211p. Dissertao (Mestrado) - Escola
de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo.


In the universe of the small businesses, strategic planning should be
accomplished as a continuous process of interaction between the company and its
environment, allowing the company to establish its objectives and potentialities,
besides guiding the best use of resources. However, strategic planning is not broadly
used in small businesses, due to the complexity of the tool or because of their
management characteristics. Thus, it is necessary to approach strategic planning in a
less complex and formal way and, mainly, considering its principal characteristics of
management: structural, environmental and behavioural. The main goal of this
research was to develop and to evaluate the use of a guideline to assist small
entrepreneurs in the elaboration of strategic planning, considering their management
specificities. The guideline was built starting from the planning models proposed by
the main authors of the area and it has kept its peculiarity - to be practical in the
assistance to the small entrepreneur in the elaboration of strategic planning, implying
in the specification of the essential topics and the form of developing them. The
guidelines demonstrated to be easy to be used and, in the companies where it was
applied, it aided the small entrepreneur in the adoption of this tool as increment of
competitiveness, as the use of its provides reflections and directions for the activities
of organization, as well as making possible to adapt and respond to the changes of
market. This research also seeks to collaborate for a better understanding of the
strategic process in small organizations.

Keywords: small business, management particularities, strategic planning.

1
1









Introduo


Em seus primeiros cem anos de existncia, pode-se dizer que a organizao
industrial passou por trs fases seqenciais: a criao da empresa moderna por um
empreendedor; o aperfeioamento da tecnologia de produo em massa e o
desenvolvimento do marketing em massa. Durante todo este perodo, a empresa
permaneceu imune interferncia de foras sociais, voltando-se apenas para as suas
prprias operaes (ANSOFF & MCDONNELL, 1993).
Em meados da dcada de 70, o modelo de produo em massa entrou em
crise, sendo substitudo pelo modelo japons de produo enxuta. Desde ento, o
cenrio scio-econmico veio sofrendo mudanas de forma rpida, complexa e
constante em relao experincia anterior, de forma que o ambiente externo passou
a receber ateno especial dos administradores de empresas.
Diante deste novo contexto, novos instrumentos de gesto foram
desenvolvidos, como as primeiras ferramentas de planejamento empresarial.
Inicialmente estas se restringiram ao oramento e planejamento financeiro de longo
prazo, com o objetivo de estabelecer metas e controlar as diferentes atividades das
empresas. No entanto, a grande revoluo tecnolgica, em conjunto com o fenmeno
da globalizao dos mercados, reduziu barreiras comerciais e informacionais. Neste
novo cenrio, os modelos, utilizados para entender a realidade no ambiente
turbulento e de alta competitividade, tornaram-se ineficientes e obsoletos.
Segundo SOBANSKI (1995), o crescente dinamismo e a competitividade
encontrados no ambiente empresarial vm gerando novas formas de organizao e
interao entre os diversos agentes econmicos e sociais, ao mesmo tempo em que
2
induzem criao e consolidao de instrumentos e estilos de gesto adaptados s
novas necessidades. Neste contexto, o planejamento estratgico veio se firmando nas
empresas, como meio de orientao dos rumos e das aes da organizao em seus
ambientes externo e interno.
A turbulncia no ambiente empresarial gerou um clima de incerteza para a
tomada de decises, provocando uma situao em que, cada vez menos, as
organizaes assistem aos acontecimentos passivamente, sendo, ao contrrio,
foradas a adotar uma postura pr-ativa em relao ao ambiente. Desta forma, pode-
se deduzir que o planejamento estratgico e at conceitos mais amplos, como
administrao estratgica e administrao de questes estratgicas, passaram a
incorporar o ferramental de administrao orientado para o controle da turbulncia
ambiental (OLIVEIRA, 1986).


1.1 CARACTERIZAO DO TEMA DA PESQUISA

Segundo VASCONCELOS FILHO (1985), administrar estrategicamente
permear, em todos os nveis de organizao, a conscincia de que a empresa deve
viver em funo de um pensamento maior, estratgico, e no em funo de negcios
isolados, de oportunidades.
Atualmente, a gesto empresarial envolve a determinao de objetivos, a
projeo e a construo de estruturas organizacionais adequadas, a mobilizao dos
recursos necessrios para o alcance dos objetivos, alm da necessidade do
desenvolvimento de um processo de direo coerente, lgico e criativo, que ordene o
comportamento das pessoas na organizao e que possibilite cursos alternativos de
ao na busca dos melhores resultados possveis (PINHEIRO, 1996).
Para que a empresa se torne competitiva no mercado globalizado, deve
aperfeioar continuamente produtos, tcnicas de venda, processos etc., procurando
adaptar sua estrutura organizacional a esta nova realidade de constantes incertezas,
que podem representar ameaas ou oportunidades. O planejamento estratgico
auxilia os dirigentes a tomarem decises, a se anteciparem s mudanas ou mesmo a
se prepararem para tal. Assim, o planejamento estratgico deve possuir como
3
principal caracterstica a flexibilidade, com o intuito de permitir o ajuste necessrio
face s incertezas do mercado.
O propsito do planejamento estratgico pode ser definido como o
desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes administrativas, que proporcione
uma situao vivel para avaliar as implicaes futuras das decises presentes em
funo dos objetivos organizacionais previamente estabelecidos, que facilitaro a
tomada de deciso, no futuro, de modo mais rpido, coerente, eficiente e eficaz.
Desta forma, o planejamento estratgico contnuo tende a reduzir a incerteza
envolvida no processo decisrio e, conseqentemente, a provocar o aumento da
probabilidade do alcance dos objetivos da organizao (OLIVEIRA, 1987).
OLIVEIRA (1998) define o planejamento estratgico como uma metodologia
gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela organizao, visando o
melhor grau de interao com o ambiente, considerando a capacitao da
organizao para este processo de adequao. Este processo de grande valia para o
administrador, tendo em vista o alcance da otimizao da empresa, mas, ao mesmo
tempo, necessrio haver um esforo para se antecipar aos possveis problemas, bem
como estar capacitado para usufruir das oportunidades que podero surgir.
Apesar da importncia crescente do planejamento estratgico e dos avanos
na sua aplicao para a tomada de decises nas organizaes, h um segmento no
qual o uso deste instrumento de anlise raro: o das pequenas empresas (COELHO
& SOUZA, 1999).


1.2 FORMULAO DO PROBLEMA DA PESQUISA

Segundo FISCHMANN (1987), sobre os elementos fundamentais do
planejamento estratgico e seu processo h inmeras abordagens, porm so
pequenas as variaes entre as diversas metodologias propostas por vrios autores,
ou seja, nestas os pontos comuns so dominantes e as divergncias pequenas.
4
No entanto, MARCHESNAY
1
apud ALMEIDA (1994) salienta que a anlise
estratgica ignora a pequena empresa, que, por sua vez, ignora a existncia do
Planejamento Estratgico. Este paradoxo deve-se a alguns fatores, tais como: o
pequeno porte das empresas, a falta de recursos para a contratao de profissionais
para suprir a falta de conhecimento administrativo, excesso de tarefas operacionais
no dia-a-dia do dirigente, centralizao de poder, entre outros.
Nota-se assim, devido a algumas caractersticas presentes na sua gesto, que a
pequena empresa ainda apresenta grandes dificuldades no processo de elaborao do
planejamento estratgico. E, diante das dificuldades da pequena empresa, o problema
da pesquisa se resume questo:
De que forma o planejamento estratgico pode ser elaborado como uma
ferramenta de competitividade, considerando-se as particularidades existentes na
gesto das pequenas empresas?


1.3 DESCRIO DO OBJETIVO DA PESQUISA

O objetivo principal desta pesquisa desenvolver um roteiro para a
elaborao do planejamento estratgico nas pequenas empresas, considerando
suas particularidades no processo, a partir das metodologias propostas pelos
principais autores da rea de planejamento estratgico, com o intuito de auxiliar o
pequeno empresrio na utilizao desta ferramenta. Entende-se por roteiro a
especificao dos principais tpicos a serem observados pelo pequeno empresrio, no
processo de elaborao do planejamento estratgico, e a forma de desenvolv-los.
O processo de planejamento estratgico pode ser divido em trs grandes
fases: a elaborao, a implementao e o controle. Assim, o roteiro aborda a fase de
elaborao que composta por atividades consideradas necessrias para o
estabelecimento da estratgia.



1
MARCHESNAY, M. (1993). PME stratgie et recherche. Revue Franaise de
Gestion, n. 95, p.20-75, set/out.
5
Como objetivos secundrios, tm-se:
1) revisar a literatura sobre planejamento estratgico e gesto de pequenas
empresas;
2) identificar as particularidades da pequena empresa no processo de
planejamento estratgico;
3) avaliar e aperfeioar o roteiro para elaborao do planejamento estratgico a
partir da aplicao emprica em pequenas empresas e
4) sintetizar e contribuir para o desenvolvimento dos trabalhos realizados pelo
Grupo de Pesquisa sobre Gesto de Pequenas Empresas da EESC-USP.


1.4 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA

As micro, pequenas e mdias empresas so extremamente relevantes no
contexto scio-econmico brasileiro, sendo identificadas como poderoso fator de
promoo social, base de estabilidade poltica e fora propulsora de
desenvolvimento, dada sua capacidade de, simultaneamente, gerar empregos e
incorporar tecnologia. Segundo BORTOLI NETO (1980), as pequenas empresas so
essenciais e indispensveis nas economias desenvolvidas e em desenvolvimento.
No Brasil, as micro e pequenas empresas constituem um universo de
aproximadamente 3,5 milhes de unidades, formando um contingente estimado de 60
milhes de pessoas, entre empreendedores, famlias e funcionrios, respondendo por
98% dos estabelecimentos industriais, comerciais e de servios e praticamente 60%
dos empregos urbanos (SEBRAE, 1998).
Para ALMEIDA (1994), as pequenas empresas so eficientes no seu dia-a-
dia, mas ineficazes nas decises estratgicas. Assim, o autor sugere que a tcnica
administrativa apropriada para solucionar este problema o planejamento
estratgico. Ainda, com o aumento da competitividade, as pequenas empresas
concorrem, na maioria das vezes, com grandes empresas, que, por sua vez, conhecem
os benefcios do planejamento estratgico e o utilizam como ferramenta gerencial
(POLICASTRO, 2000). Isto demonstra a importncia das pequenas empresas
tambm recorrerem a esta ferramenta administrativa.
6
O propsito desta pesquisa desenvolver um roteiro para auxiliar o pequeno
empresrio no processo de elaborao do planejamento estratgico, pretendendo-se
assim que este usufrua desta tcnica administrativa, de forma a poder, no futuro,
manter as aes e os recursos da empresa focados nas atividades relevantes para a
sua empresa, que no podem ser sacrificadas ou suspensas em funo das atividades
cotidianas.
Segundo FISCHMANN & ALMEIDA (1991), o planejamento estratgico
proporciona a anlise do ambiente de uma organizao, cria a conscincia das suas
oportunidades e ameaas, dos seus pontos fortes e fracos, do cumprimento da sua
misso e, atravs desta conscincia, estabelece o propsito de direo que a
organizao dever seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos.
Desta forma, espera-se que, aps seu desenvolvimento e sua aplicao, o
roteiro compatvel com a realidade da pequena empresa auxilie o pequeno
empresrio na adoo desta ferramenta como incremento de competitividade, assim
como contribua para o conhecimento cientfico no campo da gesto dos pequenos
empreendimentos.


1.5 ESTRUTURA DO TEXTO

O texto est dividido em 10 captulos. Neste primeiro, denominado
introduo, foram apresentados os seguintes tpicos da pesquisa: a caracterizao do
tema, a formulao do problema, a descrio dos objetivos e a justificativa da
pesquisa ao abordar o tema.
O captulo 2, planejamento estratgico, apresenta os conceitos e a evoluo de
estratgia e planejamento nas organizaes, a relevncia do planejamento estratgico
como ferramenta de competitividade nas empresas e as principais crticas que o
planejamento estratgico vem recebendo nos ltimos anos.
O captulo 3, denominado metodologias do planejamento estratgico,
descreve as metodologias propostas por cinco autores da rea de estratgia
empresarial e realiza uma sntese destas.
7
O captulo 4, gesto de pequenas empresas, composto pelos principais
critrios de classificao de pequenas empresas, utilizados por instituies pblicas e
privadas, e o critrio utilizado nesta pesquisa. Ainda, nesta parte, abordada a
reemergncia das pequenas empresas, sua importncia scio-econmica para um
pas, sua competitividade, sua sobrevivncia e suas peculiaridades de gesto.
O captulo 5, denominado planejamento estratgico na pequena empresa,
aborda as dificuldades enfrentadas pela pequena empresa na elaborao do
planejamento estratgico e suas particularidades relacionadas ferramenta. Ainda,
nesta parte, descrevem-se a importncia desta ferramenta como instrumento de
gesto e competitividade, o processo de planejamento na pequena empresa e uma
metodologia proposta para este importante segmento empresarial.
O captulo 6 apresenta a proposio de um roteiro prtico para auxiliar o
pequeno empresrio na elaborao do planejamento estratgico, considerando suas
dificuldades e principalmente suas especificidades de gesto, visando a utilizao da
estratgia como um instrumento competitivo na gesto da pequena empresa.
O captulo 7, denominado trabalho de campo, composto pela metodologia
utilizada nesta pesquisa, apresentando: o tipo de pesquisa e suas caractersticas, as
questes, as variveis, a tcnica de coleta e anlise de dados e, por fim, os resultados
esperados e as contribuies da pesquisa. Ainda, neste captulo, encontram-se a
caracterizao do setor metal-mecnico e a descrio das empresas onde o roteiro foi
aplicado, com informaes sobre o histrico, a estrutura organizacional, o mercado
de atuao e o processo produtivo destas.
A apresentao e anlise dos dados coletados no trabalho de campo compem
o captulo 8. Neste captulo so apresentados os dados empricos com o principal
objetivo de descrever o processo de planejamento encontrado nas empresas e a
aplicao do roteiro em todas as suas etapas e atividades. Ainda, apresenta-se a
anlise dos dados coletados nas trs empresas pesquisadas, abordando a aplicao do
roteiro, as dificuldades e facilidades encontradas no desenvolvimento das atividades
pelos empresrios e as particularidades identificadas em cada organizao.


8
No captulo 9 realiza-se uma anlise das metodologias estudadas nesta
pesquisa, procurando, considerar sua aplicao nas pequenas empresas, frente
realidade encontrada na aplicao do roteiro. Ainda neste captulo encontram-se uma
sntese das particularidades identificadas nas empresas A, B e C, em todas as
atividades desenvolvidas, e uma proposio de ajustes no roteiro considerada
necessria, visando minimizar as dificuldades e resistncia dos pequenos
empresrios.
O captulo 10 sintetiza as principais consideraes referentes ao
desenvolvimento da pesquisa.
9
2











Planejamento estratgico


O planejamento estratgico uma ferramenta de gesto empresarial
amplamente utilizada pelas organizaes. Segundo OLIVEIRA (1991), o
planejamento estratgico considerado um instrumento administrativo relacionado
estratgia empresarial, pois a sustentao do desenvolvimento e da implementao
de estratgias empresariais.
No entanto, o planejamento estratgico, como vem sendo utilizado, resulta de
uma evoluo decorrente de mudanas ocorridas na gesto das organizaes, devido
s constantes alteraes do ambiente e ao aumento da competitividade. Assim, para
melhor compreender esta importante ferramenta de gesto, busca-se, a seguir, a partir
da literatura da rea de planejamento estratgico, refletir sobre as definies e a
evoluo do planejamento e da estratgia, sobre o conceito, a evoluo e a
importncia do planejamento estratgico como ferramenta de competitividade, bem
como a respeito das principais crticas e questionamentos que este vem recebendo.


2.1 PLANEJAMENTO E ESTRATGIA

FERREIRA et al. (1997) afirmam que uma das maiores tarefas do
administrador do nosso tempo prever mudanas e se antecipar a estas. Referindo-se
ao constante nvel de incerteza presente no ambiente empresarial, os autores remetem
10
a uma necessria reflexo sobre a importncia do planejamento e da estratgia nas
organizaes.


2.1.1 PLANEJAMENTO: CONCEITO E EVOLUO

O planejamento tem sido um tema amplamente divulgado e utilizado nas
organizaes. A literatura trata o planejamento como uma das tarefas mais
importantes de um administrador, que pressupe: escolher um destino, avaliar os
caminhos alternativos e decidir o rumo especfico para o alcance do destino
escolhido. Porm faz-se necessrio entender o conceito de planejamento e sua
evoluo no ambiente das organizaes.


2.1.1.1 O conceito de planejamento

Por definio, planejamento significa o desenvolvimento de um programa
para a realizao de objetivos e metas organizacionais, envolvendo a escolha de um
curso de ao, a deciso antecipada do que deve ser feito, a determinao de quando
e como a ao deve ser realizada. Desta forma, o planejamento proporciona a base
para a ao efetiva que resulta da capacidade da administrao de prever e preparar-
se para mudanas que poderiam afetar os objetivos organizacionais (MEGGINSON
et al., 1986).
STONER & FREEMAN (1995) dizem que o planejamento possui dois
aspectos bsicos, que so vitais para a organizao: determinao dos objetivos da
organizao e escolha dos meios para alcanar estes objetivos. Tais aspectos bsicos
do planejamento apiam-se em mtodos, planos ou lgica, no sendo, portanto,
intuitivos. Deste modo, a organizao define seus objetivos e o melhor procedimento
para alcan-los.
Segundo KOTLER & ARMSTRONG (1993) e STONER & FREEMAN
(1995), o planejamento pode proporcionar muitos benefcios para as organizaes,
tais como:
encoraj-las a pensar sistematicamente no futuro e a melhorar as interaes
entre os seus executivos;
11
obrig-las a definir melhor seus objetivos e suas polticas;
faz-las obter e aplicar os recursos necessrios ao alcance dos seus objetivos;
fazer com que os seus membros realizem atividades consistentes em relao
aos objetivos e procedimentos escolhidos;
proporcionar padres de desempenho mais fceis de controlar e
adotar aes corretivas caso o resultado de sua ao no seja satisfatrio.


2.1.1.2 A evoluo do planejamento

A evoluo do planejamento remete Teoria das Organizaes. Para elucidar
melhor o carter racional e a evoluo do planejamento na Teoria das Organizaes,
faz-se necessrio descrever sua evoluo histrica.
A Administrao est presente em praticamente toda a histria da
humanidade, porm passou a ter carter racional a partir do sculo XX. No sculo
XVII, a razo comea a substituir a tradio na explicao do mundo e na resoluo
de problemas. Embora, no sculo XVIII, o racionalismo tenha atingido seu apogeu,
sendo aplicado s cincias naturais e finalmente s cincias sociais (MOTTA, 1994),
foi apenas no sculo XX que a Administrao passou a ter um carter racional,
medida que propiciou a tentativa de previso do futuro, a organizao dos processos
e mtodos na empresa e o controle do trabalho.
O Movimento Clssico da Administrao e o Movimento das Relaes
Humanas preocuparam-se com a influncia direta dos administradores nas
organizaes. A preocupao com o ambiente externo surgiu com o Movimento
Estruturalista/Sistmico, atravs das abordagens dos sistemas abertos na busca da
legitimidade e eficcia das organizaes (STONER, 1985).
Taylor foi o precursor da organizao metdica do trabalho. O planejamento
na Administrao Cientfica surgiu como uma substituio da improvisao, sendo
utilizado para tarefas operacionais e como forma de escolher as ferramentas e os
mtodos mais adequados de produo, visando o aumento de produtividade. Porm o
planejamento possua limites e estava voltado exclusivamente para as tarefas, no
sendo utilizado como uma ferramenta de gesto mais ampla. De acordo com BEHR
12
& LIMA (1999), a Administrao Cientfica j citava a previso, j separava o
trabalho manual do intelectual e, portanto, atravs do mtodo cientfico, buscava a
melhor maneira de alcanar os objetivos da organizao.
Fayol, em sua abordagem processual, considerou o planejamento como um
dos elementos do processo administrativo, que inclui previso, organizao,
comando, coordenao e controle. A atividade de previso nada mais era seno o
planejamento da ao empresarial.
Segundo NAKAMURA (2000), o plano formal, suportado pelo princpio de
autoridade e pela unidade de comando, conceitos apresentados pelo Movimento
Clssico da Administrao, era o instrumento que garantia a unidade interna das
empresas, gerando maior eficincia. Na poca, este processo representava o que hoje
se denomina planejamento estratgico, na perspectiva da elaborao e
implementao de planos formais para atingir determinado objetivo.
Em seguida, os autores do Movimento das Relaes Humanas defenderam
que o ser humano deveria ser valorizado e os administradores deveriam estar atentos
s questes psicolgicas, aos grupos informais, motivao e s necessidades
humanas dos trabalhadores. Atravs da viso humanista, este Movimento ocultava o
seu verdadeiro propsito, que era aumentar a eficincia organizacional. Mas este
Movimento pouco contribuiu para a evoluo do planejamento, continuando este
com seu carter formal, como meio de estabelecimento das diretrizes administrativas.
O Movimento Estruturalista/Sistmico incorporou a preocupao com o
ambiente externo ao seu conceito de organizao e, conseqentemente, ao
planejamento empresarial. Uma das principais contribuies deste Movimento foi a
viso holstica, ou seja, enxergar a empresa como um sistema que mantm relaes
com o ambiente.
De forma geral, a nfase ao ambiente externo fez com que o planejamento
ganhasse um carter analtico e determinista, uma vez que era necessrio analisar o
mercado para depois agir (NAKAMURA, 2000). Dentro deste contexto, vrias
metodologias foram desenvolvidas, visando o aumento da produtividade e
competitividade.


13
2.1.2 ESTRATGIA: CONCEITO E EVOLUO

Em meados da dcada de 60, Ansoff considerava o conceito de estratgia
como uma inovao na rea administrativa. Nas duas dcadas seguintes, estratgia
foi um tema pesquisado extensivamente e, nos dias de hoje, a estratgia empresarial
amplamente utilizada no mundo dos negcios. Para MINTZBERG et al. (1999),
atualmente a estratgia uma ferramenta gerencial imprescindvel para as empresas.
Segundo THOMPSON JR. & STRICKLAND III (2000), a estratgia da
empresa consiste em um conjunto de mudanas competitivas e abordagens
comerciais, que os gerentes executam para atingirem o melhor desempenho da
empresa, buscando reforar a posio da organizao no mercado, promover a
satisfao dos clientes e atingir os objetivos de desempenho.


2.1.2.1 O conceito de estratgia

A palavra estratgia tem origem grega. Provm de stratego, que significa
literalmente a arte da liderana. Era utilizada para designar a funo do chefe do
exrcito. Durante vrios sculos os militares utilizaram esta palavra para designar o
caminho que era dado guerra, visando a vitria militar. Assim, a elaborao de
planos de guerra passou a ser denominada estratgia.
Ao longo dos anos, estratgia passou a ter uso comum e, na Administrao,
utilizada para designar o caminho que a organizao ir seguir, no futuro, para atingir
seus objetivos. A palavra estratgia foi naturalmente agregada palavra
planejamento, que, genericamente, pode ser definida como um estudo das aes que
a organizao ir tomar no futuro (MOTTA, 1991; ALMEIDA et al., 1993).
A primeira publicao influente sobre estratgia foi a de Igor Ansoff, em
1965, com o livro Corporate Strategy (ANSOFF, 1977). Desde ento, a literatura
sobre o tema estratgia cresceu de forma acentuada, tanto na rea acadmica como
no mundo dos negcios, abordando a competitividade das empresas e a preocupao
concentrada na concorrncia e no mercado.
A definio de estratgia nas organizaes algo relativamente complexo,
pois a literatura mostra inmeras definies, abordando diferentes aspectos. De
acordo com MINTZBERG et al.(2000), pode ser que no haja uma definio simples
14
de estratgia, mas existem algumas reas gerais de concordncia a respeito da
natureza da estratgia, que so as seguintes:
diz respeito tanto organizao como ao ambiente;
complexa, pois, mesmo considerando que as mudanas remetem a novas
circunstncias para a organizao, sua essncia deve permanecer inalterada;
afeta a organizao como um todo;
implica questes de contedo e de processo;
existe em nveis diferentes na organizao;
envolve vrios aspectos conceituais e analticos.
H diversas definies do termo estratgia na literatura. Para MINTZBERG
et al. (1999), os conceitos que a literatura apresenta podem ser agrupados da seguinte
forma:
estratgia planejamento: o sinnimo mais comum, ao lado de direo,
guia, modo de ao futura, entre outros;
estratgia modelo: um padro que permite manter a coerncia ao longo do
tempo;
estratgia posicionamento: o lugar escolhido para determinados produtos
em determinados mercados;
estratgia perspectiva: o meio fundamental para a execuo de tarefas;
estratgia armadilha: uma manobra especfica, destinada a abalar um
concorrente.
Segundo ANSOFF (1990), a estratgia diz respeito basicamente utilizao
dos diversos recursos empresariais - humanos, tcnicos e financeiros - que esto
disposio do empresrio. Portanto, ao adotar uma estratgia, o empresrio deve
analisar a sua organizao e o ambiente no qual est inserida, com o intuito de
estabelecer quais so os caminhos, os cursos e os programas de ao que devem ser
seguidos para alcanar os objetivos previamente definidos pela empresa.
Os processos de definio, implantao e acompanhamento das estratgias
empresariais ocorrem em circunstncias de constante mudana. Desta forma, a
estratgia no deve ser considerada como um plano fixo ou determinado, mas um
esquema de orientao dentro do fluxo de decises empresariais (OLIVEIRA, 1991).
15
Por fim, a elaborao da estratgia empresarial realizada nos vrios nveis
organizacionais e as atividades envolvidas neste processo so: a anlise, o
planejamento e a seleo de estratgias que aumentem as chances de os objetivos da
organizao serem alcanados.


2.1.2.2 A evoluo da estratgia

Geralmente, os pesquisadores consideram o comeo dos anos 60 como marco
do incio da influncia da estratgia no Pensamento Administrativo. No entanto,
vrios autores escreveram sobre estratgia anteriormente, talvez com outra
denominao, mas com sentido semelhante.
A estratgia, nas organizaes, pode ser analisada sob duas perspectivas:
interna/coordenao e externa/mercado. Segundo NAKAMURA (2000), o empenho
dos administradores e tericos da primeira metade do sculo foi o de conseguir a
coordenao de esforos atravs do estabelecimento de diretrizes administrativas
para uma organizao fragmentada ou, ainda, para pessoas que, submetidas
crescente diviso de tarefas e funes, haviam perdido a viso global do sistema
produtivo, tornando-se alienadas e desmotivadas. Atualmente, o enfoque dado
estratgia empresarial concentra-se na anlise do ambiente externo, ou seja, do
ambiente turbulento de alta competitividade, que influencia as aes da empresa no
mercado.
Assim, pode-se considerar que a estratgia est relacionada ligao da
empresa ao seu ambiente interno e externo. E, nesta perspectiva, a empresa procura
definir e operacionalizar aes que maximizem os resultados da interao
estabelecida.


2.1.2.3 Nveis de estratgias nas organizaes

De acordo com CERTO & PETER (1993) e THOMPSON JR &
STRICKLAND III (2000), as estratgias empresariais podem ser classificadas em
nveis que, por sua vez, devem ser sincronizados e coordenados e, dependem de sua
16
diversificao. Segundo os autores, as empresas possuem, geralmente, os nveis de
estratgia, conforme explicados nos pargrafos a seguir.
A estratgia corporativa estabelece posies comerciais, em diferentes
indstrias, que possibilitam melhorar o desempenho do grupo de negcios em que a
empresa se diversificou. Segundo THOMPSON JR & STRICKLAND III (2000), a
elaborao deste tipo de estratgia realizada nos mais altos nveis da administrao
e, para uma empresa diversificada, envolve quatro tipos de iniciativa: fazer mudanas
para executar a diversificao; iniciar aes para reforar o desempenho combinado
dos negcios nos quais a empresa se diversificou; descobrir maneiras de conquistar a
sinergia entre as unidades de negcio correlatas, transformando-a em vantagem
competitiva, e estabelecer prioridades de investimento, direcionando os recursos
corporativos para as unidades de negcio mais atrativas. importante ressaltar que a
distino entre estratgia organizacional e estratgia de negcio relevante somente
se a empresa for diversificada e de grande porte, sendo que as empresas de um nico
negcio no possuem este nvel de estratgia.
CERTO & PETER (1993), denominam a estratgia elaborada, neste nvel, de
organizacional. De acordo com os autores, as estratgias organizacionais so
projetadas para alcanar os objetivos globais da empresa. Este processo inclui
atividades de seleo e desenvolvimento de estratgias gerais e, posteriormente,
tomadas de decises especficas a respeito do papel das diversas linhas de negcios
da organizao e da quantidade de recursos a serem alocados. Existem algumas
estratgias gerais que a organizao pode adotar: estratgia de concentrao em uma
nica linha de negcios, estratgia de crescimento, estratgia de estabilidade,
estratgia de reduo de despesas e estratgias combinadas.
A estratgia de negcios envolve a tomada de decises em nvel de diviso ou
unidade de negcios, ou seja, para cada negcio em que a empresa atua, devendo ser
consistente com a estratgia corporativa da organizao. A estratgia de negcios
tem como objetivos visar um desempenho bem sucedido em uma linha de negcio
especfica, bem como formar e/ou reforar uma posio competitiva de longo prazo,
que produza uma vantagem competitiva para a empresa. Segundo THOMPSON JR
& STRICKLAND III (2000), para produzir vantagem competitiva, a estratgia de
negcios deve: decidir sobre onde a empresa tem a melhor chance de obter vantagem
17
competitiva; desenvolver atributos do produto/servio que despertem um forte
interesse do consumidor e coloquem a empresa em posio de destaque em relao
aos concorrentes e neutralizar as mudanas competitivas das empresas rivais. Assim,
as abordagens competitivas mais utilizadas na elaborao da estratgia de negcios
so: lutar para ser o produtor de baixo custo da indstria; buscar a diferenciao
baseada em vantagens como qualidade, desempenho, servio, estilo, superioridade
tecnolgica ou um bom valor; enfocar um nicho de mercado restrito e ganhar
vantagem competitiva, fazendo o trabalho melhor que os rivais, atendendo a
necessidades e gostos especiais dos consumidores daquele nicho.
Da mesma forma, a abordagem sugerida por CERTO & PETER (1993), para
a elaborao da estratgia de negcios, a anlise estrutural de foras competitivas,
desenvolvida por Porter, e as trs alternativas gerais de estratgias de negcios que
derivam dela, que so a liderana global de custos, a diferenciao e o enfoque.
As estratgias funcionais so formuladas por especialistas em cada rea
funcional da empresa (marketing, recursos humanos, finanas, pesquisa e
desenvolvimento, operaes etc.), descrevendo as tarefas especficas que devem ser
executadas para se implementar a estratgia da empresa. Assim, os administradores
da rea de negcios e funcionais devem coordenar suas atividades, para garantirem
que todas as estratgias sejam consistentes. A estratgia funcional possui uma
abrangncia mais restrita e adiciona detalhes relevantes ao plano geral do negcio,
estabelecendo as aes, abordagens e prticas para a operao de um departamento
ou funo do negcio. Os objetivos da estratgia funcional so os seguintes: fornecer
apoio para a estratgia geral de negcios e para a abordagem competitiva da empresa
e descrever como a rea funcional vai atingir seus objetivos e sua misso.
A estratgia operacional direcionada, segundo THOMPSON JR &
STRICKLAND III (2000), s unidades operacionais bsicas, tais como fbricas,
distritos e regies de vendas e departamentos dentro de reas funcionais. As
estratgias operacionais esto relacionadas com iniciativas estratgicas e abordagens
mais restritas ao gerenciamento de unidades operacionais-chave e para o tratamento
de tarefas operacionais dirias, que tenham significado estratgico, acrescentando
detalhes e complementos s estratgias funcionais e ao plano geral do negcio.

18
2.2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Existem diversos tipos de planejamento, posicionados em diferentes nveis
hierrquicos na organizao, que podem ser classificados como estratgico, ttico e
operacional.
importante ressaltar que o planejamento empresarial no se resume ao
processo de planejamento estratgico, podendo ser definido como o conjunto das
atividades de planejamento que se estendem a todos os nveis da empresa. O
planejamento estratgico, por sua vez, o processo que ocorre no nvel estratgico da
estrutura da organizao e deve nortear as atividades de planejamento nos demais
nveis hierrquicos (FERREIRA et al., 1997).

Figura 1: Hierarquia do planejamento nas organizaes
Fonte: adaptado de DAFT (1999:127)

Resumidamente, encontram-se abaixo as definies destes tipos de
planejamento.
Planejamento estratgico: um processo gerencial que examina as questes
principais da organizao, considerando a anlise do ambiente externo e
interno, determinando um rumo amplo e generalizado para a organizao. De
forma geral, o planejamento estratgico possui um horizonte de tempo longo
e sua elaborao responsabilidade dos nveis mais altos da empresa, embora
a participao de outros nveis seja fundamental para que o plano se torne

(toda a organizao)
(departamentos, indivduos)
Planejamento
Estratgico
Alta Administrao
Planejamento Ttico
Administrao de Nvel Mdio
(principais divises, funes)
Planejamento Operacional
Administrao de Nvel mais Baixo
(departamentos, indivduos)
19
condizente com a realidade da organizao e, ainda, para que este
envolvimento diminua a resistncia sua implantao.
Planejamento ttico: pressupe um perodo de tempo mais curto que o
planejamento estratgico e seu objetivo examinar mais especificamente
determinadas reas de resultado, como principais divises, funes
empresariais etc.. O processo do planejamento ttico realiza-se dentro da
estrutura do plano estratgico e se desenvolve em um nvel organizacional
inferior.
Planejamento operacional: tem como resultado cronogramas, tarefas
especficas e alvos mensurveis, envolvendo gerentes de cada unidade onde
so desenvolvidos os planos. Seu horizonte de tempo mais curto que o do
planejamento ttico, podendo ser mensal, semanal ou at mesmo dirio.

Tabela 1: Caractersticas do planejamento estratgico, ttico e operacional
Caractersticas ESTRATGICO TTICO OPERACIONAL
Prazo Longo prazo Mdio prazo Curto prazo
Anlise bsica
Ramo de atividade e
mercado de atuao
Principais componentes de
atividade e reas
especficas
Tarefas especficas
Responsveis
pelo processo
Alta administrao:
diretores, equipes e
consultores de
administrao
Envolvimento de
executivos que formularam
o planejamento estratgico
e gerentes
Chefes de divises
que participaram do
processo de
planejamento ttico
Complexidade
Alta. Existem
muitas variveis,
pois analisa o
ambiente interno e
externo e os pontos
fortes e fracos
Alta ou mdia, mas com
um nmero menor de
variveis, considerando o
retorno financeiro, as
condies de mercado e os
recursos organizacionais
Baixa. Considera
variveis como
previso de mercado
para cada produto,
oramento, recursos
necessrios para
produo etc.
Resultados
Declarao genrica
que afirma o
propsito bsico da
organizao e define
seu ramo de
atividade
Diretrizes que envolvem as
seguintes reas: objetivos
financeiros, oportunidades
de mercado, organizao,
instalaes fsicas, perodo
de tempo para a prxima
reviso
Previses para o
perodo; mudanas
internas; produo e
cronogramas;
responsabilidades e
oramento
Fonte: elaborao prpria a partir de MONTANA & CHARNOV (1999:102-106)
20
2.2.1 O CONCEITO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO

MINTZBERG (1987) alega que as organizaes, se pretendem gerenciar o
futuro, devem compreender o passado, pois, atravs do conhecimento dos padres
anteriores, que sero capazes de conhecer suas capacidades e seus potenciais.
Portanto, o processo de planejamento estratgico envolve uma anlise do passado, do
presente e um vislumbramento do futuro da organizao.
Desta maneira, o planejamento estratgico um processo que tem, como
propsito, o desenvolvimento e a manuteno de um ajuste dos objetivos, as
potencialidades da empresa e as mudanas frente s oportunidades de mercado
(KOTLER & ARMSTRONG, 1993).
TIFFANY & PETERSON (1998) dizem que o planejamento estratgico no
uma cincia que mostra o certo e o errado em relao ao futuro e, sim, uma
ferramenta que fornece organizao uma viso do futuro, aumentando a
probabilidade de a empresa aproveitar as oportunidades e explorar suas
potencialidades. Segundo os autores, o planejamento estratgico uma viso
especfica do futuro, atravs da qual a empresa analisa o setor de atuao, o mercado,
os concorrentes, os produtos e servios, os valores a serem oferecidos ao cliente, as
vantagens a longo prazo, a lucratividade, entre outros aspectos.
Para SCRAMIM & BATALHA (1997), o planejamento estratgico um
meio amplo e sistemtico de preparar aes relativas escolha de mercados e
produtos adequados, tendo em vista uma situao saudvel, a longo prazo, para a
empresa.
De forma geral, o planejamento estratgico realizado nas organizaes
atravs de uma metodologia. Existem na literatura diversas metodologias que
abordam o processo do planejamento estratgico, que sero examinadas no captulo
seguinte.


2.2.2 A EVOLUO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O planejamento empresarial veio evoluindo ao longo das ltimas dcadas.
Inicialmente consistiu no oramento anual a ser cumprido e, posteriormente, passou a
21
incluir projees de tendncias, da resultando o planejamento de longo prazo.
Somente em meados dos anos 70 surgiu o planejamento estratgico como um mtodo
estruturado para a determinao das aes no presente, visando as incertezas do
futuro. A evoluo mais recente do planejamento empresarial se deu nos anos 80,
caracterizando a administrao estratgica (FERREIRA et al., 1997).
O processo de planejamento esttico e prescritivo, desenvolvido nos anos 60,
envolvia ciclos econmicos razoavelmente previsveis, considerando que o ambiente
era estvel, os competidores bem conhecidos, os preos da indstria estveis e o
comportamento dos clientes previsvel (WESTWOOD, 1991).
KOTLER (1993) alega que o planejamento estratgico surgiu nos anos 70,
pois, na dcada anterior, o ambiente era relativamente estvel e os administradores
utilizavam apenas o planejamento operacional.
Desta forma, a turbulncia dos anos 70 - com as duas crises do petrleo, as
taxas flutuantes de cmbio, o baixo custo e a alta qualidade dos produtos japoneses
exportados para os Estados Unidos e, mais recentemente, as novas tecnologias, a
formao de blocos econmicos, a globalizao dos mercados, as questes
ambientais e sociais e as mudanas velozes da economia fez com que o ambiente
das empresas mudasse drasticamente. Esta nova realidade passou a demandar
reformulaes no processo de planejamento, pois estes aspectos contriburam para o
surgimento de novas relaes econmicas, mercadolgicas e sociais das empresas.
Assim, o mundo contemporneo, em que se tornou complexa a gesto das
organizaes, mostra ser necessrio um processo que coordene as aes e previna as
suas conseqncias. Segundo MEYER (1997), o processo de planejamento
estratgico atua como instrumento capaz de conduzir racionalmente as organizaes
na direo almejada.
Os tericos contemporneos da rea do planejamento estratgico, devido ao
aumento da complexidade do mercado e velocidade das mudanas, focam sua
anlise no ambiente externo das organizaes. Entre os principais autores esto
Michael Porter, Gary Hamel, C. K. Prahalad, Theodore Levitt e Henry Mintzberg.
A partir da dcada de 80, o enfoque do planejamento estratgico ganhou
amplitude, profundidade e complexidade, dando origem administrao estratgica
22
(FERREIRA et al., 1997), que surgiu com o intuito de conservar os benefcios
propiciados pelo planejamento estratgico, porm combatendo suas imperfeies.
A administrao estratgica tem como objetivo mximo o desenvolvimento
dos valores da corporao, da sua capacitao gerencial, das suas responsabilidades
como organizao inserida na sociedade e dos seus sistemas administrativos, que
interligam o processo de tomada de deciso estratgica, ttica e operacional, em
todos os nveis hierrquicos, tanto entre os diversos negcios quanto entre as
diferentes linhas de autoridade funcional (FISCHMANN, 1987).
De acordo com ALMEIDA et al. (1993), na administrao estratgica, o que
se busca que todas as reas da empresa procurem a eficcia da organizao como
um todo. Para que isto acontea, necessrio que a estratgia esteja presente na
empresa em sua administrao central, reas operacionais e reas de apoio.
Segundo OLIVEIRA (1993), a administrao estratgica a administrao do
futuro, que proporciona a atuao interativa da empresa com os fatores ambientais
em constante mutao, distanciando-se cada vez mais da administrao tradicional.
Desta forma, o processo de administrao estratgica deve ser flexvel para poder,
caso necessrio, ser reavaliado.


2.2.3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO COMO FERRAMENTA DE
COMPETITIVIDADE

No sculo vinte, as mudanas do ambiente tornaram-se mais complexas e
variadas. O ambiente globalizado das empresas levou basicamente a dois caminhos:
seguir as transformaes da sociedade, acompanhando a direo das mudanas e
tendncias de mercado, ou procurar prever estas tendncias e se antecipar a elas
(BERNDT & COIMBRA, 1995).
Por esta razo, para se ter uma organizao que olhe para o futuro, que
aproveite oportunidades, que se previna de ameaas e que procure se manter ativa e
prspera em um mundo globalizado, modificvel a todo momento, necessrio haver
um planejamento estratgico srio, ativo, contnuo e criativo. Caso contrrio, a
administrao estar apenas reagindo ao seu ambiente.
23
POLICASTRO (2000) considera algumas razes para uma empresa
desenvolver o planejamento estratgico:
o avano tecnolgico e as rpidas transformaes no mercado tornaram mais
complexa a gesto das empresas. O planejamento estratgico pode ajudar o
empresrio a prever e reagir rapidamente s mudanas mercadolgicas, a
aproveitar as oportunidades, assim como a identificar reas de negcios
promissoras;
apenas o controle financeiro no suficiente para garantir o sucesso da
empresa nos negcios. Complementando o oramento, o planejamento
estratgico indica a direo futura da empresa atravs dos objetivos de longo
prazo;
a empresa utiliza o planejamento estratgico para envolver os funcionrios
em todas suas as reas de atividade, disseminando os objetivos por toda a
organizao;
a empresa pode utilizar o planejamento estratgico para apresentar seu
negcio a acionistas e credores;
o planejamento estratgico poder ser til no relacionamento com
fornecedores, anunciantes, procuradores, auditores, contadores, investidores e
consultores.
De acordo com MEGGINSON et al. (1986), o planejamento estratgico
proporciona vantagens para a competitividade das empresas, tais como:
ajuda a administrao a adaptar-se s mudanas no ambiente;
auxilia na cristalizao de acordos sobre assuntos de importncia;
capacita os administradores a enxergarem o quadro operativo com maior
clareza;
ajuda a estabelecer mais precisamente as responsabilidades;
ajuda a realizar a coordenao entre as vrias partes da organizao;
tende a tornar os objetivos mais especficos e conhecidos;
minimiza a adivinhao e
poupa tempo, esforos e recursos financeiros.
Por outro lado, MEGGINSON et al. (1986) salientam que o planejamento
estratgico apresenta as seguintes desvantagens para a organizao:
24
envolve um trabalho que pode exceder suas verdadeiras contribuies;
pode causar demora nas aes;
pode restringir indevidamente o exerccio da iniciativa e a inovao da
administrao;
possibilita que poucos planos sejam consistentemente seguidos.
Para SCRAMIM & BATALHA (1997), o planejamento estratgico aumenta
o grau de acertos da empresa em relao s estratgias a serem adotadas, aos planos
de ao que decorrem destas estratgias e, finalmente, aos objetivos a serem
alcanados por meio destas estratgias. Ainda, de acordo com OLIVEIRA (1986),
quando utilizado adequadamente, o planejamento estratgico, em seu aspecto central,
impulsiona toda a empresa na direo do crescimento e desenvolvimento, da
diversificao e inovao.


2.2.4 PRINCIPAIS CRTICAS E QUESTIONAMENTOS AO PLANEJAMENTO
ESTRATGICO

Existem, na literatura, muitas crticas utilizao do planejamento estratgico
nos dias de hoje. De forma geral, tais questionamentos referem-se dificuldade na
previso do futuro, ao excesso de burocratizao provocado pelo processo,
dificuldade de implementao dos planos, ou at no implementao propriamente
dita, e ao fato de no representar um pensamento estratgico para a organizao.
A partir dos anos 70, os erros de previso tornaram-se mais freqentes e, a
partir dos anos 80, o ambiente de negcios turbulento e rpidas mudanas, ocasionou
uma insatisfao com o modo de planejar, para muitas empresas. MINTZBERG
(1994) argumenta que o planejamento estratgico est voltado ao futuro da empresa,
que, por sua vez, imprevisvel. Ocorre ainda que as reaes do ambiente s aes
estabelecidas no plano estratgico so difceis de serem previstas. Assim, o
planejamento uma ferramenta til em ambientes estveis.
De acordo com alguns autores, o argumento de que o planejamento
estratgico menos til em um ambiente em constante mudana faz pouco sentido,
pois um bom planejamento propicia empresa antecipar-se e responder com rapidez
s mudanas ambientais e a preparar-se melhor para as alteraes sbitas (KOTLER
25
& ARMSTRONG, 1993). SCRAMIM & BATALHA (1997) complementam,
afirmando que o grande sucesso que o planejamento estratgico tem alcanado no
meio empresarial est justamente relacionado reduo do grau de incerteza do
ambiente da organizao. WACK (1985) salienta que a melhor abordagem para a
falta de preciso em delinear um futuro aceitar a incerteza, tentar compreend-la e
integr-la ao planejamento estratgico.
Nos anos 80, o planejamento estratgico foi reduzido em muitas empresas,
devido rigidez e burocracia que o processo desenvolvido, na dcada passada,
representava para as organizaes, chegando a ser considerado uma ferramenta de
gesto defasada. As organizaes, cada vez mais, sentiam a necessidade de serem
mais geis e flexveis para a atuao no mercado.
SAUSEN (1998) argumenta que o planejamento estratgico no deve
restringir-se a aspectos burocrticos de pouca utilidade para a organizao. Desta
forma, o desafio para os pesquisadores e administradores ser construir um modelo
que indique um futuro e seja flexvel, para ser alterado de acordo com as condies
ambientais.
O problema principal do planejamento estratgico, segundo FISCHMANN
(1987), o desbalanceamento existente entre a excessiva ateno dada formulao
de estratgias e a precariedade que cerca a implementao, quando geralmente
ocorrem falhas no processo.
De acordo com o autor, h a necessidade de um amadurecimento, por parte
dos executivos e empregados de uma organizao, ou de uma cultura que implique e
valorize o produto de um processo de planejamento. Enquanto estas condies
preliminares no existirem, haver resistncia e baixa probabilidade de xito em
qualquer iniciativa de planejamento estratgico. O autor afirma que o conhecimento
sobre a implementao do planejamento estratgico ainda incipiente.
SOBANSKI (1995) afirma que a implementao de mudanas estratgicas
no tem recebido a ateno necessria dos pesquisadores e continua sendo razo de
crticas e at mesmo do fracasso de muitos planos estratgicos.
Para BETHLEM (1998), a implantao da estratgia representa mudanas na
organizao que sero refletidas em seus agentes. Desta forma, os administradores
envolvidos devem estar atentos possibilidade de resistncia dos funcionrios nesta
26
etapa do processo estratgico, devendo estar preparados para eventuais conflitos que
podero implicar em dificuldades na implantao da estratgia e no conseqente
alcance do objetivo.
MINTZBERG (1991; 1994) argumenta que o planejamento estratgico caiu
de seu pedestal por no representar um pensamento estratgico na organizao, pois,
da forma como vinha sendo conduzido, no passava de um plano (programa), no
incorporando a intuio, a criatividade, a experincia pessoal e profissional e os
valores dos estrategistas, sendo incapaz de detectar descontinuidades no ambiente.
Os planos, por sua prpria natureza, so concebidos para promover a inflexibilidade,
por estabelecerem direes claras e imporem uma estabilidade sobre a organizao
(MINTZBERG et al., 2000).
MINTZBERG et al. (2000) afirmam ainda que o planejamento estratgico,
isto , a idia de que a estratgia pode ser desenvolvida em um processo estruturado
e formalizado uma iluso, pois o planejamento estratgico no por si s um
gerador de estratgias, no garante o sucesso da estratgia, a sua implementao e o
alcance dos objetivos pr-determinados.
Da mesma forma, PRAHALAD (2000) registra que as empresas devem
pensar em estratgia como algo que se desenvolve com o tempo, por meio do
estabelecimento de um objetivo claro, em termos de estmulo e alavancagem de
recursos e no apenas de alocao de recursos. Somente assim as empresas podero
construir bases de competncia que lhes permitam sobreviver em mercados em
constante transformao.
Por outro lado, SCRAMIM & BATALHA (1997) afirmam que o processo de
planejamento estratgico tem o objetivo de disciplinar o pensamento estratgico,
buscando transform-lo em aes concretas, para se atingirem os objetivos
previamente estabelecidos.
De acordo com os autores citados acima, as crticas e os questionamentos que
o planejamento estratgico tem sofrido referem-se, na sua grande maioria, ao aspecto
formal, esttico e rgido do processo. Como instrumento de competitividade, o
planejamento estratgico deve ser um processo contnuo e abordar o
desenvolvimento do pensamento e do comportamento estratgico das organizaes.
27
3








Metodologias de
planejamento estratgico


A vasta literatura sobre planejamento estratgico apresenta diversas
abordagens e metodologias com muitos pontos em comum e pequenas variaes. De
forma geral, os pontos comuns pretendem estabelecer, segundo OLIVEIRA (1998),
os seguintes resultados:
direcionamento de esforos da organizao;
consolidao de entendimento da misso, dos propsitos, das
macroestratgias, das macropolticas, da postura estratgica, dos objetivos
gerais, dos objetivos funcionais, dos desafios, das metas, das polticas e dos
projetos da empresa para todos os funcionrios da organizao;
elaborao do programa de atividades das vrias unidades da organizao que
integram a sua estrutura;
estabelecimento de uma agenda de trabalho para um perodo de tempo que
permita empresa trabalhar as prioridades estabelecidas e as excees
justificadas.
Assim, devido ao grande nmero de metodologias apresentadas na literatura,
destacam-se, a seguir, as metodologias propostas por cinco autores da rea de
estratgia empresarial, que sero sintetizadas em uma metodologia de planejamento
estratgico.


28
3.1 METODOLOGIA APRESENTADA POR FISCHMANN (1987)

FISCHMANN (1987) apresenta sua metodologia atravs de um diagrama
simplificado, consolidado em suas diversas experincias de treinamento e consultoria
na rea de planejamento estratgico.


Figura 2: Diagrama simplificado do processo de planejamento estratgico
Fonte: adaptado de FISCHMANN (1987:37)


A metodologia utilizada pelo autor consiste em dois estgios. O primeiro
composto de cinco etapas e configura-se como o planejamento estratgico
propriamente dito, ou seja, aborda anlise do ambiente, definio de objetivos e
metas, formulao e seleo de estratgias. O segundo composto de trs etapas e
consiste na preparao e no acompanhamento do planejamento estratgico.

ETAPA 0: Avaliao da necessidade e possibilidade de se fazer planejamento
estratgico
Faz-se necessria a preparao da empresa para a adoo da mentalidade
estratgica, atravs do amadurecimento por parte dos executivos e funcionrios da
organizao. A avaliao da necessidade e possibilidade de se fazer planejamento
ETAPA 0
Anlise Interna
(pontos fortes
e pontos fracos)
Anlise Externa
(oportunidades
e ameaas)
Definio de
objetivos e metas
Formulao de
estratgias
alternativas
Estabelecimento
de critrios
Seleo de
estratgias
Implementao da
estratgia
Execuo do
Plano estratgico
Avaliao e
Controle
1 ESTGIO
2 ESTGIO
ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4 ETAPA 5
ETAPA 6 ETAPA 7 ETAPA 8
ETAPA 0
Anlise Interna
(pontos fortes
e pontos fracos)
Anlise Externa
(oportunidades
e ameaas)
Definio de
objetivos e metas
Formulao de
estratgias
alternativas
Estabelecimento
de critrios
Seleo de
estratgias
Implementao da
estratgia
Execuo do
Plano estratgico
Avaliao e
Controle
1 ESTGIO
2 ESTGIO
ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4 ETAPA 5
ETAPA 6 ETAPA 7 ETAPA 8
Avaliao da necessidade e possibilidade de se fazer Planejamento Estratgico
Identificao da misso e estratgia vigente
29
estratgico fundamental para o sucesso do processo, pois preciso que exista uma
cultura que implique e valorize o produto do planejamento estratgico. Segundo o
autor, esta etapa praticamente ignorada pela literatura de planejamento estratgico
e, enquanto estas condies preliminares no existirem, haver baixa probabilidade
de xito em qualquer iniciativa de planejamento estratgico.
Ainda, antes de se entender o primeiro estgio, convm destacar a
importncia de dois pontos fundamentais ao processo: a identificao da misso e do
propsito da empresa (a razo de existir) e a avaliao da estratgia vigente (o
caminho que a organizao vem seguindo).

ETAPA 1: Anlise do ambiente empresarial
A anlise ambiental considerada a primeira atividade do processo de
planejamento estratgico e pode ser entendida como anlise interna e externa. Na
anlise interna so verificadas as potencialidades (pontos fortes) e as
vulnerabilidades (pontos fracos) inerentes empresa, que refletiro na sua
capacidade de competir. A anlise externa indicar as oportunidades e ameaas
ambientais que podero favorecer ou dificultar o sucesso da empresa no seu setor de
atividades.
importante ressaltar que, na anlise ambiental, deve-se considerar a
perspectiva temporal dos diagnsticos, para que os mesmos no sejam estticos no
tempo. O autor denomina a anlise onde se assume um momento nico ou prximo a
t
0
de miopia estratgica.

ETAPA 2: Definio de objetivos e metas
A fixao de objetivos e metas pode ser compreendida como um balizador de
resultados esperados em decorrncia das estratgias a serem implementadas. No
entanto, esta etapa apenas estar concluda com os ajustes necessrios, a serem
realizados aps o cumprimento das etapas posteriores ao primeiro estgio.

ETAPA 3: Formulao de estratgias alternativas
A partir das etapas anteriores, pode-se considerar a definio das estratgias
alternativas que mais se enquadrem ao contexto da organizao, segundo a percepo
dos formuladores e decisores.
30
ETAPA 4: Estabelecimento de critrios
Para a definio das estratgias faz-se necessrio estabelecer critrios
homogneos e mensurveis, que devero ser aplicados s diversas alternativas
estratgicas, tais como: nveis de investimento e retorno esperados; grau de
complementaridade atual linha de produtos ou servios; efeitos sobre a imagem da
empresa; benefcio comunidade; disponibilidade de fontes de financiamento;
acesso tecnologia; reduo de sazonabilidade, entre outros.

ETAPA 5: Seleo de estratgias
Na seleo de estratgias sero escolhidas, segundo os critrios estabelecidos,
aquelas que devero ser operacionalizadas. As estratgias que no forem
selecionadas sero descartadas ou utilizadas posteriormente. Por outro lado, as que
forem selecionadas tero seus projetos melhor especificados para poderem ser
implementadas.

ETAPA 6: Implementao da estratgia
A implementao da estratgia corresponde etapa de transio entre o
planejamento e a operacionalizao do processo (ao concreta). Nesta etapa so
identificados e iniciados os necessrios ajustes da estrutura organizacional, definidos
os parmetros oramentrios e tomadas as providncias necessrias ao pleno xito
das estratgias selecionadas.

ETAPA 7: Execuo do plano estratgico
A execuo do plano estratgico o cumprimento do que foi planejado ao
longo do tempo, conforme previsto na implementao da estratgia.

ETAPA 8: Avaliao e controle
A avaliao e o controle, embora ilustrados no final do processo, iniciam-se
na implementao e correspondem a medidas de acompanhamento e correo,
visando o reforo de aes positivas e evitando ou eliminando os efeitos negativos.




31
3.2 METODOLOGIA APRESENTADA POR OLIVEIRA (1991; 1998)

De acordo com OLIVEIRA (1998), a metodologia de planejamento
estratgico admite as seguintes possibilidades:
definir-se primeiramente onde a empresa quer chegar para, em seguida,
estabelecer-se como a empresa est para alcanar a situao desejada;
definir-se primeiramente como a empresa est para depois estabelecer-se
onde a empresa quer chegar;
considerar simultaneamente a definio de onde se quer chegar e de como
se chegar l.
A metodologia apresentada pelo autor se baseia na segunda possibilidade.
Assim, o processo de planejamento estratgico realizado em cinco fases,
apresentadas na figura 3. No entanto, antes de se iniciar a primeira fase do processo
de elaborao e implementao de estratgias empresariais, o autor considera a
realizao das atividades de diagnstico estratgico, estabelecimento da misso da
empresa, desenvolvimento de cenrios estratgicos e identificao de objetivos, uma
vez que, estas atividades fornecem a sustentao do processo.

Figura 3: Processo de elaborao, implementao e controle de estratgias
Fonte: OLIVEIRA (1991:308)
Diagnstico estratgico (anlise interna e externa)
Misso da empresa
Cenrios estratgicos
Identificao de objetivos
Formulao das estratgias empresariais
Formulao de estratgias empresariais alternativas
Escolha de estratgias empresariais alternativas aceitveis
Escolha das estratgias empresariais a serem implementadas
Implementao das estratgias empresariais escolhidas
Controle e avaliao das estratgias empresariais implementadas
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
S
u
s
t
e
n
t
a

o

p
a
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a

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l
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Diagnstico estratgico (anlise interna e externa)
Misso da empresa
Cenrios estratgicos
Identificao de objetivos
Formulao das estratgias empresariais
Formulao de estratgias empresariais alternativas
Escolha de estratgias empresariais alternativas aceitveis
Escolha das estratgias empresariais a serem implementadas
Implementao das estratgias empresariais escolhidas
Controle e avaliao das estratgias empresariais implementadas
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
S
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s
32
As atividades envolvidas nesta fase, denominada de sustentao para o
delineamento das estratgias empresariais, so as que se explicitam a seguir.
Diagnstico estratgico: atividade que determina como se est ou onde se
est e corresponde a duas anlises que devem ser realizadas de maneira
integrada: interna e externa. A anlise interna visa verificar os pontos fortes,
fracos e neutros da empresa; enquanto, na anlise externa, verificam-se as
ameaas e oportunidades que esto no ambiente da empresa e as melhores
maneiras de evitar estas ou usufruir delas.
Misso da empresa: atividade que determina onde a empresa quer ir.
Dentro da misso, o executivo deve estabelecer os propsitos da empresa e a
postura estratgica. Propsitos da empresa correspondem explicitao dos
setores de atuao dentro da misso em que esta atua ou do setor no qual tem
a possibilidade de vir a atuar, ainda que esta possibilidade seja reduzida. J a
postura estratgica corresponde maneira mais adequada de a empresa
alcanar seus propsitos dentro da misso, respeitando a sua situao interna
e externa atual, estabelecida no diagnstico estratgico.
Cenrios estratgicos: representam critrios e medidas para a preparao do
futuro da empresa, que possibilitam identificar o que est para acontecer no
ambiente empresarial e como a empresa ser afetada por provveis alteraes.
Devem ser desenvolvidos cenrios que retratem determinado momento no
futuro ou que detalhem a evoluo e a seqncia de eventos at determinado
momento futuro. medida que o ambiente se torna mais turbulento, os
cenrios tornam-se mais importantes para o processo decisrio estratgico.
Identificao de objetivos: representa um instrumento prescritivo do
processo de planejamento estratgico, que identifica o alvo ou a situao que
se pretende alcanar, ou seja, determina para onde a empresa deve dirigir seus
esforos.

FASE 1: Formulao das estratgias empresariais
A formulao das estratgias empresariais representa a primeira etapa do
processo e envolve um alto nvel de criatividade por parte dos executivos da
empresa. A essncia da formulao de estratgias consiste em lidar com a
33
concorrncia. Para tanto, o autor afirma que o executivo deve conhecer as foras que
controlam a concorrncia no setor de atuao da empresa.
Para a formulao de estratgias, devem ser considerados trs aspectos: a
empresa, com seus recursos, pontos fortes, pontos fracos, misso e objetivos; o
ambiente, com suas oportunidades e ameaas, sob a tica do mercado da empresa, da
concorrncia e do ambiente econmico, e a integrao entre a empresa e seu
ambiente.

FASE 2: Formulao e escolha de estratgias empresariais alternativas
Tendo como base a anlise ambiental e os objetivos da organizao,
possvel definir vrias estratgias empresariais alternativas. O propsito das
estratgias alternativas definir as possveis configuraes que possam existir entre a
empresa e o mercado. Para o estabelecimento de estratgias alternativas, o executivo
deve avaliar sua aceitabilidade, considerando os valores e a ideologia da
organizao; sua exeqibilidade, considerando os recursos e as circunstncias
disponveis e sua coerncia e eficcia.
Aps o estabelecimento de vrias estratgias alternativas, faz-se necessrio
identificar quais estratgias proporcionariam empresa maiores chances de usufruir
das oportunidades. Este processo de seleo , de forma geral, complexo e impreciso.

FASE 3: Escolha das estratgias empresariais a serem implementadas
Segundo o autor, um dos aspectos mais importantes no processo estratgico
a seleo da estratgia que representa a melhor interao entre a empresa e o
ambiente, ou seja, a escolha da estratgia que deve equilibrar o risco mnimo com o
mximo potencial de lucros, de acordo com os recursos e as perspectivas da empresa.
Um aspecto importante, nesta fase, a influncia que o executivo-chefe exerce na
escolha da estratgia.

FASE 4: Implementao das estratgias empresariais escolhidas
De forma geral, a implementao das estratgias empresariais exige
alteraes internas na empresa: na estrutura organizacional, no sistema de
informaes e nos recursos. Os executivos devem estar atentos s necessidades de
alteraes para evitarem problemas quanto aos resultados esperados.
34
FASE 5: Controle e avaliao das estratgias empresariais implementadas
Nesta fase verifica-se como a empresa est indo para a situao desejada. O
controle pode ser definido como a ao necessria para assegurar a realizao de
objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos. Esta funo envolve os processos
de avaliao de desempenho, a comparao do desempenho real com os objetivos, os
desafios, as metas e os projetos estabelecidos, a anlise dos desvios, a tomada de
ao corretiva provocada pelas anlises efetuadas, o acompanhamento para avaliar a
eficincia da ao de natureza corretiva e a adio de informaes ao processo de
planejamento para desenvolver os ciclos futuros da atividade administrativa.
Devem-se considerar critrios e parmetros de controle e avaliao dentro de
uma situao adequada de custo-benefcio. aconselhvel que o controle e a
avaliao sejam realizados no desenvolvimento do planejamento estratgico.


3.3 METODOLOGIA APRESENTADA POR CERTO & PETER (1993)

Segundo os autores, a administrao estratgica consiste em uma srie de
etapas contnuas e cclicas, que tem por objetivo assegurar que a organizao como
um todo se integre ao seu ambiente. As etapas que compem a administrao
estratgica so: planejamento (anlise do ambiente, estabelecimento da diretriz
organizacional, formulao da estratgia), implementao e controle estratgico.


Figura 4: Etapas do modelo de planejamento, implementao e controle da estratgia
Fonte: CERTO & PETER (1993:14)

Anlise do
ambiente
Interno
Externo
Estabelecimento
da diretriz
organizacional
Misso
Objetivos
Formulao
da
Estratgia
Implementao
da
Estratgia
Controle
Estratgico
PLANEJAMENTO IMPLEMENTAO CONTROLE
Anlise do
ambiente
Interno
Externo
Estabelecimento
da diretriz
organizacional
Misso
Objetivos
Formulao
da
Estratgia
Implementao
da
Estratgia
Controle
Estratgico
Anlise do
ambiente
Interno
Externo
Estabelecimento
da diretriz
organizacional
Misso
Objetivos
Formulao
da
Estratgia
Implementao
da
Estratgia
Controle
Estratgico
PLANEJAMENTO IMPLEMENTAO CONTROLE
35
A seguir faz-se uma anlise das etapas propostas pelos autores.

ETAPA 1: Anlise do ambiente
A primeira etapa do processo consiste em monitorar o ambiente
organizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras, que
possam influenciar na capacidade da empresa em atingir seus objetivos.
A anlise ambiental aborda os trs nveis distintos do ambiente:
o ambiente geral, que diz respeito a componentes com amplo escopo, como o
econmico, o social, o poltico, o tecnolgico e o legal;
o ambiente operacional, que o nvel do ambiente externo empresa,
constitudo de setores com implicaes especficas e mais imediatas
organizao, como: caractersticas e comportamento dos clientes,
concorrncia, disponibilidade de mo-de-obra, fornecedores e implicaes
internacionais;
o ambiente interno, que consiste no nvel de ambiente que est dentro da
organizao e tem implicao imediata e especfica na sua gesto, sendo os
componentes presentes neste nvel os aspectos organizacionais, de pessoal, de
marketing, de produo e financeiros.
A relevncia de determinados aspectos para uma organizao depende de seu
negcio, porte, mercado etc.. No entanto, cabe ao administrador ter em mente que, a
longo prazo, a anlise dos nveis ambientais assim como o relacionamento existente
entre eles influenciam as operaes das organizaes e so determinantes do sucesso
organizacional.

ETAPA 2: Estabelecimento da diretriz organizacional - misso e objetivos
O processo de estabelecimento das diretrizes organizacionais consiste em trs
sub-etapas:
reflexo sobre os resultados de uma anlise do ambiente;
estabelecimento de uma misso organizacional e
estabelecimento de objetivos organizacionais.
A misso organizacional a proposta em razo da qual uma organizao
existe, contendo, de forma geral, informaes como os tipos de produtos ou servios
que produz, os clientes que possui e os valores que considera importantes.
36
O objetivo organizacional uma meta para a qual a organizao direciona
seus esforos, buscando atingi-lo. Pode ser de curto e longo prazo, devendo abranger:
posio no mercado, inovao, produtividade, nveis de recursos, lucratividade,
desempenho e desenvolvimento do administrador, desempenho e atitude do
empregado e responsabilidade social.
O estabelecimento dos objetivos organizacionais deve ser consistente com a
misso organizacional e, neste sentido, so importantes, pois os administradores
podem us-los como auxlio na tomada de deciso e como guias para aumentar a
eficincia da organizao e conduzir avaliaes de desempenho.
De forma geral, o processo de estabelecimento dos objetivos organizacionais
realizado em quatro passos:
anlise das tendncias ambientais, uma vez que a misso e os objetivos devem
refletir o ambiente no qual a organizao opera;
desenvolvimento de objetivos para a organizao como um todo;
criao de uma hierarquia de objetivos, com o propsito de garantir que cada
segmento significativo da organizao saiba qual papel executar, tanto em
termos de curto prazo como de longo prazo, a fim de que a organizao atinja
seus objetivos globais;
desenvolvimento de objetivos individuais, retratado em metas que pessoas
especficas, dentro de uma organizao, procuraro atingir, contribuindo para a
realizao dos objetivos mais amplos do departamento.

ETAPA 3: Formulao da Estratgia
O primeiro passo para a formulao de estratgia a utilizao dos dados
fornecidos pela anlise do ambiente, para levantamento e estudo de questes crticas,
pontos fortes e fracos, oportunidades e riscos.
A anlise das questes crticas fornece uma estrutura geral para se estudar a
situao atual da organizao e formular estratgias adequadas. A seguir encontram-
se alguns exemplos de questes: quais so os propsitos e os objetivos da
organizao, para onde a organizao est indo no momento, que fatores ambientais
crticos a organizao est enfrentando, atualmente, e o que pode ser feito para se
alcanarem os objetivos organizacionais de forma mais efetiva no futuro.
37
A anlise dos fatores internos e externos uma ferramenta til para se
entender a situao global da organizao, atravs da qual se procura equilibrar os
pontos fortes e fracos internos da organizao com as oportunidades e riscos que o
ambiente externo apresenta. Assim as estratgias podem ser formuladas para
atenderem anlise ambiental.
A etapa da formulao da estratgia inclui atividades como anlise,
planejamento e seleo de estratgias que aumentem as chances de os objetivos da
organizao serem alcanados. Nesta etapa so formuladas, de forma coordenada e
sincronizada, as estratgias organizacionais, de negcio e funcionais.

ETAPA 4: Implementao da estratgia
O sucesso da estratgia depende, em grande parte, de sua implementao. Os
autores sugerem um modelo com cinco estgios, para o processo de implementao:
determinar quanto a organizao ter de mudar a fim de implementar a
estratgia selecionada;
analisar as estruturas formal e informal da organizao, procurando
identificar: se a estrutura formal existente promover ou impedir o sucesso
da implementao, quem so os responsveis pelas tarefas de implementao
e como a estrutura informal pode facilitar o processo de implementao;
analisar a cultura da organizao (conjunto de valores e crenas), pois esta
cultura influencia o comportamento das pessoas e, conseqentemente, reflete
na motivao destas para conseguir ou ultrapassar os objetivos
organizacionais;
selecionar uma abordagem apropriada para implementar a estratgia e
implementar a estratgia e avaliar os resultados.

ETAPA 5: Controle Estratgico
O controle estratgico consiste em fazer com que as estratgias se
desenvolvam da forma planejada, a partir da medio do desempenho
organizacional, fazendo-se a diferenciao entre medida qualitativa e quantitativa.
De forma geral, o controle estratgico realizado em trs passos: medio do
desempenho organizacional, ou seja, constatao do que realmente est ocorrendo na
organizao; comparao do resultado atual com os objetivos e; tomada de atitudes
38
corretivas, caso os resultados no estejam de acordo com os objetivos
organizacionais estabelecidos.


3.4 METODOLOGIA APRESENTADA POR BETHLEM (1998)

De acordo com BETHLEM (1998), a estratgia empresarial um fenmeno
complexo, pois envolve a melhor adaptao da empresa em vrios aspectos
ambientais, cada um deles com inmeros elementos dominantes, que, examinados,
podero produzir cenrios diferentes. Tais cenrios, combinados com os recursos
internos da empresa, podem ainda produzir diversas alternativas de ao.
Segundo o autor, as aes relativas estratgia - planejamento, elaborao,
execuo, implementao, acompanhamento, controle, avaliao etc. - auxiliam no
delineamento das aes a serem adotadas pela empresa no ambiente empresarial.
A metodologia do processo estratgico apresentada por BETHLEM (1998)
consiste em alguns exerccios e atividades que esto descritos abaixo.

EXERCCIO 1: Estabelecimento dos objetivos e das estratgias
Usualmente h necessidade de desenvolver algumas atividades intelectuais e
comportamentais, visando atingir um nvel de conhecimento adequado do contedo
(conceitos, definies, tcnicas, prioridades) e promover a confiana no grupo que
iniciou o processo e dever conduzi-lo. Esta etapa geralmente realizada atravs de
seminrios e reunies para aprendizagem de contedo e metodologia, com a
participao de todos os funcionrios envolvidos no processo, para que estes tenham
um nvel satisfatrio de conhecimento e total uniformidade de linguagem.


Figura 5: Modelo genrico para definio dos objetivos e das estratgias
Fonte: BETHLEM (1998:27)
Anlise dos
recursos
Anlise das
circunstncias
Estabelecimento
da Estratgia
Estabelecimento
dos objetivos
Anlise dos
recursos
Anlise das
circunstncias
Estabelecimento
da Estratgia
Estabelecimento
dos objetivos
39
Os objetivos e a estratgia so definidos a partir da anlise dos recursos e das
circunstncias da empresa. As estratgias estabelecidas neste exerccio esto ligadas
aos objetivos genricos da empresa e sua definio feita a partir da anlise da
exeqibilidade, adequao e aceitao dos objetivos, reexaminando-se os recursos e
as circunstncias. O autor apresenta um roteiro a ser seguido para a determinao da
estratgia, que pode ser conhecido nos seguintes passos a seguir descritos.
Imposio de desejos e aspiraes da estrutura de poder explicitados ou
mantidos implcitos. A estrutura de poder pode, por sua vez, incorporar, a
seus desejos e suas aspiraes, os de outras categorias da empresa.
Estabelecimento da viso da situao atual da empresa ou do negcio pelos
membros significativos da organizao. Esta atividade consiste em determinar
o que a empresa , o que a empresa faz, como a empresa est e onde a
empresa est no momento atual.
Realizao de previses sobre as condies que a empresa encontrar, no
futuro prximo, para determinar os objetivos do futuro. As previses devero
ser feitas a partir da anlise dos elementos do ambiente da empresa, isto ,
variveis polticas, econmicas, sociais e tecnolgicas. Ainda devero ser
analisados: clientes, fornecedores, governo, grupos de interesses especiais,
mdia, sindicatos, instituies financeiras, funcionrios, dirigentes e
acionistas.
Definio das prioridades e dos desafios da empresa a partir da resposta s
questes o que vem por a e como a empresa ser afetada.
Estabelecimento das decises estratgicas. A partir dos passos anteriores
surgem as decises estratgicas que vo fixar o futuro da organizao, isto :
o que a empresa ser, o que a empresa far e como e onde a empresa
estar. Este conjunto de atividades define o futuro desejado pela estrutura de
poder da organizao.
Faz-se necessrio um reexame mais detalhado das condies ambientais e dos
recursos disponveis, para avaliar o que exeqvel e desejado e onde
aparecero os hiatos. A possibilidade de fechamento ou reduo dos hiatos
deve ser examinada, para se obter o futuro esperado. Faz-se necessrio
responder novamente as questes apresentadas no passo anterior.
40
As repostas configuraro o futuro esperado e, dentro dele, os objetivos ou a
misso a que a organizao se prope.
As formas de se chegar ao futuro esperado so as estratgias alternativas
propostas.
Atravs do reexame dos recursos e das circunstncias, chega-se s estratgias
adotadas, sempre sujeitas a novos reexames e modificaes, devido s
constantes mudanas no ambiente.


Figura 6: Roteiro para determinao de estratgias
Fonte: adaptado de BETHLEM (1998:29-30)

Assim, ser possvel realizar as atividades de estabelecimento da misso e dos
propsitos, bem como de definio de negcio, objetivos e estratgias a serem
seguidas, para se completar a etapa inicial.


Desejos e aspiraes da
estrutura de poder
Viso da situao
atual da empresa
Previses
Desafios e
Prioridades
Futuro desejado
Anlise de hiatos
Futuro esperado
Estratgias alternativas
Decises Estratgicas
Desejos e aspiraes da
estrutura de poder
Viso da situao
atual da empresa
Previses
Desafios e
Prioridades
Futuro desejado
Anlise de hiatos
Futuro esperado
Estratgias adotadas
Desejos e aspiraes da
estrutura de poder
Viso da situao
atual da empresa
Previses
Desafios e
Prioridades
Futuro desejado
Anlise de hiatos
Futuro esperado
Estratgias alternativas
Decises Estratgicas
Desejos e aspiraes da
estrutura de poder
Viso da situao
atual da empresa
Previses
Desafios e
Prioridades
Futuro desejado
Anlise de hiatos
Futuro esperado
Estratgias adotadas
41
EXERCCIO 2: Elaborao do plano estratgico
A prxima etapa a elaborao de um plano estratgico inicial para a
empresa. Neste exerccio, deve-se definir um grupo para a elaborao do plano, que
pode ser nico, dividido em subgrupos, pequeno ou grande, dependendo das
necessidades de cada empresa. No entanto, para que seja iniciada esta etapa, faz-se
necessrio que o grupo selecionado conhea os conceitos e a metodologia a serem
utilizados e tenha apoio da estrutura de poder da empresa, que os demais
participantes dos vrios aspectos e das etapas futuras do processo estejam cooptados
e engajados.
O plano estratgico define a empresa no momento do incio do plano, sob os
seguintes aspectos - o que , o que faz, onde e como est - e estabelece o que a
empresa quer ser, o que quer fazer, como quer estar e onde quer estar em
determinado momento futuro.
Desta forma, esta etapa inclui as seguintes atividades:
avaliao da situao interna da empresa, de seus recursos, suas carncias,
foras e fraquezas;
avaliao da situao externa empresa, isto , anlise das caractersticas de
seu meio ambiente e mercado, oportunidades, obstculos e ameaas,
inovaes e mudanas previsveis (elaborao de cenrios), bem como
avaliao da posio competitiva, das vantagens e das desvantagens da
empresa em relao concorrncia e inovaes.
O autor sugere que, nas atividades de avaliao, sejam utilizados os modelos
existentes, tais como a anlise da indstria de Porter, matriz BCG, 3x3 etc., mas
ressalta que tais modelos no devem substituir a viso estratgica criativa do
empresrio.
Como resultado deste exerccio tm-se:
o levantamento das aes necessrias para o prosseguimento do planejamento
e a implantao das estratgias;
o levantamento das aes operacionais em funo das anlises feitas e dos
desvios detectados.


42
EXERCCIO 3: Execuo e implantao das aes necessrias
Este exerccio consiste em atividades prticas e concretas para executar e
implantar as aes necessrias ao funcionamento do plano estratgico, sistema de
monitorao, sistema de reviso e processo estratgico. O autor ressalta que h
constantes feedbacks que podem alterar o funcionamento do processo e,
conseqentemente, o retorno ao segundo exerccio.
A execuo e implementao da estratgia representam mudanas na
empresa, atingindo departamentos, estrutura, processos etc.. Assim, provveis
problemas de resistncia a mudanas podero surgir e os dirigentes devem estar
atentos para, mais que eliminarem resistncias, ordenarem os esforos dos
departamentos e administrarem conflitos, procurando obter aceitao e colaborao.


3.5 METODOLOGIA APRESENTADA POR THOMPSON JR. &
STRICKLAND III (2000)

Para THOMPSON JR. & STRICKLAND III (2000), a elaborao da
estratgia compreende o desenvolvimento de uma viso e misso estratgicas, o
estabelecimento de objetivos e o refinamento da estratgia para produzir os
resultados esperados.


Figura 7: As cinco tarefas da gerncia estratgica
Fonte: THOMPSON JR. & STRICKLAND III (2000:14)
Desenvolver a
viso estratgica
e a misso
do negcio
Estabelecer
objetivos
Elaborar
estratgias
Implementar a
estratgia
Avaliar o
desempenho,
revisar os
desenvolvimentos
e iniciar correes
Reciclar
com as tarefas
1,2,3 ou 4,
Conforme
necessrio
Melhorar/
mudar
Conforme
necessrio
Melhorar/
mudar
Conforme
necessrio
Melhorar/
mudar
Conforme
necessrio
Melhorar/
mudar
Conforme
necessrio
TAREFA 1 TAREFA 2 TAREFA 3 TAREFA 4
Desenvolver a
viso estratgica
e a misso
do negcio
Estabelecer
objetivos
Elaborar
estratgias
Implementar a
estratgia
Avaliar o
desempenho,
revisar os
desenvolvimentos
e iniciar correes
Reciclar
com as tarefas
1,2,3 ou 4,
Conforme
necessrio
Melhorar/
mudar
Conforme
necessrio
Melhorar/
mudar
Conforme
necessrio
Melhorar/
mudar
Conforme
necessrio
Melhorar/
mudar
Conforme
necessrio
TAREFA 1 TAREFA 2 TAREFA 3 TAREFA 4 TAREFA 5
Desenvolver a
viso estratgica
e a misso
do negcio
Estabelecer
objetivos
Elaborar
estratgias
Implementar a
estratgia
Avaliar o
desempenho,
revisar os
desenvolvimentos
e iniciar correes
Reciclar
com as tarefas
1,2,3 ou 4,
Conforme
necessrio
Melhorar/
mudar
Conforme
necessrio
Melhorar/
mudar
Conforme
necessrio
Melhorar/
mudar
Conforme
necessrio
Melhorar/
mudar
Conforme
necessrio
Desenvolver a
viso estratgica
e a misso
do negcio
Estabelecer
objetivos
Elaborar
estratgias
Implementar a
estratgia
Avaliar o
desempenho,
revisar os
desenvolvimentos
e iniciar correes
Reciclar
com as tarefas
1,2,3 ou 4,
Conforme
necessrio
Melhorar/
mudar
Conforme
necessrio
Melhorar/
mudar
Conforme
necessrio
Melhorar/
mudar
Conforme
necessrio
Melhorar/
mudar
Conforme
necessrio
TAREFA 1 TAREFA 2 TAREFA 3 TAREFA 4
Desenvolver a
viso estratgica
e a misso
do negcio
Estabelecer
objetivos
Elaborar
estratgias
Implementar a
estratgia
Avaliar o
desempenho,
revisar os
desenvolvimentos
e iniciar correes
Reciclar
com as tarefas
1,2,3 ou 4,
Conforme
necessrio
Melhorar/
mudar
Conforme
necessrio
Melhorar/
mudar
Conforme
necessrio
Melhorar/
mudar
Conforme
necessrio
Melhorar/
mudar
Conforme
necessrio
Desenvolver a
viso estratgica
e a misso
do negcio
Estabelecer
objetivos
Elaborar
estratgias
Implementar a
estratgia
Avaliar o
desempenho,
revisar os
desenvolvimentos
e iniciar correes
Reciclar
com as tarefas
1,2,3 ou 4,
Conforme
necessrio
Melhorar/
mudar
Conforme
necessrio
Melhorar/
mudar
Conforme
necessrio
Melhorar/
mudar
Conforme
necessrio
Melhorar/
mudar
Conforme
necessrio
TAREFA 1 TAREFA 2 TAREFA 3 TAREFA 4 TAREFA 5
43
Desta forma, o processo de elaborao e implementao de estratgias
composto das seguintes tarefas gerenciais inter-relacionadas, explicadas a seguir.

TAREFA 1: Desenvolver a viso e a misso estratgica do negcio
A viso estratgica da empresa pode ser definida como a viso do tipo de
empresa que a gerncia est tentando criar. Implica a inteno da gerncia de manter
uma posio comercial especfica, fornecendo respostas para o que somos, o que
fazemos e para onde vamos, deixando claro o rumo de longo prazo da organizao,
para onde a gerncia pretende conduzir a empresa.
A maneira de descrever a viso estratgica redigi-la na forma de declarao
de misso. Uma declarao de misso deve definir o negcio da empresa
sucintamente, fornecendo uma viso clara do que a empresa est tentando fazer para
seus clientes. As declaraes de misso melhor elaboradas so simples, concisas,
claras e geram entusiasmo pelo rumo que a gerncia estabeleceu.

TAREFA 2: Converter a viso e a misso estratgica em objetivos da empresa
Os objetivos representam o compromisso gerencial de produzir resultados
especficos por determinado tempo, indicando valores, quantidades, prazos e
responsabilidades. Existem dois tipos de objetivos que devem ser definidos, os
financeiros e os estratgicos.
Os objetivos financeiros podem ser definidos como sendo metas estabelecidas
pela gerncia para o desempenho financeiro da organizao, enquanto os objetivos
estratgicos referem-se a metas estabelecidas pela gerncia para reforar a posio
geral da organizao e a vitalidade competitiva. Desta maneira, o objetivo estratgico
essencial para sustentar e melhorar a posio de mercado e a competitividade de
longo prazo da empresa.

TAREFA 3: Elaborar a estratgia para atingir os resultados desejados
A estratgia necessria para a empresa como um todo, para cada negcio
em que a empresa est inserida e para cada parte funcional do negcio. Portanto, a
elaborao da estratgia deve abordar os elementos que determinam uma posio
competitiva para a empresa, enquanto os elementos de menor prioridade e rotineiros
44
no so bsicos para a estratgia, embora sejam importantes para o desenvolvimento
dos negcios.
A estratgia deve estar voltada para a ao (o que fazer, quando fazer, de
quem a responsabilidade por fazer etc.) e ser passvel de evoluir com o tempo, o
que faz com que a tarefa de elaborao da estratgia seja contnua, pois envolve uma
monitorao da situao para se fazerem os ajustes necessrios.
As empresas diversificadas, ou seja, empresas que possuem diversos
negcios, devero elaborar as estratgias: corporativa, de negcios, funcional e
operacional.
Segundo os autores, muitos fatores situacionais entram na elaborao de uma
estratgia, sendo que o entrelaamento destes e a influncia que cada um exerce
sobre o processo de elaborao da estratgia variam de empresa para empresa.
Assim, o ponto de partida para a elaborao da estratgia o dimensionamento de
todos os fatores situacionais, internos e externos. Os principais fatores que
influenciam a elaborao da estratgia esto apresentados na figura 8 e detalhados a
seguir.
Consideraes sociais, polticas, legais e de cidadania: delimitam as aes
estratgicas que uma empresa pode adotar. Assim, uma anlise dos valores e
das prioridades sociais, dos problemas comunitrios e regulamentos faz-se
necessria no processo de elaborao da estratgia.
Atratividade da indstria e condies competitivas: abrange o macroambiente
da empresa. A anlise destes fatores consiste em verificar: as caractersticas
econmicas dominantes da indstria; a intensidade das suas foras
competitivas; as mudanas na sua estrutura competitiva; a identificao da
posio das suas empresas rivais no mercado; as mudanas estratgicas dos
seus concorrentes; os fatores-chave do sucesso competitivo da indstria e a
sua atratividade em termos da perspectiva de lucro acima da mdia.
Oportunidades e ameaas da empresa: a estratgia deve captar as melhores
oportunidades de crescimento da empresa e promover a defesa do
desempenho futuro contra ameaas externas. importante ressaltar que a
empresa deve perseguir oportunidades da indstria que sejam relevantes e
viveis.
45
Pontos fortes e pontos fracos da empresa e capacidades competitivas: a
estratgia deve ser combinada com os pontos fortes (o que a empresa faz
bem), os pontos fracos (as dificuldades) e as capacidades competitivas da
empresa (o que a empresa faz especialmente bem em relao aos
concorrentes).
Ambies pessoais, filosofias de negcio e crenas ticas dos gerentes: as
ambies, filosofias de negcios e crenas ticas pessoais dos gerentes
normalmente esto presentes nas estratgias que elaboram e, por este motivo,
devem ser analisadas e consideradas.
Influncia de valores compartilhados e da cultura da empresa na estratgia: as
aes estratgicas refletem a cultura e os valores da empresa, chegando a
definir as mudanas estratgicas. A estratgia da empresa deve ser tica, ou
seja, deve ter uma responsabilidade tica em relao aos proprietrios,
empregados, clientes, fornecedores e comunidade.


Figura 8: Fatores que moldam a escolha da estratgia nas empresas
Fonte: THOMPSON JR & STRICKLAND III (2000:68)
Consideraes
polticas,
legais e de
cidadania da
comunidade
Atratividade,
mudanas e
condies
competitivas
da indstria
Oportunidades
e ameaas da
empresa
Pontos fortes e
fracos da
empresa e
capacidades
competitivas
Ambies,
filosofia de
negcio e
princpios
ticos
Valores
compartilhados
e cultura da
empresa
SITUAO ESTRATGICA DA EMPRESA
Concluses
sobre como os
fatores internos
e externos se
acumulam;
suas
implicaes
para a
estratgia
Identificao
e avaliao de
alternativas
para a
estratgia
Elaborao de
uma estratgia
que se ajuste
situao geral
FATORES EXTERNOS FATORES EXTERNOS
FATORES INTERNOS FATORES INTERNOS
Consideraes
polticas,
legais e de
cidadania da
comunidade
Atratividade,
mudanas e
condies
competitivas
da indstria
Oportunidades
e ameaas da
empresa
Pontos fortes e
fracos da
empresa e
capacidades
competitivas
Ambies,
filosofia de
negcio e
princpios
ticos
Valores
compartilhados
e cultura da
empresa
SITUAO ESTRATGICA DA EMPRESA
Concluses
sobre como os
fatores internos
e externos se
acumulam;
suas
implicaes
para a
estratgia
Identificao
e avaliao de
alternativas
para a
estratgia
Elaborao de
uma estratgia
que se ajuste
situao geral
FATORES EXTERNOS FATORES EXTERNOS
FATORES INTERNOS FATORES INTERNOS
46
TAREFA 4: Implementar e executar a estratgia escolhida eficiente e
eficazmente
A implementao da estratgia, para ser bem sucedida, depende da
superviso, da motivao e do trabalho dos funcionrios, para se criar uma afinidade
forte entre o modo como a organizao opera seu negcio e as necessidades de uma
boa execuo da estratgia. Desta forma, para que a estratgia seja convertida em
ao e bons resultados, faz-se necessrio ter habilidade para: direcionar a mudana
organizacional, projetar e supervisionar os processos do negcio, gerenciar pessoas e
atingir os objetivos de desempenho.

TAREFA 5: Avaliar o desempenho, revisar os novos desenvolvimentos e iniciar
as aes corretivas
As etapas anteriores esto sujeitas a modificaes medida que ocorrem
mudanas nas condies ambientais e surgem necessidades de melhoria e ajustes
corretivos. Assim, comum que ocorram alteraes nas definies estabelecidas,
uma vez que a misso da empresa, os objetivos, a estratgia e a abordagem da
implementao nunca so finais. Os ajustes so tidos como normais e necessrios no
processo estratgico da organizao.
A gerncia estratgica um processo contnuo e, por esta razo, a tarefa de
avaliar o desempenho, revisar os novos desenvolvimentos e iniciar as aes
corretivas representa, ao mesmo tempo, o fim e o incio do ciclo do processo
estratgico.


3.6 SNTESE DAS METODOLOGIAS APRESENTADAS

As dificuldades semnticas encontradas na literatura de estratgia so
enormes e h vrias definies para os principais conceitos (BETHLEM, 1998). No
entanto, como observado por FISCHMANN (1987) e BETHLEM (1998), existem
poucas diferenas conceituais nas metodologias de diversos autores da rea e pode-se
avaliar, atravs das metodologias descritas anteriormente, que a forma e a ordem de
apresentao do processo estratgico diferente, mas existe um certo consenso
quanto s etapas e atividades necessrias ao desenvolvimento do processo.
47
Na tabela 2, esto as etapas das metodologias de planejamento estratgico
apresentadas pelos autores. A tabela foi construda com o intuito de mostrar que as
etapas principais esto presentes em todas elas, mesmo que sua denominao seja
diferente.

Tabela 2: Etapas das metodologias apresentadas

A etapa de avaliao das necessidades e possibilidades de se fazer o
planejamento estratgico, apresentada por FISCHMANN (1987), fundamental para
o processo e deve ser realizada como uma etapa preliminar, pois acredita-se que,
aps a realizao desta etapa, o engajamento e comprometimento dos agentes
envolvidos no processo ser maior. Assim, a partir da tabela 2, podem-se estabelecer
as etapas principais do processo estratgico, explicadas a seguir.
Viso geral da empresa: estabelecimento da misso, da viso e dos valores da
empresa. Estas atividades esto presentes na primeira etapa do processo
Fischmann Oliveira Certo & Peter Bethlem
Thompson Jr &
Strickland III
Avaliao das
necessidades e
possibilidades
Anlise do
ambiente
Sustentao da
estratgia
empresarial
Anlise do
ambiente
Estabelecimento
dos objetivos
Desenvolvimento
da viso/misso
estratgica
Definio dos
objetivos e metas
diagnstico estratgico
misso da empresa
cenrios estratgicos
identificao de objetivos
Estabelecimento
da diretriz
organizacional
misso e objetivo
Estabelecimento
dos objetivos
Formulao de
estratgias
alternativas
Formulao da
estratgia
empresarial
Formulao da
estratgia
Estabelecimento
das estratgias
Elaborao da
estratgia
Estabelecimento
de critrios
Formulao e
seleo das
estratgias
alternativas
Elaborao do
plano estratgico
Seleo de
estratgias
Escolha das
estratgias
Implementao
da estratgia
Implementao das
estratgias
Implementao
da estratgia
Execuo e
implantao
Implementao e
execuo da
estratgia
Execuo do
plano estratgico
das aes
necessrias
Avaliao e
controle
Controle e
avaliao das
estratgias
Controle
estratgico
Avaliao,
reviso e
correes
Fischmann Oliveira Certo & Peter Bethlem
Thompson Jr &
Strickland III
Avaliao das
necessidades e
possibilidades
Anlise do
ambiente
Sustentao da
estratgia
empresarial
Anlise do
ambiente
Estabelecimento
dos objetivos
Desenvolvimento
da viso/misso
estratgica
Definio dos
objetivos e metas
diagnstico estratgico
misso da empresa
cenrios estratgicos
identificao de objetivos
Estabelecimento
da diretriz
organizacional
misso e objetivo
Estabelecimento
dos objetivos
Formulao de
estratgias
alternativas
Formulao da
estratgia
empresarial
Formulao da
estratgia
Estabelecimento
das estratgias
Elaborao da
estratgia
Estabelecimento
de critrios
Formulao e
seleo das
estratgias
alternativas
Elaborao do
plano estratgico
Seleo de
estratgias
Escolha das
estratgias
Implementao
da estratgia
Implementao das
estratgias
Implementao
da estratgia
Execuo e
implantao
Implementao e
execuo da
estratgia
Execuo do
plano estratgico
das aes
necessrias
Avaliao e
controle
Controle e
avaliao das
estratgias
Controle
estratgico
Avaliao,
reviso e
correes
48
estratgico, que consiste em revelar aos agentes da organizao o tipo de
empresa onde ser realizado o planejamento estratgico, assim como onde os
dirigentes pretendem chegar e quais os valores organizacionais relevantes
para o processo.
Anlise ambiental, abrangendo a anlise externa, interna e os fatores crticos
de sucesso. Esta etapa consiste em identificar, no ambiente interno e externo,
os pontos fortes e fracos, as oportunidades e ameaas, e os fatores relevantes
para o sucesso da empresa no seu ramo de atuao.
Definio de objetivos e metas da empresa, etapa onde so detalhados os
objetivos, as metas, os prazos e as responsabilidades.
Estratgia: nesta etapa realizada a identificao da estratgia atual
(principais aes, decises e investimentos realizados pela empresa), a
escolha da estratgia futura, a partir da anlise ambiental e dos objetivos a
serem alcanados, e a elaborao do plano de ao.
Implementao da estratgia: etapa onde sero identificados os requisitos,
relacionados estrutura organizacional, ao sistema de informaes e aos
recursos, necessrios identificao da melhor abordagem para se
implantarem as atividades prticas e concretas exigidas para o funcionamento
do plano de ao.
Controle e avaliao da estratgia adotada: consiste na medio do
desempenho, procurando assegurar a obteno de objetivos, metas e projetos
estabelecidos. Esta etapa abrange avaliaes, comparaes do resultado atual
com o esperado, tomada de decises corretivas, entre outras aes.

49
4









Gesto de pequenas empresas


No sculo XX, prevaleceu a tendncia em favorecer as grandes e at mesmo
gigantescas empresas que dominavam a economia mundial. As polticas oficiais
voltavam-se s grandes unidades de produo e aos mecanismos de propriedade. Era
este o contexto tanto em pases desenvolvidos quanto naqueles em desenvolvimento
(ACS
2
apud PINHEIRO, 1996). Mas uma nova viso vem surgindo recentemente na
literatura, abordando o importante papel que as pequenas empresas vm
apresentando em todas as economias.
O confronto ou mesmo a comparao das grandes com as pequenas empresas
algo complexo, pois ambas so necessrias para o desenvolvimento scio-
econmico de uma nao, embora se diferenciem por diversas caractersticas, como o
perfil do fundador, a estrutura administrativa, a produtividade, o nvel tecnolgico,
entre outras.
A realizao de pesquisas acadmicas e empresariais, abordando a
problemtica, as particularidades de gesto e a formulao de estratgias das
pequenas empresas, tende a contribuir para a melhoria competitiva destas empresas
e, conseqentemente, para o desenvolvimento econmico e social do pas. De acordo
com LEONE (1999), as empresas de pequeno porte possuem uma dimenso

2
ACS, Z. J. (1992). Small business economics: a global perspective. Chalenge, v.35,
p.38-44, nov/dec.
50
particular e diferente das grandes organizaes e, por esta razo, torna-se necessrio
estudar um enfoque diferenciado de gesto.
As pequenas empresas possuem algumas particularidades, decorrentes de sua
estrutura, que influenciam sua gesto e atuao no mercado. Desta forma, os estudos
relativos s suas tcnicas de gesto so fundamentais para a melhor utilizao destas
e alocao eficaz dos seus escassos recursos. Na grande maioria das vezes, as
pequenas empresas no necessitam de tcnicas complexas de gesto, apenas formas
adequadas s suas especificidades.


4.1 OS CRITRIOS PARA DEFINIO DA PEQUENA EMPRESA

O tamanho no modifica a natureza de uma empresa ou os princpios de sua
administrao, no altera os problemas bsicos dos administradores e, ainda, no
afeta a administrao do trabalho e do trabalhador. Mas o tamanho afeta a estrutura
administrativa, pois cada tamanho exige um comportamento e uma atitude diferente
dos rgos administrativos (DRUCKER, 1981).
Especificar um padro de tamanho para definir pequenas empresas algo
necessariamente complexo e arbitrrio, pois instituies, associaes e pesquisadores
adotam critrios diferentes para propsitos diferentes. Ainda h a considerar que
alguns critrios podem ser aplicveis a todas as reas industriais, enquanto outros so
relevantes apenas para certos tipos de negcios.
A classificao das empresas uma questo problemtica para os
pesquisadores, dada a diversidade de critrios, o tamanho das empresas e as suas
condies econmicas e produtivas. Este item no tem como objetivo avaliar os
critrios de classificao, mas apenas descrever os considerados mais relevantes e a
classificao a ser utilizada neste trabalho.
Geralmente, os critrios utilizados para definir o tamanho de uma empresa
so de ordem qualitativa ou quantitativa. Os qualitativos, embora sejam mais
subjetivos e difceis de definir, uma vez que implicam fatores de difcil mensurao,
exprimem com maior veracidade a natureza da empresa, levando em conta, na sua
definio, aspectos administrativos como, por exemplo: tecnologia empregada,
51
estrutura da organizao, nvel de especializao da mo-de-obra, relacionamento
entre administrador e empregados, tipos de mquinas e ferramentas, utilizao de
tcnicas de administrao, entre outros. J os quantitativos so, geralmente, de ordem
econmica e/ou contbil, sendo definidos com base em aspectos como faturamento
bruto anual, nmero de funcionrios, volume de salrios, capital social, lucro,
patrimnio lquido, produtividade, participao no mercado e outros.
O critrio quantitativo o mais utilizado porque facilita a obteno de
informaes a respeito das empresas e permite a realizao de anlises comparativas
entre estas. No entanto, o critrio utilizado por instituies pblicas e privadas difere
em relao ao indicador adotado. Dentre os quantitativos, em geral se usa aquele que
considera o nmero de empregados, dado que facilmente levantado nas empresas e
no varia de acordo com correes monetrias, como acontece com outros critrios.
No Brasil vrios critrios so utilizados por diferentes instituies pblicas e
privadas. De acordo com o SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e
Pequenas Empresas), o conceito de micro-empresa e empresa de pequeno porte
diversificado e varia de acordo com a regio, o porte econmico-financeiro, o ramo
de negcio e a forma jurdica. O SEBRAE adota o critrio estabelecido pelo IBGE
(Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica), que classifica as empresas segundo o
nmero de funcionrios combinado com o setor de atuao da empresa. O Governo
Federal, para fins de tributao e vigncia do SIMPLES, diferencia em micro-
empresa e empresa de pequeno porte, considerando o faturamento bruto anual (lei
Federal n 9.841 de 05/10/99).
Os critrios para as definies do porte da empresa, conforme o nmero de
funcionrios e faturamento bruto anual, utilizados atualmente no Brasil, esto
apresentados nas tabelas 3 e 4 respectivamente:

Tabela 3: Classificao das empresas segundo o nmero de funcionrios
SETOR
PORTE

Comrcio e Servios

Indstria
Microempresa At 09 at 19
Empresa de pequeno porte de 10 a 49 de 20 a 99
Empresa de mdio porte de 50 a 99 de 100 a 499
Empresa de grande porte mais de 99 mais de 499
Fonte: SEBRAE (2000:1)
52
Tabela 4: Classificao das empresas segundo o faturamento bruto anual

PORTE

FATURAMENTO BRUTO ANUAL
Microempresa At R$ 244.000,00
Empresa de Pequeno Porte de R$ 244.000,00 a R$ 1.200.000,00
Fonte: SEBRAE (2000:1)

importante ressaltar que, embora o critrio de nmero de empregados seja o
mais utilizado, o melhor critrio depende do propsito do usurio. RATTNER (1985)
faz uma crtica utilizao do critrio de nmero de funcionrios, pois ao se adotar
este parmetro, est se assumindo no apenas que este fator determinante da
produtividade e fundamental para o desempenho da empresa, da indstria e da
economia como um todo, mas tambm que possibilita classificar, em uma mesma
categoria, as empresas de capital intensivo e as artesanais, de mo-de-obra intensiva.
O critrio que considera a receita ou o faturamento anual tambm gera
distores, pois apenas o montante monetrio no indica a estrutura empresarial e
administrativa correspondente, podendo variar conforme o ramo de atuao da
empresa.
Segundo DRUCKER (1981), o parmetro mais comum o nmero de
funcionrios, pois, medida que a empresa aumenta consideravelmente seu quadro
de funcionrios, sofre uma modificao de estrutura e comportamento. Mas, embora
seja um parmetro relevante, o nmero de funcionrios em si no determinante,
pois existem empresas com um nmero reduzido de funcionrios e caractersticas de
uma grande empresa, bem como empresas com um nmero elevado de funcionrios e
caractersticas de uma pequena empresa.
Considerando as dificuldades em se estabelecer o tamanho da empresa,
DRUCKER (1981) alega que a estrutura administrativa, especialmente a estrutura da
alta administrao, , portanto, o nico critrio de confiana para avaliar o tamanho
de uma empresa, afirmando que uma empresa do tamanho da estrutura
administrativa de que necessita. Assim, o autor, a partir da estrutura administrativa,
apresenta quatro estgios do tamanho de uma empresa, cada qual com caractersticas
distintas, conforme mostrado na tabela 5.

53
Tabela 5: Classificao das empresas segundo a estrutura administrativa
PORTE REPRESENTAO CARACTERSTICAS
Micro



No existe separao de nveis hierrquicos.
O dirigente utiliza a maior parte do tempo em
tarefas operacionais do empreendimento. O
restante do tempo utilizado em funes do
empreendimento (compras, contabilidade etc.).
Pequena
A empresa j necessita de uma organizao
administrativa, exige um nvel administrativo entre
o chefe e os trabalhadores.
O dirigente acumula as seguintes funes: a maior
parte do tempo utilizada em reas funcionais
(finanas, vendas, compras, etc.) e o restante do
tempo direcionado funo de direo e a tarefas
operacionais.
Mdia
O cargo de cpula exige dedicao em tempo
integral e os objetivos empresariais globais no
podem ser estabelecidos pelo ocupante deste cargo.
A inaptido, na resoluo dos problemas de
organizao administrativa, uma das causas mais
freqentes e graves de dificuldades deste estgio.
Grande
A funo de direo suplanta a capacidade de uma
pessoa, dividindo-se em coordenao de nveis
mdios e estabelecimento de objetivos
empresariais.
Fonte: elaborao prpria a partir de DRUCKER (1981:221-223)

Para DRUCKER (1981), cada um dos estgios do tamanho de uma empresa
no s exige uma estrutura administrativa especfica, como tambm apresenta
problemas distintos e deficincias tpicas. Acrescenta que o maior problema das
empresas pequenas e mdias que, geralmente, so pequenas demais para manter a
administrao de que precisam. Os cargos de cpula destas empresas exigem uma
versatilidade maior que as posies correspondentes nas grandes empresas.
A pequena empresa possui algumas caractersticas prprias que, segundo
PINHEIRO (1996), so geralmente delimitadas pelos seguintes fatores:
de propriedade de um indivduo ou pequeno grupo de pessoas;
54
administrada pelo(s) proprietrio(s) de forma independente e, mesmo
quando profissionalizada, este(s) se conserva(m) como o principal centro de
decises;
seu capital financiado basicamente pelo(s) proprietrio(s);
tem uma rea de operaes, limitada geralmente sua localizao, ou, quando
muito, regio onde est situada;
a sua atividade produtiva no ocupa uma posio de destaque ou
predominante em relao ao mercado.
Por fim, pode-se dizer que as pequenas empresas distinguem-se pelo
tamanho, nicho de produto/mercado e estgio de desenvolvimento.
Como foi apresentado, no existe um critrio ideal para a classificao das
empresas, pois o mais adequado depende do propsito de sua adoo. Assim, neste
trabalho, para definio do porte da empresa, recorrer-se- ao critrio que considera
o nmero de funcionrios, por ser o mais utilizado no pas, tanto por instituies
privadas e pblicas como investigao cientfica, e por facilitar a obteno de dados
nas empresas selecionadas para a pesquisa prtica. Portanto, sendo o critrio
escolhido aquele que considera o nmero de funcionrios e o setor da empresa,
convm ainda esclarecer que esta investigao, tem como objeto de estudo, as
indstrias que possuem entre 20 e 99 funcionrios.


4.2 A REEMERGNCIA DAS PEQUENAS EMPRESAS NO CENRIO
ECONMICO-SOCIAL

No apenas o planejamento estratgico, mas tambm as tcnicas
administrativas em geral foram desenvolvidas para as grandes empresas,
considerando suas caractersticas, tais como administrao profissional,
impessoalidade, racionalidade etc.. MOTTA & PEREIRA (1986) afirmaram que o
mundo moderno marcado pela substituio das pequenas empresas por grandes
empresas burocrticas, caracterizadas por racionalidade, produo em larga escala,
formalismo, despersonalizao, profissionalismo e busca de eficincia. Segundo os
autores, tais empresas apresentam-se como condio para o desenvolvimento
econmico, poltico e social.
55
O pensamento de que o mundo empresarial seria tomado pelas grandes
organizaes burocrticas foi uma realidade at os anos 70, quando houve uma
reemergncia das empresas de pequeno porte, que, at ento, sempre foram
analisadas como uma pequena empresa que ainda no cresceu ou se tornou grande,
utilizando-se, de forma simplificada, os mesmos princpios utilizados pelas grandes
empresas.
O papel da pequena empresa na economia foi revisto e a sua importncia no
cenrio econmico aumentou. Esta mudana do modelo de desenvolvimento
econmico deu-se devido crise econmica dos anos 70 e 80, ocorrida em vrios
pases desenvolvidos ou em desenvolvimento, que adotavam o modelo de
desenvolvimento industrial apoiado na produo em srie.
As grandes empresas, que at ento eram a base do desenvolvimento
econmico do mundo industrializado, na tentativa de se adequarem s exigncias da
nova economia, sofreram processos de enxugamento em suas estruturas, dividiram
sua estrutura em unidades menores e terceirizaram algumas atividades. Estas aes
tiveram como objetivo o aumento da flexibilidade, a diminuio dos custos e da
burocracia que impedia a inovao (MOTTA, 2000). Neste momento, percebe-se a
flexibilidade e a importncia das pequenas organizaes para a economia dos pases.
LONGENECKER et al. (1997) dizem que a participao das pequenas
empresas na economia veio diminuindo durante muitas dcadas e, somente aps os
anos 70, a sua participao no produto nacional bruto voltou a crescer, pois o fato
que as grandes empresas esto enxugando suas estruturas e as pequenas empresas
aumentando sua participao na economia.
As razes para o crescimento mais rpido das pequenas empresas podem ser
muitas. LONGENECKER et al. (1997) apresentam algumas razes que podem estar
contribuindo para este crescimento:
novas tecnologias, como ferramentas controladas numericamente, que permitem
a produo eficiente em uma escala menor do que antes;
maior flexibilidade estrutural, exigida como resultado do aumento na
competio global;
maior flexibilidade em relao contratao de mo-de-obra;
56
preferncia dos consumidores por produtos personalizados a bens produzidos em
massa, criando, assim, oportunidades de negcio para as pequenas empresas.
De acordo com SEGENBERGER et al. (1991), a gerao de empregos e
receita por parte das pequenas empresas pode ser explicada sob dois aspectos. O
primeiro est relacionado s mudanas no ambiente empresarial, refletidas na
turbulncia do mercado internacional, na instabilidade da demanda, na alterao das
necessidades dos consumidores, que tornaram as grandes unidades de produo em
srie defasadas e no lucrativas, enquanto as pequenas empresas, com suas estruturas
flexveis, tiveram melhores condies para sobreviverem. Ainda h o
desenvolvimento de novas tecnologias que, com custos menores, permitiram
diminuir a diferena tecnolgica existente entre as pequenas e as grandes empresas.
O segundo aspecto est relacionado ao papel social das empresas, refletindo a
escolha estratgica dos governos que, atravs de programas de incentivos s
pequenas unidades, modificou a forma de organizao da produo, do emprego e do
trabalho.
Para MOTTA (2000), os dois aspectos so complementares, pois, medida
que as pequenas empresas se adequaram s mudanas do ambiente, as polticas
governamentais perceberam a importncia econmica e social deste segmento e
passaram a adotar polticas de incentivos para o seu desenvolvimento.
O modelo econmico voltado para as grandes unidades de produo de
capital intensivo, moderna tecnologia e produo em larga escala, adotado no sculo
XX, dominou praticamente todas as economias desenvolvidas e em
desenvolvimento. No entanto, a partir da dcada de 70, a necessidade de adaptao
s mudanas do ambiente e de incrementar a gerao de empregos, o impacto das
novas tecnologias e, mais recentemente, a globalizao de mercados despertaram a
ateno para o importante papel econmico e social das pequenas empresas.
As pequenas empresas possuem caractersticas prprias e exclusivas no
mbito econmico-social, como a contribuio na gerao do produto nacional, a
absoro de mo de obra, o carter majoritariamente nacional e a flexibilidade
locacional, desempenhando importante papel na interiorizao do desenvolvimento
econmico (CHER, 1990). O papel econmico e social deste importante segmento de
empresas ser a questo abaixo abordada.
57
4.2.1 O PAPEL ECONMICO DAS PEQUENAS EMPRESAS

De acordo com LONGENECKER et al. (1997), as pequenas empresas, como
parte da comunidade empresarial, colaboram para o bem-estar econmico da nao,
produzindo uma parte do total dos bens e servios. Alm disso, possuem algumas
qualidades que acabam por oferecer contribuies excepcionais, na medida em que:
oferecem muitas oportunidades de emprego para uma populao e uma
economia em crescimento: enquanto as grandes empresas esto achatando e
demitindo funcionrios, as pequenas continuam a gerar empregos mesmo ao
sarem de sua categoria de pequenas empresas, ou seja, novos empregos so
decorrentes de pequenas empresas e de sua expanso subseqente;
introduzem inovaes: a atividade inovadora tende a diminuir conforme o
nvel de concentrao em um setor se eleva, da a confirmao da importncia
da inovao nas pequenas empresas, que estimula a produtividade,
fornecendo melhores produtos e mtodos de produo;
estimulam a competio: atuando como concorrentes econmicos, promovem
um efeito saudvel ao sistema capitalista;
auxiliam as grandes empresas: desempenhando algumas funes com
eficincia, tais como a funo de distribuio, ligando produtores e clientes, e
a funo de fornecimento, que lhes permite atuar como fornecedores e
subcontratantes, colaboram para o sucesso das grandes empresas;
produzem bens e servios com eficincia: sendo menos afetadas por
estruturas complexas, que inibem a flexibilidade e a produtividade de muitas
organizaes, so eficientes e mostram que ser maior no necessariamente
ser melhor.
A existncia de um grande nmero de PMEs (pequenas e mdias empresas)
na economia leva menor concentrao de mercado e induz melhor distribuio de
renda, favorecendo a estabilidade social e poltica. Uma estrutura de mercado menos
concentrada permite maior dinamismo, alm de proporcionar a reduo dos
problemas inflacionrios, decorrentes da existncia dos oligoplios com grande
poder sobre o estabelecimento de preos no mercado (KRUGLIANSKAS, 1996).
Assim, a importncia econmica das PMEs na economia vai alm da
prestao de atividades complementares s grandes empresas e, portanto, o apoio ao
58
desenvolvimento e importncia deste setor pode ser tambm justificado atravs de
alguns nmeros da economia brasileira.
Existem, no Brasil, cerca de 3,5 milhes de empresas, das quais 98% so de
micro e pequeno porte. Com base nos dados da Pesquisa Nacional por Amostra de
Domiclios (PNAD), realizada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
(IBGE) e a Relao Anual de Informaes Sociais do Ministrio do Trabalho e
Emprego (RAIS/MTE), verifica-se que as atividades das micro e pequenas empresas
mantm cerca de 35 milhes de pessoas ocupadas em todo o pas, ou seja, 59% dos
trabalhadores do Brasil (incluem-se neste clculo os empregados e micro
empresrios das MPEs e os indivduos que possuem seu prprio negcio, mas no
tm empregados). AS MPEs industriais exportadoras representam um universo de
4.000 empresas, que exportam cerca de US$ 800 milhes anualmente. As MPEs so
ainda responsveis por 20 % do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro. Estes dados
podem ser visualizados na figura 9.













Figura 9: A importncia das micro e pequenas empresas no Brasil
Fonte: SEBRAE (2000:2)

Segundo dados do SBA Office of Advocacy de 1998, nos Estados Unidos, as
pequenas e mdias empresas respondem por 52% dos empregos privados, 99% do
universo de empregadores, 38% dos empregados em empresas de alta tecnologia e
96% dos exportadores (SBA ADVOCACY, 2000).
98%
59%
28%
20%
29%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Nmer o de
empr esas
Pessoal
ocupado
Fat ur ament o PIB Nmer o de
empr esas
expor t ador as
AS MPEs NO BRASIL (em %)
59
No entanto, as micro e pequenas empresas apresentam muitas dificuldades
estruturais e de gesto. Segundo o Sindicato das Micro e Pequenas Indstrias do
Estado de So Paulo, cerca de 50% das empresas do setor no conseguiam, ao final
de 1995, pagar em dia suas obrigaes financeiras: 52% das PMEs revelavam
estarem atrasadas no pagamento de impostos, 27% haviam deixado de pagar seus
fornecedores e 15% declaravam-se devedoras em relao a diversos outros tipos de
despesas (KRUGLIANSKAS, 1996).


4.2.2 O PAPEL SOCIAL DAS PEQUENAS EMPRESAS

No mbito social, as pequenas empresas contribuem em vrios aspectos,
como, por exemplo, na absoro da mo-de-obra no qualificada, reduzindo a
imigrao inter-regional. Atualmente, registra-se um aumento substancial da mo-de-
obra ocupada nas pequenas empresas, em relao ao total da fora de trabalho e,
conseqentemente, a gerao de empregos representa um importante mecanismo de
mobilidade social e melhor distribuio de renda. De acordo com o SEBRAE-SP
(1998), as pequenas empresas constituem o segmento com maior potencial de
expanso do nvel de ocupao das pessoas e do emprego.
Um outro aspecto social relevante a ampliao da classe mdia, medida
que se possibilita ao assalariado ascender posio de micro ou pequeno empresrio
(SOLIMEO
3
apud PINHEIRO, 1996).
H ainda a registrar que as atividades das micro e pequenas empresas, em
pases em desenvolvimento, esto tipicamente voltadas para as necessidades de
consumo das populaes de baixo poder aquisitivo. Os programas de apoio s micro
e pequenas empresas visam oportunidades de auto-emprego, transferncia de
iniciativas informais para o setor formal da economia e reduo da pobreza atravs
da gerao de novas fontes de renda (PINHEIRO, 1996).



3
SOLIMEO, M. D. (1991). Em torno das pequenas e mdias empresas. Digesto
Econmico, v. XLVII, n. 346, p.25-37, jan-fev.
60
4.3 PEQUENAS EMPRESAS: VANTAGENS E DESVANTAGENS
COMPETITIVAS

Competitividade pode ser definida, segundo COUTINHO & FERRAZ
(1995), como a capacidade das empresas em formular e implementar estratgias
concorrenciais, que lhes permitam conservar, de forma duradoura, uma posio
sustentvel no mercado.
Apesar da sua importncia scio-econmica, tanto em pases desenvolvidos
como em desenvolvimento, as pequenas empresas ainda necessitam de abordagens
gerenciais mais eficazes para tornarem-se mais competitivas.
A literatura nos mostra que as dificuldades so comuns a todas as empresas,
independentemente de seu porte, mas so, nas pequenas, que se apresentam de forma
mais intensa.
A competitividade das PMEs brasileiras, especialmente aquelas das cadeias
produtivas em que esto inseridas grandes empresas, essencial ao desenvolvimento
do pas. Com a abertura do mercado externo, na dcada de 90, as grandes empresas
passaram a terceirizar boa parte de seu processo produtivo. Desta forma, a alta
competitividade das PMEs passou a ter papel estratgico para a competitividade das
grandes empresas, pois a falta de qualidade ou preo competitivo pode comprometer
a competitividade de todas as empresas da cadeia produtiva (KRUGLIANSKAS,
1996).
O sucesso e o desenvolvimento de uma empresa depende de vrios fatores.
Para melhor compreenso destes, pode-se dividi-los em fatores internos e externos.
No entanto, devido ao grau de dependncia existente entre os fatores, importante
ressaltar que estes no devem ser considerados isoladamente.


4.3.1 FATORES INTERNOS QUE INFLUENCIAM A COMPETITIVIDADE

Fatores internos podem ser descritos como aspectos relacionados ao ambiente
interno da empresa, ou seja, aspectos decorrentes da estrutura organizacional. De
acordo com COUTINHO & FERRAZ (1995), os fatores internos que influenciam a
competitividade da empresa so aqueles que esto sob a sua esfera de deciso,
61
incluindo os aspectos inerentes a estratgia e gesto, capacitao para inovao,
capacitao produtiva e recursos humanos.
Estes fatores podem ainda ser subdivididos em fatores positivos e negativos
que influenciam a competitividade.
Os fatores internos que influenciam positivamente a competitividade da
pequena empresa so, de forma geral, relacionados a incorporao e
desenvolvimento de tecnologia, tamanho, localizao e flexibilidade.
Segundo PINHEIRO (1996), os fatores positivos na pequena empresa so a
prtica empresarial, a estrutura organizacional enxuta, a cultura da organizao, a
postura estratgica, o nvel de tecnologia empregado, a capacidade inovadora e a
ttica competitiva. O autor destaca ainda a criatividade e o talento do pequeno
empresrio, a capacidade de adaptao s flutuaes do mercado, a flexibilidade
estrutural administrativa, os baixos custos indiretos, entre outros.
A sobrevivncia das empresas como um todo, significa cada vez mais
aprender a aprender, ou seja, tornar-se uma empresa inteligente, gil e adaptativa.
Neste ponto a pequena empresa apresenta-se com uma vantagem, a de poder reagir
mais rapidamente s constantes mudanas na realidade empresarial
(KRUGLIANSKAS, 1996).
De acordo com a pesquisa realizada por PRATTEN
4
apud KRUGLIANSKAS
(1996), as pequenas empresas apresentam, como maior fonte de competitividade, o
desenvolvimento de produtos e a qualidade dos servios propiciados aos clientes.
Por outro lado, os fatores internos que influenciam negativamente a
competitividade da empresa so, de forma geral, os relacionados gesto, tecnologia,
estrutura, deciso e flexibilidade.
Para PINHEIRO (1996), as pequenas empresas so oprimidas no seu dia-a-
dia por fatores que afetam diretamente a sua produtividade e que esto relacionados
sua estrutura organizacional, dinmica da utilizao da fora de trabalho,
aplicao dos recursos materiais e financeiros disponveis e inadequao ou falta de
utilizao de tcnicas gerenciais fundamentais.

4
PRATTEN, C. (1991). The competitiveness of small firms. Cambridge University
Press, Great Britain.
62
Segundo BATALHA & DEMORI (1990), os fatores internos negativos
podem ser divididos em quatro reas distintas: produtiva, financeira, mercadolgica e
administrativa.
Os principais problemas relacionados produo so decorrentes das
deficincias de gesto da produo, ou seja, falta de manuteno preventiva,
utilizao de lay-outs inadequados, exagero na gerao de estoques de matria-
prima, produtos em processo e acabados, ausncia de uma programao eficiente de
produtos, alm de obsolescncia das mquinas e ferramentas, dependncia
tecnolgica das grandes empresas, despreparo do corpo tcnico da empresa e
dificuldades de contratao de mo-de-obra qualificada.
Os fatores relacionados rea financeira decorrem geralmente da
incapacidade das empresas de gerar capital excedente para realizar investimentos que
permitam melhorias quantitativas e qualitativas na produo. As pequenas empresas
tm carncia e dificuldades na gesto de capital de giro, no controle e na anlise de
custos e no controle oramentrio.
Na rea mercadolgica, em geral, as pequenas empresas so afetadas pela
ausncia de qualidade e aspectos inovadores do produto, pela concentrao da
carteira de clientes, pela no formulao de uma poltica de vendas eficiente, entre
outros aspectos.
Na rea administrativa, os problemas so decorrentes do desconhecimento
das tcnicas administrativas e da dificuldade de acesso a processos de treinamento
gerencial. A chave dos fatores internos que dificultam a competitividade das
pequenas empresas est nesta rea, pois a carncia de informaes gerenciais e a
concentrao de atribuies do pequeno empresrio ocasionam um encadeamento de
problemas e vcios na estrutura administrativa, que acabam resultando em m
administrao e perda de competitividade (SAUER & COLOSSI, 1997).


4.3.2 FATORES EXTERNOS QUE INFLUENCIAM A COMPETITIVIDADE

Os fatores externos que influenciam a competitividade das pequenas
empresas so, de forma geral, aspectos que no esto sob a gesto do pequeno
empresrio, pois encontram-se no ambiente externo da empresa.
63
Os fatores externos que exercem influncia sobre a viabilidade ou o
crescimento de pequenas empresas so, entre outros, condies econmicas,
estrutura de negcios, condies de mercado, normas reguladoras do setor,
problemas de natureza fiscal, comportamento dos clientes, fornecedores e fora dos
concorrentes. Pode-se incluir, entre os fatores externos, a necessidade de adaptao
s condies estruturais, que esto em constante mutao.
De acordo com GIMENEZ (1988), entre os fatores externos, que influenciam
a competitividade das empresas de pequeno porte, esto a carncia de informao
sobre a evoluo do mercado de seus produtos, o difcil acesso fonte de
financiamento, bem como as dificuldades em atender s exigncias de garantias reais
para o prprio financiamento.
Os fatores citados anteriormente exercem influncia nas pequenas, mdias e
grandes empresas, no entanto, devido sua fragilidade estrutural, as pequenas
empresas encontram-se mais vulnerveis a estes.


4.4 A SOBREVIVNCIA DAS PEQUENAS EMPRESAS

Apesar da grande importncia econmica e social das pequenas empresas,
tanto para os pases desenvolvidos quanto para os pases em desenvolvimento, a sua
sobrevivncia uma questo constante no seu dia-a-dia. O panorama da
sobrevivncia das pequenas empresas pode ser delineado a partir das altas taxas de
natalidade (abertura de novas empresas) versus altas taxas de mortalidade
(inatividade, fechamento e falncia) que apresentam.
O ndice de mortalidade das pequenas empresas tem se apresentado baixo
durante perodos de prosperidade e alto nas recesses econmicas. Uma pesquisa
realizada pela Duns & Bradstreet Inc., em 1992, sobre as principais causas de
fracasso nos negcios, nos Estados Unidos, destaca: os fatores econmicos (45%),
incluindo, neste item, vendas inadequadas, lucros ineficientes e fracas perspectivas
de crescimento; o aspecto financeiro (37,2%), incluindo elevadas despesas
operacionais e capital insuficiente, e a experincia (10,5%), incluindo questes
relacionadas falta de conhecimento sobre os negcios, falta de experincia no
ramo e falta de experincia gerencial (LONGENECKER et al., 1997). Cabe
64
ressaltar que os fatores econmicos e as causas financeiras, acima citados, tambm
so decorrentes de falhas no gerenciamento. Desta forma, a baixa qualidade do
gerenciamento desempenha um papel importante na maioria dos fracassos das
pequenas empresas.
Segundo pesquisa realizada pelo SEBRAE-SP (1999), junto a 3.000 empresas
fundadas nos anos de 1995, 1996 e 1997, verificou-se que, em mdia, a taxa de
mortalidade das micro e pequenas empresas foi de 35% no primeiro ano de atividade,
46% no segundo e 56% antes de se completar o terceiro. A pesquisa indica ainda
que, aps o primeiro ano de atividade, as chances de fechamento so menores, pois,
no primeiro ano de vida, as empresas esto procurando se firmar no mercado, esto
testando a aceitao do produto e criando seus mecanismos e instrumentos de gesto
e controle.
Em relao ao setor de atividade, a taxa de mortalidade das pequenas
empresas, no pas, maior no comrcio, onde 59% destas encerram suas atividades
antes de completarem 3 anos de existncia. A indstria apresenta, para o mesmo
perodo, uma taxa de mortalidade de 50% e o setor de servios, uma taxa de 49%
(SEBRAE-SP, 1999).









Figura 10: Taxa de mortalidade das empresas paulistas
Fonte: SEBRAE-SP (1999:4)



35%
46%
56%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
1 2 3
Anos de Atividade
T
a
x
a

d
e

M
o
r
t
a
l
i
d
a
d
e
65
Quanto ao fechamento da empresa, a pesquisa mostra que os empresrios
apresentaram, entre outros, os seguintes motivos: falta de demanda (30%); crdito e
capital de giro (25%); problemas pessoais (16%); inadimplncia dos clientes (9%);
impostos, encargos etc. (7%); problemas com scios (7%); concorrncia (7%); custos
elevados (4%); crise econmica (4%). importante ressaltar que a falta de demanda
pode estar associada conjuntura recessiva do perodo de realizao da pesquisa,
assim como a uma possvel inadequao do planejamento prvio abertura da
empresa, no que tange identificao de clientes ou ao mercado consumidor.
A questo da mortalidade das pequenas empresas no pode ser derivada de
um nico fator. Na verdade, as chances de uma empresa encerrar suas atividades
dependem de um conjunto de fatores que, combinados, podem aumentar ou reduzir o
risco de fechamento da empresa (SEBRAE-SP, 1999). Tais fatores esto sintetizados
na tabela 6. Para poder aumentar a sua chance de sobrevivncia e sucesso
necessrio que o pequeno empresrio:
tenha alguma experincia prvia no ramo de atividade da empresa;
analise o mercado de atuao;
planeje sua atividade, principalmente em relao a fornecedores, aspectos
legais do negcio e qualificao da mo-de-obra;
utilize as ferramentas bsicas de administrao, procurando aperfeioar seus
produtos e servios frente s necessidades dos clientes;
tenha disponibilidade de capital.
A questo da mortalidade das pequenas empresas no Brasil deve-se a vrios
fatores e, entre eles, o panorama gerencial destas empresas aparenta ser crtico no
que se refere capacidade de obteno e uso de instrumentos de gesto (LIMA &
BEHR, 1999).
De acordo com o SEBRAE-SP (1998), em termos comparativos, as micro e
pequenas empresas apresentam uma srie de dificuldades que, para serem superadas,
precisam ser objeto de aes sistemticas de apoio. Tais dificuldades so relativas a
baixas escalas de produo, tecnologia (defasagem tecnolgica, organizao da
produo etc.), baixa lucratividade, baixa qualificao da mo-de-obra (inclusive do
prprio empresrio), burocracia e escassez de informaes.

66
Tabela 6: Fatores associados ao sucesso ou fracasso das empresas

FATOR
NEGCIOS COM MAIOR
RISCO DE EXTINO
NEGCIOS COM MAIORES
CHANCES DE SUCESSO
Experincia prvia
Empreendedor sem
experincia no ramo
Empreendedor com experincia no
ramo
Tempo de estudo
antes da abertura
da empresa
Perodo curto de estudo Perodo maior de estudo
Planejamento antes
da abertura da
empresa
Falta de um planejamento
prvio ou adequado
Maior conscincia sobre o negcio.
Busca de informaes sobre
aspectos legais, fornecedores e
qualificao da mo-de-obra
Administrao do
negcio
Descuido com o fluxo de
caixa, com o aperfeioamento
do produto e com o cliente
Administrao eficiente do fluxo de
caixa e aperfeioamento do produto
s necessidades do cliente. O
empresrio deve ouvir o cliente e
investir em propaganda e divulgao
Dedicao ao
negcio
Parcial Exclusiva
Uso de assessoria No utiliza assessoria externa Utiliza assessoria externa
Disponibilidade de
capital
Falta de capital Certa disponibilidade
Idade da empresa
H maior risco no primeiro
ano de atividade
Empreendimento mais maduro tem
menor probabilidade de fechar
Porte da empresa
Estrutura excessivamente
pequena
Estrutura maior

Fonte: SEBRAE-SP/FIPE apud SEBRAE-SP (1999:35)

RESNIK (1990) alega que o fator determinante para a sobrevivncia e o
sucesso das pequenas empresas a boa administrao, enquanto a m administrao
determina o fracasso. Entende-se, como boa administrao, a capacidade do
empreendedor de entender, dirigir e controlar a empresa, baseando-se na ateno
crtica aos poucos fatores decisivos, mas responsveis pelo sucesso e pela
sobrevivncia da empresa, e desenvolvendo sobretudo uma atividade dirigida e
determinada.
PINHEIRO (1996) aponta alguns fatores que influenciam na mortalidade das
pequenas empresas, como: a opresso da grande empresa centralizadora de capital e
tecnologia, as limitaes naturais de mercado, a dificuldade de obteno de recursos
financeiros, entre outros. Mas, para considerar as causas vitais sobrevivncia do
negcio, a capacidade gerencial das pequenas empresas um fator altamente
67
influente, chegando a ser impeditivo em relao ao seu crescimento e
desenvolvimento.
CHER (1990) apresenta as seguintes causas que influenciam o fracasso da
pequena empresa: a falta de experincia anterior no ramo de negcio; a falta de
conhecimento de instrumentos de administrao; a falta de recursos e as dificuldades
na obteno de crditos e financiamentos; a falta de profissionais qualificados,
treinados e motivados; burocracias legais; a imposio de preos por parte de
grandes fornecedores e clientes; a obsolescncia de mtodos, equipamentos e
mentalidade gerencial; a falta de competitividade para enfrentar a concorrncia; a
no utilizao de orientao tcnica e profissional; a falta de organizao
empresarial, poltica e econmica da empresa; a desinformao acerca dos
acontecimentos polticos e econmicos do pas e a falta de comunicao entre
patres e empregados.
Assim, a partir dos diversos fatores apresentados pelos autores, assim como
pelas pesquisas do SEBRAE, pode-se afirmar que a mortalidade das empresas deve-
se basicamente a dois tipos de fatores: fatores externos ou conjunturais e fatores
internos ou de gesto.


4.5 AS PECULIARIDADES DE GESTO DAS PEQUENAS EMPRESAS

As teorias administrativas vislumbram a aplicao dos modelos gerenciais
para se atender demanda das empresas de grande porte. Tais modelos no
contemplam as particularidades de gesto das pequenas empresas, devido s
diferenas existentes entre a pequena e a grande empresa.
De forma geral, a gesto nas pequenas empresas est relacionada s suas
caractersticas, que so a pessoalidade, a administrao no-profissional e a
informalidade (NAKAMURA, 2000).
Em relao pessoalidade, os dirigentes das pequenas empresas possuem
algumas caractersticas comuns. Citam-se, entre outras: gastam grande parte de seu
tempo com preocupaes de curto prazo, gerando uma miopia diante da ameaa de
perda de competitividade, frente aos novos concorrentes ou s novas tecnologias;
68
tendem ao conservadorismo e individualismo; improvisam predominantemente em
relao ao planejada; posicionam a empresa com enfoque no produto e no no
cliente; no possuem uma gesto financeira profissional (OLIVEIRA, 1994).
Os pequenos empresrios tendem a tornar-se obsoletos em seus
conhecimentos tecnolgicos, econmicos e sociais, no percebendo muitas vezes a
existncia de problemas administrativos, que podem influenciar na sobrevivncia da
empresa. O pequeno empresrio chega a relegar a necessidade de reflexo e
planejamento, tentando administrar intuitivamente, quando a prpria sobrevivncia
da empresa exige anlises constantes (DRUCKER, 1981).
Seria desejvel que os dirigentes das pequenas empresas percebessem a
importncia das tcnicas da administrao como um atributo para o sucesso do
negcio. Na sua grande maioria, o pequeno empresrio no possui conhecimento de
tais tcnicas, agindo por intuio e com base em experincias passadas (PINHEIRO,
1996).
Na pequena empresa, a ausncia de regras e normas escritas e a inexistncia,
na maioria dos casos, de uma clara definio de cargos e tarefas podem caracterizar o
aspecto informal da administrao deste segmento, acarretando o surgimento de
eventuais problemas administrativos.
Segundo DRUCKER (1981, p. 217), os piores exemplos de pobreza de
esprito empresarial so geralmente encontrados nas empresas pequenas dirigidas por
um nico ditador, que no tolera oposio e que insiste em tomar decises sozinho.
O autor afirma ainda que no conhece nenhum sistema de comunicao pior que o da
tpica empresa pequena, onde o patro cuida de tudo e os funcionrios no tm
cargos definidos, ficando muitas vezes sem saber o que deveriam estar fazendo,
causando, por isso, uma desorganizao na empresa. A concentrao de funes por
parte dos pequenos empresrios gera a falta de delegao de tarefas e a concentrao
de funes, decises e poderes.
Outro problema enfrentado pelas pequenas empresas o fato de geralmente
serem um patrimnio familiar, acarretando a ocupao dos cargos-chave por
membros da famlia, nem sempre competentes. Este fato altamente desmotivador
para os funcionrios capazes e competentes, que poderiam ser melhor aproveitados
na estrutura administrativa da pequena empresa (DRUCKER, 1981).
69
5







Planejamento estratgico na
pequena empresa


De acordo com BORTOLI NETO (1997), 80% dos problemas apresentados
nas pequenas empresas so de natureza estratgica e apenas 20% resultam da
insuficincia de recursos. Nota-se que a grande questo para o aumento da
competitividade e sobrevivncia das pequenas empresas se relaciona estratgia.
O planejamento estratgico apresenta-se como uma ferramenta administrativa
que auxilia a operacionalizao da estratgia. O processo de planejamento estratgico
proporciona reflexo, anlise e melhor interao da empresa com seu ambiente
interno e externo, o que auxilia o empresrio no direcionamento dos recursos e nas
aes da empresa visando atingir seus objetivos.
No entanto, para garantir o sucesso do planejamento, ser necessrio observar
algumas caractersticas que geralmente envolvem o processo na pequena empresa.
GOLDE (1986) apresenta as seguintes etapas para o processo de planejamento na
pequena empresa:
examinar as caractersticas bsicas da empresa;
analisar a forma pela qual estas caractersticas inibem o processo de
planejamento;
estudar alguns mtodos de eliminar ou pelo menos reduzir os obstculos ao
planejamento nas pequenas empresas.
Desta forma, faz-se necessrio avaliar, em um primeiro momento, a realidade
das pequenas empresas, bem como suas caractersticas e limitaes ao planejamento,
propondo-se uma forma mais adequada ao pequeno empresrio para o
desenvolvimento de estratgias.
70
5.1 PARTICULARIDADES DA PEQUENA EMPRESA E O
PLANEJAMENTO ESTRATGICO

As pequenas empresas possuem algumas particularidades que influenciam na
sua atuao e demandam um processo diferenciado de gesto. Estas particularidades,
se bem exploradas e administradas, podem ser consideradas uma vantagem
competitiva s empresas de pequeno porte.
importante ressaltar que, embora as particularidades apresentadas possam
variar entre as pequenas empresas, h algumas que so mais citadas, segundo o
levantamento bibliogrfico realizado. De qualquer forma, o processo de gesto das
pequenas empresas deve considerar as suas especificidades.


5.1.1 PARTICULARIDADES COMPORTAMENTAIS

As particularidades comportamentais esto relacionadas aos aspectos pessoais
do pequeno empresrio, refletindo seus valores, suas ambies e ideologias, sua
viso e outros. De forma geral, referem-se ao conservadorismo e individualismo,
centralizao de poder, tendncia ao obsoletismo, falta de habilidade na gesto do
tempo, utilizao da improvisao em relao ao planejada, ao imediatismo de
resultado e ao desconhecimento da ferramenta (ALMEIDA, 1994; ALMEIDA, 2001;
GOLDE, 1986; NAKAMURA & ESCRIVO FILHO, 1998; OLIVEIRA, 1994;
PINHEIRO, 1996).
Segundo OLIVEIRA (1998), o conhecimento de uma metodologia de
elaborao e implementao do planejamento estratgico nas empresas propicia ao
executivo o embasamento terico necessrio para otimizar a sua aplicao. No
entanto, a grande maioria dos pequenos empresrios desconhece as tcnicas
administrativas e, conseqentemente, o processo de planejamento estratgico.
Segundo ESCRIVO FILHO et al. (1996), o pequeno empresrio , na
maioria das vezes, um empreendedor que deu certo pela suas habilidades pessoais.
No entanto, tem poucos conhecimentos sobre planejamento e direo de negcios,
sendo um generalista amador em diversas reas e um planejador despreparado em
tempo parcial do negcio.
71
TIFFANY & PETERSON (1998) complementam, afirmando que o tempo do
pequeno empresrio direcionado s tarefas do dia-a-dia, no dedicando-se ao
planejamento para a prxima semana, o prximo ms, o prximo ano e assim por
diante. No entanto, o pequeno empresrio no pode se dar ao luxo de no planejar,
uma vez que o planejamento estratgico pode alert-lo sobre muitos riscos e
obstculos.
Segundo GOLDE (1986), extremamente escasso o tempo que os dirigentes
dispem para as atividades de planejamento. Alm disso, provvel que o pequeno
empresrio tenha recebido pouca instruo sobre o planejamento. Assim, a falta de
tempo e o desconhecimento desta tcnica inibem o desenvolvimento do processo na
pequena empresa.
A tendncia ao obsoletismo reflete no processo estratgico medida que o
pequeno empresrio se volta a um modo de gerenciar que, com o passar do tempo,
pode estar desatualizado. De acordo com BATALHA & DEMORI (1990), o pequeno
empresrio deve estar sempre atento s evolues do sistema de gerenciamento.
Em relao ao horizonte de tempo reduzido utilizado nas aes do pequeno
empresrio, que reflete o imediatismo de resultados e a sua dificuldade em planejar
aes de longo prazo, GOLDE (1986) sugere que a freqncia da elaborao dos
planos seja aumentada, ao invs de dilatar o prazo do planejamento, realizando
ajustes com maior freqncia.
O pequeno empresrio relutante em se dedicar elaborao de um
planejamento estratgico, pois considera que o assunto demasiadamente tcnico e
de poucos resultados prticos e ainda que a tarefa de faz-lo e utiliz-lo, como
ferramenta de gesto, demanda muito tempo (COELHO & SOUZA, 1999).
Devido falta de estrutura (caracterstica estrutural) que permita delegar
responsabilidades e especializar atividades, o pequeno empresrio centraliza poder e
acaba por acumular vrias funes (ALMEIDA, 1994). Assim, a gesto
centralizadora do pequeno empresrio apresentada como um fator determinante no
processo estratgico, pois o pequeno empresrio concentra em si praticamente todas
as atividades administrativas e, dentre elas, a definio, a elaborao e a implantao
da estratgia.
72
Por outro lado, as particularidades comportamentais existentes na
administrao dos pequenos empresrios podem refletir no processo estratgico e na
competitividade das empresas. A liderana do dirigente, em geral do proprietrio,
um ponto forte. Outro ponto o otimismo, baseado na comparao com xitos
passados, desde a criao da empresa em condies mais precrias que as atuais. A
dedicao e o esforo pessoal dos dirigentes so tambm fatores positivos. O
tamanho da empresa favorece a agilidade, permitindo a descoberta de oportunidades
e nichos de mercado a explorar (OLIVEIRA, 1994).


5.1.2 PARTICULARIDADES ESTRUTURAIS

As particularidades estruturais so as mais citadas na literatura e referem-se
aos aspectos internos decorrentes da organizao da pequena empresa. Entre as
particularidades estruturais esto: a informalidade das relaes, a estrutura
organizacional reduzida, a administrao no-profissional, a falta de recursos e
pessoal qualificado, a inadequao ou no utilizao das tcnicas gerenciais, a falta
de comprometimento dos funcionrios e conseqentemente de planejamento
(ALMEIDA, 1994; GOLDE, 1986; NAKAMURA, 2000; OLIVEIRA, 1994;
PINHEIRO, 1996; TIFFANY & PETERSON, 1998).
NAKAMURA & ESCRIVO FILHO (1998) alegam que a informalidade
decorrente de detalhes imprecisos e comunicaes verbais podem causar transtornos
na comunicao interna de metas e estratgias empresariais. Na maioria dos casos, o
pequeno empresrio no explicita as estratgias adotadas pela empresa aos demais
funcionrios, demonstrando um comportamento que enfatiza a subjetividade e
intuio em detrimento da formalidade e racionalidade na gesto e tomada de
decises.
De acordo com ROBBINS & COULTER (1988), quando realizado, o
planejamento estratgico na pequena empresa informal, pois nada escrito e h
pouco ou nenhum compartilhamento de objetivos com outras pessoas dentro da
organizao.
GOLDE (1986) ressalta que a natureza informal do processo de planejamento
aumenta a dificuldade das comunicaes referentes ao plano. Segundo o autor,
73
comum o pequeno empresrio afirmar que o sigilo uma razo para no se discutir o
plano com os funcionrios, pois ele acredita que este ir proporcionar uma vantagem
empresa em relao aos concorrentes. Segundo o autor, os empreendedores, em sua
maioria, no esto habituados ao tipo de investigao sistemtica exigido para o
desenvolvimento de estratgias e costumam ter dificuldades para encontrarem um
ponto de partida apropriado.
Uma das conseqncias da informalidade nas relaes presentes na pequena
empresa a dificuldade no processo de informao e comprometimento dos
funcionrios em relao sua misso, aos seus objetivos, s suas metas e aos seus
planos. Entretanto a participao dos funcionrios no processo de planejamento
fundamental em empresas de qualquer porte. Na pequena empresa, o planejamento
deve ter a participao de outros funcionrios, pois o proprietrio dificilmente
consegue especificar em detalhes o programa de cada departamento. Alm do mais,
seus membros poderiam contribuir com mais idias teis para a soluo de
problemas da empresa (LONGENECKER et al., 1997).
A administrao no profissional influencia de modo determinante o
estabelecimento de estratgias, pois a pequena empresa apresenta como uma de suas
misses dar emprego aos familiares dos proprietrios, mesmo que no estejam
preparados para administrarem (ALMEIDA, 1994). Geralmente, na seleo dos
funcionrios da pequena empresa, no se consideram os critrios tcnicos dos
candidatos, ficando os cargos administrativos, muitas vezes, sob a responsabilidade
dos proprietrios, parentes e amigos que no tm conhecimento aprofundado das
tcnicas administrativas.
A propriedade e a administrao na pequena empresa so geralmente
exercidas pela mesma pessoa, o proprietrio, sendo que suas caractersticas pessoais
exercem grande influncia sobre os objetivos a serem perseguidos e as estratgias
que iro ser adotadas. Desta forma, a pessoalidade nas pequenas empresas uma
caracterstica marcante, pois, de forma geral, so empresas decorrentes de um sonho
ou ideal do proprietrio que deu certo (NAKAMURA & ESCRIVO FILHO, 1998).
Para DRUCKER (1981), a direo da pequena empresa deve se dedicar ao
planejamento e sua reviso, um trabalho no qual os elementos mais graduados da
administrao devem participar, concentrando-se nas necessidades da firma para o
74
futuro e fixando os objetivos de todas as reas-chave. Alm disso, deve ainda avaliar
os resultados obtidos nas reas e responsabilizar individualmente os membros do
grupo pelo seu desempenho.
Por fim, a falta de informaes internas tambm resultante de sua estrutura.
As pequenas empresas so carentes de informaes quanto ao seu desempenho,
dificultando a identificao de potencialidades e dificuldades.


5.1.3 PARTICULARIDADES CONTEXTUAIS

As particularidades contextuais referem-se ao ambiente externo da pequena
empresa e refletem no processo estratgico, mas no so controlveis pela ao
individual dos dirigentes empresariais. So particularidades contextuais: a carncia
de informao sobre a evoluo do mercado e de seus produtos, a dificuldade de
acesso a processos de treinamento gerencial e a dificuldade de acesso a fontes de
financiamento para novos projetos (ALMEIDA, 1994; BATALHA & DEMORI,
1990; GIMENEZ, 1998).
Segundo QUEZADA et al. (1999), a principal razo para a no utilizao da
metodologia de planejamento estratgico nas pequenas empresas a carncia de
informaes. No entanto, mesmo com a falta de informaes, o processo pode ser
desenvolvido, pois a maioria das informaes utilizadas encontra-se nos balanos das
empresas e as informaes externas podem ser obtidas com fornecedores, clientes,
funcionrios etc..
MENEZES & ALMEIDA (1997) complementam, argumentando que, ao
pequeno empresrio, mais do que recursos, falta atitude de buscar as informaes do
ambiente. Esta atitude parece demonstrar a no de conscincia da importncia destas
informaes para a formulao de uma estratgia competitiva abrangente, que
permita o crescimento ou mesmo a sobrevivncia da empresa.
ALMEIDA (1994) relata que a falta de planejamento estratgico pode ser
percebida, na pequena empresa, pela m utilizao de recursos financeiros, pela falta
de avaliao mais precisa quanto ao futuro do mercado e pela ausncia de definio
da forma de como se comportar neste mercado.
75
De acordo com BATALHA & DEMORI (1990), a pequena empresa possui
dificuldade de acesso a processos de treinamento gerencial, contribuindo para uma
gesto, muitas vezes ultrapassada, destes empresrios.


5.2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO COMO FERRAMENTA DE
GESTO E COMPETITIVIDADE NA PEQUENA EMPRESA

BUCHELE (1980) afirma que o planejamento apresenta vantagens reais para
as pequenas empresas e para as grandes, pois ajuda a assegurar o seu
desenvolvimento, acelera o ritmo de mudanas, conduz ao eficiente e fora o
dirigente a ter algum controle sobre o seu futuro.
O autor diz ainda que o planejamento importante para este segmento, pelas
seguintes razes: as pequenas empresas no conseguem competir em vrias frentes,
necessitando selecionar as suas aes e no possuem reservas financeiras para
sobreviverem a erros, devendo avaliar os seus movimentos.
O planejamento estratgico ajuda o empreendedor a se concentrar nos fatores-
chave de sucesso da empresa e em suas prioridades proeminentes. Segundo
ALMEIDA (1994), para ser competitiva, a estratgia da pequena empresa no deve
ser restrita apenas a si prpria, mas abranger concorrentes, fornecedores e clientes.
MEGGINSON et al.
5
apud SAUER & COLOSSI (1997) alegam que, entre os
motivos que levam o pequeno empresrio a no planejar, esto o receio de conhecer
as fraquezas e os problemas da sua empresa, a falta de conhecimento do processo e o
sentimento de que as mudanas futuras no podem ser planejadas. Salientam, no
entanto, que o planejamento um processo que requer criatividade, tempo e
habilidade, mas que realmente auxilia o pequeno empresrio a detectar os problemas
potenciais e a se antecipar a eles.
O planejamento estratgico nas pequenas empresas deve ser um processo
contnuo de aprendizado, pois, com o tempo, os membros da organizao aprendero
cada vez mais sobre suas capacidades e limitaes, sobre ameaas e oportunidades de
seu ambiente e sobre o prprio processo. medida que for surgindo a capacidade de
76
elaborao do planejamento estratgico, o processo e os planos resultantes podero
vir a ser mais sofisticados.
A formulao de estratgias nas pequenas empresas uma ferramenta simples
e poderosa para melhorar a competitividade deste segmento, pois proporciona um
aumento na produtividade, ao mesmo tempo que as anlises desenvolvidas
possibilitam novos negcios (QUEZADA et al., 1999). Segundo TIFFANY &
PETERSON (1998), a receita e o crescimento das pequenas empresas que possuem
planos estratgicos so, em mdia, 50% superiores s empresas que no realizam
algum tipo de planejamento.
Por todas as razes apresentadas, importante que os administradores das
pequenas empresas percebam que o planejamento estratgico no precisa ser caro,
complexo, quantitativo ou mesmo muito formal, podendo ser realizado em escala
modesta, com a participao de funcionrios e concentrando-se apenas nos passos
que interessam s suas organizaes e respectivas necessidades.


5.3 O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO NAS PEQUENAS
EMPRESAS

De acordo com ALMEIDA (1994), o processo de planejamento estratgico
nas pequenas empresas deve ser simplificado, pois o pequeno empresrio:
no dispe de tempo e recursos para realizar um plano estratgico complexo;
muitas vezes, no possui a adequada formao para realizar as tarefas mais
complexas do processo;
imediatista em suas atividades, exigindo rpido resultado de seus esforos.
Segundo NAKAMURA & ESCRIVO FILHO (1998), as pequenas e mdias
empresas, devido s suas caractersticas peculiares, relacionadas a tamanho,
estrutura, cultura e limitaes de recursos, apresentam obstculos ao planejamento e
formulao de estratgias.


5
MEGGINSON, L. C.; SCOTT, C.; MEGGINSON, W. (1991). Successful small
business management. Boston, Irwin.
77
NAKAMURA (2000) ainda diz que necessrio que a informalidade e a
pessoalidade presentes na pequena empresa sejam consideradas na formulao e
implementao da estratgia. Mas, ao mesmo tempo, segundo o autor, os planos
formais so teis ao processo estratgico das pequenas e mdias empresas quando
utilizados como instrumentos que explicitam os objetivos, podendo assim contribuir
para a coordenao, a integrao e o direcionamento das aes da empresa e para
despertar o compromisso dos funcionrios com os seus objetivos.
Todas as organizaes desenvolvem, independentemente de seu porte, algum
tipo de planejamento. No entanto, em vrios casos, os planos esto presentes apenas
na mente dos dirigentes e, em outros, esto escritos e formalizados (MEYER, 1997).
ALMEIDA (2001) diz que as grandes empresas, mesmo que no tenham o
planejamento estratgico formal, normalmente desenvolvem atividades ligadas ao
processo, enquanto as pequenas empresas dificilmente fazem uma reflexo
estratgica e, quando o fazem, para surpresa do pequeno empresrio, muitas vezes
descobrem que pequenas mudanas de rumo podem alterar completamente o
resultado. Assim, conclui o autor que o resultado da utilizao do planejamento
estratgico na pequena empresa muito relevante.


5.4 METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARA A
PEQUENA EMPRESA

A literatura sobre planejamento estratgico apresenta diversas metodologias
que, por sua vez, foram delineadas para serem aplicadas em empresas de grande
porte. Porm, como foi descrito anteriormente, a pequena empresa possui uma srie
de peculiaridades de gesto que devem ser consideradas para a elaborao do
planejamento estratgico.


5.4.1 METODOLOGIA APRESENTADA POR ALMEIDA (1994, 2001)

De acordo com ALMEIDA (2001), o planejamento estratgico uma
ferramenta administrativa utilizada para coordenar o pensamento e as aes das
78
pessoas em relao ao caminho a ser seguido, isto , a estratgia a ser adotada,
visando otimizar a utilizao dos recursos da empresa.
ALMEIDA (1994), com o intuito de auxiliar o pequeno empresrio no
desenvolvimento do planejamento estratgico em grupos de empresa, apresenta uma
metodologia que procura ao mesmo tempo viabilizar os custos e criar projetos
comuns, que possibilita a economia de escala na pequena empresa. Assim, esta
metodologia est voltada a grupos de empresas que desejam seguir estratgias
comuns, conforme alianas que possibilitam o sucesso do grupo. Para o autor, a
utilizao de estratgias comuns pode trazer grande benefcio para as empresas e,
particularmente, s pequenas, que necessitam de economia de escala.
Ainda segundo o autor, esta metodologia possui caractersticas diferenciadas
dos planejamentos estratgicos convencionais, realizados em grandes empresas. As
caractersticas especficas da metodologia de planejamento estratgico para as
pequenas empresas enfatizadas pelo autor so as seguintes:
arquitetura: a metodologia de planejamento estratgico est voltada aos
aspectos prticos dos negcios e apresentados de forma simplificada; assim,
as planilhas desenvolvidas permitem sua utilizao pelo pequeno empresrio
de forma autnoma;
preparao: o pequeno empresrio na sua grande maioria desconhece a
tcnica do planejamento estratgico; desta forma, torna-se necessrio
transmitir a teoria, assim como outros aspectos administrativos relacionados a
esta tcnica;
trabalho em grupo: a sistemtica do trabalho em grupo foi desenvolvida
visando a acessibilidade aos custos da consultoria, como tambm o
treinamento do pequeno empresrio no trabalho de projetos cooperativos;
cuidado com as etapas: devido s dificuldades do pequeno empresrio em
relao s atividades no rotineiras, foi necessrio estabelecer que as
atividades fossem desenvolvidas durante a realizao das reunies
programadas.


79

Figura 11: Modelo de planejamento estratgico para grupos de pequenas empresas
Fonte: ALMEIDA (1994:47)

A metodologia apresentada pelo autor dividida em trs etapas:
ETAPA 1: Preparatria
Esta etapa consiste na transmisso de conhecimento terico atravs de
palestras, vdeos e leitura dirigida, alm da aplicao prtica da teoria em estratgias
individuais ou coletivas, para conscientizar o pequeno empresrio quanto
importncia da utilizao desta ferramenta. Tambm orienta a utilizao do tempo do
empresrio para assuntos estratgicos, buscando evitar as conseqncias decorrentes
da m gesto do tempo.

ETAPA 2: Exerccios
Esta etapa inclui a realizao de exerccios conjuntos, que levam criao da
base para o estabelecimento da estratgia da empresa, e aplicao prtica com
discusses em grupo e individuais. No desenvolvimento desta etapa usam-se
planilhas pr-estabelecidas, que abrangem de forma sinttica a tcnica de
planejamento estratgico necessria para uma pequena empresa, cujos
procedimentos, descritos a seguir, o empresrio dever pr em prtica.
FASE PREPARATRIA
Apresentao
da tcnica
Conscientizao
da importncia
Orientao
uso do tempo
Vocao
x
campo atuao
Anlise
Ambiental
Pontos Fortes
e Fracos
Estratgia
vigente
Estabelecimento
estratgia
Viabilidade
projetos
Projetos
Implementao
PE
FASE PREPARATRIA
Apresentao
da tcnica
Conscientizao
da importncia
Orientao
uso do tempo
FASE DE EXERCCIOS
Identificao
da vocao
Vocao
x
campo atuao
Anlise
Ambiental
Pontos Fortes
e Fracos
Estratgia
vigente
FASE DE FINALIZAO
Estabelecimento
estratgia
Viabilidade
projetos
Projetos
Implementao
PE
FASE PREPARATRIA
Apresentao
da tcnica
Conscientizao
da importncia
Orientao
uso do tempo
Vocao
x
campo atuao
Anlise
Ambiental
Pontos Fortes
e Fracos
Estratgia
vigente
Estabelecimento
estratgia
Viabilidade
projetos
Projetos
Implementao
PE
FASE PREPARATRIA
Apresentao
da tcnica
Conscientizao
da importncia
Orientao
uso do tempo
FASE DE EXERCCIOS
Identificao
da vocao
Vocao
x
campo atuao
Anlise
Ambiental
Pontos Fortes
e Fracos
Estratgia
vigente
FASE DE FINALIZAO
Estabelecimento
estratgia
Viabilidade
projetos
Projetos
Implementao
PE
80
Identificao da vocao da empresa: tomada de conhecimento do que se
gosta de fazer, o que se tem facilidade para realizar e do campo de atuao - o
conjunto de atividades que uma organizao executa. importante observar
que, na pequena empresa, existe uma identificao muito grande entre esta e
o empresrio, que faz com que a empresa seja uma extenso da pessoa do
empresrio e, conseqentemente, de sua vocao. Diferentemente das
metodologias tradicionais, nesta fase no se estabelece a misso, pois,
segundo o autor, o pequeno empresrio tem dificuldade na identificao da
razo de ser da empresa. A identificao da vocao est associada aos
seguintes fatores: anlise do mercado de atuao, tipos de clientes e linha de
produtos.
Comparao da vocao com o campo de atuao da empresa: o
empresrio precisa buscar identificar as atividades que podero ser
desenvolvidas dentro da sua vocao e aquelas que podero ser cortadas ou
adequadas vocao da empresa.
Anlise ambiental: esta anlise, que deve estar restrita aos assuntos
relevantes do grupo de empresas, pode ser realizada em duas etapas:
identificao das variveis que influenciam os negcios e previso da
evoluo destas variveis. O autor recomenda 5 anos para empresas
industriais, em funo das decises de imobilizao serem grandes e
necessitarem de um prazo maior para trazerem resultados, e 3 anos para
empresas comerciais ou prestadoras de servio. A evoluo das variveis
deve ser, se possvel, baseada em estudos. Mas, na maioria dos casos,
baseada em opinies subjetivas, devido urgncia ou falta de recursos para
realizar um estudo. A partir da anlise ambiental, ser possvel identificar as
variveis que iro representar oportunidades, assim como variveis negativas,
que indicaro riscos do futuro, representando esta anlise um procedimento
til para a formulao da estratgia.
Identificao dos pontos fortes e fracos: identificao das potencialidades e
fraquezas da empresa, que o empresrio realiza atravs de levantamento,
discusso e comparao destes pontos fortes e fracos em relao aos
concorrentes.
81
Conhecimento da estratgia vigente: como comum o pequeno empresrio
desconhecer a estratgia atual, principalmente nas empresas em que se est
realizando o planejamento estratgico pela primeira vez, procura-se explicitar
a estratgia vigente a partir da relao entre as decises de maior importncia,
tomadas nos ltimos meses, e os motivos que justificaram este conjunto de
decises.

ETAPA 3: Finalizao
Esta fase consiste no estabelecimento da estratgia a ser seguida pela empresa
e inclui as atividades individualizadas descritas a seguir.
Estabelecimento da estratgia: definio, pelo pequeno empresrio, dos
caminhos que a empresa dever seguir para atingir seus objetivos. Esta
atividade pode ser considerada uma sntese das anteriores, possibilitando uma
viso coerente dos diversos aspectos que iro influenciar o estabelecimento
da estratgia. Diferentemente das pequenas empresas, as grandes corporaes
definem estratgias para diversos nveis. J nos pequenos negcios o processo
mais simples. Assim, o pequeno empresrio dever buscar uma direo que
no seja muito diferente da estratgia vigente, procurar minimizar as
ameaas, buscar as oportunidades que o ambiente empresarial pode oferecer,
aproveitar os pontos fortes e neutralizar os pontos fracos. Deve ainda
considerar a comparao da vocao com o campo de atuao, buscando
desenvolver a parte da vocao que no estiver coberta pelo campo de
atuao e cortar as atividades do campo de atuao que excedem a vocao.
Estabelecimento dos objetivos e verificao de sua viabilidade: a partir do
estabelecimento da estratgia, so estabelecidos os objetivos e verificada a
possibilidade de atingi-los. Este um outro ponto que difere das
metodologias apresentadas anteriormente, nas quais so estabelecidos os
objetivos e posteriormente a estratgia. Os objetivos so quantificveis e
devem ser elaborados para todos os anos abordados no planejamento, o que
significa que, se for seguido o caminho da estratgia, o empresrio saber
qual ser o ponto a ser alcanado no final do perodo pr-determinado. O
processo de estabelecimento dos objetivos inicia-se com a definio dos
objetivos mais genricos, passando em seguida aos especficos. A partir dos
82
objetivos estabelecidos so determinadas as metas, que compem a
segmentao destes objetivos no tempo.
Proposio de projetos para a implementao do plano estratgico: esta
ltima etapa do plano estratgico corresponde implementao das
proposies, sendo necessrio estabelecer aes prticas, que reflitam esta
determinao. Estas aes devem ser tratadas como projetos, com prazos e
responsabilidade determinados para suas realizaes. O pequeno empresrio
deve ainda identificar as principais barreiras e recursos (humanos, tcnicos,
organizacionais e financeiros) necessrios para a realizao dos projetos.
ALMEIDA (2001), aps vrias aplicaes do modelo acima, realizou alguns
ajustes na forma de desenvolver o trabalho, possibilitando sua aplicao em
empresas, grupo de empresas, unidades de empresas ou indivduo como profissional.
A operacionalizao do processo de planejamento estratgico apresentada pelo autor
est baseada em planilhas eletrnicas, que indicam a forma de utilizao das
mesmas.
O autor apresenta ao todo 38 planilhas eletrnicas para o desenvolvimento do
planejamento estratgico em empresas industriais, comerciais e de servios, que vo
desde a apresentao de dados gerais da empresa, como o histrico, misso e
vocao, anlise do ambiente interno e externo, identificao da estratgia atual e
escolha da estratgia futura, estabelecimento de objetivos, metas e aes, cronograma
para a implementao, entre outras.


5.5 ALGUMAS CONSIDERAES

De acordo com TIFFANY & PETERSON (1998), as razes para o fracasso
do planejamento estratgico nas pequenas empresas so os seguintes:
ausncia de uma viso de longo prazo;
incapacidade de definir metas e objetivos claros;
compreenso equivocada do que os clientes querem;
viso subestimada da concorrncia;
planejamento financeiro inadequado;
83
procedimentos e sistemas ineficazes;
incapacidade de mudar;
incapacidade de comunicar o plano para os demais membros da organizao.
Faz-se necessrio elaborar um planejamento procurando-se neutralizar as
razes apresentadas acima. Os autores apresentam uma srie de elementos essenciais
ao planejamento estratgico, que so:
participao de todos (proprietrios, gerentes e supervisores) na definio de
metas e objetivos;
obteno de todas as informaes possveis sobre os clientes;
identificao e anlise dos concorrentes;
levantamento dos pontos fortes e fracos da empresa em relao s
oportunidades e riscos;
determinao das capacidades necessrias ao sucesso;
relao de aes que a empresa pode desenvolver para agregar valor para o
cliente;
realizao de um bom planejamento financeiro;
elaborao de verses diferentes para o futuro da empresa.
Diante das razes para o fracasso da elaborao e implantao do
planejamento estratgico nas pequenas empresas e dos elementos essenciais a um
planejamento bem realizado, tem-se a seguinte dificuldade: aliar as limitaes e
particularidades da pequena empresa realizao de um planejamento estratgico
que seja simples, apresente resultados prticos e a auxilie a tornar-se mais
competitiva. Portanto, mais relevante que a metodologia a ser utilizada, o
tratamento das caractersticas e dos obstculos presentes na pequena empresa.
Pode-se dizer que o planejamento estratgico no vem sendo utilizado no
segmento das pequenas empresas por duas razes bsicas:
as metodologias existentes foram desenvolvidas para a grande empresa e a
sua aplicao, na pequena empresa, no deve ser feita apenas de forma
simplificada, pois, embora os dois segmentos necessitem de uma ferramenta
que os auxilie a direcionar suas aes futuras, a pequena empresa comporta-
se de forma diferente em relao identificao de suas necessidades e o
estabelecimento de estratgias;
84
o processo de planejamento estratgico, na pequena empresa, deve considerar
suas especificidades, principalmente as caractersticas referentes ao pequeno
empresrio, caso contrrio o processo no ser contnuo, impossibilitando a
obteno dos resultados esperados.
A metodologia apresentada por ALMEIDA (1994, 2001) exibe vrios
aspectos relacionados ao dia-a-dia do pequeno empresrio e ser utilizada na
elaborao do roteiro prtico, assim como a sntese das metodologias, apresentada no
captulo 3. Observa-se, a propsito, que as etapas bsicas do planejamento
estratgico que compem a sntese esto presentes na metodologia proposta por
Almeida e, ainda, que outras particularidades inibidoras ou motivadoras do processo
estratgico devem ser consideradas. Particularidades comportamentais, estruturais e
contextuais sero tratadas com o intuito de tornar o planejamento estratgico mais
abrangente e adequado realidade da pequena empresa.
85
6








Proposio de um roteiro prtico
para a elaborao do planejamento
estratgico em pequenas empresas


GOLDE (1986) concluiu que mais vale ajudar uma pequena empresa a
planificar do que convencer o pequeno empresrio de que o planejamento uma
ferramenta til. Segundo o autor, h certos elementos, na pequena empresa, que
tornam o planejamento mais fcil do que em uma grande empresa: h menos dados a
colher, menos camadas administrativas pelas quais precisam passar as informaes e
as operaes so mais concentradas.
O desenvolvimento de um roteiro prtico tem, como objetivo, auxiliar o
pequeno empresrio no processo de elaborao do planejamento estratgico, uma vez
que considera as dificuldades inerentes ao processo.


6.1 ROTEIRO PRTICO PARA A ELABORAO DO PLANEJAMENTO
ESTRATGICO

O roteiro considera a peculiaridade que lhe deve ser atribuda ser prtico no
auxlio ao pequeno empresrio na elaborao do planejamento estratgico
implicando a especificao dos tpicos essenciais elaborao e a forma de
desenvolv-los. Porm, devido sua caracterstica generalista, no elimina a reflexo
e a dedicao do pequeno empresrio, pois as necessidades de planejamento variam
de empresa para empresa.
86
O roteiro, ento, a partir das caractersticas do planejamento estratgico,
apresentadas no captulo 2, da pequena empresa, apresentadas no captulo 4, e do
planejamento estratgico na pequena empresa, apresentadas no captulo 5, procurar
superar os obstculos e explorar as facilidades existentes no processo estratgico da
pequena empresa. Assim, a partir das caractersticas levantadas na reviso
bibliogrfica, o roteiro foi estruturado tendo como base a sntese das metodologias
apresentadas no captulo 3, compreendendo as atividades de elaborao do
planejamento estratgico.
Entende-se por elaborao do planejamento estratgico, as atividades das
metodologias, excluindo-se a implementao e o controle, ou seja, so as atividades
envolvidas para o estabelecimento da estratgia.




Figura 12: Estruturao do roteiro prtico

Algumas caractersticas consideradas na construo do roteiro prtico
exercem influncia em todo o processo, enquanto outras em apenas algumas
atividades. No entanto, as caractersticas sero consideradas de forma geral, no
sendo, portanto, agrupadas nas etapas e atividades da metodologia de planejamento
estratgico.



Metodologia de
Planejamento
Estratgico
Metodologia de
Planejamento
Estratgico
caractersticas da
pequena empresa
caractersticas da
pequena empresa
caractersticas do
planejamento estratgico
caractersticas do
planejamento estratgico
caractersticas do
planejamento estratgico
na pequena empresa
caractersticas do
planejamento estratgico
na pequena empresa
Roteiro prtico
para a elaborao
do planejamento
estratgico em
pequenas empresas
Roteiro prtico
para a elaborao
do planejamento
estratgico em
pequenas empresas
Metodologia de
Planejamento
Estratgico
Metodologia de
Planejamento
Estratgico
caractersticas da
pequena empresa
caractersticas da
pequena empresa
caractersticas do
planejamento estratgico
caractersticas do
planejamento estratgico
caractersticas do
planejamento estratgico
na pequena empresa
caractersticas do
planejamento estratgico
na pequena empresa
Roteiro prtico
para a elaborao
do planejamento
estratgico em
pequenas empresas
Roteiro prtico
para a elaborao
do planejamento
estratgico em
pequenas empresas
87
6.2 MEDIDAS PREPARATRIAS E DE ACOMPANHAMENTO DA
METODOLOGIA

Como pr-requisito para a elaborao do roteiro prtico, est a definio das
caractersticas da pequena empresa, em cada atividade da elaborao do
planejamento estratgico, que influenciam no processo estratgico.
importante ressaltar que as caractersticas podem variar entre as pequenas
empresas, devido s particularidades individuais de cada gesto, e que, ainda,
podero ser identificadas outras aps a aplicao emprica do roteiro. No entanto, as
caractersticas expostas abaixo so as que exercem maior influncia, segundo o
levantamento bibliogrfico apresentado anteriormente:
1) desconhecimento da ferramenta de planejamento estratgico;
2) falta de pessoal qualificado para a realizao do planejamento estratgico;
3) falta de viso de longo prazo do pequeno empresrio;
4) imediatismo de resultados;
5) dificuldade do pequeno empresrio em aceitar mudanas;
6) falta de tempo do pequeno empresrio e recursos para a realizao do
planejamento estratgico;
7) dificuldade na identificao da misso;
8) os valores do pequeno empresrio confundem-se com os valores da empresa;
9) dificuldade em avaliar as ameaas;
10) dificuldade em obter informaes do ambiente;
11) viso subestimada da concorrncia;
12) dificuldade em avaliar os pontos fracos;
13) dificuldade em obter informaes internas;
14) dificuldade em identificar as habilidades e os recursos indispensveis para o
sucesso da empresa;
15) centralizao do processo no pequeno empresrio;
16) dificuldade na definio das metas e de objetivos claros;
17) desconhecimento da estratgia atual;
18) dificuldade do proprietrio em divulgar o plano aos funcionrios;
19) falta de comprometimento dos funcionrios no processo.

88
No entanto, faz-se necessria uma disciplina do pequeno empresrio para
iniciar o processo. GOLDE (1986), no intuito de inibir algumas caractersticas,
prope, visando a melhor organizao do pequeno empresrio, os recursos abaixo
descritos nos pargrafos seguintes.
Tempo e lugar. Como citado anteriormente, na pequena empresa
extremamente escasso o tempo de que os dirigentes dispem para as
atividades de planejamento, alm de no contar com um espao fsico
adequado para o desenvolvimento de sua anlise. Desta forma, o pequeno
empresrio deve distribuir seu tempo entre as tarefas cotidianas e de
planejamento, definindo uma hora apropriada para planejar, o que, por sua
vez, resolve o problema do espao.
Informaes necessrias para o planejamento. De forma geral, os
pequenos empresrios desconhecem os conceitos do planejamento
estratgico, o que dificulta seu desenvolvimento. Assim, preciso haver uma
sistematizao das informaes necessrias, o que ir contribuir para a sua
formalizao e organizao.
A sistematizao das informaes conduz a outros aspectos do planejamento:
assinala a necessidade de informaes especficas, propicia o
levantamento de questes e estimula o incio do estabelecimento de metas
e polticas. O pequeno empresrio passa a compreender como o planejamento
concilia condies competitivas, necessidades dos clientes, recursos da
empresa e desejos da direo.
O auxlio externo, alm de ajudar a disciplinar o dirigente em relao ao
tempo a ser aplicado no planejamento, pode contribuir em vrias outras
questes do processo.
As informaes internas so fundamentais para o processo. Muitas vezes o
pequeno empresrio no sabe onde e como encontrar tais informaes. Uma
forma de minimizar o problema fazer com que os relatrios do dia-a-dia
sejam elaborados tambm para uso no planejamento.
Informaes externas tambm so fundamentais no processo, pois
esclarecem o comportamento do mercado e da indstria. A questo passa a
ser onde e como conseguir as informaes necessrias a baixo custo.
89
Algumas fontes importantes esto ao alcance do pequeno empresrio, como
funcionrios, canais de distribuio, fornecedores, concorrncia,
representantes de associaes e professores universitrios. Alm das pessoas,
o material escrito especializado contm informaes descritivas e dados
estatsticos que podem ser utilizados, sendo encontrado nas universidades,
bibliotecas pblicas e publicaes especializadas.
A utilizao de algumas perguntas bsicas auxilia o pequeno empresrio a
estimular o pensamento durante o processo de formulao de objetivos e
estratgias. No entanto, cada empresa possui caractersticas prprias e, assim,
a lista de perguntas deve abranger os aspectos bsicos que conduzem a novas
anlises das questes do planejamento.
Todos os recursos citados acima possuem uma caracterstica comum: a
necessidade de os pequenos empresrios adquirirem o hbito de fazer perguntas e
procurar informaes sobre o seu ambiente de negcios (interno e externo).
Contrariando o que comumente acontece na pequena empresa, o pequeno empresrio
tambm dever estar aberto ao trabalho em equipe, o que significa receber opinies,
anlises e sugestes de funcionrios em diversas etapas do processo.
Ainda, antes de iniciar a elaborao do roteiro, faz-se necessrio estabelecer
quais so as medidas a serem adotadas, na pequena empresa, para anular as
caractersticas que influenciam o processo, citadas anteriormente. As medidas a
serem consideradas no roteiro prtico encontram-se na tabela 7.
O roteiro dever ser aplicado em reunies, a serem realizadas com o pequeno
empresrio e alguns funcionrios. Portanto, antes de se iniciar o processo, ser
necessrio estabelecer uma agenda com o pequeno empresrio, definindo a
periodicidade e a durao destas reunies.
Na primeira reunio dever ser abordada a questo do desenvolvimento do
planejamento estratgico e ser definida a equipe que participar do processo. Como,
na pequena empresa, a estrutura reduzida e h falta de pessoal qualificado, ser
necessrio identificar quais funcionrios possuem predisposio, criatividade,
conhecimento dos produtos, dos processos e dos recursos, bem como identificao
com os propsitos da empresa. A partir da definio da equipe que participar da
elaborao do planejamento estratgico, o roteiro poder ser aplicado.
90
Tabela 7: Algumas medidas a serem consideradas no roteiro prtico
CARACTERSTICAS MEDIDAS
1/5 a) roteiro elaborado de forma simples e de fcil entendimento;
b) apresentao do roteiro ao pequeno empresrio;
c) conscientizao da importncia da ferramenta;
2 d) aplicao do roteiro pelo pequeno empresrio ou por um
gerente geral;
e) etapas devero delinear a viso de longo prazo;
6 f) o roteiro ser aplicado em etapas, exigindo poucas horas
semanais do pequeno empresrio;
g) algumas atividades, como, por exemplo, a coleta de
informaes sobre o ambiente interno e externo, podem ser
realizadas nas tarefas cotidianas da empresa;
7 h) a misso dever ser elaborada a partir de respostas a
algumas questes previamente definidas;
8 i) os valores do pequeno empresrio e da empresa sero
levantados e analisados, para que seja feita, se possvel, a
sua distino;
9/10/11 j) o pequeno empresrio ser induzido a avaliar os pontos
crticos do negcio;
k) existem vrios dados de fcil acesso, fora da empresa, que
podem ser convertidos em informaes;
l) vrias informaes sobre o ambiente externo podem ser
colhidas com fornecedores, vendedores etc.;
m) fundamental refletir sobre as aes dos concorrentes e,
para isso, os clientes e fornecedores podem ser uma boa
fonte de informaes;
n) na anlise externa, o pequeno empresrio dever refletir
sobre as mudanas das expectativas de seus clientes;
10/13/14/17 o) existem vrios dados de fcil acesso dentro da empresa
(relatrios, indicadores ou mesmo os obtidos com
funcionrios) que podem ser convertidos em informaes;
p) atravs de alguns itens genricos, apresentados no roteiro, e
de outros, definidos de acordo com o negcio da empresa, o
pequeno empresrio ter condies de levantar as
informaes necessrias;
q) o roteiro leva a uma reflexo da gesto da empresa,
facilitando a identificao de pontos fortes e fracos e
levantamento da estratgia atual;
16 r) as metas e os objetivos devero ser elaborados a partir de
uma anlise das etapas anteriores, respostas a algumas
questes apresentadas e anlise das mesmas;
18 s) as informaes a serem divulgadas no devero ter carter
confidencial;
t) a participao de funcionrios no processo diminui esta
dificuldade;
19 u) algumas etapas exigiro a participao de funcionrios;
v) dever haver a conscientizao do pequeno empresrio em
relao importncia da participao de funcionrios na
equipe.
91
6.3 METODOLOGIA DE ELABORAO DO PLANEJAMENTO
ESTRATGICO

Diante das metodologias de planejamento estratgico apresentadas no
captulo 3, constata-se que, alm de existir pouca variao de conceitos, etapas,
abrangncia e outros aspectos, o que deve realmente ser considerado a forma como
esta metodologia vai ser aplicada na pequena empresa. Assim, a elaborao do
roteiro prtico, mais uma vez, deve demonstrar sua praticidade e importncia, a partir
da adequao s especificidades da pequena empresa.
O roteiro aborda as fases da elaborao do planejamento estratgico na
pequena empresa, no considerando, portanto, as etapas de implementao, controle
e avaliao, pois este o objetivo do trabalho.
A etapa preparatria, apresentada por ALMEIDA (1994), e a etapa de
avaliao da necessidade e possibilidade de se fazer o planejamento estratgico,
apresentada por FISCHMANN (1991), devem ser realizadas com o intuito de
conscientizar o pequeno empresrio e prepar-lo para o processo.
Para realizar e obter os benefcios propiciados pelo planejamento estratgico,
faz-se necessrio que o pequeno empresrio se conscientize, primeiramente, da
necessidade do estabelecimento do plano, para que ento consiga, atravs de algumas
anlises, visualizar o futuro e estabelecer as decises da organizao.
Assim, o passo inicial para a elaborao do planejamento estratgico, na
pequena empresa, a conscientizao da necessidade de reflexo sobre a situao
atual e definio dos planos futuros da empresa. Caso contrrio, apenas o roteiro
prtico no garantir a finalizao do processo, nem mesmo sua continuidade.
A partir do momento em que o pequeno empresrio se conscientiza da
importncia do planejamento e est disposto a utilizar parte de seu tempo nesta
atividade, o roteiro prtico pode ser aplicado.
Assim, o roteiro para a elaborao do planejamento estratgico foi
desenvolvido conforme as etapas abaixo descritas.
1 Viso geral da empresa
A etapa da viso geral da empresa corresponde ao desenvolvimento das
seguintes atividades: estabelecimento da misso, viso e valores da empresa e do
empresrio.
92
Para iniciar o estabelecimento da misso da empresa (a razo de ser da
empresa), a equipe dever responder algumas questes:
Qual o nosso negcio?
Como est a nossa empresa atualmente?
Onde a nossa empresa est?
Onde queremos chegar?
Quais so os nossos clientes?
Quais produtos/servios oferecemos?
Quais so as necessidades de nossos clientes?
Qual o nosso diferencial em relao concorrncia?
Qual a nossa imagem no mercado?
Qual a nossa imagem perante os funcionrios?
Respondidas estas questes, o pequeno empresrio poder definir o que a
empresa. Assim, para estabelecer qual a misso da empresa, a equipe deve
delimitar a razo de ser, as realizaes, os recursos da empresa e suas atividades
futuras. A declarao de misso geralmente compe-se das seguintes informaes: o
que a empresa faz, a quem ela atende e qual o seu diferencial.
Caso a equipe ainda encontre dificuldades em estabelecer a misso, o auxlio
de funcionrios responsveis pelas principais atividades da empresa poder resolver
esta questo. Ser necessrio analisar, revisar e modificar a misso at que a mesma
se torne objetiva, concisa e informativa.
Outra etapa o estabelecimento dos valores da organizao: conjunto de
crenas e princpios que guiam as aes e atividades da empresa. A declarao de
valores ir propiciar aos agentes internos (funcionrios) e externos (clientes atuais e
potenciais, fornecedores, distribuidores, concorrentes e comunidade), quais so as
crenas e os princpios que norteiam as atividades da empresa, levando-os a agir de
acordo com os mesmos.
A identificao dos valores, na pequena empresa, dever abordar, devido
caracterstica da pessoalidade, as crenas e os princpios prprios do dirigente e
tambm dos agentes envolvidos com a empresa, identificando suas expectativas e
interesses.
93
Portanto, os passos para o estabelecimento de valores podem ser definidos
como:
identificao preliminar dos valores que o dirigente considera mais
importantes para a empresa;
levantamento dos agentes da empresa e identificao do seu grau de
relacionamento e
levantamento dos interesses e das expectativas dos agentes.
Para o levantamento destas informaes, o pequeno empresrio tambm
poder contar com a ajuda dos funcionrios responsveis pelas principais reas da
empresa, para, juntos, procurarem identificar os valores que devem orientar o
comportamento dos agentes internos.
A declarao de valores dever ser escrita de forma clara e concisa. Dever
ainda ser apresentada a todos os funcionrios e utilizada pelos mesmos. Segundo
TIFFANY & PETERSON (1998) de suma importncia que os valores da empresa
sejam analisados, compreendidos e utilizados como guia para as aes e atividades
de todas as pessoas que representam a empresa.
A definio da viso (onde a empresa quer chegar) mostrar para os agentes
em qual direo a empresa seguir e os orientar. A viso pode ser definida como
uma frase de efeito que motive os agentes internos e cative os externos. Os passos
para a definio da viso so os mesmos passos da definio dos valores da
organizao. importante ressaltar que a definio da viso dever ser realista, pois,
caso contrrio, poder no funcionar e desmotivar os agentes da organizao.

2 Anlise ambiental
A anlise ambiental pode ser dividida em anlise do ambiente (externa e
interna) e determinao dos fatores crticos de sucesso. A pequena empresa,
conforme descrito no captulo 4, encontra algumas dificuldades no levantamento das
informaes necessrias para o desenvolvimento da anlise ambiental. Desta forma,
as anlises ambientais devem ser feitas a partir de alguns itens bsicos, descritos
abaixo, fazendo-se importante ressaltar que, quanto mais informaes a equipe
conseguir levantar, melhor ser a elaborao do planejamento estratgico.
Anlise Externa: pode ser realizada, levando-se em conta a economia, o
mercado potencial de atuao, o mercado total e o setor da indstria. Com esta
94
anlise a equipe dever levantar as ameaas e oportunidades existentes no negcio e,
a partir disto, ter condies de avaliar que oportunidades podero ser exploradas e
de saber como prevenir-se das ameaas. De acordo com KOTLER (1993), as
oportunidades podem ser classificadas em termos de atrao e probabilidade de
sucesso que a empresa pode ter em cada tipo de oportunidade. J as ameaas so um
desafio imposto por uma tendncia desfavorvel ou por um desdobramento do
ambiente, capaz de provocar, na ausncia de uma ao especfica, o enfraquecimento
da posio da empresa ou do ramo de negcio.
Considerando a economia, a equipe dever analisar e estabelecer uma
previso do mercado em que a empresa atua. Como base para esta anlise,
documentos impressos, jornais e revistas especializadas na rea de atuao podem
ser suficientes para o dirigente delinear o cenrio futuro e conhecer as tendncias
econmicas, tecnolgicas, polticas e sociais. Estas informaes iro depender
diretamente do ramo de atuao da empresa, mas alguns materiais podem ser citados
como fonte de informao, como: pesquisas do SEBRAE; relatrios da CIESP, do
SENAI, do CNI, do IBGE e SIMPE; jornal Gazeta Mercantil, revista Exame,
Conjuntura Econmica, sites na internet, entre outros.
A anlise do mercado potencial restringe-se ao estudo do mercado que, em
um futuro, poder fazer parte do mercado atual da empresa. Para esta definio
podero ser utilizadas algumas anlises estatsticas (internas e externas), juntamente
com a experincia do pequeno empresrio e de alguns funcionrios.
A anlise do mercado total abrange a anlise do mercado total brasileiro e
internacional (para o caso das empresas exportadoras) de consumo do produto do
setor em que a empresa se encontra. Para este caso, sero necessrias anlises
estatsticas, consulta a rgos e publicaes especializadas.
Na anlise do setor, a equipe dever considerar a concorrncia (quantidade,
porte, participao de mercado, preo, qualidade, possibilidade de novos
concorrentes, localizao, fragilidades, estrutura de produo, vendas e distribuio),
novas tecnologias (possibilidade de novas tecnologias que iro mudar o produto, o
processo produtivo, a distribuio e a utilizao do produto), relacionamentos com
fornecedores (quantidade, porte, poder de barganha), clientes (necessidades, desejos,
comportamento) e distribuidores (quantidade, porte e poder de barganha).
95
Anlise Interna: nesta o dirigente dever avaliar se a forma de atuao
vigente traz os resultados esperados, seus pontos fortes e fracos.
A forma de atuao vigente reflete a estratgia e sua anlise deve abordar a
performance dos produtos (crescimento das vendas e margem de contribuio),
atuao no mercado (participao, identificao do mercado prioritrio, tendncia) e
desempenho financeiro (rentabilidade da empresa, rentabilidade por produto, nvel de
rentabilidade do mercado).
A definio dos pontos fracos e fortes deve ser realizada, analisando-se: as
capacidades da empresa (o que ela realmente faz bem), os diferenciais (recursos,
servios, distribuio, marketing, tecnologia etc.), os produtos (lanamentos,
embalagem, prazo de entrega, preo, promoo etc.), os funcionrios e a fora de
venda (treinamento, remunerao, quantidade, desenvolvimento e controle dos
planos de trabalho, metas, critrios de avaliao e recompensa, rotatividade, plano de
cargos e salrios, clima organizacional etc.), a situao financeira (controles, fluxo de
caixa, reserva de caixa, lucratividade, cobrana, inadimplncia, oramento etc.), o
estoque (tamanho, forma de armazenamento, instalaes fsicas, custo etc.), o
atendimento ao cliente (canais de comunicao, tempo de atendimento, reclamaes
etc.), os custos (controle de custos), o processo produtivo (capacidade instalada,
ndice de produtividade, equipamentos, instalaes e qualidade) e outros itens
especficos de cada empresa. O dirigente deve procurar identificar e avaliar entre os
componentes avaliados, suas fraquezas para procurar neutraliz-las e, ao mesmo
tempo, explorar suas potencialidades.
A determinao dos fatores crticos de sucesso ser realizada aps a anlise
externa e interna, pois o dirigente ter como identificar as habilidades e os recursos
indispensveis para o sucesso da empresa, isto , as condies fundamentais que
precisam ser satisfeitas para a melhor atuao da empresa no mercado. Os fatores
crticos de sucesso so especficos e dependem de cada empresa e de cada setor, pois
esto diretamente relacionados com as anlises ambientais.
Os fatores crticos de sucesso relacionam-se com alguns itens que podem ser
classificados da seguinte forma: tecnologia empregada e em desenvolvimento,
processo produtivo, fator humano, organizao, servios, produtos, distribuio,
assistncia tcnica, localizao, marketing etc.. Desta forma, nesta atividade, o
96
dirigente dever identificar, entre as categorias citadas anteriormente, quais seriam os
fatores mais relevantes para a empresa ter sucesso em seu ramo de atuao. A
escolha de apenas alguns fatores imprescindvel para que o dirigente possa focar
seus esforos, caso contrrio, com muitos fatores crticos, suas aes sero dispersas
e, provavelmente, ineficazes.
fundamental que a anlise ambiental seja realista, completa e impessoal,
evitando possveis problemas futuros no desenvolvimento e na implementao do
planejamento estratgico e das estratgias empresariais.

3 Definio de objetivos e metas empresariais
A maior parte dos mtodos de planejamento inicia-se com o estabelecimento
de metas e objetivos. No entanto, metas e objetivos so conceitos abstratos e, para a
pequena empresa, este incio no tem se revelado muito prtico (GOLDE, 1986).
A definio de objetivos e metas, devido dificuldade do pequeno
empresrio em sistematizar suas aes, dever ser realizada aps a definio da viso
da empresa. Objetivos e metas esto associados misso e anlise ambiental, pois,
s a partir deste momento, o pequeno empresrio ter condies de estabelecer o
curso e o prazo de suas aes, com base na anlise ambiental.
O dirigente e sua equipe devero estabelecer os objetivos da organizao. O
primeiro passo ser a escolha dos funcionrios que iro participar desta definio.
Uma boa escolha envolveria os funcionrios responsveis pelas principais reas da
empresa, pois o alcance dos objetivos envolver todos os funcionrios da empresa.
Os objetivos definidos pela equipe devero ser ambiciosos, abrangentes,
realistas e concisos. O prazo dos objetivos ir depender da dinmica do setor de
atuao da empresa, isto , da velocidade de mudana da indstria.
As metas devero ser estabelecidas por produto, por um perodo de tempo
determinado e revisadas sempre que necessrio. A equipe desenvolver os
procedimentos para monitorar as metas estabelecidas, de forma a identificar o seu
cumprimento e a necessidade de sua reformulao, pois, se as metas no forem
avaliadas regularmente, podero tornar-se obsoletas e o objetivo final no ser
atingido.
Esta atividade exigir um desempenho maior do dirigente e sua equipe, pois a
grande maioria das pequenas empresas no possui sistemas de gesto capazes de
97
monitorar as metas. O desenvolvimento de alguns relatrios simples resolver esta
questo.
de fundamental importncia o estabelecimento de metas. Deve-se procurar
defini-las de forma clara. preciso que sejam de fcil mensurao e realistas, que
estejam ligadas a recompensas. Desta forma, com o auxlio de toda a organizao, a
pequena empresa ter condies de alcanar as metas previamente estabelecidas.
Os objetivos e as metas devero ser comunicados a toda a organizao,
visando o comprometimento de todos os funcionrios no processo, com o objetivo de
facilitar o a concretizao das metas da empresa.

4 Elaborao da estratgia
De acordo com TIFFANY & PETERSON (1998), a estratgia funcionar se
integrar todos os aspectos do negcio e for contnua. Para isso, o dirigente e a equipe
devero:
questionar sempre o que torna a sua empresa bem sucedida;
observar os clientes e os mercados, acompanhando seus desejos e suas
necessidades;
examinar a concorrncia e o que est acontecendo;
esforar-se para manter uma vantagem competitiva;
buscar continuamente formas de alavancar sua competncia essencial, ou seja, o
que a sua empresa faz melhor.
Para alguns gerentes este processo automtico. No entanto, o pequeno
empresrio dever assegurar que a estratgia seja executada por toda a empresa. O
dirigente e sua equipe definiro aquela que ir concretizar as metas e os objetivos da
empresa. importante, contudo, que esta definio seja realizada em equipe, porque
assim os seus membros iro repassando aos demais funcionrios os conceitos que
posteriormente sero implementados por toda a empresa, alm de poderem contribuir
com diferentes pontos de vista.
Nesta fase, o pequeno empresrio dever identificar qual a estratgia atual,
pois, mesmo que seja implcita, as aes e decises passadas refletem um importante
comportamento estratgico.
98
A partir deste momento, a pequena empresa poder adotar estratgias semi-
prontas ou criar uma prpria. O pequeno empresrio poder elaborar, por exemplo,
estratgias de competio para o negcio, como liderana em custo, diferenciao ou
foco e estratgias de crescimento, como penetrao de mercado, desenvolvimento de
produtos, desenvolvimento de mercados e diversificao.
A liderana em custo consiste em ter um escopo competitivo amplo e
caracteriza-se pela apresentao de menores custos de produo e distribuio na
indstria como um todo, visando obter uma maior rentabilidade, a prtica de preos
equivalentes ou mais baixos que os concorrentes e a oferta de produtos, no
necessariamente com uma qualidade diferenciada. As capacitaes requeridas para
esta estratgia so, de forma geral: investimento e acesso ao capital, boa capacidade
de engenharia de processo, superviso intensa de mo de obra, produtos projetados
para facilitar a fabricao e sistema de distribuio com baixo custo. Para uma
empresa adotar a estratgia de liderana em custos, deve ter um controle de custo
rgido, relatrios de controle freqentes e detalhados, organizao e
responsabilidades estruturadas e incentivos baseados em metas estritamente
quantitativas. A estratgia baseada em liderana de custo geralmente adotada
quando: existe grande concorrncia de preos na indstria; o produto da indstria for
um item essencialmente padronizado; h poucas maneiras de obter diferenciao do
produto que tenha valor ao cliente; os clientes so muito sensveis s diferenas de
preo; os clientes possuem flexibilidade para mudar de produto; os clientes so de
grande porte e tm poder de barganha na reduo de preo.A estratgia de
diferenciao tambm possui um escopo competitivo amplo e caracteriza-se pela
busca de um desempenho superior (singular) em alguma rea importante de benefcio
ao cliente (servios, qualidade, estilo, tecnologia, etc), considerando o mercado como
um todo. A obteno de sua rentabilidade d-se via preo-prmio, apresentando
custos comparveis aos da concorrncia. As capacitaes requeridas para a estratgia
de diferenciao so: grande habilidade em marketing; engenharia do produto;
criatividade; capacidade em pesquisa bsica; reputao da empresa como lder em
qualidade ou tecnologia; longa tradio na indstria ou combinao mpar de
habilidades trazidas de outros negcios e forte cooperao dos canais. Por fim, a
empresa, para adotar esta estratgia, dever possuir uma coordenao entre funes
99
de P&D, produo e marketing, adotar sistemas de avaliaes e incentivos baseados
em medidas subjetivas e no quantitativas, atrair mo-de-obra altamente qualificada
e criativa. A estratgia de diferenciao torna-se atrativa, pois proporciona barreiras
de entrada na forma de lealdade do clientes e distino do produto/servio, diminui o
poder de barganha dos clientes e ajuda a afastar as ameaas de substitutos.A
estratgia de foco, diferentemente das anteriores, possui um escopo competitivo
restrito e caracteriza-se pela abordagem de um ou poucos segmentos de mercado, ao
invs de abordar o mercado como um todo. Procura identificar as necessidades destes
segmentos e busca a liderana de custo ou algum tipo de diferenciao dentro do
mercado-alvo. A capacitao requerida por esta estratgia a habilidade em obter
diferenciao ou vantagem de custo dirigidas para atender o mercado-alvo. O
requisito organizacional para adotar esta estratgia o desenvolvimento de processos
que viabilizem a obteno da diferenciao ou liderana em custo no mercado-alvo.
A estratgia de foco atrativa quando: as empresas que operam no segmento no
conseguem atend-lo; no existe concorrncia no nicho; a empresa no possui
recursos para atuar em um mercado amplo; o tamanho do segmento suficiente para
torn-lo lucrativo; o segmento tem um bom potencial de crescimento e a empresa
possui habilidades e recursos para atender o segmento com eficincia.A empresa
pode adotar ainda penetrao de mercado atravs do desenvolvimento de aes que
visem aumentar a participao de mercado com os atuais produtos, como aumentar a
qualidade dos produtos (se o mercado for sensvel diferenciao) ou reduzir preo
(se o mercado for favorvel a uma estratgia de liderana de custo). A estratgia de
desenvolvimento de mercados consiste em adotar aes que visam identificar novos
mercados para os atuais produtos, como, por exemplo, alterar o segmento geogrfico
(de regional para nacional, de nacional para internacional) ou atuar em mercados de
natureza distinta (de consumo para industrial, de industrial para consumo). A
estratgia de desenvolvimento de produto pode ser adotada atravs de aes que
visam identificar novos produtos de interesse potencial ao atual mercado, como a
diferenciao de produtos para determinados nichos que podem ser definidos atravs
da renda e do nvel cultural dos consumidores, da freqncia e forma de utilizao
funcional, etc.. Por fim, a estratgia de diversificao, que consiste em desenvolver
aes para atuar em novos mercados com novos produtos, pode ser realizada a partir
100
da explorao de sinergias tecnolgicas (produo) com as atuais linhas de produto,
de sinergias mercadolgicas (canais comuns ou segmentos com perfis prximos)
com as atuais linhas de produtos ou sem explorao de qualquer tipo de sinergia.
importante ressaltar, no entanto, que as estratgias mencionadas acima podem ser
utilizadas pelo empresrio como um parmetro para adotar a sua prpria estratgia. A
definio da estratgia um exerccio no qual o dirigente e a equipe pensam a
empresa de fora para dentro, isto , consideram a melhor forma para a empresa
relacionar-se com ambiente empresarial a partir de seus propsitos, sendo assim
nica para cada empresa.
No importa qual ser a opo do dirigente, mas necessrio ressaltar que,
antes de elaborarem a estratgia, o dirigente e sua equipe devem analisar
exaustivamente as atividades anteriores, considerando que: a estratgia dever
condizer com os objetivos e as metas estabelecidos; os concorrentes no devem ser
subestimados e a empresa deve procurar alavancar seus pontos fortes e neutralizar os
fracos, explorar as oportunidades, preparar-se para as ameaas e enfatizar o que faz
melhor.
Para finalizar esta etapa, o pequeno empresrio, juntamente com a equipe,
dever identificar e detalhar aes, projetos, investimentos, entre outras
necessidades, que faro parte do plano para atingir os objetivos propostos atravs da
estratgia selecionada.
O pequeno empresrio dever comunicar a estratgia e as aes necessrias
para atingir o objetivo, ressaltando a importncia do engajamento de todos no
processo. A estratgia definida dever ser apresentada a toda a organizao de forma
clara, concisa e vivel, para que os funcionrios possam comprometer-se com a sua
implementao. A apresentao da estratgia para toda a organizao dever ser
realizada pelo pequeno empresrio e por gerentes das reas mais importantes da
empresa.
101
Tabela 8: Roteiro de elaborao do planejamento estratgico na pequena empresa
ATIVIDADE PASSOS
Apresentao da tcnica
Conscientizao do
pequeno empresrio
Realizar uma apresentao da tcnica do planejamento ao pequeno
empresrio, esclarecendo eventuais dvidas e informando as
vantagens e desvantagens da utilizao desta ferramenta.

Estabelecimento da
misso
Definir o que a empresa a partir das seguintes questes:
Qual o negcio da empresa? Onde a empresa est?
Quais so os clientes? Quais so os produtos/servios oferecidos?
Quais so as necessidades dos clientes? Qual o diferencial em
relao concorrncia? Qual a imagem da empresa?

Estabelecimento dos
valores
Identificar as crenas e os princpios a partir:
- da verificao dos valores que o dirigente considera mais
importantes para a empresa;
- do levantamento dos interesses e das expectativas dos agentes.

Estabelecimento da
viso
Identificar onde a empresa quer chegar, tomando conhecimento da
expectativa e do interesse do dirigente e dos agentes da empresa.

Anlise Externa
Anlise da economia, do mercado potencial, do mercado total e do
setor da indstria.
A partir da anlise acima, identificar as ameaas e oportunidades.

Anlise Interna
Anlise da forma de atuao vigente, a partir da performance dos
produtos, da participao do mercado, do desempenho financeiro,
da definio sobre o resultado da estratgia atual.
Levantamento dos pontos fracos e fortes.

Estabelecimento dos
fatores crticos de
sucesso
Os fatores crticos de sucesso so especficos e dependem de cada
empresa e de cada setor, pois esto diretamente relacionados com
as anlises ambientais.
Identificar a partir de algumas categorias, quais seriam os fatores
mais relevantes para a empresa.

Definio de objetivos
Definir os objetivos de acordo com a dinmica do setor de atuao
da empresa, misso e anlise ambiental.

Definio de metas
Definir o perodo de tempo determinado para as metas.
Estabelecer os procedimentos para monitorar as metas.
Identificao da
estratgia atual
Levantamento das principais aes, de investimentos e decises
tomadas no ltimo ano.

Escolher uma estratgia
Realizar a anlise exaustiva das atividades anteriores.
Selecionar a estratgia de atuao que seja condizente com sua
realidade, proporcione a concretizao das metas e dos objetivos e
considere as aes dos concorrentes.
Elaborar um plano para
suportar a estratgia e
atingir os objetivos e as
metas
Identificar aes, projetos, investimentos etc. que sero
necessrios para atingir os objetivos propostos atravs da
estratgia selecionada.
Apresentar a estratgia e
o plano para toda a
organizao
Realizar uma reunio com a equipe para comunicar a estratgia e a
importncia do engajamento de todos os funcionrios para o
sucesso da empresa.
102
7









Trabalho de campo

Neste captulo so apresentadas a metodologia utilizada nesta investigao, a
caracterizao do setor metal-mecnico e a descrio das empresas selecionadas para
o trabalho de campo.
A metodologia engloba a classificao e definio da pesquisa quanto a
natureza, forma de abordagem do problema, objetivos e procedimentos tcnicos,
questes e variveis, tcnica de coleta de dados e anlises destes. A caracterizao do
setor metal-mecnico diz respeito descrio das empresas o compem, sua
importncia para a indstria do Estado de So Paulo e, especificamente, para a
cidade de So Carlos/SP. Por fim, a descrio das empresas onde o roteiro foi
aplicado consta de uma explicitao de suas atividades incluindo ramo de atuao,
tamanho, forma de organizao, processo produtivo, tecnologia utilizada, entre
outras informaes, alm do relato de seu histrico.


7.1 METODOLOGIA

7.1.1 CLASSIFICAO E DEFINIO DA PESQUISA

Com relao s suas caractersticas, a pesquisa pode ser classificada
(TRIVIOS, 1987; SILVA & MENEZES, 2000):
de acordo com sua natureza, como aplicada.
de acordo com a forma de abordagem do problema, como qualitativa;
de acordo com seus objetivos, como exploratria;
103
de acordo com os procedimentos tcnicos, como um estudo multicasos.
A pesquisa caracteriza-se como aplicada por gerar conhecimentos para
aplicao prtica, objetivando a soluo de problemas especficos. O seu carter
qualitativo advm do fato de considerar que h uma relao dinmica entre o mundo
real e o sujeito, de no requerer a utilizao de mtodos e tcnicas estatsticas e de se
tomar o ambiente natural como fonte direta para coleta de dados. Em relao aos
objetivos, a pesquisa exploratria, porque visa proporcionar maior familiaridade
com o problema, no intuito de torn-lo explcito ou construir hipteses, a partir de
levantamento bibliogrfico e entrevistas com pessoas que vivenciem a questo
estudada (SILVA & MENEZES, 2000).
Em relao aos procedimentos tcnicos, a pesquisa classifica-se como um
estudo multicasos, uma vez que a proposta foi analisar mais de uma empresa sem a
necessidade de perseguir objetivos de natureza comparativa (TRIVIOS, 1987). Este
estudo multicasos, abordou apenas trs empresas do setor metal-mecnico,
delimitao que se justifica devido a dois fatores principais:
primeiramente, a realizao do estudo em trs empresas permitiu, conforme
previsto, que a anlise dos dados no ficasse restrita s caractersticas
particulares de uma nica unidade;
em segundo lugar, a aplicao do roteiro, incluindo entrevistas para
caracterizar a empresa, levantar o processo estratgico vigente e identificar os
ajustes necessrios, levou em mdia 17 horas e exigiu vrias visitas da
pesquisadora s empresas e dedicao do empresrio, impossibilitando a
realizao do estudo em um nmero maior de empresas, devido ao tempo
planejado para o trabalho de campo.
A pesquisa foi, portanto, realizada junto a trs empresas de pequeno porte do
setor metal-mecnico. Foram selecionadas empresas que possuem entre 20 e 99
funcionrios (conforme critrio estabelecido no captulo 4, item 4.1), sediadas em
So Carlos/SP, identificadas no levantamento realizado pelo Grupo de Pesquisas em
Pequenas Empresas da EESC/USP.
O estudo foi realizado em trs fases:
1) a proposio do roteiro para a elaborao do planejamento estratgico nas
pequenas empresas, a partir da fundamentao terica;
104
2) a aplicao do roteiro em trs empresas, selecionadas, para identificar as
particularidades na gesto da pequena empresa e compreender como estas
influenciam o processo de elaborao do planejamento estratgico;
3) a realizao de ajustes no roteiro definido na fase 1, com base nas avaliaes
realizadas na fase 2.
Concludas estas fases, foi possvel desenvolver um roteiro prtico para a
elaborao do planejamento estratgico adequado necessidade e realidade da
pequena empresa, segundo estudo e experincia desta pesquisa. importante
ressaltar que o roteiro no aborda as atividades de implementao e controle da
estratgia.


7.1.2 QUESTES DE PESQUISA

Devido grande importncia da pequena empresa no contexto scio-
econmico e sua dificuldade gerencial e estrutural em se tornar competitiva, de
grande valia a elaborao de formas de gesto compatveis com suas necessidades e
sua realidade.
A gesto das pequenas empresas desenvolve-se a partir de crenas, valores,
intuies e experincias prticas do empreendedor. Mas, com o aumento da
competitividade, em vrias empresas vm-se sentindo a necessidade de planejar suas
aes, conhecer melhor suas capacidades e limitaes, bem como as ameaas e as
oportunidades de seu ambiente.
A reviso bibliogrfica mostra que o processo formal de planejamento
estratgico desenvolvido e adequado s grandes organizaes, enquanto as
pequenas empresas necessitam de um processo menos complexo, pois caracterizam-
se pela pessoalidade, informalidade, escassez de recursos e administrao no-
profissional.
Desta forma, formularam-se as seguintes questes de pesquisa:
Existe uma relao entre a no elaborao do planejamento estratgico nas
pequenas empresas e a complexidade desta ferramenta empresarial?
Como as caractersticas de gesto da pequena empresa influenciam o
processo de elaborao do planejamento estratgico?
105
O desenvolvimento de um roteiro prtico ir auxiliar o pequeno empresrio
na elaborao do planejamento estratgico?


7.1.3 VARIVEIS DA PESQUISA

De acordo com o objetivo proposto, so variveis da pesquisa:
as metodologias de planejamento estratgico: as sistematizaes
apresentadas pelos principais autores da rea, referentes ao processo de
elaborao do planejamento estratgico;
a gesto da pequena empresa: as particularidades da pequena empresa,
como informalidade, gesto centralizada, pessoalidade, administrao no-
profissional, entre outras, que influenciam o processo de gesto e,
conseqentemente, a elaborao do planejamento estratgico;
o roteiro: a relao dos principais tpicos da elaborao do planejamento
estratgico e as maneiras de desenvolv-los na pequena empresa. Entende-se
por elaborao do planejamento estratgico as atividades envolvidas no
processo de elaborao da estratgia.


7.1.4 TCNICA DE COLETA DE DADOS

O processo de coleta de dados foi realizado por meio de entrevista semi-
estruturada e observao livre, que tiveram como pblico-alvo o pequeno empresrio
(empresas A e C) e o gerente geral (empresa B).
A entrevista semi-estruturada baseia-se em um roteiro pr-definido que, em
relao ao contedo, est dividido em trs partes. A parte I refere-se a dados gerais
da empresa, que ajudam a caracteriz-la quanto estrutura organizacional, ao
mercado de atuao e linha de produtos. A parte II trata do levantamento de dados
que permitem identificar o processo estratgico vigente, as dificuldades existentes e a
pr-disposio do pequeno empresrio para utilizar o roteiro na elaborao do
planejamento estratgico. A parte III, realizada aps a aplicao do roteiro nas
empresas selecionadas, tem o objetivo de obter informaes que venham a auxiliar
106
na avaliao e nos ajustes no roteiro. Os roteiros utilizados nas entrevistas semi-
estruturadas encontram-se nos Apndices I, II e III.
Segundo TRIVINS (1987), a entrevista semi-estruturada um dos
principais meios para o pesquisador realizar a coleta de dados. Caracteriza-se por
questionamentos bsicos, apoiados em teorias e questes que interessem pesquisa
e, ao mesmo tempo, oferecem amplo campo de interrogativas, fruto de novas
questes que vo surgindo medida que se recebem as respostas do informante.
Assim, o informante, seguindo a linha de seu pensamento e de suas experincias
dentro do foco principal colocado pelo investigador, comea a participar da
elaborao do contedo da pesquisa.
A observao livre tem como base anotaes de campo, onde so registradas
e analisadas as informaes inerentes elaborao do planejamento estratgico, alm
das reflexes da pesquisadora face observao em andamento. A aplicao do
roteiro prtico foi realizada atravs da observao livre, que ocorreu em reunies
realizadas periodicamente nas empresas selecionadas, quando se procurou constatar a
realidade do processo estratgico nas pequenas empresas.
Na aplicao do roteiro foram utilizadas planilhas eletrnicas apresentadas
por ALMEIDA (2001), tais como as denominadas dados gerais, aspectos internos,
ambiente setor, ambiente regio, macroambiente clima, macroambiente solo,
ambiente operacional, ambiente interno, campo de atuao, estratgia vigente e
escolha da estratgia. As planilhas eletrnicas foram utilizadas pela pesquisadora
com o intuito de organizar os dados coletados nas atividades desenvolvidas no
roteiro.


7.1.5 ANLISE DOS DADOS

A pesquisa realizada caracteriza-se como qualitativa e, por esta razo, a
anlise dos dados foi feita a partir da interpretao dos dados coletados no trabalho
de campo e do confronto dos mesmos com os conceitos levantados na reviso
bibliogrfica. De acordo com GIL (1996), h pesquisas em que se privilegia a
discusso em torno dos dados obtidos, de onde decorre a interpretao de seus
resultados, sendo, muitas vezes, o trabalho interpretativo elaborado com base nos
107
dados obtidos empiricamente. TRIVIOS (1994) complementa afirmando que, nesta
fase, os dados coletados so submetidos a um estudo aprofundado e orientado, em
princpio, pelas questes de pesquisa e referenciais tericos.
A pesquisa qualitativa, devido ao tipo de tcnica empregada (entrevista semi-
estruturada e observao livre), no estabelece separaes marcadas entre a coleta de
informaes e a sua interpretao, favorecendo a flexibilidade na anlise dos dados e
o levantamento de novas questes de pesquisa (TRIVIOS, 1994). A interpretao
dos dados na forma qualitativa visa a formao de categorias de dados que permitam
a compreenso de partes do fenmeno estudado na pesquisa.


7.2 CARACTERIZAO DO SETOR METAL-MECNICO

Visando atingir o objetivo proposto, o estudo foi aplicado em empresas de
pequeno porte do setor metal mecnico. Segundo o DIEESE (1998), o setor metal-
mecnico brasileiro composto por diferentes segmentos, explicitados a seguir:
eletroeletrnicas: empresas de telecomunicaes, fabricantes de bens
eletrnicos de consumo que podem ser subdivididos em outros grandes
segmentos, como imagem, som, linha branca e portteis, empresas de
informtica que so fabricantes de computadores, perifricos e softwares,
indstrias de automao industrial que so produtoras de sistemas para a
indstria como um todo e, em especial, para as empresas siderrgicas e
petroqumicas, empresas produtoras de equipamentos para sinalizao metro-
ferroviria, do setor eltrico e exportadoras de papel, celulose e alimentos;
bens de capital: empresas fabricantes de mquinas e equipamentos utilizados
na produo de outros bens, que podem ser agrupados em bens de capital
mecnicos (equipamentos industriais, mquinas e implementos agrcolas,
mquinas ferrovirias), material ferrovirio, construo naval e aeronutica
(civil e militar), material eltrico, comunicaes e metalurgia (usinagem e
estruturas metlicas);
108
automotivas: setor formado por empresas montadoras de automveis de
passeio, veculos comerciais leves, cabines, caminhes, nibus e pela
indstria de autopeas;
siderurgia: indstrias produtoras de ao (siderrgicas), que podem ser
classificadas em usinas integradas e semi-integradas, produtoras de laminados
de ao (planos e no planos, aos especiais e longos), semi-acabados (placas,
blocos, lingotes tarugos) e tubos de ao (com e sem costura);
alumnio: abrange as indstrias produtoras de alumnio primrio, as usinas
secundrias e as indstrias transformadoras, produtoras de laminados e
chapas (folhas, extrudados e fios/cabos), fundidos e forjados. A cadeia
produtiva conta ainda com empresas que fabricam seus itens a partir de semi-
manufaturados, como os produtores de latas, embalagens descartveis e
flexveis, esquadrias e coleta de sucata;
fundio: empresas que fornecem produtos semi-acabados para outros setores
industriais da economia. Estas indstrias caracterizam-se pelo tipo de
processo industrial - fuso de ferro, ao ou metais no-ferrosos (fundio)
seguida pelo lanamento deste material em moldes de peas industriais.
O setor metal-mecnico composto por empresas de pequeno, mdio e grande
porte, apresentando como caracterstica a heterogeneidade quanto a faturamento,
nmero de funcionrios, tecnologia empregada etc.. Segundo COUTINHO &
FERRAZ (1995) entre as empresas que compem o setor metal-mecnico, h
indstrias que apresentam capacidade competitiva superior, como as de siderurgia e
alumnio, indstrias com deficincias competitivas, como a automobilstica e,
indstrias difusoras de progresso tcnico, como as de mquinas e ferramentas,
mquinas agrcolas e equipamentos para energia eltrica.
No Estado de So Paulo a indstria, em geral, responde pela maior parte dos
empregos gerados no setor formal da economia (40,7% do total), sendo seguida pelo
setor de servios (34,1%) e pelo comrcio (16,2%). Em relao gerao de
empregos, as indstrias com maior destaque so as da construo civil (13,4%),
alimentos e bebidas (10,5%), automobilsticas (7,8%), metalrgicas de equipamentos
(6,3%), txteis (6,3%) e qumicas (5,8%). As indstrias que apresentam um nmero
maior de MPE so, em ordem decrescente, as de construo civil (21,6%), vesturio
109
(12,2%), alimentos e bebidas (8,3%), metalrgica de no-equipamentos (7,2%),
mveis (6,1%) e edio (5%), respondendo, em conjunto, por cerca de 60% do total
de estabelecimentos industriais no Estado de So Paulo(SEBRAE-SP, 1998b).
A indstria o setor econmico mais relevante na regio de So Carlos/SP,
sendo responsvel por 47,4% da mo-de-obra empregada formalmente. O setor
industrial com maior destaque na regio o de mquinas e equipamentos, com
11,2% dos empregos, seguido pelos setores de alimentos e bebidas (8,3%), de
extrao de minerais no-metlicos (5,8%), de indstria de mveis (5%), de
produo txtil (3,5%) e da construo civil (2,5%). Nestes setores, as indstrias
obtiveram uma participao relativa nos empregos da regio, superior mdia do
Estado de So Paulo (entre 1,4% a 4,3%), o que demonstra uma especializao da
regio de So Carlos nestes setores especficos (SEBRAE-SP, 1998b).
Portanto, a escolha do setor metal-mecnico devida sua importncia
econmica para a regio e principalmente para a cidade de So Carlos/SP, onde a
atividade industrial gera 18.393 empregos diretos nos 498 estabelecimentos nela
situados. O setor metal-mecnico representa 167 estabelecimentos, gerando 8.152
empregos diretos, o que representa 40% das indstrias e 44% dos empregos diretos
da atividade industrial (DIEDRO CONSULTORIA, 2000).


7.3 DESCRIO DAS EMPRESAS

As empresas participantes desta pesquisa so identificadas como empresas A,
B e C, seguindo-se esta ordem para a descrio, o histrico, a apresentao e a
anlise dos dados. Dentre a classificao das indstrias do setor metal-mecnico
apresentada pelo DIEESE (1998), as empresas A, B e C pertencem ao setor de bens
de capital, sendo respectivamente empresas de usinagem (A), estrutura metlica (B) e
mquinas e implementos agrcolas (C).
A descrio das empresas selecionadas foi realizada com base nos dados
coletados na entrevista baseada no roteiro (apndice I).


110
7.3.1 EMPRESA A

A empresa A atua no ramo de usinagem fornecendo peas metlicas para
aplicao em indstrias do setor metal-mecnico. Seus produtos so feitos sob
encomenda de clientes que enviam as especificaes (dimenses, materiais etc).
Aps desenvolvido o projeto do produto, a empresa A fornece a pea a seus clientes
de acordo com os pedidos realizados.
A empresa pode ser definida como uma empresa tradicional do ramo de
usinagem de peas, devido ao tipo de maquinrio, tecnologia e organizao do
trabalho utilizada e, ainda, por atuar 33 anos no ramo.
A empresa est instalada em uma rea total de 2.300m
2
com uma rea
construda de 1.500m
2
, possuindo atualmente 60 funcionrios que se revezam em
dois turnos.
A empresa propriedade de um casal, sendo 50% do seu capital pertencente a
cada um dos pares. A proprietria responsvel pela diretoria financeira e o
proprietrio, pela diretoria industrial, respondendo tambm pelas atividades
administrativas. Portanto, pode-se dizer que, no cotidiano da organizao, o
proprietrio responsvel pela gesto da empresa. O proprietrio formado em
administrao de empresas e, no momento, est especializando-se em gesto da
produo (ps-graduao lato sensu).
O faturamento anual da empresa foi de R$ 3,7 milhes em 2001, o que
representa uma reduo de 16% em relao a 2000. O faturamento da empresa teve
uma reduo de 44% de 1997 para 1998 e um aumento de 40% de 1998 para 1999. O
empresrio espera um aumento no faturamento em 30% para o ano de 2002. As
razes para estas flutuaes, no faturamento anual da empresa, so as seguintes: o
faturamento 1997 engloba o faturamento das empresas A1 e A2 (vide histrico da
empresa abaixo) e, em 1998, o empresrio teve uma reduo em seu faturamento
devido perda de um negcio, isto , um grande cliente passou a comprar um dos
componentes de um dos concorrentes da empresa A, sendo que este componente
representava o principal produto fornecido para este cliente. No entanto, em 1999, a
empresa passou a atuar em outros segmentos e conseguiu retomar parte do
fornecimento (cerca de 20%) do componente descrito anteriormente, recuperando
111
seu faturamento, sendo as oscilaes posteriores decorrentes das variaes nos
preos dos produtos fabricados e do aumento no nmero de pedidos.


7.3.1.1 Histrico

A empresa A resultante de duas outras empresas, fuso que ocorreu em
1998 - empresa A1 herdada da famlia do proprietrio e empresa A2, fundada por ele
mesmo.
A empresa A1 foi fundada em 1968 pelo pai do proprietrio, com o propsito
de fabricar peas usinadas para uma grande empresa do ramo automobilstico e duas
grandes empresas do ramo de eletrodomsticos. O proprietrio da empresa A atuou
na empresa A1 at 1979, quando decidiu fundar sua prpria empresa de usinagem de
peas, denominada A2. No incio, a empresa A2 possua apenas um cliente, que era
uma grande empresa de eletrodomsticos, tambm cliente da empresa A1.
Em 1990, aps o falecimento do fundador, a empresa A1 foi fechada. No
entanto, aps alguns meses, o proprietrio da empresa A2 e suas irms resolveram
reabri-la em sociedade.
O proprietrio da empresa A2 comprou a participao das irms na empresa
A1, mas continuou atuando nas duas empresas at 1998. O proprietrio argumenta
que manteve as duas empresas atuando no mesmo mercado, pois as mesmas
possuam, como clientes, grandes empresas concorrentes entre si. O proprietrio,
com o intuito de no perder as grandes empresas como clientes, resolveu atender
cada uma em uma empresa, para que as mesmas no tivessem acesso ao modo de
fabricao das peas de seu concorrente.
Assim, em dezembro de 1998, as duas empresas foram unificadas, resultando
a empresa A.


7.3.1.2 Estrutura organizacional

A empresa A tem 60 funcionrios, sendo 44 alocados em cargos operacionais
e 16 em cargos administrativos. Alm disso, a empresa possui funcionrios
112
terceirizados para as atividades de contabilidade, limpeza, segurana, treinamento,
transporte, refeio e manuteno do prdio e do maquinrio.
O proprietrio concentra a organizao da empresa em suas mos,
apresentando-se como polivalente. responsvel pela diretoria industrial e delegou
as funes de engenharia industrial e expedio para um engenheiro e as de
engenharia da qualidade para uma engenheira que atualmente tambm assume as
atividades de certificao da ISO e implantao do sistema da qualidade. A diretoria
financeira e as funes RH e controle esto sob a responsabilidade da proprietria da
empresa.
O proprietrio diz estar sobrecarregado com as atividades de compras,
vendas, engenharia, produo e auditoria, mas que, por ter dificuldade em delegar
funes, acaba concentrando-se em atividades rotineiras da empresa.


Figura 13: Organograma da empresa A


7.3.1.3 Mercado de atuao

A empresa A atende indstrias dos ramos eletrodomstico e
automobilstico/autopeas. Seus principais clientes so grandes empresas nacionais e
multinacionais localizadas no Estado de So Paulo, mas que atuam tanto no mercado
nacional quanto no internacional. A carteira de clientes da empresa concentrada -
60% do faturamento corresponde a peas produzidas para a empresa 1, 30% para a
empresa 2, 5% para a empresa 3 e 5% para a empresa 4. O empresrio pretende
Diretoria
Financeira
Diretoria
Industrial
RH Controle Vendas Produo Engenharia Auditoria Int. Qualidade
Manuteno
Compras
Expedio
Fabricao
PCP
CQ
Metrologia
113
adotar medidas para diversific-la, tais como o aumento do nmero de clientes, a
exportao e o aumento do nmero de peas produzidas para a empresa 3.
O mercado em que a empresa atua altamente competitivo e possui, como
concorrentes, empresas de grande, mdio e pequeno porte e ainda empresas
estrangeiras, dependendo diretamente da situao do cmbio.


7.3.1.4 Processo Produtivo

Atualmente, a empresa produz cerca de 35 peas usinadas diferentes,
possuindo ainda projetos de 130 peas que j fizeram parte de seu processo
produtivo, mas foram sendo substitudas por outras ou deixaram de ser fabricadas.
Os produtos so produzidos por encomenda e especificamente para cada
projeto e cliente. O nvel de estoque da empresa de 30 dias para matria-prima, 15
dias para estoque intermedirio e 7 a 15 dias para estoque de produtos acabados.
A empresa possui equipamentos modernos (torno CNC), com certa
defasagem tecnolgica (torno automtico) e obsoletos (torno revlver). Possui ainda
retfica, furadeiras e fornos de induo para tratamento trmico.
Com um processo produtivo parcialmente automatizado, com uma parcela
semi-automatizada, a empresa possui diferentes fluxos de produo, que so
definidos pelo proprietrio aps a aprovao do projeto e oramento da pea pelo
cliente. Na definio do fluxo de produo das peas, o proprietrio procura otimizar
seus equipamentos.
A empresa A possui quatro principais fornecedores. So empresas trefiladoras
de mdio porte, localizadas no Estado de So Paulo. A empresa mantm um
intermedirio para o fornecimento do ao, pois as usinas no fornecem o material nas
especificaes e nos prazos viveis para a produo das peas.
O proprietrio procura no concentrar os pedidos de matria-prima em um
nico fornecedor, mantendo seus pedidos em quatro trefiladoras que fornecem a
matria-prima com qualidade semelhante, com possibilidades de negociao de
preo e prazo de entrega.
Como a competio entre os fornecedores acirrada, o proprietrio tem a
inteno de reduzir seus principais fornecedores para trs empresas e estabelecer uma
114
relao de parceria com as mesmas, com o intuito de obter maior confiabilidade no
prazo de entrega e preo competitivo.


7.3.2 EMPRESA B

A empresa B atua no ramo de engenharia civil. Dedica-se a projeto, clculo,
fabricao e montagem de estruturas metlicas, voltando-se s diversas aplicaes do
produto no mercado empresarial do ao.
Atualmente, a empresa est instalada em uma rea total de 7.500m
2
. Tem
2.800m
2
de rea construda, que deve ser aumentada, para otimizar o processo
produtivo e possui 67 funcionrios.
O proprietrio da empresa tem formao acadmica em engenharia civil,
mestrado em estruturas e vasta experincia no meio acadmico, pois ministrou
durante 24 anos, em universidades, disciplinas que abordam a questo de estruturas
metlicas. A participao do proprietrio de 100% do capital da empresa.
O faturamento anual da empresa foi de R$ 3,4 milhes em 2001 e R$ 3,2
milhes em 2000, registrando-se um aumento de 17% de 1998 para 1999 e 14% de
1999 para 2000. Este aumento deu-se devido ao crescimento da participao da
empresa no mercado.


7.3.2.1 Histrico

A empresa B foi fundada em 1986, tendo como objetivo atuar na rea de
engenharia de estruturas metlicas. Fundada por dois ex-professores universitrios, a
empresa iniciou suas atividades com o intuito de fabricar estruturas projetadas pelos
proprietrios.
Em 1994, um dos scios desvinculou-se da empresa e o atual proprietrio
passou a ter 100% do capital. Atualmente, a empresa est preparando-se para um
processo sucessrio, que ocorrer nos prximos anos, e procurando profissionalizar
sua estrutura organizacional. A profissionalizao teve incio em 1998, com a
contratao de um engenheiro que passou a ser staff do proprietrio e responsvel
pelas atividades administrativas e de produo da empresa.
115
7.3.2.2 Estrutura Organizacional

A empresa possui 67 funcionrios, sendo 50 alocados em cargos operacionais
e 17 em cargos administrativos. A empresa terceiriza alguns servios como
transporte, usinagem, galvanizao e contabilidade. No entanto, o nmero de
funcionrios terceirizados varivel, dependendo diretamente dos projetos que esto
em desenvolvimento.


Figura 14: Organograma da Empresa B

O processo de profissionalizao da estrutura organizacional pode ser
visualizado no organograma, com as atividades do gerente geral, que tem como
responsabilidade direta as reas: administrativas, de compras, comercial, de projetos,
fabricao e montagem.


7.3.2.3 Mercado de Atuao

A empresa atende, com seus produtos e servios, os setores industrial, pblico
e de servios. De forma geral, a empresa B possui uma carteira diversificada de
clientes de grande porte, localizados em sua grande maioria no Estado de So Paulo.
Seus clientes so empresas que realizam obras sob licitao, indstrias e
gerenciadoras de obras.
No entanto, como os projetos so de grande porte e a empresa possui
capacidade produtiva para realizar poucos projetos ao mesmo tempo, o faturamento
mensal apresenta-se concentrado em poucos clientes.
Diretoria Geral
Gerncia Geral
Administrativo Compras Comercial Projetos Fabricao Montagem
Diretoria Geral
Gerncia Geral
Administrativo Compras Comercial Projetos Fabricao Montagem
116
O mercado em que a empresa atua altamente competitivo e seus principais
concorrentes so empresas de grande porte localizadas nas regies sudeste e sul do
pas.
A empresa, no mercado em que atua, est entre as cinco principais empresas
nos ramos de estruturas metlicas em geral e de torres. Sua maior dificuldade no
possuir equipamentos automticos.


7.3.2.4 Processo Produtivo

Os produtos da empresa B so fabricados sob encomenda sendo realizado um
projeto especfico para cada cliente e obra.
Com um processo produtivo semi-automatizado, a empresa possui uma
capacidade de produo mensal de 200 toneladas de ao manufaturado. Como a
produo sob encomenda e depende de um projeto especfico, no possui estoque
final e intermedirio, apenas estoque de matria-prima resultante de materiais no
utilizados nos projetos executados.
A organizao do trabalho considerada em parte como semi-automatizada e
em parte como manual, caracterizando o trabalho como no-rotinizado.
Em relao aos fornecedores, a empresa B possui dois parmetros para
manter um fornecedor: confiabilidade no prazo de entrega e preo competitivo. Estes
parmetros foram definidos devido s seguintes caractersticas do mercado e da
empresa:
confiabilidade: como os projetos so especficos para a necessidade de cada
cliente e a empresa no possui estoque suficiente de matrias-primas para a
execuo destes, a confiabilidade no prazo de entrega dos materiais
fundamental para a fabricao e a montagem no prazo acordado nos
contratos;
preo: o mercado em que a empresa atua altamente competitivo e como nos
ltimos anos, o preo final da tonelada de estrutura metlica vem sendo
reduzido, os preos dos fornecedores so altamente relevantes para que a
empresa consiga ter o preo da tonelada de seu produto competitivo em
relao aos seus concorrentes.
117
De forma geral, os principais fornecedores da empresa so de grande e mdio
porte e esto localizados no Estado de So Paulo. A competio entre os
fornecedores de tinta e perfilados acirrada, entre os fornecedores de ao a
competitividade menor. J as empresas de galvanizao, pelo fato de existirem
poucas que prestam este servio, a competitividade entre as empresas pequena.


7.3.3 EMPRESA C

A empresa C atua no ramo de fabricao de mquinas e implementos
agrcolas h 39 anos, podendo ser considerada tradicional devido ao tipo de
maquinrio, tecnologia e organizao do trabalho.
Est instalada em uma rea de 27 hectares, com uma rea construda de 2.500
m
2
. Tem planos de expanso de sua capacidade para otimizar o processo produtivo e
minimizar a sazonalidade na produo. Possui 55 funcionrios, que trabalham em um
turno, e 12 vendedores autnomos.
Os proprietrios da empresa so cinco irmos, que fazem parte do conselho
administrativo, sendo 20% do capital da empresa pertencente a cada um.
O faturamento anual da empresa foi de R$ 7,8 milhes em 2001, registrando-
se um aumento de 38%, entre 1998 a 1999, de 54% entre 1999 a 2000. Praticamente
manteve-se estvel de 2000 para 2001 (aumento de apenas 4%). O aumento do
faturamento de 1998 para 1999 deve-se ao crescimento nas vendas e o aumento de
1999 para 2000 em grande parte devido a um reajuste de preos, somado a um
crescimento na participao no mercado.


7.3.3.1 Histrico

A empresa C foi fundada em 1963 pelo av dos atuais proprietrios. O
agricultor, preocupado com o futuro de seus quatorze filhos, vinculado a uma
propriedade agrcola, decidiu investir em um outro ramo de negcio. Assim, o
agricultor vendeu uma parte de sua propriedade e investiu o capital na aquisio de
algumas mquinas agrcolas, porque decidira fabricar implementos agrcolas,
seguindo a sugesto de um grande industrial da cidade.
118
Com grande experincia no ramo agrcola, o primeiro implemento fabricado
foi uma grade de discos de trao animal, criada pelos filhos do fundador.
Posteriormente, este implemento foi modificado, sendo desenvolvida uma trao
mecnica, composta de 4 conjuntos de discos reversveis.
Inicialmente, as vendas da empresa C estavam concentradas na regio de
Sertozinho e Ribeiro Preto e eram feitas da seguinte forma: a empresa produzia um
lote, carregava alguns caminhes e os irmos visitavam as fazendas para vender a
produo. A partir de 1965 a empresa comeou a fabricar um modelo de grade
aradora baseada em dois modelos importados.
Com a experincia que os irmos possuam no ramo agrcola, procuravam
atender as necessidades dos agricultores com seus produtos. Assim, com o
crescimento da empresa, a linha de produtos aumentou. Por volta de 1967, a empresa
lanou e patenteou no mercado um produto considerado inovador na poca uma
grade niveladora flutuante. Este, dentre os produtos da empresa, o mais vendido at
os dias atuais.
A empresa C atende todo o territrio nacional com seus diversos implementos
agrcolas, como grades aradoras mecnicas e de controle remoto, grades niveladoras,
grades capinadeiras, grades hidrulicas, adubador de cobertura para plantio direto,
arado subsolador, arruador e esparramador, arrancador de grama, barra para
aplicao de herbicida, caamba carregadeira, guincho, plaina, distribuidor de adubo
e calcreo, batedor de covas e sulcadores.
Atualmente, a empresa C est desenvolvendo um projeto para lanamento, no
mercado, de mais um produto criado por um dos atuais proprietrios.


7.3.3.2 Estrutura Organizacional

A empresa C possui 55 funcionrios, sendo 46 alocados em cargos
operacionais e 9 em cargos administrativos. Possui ainda 12 vendedores autnomos,
que atuam em todos os estados do territrio nacional, e 2 funcionrios terceirizados
para o processo de solda.
As atividades da empresa C esto divididas entre os filhos dos proprietrios
que gerenciam as reas de compras, de produo, administrativo/financeira, de
119
vendas, de assistncia tcnica e de gerncia geral. Atualmente a empresa est em
processo sucessrio, no qual os scios proprietrios fazem parte de um conselho
administrativo, no atuando diretamente na administrao da empresa, e os filhos dos
proprietrios assumem os cargos de gerncia.
Periodicamente renem-se os participantes do conselho administrativo e os
gerentes em um comit, para discutirem aspectos relacionados gesto da empresa.


Figura 15: Organograma da Empresa C


7.3.3.3 Mercado de Atuao

A empresa C atende estabelecimentos agrcolas de grande, mdio e pequeno
portes localizados em todo o territrio nacional, atravs da comercializao de
implementos agrcolas, realizada por revendedoras autorizadas. A carteira de clientes
da empresa diversificada, sendo as regies de So Paulo, Minas Gerais, Paran e
Rio Grande do Sul as que concentram maior parte das vendas da empresa.
Os principais concorrentes da empresa C esto localizados no Estado de So
Paulo, sendo dois de grande porte e um de mdio porte, que tambm atuam em todo
o territrio nacional, tornando o mercado altamente competitivo.


7.3.3.4 Processo Produtivo

A empresa possui em sua linha, 23 produtos: as grades fabricadas sob
encomenda e os demais produzidos para estocagem. O nvel de estoque da empresa
Conselho
Administrativo
Gerncia
Geral
Compras Produo
Financeiro/
Administrativo
Vendas
Assistncia
Tcnica
120
de 30 dias para matria-prima e estoque intermedirio e 15 dias para estoque final de
produtos acabados.
Com um processo produtivo semi-automatizado, a empresa possui
equipamentos modernos (torno CNC), equipamentos defasados tecnologicamente e
equipamentos obsoletos, predominando os equipamentos com certa defasagem
tecnolgica, que representam cerca de 50% dos equipamentos da empresa.
A empresa C possui fornecedores de mdio e grande porte, em sua grande
maioria localizados no Estado de So Paulo. De forma geral, a competio entre os
fornecedores acirrada, aumentando o poder de barganha da empresa. Com os
fornecedores de ao (usinas), a empresa no possui poder para negociao.

121
8







Apresentao e anlise dos
dados empricos


Neste captulo, em que se apresentam e analisam os dados empricos,
coletados na aplicao do roteiro nas empresas estudadas, o objetivo principal
descrever o processo estratgico vigente e a elaborao do planejamento estratgico
em todas as etapas propostas no roteiro. Procura-se tambm confrontar a aplicao
do roteiro e a reviso bibliogrfica feita, com o intuito de se identificarem e
analisarem similaridades, diferenas e novos aspectos relacionados utilizao desta
ferramenta no segmento das pequenas organizaes.
A aplicao do roteiro, onde os dados foram coletados, foi realizada pela
pesquisadora. Para melhor compreender esta aplicao, destacam-se alguns aspectos
da filosofia administrativa das empresas selecionadas, o processo atual de
planejamento, as dificuldades encontradas pelos empresrios, as particularidades que
exercem maior influncia no processo estratgico e os resultados esperados com a
elaborao do planejamento estratgico, identificados nos dados coletados na
entrevista baseada no roteiro Planejamento Estratgico na Pequena Empresa
(Apndice II). Em seguida, apresentam-se os dados coletados durante a observao
livre, nas empresas estudadas, fornecidos por responsveis pelo desenvolvimento das
etapas e atividades do roteiro.
A anlise dos dados realizou-se aps a apresentao destes, abordando-se a
aplicao do roteiro, bem como as facilidades, dificuldades e particularidades de
gesto identificadas.
122
O roteiro prtico para a elaborao do planejamento estratgico em empresas
de pequeno porte foi aplicado em trs indstrias do setor metal-mecnico da cidade
de So Carlos/SP, selecionadas conforme critrio definido anteriormente. Como a
metodologia utilizada nesta pesquisa caracterizou-se, de acordo com os
procedimentos tcnicos, como um estudo multicasos, no se exigiu uma abordagem
comparativa das empresas estudadas. Desta forma, a anlise dos dados empricos foi
realizada considerando aspectos, dificuldades, particularidades e resultados
individuais de cada empresa.


8.1 EMPRESA A

8.1.1 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO

As etapas e atividades do roteiro foram desenvolvidas diretamente pelo
proprietrio que, durante a entrevista, comentou que seria necessrio o auxlio do
engenheiro de produo e da gerente de qualidade para a realizao das atividades.
Em nenhuma etapa deste trabalho, porm, solicitou a colaborao dos funcionrios,
desenvolvendo as atividades sozinho. At o momento da aplicao do roteiro, o
empresrio realizava somente o planejamento da produo e de compras, cuja
periodicidade respectivamente 15 e 60 dias. As principais dificuldades encontradas
no processo so as ferramentas utilizadas (planilha excel para o planejamento da
produo e software especfico para compras), devido demora e tempo gasto, o que
o levou a ressaltar que o planejamento da produo deveria ser reformulado para
otimizar a utilizao dos equipamentos.
Apesar de conhecer a tcnica de planejamento estratgico, o empresrio
nunca o utilizara em sua empresa, tendo empregado alguns conceitos pertinentes ao
assunto, na elaborao de seu trabalho de concluso do curso de graduao, tambm
no aplicados na empresa. O motivo que alegou para a no utilizao do
planejamento estratgico a concentrao de atividades em sua pessoa, falta de
tempo e complexidade da ferramenta.
Segundo o empresrio, para que fosse possvel a elaborao do planejamento
estratgico, seria preciso alocar mais tempo para pesquisas sobre o seu mercado de
123
atuao, seus clientes e concorrentes, visando identificar questes relevantes para o
seu negcio. Destacou ainda a inteno de utilizar o planejamento estratgico, como
ferramenta administrativa na gesto da empresa, e de desenvolver o roteiro, como
uma oportunidade de aplic-la.
De acordo com o empresrio, as principais particularidades, as que exercem
maior influncia para a no realizao do planejamento estratgico, em sua empresa,
so as seguintes:
falta de pessoal qualificado;
falta de viso de longo prazo;
falta de tempo e recursos;
dificuldade em avaliar as ameaas de seu ambiente;
viso subestimada da concorrncia;
dificuldade em avaliar seus pontos fracos;
centralizao do processo em suas mos;
dificuldade na definio de metas e objetivos claros;
desconhecimento da estratgia atual.
O empresrio no classificou as particularidades apresentadas acima por
ordem de importncia (classificao de 1 a 5), conforme solicitado na entrevista,
pois, segundo ele, todas dificultam ou impedem a utilizao da ferramenta.
Com referncia aplicao do roteiro para a elaborao do planejamento
estratgico, o empresrio espera, como resultado: mais segurana no trabalho, com
identificao de onde se quer chegar, definio e estabelecimento de projetos futuros
e diminuio dos riscos das aes futuras.


8.1.2 A APLICAO DO ROTEIRO

Conforme descrito no item 7.1.4, a coleta de dados realizou-se em reunies
que ocorreram periodicamente. Na empresa A as reunies foram semanais, com
durao aproximadamente de 1 hora e 30 minutos cada uma. Ao todo, houve 12
reunies com o empresrio, para o desenvolvimento das etapas e atividades
propostas no roteiro e a realizao de entrevistas, objetivando caracterizar a empresa,
levantar o processo estratgico atual e identificar ajustes necessrios ao roteiro. A
124
aplicao do roteiro foi feita diretamente com o empresrio, a partir das etapas
apresentadas abaixo.


8.1.2.1Apresentao da tcnica e conscientizao do empresrio

A apresentao da tcnica e a conscientizao do empresrio iniciaram-se a
partir dos conceitos apresentados nos captulos 2, 3 e 5. A propsito, conforme
mencionado anteriormente, o empresrio j conhecia a tcnica, assim como suas
vantagens e limitaes, embora no a utilizasse por ach-la complexa e demandar
muito tempo. Ainda assim, em uma primeira reunio, o roteiro, com as etapas e
atividades para a elaborao do planejamento estratgico, foi apresentado ao
empresrio. Aproveitou-se a oportunidade para o esclarecimento de eventuais
dvidas, considerando-se tambm o conhecimento anterior do assunto.


8.1.2.2 Viso geral da empresa

Para a realizao desta etapa, composta pelas atividades de estabelecimento
da misso, da viso e dos valores do empresrio, foram necessrias duas reunies.
O estabelecimento da misso foi elaborado a partir das respostas a questes
previamente apresentadas:
Qual o negcio da empresa?
Fabricao de peas metlicas para diversos setores da indstria.
Como a empresa est atualmente?
A empresa est procurando novas oportunidades de negcio no mercado,
visando reverter sua situao financeira.
Onde a empresa est?
Atualmente a produo da empresa est concentrada em clientes tradicionais.
Onde a empresa quer chegar?
A empresa pretende pulverizar sua carteira de clientes.
Quais so os clientes da empresa?
Grandes clientes do setor eletrodomstico e automobilstico.
125
Quais produtos/servios a empresa oferece?
Flexibilidade na produo, prazo de entrega e forma de pagamento.
Quais so as necessidades dos clientes?
Flexibilidade na produo das peas, custo baixo e prazo de entrega.
Qual o diferencial da empresa em relao concorrncia?
Qualidade nos produtos e flexibilidade na produo.
Qual a imagem da empresa no mercado?
Empresa tradicional e que fabrica produtos de qualidade.
Qual a imagem da empresa perante os funcionrios?
uma empresa que se preocupa com a formao profissional de seus
funcionrios.
Assim, o empresrio estabeleceu a seguinte misso:
Produzir e fornecer peas metlicas com confiabilidade e qualidade aos
diversos setores industriais da economia, visando a satisfao plena dos clientes
atravs de um relacionamento baseado em tica e fidelidade comum.
O estabelecimento dos valores foi realizado a partir da identificao daqueles
que o pequeno empresrio e os principais agentes julgam relevantes para a empresa,
relacionando-os aos funcionrios, clientes, fornecedores, distribuidores e
concorrentes em seu cotidiano.
O pequeno empresrio identificou os seguintes valores, crenas e princpios:
tica, fidelidade, parceria, disciplina, organizao, qualidade, pontualidade e
desenvolvimento profissional. Outros valores de agentes da empresa foram
levantados: rigidez com custos, no tolerncia ao desperdcio e falta de ao dos
funcionrios (esposa do empresrio); experincia e conhecimento (engenheiro);
rigidez com resultado e aes para melhoria dos processos (gerente da qualidade).
Aps o levantamento de crenas, valores e princpios, o pequeno empresrio
definiu de forma concisa e clara os valores relevantes na gesto da empresa:
comportamento tico, fidelidade e relacionamento de parceria, profissionalismo,
confiana e responsabilidade.
Durante a etapa do estabelecimento da viso da empresa (onde esta quer
chegar), o empresrio fez algumas reflexes quanto ao tipo de organizao que ele
espera ter no futuro.
126
Questionou o retorno dos investimentos em mquinas e equipamentos para
produo voltada ao setor industrial, com as seguintes perguntas: at quando
vai valer a pena investir para produzir para os outros?, vale a pena ser um
intermedirio na cadeia produtiva?. O empresrio planeja produzir um
produto prprio para o mercado de consumo final (varejo) e, neste sentido,
vem realizando algumas pesquisas de mercado para analisar a viabilidade do
projeto. No entanto, alega que este um projeto a longo prazo, pois a
concentrao de atividades, assim como a falta de tempo e de recursos
dificultam o seu desenvolvimento.
Tambm pretende reverter a situao financeira da empresa e atualmente est
empenhado em buscar formas de aumentar a lucratividade e a produtividade,
o que pretende alcanar em 1 ou 2 anos.
Em relao s atividades futuras, visa melhorar o ambiente de sua empresa,
atravs de alguns ajustes referentes a fatores como equipamento, funcionrio
e treinamento, entre outros.
Percebeu a necessidade de melhorar a capacidade produtiva, mediante a
otimizao dos equipamentos e o aprimoramento do planejamento realizado.
Pretende rever os custos e implantar um sistema de controle dos mesmos.
Assim, a partir das reflexes apresentadas acima, o pequeno empresrio
estabeleceu a seguinte viso:
Ser, a longo prazo, uma empresa flexvel e competitiva, atravs do aumento
da capacidade produtiva e da reduo do custo unitrio dos produtos, atuando na
produo de peas metlicas para os setores industriais e na comercializao de
produtos para o mercado final (varejo).

8.1.2.3 Anlise ambiental

Elaborou-se a anlise externa com base nas informaes que o pequeno
empresrio obteve, no seu dia-a-dia, em peridicos, como as revistas Exame,
Fundio e Servios, Metal-mecnica e o jornal Gazeta Mercantil, assim como em
sites da internet, como os da FIESP/CIESP e do Banco Central do Brasil.
Realizaram-se duas reunies para a anlise externa, com a identificao de ameaas e
oportunidades.
127
O empresrio considerou, em seu setor de atuao, os seguintes aspectos:
econmico, tecnolgico e poltico, referentes ao ambiente geral, e clientes,
concorrentes e fornecedores, relativos ao ambiente operacional. As anlises so
explicitadas a seguir:
O mercado, em seu setor, sofreu uma retrao devido ao racionamento da
energia eltrica. Antes da crise energtica, estava aquecido e o nmero de
clientes em ascenso, que acreditando-se assim que 2002 seria um dos
melhores anos. No entanto, como o setor depende diretamente do mercado de
energia eltrica, a crise demonstrou ser um fator de risco.
Em termos de cmbio, o aumento do dlar afetou diretamente as vendas do
setor de linha branca. A moeda teve uma variao de 20,32% no ano de 2001,
chegando a 43,52% em outubro. Este aumento refletiu diretamente nas
vendas da empresa e no custo da matria-prima, que tem seu valor vinculado
ao dlar.
Relativamente inflao, o ndice projetado pelo Banco Central de 3,7% a.a
para 2002 e 2,5% a.a para 2003. A expectativa do empresrio a
permanncia dos ndices abaixo dos 10% anuais, pois h grande dificuldade
em repassar os aumentos da matria-prima, decorrentes dos ajustes
inflacionrios, para os preos, visto que este reajuste poderia ocasionar um
estreitamento na sua margem de lucro.
Quanto tecnologia, h uma crescente utilizao do plstico nas peas
produzidas pela empresa, especialmente nas peas de transmisso de
mquinas de lavar.
Relativamente ao mercado potencial, h uma tendncia, no setor, em investir
na produo de materiais injetados de alumnio e peas plsticas. Devido ao
alto investimento inicial, o mercado de injetoras de alumnio usinado tende a
ser mais atrativo para o setor em que a empresa A atua, pois aumentaria o
nmero de itens a serem oferecidos aos clientes. No entanto, como o cmbio
afeta diretamente o setor, j que o custo da matria-prima tem sua cotao
vinculada ao dlar, h uma tendncia, no setor em que a empresa atua, em
fabricar peas plsticas injetadas com peas metlicas. Para a empresa A, este
128
pode ser um mercado potencial, por terem estas peas as mesmas
caractersticas tcnicas que as produzidas atualmente.
O mercado internacional apresenta a possibilidade de exportao de alguns
produtos para a Alemanha e o Mxico. O empresrio est procurando
parcerias para exportar suas peas.
Em relao aos concorrentes, a empresa A atua com preos competitivos, mas
tem uma lucratividade menor. Embora seus maiores concorrentes possuam
programas de qualidade, no so flexveis quanto a volume e prazo de
entrega, mesmo estando localizados prximos aos clientes, em grandes
centros urbanos, com mo-de-obra qualificada, seus custos so maiores.
Quanto sua estrutura de venda, compe-se de vendedores autnomos,
enquanto que, na empresa A, as vendas se concentram no proprietrio. Existe
a possibilidade de novos concorrentes entrarem no setor de atuao da
empresa A. Recentemente algumas empresas europias fecharam contratos de
fornecimento de peas usinadas para os clientes da empresa A.
O relacionamento da empresa A com os fornecedores considerado bom,
registrando-se um esforo para se firmar uma parceria, referente a prazo de
entrega, preo e volume de compra, procurando-se maior qualidade. Esta
parceria visa evitar atrasos de entrega, ocorridos freqentemente entre os
fornecedores que, para trabalharem com um estoque baixo, demoram a
comprar ao da usina, ocasionando atrasos nos pedidos da empresa A.
Os clientes da empresa so geralmente grandes organizaes nacionais e
multinacionais, localizadas no Estado de So Paulo. O empresrio vem
procurando estabelecer um relacionamento de parceria com os clientes
atravs da flexibilidade no prazo de entrega e da quantidade e qualidade de
suas peas, relacionamento este que proporcionaria maior negociao de
preos. Alm disso, o empresrio desenvolve projetos de peas para os
clientes, tambm com o intuito de firmar contratos de parcerias.
A partir da anlise do ambiente externo, as possveis oportunidades e ameaas
foram detectadas pelo empresrio:
129
oportunidades: expanso do mercado de linha branca, expanso do mercado
automobilstico, fabricao de novos itens com tecnologia e possibilidade de
exportao de peas;
ameaas: reduo da lucratividade do setor, entrada de novos concorrentes e
novas tecnologias.
A anlise interna foi realizada em duas reunies. Atravs destas foi possvel
identificar os pontos fortes e fracos da empresa. Na anlise interna da empresa A
identificaram-se alguns fatos descritos nos pargrafos seguintes.
O crescimento das vendas est estabilizado, mas h uma tendncia a aumentar
devido produo de novos itens para clientes novos e atuais.
Com o racionamento da energia eltrica, houve uma diminuio de 20% nos
pedidos (de 90.000 para 50.000 peas do setor de linha branca) e uma
constante reduo do volume de vendas das peas para o setor automotivo.
No entanto, o empresrio fechou um contrato de produo de 4 novos itens
para empresas do setor automotivo e est negociando diferentes itens para
outros clientes.
Houve uma queda na produtividade da empresa nos ltimos meses - de 94%
para 87% do tempo trabalhado por operrio e de 74% para 63% do tempo
gasto em atividades produtivas. O empresrio acredita que esta queda de
produtividade dos operrios est relacionada com a reduo do nmero de
horas extras e o desenvolvimento de novos itens, pois os encarregados e
operadores de mquinas apresentam alto nvel de dificuldade no preparo das
mquinas para a produo de uma pea nova.
Outro fator relacionado queda da produtividade o controle da qualidade,
estruturado de forma tal que os prprios operrios definam quais so as
atividades prioritrias. Quanto a este aspecto, o pequeno empresrio pretende
fazer uma rotatividade interna, para detectar possveis problemas de
produtividade.
Considera-se o nvel de estoque mantido pela empresa alto, alegando-se,
porm, que para reduzi-lo, deve-se firmar um contrato de parceria com os
fornecedores para no ficar sem matria-prima.
130
A partir da anlise do ambiente interno, que contemplou aspectos de
produo, vendas, organizao, finanas e recursos humanos, os pontos fortes e
fracos detectados pelo empresrio foram os seguintes:
pontos fortes: capacidade da empresa para produzir peas de qualidade
superior, flexibilidade na produo, entrega de peas, desenvolvimento de
novos itens e atendimento ao cliente;
pontos fracos: custo do estoque, fora de vendas, produtividade e reatividade
dos funcionrios, margem de lucro e situao financeira da empresa.
A identificao dos fatores crticos de sucesso para o ramo de atuao da
empresa A foi realizada em uma reunio. Entre os recursos e as habilidades
indispensveis ao sucesso da empresa, no seu ramo de atuao, destacaram-se os
seguintes fatores crticos:
processo produtivo: custo baixo, produtividade alta e flexibilidade nas
operaes;
fator humano: operacional e vendas;
produto: maior valor agregado nos produtos e tecnologia.


8.1.2.4 Definio de objetivos e metas

A definio dos objetivos e das metas foi realizada em duas reunies. Os
objetivos estabelecidos pelo pequeno empresrio, em um primeiro momento, foram
os seguintes: aumentar a produtividade, aumentar a lucratividade, diminuir os custos
indiretos com a otimizao de sua estrutura e melhorar o relacionamento interno.
Durante a segunda reunio, quando o empresrio passou a definir as metas
para atingir os objetivos desejados, achou melhor revisar os objetivos previamente
identificados. Assim, os objetivos, as metas e os prazos definidos pelo empresrio
foram os seguintes:
aumentar a produtividade:
reduo da distncia entre os indicadores de tempo trabalhado (total de
horas dispendidas pelo operrio nas operaes da fbrica) e o tempo
131
gasto (total de horas efetivamente trabalhadas na operao da mquina)
meta igual ou abaixo de 5% - 2 semestre de 2002;
percentual nos indicadores de tempo trabalhado e tempo gasto meta
acima de 90% - 2 semestre de 2002;
ndice de rejeio na inspeo final meta 10% - 2 semestre de 2002;
reduo do custo hora/mquina em 50% - 1 semestre de 2003;
continuidade ao treinamento e qualificao profissional 2002;
contratao de pessoas qualificadas recrutamento interno e externo
2002;
realizao do processo treinamento TS 16.649 2003;
contratao do gerente de produo 2 semestre de 2002;
implantao do plano de cargos e salrios 2 semestre de 2003;
diminuio do no cumprimento de procedimentos meta abaixo 10% -
2 semestre de 2002;
diminuio do ndice de produto no conforme no processo em 25%
(10.000 ppm para 7.500 ppm) 2 semestre de 2003;
aumentar a lucratividade:
com relao gesto de estoque, diminuio do prazo de estocagem para
20 dias e implantao de gesto de estoque por famlia de peas 2
semestre de 2002;
aumento da produo de itens tcnicos: direcionamento das aes de
vendas para os itens com maior margem de contribuio 1 semestre de
2003;
terceirizao da produo de itens no tcnicos e com margem de lucro
abaixo de 10% - 2 semestre de 2002;
aumento do faturamento por cliente em 15% - 1 semestre de 2003;
lanamento de um novo produto no mercado 2 semestre de 2004;
pulverizar a carteira de clientes:
aumento da produo do nmero de itens por clientes meta: 5 itens 2
semestre de 2003;
desenvolvimento de clientes para exportao meta: 2 clientes 2
semestre de 2002;
132
desenvolvimento de novos clientes no setor automobilstico 2 semestre
de 2003.
Nesta atividade o pequeno empresrio no definiu as responsabilidades
diretas pelo cumprimento das metas, alegando estarem todas sob sua
responsabilidade e que, aps a apresentao do plano aos membros da empresa, iria
repassar as responsabilidades de cada meta para os agentes da empresa.


8.1.2.5 Elaborao da estratgia

Para a realizao desta etapa, composta pelas atividades de identificao da
estratgia atual, escolha da estratgia futura e elaborao do plano de ao, foram
necessrias duas reunies.
Para a identificao da estratgia atual, levantaram-se as principais aes, os
investimentos e as decises tomadas durante o ltimo ano na empresa A. O
empresrio identificou como relevantes alguns acontecimentos relatados a seguir.
Contratao de uma gerente de qualidade, implicando dois aspectos relevantes
para a gesto da empresa: a concentrao de aes na qualidade e a diviso de
tarefas. A gerente passou a ser responsvel pelas atividades de certificao da
ISO e implantao do sistema da qualidade, que anteriormente estavam
concentradas no empresrio e no engenheiro industrial, funcionrio este que
passou a se responsabilizar pelo controle e pela expedio da produo e por
visitas tcnicas a clientes atuais.
Relacionamento de parceria com os fornecedores, procurando-se estabelecer
com estes um bom relacionamento. Com relao a este aspecto, analisa-se
uma reduo do nmero de fornecedores e contratos jurdicos.
Modificao do processo produtivo, com alterao do eixo de entrada:
processo que era terceirizado passa a ser realizado internamente.
Presses sobre a empresa para a reduo da margem de lucro, por um grande
cliente, que busca produtos de qualidade, mas valoriza os preos competitivos
na negociao.
133
Investimento de R$ 400 mil em uma linha de produo para um cliente da
indstria automobilstica, apesar de o volume de pedidos deste cliente ser
pequeno e a empresa ainda ter obtido o retorno deste investimento.
Adiamento do projeto para implantar QS 8000 pela empresa, devido falta de
recursos, ao fato de no haver necessidade desta certificao no momento,
aliados a dificuldades e no cumprimento de procedimentos referentes a
atividades em andamento no programa de qualidade atual. As razes das
dificuldades apresentadas para o programa de qualidade so: a falta de
organizao da produo, a falta de um padro para as atividades e a falta de
tempo dos trabalhadores.
Situao financeira delicada da empresa no ltimo ano, apresentando prejuzo
por vrios meses consecutivos. O empresrio alegou displicncia na sua
gesto quanto aos aspectos financeiros da empresa.
Diante dos fatos apresentados, o pequeno empresrio identificou estar
adotando a seguinte estratgia: a empresa procurou manter-se no ramo de peas
usinadas atuando de forma especializada em dois segmentos de mercado
(eletrodomsticos lavadoras e automobilstico), voltando-se para a liderana em
custos em um nicho e para a diferenciao em outro.
A escolha da estratgia futura definiu-se a partir da anlise das etapas
anteriores com os seguintes objetivos: identificar uma estratgia condizente com a
realidade da empresa e que proporcione a concretizao dos objetivos, explore os
pontos fortes e as oportunidades, amenize as ameaas e os pontos fracos, considere
as aes dos concorrentes e os fatores crticos de sucesso. Desta forma, o empresrio
fez uma releitura das etapas anteriores e, procurando analisar a empresa de fora para
dentro e considerar a melhor forma desta relacionar-se com o ambiente, estabeleceu a
seguinte estratgia futura em trs aspectos:
1) a empresa voltar suas aes para a diferenciao de seu produto no mercado,
ressaltando a qualidade e a tecnologia de suas peas, continuando a investir
na reduo do custo de seu processo para ter preos competitivos, destacando,
porm, a qualidade de suas peas;
134
2) a empresa adotar a estratgia de desenvolvimento do negcio dentro do
ramo atual de atuao, procurando confeccionar novos produtos para clientes
de outros setores;
3) por fim, a empresa desenvolver novos mercados, atravs da comercializao
de um novo produto para o varejo.
O plano de ao foi elaborado a partir da identificao de aes, projetos,
investimentos etc., necessrios para atingir objetivos e metas propostos atravs da
estratgia descrita acima. Assim, o empresrio estabeleceu as seguintes aes para os
objetivos serem alcanados:
realizar o levantamento de tempo dos processos de produo;
realizar um programa de manuteno preventiva;
revisar os processos produtivos;
implantar o controle estatstico em todos os processos em operao;
implantar um processo de planejamento de compras;
levantar os itens tcnicos que tero aes concentradas de vendas;
fazer um levantamento de custos dos itens tcnicos para realizar o oramento
com mais preciso e ser mais competitivo;
implantar o contrato de parceria com os fornecedores;
entrar em contato com os clientes potenciais para exportao;
identificar a participao da empresa em cada item;
identificar novos itens que a empresa possa desenvolver com os clientes
atuais;
realizar uma pesquisa de mercado para a avaliao do lanamento do novo
produto;
desenvolver o prottipo do novo produto;
entrar em contato com clientes potenciais e clientes inativos;
desenvolver um site com informaes sobre os produtos da empresa;
desenvolver um CD room com informaes da empresa e envi-lo para
clientes potenciais;
aumentar o nmero de funcionrios para a produo de itens tcnicos;
revisar a descrio dos cargos da empresa;
implantar o plano de cargos e salrios;
135
implantar um sistema de premiao para os funcionrios que cumprirem as
metas, com medio e controle realizados pelo ndice de produto, no
conforme o processo.
Feito o levantamento de aes e projetos a serem realizados no perodo de
tempo em que o empresrio pretende alcanar os objetivos, ser necessrio
apresent-lo organizao, com o intuito de comunicar aos funcionrios a estratgia
e a importncia do engajamento de todos no sucesso da empresa. O dirigente da
empresa A ir fazer esta apresentao durante o programa de treinamento de
funcionrios que ocorrer no incio de do 2 semestre de 2002.


8.1.3 ANLISE DA APLICAO DO ROTEIRO

A aplicao do roteiro para elaborao do planejamento coube pesquisadora
e, na empresa A, o responsvel pelo desenvolvimento das atividades propostas foi o
proprietrio, que, em nenhum momento, solicitou auxlio ou informaes de outros
funcionrios, quer durante a anlise do ambiente interno, para identificao dos
pontos fortes e fracos e estudo das principais atividades da empresa, quer na
elaborao dos objetivos e das metas. Esta atitude contradiz a resposta do
empresrio, na entrevista para levantamento do processo estratgico existente,
quando comentou que precisaria da colaborao do engenheiro industrial e da
engenheira de qualidade para o desenvolvimento das atividades do roteiro.
Um dos pr-requisitos para neutralizar as dificuldades de desenvolvimento do
planejamento estratgico fazer com que outros funcionrios participem das
atividades, visando um maior comprometimento destes e uma reduo da resistncia
durante o processo de sua implantao. A no participao de outros funcionrios
demonstra a centralizao do processo no pequeno empresrio.
O empresrio conhecia a ferramenta, assim como suas vantagens e limitaes,
o que facilitou o seu comprometimento na aplicao do roteiro. Em todas as etapas e
atividades de elaborao do planejamento estratgico, demonstrou-se interessado,
chegando, muitas vezes, durante as atividades de anlise interna e definio de
objetivos e metas, a levantar ou mesmo atualizar indicadores de sua gesto para dar
suporte ao processo.
136
No tocante s reunies, o empresrio cancelou trs, devido a compromissos
marcados posteriormente ao agendamento das mesmas e, em todos os casos, estes
estavam vinculados a reunies ou visitas a dois grandes clientes da empresa. As
reunies tiveram incio e fim nos horrios pr-determinados, demonstrando sua
disciplina no processo.
Dentre as razes citadas, antes da aplicao do roteiro, para a no elaborao
do planejamento estratgico, encontram-se algumas caractersticas relacionadas
forma de gesto do empresrio, ao ambiente externo, ao porte e estrutura da
empresa, explicitadas abaixo.
Entre aquelas que se referem forma de gesto do empresrio esto a
centralizao de atividades, a falta de viso de longo prazo e a viso subestimada da
concorrncia. Quanto s que dizem respeito ao ambiente externo da empresa,
destaca-se a dificuldade em avaliar as ameaas do ambiente. Quanto s
caractersticas relacionadas ao porte e estrutura da empresa, tm-se a dificuldade
em avaliar os pontos fracos, a falta de recursos, a dificuldade no estabelecimento de
metas e objetivos, o desconhecimento da estratgia atual e a falta de pessoal
qualificado. No entanto, segundo o prprio empresrio, a principal razo para a no
elaborao do planejamento estratgico a falta de tempo, afirmando o seguinte: eu
sou responsvel pelo processo de compra, venda e produo...todo o meu dia
tomado por atividades rotineiras e nunca tenho tempo para planejar como a empresa
vai estar no futuro... estou sempre resolvendo problemas.
Nota-se que, segundo as razes citadas pelo empresrio para a no elaborao
do planejamento estratgico, so trs as referentes forma de gesto, uma
relacionada ao ambiente externo e cinco referentes estrutura. Isto demonstra, de
acordo com o levantamento bibliogrfico realizado, que as caractersticas
relacionadas ao porte da empresa apresentam-se em um nmero maior, embora,
conforme o prprio empresrio afirma, a principal razo seja a gesto centralizada,
que acarreta falta de tempo para dedicar-se a esta atividade.
Aps a aplicao do roteiro, o empresrio alegou que continua tendo duas
dificuldades no processo: a viso subestimada da concorrncia e a centralizao de
atividades sob sua responsabilidade. Estas dificuldades refletem aspectos pessoais do
137
empresrio e sua forma de gesto, demonstrando a importncia destas caractersticas
na administrao da empresa A.


8.1.3.1 Facilidades e dificuldades encontradas pelo empresrio no desenvolvimento
do roteiro

Durante a aplicao do roteiro o empresrio encontrou facilidades e
dificuldades, cuja anlise, feita por ele mesmo e pela pesquisadora, apresentada a
seguir. Tambm se faz uma avaliao do nvel de entendimento e facilidade de
desenvolvimento do roteiro pelo empresrio em cada uma das etapas e atividades.
As atividades que o empresrio desenvolveu com maior facilidade foram as
que fazem parte da etapa de estabelecimento da viso geral da empresa
estabelecimento da viso, da misso e dos valores da empresa. De acordo com o
dirigente, fcil estabelecer a misso e a viso da empresa, pois, mesmo que
informalmente, j esto estabelecidas, destacando que os valores da empresa
refletem os valores da direo da empresa, sendo, por esta razo, fceis de
identificar. Acredita-se que a maior facilidade encontrada nesta etapa deve-se
principalmente sua realizao com base em questes previamente definidas no
roteiro, como referentes ao estabelecimento da viso e misso.
A anlise ambiental ou anlise externa, interna e identificao dos fatores
crticos de sucesso, foram as atividades que exigiram maior dedicao e tempo do
empresrio.
Durante a realizao da anlise externa, o empresrio identificou, como maior
dificuldade, a falta de conhecimento do mercado e de informaes sobre os produtos,
concorrentes e clientes. Segundo ele, seria necessrio fazer uma pesquisa de mercado
esporadicamente, para de fato conhecer seu ambiente externo e identificar as reais
oportunidades e ameaas. Pode-se afirmar que a anlise do ambiente externo, no
sendo realizada sistematicamente na empresa A, apresenta-se como uma atividade
nova e complexa para o empresrio.
Ao analisar o ambiente operacional, o empresrio informou no possuir
informaes sobre a forma de gesto e atuao no mercado de seus maiores
concorrentes, alegando que o nmero deles muito grande para se fazer um
138
monitoramento e que estes no divulgam informaes. J quanto s informaes
sobre os clientes atuais e potenciais, apresentou-se confiante e acreditando conhecer
os atuais, embora, por mais de uma vez, tenha perdido grandes negcios sem esperar,
fato que implicou demisses e quedas bruscas em seu faturamento. Outro problema
enfrentado pelo empresrio foi a dificuldade para identificar e avaliar mercados e
clientes potenciais, tambm devido falta de informaes. Para se fazer a anlise do
ambiente geral, o empresrio no possua e no buscou muitas informaes sobre
este, mas, ao mesmo tempo, notou-se que tem uma viso definida das provveis
tendncias de seu setor de atuao.
A anlise interna foi realizada em duas reunies. Na primeira notou-se que o
empresrio tinha vrios dados de sua gesto, que, no entanto, encontravam-se
desorganizados e desatualizados, fato que impedia um exame, mesmo que
superficial, da situao interna da empresa. Assim, nesta primeira reunio, a anlise
foi intuitiva e, somente aps um tempo maior de dedicao do empresrio para
reunir e atualizar seus dados, a segunda reunio foi feita, ocasio em que este pde
ento definir seus pontos fortes e fracos. Devido sua grande experincia prtica,
conhecia os pontos fortes e fracos da sua empresa, mas, apenas aps a anlise de
alguns dados referentes a produo, vendas e situao financeira, teve uma real idia
de como vinha funcionando a sua organizao. A empresa vinha apresentando
resultados negativos por vrios meses consecutivos, sendo este um dos pontos-chave
que o empresrio busca reverter nas aes futuras. Assim, esta atividade foi
considerada fcil de realizar, segundo o empresrio, devido quantidade de dados
que possua e principalmente pelo conhecimento da empresa conquistado nos vrios
anos em que nela vinha atuando. Porm, para realizar a anlise interna da gesto da
empresa, necessrio ter informaes e no apenas dados. Considera-se, portanto,
que as dificuldades encontradas pelo empresrio, nesta atividade, so a
sistematizao dos dados relevantes e sua transformao em informao.
Na identificao de fatores crticos de sucesso, o empresrio informou que
nunca havia refletido sobre os fatores relevantes dentro de seu setor de atuao,
sendo novo para ele este conceito. Apesar de ter mencionado a identificao dos
fatores crticos de sucesso como uma das atividades em que encontrara dificuldade,
pois o conceito no estava claro, o empresrio identificou de forma clara e rpida
139
os fatores relevantes para uma empresa ter xito em seu setor. Acredita-se que esta
polaridade deve-se ao fato de o empresrio no ter conhecimento do conceito, mas,
ao mesmo tempo, possuir grande experincia prtica, por atuar h mais de 30 anos na
empresa.
Na etapa seguinte, que contempla as atividades de definio dos objetivos e
das metas, o empresrio teve como dificuldades: definir o que um objetivo e o que
uma meta (problema conceitual) e mensurar e definir a forma de avaliao dos
objetivos e das metas. No entanto, apesar de ter mencionado tais dificuldades,
conseguiu rapidamente definir objetivos e metas e estabelecer a forma de mensur-
los. Seu problema foi definir a forma de avaliao e acompanhamento dos objetivos
e das metas, no deixando claro como iria realizar seu acompanhamento. Apenas
afirmou que estes seriam monitorados atravs dos diversos ndices e dados que
possui sobre a sua gesto.
A etapa da escolha da estratgia foi realizada atravs de duas atividades: a
identificao da estratgia atual e a escolha da estratgia futura. O empresrio
conseguiu identificar a estratgia atual de forma clara e rpida, um trabalho feito a
partir do levantamento das principais aes da empresa no ltimo ano. Na atividade
da escolha da estratgia futura, segundo o empresrio, houve dificuldade para
identificar quais aes seriam relevantes para a empresa, dificuldade esta decorrente
de outras com que deparou durante a anlise interna e externa, pois a escolha da
estratgia futura est baseada nas etapas da viso geral da empresa e anlise
ambiental. Assim, o resultado destas etapas fundamental para a escolha da
estratgia futura.
Em relao s possveis alternativas para sanar as dificuldades encontradas na
aplicao do roteiro, o dirigente apontou a necessidade de um maior detalhamento
das atividades acima, facilitando o seu entendimento seria interessante ter um
manual das atividades com os procedimentos necessrios para a realizao do
planejamento. Segundo o empresrio, as dificuldades citadas acima ocorreram por
no fazerem parte do dia-a-dia da gesto da empresa.
No entanto, apesar das dificuldades encontradas, quando questionado sobre o
nvel de dificuldade de entendimento do roteiro, o empresrio respondeu que o
roteiro muito fcil de entender, embora no considerasse da mesma forma a sua
140
aplicao, que classificou como mdia. Acredita-se que esta polaridade
envolvendo o nvel de dificuldade de entendimento e a aplicao do roteiro deve-se
operacionalizao das atividades em que o empresrio mencionou ter maior
dificuldade, pois, alm de estas atividades no serem habituais (anlise ambiental,
definio de objetivos e metas e elaborao da estratgia), no roteiro foram
apresentadas de forma menos estruturada, sem perguntas ou exerccios previamente
estabelecidos, uma vez que as mesmas dependem diretamente de atividades da
empresa, nvel de detalhamento do plano etc..
Para o empresrio, a aplicao do roteiro foi positiva medida que auxiliou
no estabelecimento de diretrizes, identificou possveis dificuldades, forneceu uma
viso do futuro, vislumbrou maneiras de aproveitar as oportunidades, explorar as
potencialidades e enfrentar as dificuldades. Para o dirigente, o roteiro auxiliou-o a
aplicar a teoria, pois sem o roteiro eu no sairia do conceito. Ainda ressaltou que
implantaria o plano de ao e realizaria o planejamento estratgico, nos prximos
anos, utilizando o roteiro e solicitando o auxlio de seus funcionrios. Por fim, o
empresrio demonstrou-se satisfeito com o resultado do processo e comunicou que
pretendia utiliz-lo como documento interno da sua empresa.


8.1.3.2 Particularidades identificadas

Durante a aplicao do roteiro na empresa A, foram identificadas diversas
particularidades de gesto que influenciam, facilitam ou mesmo dificultam o
processo de elaborao do planejamento estratgico. As particularidades encontradas
foram, em sua maioria, citadas na reviso bibliogrfica, mas outras foram levantadas
durante o processo de aplicao.
As particularidades encontradas nas atividades desenvolvidas so as
seguintes:
apresentao da tcnica e conscientizao do dirigente: gesto intuitiva,
utilizao da improvisao e falta de tempo para aplicar a ferramenta;
estabelecimento da misso: conservadorismo;
141
estabelecimento dos valores: valores do empresrio que se sobressaem e
confundem com os valores da empresa, propriedade e administrao exercidas
pela mesma pessoa;
estabelecimento da viso: falta de viso de longo prazo, falta de tempo e
imediatismo de resultados;
anlise externa: centralizao de atividades, viso subestimada da
concorrncia, falta de informaes externas, viso subestimada dos clientes e
mercados potenciais, dificuldade em avaliar as ameaas e falta de tempo;
anlise interna: individualismo, centralizao de atividades, excesso de dados
e falta de informaes, no utilizao de tcnicas gerenciais e falta de tempo;
identificao dos fatores crticos de sucesso: desconhecimento do conceito e
centralizao de atividades;
definio de objetivos: conservadorismo, individualismo, centralizao de
atividades, falta de viso de longo prazo, gesto informal, imediatismo de
resultados, falta de tempo e de pessoal qualificado;
definio das metas: individualismo, centralizao de atividades, gesto
informal, falta de pessoal qualificado, falta de tempo e imediatismo de
resultados;
identificao da estratgia atual: gesto intuitiva e desconhecimento da
estratgia atual;
escolha da estratgia futura: conservadorismo, dificuldade em aceitar
mudanas;
elaborao do plano de ao: individualismo, centralizao de atividades, falta
de recursos, falta de tempo e dificuldade de acesso a treinamento;
apresentao do plano para a organizao: informalidade nas relaes,
administrao no-profissional e resistncia em divulgar informaes aos
funcionrios.
Nota-se, a partir do levantamento das particularidades encontradas na
aplicao do roteiro e pelo prprio relato do empresrio, que as particularidades que
exercem maior influncia no processo estratgico da empresa A so aquelas
referentes a aspectos pessoais e forma de gesto do empresrio, dentre as quais, em
especial, est a forma de gesto centralizada do pequeno empresrio, que acarreta na
142
falta de comprometimento dos funcionrios, e a falta de tempo deste para dedicar-se
atividade.


8.2 EMPRESA B

8.2.1 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Os responsveis pelo desenvolvimento do roteiro, na Empresa B, foram o
gerente geral e o proprietrio. Esta empresa realiza o planejamento geral das obras,
que o maior instrumento de planejamento atualmente, incluindo o da produo. As
dificuldades encontradas neste planejamento so a amplitude e a imprevisibilidade
das variveis que interferem nos eventos produtivos.
O empresrio no conhecia a tcnica de planejamento estratgico, mas a
principal razo para no utiliz-la at o momento era a falta de interesse em conhec-
la e aplic-la, considerando que a empresa tinha outras prioridades. Como a empresa
vem passando por uma reestruturao, o empresrio considerou o desenvolvimento
do roteiro uma excelente oportunidade para analisar os seus negcios.
De acordo com o empresrio, as particularidades que mais contribuem para a
no realizao do planejamento estratgico em sua a organizao so:
desconhecimento da tcnica;
falta de pessoal qualificado;
imediatismo de resultados;
falta de tempo;
dificuldade na identificao da misso;
valores do empresrio confundindo-se com os valores da empresa;
dificuldade na definio das metas e dos objetivos.
Dentre as particularidades citadas acima, o empresrio ressaltou o
imediatismo de resultados e a falta de tempo como causas extremamente relevantes
para a no realizao do planejamento estratgico at o presente momento.
Em relao ao desenvolvimento do roteiro para a elaborao do planejamento
estratgico, disse que esperava, como resultado: uma melhor utilizao de sua
estrutura a longo prazo; anlise e identificao de possveis mudanas no ambiente;
143
direcionamento das aes da empresa e operacionalizao deste instrumento
administrativo na rotina de trabalho da empresa.


8.2.2 A APLICAO DO ROTEIRO

Conforme descrita no item 7.1.4, a coleta de dados foi realizada em reunies
peridicas que, na Empresa B, tiveram a durao de 1 hora e 30 minutos
aproximadamente e foram agendadas segundo a disponibilidade do gerente. Houve
necessidade de 11 reunies para o desenvolvimento do roteiro e a realizao das
entrevistas com o objetivo de fazer a caracterizao geral da empresa, o
levantamento do processo estratgico atual e a identificao de ajustes necessrios ao
roteiro. As reunies foram realizadas diretamente com o gerente geral, com base em
algumas orientaes do empresrio, a partir das etapas apresentadas abaixo.


8.2.2.1 Apresentao da tcnica e conscientizao do empresrio

A apresentao da tcnica e conscientizao do empresrio foram realizadas a
partir dos conceitos apresentados nos captulos 2, 3 e 5. Esta etapa foi desenvolvida
em uma nica reunio, onde se procurou esclarecer eventuais dvidas. O gerente
geral conhecia anteriormente a tcnica, assim como suas vantagens e limitaes, mas
no utilizava esta ferramenta administrativa por acreditar que demanda muito tempo
e que a empresa tem outras prioridades. Ainda nesta primeira reunio, o roteiro, com
as etapas para a elaborao do planejamento estratgico, foi apresentado.


8.2.2.2 Viso geral da empresa

Esta etapa, composta por trs atividades - estabelecimento da misso, da viso
e dos valores do empresrio - foi realizada na mesma reunio.
O estabelecimento da misso foi elaborado a partir das respostas a questes
previamente apresentadas:
Qual o negcio da empresa?
144
Projeto, fabricao e comercializao de estruturas metlicas.
Como a empresa est atualmente?
Em fase de reestruturao interna.
Onde a empresa est?
Atuando em um mercado altamente competitivo.
Onde a empresa quer chegar?
Otimizao de sua estrutura e satisfao de seus clientes externos e internos.
Quais so os clientes da empresa?
Empresas que realizam obras sob licitao, indstrias e gerenciadoras de
obras.
Quais produtos/servios a empresa oferece?
Projetos, fabricao e comercializao de estruturas metlicas sob
encomenda.
Quais so as necessidades dos clientes?
Flexibilidade, custo baixo e prazo de entrega.
Qual o diferencial em relao concorrncia?
Condio tcnica diferenciada.
Qual a imagem no mercado?
Empresa com qualificao tcnica e responsabilidade perante seus clientes.
Qual a imagem perante os funcionrios?
A empresa preocupa-se com a formao de seus funcionrios (pessoal e
profissional).
Assim, de acordo com as respostas s questes acima apresentadas, a misso
estabelecida a seguinte:
Fabricar e comercializar produtos e servios de qualidade superior atravs da
viabilizao de solues em engenharia de estruturas metlicas, visando a satisfao
plena dos clientes, a otimizao de sua estrutura organizacional, o crescimento
profissional e humano dos funcionrios e o desenvolvimento sustentvel.
O responsvel pelo desenvolvimento das atividades propostas no roteiro
explicitou a necessidade de difundir a misso aos agentes da empresa, objetivando
uma traduo da mesma em idias, aes e comprometimento.
145
O estabelecimento dos valores foi realizado a partir da identificao dos
valores que o pequeno empresrio julga relevantes para a empresa, com relao aos
funcionrios, clientes, fornecedores, distribuidores e concorrentes em seu cotidiano.
Assim, o empresrio identificou os seguintes valores, crenas e princpios em
relao:
aos funcionrios: profissionalizao e multifuncionalidade, assiduidade,
responsabilidade, desenvolvimento profissional, comportamento coletivo,
competncia tcnica, interesse e iniciativa;
aos clientes: confiabilidade (execuo e desenvolvimento das obras),
cumprimento do contrato (prazo, qualidade, preo, etc.) e profissionalismo;
aos fornecedores: relao de parceria.
Aps o levantamento das crenas, dos valores e dos princpios, foram
definidos os valores relevantes na gesto da empresa: relacionamento de parceria,
profissionalismo, responsabilidade e competncia tcnica.
Durante a etapa do estabelecimento da viso (onde a empresa quer chegar),
identificou-se que a empresa visa ser flexvel e competitiva, otimizando sua estrutura
a um volume produtivo, isto , buscando ser competitiva atravs do aumento do
volume de capacidade produtiva e conseqente diminuio do custo unitrio dos
produtos.


8.2.2.3 Anlise ambiental

A etapa da anlise ambiental foi realizada em quatro reunies, durante as
quais o gerente geral examinou o ambiente externo, para identificao das
oportunidades e ameaas do mercado, o ambiente interno, para identificao dos
pontos fortes e fracos da empresa, e fez o levantamento dos fatores crticos de
sucesso.
A anlise externa foi realizada com base nas informaes que o gerente geral
obteve em seu dia-a-dia, em peridicos (Revista Construo Metlica, Revista de
Engenharia, Revista Brasileira do Ao e jornais) e atravs da Associao Brasileira
da Construo Metlica.
146
O gerente alegou que no faz a anlise do ambiente de forma sistemtica, mas
freqentemente procura ampliar as percepes do ambiente, consultando revistas
especializadas e por meio de conversas informais com fornecedores, tendo o objetivo
de identificar novos negcios e definir novos investimentos. A no realizao da
anlise ambiental deve-se falta de tempo, no dia-a-dia para dedicar-se a esta
atividade.
O setor de atuao, com relao ao ambiente geral, foi analisado sob os
aspectos: econmico, tecnolgico e poltico e, com relao ao ambiente operacional,
considerando clientes, concorrentes e fornecedores. As anlises foram as seguintes,
conforme descritas abaixo:
O mercado de estrutura metlica apresenta uma perspectiva de crescimento.
Esta anlise baseia-se em dois aspectos. O primeiro deles diz respeito ao fato
de os cursos de engenharia civil, que sempre valorizaram o concreto, estarem
inserindo a estrutura metlica na construo, como uma alternativa com
grande vantagem, o prazo. O segundo refere-se s siderrgicas, que esto
desenvolvendo um produto voltado para a construo metlica, posicionando-
se como parte de uma cadeia industrial racionalizada. Outro ponto analisado
foi a grande demanda de investimento existente no pas, na rea industrial,
representando uma grande oportunidade para a construo de fbricas. Ainda
h um mercado mais especfico, que tem uma grande demanda, o de infra-
estrutura (torres, plataformas industriais, subestaes etc.), um nicho de
mercado que exige, no entanto, um preo mais competitivo.
A taxa de juros, considerada excessivamente alta para o financiamento de
equipamentos mais modernos, tende a se reduzir gradualmente nos prximos
anos.
A incerteza gerada pelas eleies e a indefinio quanto ao rumo da poltica
econmica influenciam diretamente os investimentos a serem realizados,
gerando uma tendncia recessiva no mercado de construo civil e infra-
estrutura, assim como no industrial. A tendncia para o segundo semestre
deste ano uma diminuio na carteira de oramentos da empresa.
O cmbio, isto , o aumento do dlar influencia a deciso de adquirir novos
equipamentos em uma fase de estabilizao da moeda americana. No entanto,
147
com a turbulncia do mercado, a cotao da moeda americana no apresenta
uma tendncia de queda para os prximos meses, tornando o produto da
indstria brasileira de estrutura metlica competitivo no cenrio externo, o
que favorece a exportao do produto.
A poltica internacional do ao fixa o preo desta matria-prima em dlar,
registrando-se um aumento de 40% em 2001. A influncia dos grandes
fabricantes da matria-prima do ao tem se configurado como determinante
no estabelecimento de preos para a comercializao mundial. E, devido ao
sucateamento e a falta de competitividade das siderrgicas americanas, os
Estados Unidos, no intuito de proteger sua indstria, imps barreiras
alfandegrias para a entrada do produto no pas, o que refletiu no preo do
produto mundialmente. Devido ao alto consumo interno do produto nos
Estados Unidos e poltica de conduo interna do preo neste pas, h uma
tendncia ao aumento da rentabilidade das indstrias americanas em relao
aos demais fabricantes mundiais, o que poder gerar um aumento dos preos
na indstria em todo o mundo.
Em termos de tecnologia, os equipamentos automatizados, utilizados pelas
grandes empresas do setor de construo metlica, so importados,
principalmente da Itlia e dos Estados Unidos. A automatizao da linha de
produo apresenta-se como uma necessidade para a reduo dos custos e
conseqentemente para preos mais competitivos.
Os concorrentes da empresa B esto localizados no Estado de So Paulo e na
regio Sul. Novos concorrentes surgiram, nos ltimos anos, devido ao grande
aquecimento do mercado de construo civil. Grande parte destes entraram no
mercado para atuarem no nicho de infra-estrutura (fabricao de torres de
transmisso e subestaes eltricas).
O porte da empresa determinante para a definio do mercado de atuao da
indstria. A empresa B atua no segmento das pequenas e mdias empresas e,
para novos entrantes neste segmento, necessrio capital e pouca tecnologia.
Os preos praticados no mercado esto altamente competitivos, ressaltando-se
uma necessidade de automatizao da produo para aumento da
competitividade.
148
Outra questo analisada o gerenciamento da obra, que deve ser realizado
com competncia, pois fator determinante para a condio de se estar ou no
competindo neste ramo.
O fornecedor de matria-prima, a siderrgica, apresenta grande poder de
barganha, determinando preo e condies de pagamento. Outros
fornecedores, como fbricas de tintas, parafusos e telhas, por exemplo, so
mais flexveis nas condies de negociao (preo, prazo e forma de
pagamento, prazo de entrega e especificaes do produto).
Os clientes da empresa B so grandes construtoras, gerenciadores de obra de
instalao pblica e escolas, mas no possuem um perfil definido.
As oportunidades e ameaas detectadas pelo gerente geral e pelo pequeno
empresrio foram as seguintes:
oportunidades: expanso do mercado de construo civil e infra-estrutura;
nicho de gerenciamento de obras e mercado externo;
ameaas: competitividade baseada em preo, reduzindo a margem das
empresas e diminuindo a flexibilizao; incertezas no cenrio poltico-
econmico; velocidade do processo de automatizao industrial dos
concorrentes e entrada de novos concorrentes.
Na anlise interna identificou-se que a empresa B apresenta um grande
diferencial em relao a seus concorrentes,ou seja, a qualidade tcnica de seus
projetos e de seu produto acabado, muito valorizados pelo mercado.
Houve um significativo crescimento do volume de vendas no ano de 2001,
sendo necessrio o estabelecimento de contratos de parceria com outras pequenas
indstrias de estruturas metlicas, para que a empresa conseguisse honrar seus
contratos. A garantia de qualidade do produto vem sendo obtida atravs de controles
e inspeo da empresa B.
O ramo de atuao da empresa B apresenta as seguintes caractersticas:
o produto fabricado sob encomenda, assim o ciclo de negcios da empresa
depende diretamente do fechamento de contratos, necessitando de um volume
de contratos constante;
149
o processo produtivo necessita de flexibilizao, visando atender a demanda
em determinados momentos de pico e seu enxugamento em momentos de
baixa.
Assim, a empresa B precisa contratar funcionrios para a produo e investir
em uma expanso da rea comercial, visando um volume maior e constante de
contratos e a identificao de novos nichos de mercado (exemplo: escolas e
universidades). Para isto, pretende adotar uma postura pr-ativa no mercado e
estabelecer parcerias com fbricas de estrutura metlica para subcontratao.
A margem de lucro da empresa de cerca de 12% (13 a 15% para estruturas,
perfis metlicos e plataformas e 10% para torres) e a tendncia que esta margem
seja reduzida com o aumento de competitividade do mercado.
Os pontos fortes e fracos detectados so os seguintes:
pontos fortes: qualidade tcnica dos projetos e produtos acabados; bom
relacionamento com parceiros para subcontratao de projetos;
pontos fracos: rea comercial com estrutura inadequada; capacidade produtiva
e baixo grau de automao da planta industrial.
Entre os recursos e as habilidades indispensveis ao sucesso da empresa no
seu ramo de atuao, o empresrio destacou os seguintes fatores crticos de sucesso:
fator humano - corpo tcnico de qualidade;
processo produtivo flexibilidade, com alto nvel de produtividade;
rea comercial inserida nos diversos nichos de negcio do mercado;
gerenciamento de obra competncia.


8.2.2.4 Definio dos objetivos e das metas

As atividades de definio dos objetivos e das metas foram realizadas em trs
reunies. Inicialmente, o gerente geral identificou dois objetivos: buscar maior
competitividade atravs da ampliao da capacidade produtiva e expanso da rea
comercial visando uma diluio dos custos fixos, de modo a resultar em um menor
preo unitrio do quilo do ao fabricado; e operacionalizar o processo sucessrio na
empresa visando a impessoalidade e o profissionalismo na gesto.
150
No entanto, durante a converso dos objetivos em metas, o gerente geral
especificou os objetivos e as metas para alcan-los da seguinte forma:
otimizao da estrutura organizacional, atravs de:
ampliao da estrutura fsica;
aumento do padro mnimo de faturamento mensal em 50%;
aumento da carteira de oramento de obras em 30%;
obteno de obras com lucro bruto de 20 a 25%;
automao da planta industrial;
profissionalizao da gesto da empresa, considerando:
a implantao do processo de melhoria e qualificao para o
gerenciamento de contratos de cliente e empresas terceirizadas;
a implantao do sistema de gesto de custos;
a ampliao da poltica de desenvolvimento pessoal.
De acordo com o gerente geral, o prazo para o alcance dos objetivos e das
metas acima explicitados o final de 2003, exceto para a automao da planta
industrial, que dever ser alcanada em 2004. Os prazos foram detalhados em aes,
projetos e investimentos necessrios, a serem apresentados na posteriormente.


8.2.2.5 Elaborao da estratgia

A etapa de elaborao da estratgia, composta pelas atividades de
identificao da estratgia atual, escolha da estratgia futura, elaborao do plano de
ao e apresentao deste para a organizao, foi realizada em duas reunies.
Realizou-se a identificao da estratgia atual atravs do levantamento das
principais aes, dos investimentos e das decises tomadas no ltimo ano na empresa
B. O gerente geral identificou como relevantes os seguintes itens:
contratao de profissionais para a rea administrativa;
aquisio de um software para desenvolvimento do projeto;
estabelecimento dos critrios para seleo de fornecedores;
estabelecimento do relacionamento de parceria com fornecedores para
produo subcontratao de empresas;
151
atuao da empresa em determinados nichos fbricas, escolas e torres.
Diante dos fatos apresentados, foi identificada a seguinte estratgia atual para
a empresa B: a busca de penetrao no mercado atravs de aes focadas no aumento
de sua participao, baseadas na explorao do produto atual e visando o
desenvolvimento de novos negcios. A empresa adota, como estratgia de
competio, a atuao em um escopo competitivo estreito (foco).
A escolha da estratgia futura foi realizada a partir da anlise das etapas
anteriores, com os seguintes objetivos: identificar uma estratgia condizente com a
realidade da empresa e que proporcione a concretizao dos objetivos, explore os
pontos fortes e as oportunidades, amenize as ameaas e os pontos fracos, considere
as aes dos concorrentes e os fatores crticos de sucesso. Para a realizao desta
atividade, o gerente geral fez uma releitura das etapas anteriores e definiu a seguinte
estratgia a ser adotada pela empresa B: focar suas aes na diferenciao de seu
produto no mercado, explorando a qualidade e flexibilidade do projeto e do produto
final e o prazo de entrega. A empresa pretende investir na automao de seu processo
produtivo, visando reduo de custos e conseqente aumento de competitividade
para atuar em determinados nichos, mas destaca a qualidade como diferencial. Como
a empresa B pretende desenvolver novos negcios, focando suas aes de venda em
obras com maior rentabilidade, a estratgia que adotar o desenvolvimento de
mercado com foco (atuar em determinados nichos) e diferenciao (qualidade
tcnica).
O plano de ao foi elaborado atravs da identificao de aes, projetos,
investimentos etc., necessrios para se atingirem os objetivos e as metas propostas,
levando em conta a estratgia descrita acima. Este plano contempla os seguintes
aspectos:
ampliao da estrutura fsica, em duas etapas:
1) planta atual com mais 2.000 m
2
, a partir da aquisio de um terreno 2
semestre de 2002;
2) construo de uma filial, com uma nova planta industrial a ser instalada
em um terreno de 30.000 m2 2 semestre de 2003;
insero da rea comercial nos negcios de estrutura metlica 2 semestre de
2002:
152
1) coordenao da rea de vendas;
2) inseres em revistas especializadas;
3) desenvolvimento do site da empresa na internet;
anlise dos processos e negcios das obras potenciais, visando a seleo das
obras no nicho e perfil definido pela empresa 1 semestre de 2002;
definio dos padres de contrato para as empresas terceiras 2 semestre de
2002;
identificao de novas empresas terceiras 1 semestre de 2002;
implantao da gesto de custos:
1) definio do sistema de integrao dos dados 1 semestre de 2002;
2) implantao do processo gerencial 2 semestre de 2002;
poltica de desenvolvimento pessoal:
1) definio do plano de carreira 1 semestre de 2002;
2) qualificao dos gestores das reas de produo, recursos humanos,
finanas e comercial treinamento em tcnicas administrativas atividade
iniciada e com previso de trmino no 2 semestre de 2003;
implantao do sistema de despesas, baseado em oramento pr-definido 1
semestre de 2003;
automatizao do processo produtivo, a ser realizada em duas fases:
1) melhoria do sistema atual atravs da automatizao dos processo das
mquinas e dos equipamentos atuais 2 semestre de 2002;
2) aquisio de mquinas automticas:
- novas mquinas para a ampliao fabril atual 2 semestre de 2002;
- aquisio de mquinas CNC para a filial 2 semestre de 2004;
- implantao de um sistema de gesto da qualidade 2 semestre de 2003.
A apresentao do plano organizao, com a comunicao das aes
necessrias para alcanar as metas e os objetivos propostos, ser feita em algumas
etapas, visando o engajamento dos funcionrios e o sucesso da empresa:
1) apresentao do plano aos gerentes da rea comercial, de recursos humanos,
produo e finanas;
2) detalhamento das aes com os gerentes da empresa;
3) insero de algumas atividades do plano nos boletins internos da empresa e
153
4) reunio com os funcionrios para se comunicar a estratgia da empresa.


8.2.3 ANLISE DA APLICAO DO ROTEIRO

As atividades propostas no roteiro foram desenvolvidas pelo gerente geral da
empresa B. O empresrio demonstrou interesse pela pesquisa, no entanto no
participou diretamente da aplicao do roteiro. O gerente geral, atravs do processo
de profissionalizao que a empresa vem realizando atualmente, tem sob sua
responsabilidade as reas administrativa, de compras, comercial, de projetos,
fabricao e montagem, possuindo conhecimento e autonomia para a elaborao do
planejamento estratgico. Segundo ele, este trabalho ser muito til para definirmos
o futuro da empresa.
A no utilizao da ferramenta, na empresa B, no se deve ao
desconhecimento da tcnica e, sim, segundo o gerente geral, falta de oportunidade
e prioridade na empresa. Acredita-se que, at o momento no se priorizou esta
utilizao na gesto da empresa B, uma vez que o empresrio, apesar de no
conhecer a ferramenta, conta com pessoal qualificado e tem, portanto, oportunidade
para aplic-la.
Todas as etapas e atividades do roteiro foram desenvolvidas pelo gerente
geral, que, em nenhum momento, solicitou a participao de outros funcionrios da
empresa. Assim, apesar deste processo ter-se realizado sob a responsabilidade de um
profissional, evidenciou centralizao e individualismo na gesto da empresa B, alm
de imediatismo de resultados e falta de tempo do proprietrio.
O gerente conhecia a ferramenta, assim como suas vantagens e limitaes, o
que facilitou o comprometimento durante a aplicao do roteiro. Em todas as etapas
e atividades de elaborao do planejamento estratgico, demonstrou-se interessado
nos resultados.
Dentre as razes citadas, antes do desenvolvimento do roteiro, para a no
elaborao do planejamento estratgico, at a realizao deste trabalho, encontram-se
caractersticas que se referem forma de gesto do empresrio e ao porte e estrutura
da empresa, apresentadas abaixo.
154
Entre as caractersticas relacionadas forma de gesto do empresrio esto o
desconhecimento da tcnica, o imediatismo de resultados, a falta de tempo e o fato
de os valores do empresrio confundirem-se com os da empresa. Quanto s
caractersticas relacionadas ao porte e estrutura da empresa esto a falta de pessoal
qualificado, a dificuldade no estabelecimento da misso, das metas e dos objetivos.
Apesar de citar a falta de pessoal qualificado, o gerente geral, que conhecia a tcnica,
no a utilizou anteriormente nem solicitou o auxlio ou acompanhamento de outros
funcionrios na aplicao do roteiro.
Aps a concluso do trabalho, o gerente citou, como particularidades que
continuaro a exercer influncia no processo estratgico, o imediatismo de resultados
e a falta de tempo (ambas caractersticas relacionadas a aspectos pessoais do
empresrio). Para o gerente, as outras caractersticas citadas no influenciaro os
prximos planejamentos, pelas seguintes razes:
o desconhecimento da tcnica no interferir, pois esta atividade est sob sua
responsabilidade;
o imediatismo de resultados foi eliminado com a viso de longo prazo
desenhada no processo;
a misso foi identificada neste processo e dever ser mantida por um longo
prazo ou, pelo menos, atualizada;
os valores do pequeno empresrio refletiro na gesto da empresa com menor
intensidade devido ao processo de profissionalizao e
a definio de objetivos e metas, realizada atravs do roteiro, dever ser
utilizada como base nos prximos anos.


8.2.3.1 Facilidades e dificuldades encontradas pelo gerente no desenvolvimento do
roteiro

A pesquisadora observou algumas facilidades e dificuldades do gerente
durante a aplicao do roteiro. Abaixo so analisadas as dificuldades e facilidades
avaliadas pelo gerente e pela pesquisadora e, posteriormente, feita uma avaliao
do nvel de entendimento e da facilidade de desenvolvimento do roteiro
demonstrados pelo gerente em cada uma das etapas e atividades.
155
As atividades da etapa de estabelecimento da viso geral da empresa foram
desenvolvidas com facilidade pelo gerente, tendo como ponto de partida questes
previamente estabelecidas, que foram respondidas no decorrer das reunies e
serviram de base para o estabelecimento da misso, da viso e dos valores da
empresa. O gerente demonstrou preocupao em estabelecer uma viso abrangente,
que envolvesse seus clientes e funcionrios e refletisse o real propsito da empresa.
No estabelecimento da viso sentiu dificuldade em adequar e explicitar a viso do
proprietrio com relao empresa, uma vez que ele mesmo estava desenvolvendo
a atividade. Entretanto, no estabelecimento dos valores, no houve esta dificuldade
pelo fato de os valores do empresrio estarem explcitos e presentes na gesto da
empresa.
Na anlise externa, o gerente seguiu as orientaes do roteiro e procurou
salientar aspectos relevantes quanto ao ambiente geral e operacional da empresa.
Embora se notasse que o gerente possua conhecimento do funcionamento e das
tendncias do setor de atuao da empresa B, observou-se, porm, que realizou as
anlises de forma intuitiva, com base em informaes de revistas e jornais da rea. O
gerente no realizou anlises minuciosas ou mais detalhadas das projees e
tendncias de seu ambiente externo, demonstrando certa dificuldade em identificar,
obter e analisar as informaes relevantes de seu setor.
A anlise interna foi realizada de forma intuitiva e informal, utilizando-se
informaes extradas da experincia do gerente na empresa. Desta forma, as
anlises, baseadas na situao atual da empresa, refletem o imediatismo de resultado
e a falta de viso de longo prazo da empresa B. Entretanto, apesar de no ter feito
uma anlise mais detalhada da gesto da empresa, o gerente no teve dificuldade em
avaliar os seus pontos fortes e fracos, devido sua experincia.
O gerente considerou o estabelecimento dos fatores crticos de sucesso uma
atividade difcil de se realizar, pois o ciclo de negcio da empresa caracteriza-se por
diferentes fatores de sucesso para cada tipo de obra (negcio). Por esta razo,
estabeleceu os fatores crticos de sucesso baseando-se no tipo de negcio em que a
empresa dever focar suas atividades.
Para a definio dos objetivos, partiu-se da viso geral da empresa e da
anlise ambiental. Inicialmente o gerente demonstrou certa dificuldade em explicitar
156
os objetivos em alguns tpicos, porm, na segunda reunio, aps um refletir sobre o
ambiente, os objetivos da empresa B foram redefinidos de forma clara. Segundo o
gerente no houve dificuldade nesta atividade, pois os objetivos estavam previamente
determinados, faltando apenas decidir a forma de operacionalizao das atividades
para alcan-los.
Na atividade de definio das metas, o gerente mencionou uma dificuldade,
referente sazonalidade da ocupao fabril que intensifica a mudana quanto ao
tempo de realizao das metas. Sua dificuldade, portanto, era estabelecer o prazo
para o cumprimento das metas, devido sazonalidade de seu setor. Nota-se tambm
que o gerente demonstrou dificuldade em definir os responsveis pelo cumprimento
das metas, justificando que esta atividade seria definida juntamente com o
proprietrio, em um momento oportuno. Tal situao demonstra a forte presena do
proprietrio na gesto da empresa B e a informalidade nas relaes.
Quanto etapa de escolha da estratgia, o gerente identificou, atravs da
atividade do roteiro, de forma rpida e clara, a estratgia atual que a empresa vem
adotando. A escolha da estratgia futura foi realizada com base nas atividades
anteriores, sendo que o gerente procurou explorar seu diferencial no mercado. O
gerente observou que esta atividade difcil, pelo fato de que as variantes
circunstanciais em que a empresa se enquadra podem alterar as estratgias. Porm,
como um fato relevante de seu mercado de atuao, considerou que a estratgia da
empresa deve abrang-lo, devendo ser atualizada sempre que necessrio. Acredita-se
que esta dificuldade est relacionada a aspectos do setor de atuao da empresa B e
no ao roteiro.
Durante a elaborao do plano, com o estabelecimento das principais aes e
os projetos para se atingirem os objetivos propostos, o gerente fez uma reviso tanto
dos objetivos quanto das metas, deixando claro que aes seriam desenvolvidas.
Entretanto, mais uma vez, no definiu os responsveis nem a forma de mensurao,
acompanhamento e controle das mesmas.
Na ltima atividade, a apresentao da estratgia para a empresa, o gerente
encontrar facilidade, devido informalidade presente na gesto da empresa e
respeito dos funcionrios pela sua pessoa. Porm, definiu uma possvel dificuldade a
ser encontrada pelos funcionrios que a falta de conhecimento que pode causar
157
uma reao de estranheza quanto tcnica. No entanto, no ser apresentada a
tcnica aos funcionrios e, sim, sero fornecidas informaes quanto ao propsito da
organizao, os objetivos e as responsabilidades de cada um para o sucesso da
empresa.
Em relao s dificuldades encontradas acima, o gerente sugeriu, como
alternativa para solucion-las, uma sistematizao do planejamento sob uma rotina
de ao e ter sempre algum fato (elemento) externo que possa fomentar e avaliar as
aes. De acordo com o gerente, as atividades do planejamento estratgico tm que
estar presentes nas aes cotidianas dos funcionrios e um agente externo (consultor,
por exemplo) auxiliaria na avaliao do processo. Nota-se, pelas afirmaes do
gerente, que os gestores da empresa B acreditam que um agente externo iria ajudar a
disciplinar e a operacionalizar o processo estratgico, mas, devido ao pessoal
qualificado e organizao, a empresa B possui plenas condies de aplicar
continuamente a ferramenta sem o auxlio deste.
Devido s caractersticas de gesto das pequenas empresas, a insero do
processo na rotina da empresa amenizaria particularidades que se apresentam
inibidoras ou mesmo dificultadoras do processo, como, por exemplo, a falta de
tempo do pequeno empresrio, a falta de viso de longo prazo, a gesto intuitiva,
entre outras. No entanto, o elemento ou fato externo, aqui mencionado pelo gerente
como um consultor ou pesquisador, poderia ser substitudo por uma maior
participao dos funcionrios no processo, que poderiam avaliar, criticar e sugerir
novos caminhos e aes.
Em relao ao entendimento do roteiro, o gerente acredita que para as
pessoas que j possuem conhecimento do processo de planejamento estratgico o
entendimento fcil e o roteiro eficiente, porm, a difuso dos conceitos para toda a
organizao poder ser difcil. Por esta razo, o gerente avaliou o entendimento do
roteiro como mdio. No entanto, a aplicao do roteiro poderia ser uma oportunidade
para outros funcionrios tomarem conhecimento da ferramenta, mas, mesmo assim, o
gerente preferiu aplic-lo sozinho e, posteriormente, difundir os conceitos para o
restante da organizao. Contudo no so todos os funcionrios que devem possuir
um domnio dos conceitos, o importante que alguns funcionrios-chave
158
participem do processo, facilitando o seu desenvolvimento e o engajamento dos
demais no que diz respeito aos resultados.
J o desenvolvimento do roteiro foi considerado fcil. A maior dificuldade
encontrada refere-se atividade de definio das metas e aes para atingir os
objetivos propostos, conforme mencionado anteriormente.
O desenvolvimento das etapas e das atividades do roteiro, na empresa B,
auxiliou na explicitao dos valores, planos de ao de forma mais sistematizada e
integrada, minimizando as dificuldades existentes no processo. E, segundo o
gerente, a empresa continuar realizando o planejamento estratgico nos prximos
anos, com base no roteiro e no resultado da elaborao do planejamento realizado.


8.2.3.2 Particularidades identificadas

Algumas particularidades de gesto foram identificadas durante a aplicao
do roteiro na empresa B. Tais particularidades auxiliam, inibem ou dificultam o
processo de elaborao do planejamento estratgico. Abaixo encontram-se as
particularidades encontradas nas atividades desenvolvidas:
apresentao da tcnica e conscientizao do dirigente: gesto intuitiva,
utilizao da improvisao, falta de viso de longo prazo, imediatismo de
resultado e falta de tempo para aplicar a ferramenta;
estabelecimento da misso: falta de comprometimento dos funcionrios no
processo;
estabelecimento dos valores: valores do empresrio que se sobressaem e
confundem com os da empresa, propriedade e administrao referentes
mesma pessoa e administrao no-profissional;
estabelecimento da viso: falta de viso de longo prazo, propriedade e
administrao referentes mesma pessoa, valores do empresrio
confundindo-se com os da empresa, falta de tempo e imediatismo de
resultados;
anlise externa: centralizao de atividades, viso subestimada da
concorrncia, falta de informaes externas, dificuldade em realizar a
segmentao do mercado e falta de tempo;
159
anlise interna: gesto intuitiva, individualismo, centralizao de atividades,
falta de informaes internas sistematizadas e no utilizao de tcnicas
gerenciais;
identificao dos fatores crticos de sucesso: centralizao de atividades;
definio de objetivos: conservadorismo, imediatismo de resultados, falta de
pessoal qualificado e propriedade e administrao exercidas pela mesma
pessoa;
definio das metas: individualismo, centralizao de atividades, gesto
informal, falta de pessoal qualificado, imediatismo de resultados;
identificao da estratgia atual: gesto intuitiva e desconhecimento da
estratgia atual;
escolha da estratgia futura: conservadorismo, dificuldade em aceitar
mudanas;
elaborao do plano de ao: individualismo, centralizao de atividades, falta
de recursos, falta de tempo e dificuldade de acesso a treinamento;
apresentao do plano para a organizao: informalidade nas relaes,
administrao no-profissional, resistncia em divulgar informaes aos
funcionrios, forte presena dos valores do empresrio.
Nota-se, na aplicao do roteiro na empresa B, que as particularidades que
exercem maior influncia so o imediatismo de resultados, a gesto centralizadora e
o fato dos valores do empresrio confundirem-se com os valores da empresa. Tais
caractersticas esto relacionadas a aspectos pessoais do empresrio e sua forma de
gesto, hoje refletidos nas aes do gerente geral.


8.3 EMPRESA C

8.3.1 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO

As atividades propostas no roteiro foram desenvolvidas pela filha de um dos
scios, que ocupa o cargo de gerente geral da empresa C. Durante a realizao da
entrevista, a responsvel comentou a necessidade do envolvimento dos outros
160
gerentes e posterior aval dos scios para o plano de ao final. A empresa no utiliza
nenhum tipo de planejamento, mas recentemente contratou um consultor para
implantar o planejamento de vendas e produo, visando otimizar os recursos.
Assim, pretende-se iniciar uma programao de vendas baseada na projeo dos
vendedores autnomos, mas atualmente a perspectiva de vendas baseada no seu
histrico.
As principais dificuldades que a empresa vem encontrando para realizar o
planejamento de produo e vendas so: a ampla linha de produtos e a identificao,
quanto ao tipo de plantao e colheita, que seus clientes vo realizar, pois os
implementos variam para cada tipo de safra.
A gerente geral no conhece a tcnica de planejamento estratgico. Ela
relatou que se interessou anteriormente, mas no deu andamento no processo, pois
vive apagando incndio e no tem tempo para nada, demonstrando a m gesto do
tempo nos dirigentes da pequena empresa.
De acordo com a gerente, as principais particularidades, as que exercem
maior influncia para a no realizao do planejamento estratgico em sua empresa,
so as seguintes:
desconhecimento da tcnica;
falta de viso de longo prazo;
imediatismo de resultado;
dificuldade em aceitar mudanas;
falta de tempo e recursos;
dificuldade na identificao da misso;
dificuldade em avaliar as ameaas;
viso subestimada da concorrncia;
dificuldade em avaliar os pontos fracos;
dificuldade na definio de metas e objetivos claros;
desconhecimento da estratgia atual;
dificuldade do proprietrio em divulgar o plano aos funcionrios.

161
Em relao elaborao do planejamento estratgico, a empresa C espera ter
como resultado o direcionamento das aes, o conhecimento das atividades
prioritrias para a empresa e a viso de longo prazo.


8.3.2 A APLICAO DO ROTEIRO

Conforme descrito no item 7.1.4, a coleta de dados na empresa C foi realizada
em reunies peridicas, com a presena da gerente geral, durando 3 horas
aproximadamente. Ao todo foram realizadas 6 reunies para o desenvolvimento das
etapas e atividades abaixo descritas e a realizao das entrevistas para caracterizao
da empresa, levantamento do processo estratgico vigente e identificao dos ajustes
necessrios.


8.3.2.1Apresentao da tcnica e conscientizao do empresrio

A apresentao da tcnica e conscientizao do empresrio foram realizadas a
partir dos conceitos apresentados nos captulos 2, 3 e 5. Esta etapa deu-se em uma
nica reunio, onde se procurou apresentar conceitos e esclarecer eventuais dvidas.
Como havia interesse da gerente na elaborao do planejamento estratgico, foi
necessrio apenas esclarecer suas vantagens e limitaes. Ainda, nesta primeira
reunio, o roteiro com as etapas para a elaborao do planejamento estratgico foi
apresentado.


8.3.2.2 Viso geral da empresa

Estas trs atividades - estabelecimento da misso, da viso e dos valores do
empresrio, que compem a etapa da definio da viso geral da empresa, foram
realizadas na mesma reunio.
O estabelecimento da misso foi elaborado a partir das respostas a questes
previamente apresentadas:
Qual o negcio da empresa?
162
Fabricao de mquinas e implementos agrcolas.
Como a empresa est atualmente?
A empresa ir completar 40 anos e encontra-se em uma fase de transio
(diminuio da participao dos scios no processo de gesto).
Onde a empresa est?
Produzindo para clientes (agricultores) de todo o Brasil.
Onde a empresa quer chegar?
Pretende diminuir a sazonalidade da produo, aumentar o nmero de
produtos e o volume de vendas.
Quais so os clientes da empresa?
Agricultores de grande, mdio e pequeno porte, que adquirem os
implementos atravs de revendedoras.
Quais so os produtos/servios que a empresa oferece?
Implementos agrcolas (23 produtos), assistncia tcnica e prazo de
pagamento flexvel.
Quais so as necessidades dos clientes?
Preo baixo e produtos de qualidade.
Qual o diferencial da empresa em relao concorrncia?
Qualidade dos produtos e assistncia tcnica.
Qual a imagem da empresa no mercado?
Imagem de confiana - empresa tradicional com produtos de qualidade.
Qual a imagem da empresa perante os funcionrios?
Empresa que se preocupa com a formao de seus funcionrios.
A misso estabelecida pela empresria, baseada nas respostas s questes
acima, foi a seguinte:
Produzir mquinas e implementos agrcolas com qualidade e preos
competitivos, visando a satisfao plena das necessidades dos clientes dos diversos
setores agrcolas, proporcionando crescimento profissional aos funcionrios.
O estabelecimento dos valores foi realizado a partir da identificao dos
valores que a empresria julga relevantes para a empresa com relao aos scios,
funcionrios, clientes, fornecedores, distribuidores e concorrentes em seu cotidiano.
Assim, a empresria identificou os seguintes valores, crenas e princpios:
163
compromisso com a qualidade dos produtos e pontualidade na entrega, fidelidade,
relacionamento de parceria com as revendas e profissionalismo do quadro
administrativo.
Para o estabelecimento da viso, foram considerados os seguintes aspectos: o
nmero de funcionrios pertencentes famlia grande, o que gera dificuldade e
falta de consenso na definio das aes futuras, e h necessidade de crescimento
para se acompanhar a demanda do mercado e a concorrncia, uma vez que a empresa
opera com grande sazonalidade na produo, precisando diminu-la ou elimin-la.
Assim, a partir das reflexes apresentadas acima, foi estabelecida a seguinte
viso: ser a longo prazo, uma empresa profissional, enxuta e competitiva, com uma
produo e venda distribuda durante todo o ano.


8.3.2.3 Anlise ambiental

O desenvolvimento das atividades que compem a anlise ambiental anlise
externa, anlise interna e identificao dos fatores crticos de sucesso, deu-se em
duas reunies.
A anlise externa foi realizada com base nas informaes que a gerente
obteve com os vendedores autnomos, as revendas e consultas ao departamento
agrcola da Associao Brasileira de Mquinas e Implementos Agrcolas e
Cooperativa dos Citricultores de Bebedouro.
O setor de atuao foi analisado sob os seguintes aspectos: econmico e
tecnolgico, com relao ao ambiente geral, e clientes, concorrentes e fornecedores,
referentes ao ambiente operacional. As anlises foram as seguintes, conforme abaixo
explicitadas.
O Governo Federal vem h 3 anos aumentado o montante de financiamento
agrcola, o que influencia positivamente o mercado de atuao da empresa C.
O aquecimento do setor agrcola depende diretamente do volume de
financiamento liberado pelo governo. No entanto como muito difcil saber
como ser a safra dos prximos anos, a gerente procura identificar as
tendncias atravs dos revendedores e na feira agropecuria de Ribeiro
Preto/SP (Agrishow). H ainda a considerar, os programas estaduais, que so
164
bastante significativos para o aquecimento do mercado agrcola, como, por
exemplo, alguns estados da regio Centro-Oeste e Norte, com programas
especiais.
O maior fabricante mundial de tratores e implementos iniciou sua atuao no
mercado brasileiro atravs da instalao de uma fbrica no Rio Grande do
Sul, mas, no momento, est atuando apenas na fabricao de tratores.
Em termos de tecnologia, h uma tendncia, na agricultura, em utiliz-la via
satlite, para anlise do solo e preparo da terra para plantio em algumas
culturas, proporcionando maior produtividade. A utilizao desta tecnologia
afeta diretamente o mercado de implementos agrcolas utilizados para o
preparo da terra.
H uma tendncia, nas grandes plantaes de gros, de se utilizar a tcnica de
plantio direto, onde a terra passa a ser arada a cada 5 ou 6 anos e no mais
anualmente, como se faz no plantio tradicional, afetando, tambm, o mercado
de implementos agrcolas para o preparo da terra.
Em relao ao mercado potencial, h uma tendncia, no setor, em atuar no
mercado externo. Ainda h um grande mercado potencial interno sendo
desenvolvido, que so os produtos voltados s necessidades dos agricultores
que utilizam o plantio direto. O mercado internacional apresenta-se como um
mercado potencial, devido qualidade e ao preo do produto brasileiro.
Existe a possibilidade de exportao de alguns produtos para a Amrica do
Sul e, por esta razo, a empresa C est desenvolvendo uma parceria para
auxiliar na identificao de clientes e no processo de exportao.
Quanto concorrncia, a competio entre as empresas participantes do
mercado acirrada. Os preos praticados esto nivelados e o diferencial para
atuao no mercado a qualidade dos produtos. Os concorrentes da empresa
C, localizados na regio de So Carlos/SP, tm grande participao nas
vendas de grades niveladoras e aradoras. O processo produtivo dos
concorrentes automatizado e, conseqentemente, seus custos de produo
so mais baixos. A estrutura de vendas dos concorrentes era baseada em
funcionrios prprios, no entanto, devido reduo de despesas, passaram a
atuar com vendedores autnomos comissionados, assim como a empresa C.
165
Existe a possibilidade de novas empresas virem a atuar no mercado, mas a
margem de lucro praticada tem sido uma barreira de entrada. A distribuio
dos produtos dos concorrentes tambm realizada atravs de revendedoras
autorizadas em todo o Brasil e algumas destas empresas atuam tambm em
outros pases.
As oportunidades e ameaas, identificadas no ambiente externo da empresa
C, foram as seguintes:
oportunidades: aumento da produo agrcola, exportao e desenvolvimento
de novos produtos;
ameaas: reduo da lucratividade do setor, novas tecnologias e novos
concorrentes.
A anlise interna foi realizada a partir do exame das principais funes que
refletem a forma de atuao vigente da empresa C, procurando-se identificar os seus
pontos fortes e fracos. A anlise das variveis relevantes, feita pela gerente encontra-
se abaixo descrita.
Identificou-se que as vendas da empresa esto aumentando, mas no
acompanham o crescimento do mercado. O seu faturamento aumentou
consideravelmente nos ltimos anos, no entanto o volume de vendas est
concentrado em duas famlias de produtos - grades niveladoras e grades
aradoras - que juntas representam 59% do faturamento total da empresa.
Durante muito tempo este faturamento esteve concentrado nas vendas de
grades niveladoras, mas, nos ltimos anos, a empresa conseguiu maior
participao no mercado com as grades aradoras. O ano de 2001 foi o
primeiro em que as vendas das grades aradoras (33% do faturamento)
apresentram-se em um nvel maior que o das grades niveladoras (29% do
faturamento). O faturamento da empresa est concentrado nas vendas
realizadas no segundo semestre. O mix de seus produtos est voltado para o
preparo do solo e, por esta razo, suas vendas e sua produo apresentam alta
sazonabilidade.
A empresa C estima que a grade niveladora possui grande participao no
mercado do Estado de So Paulo. Embora atue em todo o territrio nacional,
166
suas vendas esto concentradas nos estados de So Paulo, Minas Gerais e
Gois.
A compra de matria-prima est sendo realizada a partir de cotaes, mas a
empresa est sentindo a necessidade de fazer as cotaes de preos de forma
mais rigorosa. Atualmente a empresa est procurando novos fornecedores
para materiais fundidos.
A empresa no possui controle de estoque, chegando a ocorrer atrasos na
produo devido falta de matria-prima, o que ocasiona tambm atrasos na
entrega de pedidos. Atualmente, a empresa pretende iniciar a organizao do
estoque e, para isso, est realizando a codificao das peas para estabelecer o
controle.
Quanto capacidade produtiva, o seu volume de produo aumentou
consideravelmente no 2 semestre de 2001, chegando a operar no seu limite,
durante alguns meses, com o pagamento de horas extras para os funcionrios.
A empresa planeja expandir a capacidade instalada.
A empresa contratou um consultor para reorganizar e realizar o planejamento
da produo. Atualmente este planejamento realizado pela rea de vendas,
de acordo com os pedidos recebidos diariamente.
A grade niveladora, criada pela empresa, tem um desempenho superior aos
outros produtos do mercado. De forma geral, os seus produtos apresentem um
desempenho superior e a empresa C tem no mercado, a imagem de uma
empresa confivel, que oferece produtos de qualidade. No entanto, possui um
mix de produtos menor que as concorrentes.
As vendas so realizadas por vendedores autnomos comissionados e atravs
de empresas revendedoras presentes em todos os estados brasileiros. Os
vendedores autnomos fazem uma estimativa de vendas para a produo.
Os funcionrios, em sua maioria, trabalham h muitos anos na empresa. De
acordo com a gerente, os funcionrios, em especial os ligados produo, so
comprometidos com suas funes e responsabilidades e apresentam boa
produtividade.
167
A empresa apresenta uma situao financeira saudvel. O controle das contas
a pagar e receber rigoroso e o nvel de inadimplncia considerado muito
baixo.
A empresa no possui um controle de custos. A implantao de um sistema
de custos depende de codificao das peas, identificao dos itens,
levantamento dos processos e medio do tempo destes.
O servio de assistncia tcnica avaliado pelas revendas e pelos clientes,
sendo considerado muito bom. Os servios solicitados assistncia tcnica
referem-se, em sua maioria, a problemas gerados por produtos no fabricados
pela empresa C, ou seja, peas fabricadas por seus fornecedores.
Os pontos fortes e fracos, identificados pela empresa C, a partir das reflexes
acima, so os seguintes:
pontos fortes: desempenho dos produtos e, em especial, da grade niveladora,
situao financeira da empresa, assistncia tcnica, imagem da empresa,
funcionrios (produtividade e comprometimento).
pontos fracos: sistema de compras, controle de estoque, mix de produtos,
capacidade instalada, sazonalidade nas vendas, planejamento e controle da
produo.
Os fatores crticos de sucesso foram identificados a partir da anlise das
condies consideradas necessrias (ainda que no suficientes) para que uma
empresa, que atue no ramo de fabricao de mquinas e implementos agrcolas,
tenha sucesso no mercado. Assim, de acordo com a gerente, as condies que a
empresa deveria ter, para um desempenho no mnimo satisfatrio em relao aos
concorrentes. e para ter xito em seu empreendimento so os seguintes:
no processo produtivo: custo baixo e alta produtividade;
no produto: variedade e qualidade;
na assistncia tcnica: atendimento ps-venda.




168
8.3.2.4 Definio dos objetivos e das metas

As atividades de definio de objetivos e metas foram realizadas em uma
mesma reunio, a partir da anlise das etapas anteriores, considerando a dinmica do
setor de atuao. Os objetivos, as metas e os prazos para a realizao destes so
apresentados a seguir:
aumentar a participao no mercado:
iniciar a exportao de produtos 1 semestre de 2003;
lanar novos produtos no mercado para diferentes culturas 1
semestre de 2003;
implantar um sistema de vendas 2 semestre de 2002;
realizar o monitoramento dos produtos e preos das empresas
concorrentes 1 semestre de 2002;
otimizar a capacidade de produo:
implantar um sistema de custos 2 semestre de 2003;
implantar o planejamento e controle da produo 1 semestre de
2003;
organizar o processo de gesto da empresa:
implantar um novo sistema de informaes 2 semestre de 2003;
implantar um processo para controle de qualidade na recepo de peas
e matria-prima 2 semestre de 2002.


8.3.2.5 Elaborao da estratgia

Esta etapa, composta pelas atividades de identificao da estratgia atual,
elaborao da estratgia futura, elaborao do plano com as aes a serem
desenvolvidas, foi realizada em uma s reunio, que durou aproximadamente trs
horas e trinta minutos.
A primeira atividade desta etapa, denominada identificao da estratgia
atual, foi realizada a partir do levantamento de principais aes, investimentos e
decises tomadas no ltimo ano, que contriburam para posio atual da empresa no
mercado:
169
formao do conselho administrativo;
formao do comit administrativo;
cargos da gerncia assumidos pelos filhos dos proprietrios;
contratao de um consultor para administrao da produo;
incio do desenvolvimento do projeto de um novo produto e
distribuio dos produtos em todo o territrio nacional.
A estratgia que a empresa vem desenvolvendo foi identificada como sendo a
seguinte: no segmento de fabricao de implementos agrcolas, o escopo da empresa
est voltado atuao em todos os estados brasileiros com a vantagem competitiva
baseada no preo de venda. A empresa est buscando uma profissionalizao do seu
processo de gesto, focando suas aes no aumento da participao da empresa no
mercado. Assim, a estratgia da empresa C pode ser definida como crescimento e a
competitividade de seus produtos baseada em preo.
A atividade de escolha da estratgia futura foi realizada a partir da anlise da
misso e viso, dos valores, das ameaas e oportunidades, dos pontos fortes e fracos
e dos fatores crticos de sucesso. A empresa C pretende empreender aes para
desenvolver novos mercados para os produtos atuais, mas o seu foco ser explorar o
mercado de atuao atravs do lanamento de novos produtos e aes de vendas para
os produtos atuais, focando a qualidade e a confiabilidade da sua linha de produtos.
Assim, a estratgia definida para a empresa C foi a seguinte: estratgia de
crescimento visando o aumento de sua participao de mercado com a vantagem
competitiva baseada na diferenciao de seu produto.
As aes necessrias para alcanar os objetivos e as metas, definidos na etapa
anterior, atravs da estratgia escolhida, so as seguintes:
iniciar as vendas para o mercado externo com os contatos realizados 1
semestre de 2002;
identificar novos intermedirios para o processo de exportao 2 semestre
de 2002;
iniciar as aes de venda para exportao 1 semestre de 2003;
lanar o produto, que est em fase de teste, no mercado 1 semestre de 2002;
desenvolver um novo projeto de produto, realizar os testes e iniciar as vendas
2 semestre de 2002;
170
realizar pesquisa para desenvolvimento de novos produtos, desenvolver
prottipos e testes 1 semestre de 2003;
estabelecer metas para os vendedores autnomos por famlia de produtos 2
semestre de 2002;
implantar um controle para as metas dos vendedores 2 semestre de 2002;
realizar um acompanhamento dos produtos e preos dos concorrentes de
grades niveladoras e aradoras 2 semestre de 2002;
levantar o custo mensal mdio da assistncia tcnica para considerao da
possibilidade de aumentar o prazo de garantia dos produtos 1 semestre de
2003;
codificar os itens para o sistema de custos 1 semestre de 2002;
implantar o controle de estoque 1 semestre de 2003;
realizar o levantamento dos custos de cada produto 1 semestre de 2003;
desenvolver novos fornecedores e negociar a flexibilidade para o prazo de
pagamento 1 semestre de 2002;
estabelecer os padres de qualidade das peas e matrias-primas com os
fornecedores 2 semestre de 2002;
realizar um controle de qualidade na entrega das peas e matrias-primas 2
semestre de 2002;
adquirir um novo sistema de informaes, que integre as reas de produo,
vendas, recursos humanos e finanas 2 semestre de 2002.
A apresentao do plano para a organizao ser realizada da seguinte
maneira: primeiramente para os membros do comit, onde o plano ser detalhado e
discutido, e, aps um consenso, para os demais funcionrios da empresa.


8.3.3 ANLISE DA APLICAO DO ROTEIRO

As atividades de elaborao do planejamento estratgico foram realizadas
pela gerente geral que, aps a concluso do trabalho, encarregou-se de apresentlo
aos demais membros da famlia, para estabelecerem um consenso quanto estratgia
171
da empresa. A gerente geral no conhecia a tcnica de planejamento estratgico, mas
demonstrou interesse e empenho durante o processo.
Na empresa C, as reunies foram mais extensas, chegando a ter durao de
trs horas e trinta minutos. Inicialmente a gerente elencou diversas dificuldades no
processo, que refletem algumas caractersticas relacionadas forma de gesto dos
dirigentes, ao ambiente externo da empresa, bem como ao seu porte e estrutura.
Entre as caractersticas relacionadas forma de gesto do empresrio ou a
aspectos pessoais deste esto o desconhecimento da tcnica, a falta de viso de longo
prazo, o imediatismo de resultado, a dificuldade em aceitar mudanas, a falta de
tempo, a viso subestimada da concorrncia e a dificuldade do proprietrio em
divulgar o plano aos funcionrios. As caractersticas relacionadas ao ambiente
externo da empresa so a falta de informaes e a dificuldade em avaliar as ameaas
do ambiente. As caractersticas referentes ao porte e estrutura da empresa so a
dificuldade na identificao da misso, a dificuldade em avaliar os pontos fracos, a
falta de recursos, o desconhecimento da estratgia atual e a dificuldade na definio
de metas e objetivos claros.
No entanto, segundo a gerente, a dificuldade maior no processo estratgico
a falta de consenso dos dirigentes quanto s prioridades da empresa, revelando uma
caracterstica particular de gesto da empresa C.
A gerente considerou positivo o desenvolvimento do roteiro, pois mostrou o
caminho para a aplicao da tcnica e auxiliou na identificao das aes em que a
empresa deve se concentrar no futuro. Por fim, a gerente afirmou que o roteiro
minimizou as dificuldades existentes no processo de elaborao do planejamento
estratgico e que com certeza continuar realizando o planejamento, utilizando o
roteiro prtico.


8.3.3.1 Facilidades e dificuldades encontradas pela gerente no desenvolvimento do
roteiro

Durante a aplicao do roteiro a gerente encontrou facilidades e dificuldades
nas atividades e etapas desenvolvidas. Abaixo so analisadas as dificuldades e
facilidades, avaliadas pela gerente e pela pesquisadora. Posteriormente, feita uma
172
avaliao do nvel de entendimento e facilidade de desenvolvimento do roteiro,
demonstrado pela gerente em cada uma das etapas e atividades.
A etapa do estabelecimento da viso geral da empresa, que envolve a
realizao de atividades para a definio da viso, da misso e dos valores da
empresa, foi desenvolvida com facilidade pela gerente. A empresa C nunca havia
explicitado sua misso devido dificuldades de consenso entre os gerentes. Com
apoio nas questes previamente definidas, as atividades do estabelecimento da viso
e misso foram desenvolvidas com facilidade pela gerente. A identificao dos
valores da empresa, funcionrios e proprietrios tambm foi feita facilmente, a partir
do levantamento dos valores relevantes para a empresa e os seus principais agentes.
Durante a atividade da anlise externa, a gerente apresentou dificuldades
devido falta de informaes sobre o mercado. As informaes referem-se a
aspectos externos empresa e, as informaes sobre o ramo de implementos
agrcolas so difceis de conseguir. Esta atividade depende de um acompanhamento
do mercado, mas no temos tempo no nosso dia-a-dia para dedicar a esta atividade.
Vivemos apagando incndios. Acredita-se, porm, que a dificuldade encontrada
nesta atividade deve-se no somente falta de informaes externas e, sim, no
dedicao de tempo e esforo na identificao e anlise do ambiente geral e,
principalmente, do ambiente operacional. A empresa C possui poucas informaes e
anlises da concorrncia e de seus clientes atuais e potenciais.
Na anlise interna, identificou-se tambm que a empresa C possui dados e
no informaes relevantes para a identificao dos pontos fortes e fracos da
empresa. Porm, a gerente no identificou dificuldade nesta atividade, alegando
conhecimento do ambiente interno da empresa que est sob sua gesto.
Os fatores crticos de sucesso foram identificados com facilidade e este
conceito, apesar de novo, estava claro na gesto da empresa C. Esta facilidade deve-
se em grande parte tradio da empresa C, que atua no mesmo mercado h quase
40 anos. O roteiro auxiliou nesta atividade medida que explicitou o conceito e
alguns fatores relevantes a serem considerados.
No desenvolvimento da etapa de definio dos objetivos e das metas, a
gerente encontrou dificuldade em formular os objetivos e, atravs destes, as metas.
Segundo a gerente, a empresa familiar e a sua gesto depende de vrias pessoas
173
que possuem objetivos divergentes. A definio dos objetivos e metas da empresa
no depende exclusivamente de mim, tem que haver um consenso de todos os
gestores. Acredita-se que a participao de outros gerentes no processo minimizaria
ou excluiria esta atividade, no entanto a gerente no solicitou a presena de outros
gerentes ou funcionrios nas atividades desenvolvidas na aplicao do roteiro.
A etapa da elaborao da estratgia, que abrange a identificao da estratgia
atual e a escolha da estratgia futura, foi realizada sem dificuldade pela gerente.
Inicialmente, esta demonstrou-se preocupada por no conhecer sua estratgia atual,
mas, com o levantamento das principais aes desenvolvidas pela empresa no ltimo
ano, a estratgia atual ficou clara e foi utilizada como base para a escolha da
estratgia futura, foi realizada a partir de uma anlise detalhada das atividades
anteriores.
O plano para atingir os objetivos foi elaborado a partir do resultado da etapa
da definio de objetivos e metas. Segundo a gerente, no houve dificuldade no
processo, pois, como afirmou: agora esto claras as aes relevantes a serem
desenvolvidas.
A apresentao do plano e da estratgia para a organizao foi programada
para ser realizada em duas etapas. A primeira diz respeito apresentao para os
gerentes e o conselho administrativo, visando um consenso quanto ao processo
desenvolvido. Somente aps o consenso geral, o plano ser divulgado aos demais
funcionrios.
De forma geral, segundo avaliao da gerente, houve grande facilidade na
maioria das etapas e atividades do roteiro. Registraram-se dificuldades apenas nas
atividades de anlise externa e definio de objetivos e metas, por no serem
desenvolvidas sistematicamente pela empresa. Acredita-se que as dificuldades
enfrentadas pela gerente devem-se a trs fatores: o desconhecimento da tcnica, a
falta de consenso interno quanto s atividades prioritrias e a no realizao da
anlise interna e externa pela empresa C. O roteiro auxiliou, minimizando ou mesmo
excluindo dois destes fatores (desconhecimento da tcnica e no realizao da anlise
interna e externa). Porm, como a falta de consenso entre os dirigentes uma
caracterstica prpria da empresa, espera-se que o resultado deste trabalho seja uma
174
diretriz para o estabelecimento de objetivos condizentes com as oportunidades e o
propsito da empresa como um todo e no apenas de uma rea.
Relativamente s possveis alternativas para amenizar as dificuldades
encontradas no roteiro, a gerente ressaltou a necessidade de um acompanhamento do
ambiente externo, inserido na rotina da empresa, e a definio de um consenso
quanto aos seus objetivos. Segundo a gerente, o comit formado pelos gerentes e o
conselho administrativo auxiliaria nesta segunda atividade.
A gerente considerou, no entendimento das atividades do roteiro, um nvel
mdio de dificuldade, pois as atividades de anlise externa e definio dos objetivos
e metas no estavam claras quanto aos procedimentos. A no sistematizao dos
procedimentos destas atividades deve-se ao fato de estarem diretamente relacionadas
com caractersticas prprias de cada setor de atuao. No entanto, nota-se que a
maior dificuldade encontrada pela gerente no se refere ao roteiro e, sim, falta de
informaes relevantes e atuais sobre o seu ambiente externo e interno, dificultando
assim a anlise deste e, conseqentemente, a definio dos objetivos e das metas.
Contudo, a gerente avaliou o roteiro como sendo muito fcil de desenvolver, dizendo
que a dificuldade est em implantar e fazer as coisas acontecerem na empresa. A
implantao dever acontecer gradualmente devido resistncia a mudanas
existente na empresa.


8.3.3.2 Particularidades identificadas

Durante a aplicao do roteiro, na empresa C, foram identificadas diversas
particularidades de gesto que influenciam, facilitam ou mesmo dificultam o
processo de elaborao do planejamento estratgico. As particularidades encontradas
foram, em sua maioria, citadas na reviso bibliogrfica, embora outras tenham sido
identificadas. So estas as particularidades:
na apresentao da tcnica e conscientizao do dirigente: desconhecimento
da ferramenta, gesto intuitiva e utilizao da improvisao;
no estabelecimento da misso: desconhecimento da misso e dificuldade em
estabelec-la, falta de tempo e consenso;
175
no estabelecimento dos valores: valores do empresrio, que se sobressaem e
confundem com os valores da empresa, e conservadorismo;
no estabelecimento da viso: falta de viso de longo prazo e imediatismo de
resultados;
na anlise externa: centralizao de atividades, viso subestimada da
concorrncia, falta de informaes externas, viso subestimada dos clientes e
mercados potenciais, dificuldade em avaliar ameaas e falta de pessoal
qualificado;
na anlise interna: centralizao de atividades, excesso de dados, falta de
informaes, dificuldade em identificar os pontos fracos, falta de pessoal
qualificado e no utilizao de tcnicas gerenciais;
na identificao dos fatores crticos de sucesso: desconhecimento do conceito
e centralizao de atividades;
na definio de objetivos: falta de consenso, conservadorismo, centralizao
de atividades, falta de viso de longo prazo, gesto informal, imediatismo de
resultados, falta de tempo, resistncia a mudanas e falta de pessoal
qualificado;
na definio das metas: falta de consenso, centralizao de atividades, gesto
informal, falta de pessoal qualificado, falta de tempo e imediatismo de
resultados;
na identificao da estratgia atual: gesto intuitiva e desconhecimento da
estratgia atual;
na escolha da estratgia futura: conservadorismo, dificuldade em aceitar
mudanas;
na elaborao do plano: individualismo, centralizao de atividades, falta de
recursos e tempo;
na apresentao do plano para a organizao: informalidade nas relaes,
administrao no-profissional, resistncia em divulgar informaes aos
funcionrios, resistncia a mudanas e falta de consenso entre os dirigentes.
Acima foram apresentadas as particularidades identificadas em cada atividade
desenvolvida na aplicao do roteiro prtico. Porm as particularidades de gesto
identificadas como cruciais, que influenciam o processo estratgico na empresa C,
176
so a falta de consenso entre os dirigentes, a resistncia a mudanas e a no
priorizao da atividade no cotidiano da empresa, decorrente da falta de
administrao do tempo dos dirigentes.

177
9







Anlise das metodologias,
particularidades identificadas
e a proposio de ajustes


Este captulo tem como objetivo apresentar uma anlise das metodologias de
planejamento estratgico estudadas nos captulos 3 e 5 e utilizadas para o
desenvolvimento do roteiro aplicado neste trabalho. A anlise foi realizada com base
na aplicao do roteiro em trs empresas de pequeno porte do setor metal-mecnico,
visando o levantamento da adequao, facilidade e dificuldade dos pequenos
empresrios em utiliz-las frente s suas particularidades de gesto.
Ainda, neste captulo, encontra-se uma sntese das particularidades
identificadas nas empresas A, B e C em cada atividade do roteiro, apresentadas
segundo suas caractersticas. Por fim, so propostos alguns ajustes no roteiro, de
acordo com as principais dificuldades encontradas no desenvolvimento das etapas e
atividades.


9.1 METODOLOGIAS DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Existem, na vasta literatura sobre estratgia empresarial, diversas
metodologias de planejamento estratgico e, para realizar este estudo, foram
selecionadas seis, que formaram a base para o desenvolvimento do roteiro prtico.
Conforme mencionado anteriormente, as metodologias apresentam as
atividades do processo de forma mais detalhada ou sinttica, ressaltando algumas em
especial, direcionando sua utilizao para um determinado segmento de empresas ou
mudando a sua forma de apresentao, mas tm a mesma finalidade: propor uma
metodologia para elaborao, implementao e controle de estratgias.
178
Para as pequenas empresas, mais relevante que a denominao ou a ordem na
qual as atividades propostas so realizadas, ou mesmo a escolha de uma determinada
metodologia, so a conscientizao do empresrio e seu engajamento no processo,
alm do envolvimento dos funcionrios que implementaro o plano estratgico.
Para o segmento das pequenas organizaes, onde as particularidades de
gesto influenciam, dificultam ou mesmo inibem o processo, o fundamental
consider-las neste. Nota-se que a pequena empresa necessita de um processo de
elaborao de estratgias que esteja presente no seu dia-a-dia e nas atividades dos
dirigentes e funcionrios. As metodologias de planejamento estratgico, de forma
geral, esto voltadas aos aspectos prticos e operacionalizao da tcnica,
contribuindo para a ao do empresrio e desmistificao do processo, no
desenvolvendo um pensamento estratgico e uma viso do negcio, conforme afirma
MINTZBERG (1994).
Abaixo so apresentadas algumas anlises sobre o processo de elaborao de
estratgias, proposto nas metodologias estudadas para o desenvolvimento do roteiro.
As etapas de implementao, avaliao e controle no so objetos do roteiro,
portanto no foram analisadas. Embora a experincia, neste trabalho, esteja
relacionada a trs empresas, o objetivo, ao realizar esta anlise, identificar de modo
geral a adequao e as possveis dificuldades dos pequenos empresrios no
desenvolvimento das metodologias.


9.1.1 METODOLOGIA PROPOSTA POR FISCHMANN (1987)

O autor prope uma metodologia baseada em vrios treinamentos e
consultorias empresariais na rea de planejamento estratgico. Esta metodologia, que
se apresenta em trs estgios e oito etapas, detalhada, didtica e de fcil
compreenso. Seu grande diferencial est na etapa 0, onde se destaca a atividade de
avaliao da necessidade e possibilidade de se fazer o planejamento estratgico.
Somente aps esta etapa que se inicia a identificao da misso e da estratgia
vigente.
Na metodologia proposta por Fischmann, a elaborao da estratgia se d em
trs etapas: formulao de estratgias alternativas, estabelecimento de critrios e
179
seleo de estratgia. Assim, primeiramente so elaboradas as possveis estratgias,
logo aps so identificados os critrios mensurveis a serem aplicados a estas e,
finalmente, escolhidas as estratgias. O foco do trabalho do autor est na fase de
transio entre a elaborao e a operacionalizao do processo, que a
implementao, onde se encontra a maioria das causas de fracasso dos planos
estratgicos.
Fischmann, juntamente com Almeida, publicou o livro Planejamento
estratgico na prtica (1991), no qual, atravs de exemplos didticos, apresentam a
realizao das etapas do planejamento e a conseqente evoluo da empresa com a
aplicao da metodologia. Esta publicao, por meio dos exemplos simples e
cotidianos que contm, facilita a compreenso do pequeno empresrio, embora a
operacionalizao das atividades no considere as dificuldades existentes no
processo.
As consideraes feitas quanto metodologia de FISCHMANN (1987) so
referentes ao primeiro estgio, que o momento onde se finaliza o processo de
elaborao das estratgias e se inicia a implementao destas.
Quanto aplicao da metodologia nas pequenas empresas, a etapa 0 de
grande valia, pois nesta, h a conscientizao do empresrio e o seu engajamento no
processo. Na pequena empresa, onde as particularidades comportamentais
decorrentes de aspectos pessoais do pequeno empresrio so extremamente
relevantes para o processo, a dedicao, o engajamento, o amadurecimento e a
preparao do empresrio e de sua equipe para o incio do planejamento diminuem as
chances de o processo ser paralisado nas primeiras dificuldades. A etapa 0 ainda
considera as atividades de identificao da misso e avaliao da estratgia vigente,
para cuja realizao, o pequeno empresrio precisa de um detalhamento maior tanto
na identificao quanto no estabelecimento de formas para avali-la.
A etapa 1, a anlise do ambiente da empresa, na qual os empresrios
encontram maior dificuldade, considerada pelo autor como a primeira atividade do
processo de planejamento estratgico efetivamente. Esta etapa contempla a anlise
interna, atravs da qual so verificadas as potencialidades e vulnerabilidades, que
possibilitam ao empresrio refletir sobre a sua forma de gesto, e a anlise externa,
180
que permite identificar as oportunidades e ameaas, que podero favorecer ou
dificultar o sucesso da empresa no seu setor de atividades.
importante ressaltar que o autor frisa a necessidade de se estabelecer a
anlise ambiental a longo prazo, procurando evitar a miopia estratgica decorrente de
anlises estticas no tempo, caracterstica esta, presente nas anlises ambientais da
pequena empresa. Acredita-se que, tambm nesta etapa, o pequeno empresrio
necessite de um maior detalhamento quanto ao tipo de informao, fonte e forma de
analis-la para minimizar suas dificuldades.
A etapa 2, definio de objetivos e metas, est vinculada s etapas posteriores
ao primeiro estgio, em que se finaliza a elaborao das estratgias. Assim, durante a
realizao das etapas 3, 4 e 5, ajustes devero ser realizados na etapa 2. Acredita-se
que, pelas dificuldades apresentadas no estabelecimento de objetivos e metas
realizado na aplicao do roteiro, os pequenos empresrios podero encontrar
dificuldade no estabelecimento dos objetivos e das metas tambm nesta fase do
processo.
A etapa 3, formulao de estratgias alternativas, pode ser entendida como
uma reflexo sobre os possveis caminhos a seguir pelo pequeno empresrio, sendo
uma etapa relevante para a escolha de uma estratgia futura.
A etapa 4, estabelecimento de critrios, auxilia o pequeno empresrio na
definio destes e das formas de mensurao do atingimento dos objetivos e da
viabilidade da estratgia. De modo geral, os pequenos empresrios apresentam
dificuldade no estabelecimento das formas de acompanhamento e no controle de
definio de responsabilidades.
A ltima etapa, seleo de estratgias, deve ser realizada segundo critrios
estabelecidos. As estratgias que devero ser operacionalizadas e ter projetos
especficos correspondentes.
importante ressaltar que a metodologia apresentada pelo autor no foi
desenvolvida para o pequeno empresrio, assim como para suas caractersticas de
gesto e dificuldades no processo.




181
9.1.2 METODOLOGIA PROPOSTA POR OLIVEIRA (1991; 1998)

O autor, que atua como consultor e possui diversas publicaes na rea de
estratgia empresarial, apresenta uma metodologia composta por cinco fases. No
entanto, antes de iniciar o processo, o autor prope a realizao de algumas
atividades, denominando esta fase de sustentao para o delineamento das estratgias
empresariais. Assim, esta fase inicial integra as atividades de diagnstico estratgico
(anlise interna e externa), o estabelecimento da misso da empresa, a realizao do
levantamento de cenrios estratgicos e a identificao de objetivos. Estas atividades
so a base da metodologia e tm como propsito munir a empresa de informaes
para melhor desenvolver a estratgia.
A atividade de diagnstico estratgico determina a situao atual da empresa,
verificando tambm suas potencialidades, fraquezas, oportunidades e ameaas. Esta
anlise pode ser considerada como base para o processo de elaborao da estratgia,
pois fornece ao empresrio a viso atual e futura de suas condies ambientais, assim
como a de seus concorrentes. O autor apresenta uma lista com diversas sugestes de
itens a serem analisados pelo empresrio em seu ambiente externo e interno,
auxiliando o pequeno empresrio quanto definio dos fatores relevantes a serem
analisados no ambiente interno e externo. Porm, como o pequeno empresrio no
realiza anlises complexas, torna-se necessria tambm, uma melhor identificao,
dentre estes fatores, das fontes e informaes relevantes a serem analisadas.
Para o estabelecimento da misso, o autor deixa claro que o empresrio deve
determinar o propsito da empresa, frisando aonde quer ir, delimitando, porm, o
seu setor de atuao e respeitando a sua situao interna e externa atual. Acredita-se
que o pequeno empresrio no ter dificuldades em estabelecer a misso da empresa
a partir destas consideraes.
A atividade para a realizao do levantamento dos cenrios estratgicos
baseia-se na definio, preparao e identificao dos provveis acontecimentos no
futuro da empresa, ajudando a delinear a viso de longo prazo do pequeno
empresrio.
A identificao de objetivos determina a situao futura ou o alvo que o
empresrio busca chegar. Esta atividade, aplicada na pequena empresa, auxilia na
identificao de aes, no delineamento da viso de longo prazo, que no se restringe
182
apenas a aes com resultado imediato, entre outros aspectos. No entanto, nota-se
que o pequeno empresrio necessita de um maior detalhamento do procedimento
para a realizao desta atividade.
A elaborao de estratgias compreende as fases 1, 2 e 3. A fase 1,
formulao de estratgias empresariais, considerada pelo autor a primeira etapa do
processo estratgico. Exige uma reflexo sobre as atividades anteriores, uma anlise
detalhada das foras que controlam o setor de atuao e a criatividade do pequeno
empresrio para formular estratgias, considerando a tica do mercado da empresa, a
concorrncia, o ambiente econmico e a integrao da empresa e seu ambiente. A
fase 2, formulao e escolha de estratgias empresariais alternativas, tem como
objetivo a definio de vrias possveis alternativas para a melhor integrao da
empresa e o mercado, considerando seus valores, sua misso, sua ideologia, seus
recursos e outros fatores. A fase 3, escolha das estratgias empresariais a serem
implementadas, tem como finalidade a seleo da estratgia que possui o menor risco
e o maior retorno, de acordo com os recursos e perspectivas da empresa. Nota-se que
o autor separou o processo de elaborao em trs grandes fases, sendo estas um
processo de evoluo. A primeira fase est voltada para as condies externas, a
segunda considera aspectos internos da organizao e a terceira o processo de
seleo, que, de forma geral, complexo e impreciso para o pequeno empresrio. A
diviso do processo de elaborao da estratgia poderia auxiliar o pequeno
empresrio nesta atividade, no entanto acredita-se que a maior dificuldade do
empresrio est na identificao das possveis alternativas e na resistncia s
mudanas, fatores que deveriam ser considerados no processo.


9.1.3 METODOLOGIA PROPOSTA POR CERTO & PETER (1993)

Os autores apresentam uma metodologia para elaborao, implementao e
controle da estratgia empresarial. As atividades que compem a etapa de
elaborao, denominada pelos autores de planejamento, esto divididas em trs
grupos: anlise do ambiente (geral, operacional e interno), estabelecimento da
diretriz organizacional, que consiste em realizar uma reflexo sobre as condies
ambientais, em estabelecer a misso organizacional, os objetivos e as metas e a
formulao da estratgia.
183
Os autores apresentam diversos fatores a serem analisados nos diferentes
nveis da organizao, assim como tcnicas de anlise, previso e avaliao a serem
utilizadas nesta etapa. A proposta dos autores est voltada para anlises complexas e
detalhadas, porm ressaltam a necessidade de se avaliar a relevncia de cada anlise
para o negcio da empresa. Em relao anlise ambiental na pequena empresa,
acredita-se que a dificuldade no esteja na complexidade da etapa, cuja soluo seria
uma simplificao, mas no fato de o pequeno empresrio no contar com
conhecimento, recursos, informaes e pessoal qualificado para realizar a anlise
proposta pelos autores. Acredita-se que uma possvel soluo para os pequenos
empresrios seria uma sistematizao desta atividade, com transformao dos dados
em informaes relevantes sobre o ambiente da empresa, minimizando a falta de
recursos e pessoal qualificado.
A etapa 2 consiste no processo de estabelecimento da misso e dos objetivos.
O estabelecimento da misso envolve a definio da misso e sua importncia e
informaes relevantes para elabor-la. Esta atividade dever ser realizada com
facilidade pelo pequeno empresrio, porm um detalhamento das informaes
relevantes para o universo dos pequenos empresrios auxiliaria o dirigente nesta fase.
A atividade de definio dos objetivos apresentada a partir do conceito e da
importncia destes, dos tipos e das reas em que so estabelecidos. Nesta etapa, os
autores apresentam um processo, atravs do qual, partindo-se da anlise das
atividades anteriores, estabelecem-se, objetivos para a organizao como um todo,
posteriormente uma hierarquia destes e, por fim, as metas. A aplicao desta
atividade na pequena empresa requer conhecimento do pequeno empresrio, sendo
que este, muitas vezes, devido a imediatismo de resultados, gesto intuitiva, no
utilizao de tcnicas gerenciais, no necessita de um processo complexo para
estabelecimento de objetivos e metas.
Na etapa 3, denominada formulao de estratgias, os autores sugerem uma
anlise dos pontos fortes e fracos, das ameaas e oportunidades ambientais como
base para se entender a situao atual da empresa e identificar estratgias adequadas.
A formulao de estratgias proposta engloba a anlise, o planejamento e a seleo
de estratgias organizacionais, de negcios e funcionais. Esta etapa demonstra o
processo de formulao de estratgias em grandes corporaes, que possuem estes
184
nveis de estratgias em seu processo. As pequenas organizaes necessitam de
estratgias de negcios e funcionais condizentes com a sua realidade, no estando,
portanto, esta atividade dentro de suas necessidades.


9.1.4 METODOLOGIA PROPOSTA POR BETHLEM (1998)

O autor, que atua como professor de estratgia e consultor de empresas,
apresenta uma metodologia baseada em alguns exerccios e atividades, sempre
focando a interao da empresa com os seus vrios aspectos ambientais.
BETHLEM (1998) ressalta a necessidade de se transmitirem alguns
conceitos, tcnicas e definies para o grupo que dever realizar o planejamento,
procedimento que, promovendo a confiana no grupo e diminuindo possveis
resistncias, pode ser considerado um ponto positivo nesta metodologia.
Esta metodologia diferencia-se das demais por utilizar exerccios, atividades e
um roteiro que contemplam o processo decisrio no estabelecimento da estratgia. O
autor inicia o processo com as atividades de estabelecimento de objetivos e
estratgias, realizadas a partir da anlise dos recursos e das circunstncias da
empresa. Estas atividades englobam a anlise dos desejos e aspiraes dos
proprietrios, a definio da viso da empresa, as previses do mercado e a anlise
dos desafios e das prioridades, que do suporte para a definio das melhores
estratgias a serem adotadas.
Inicialmente faz-se um levantamento dos desejos e das aspiraes da estrutura
do poder. Esta atividade relevante para o processo estratgico da pequena empresa,
uma vez que os valores e desejos, as aspiraes e ideologias do pequeno empresrio
esto presentes no cotidiano da empresa.
As prximas atividades so o estabelecimento da viso da situao atual da
empresa, a realizao de previses sobre as condies ambientais futuras e o
levantamento de prioridades e desafios a serem enfrentados pela organizao. Para
desenvolv-las, o autor sugere algumas perguntas bsicas, apresentadas em um
roteiro, que serviro de suporte e auxiliaro o pequeno empresrio na sua realizao.
Por fim, sero realizadas as decises estratgicas. Esta atividade
desenvolvida a partir da identificao do futuro desejado e do futuro esperado, que
185
tambm podem ser delineados a partir de perguntas bsicas sugeridas pelo autor. A
partir do delineamento do futuro, as estratgias genricas e os objetivos genricos so
escolhidos.
Todo o processo apresentado por BETHLEM (1998) didtico e flexvel,
acreditando-se que poder ser utilizado com sucesso pelo pequeno empresrio.


9.1.5 METODOLOGIA PROPOSTA POR THOMPSON JR. & STRICKLAND III
(2000)

Os autores apresentam uma metodologia detalhada em algumas tarefas,
sempre ressaltando a necessidade ou a possibilidade de melhora ou mudanas caso
houver necessidade, imprimindo uma certa flexibilidade ao processo.
O incio do processo a definio da misso e viso estratgica do negcio,
que fornece a base para as prximas tarefas, medida que identifica os propsitos a
longo prazo da empresa. O autor sugere o estabelecimento da viso sob a forma de
misso estratgica do negcio, focando-a na situao atual da empresa, deixando
clara a expectativa de longo prazo dos dirigentes. Acredita-se que a juno de misso
e viso estratgica na mesma declarao no auxiliaria o pequeno empresrio no
processo, pois este tem dificuldades para delinear aes de longo prazo, devido ao
imediatismo de resultados preponderante em sua administrao.
O passo seguinte a converso da viso e misso estratgica em objetivos
financeiros e estratgicos (to importante quanto a tarefa anterior) da empresa. Para
esta tarefa, os autores propem a determinao de objetivos claros, com prazos
especficos, valores, quantidades e responsabilidades. A distino entre objetivos
estratgicos e financeiros poder auxiliar o pequeno empresrio nesta atividade, uma
vez que os dirigentes possuem, como caracterstica, concentrarem-se em atividades
que propiciem o maior retorno no menor tempo, sem se preocuparem com a
sustentao e melhora de sua posio no mercado, que auxiliam na competitividade
da organizao a longo prazo.
A tarefa 3, denominada elaborao de estratgias, subdividida conforme se
elaborem as estratgias corporativa, de negcios, funcional e operacional,
envolvendo vrios nveis hierrquicos. Durante o processo de elaborao das
estratgias, os autores propem uma anlise criteriosa dos fatores situacionais
186
externos e internos que definem a situao estratgica da empresa. Esta atividade
demonstra que esta metodologia foi desenvolvida para grandes empresas
diversificadas, que atuam em diversos segmentos. A pequena empresa, neste caso,
no necessita deste nvel de detalhamento na elaborao de suas estratgias e anlise
dos fatores situacionais.


9.1.6 METODOLOGIA PROPOSTA POR ALMEIDA (1994; 2001)

O autor, consultor e professor da rea de estratgia empresarial com foco em
pequenas empresas, prope uma metodologia direcionada s pequenas organizaes,
procurando englobar algumas de suas caractersticas no processo. A metodologia
apresentada de forma simples e est voltada aos aspectos prticos do dia-a-dia, como,
por exemplo, o dirigente poder realizar as atividades atravs do preenchimento de
algumas planilhas. No entanto, as atividades do dia-a-dia do dirigente so no-
rotineiras, o que ir exigir uma certa disciplina do pequeno empresrio para o
desenvolvimento das atividades.
A metodologia inicialmente apresentada pelo autor direcionada a grupos de
pequenas empresas e visa a acessibilidade dos custos de um consultor externo e
treinamentos. Assim, para utilizar a metodologia, a empresa dever estar disposta a
desenvolver estratgias em conjunto com outras empresas, o que poderia fortalecer a
estratgia, mas, infelizmente, no so todas as pequenas organizaes que aceitam
este procedimento.
Aps algumas aplicaes desta metodologia, com a publicao de um
Manual de planejamento estratgico (2001), o autor complementou e detalhou as
etapas inicialmente propostas em planilhas, possibilitando a sua utilizao por
pequenas organizaes individualmente. A partir do preenchimento das planilhas
eletrnicas, que vo desde o histrico da empresa at a definio do cronograma,
com prazos e responsabilidades pelas atividades, as estratgias vo sendo delineadas,
o que facilita a escolha da estratgia e a definio de objetivos e metas.
A primeira etapa proposta pelo autor consiste na preparao do empresrio
para iniciar o processo. Nesta h a transmisso de conhecimento terico atravs de
palestras, vdeos, leitura, exemplos etc., com o objetivo de conscientizar e engajar o
pequeno empresrio, orientando-o na administrao de seu tempo. Acredita-se que
187
esta etapa fundamental para o sucesso de todo o processo, considerando-se que o
autor procura abordar vrias caractersticas de gesto da pequena empresa que
dificultam e impedem o desenvolvimento do planejamento estratgico nas pequenas
organizaes, como a falta de tempo ou a m gesto do tempo, o desconhecimento da
tcnica e a no utilizao da ferramenta por no considerar sua importncia.
A etapa 2 composta por uma srie de exerccios realizados a partir do
preenchimento de planilhas pr-estabelecidas. Estes exerccios abordam a
identificao da vocao da empresa, a comparao desta vocao com o campo de
atuao, a anlise ambiental, a identificao dos pontos fortes e fracos e o
conhecimento da estratgia vigente.
Almeida inicia a metodologia identificando a vocao da empresa, pois,
conforme justifica, os pequenos empresrios possuem maior facilidade para
identificar sua vocao (extenso do proprietrio) associada anlise do mercado de
atuao, aos tipos de clientes e linhas de produto, do que para identificar a razo de
ser da empresa. Nas empresas estudadas, os dirigentes no apresentaram dificuldades
em estabelecer a misso, porm importante ressaltar a necessidade de o empresrio
fazer uma reflexo sobre o propsito da empresa, seja em forma de misso ou
vocao. O dirigente dever fazer uma comparao da vocao com o campo de
atuao da empresa para identificar as atividades condizentes com o negcio.
A anlise ambiental proposta por ALMEIDA (1994) est restrita aos assuntos
relevantes, internos e externos, da empresa, visando identificar seus pontos fortes e
fracos e suas oportunidades e ameaas. Este aspecto fundamental para a pequena
empresa, uma vez que o dirigente tem dificuldade em realizar anlises mais
complexas e extensas, o que, no entanto, no significa que estas devam ser
superficiais, pois sero a base para o estabelecimento da estratgia. Este ponto
poderia ser reforado com o levantamento de informaes e fontes relevantes para as
anlises a serem realizadas pelos pequenos empresrios.
Ainda nesta etapa de exerccios, o pequeno empresrio dever identificar a
sua estratgia vigente, pois, como os dirigentes no utilizam um processo formal de
elaborao de estratgias, comum que a desconheam ou mesmo acreditem que no
possuem uma estratgia. Esta atividade realizada a partir do levantamento e da
justificativa das aes mais relevantes tomadas na empresa nos ltimos meses.
188
A etapa 3, denominada finalizao, a ltima do processo de elaborao do
planejamento estratgico, sendo composta pelas seguintes atividades:
estabelecimento da estratgia, estabelecimento dos objetivos e verificao de sua
viabilidade e proposio de projetos para a implementao do plano estratgico.
O estabelecimento da estratgia realizado a partir de uma sntese das
planilhas preenchidas pelo empresrio, proporcionando uma viso realista de
diversos aspectos que influenciam na escolha da estratgia. Assim, o autor sugere
que o empresrio selecione uma estratgia semelhante atual, que proporcione a
explorao de oportunidades e potencialidades e a minimizao de ameaas e
fragilidades. Nesta atividade o autor aborda a dificuldade e resistncia a mudanas na
pequena empresa, propondo modificaes graduais nas estratgias a serem
selecionadas.
Uma caracterstica da metodologia proposta pelo autor a identificao dos
objetivos e das metas quantificveis aps o estabelecimento da estratgia. Esta
atividade poder auxiliar o empresrio, pois, segundo as empresas estudadas nesta
pesquisa, a identificao de objetivos, metas e aes uma das atividades em que os
empresrios apresentam maior grau de dificuldade. Sendo realizada aps o
estabelecimento da estratgia, os dirigentes encontraro maior facilidade para definir
o caminho que devem seguir.
A ltima atividade do processo a proposio de projetos para a
implementao do plano estratgico, ou seja, de aes a serem desenvolvidas pela
empresa nos prximos anos. Estas aes devem ser delineadas em forma de projetos,
com prazos e responsabilidades definidos. A definio de responsabilidades e prazos
foi identificada como uma dificuldade para o pequeno empresrio, devido
centralizao de suas atividades, ao individualismo e ao imediatismo de resultados.
A metodologia de ALMEIDA (2001) proporciona ainda, para o
estabelecimento de aes, o preenchimento de planilhas de projeo de vendas,
classe de produto, estoque, contas a pagar e receber, imobilizado, balano e fluxo de
caixa. Aps o estabelecimento das aes, o autor apresenta um cronograma para a
realizao das atividades e o atingimento dos objetivos estabelecidos.
Acredita-se que a operacionalizao destas atividades nas planilhas de excel,
apresentada por ALMEIDA (2001), seja a maior contribuio desta metodologia,
189
pois aborda diversas caractersticas de gesto do pequeno empresrio e o auxilia a
desenvolver o processo de forma simples e no tempo de que dispe para a atividade,
contribuindo, portanto, para a disciplina no desenvolvimento do planejamento
estratgico.
As planilhas eletrnicas, desenvolvidas pelo autor, foram utilizadas pela
pesquisadora na organizao dos dados coletados na aplicao do roteiro. Foram
usadas planilhas referentes s atividades do roteiro prtico para a elaborao do
planejamento apresentado nesta pesquisa, conforme mencionado no item 7.1.4. Pode-
se afirmar que as planilhas, que constituem a forma de operacionalizao da
metodologia apresentada por ALMEIDA (2001), so de fcil utilizao e auxiliam na
organizao, no delineamento e no desenvolvimento das atividades.


9.2 PARTICULARIDADES IDENTIFICADAS NAS EMPRESAS A, B e C

Esta seo tem com objetivo no apenas fazer uma sntese das
particularidades encontradas na anlise dos dados, coletados nas empresas A, B e C,
assim como ressaltar aquelas que exercem maior influncia no processo.
Durante a aplicao do roteiro nas empresas selecionadas, identificou-se que
particularidades comportamentais, contextuais e estruturais, explicadas a seguir,
exerceram influncia no processo estratgico.
Comportamentais: esto relacionadas a aspectos pessoais do pequeno
empresrio, refletem seus valores, suas ambies, sua ideologia, sua viso,
sua forma de gesto etc.. As particularidades comportamentais identificadas
so o conservadorismo, o individualismo, a centralizao de atividades, a
falta de tempo, a falta de viso de longo prazo, a viso subestimada da
concorrncia, o desconhecimento da tcnica pelo pequeno empresrio, o
imediatismo de resultados, o fato de os valores do empresrio confundirem-se
com os da empresa, a dificuldade ou resistncia em aceitar mudanas, a
gesto intuitiva, a dificuldade em identificar os pontos fracos, a falta de
consenso e a dificuldade do proprietrio em divulgar o plano aos
funcionrios.
190
Contextuais: referem-se ao ambiente externo da empresa e no esto sob o
controle da ao individual dos dirigentes. As particularidades contextuais
encontradas so a dificuldade em avaliar as ameaas do ambiente, a carncia
de informaes sobre o mercado e a dificuldade de acesso a fontes de
treinamento gerencial compatveis com suas necessidades.
Estruturais: referem-se a aspectos internos, decorrentes da organizao da
pequena empresa, refletindo seu porte e sua estrutura. As particularidades
estruturais identificadas so a dificuldade para obter informaes internas, a
falta de recursos, a dificuldade no estabelecimento da misso, a dificuldade
em estabelecer metas e objetivos, o desconhecimento da estratgia atual, a
falta de pessoal qualificado, a falta de recursos, a informalidade das relaes,
a administrao no-profissional e a no utilizao de tcnicas gerenciais.
Nota-se que, a partir do levantamento das caractersticas do processo
estratgico da pequena empresa, as particularidades contextuais, estruturais e
comportamentais influenciam, facilitam ou mesmo dificultam o desenvolvimento das
atividades do processo. Porm importante ressaltar que as estruturais e contextuais,
por serem decorrentes do porte e da forma de organizao das pequenas empresas,
sempre existiro em maior ou menor grau. Por esta razo, o roteiro deve minimiz-
las medida que as aborda no processo. Quanto s comportamentais, estas so
realmente as que devem ser trabalhadas para serem minimizadas ou extintas, pois
dependem exclusivamente da dedicao e abertura do pequeno empresrio. O
primeiro passo nesta direo a conscientizao do empresrio quanto importncia
da tcnica.
Outro ponto relevante a ser considerado nas particularidades identificadas
que as empresas, onde o roteiro foi aplicado, nunca haviam desenvolvido um
planejamento estratgico ou mesmo uma reflexo estratgica quanto ao futuro e a
aes prioritrias. Assim, acredita-se que, com o processo de continuidade das
atividades desenvolvidas, vrias destas particularidades sero minimizadas ou no
sero mais encontradas.
As particularidades identificadas durante a aplicao do roteiro prtico, nas
empresas A, B e C, so descritas no quadro abaixo:


191
Tabela 9: Particularidades do processo estratgico identificadas na aplicao do roteiro
ATIVIDADE PARTICULARIDADES
Apresentao da
tcnica e
conscientizao do
dirigente
Desconhecimento da ferramenta, falta de tempo, improvisao, falta de
viso de longo prazo, imediatismo de resultado e gesto intuitiva
Estabelecimento da
misso
Desconhecimento da misso e dificuldade em estabelec-la,
conservadorismo, falta de consenso, falta de comprometimento dos
funcionrios e falta de tempo
Estabelecimento
dos valores
Conservadorismo e valores do empresrio confundindo-se com os da
empresa, administrao no-profissional, propriedade e administrao
exercidas pela mesma pessoa
Estabelecimento da
viso
Falta de viso de longo prazo, falta de tempo, valores do empresrio
confundindo-se com os da empresa, imediatismo de resultado,
propriedade e administrao exercida pela mesma pessoa
Anlise Externa Centralizao de atividades, falta de informaes, dificuldade em avaliar
as ameaas, falta de pessoal qualificado, falta de tempo, viso
subestimada da concorrncia e de mercados potenciais
Anlise Interna Individualismo, centralizao de atividades, falta de informaes,
dificuldade em identificar os pontos fracos, falta de pessoal qualificado,
no utilizao de tcnicas gerenciais, falta de tempo e gesto intuitiva
Fatores crticos de
sucesso
Centralizao de atividades, falta de tempo e desconhecimento do
conceito
Definio de
objetivos
Conservadorismo, centralizao de atividades, falta de viso de longo
prazo, dificuldade em estabelecer os objetivos, imediatismo de
resultados, falta de tempo, falta de consenso entre os dirigentes, gesto
informal, falta de pessoal qualificado, propriedade e administrao
exercidas pela mesma pessoa, individualismo e resistncia a mudanas
Definio de metas Individualismo, centralizao de atividades, dificuldade em estabelecer
metas, falta de pessoal qualificado, falta de tempo, falta de consenso
entre os dirigentes, gesto informal, imediatismo de resultados
Identificao da
estratgia atual
Gesto intuitiva e desconhecimento da estratgia atual
Escolher uma
estratgia
Conservadorismo, dificuldade em aceitar mudanas
Elaborar um plano
para atingir os
objetivos
Individualismo, dificuldade de acesso a treinamento, falta de recursos,
falta de tempo, centralizao de atividades
Apresentar o plano
e a estratgia para a
organizao
Dificuldade em divulgar informaes aos funcionrios, informalidade
nas relaes, administrao no-profissional, resistncia a mudanas,
falta de consenso entre os dirigentes, forte presena dos valores do
empresrio


192
9.3 AJUSTES PROPOSTOS PARA O ROTEIRO

Dadas as dificuldades encontradas na anlise do ambiente externo e na
identificao de objetivos e metas, propem-se alguns ajustes no roteiro prtico,
visando minimiz-las no processo, como se explica a seguir.
1) Para se fazer a anlise do ambiente, as pequenas empresas possuem dados
suficientes a serem convertidos em informaes relevantes e necessrias para
a atividade. No entanto, como tambm tm grande dificuldade para
identific-los e analis-los, devido complexidade desta operao, faz-se
necessrio um detalhamento de ajustes nesta etapa. Assim sendo, apresentam-
se abaixo propostas para a anlise externa e interna.
Na anlise do ambiente externo, constatando-se que o principal problema
detectado a falta de informaes ou, explicando melhor, a dificuldade
em encontrar e analisar informaes relevantes, entende-se ser preciso
identificar possveis fontes de informaes e detalhar as que so
relevantes para o processo estratgico da pequena empresa. Cabe
ressaltar, no entanto, que este detalhamento est associado no s ao
levantamento de informaes mas tambm identificao da melhor
forma de obt-las, uma vez que, no segmento das pequenas empresas,
tais informaes dependem diretamente do setor de atuao de cada
unidade.
Na anlise do ambiente interno, que consiste em identificar os dados
relevantes e a forma de convert-los em informaes relevantes ao
processo estratgico, preciso, em primeiro lugar, realizar um
levantamento de informaes, para posteriormente identificar quais
devem ser consideradas e que forma de analis-las deve ser utilizada.
2) A atividade de definio de objetivos e metas deve ser realizada aps a
elaborao da estratgia, pois, neste momento, o pequeno empresrio ter, a
partir das condies ambientais e da escolha da melhor forma de atuao no
mercado (escolha do caminho a seguir), melhores condies para identificar
os objetivos e as metas e, em seguida, definir as aes necessrias para
alcanar os objetivos.
193
3) A designao de responsabilidades aos membros da organizao diz respeito
ao envolvimento dos gerentes e responsveis pelas principais atividades da
empresa no estabelecimento das metas e na identificao das aes
necessrias implementao das estratgias. A participao de outros
funcionrios ou dirigentes fundamental para o delineamento de um
planejamento realista, compatvel com a situao da empresa e a explorao
de suas potencialidades e oportunidades, implicando o comprometimento
destes com o sucesso da organizao.
O roteiro prtico para a elaborao do planejamento estratgico pode ser
aplicado em 6 etapas, envolvendo 13 atividades, que so as seguintes:
Figura 16: Roteiro prtico com os ajustes propostos
Etapa 1 - Apresentao da tcnica e conscientizao do pequeno
empresrio
Etapa 2 - Viso geral da empresa
Estabelecimento
da misso
Estabelecimento
da viso
Estabelecimento
dos valores
Etapa 3 Diagnstico estratgico
Anlise
externa
Anlise
interna
Estabelecimento
dos fatores
crticos de
sucesso
Etapa 4 Elaborao da estratgia
Identificao
da estratgia
atual
Escolha da
estratgia futura
Etapa 5 Definio dos objetivos, metas e aes
Definio
dos objetivos
Definio
das metas
Elaborao de um
plano com as
aes, projetos,
investimentos
etc necessrios
Etapa 6 Apresentao do plano para a organizao
1
2 3 4
5 6 7
8 9
10 11 12
13
Etapa 1 - Apresentao da tcnica e conscientizao do pequeno
empresrio
Etapa 2 - Viso geral da empresa
Estabelecimento
da misso
Estabelecimento
da viso
Estabelecimento
dos valores
Etapa 3 Diagnstico estratgico
Anlise
externa
Anlise
interna
Estabelecimento
dos fatores
crticos de
sucesso
Etapa 4 Elaborao da estratgia
Identificao
da estratgia
atual
Escolha da
estratgia futura
Etapa 5 Definio dos objetivos, metas e aes
Definio
dos objetivos
Definio
das metas
Elaborao de um
plano com as
aes, projetos,
investimentos
etc necessrios
Etapa 6 Apresentao do plano para a organizao
1
2 3 4
5 6 7
8 9
10 11 12
13
194
10








Consideraes finais


Conforme descrito nos captulos anteriores, as pequenas empresas so um
poderoso fator de promoo econmico-social de uma nao. No caso brasileiro, a
atuao das pequenas empresas no mercado significa gerao de empregos,
impostos, tecnologia, conhecimento, renda e desenvolvimento social.
A competio entre as empresas vem tornando-se cada vez mais acirrada e as
pequenas empresas, para sobreviverem no mercado, precisam utilizar da melhor
forma possvel seus recursos e suas habilidades, superar as ameaas ambientais,
explorar oportunidades e estabelecer os melhores meios para atuar no mercado.
Assim, o planejamento estratgico pode ser entendido como uma ferramenta que a
auxilia no seu processo de gesto, possibilitando o aperfeioamento de seus produtos
e servios, frente s necessidades dos clientes, anlise do setor de atuao, do
mercado, dos concorrentes, dos valores a serem oferecidos ao cliente, das vantagens
a longo prazo, da lucratividade, entre outros aspectos.
O planejamento estratgico uma das ferramentas administrativas que vem
recebendo maior nmero de crticas nos ltimos anos, crticas estas, em sua maioria,
relacionadas a alguns aspectos, como rigidez do processo, dificuldade na
implementao de estratgias, imprevisibilidade quanto ao futuro, e ao fato de no
representar um pensamento estratgico. No entanto pode-se dizer que as
metodologias de planejamento estratgico possuem aspectos positivos e negativos. A
turbulncia ambiental de fato torna a previso do ambiente uma tarefa difcil, mas o
planejamento deve ser visto como uma ferramenta que, possibilitando reflexes e
anlises sobre os possveis acontecimentos futuros, tambm propicia empresa
195
conhecer melhor seu ambiente de atuao, preparar-se para mudanas e, se possvel,
antecipar-se a estas. Embora o processo formal e rgido de planejamento estratgico
dificulte a agilidade e a flexibilidade necessrias ao processo de gesto nos dias de
hoje, deve ser utilizado de modo a permitir uma interao maior da empresa com
suas condies ambientais e, por esta razo, deve ser sempre flexvel, passvel de
adaptao, reavaliao ou mesmo modificao espordica. As atividades do processo
estratgico devem estar presentes no cotidiano da empresa e no devem ser utilizadas
apenas como uma forma de operacionalizar o processo de elaborao,
implementao e controle de estratgias empresariais. O processo estratgico nas
empresas desenvolve-se com o tempo e, para serem competitivas, as empresas
precisam no apenas concentrar-se em adotar estratgias condizentes com seus
recursos, suas habilidades e condies ambientais, mas devem tambm desenvolver
aes voltadas ao desenvolvimento de suas potencialidades. Assim, como afirma
PRAHALAD (2000), o processo estratgico necessita do estmulo e da alavancagem
de recursos, no apenas da alocao destes.
O planejamento estratgico no deve ser visto como uma ferramenta que, por
si s, garanta a melhor estratgia para a empresa, melhor utilizao e
desenvolvimento de seus recursos e suas habilidades atuais, mas como uma
ferramenta que pode auxili-la na identificao e operacionalizao de estratgias em
um processo flexvel, presente em todos os nveis da organizao.
A realizao de estudos relacionados a instrumentos de gesto para as
pequenas organizaes extremamente relevante, dada sua carncia de utilizao.
Este trabalho deriva de um esforo conjunto, realizado pelo Grupo de Estudo em
Pequenas Empresas do Departamento de Engenharia de Produo da EESC/USP,
que, atravs de pesquisas sobre as ferramentas administrativas e o comportamento do
administrador, busca entender o universo deste segmento e contribuir na gesto das
pequenas empresas.
Existe uma grande lacuna entre as teorias desenvolvidas para as grandes
empresas e a sua utilizao pelas organizaes de pequeno porte. O planejamento
estratgico mostra-se uma ferramenta administrativa com inmeros benefcios para a
competitividade das empresas, porm os pequenos empresrios praticamente a
ignoram. Este trabalho visa contribuir para diminuir esta lacuna existente no
196
planejamento, medida que prope a considerao das particularidades da pequena
empresa na utilizao da ferramenta e, no caso em questo, na aplicao do roteiro
prtico.
Esta pesquisa foi desenvolvida com o intuito de desenvolver, aplicar e avaliar
um roteiro prtico de elaborao do planejamento estratgico, a ser utilizado nas
pequenas organizaes, a fim de que este segmento passe a usar esta ferramenta para
conhecer melhor seu mercado (clientes, concorrentes, produtos etc), definir sua
estratgia competitiva e tornar-se mais competitivo. Neste contexto relevante a
anlise das particularidades que interferem no processo estratgico das pequenas
empresas, procurando-se identificar a melhor forma de explor-las como diferencial
competitivo.
A partir da definio do problema e dos objetivos, o prximo passo desta
pesquisa foi a realizao de um embasamento terico, a partir de levantamento
bibliogrfico. Constatou-se, no entanto, que o segmento das pequenas empresas
tambm carente em termos de estudos, pesquisas, dados e, principalmente, material
sobre o processo estratgico. De um modo geral, os autores abordam o processo
estratgico na pequena empresa a partir de uma simplificao da teoria. Assim, o
captulo que aborda o processo estratgico na pequena empresa foi elaborado
analisando-se as particularidades no processo, o planejamento estratgico utilizado
como uma ferramenta de competitividade, o processo de planejamento e uma
metodologia proposta para este segmento.
Aps a reviso bibliogrfica, a pesquisadora iniciou o contato com pequenas
empresas, selecionadas de acordo com critrio estabelecido a partir de um
levantamento das pequenas empresas do setor metal-mecnico da cidade de So
Carlos/SP, realizado pelo grupo de estudo. Algumas dificuldades para a aplicao do
roteiro nestas empresas surgiram j nesta fase. Embora duas empresas contatadas
tenham demonstrado grande interesse em realizar a pesquisa, uma terceira,
inicialmente selecionada, revelou certa resistncia em dedicar-se pesquisa
cientfica. A pesquisadora ento contactou um outro pequeno empresrio, que atua
no ramo de automao de linhas de produo. Este, por sua vez, alegou falta de
tempo para dedicar-se pesquisa, justificando que o seu processo e ramo de atuao
inviabilizariam o trabalho. Assim, a pesquisadora procurou um terceiro pequeno
197
empresrio, que demonstrou interesse em abrir a porta da sua empresa para a
realizao da pesquisa. Outros imprevistos na investigao emprica, como atrasos
nas reunies, seu cancelamento ou adiamento etc., influenciaram no cronograma de
trabalho, mas no interferiram no resultado final. Nas trs empresas em que a
aplicao do roteiro foi feita, os resultados foram significativos e refletiram, em
todas elas aspectos da gesto dos dirigentes.
Com a realizao de entrevistas para o incio do trabalho emprico, constatou-
se que o pequeno empresrio, que fazia apenas o planejamento da produo, tinha a
expectativa de que, atravs da aplicao da metodologia, via roteiro, a empresa
viesse a ter: uma viso definida; projetos baseados em anlises de longo prazo, que
diminussem, assim, o risco de suas aes futuras; um melhor aproveitamento de sua
estrutura e a possibilidade de se preparar para possveis mudanas no ambiente. Em
suma, esperavam que o planejamento estratgico se constitusse em um balizador e
direcionador das aes da empresa e o roteiro em um mecanismo para
operacionaliz-lo e torn-lo freqente.
A empresa A, fabricante de peas de usinagem, empenhou-se na elaborao
da estratgia, por acreditar que esta seria uma oportunidade de iniciar a aplicao da
ferramenta na empresa. Destacaram-se a disciplina e o interesse do empresrio nas
atividades e etapas desenvolvidas. Notou-se, na aplicao do roteiro, que a empresa
possua muitas informaes do ambiente externo (exceto da concorrncia) e em
especial do ambiente interno (o empresrio realiza o levantamento de dezenas de
indicadores financeiros e de produtividade relacionados sua gesto), mas revelava
certa dificuldade em analis-las no processo estratgico. O empresrio, pelo fato de
possuir, no presente e no passado, uma carteira de clientes concentrada, teve que
reduzir a sua produo e o quadro de funcionrios consideravelmente, procurando
estabelecer aes para pulverizar a carteira de clientes e tambm reverter a situao
financeira da empresa. Com o incio de algumas atividades estabelecidas no plano de
ao, no primeiro trimestre do ano de 2002 o empresrio teve um resultado
favorvel, comparado com o dos ltimos anos. Constatou-se que o empresrio tem
conscincia de que atua em um mercado altamente competitivo, de que atende
grandes clientes, de que, na maioria dos casos, pequenas variaes no preo final do
produto determinam ou no o fechamento dos pedidos e de que seus clientes
198
precisam de peas com tecnologia e qualidade. A propsito, este ltimo fator levou-o
a adotar a estratgia de foco com diferenciao, no apenas por pretender concentrar
seus esforos em determinados segmentos que precisam de produtos de qualidade e
os valorizam, mas, ao mesmo tempo, por querer promover algumas aes internas
para melhorar sua produtividade e ter preos competitivos.
A deciso acima referida deve-se em parte ao fato de a empresa A ser
tradicional e estar atuando no mercado h muitos anos. O empresrio demonstrou ter
receio de alterar algumas atividades que, mesmo no promovendo o resultado
esperado, sempre foram realizadas da mesma forma na gesto de sua empresa, fato
que evidencia seu conservadorismo e sua resistncia a mudanas. Embora caiba ao
empresrio realizar o monitoramento de seu ambiente com maior freqncia e
delegar responsabilidades aos seus funcionrios, observou-se que, durante o
estabelecimento de metas e aes para o alcance dos objetivos, no designou
responsabilidades para os funcionrios, o que certamente dificultar o engajamento
destes na estratgia adotada pela empresa.
A empresa B, fabricante de estruturas metlicas, atua em um mercado
altamente diversificado e competitivo, tendo, como concorrentes diretos, empresas
de grande porte. Nela, o processo de elaborao da estratgia foi totalmente
assumido pelo gerente geral, que tem sob sua responsabilidade as demais reas da
organizao, com o aval do proprietrio. O gerente, que tinha a inteno de utilizar a
ferramenta anteriormente, demonstrou interesse em realizar a atividade proposta pela
pesquisadora, pois viu nesta uma oportunidade para aplicar a tcnica. Apesar de ter
feito algumas crticas ao planejamento estratgico, relacionadas sistematizao e
falta de viso do todo que as atividades desenvolvidas separadamente provocam,
ressaltou que, se o planejamento no fosse realizado em etapas, no teria tempo
suficiente para dedicar-se atividade. Apesar de ter uma postura mais agressiva em
relao ao mercado, de ter timos resultados financeiros e estar se preparando para
um processo sucessrio e de profissionalizao, a empresa B ainda assim precisaria
definir melhor sua forma de atuao no mercado, razo pela qual se optou pelo
desenvolvimento de seu mercado, atuando em novos nichos, e pela valorizao do
diferencial de seu produto: a qualidade e a flexibilidade, que vo do projeto entrega
do produto final. Por estar em uma fase de transio, tambm no foram designados
199
os responsveis pelo cumprimento das metas, j que esta atividade deveria envolver,
alm do gerente, outros membros, devendo ser desenvolvida em conjunto com outras
atividades. No entanto, o gerente concluiu ser esta uma atividade fundamental, sem a
qual no seria possvel o incio da implementao do planejamento estratgico.
A empresa C, que atua no ramo de fabricao de mquinas e implementos
agrcolas, possui a caracterstica de uma organizao familiar, que est realizando um
processo de sucesso. Como este ramo vem se tornando cada dia mais competitivo, a
empresa C optou por realizar a elaborao do planejamento estratgico, visando um
melhor posicionamento no mercado. Apesar de ter desenvolvido todas as atividades
do roteiro, o resultado, que dever ser analisado pelos outros membros da famlia,
possivelmente sofrer modificaes e somente aps um consenso as
responsabilidades sero designadas e o processo de implementao ter incio. A
empresa, procurando aumentar sua participao e tornar-se mais competitiva, optou
pela estratgia de crescimento, baseada na diferenciao de seu produto: qualidade e
confiabilidade. Por no monitorar o ambiente externo regulamente, necessita
implantar esta atividade em seu cotidiano.
Notou-se, com a aplicao do roteiro, grande influncia das particularidades
de gesto da pequena empresa, dificuldades estas baseadas em caractersticas
referentes a aspectos internos, que decorrem da organizao da empresa (estruturais),
externos, que no esto sob a gesto do pequeno empresrio (contextuais), e
principalmente pessoais (do pequeno empresrio), que refletem na gesto da empresa
(comportamentais). Convm lembrar, no entanto, que as particularidades estruturais
e contextuais sempre iro existir, pois so conseqncia do porte da empresa,
enquanto que os aspectos comportamentais so passveis de modificao, ainda que,
por estarem relacionados ao processo estratgico, sejam os que exercem maior
influncia, pois o desenvolvimento do processo depende diretamente do engajamento
do proprietrio. Desta forma, faz-se necessrio trabalhar, nesta organizao, as
particularidades comportamentais no processo estratgico.
O processo estratgico na pequena empresa no precisa estar atrelado
aplicao de uma metodologia. Em muitos casos, um processo informal ou mesmo
uma reflexo podem contribuir para um melhor posicionamento e desempenho.
200
preciso, no entanto, ressaltar que a realizao de algumas atividades, mesmo que
simplificadamente, fornece subsdios para o delineamento da estratgia.
importante desenvolver um pensamento estratgico para delinear as aes
do pequeno empresrio. Nota-se, no trabalho emprico, que as metodologias formais
(conforme item 9.1), assim como o roteiro prtico, proposto na pesquisa, auxiliam na
operacionalizao das atividades, pois abordam os elementos essenciais da
ferramenta, mesmo considerando as particularidades da pequena empresa no
processo.
Para que o pequeno empresrio crie uma viso de longo prazo, tenha uma
viso real da concorrncia e do seu mercado de atuao, fatores estes apontados
como razes para o fracasso do processo na pequena empresa, aspectos
comportamentais devam ser considerados e explorados, devido a sua influncia na
gesto da pequena empresa.
A anlise ambiental na pequena empresa fundamental para a identificao
de possveis oportunidades, ameaas, pontos fortes, pontos fracos e fatores crticos
de sucesso, possibilitando uma reflexo para a identificao das melhores estratgias
a serem adotadas. No entanto, fundamental que seja realista, completa e impessoal,
uma vez que o pequeno empresrio tende a minimizar as ameaas e pontos fracos e
supervalorizar as oportunidades e pontos fortes, facilitando a adoo de uma
estratgia no condizente com sua real situao. A anlise ambiental, na pequena
empresa, pode ser vista como uma fonte de atualizao e monitoramento do
ambiente. A partir da realizao constante desta atividade, o dirigente ter melhores
condies de estabelecer aes condizentes com sua misso, sua viso e suas
potencialidades.
Espera-se que, com a utilizao da ferramenta de planejamento estratgico, a
pequena empresa adote uma postura pr-ativa de gesto, tornando-se mais
competitiva, gil e adaptativa em relao s mudanas e aos acontecimentos
presentes em seu ambiente.
A partir da aplicao do roteiro, espera-se que o pequeno empresrio
desenvolva o planejamento estratgico e, atravs das atividades sugeridas, passe a
analisar seu ambiente, explorar suas potencialidades e oportunidades, inibir suas
fraquezas e definir aes para as ameaas e, ainda, metas, objetivos e aes coerentes
201
com sua misso e viso, pensando em seu posicionamento, e aes a longo prazo no
mercado.
A aplicao de um roteiro prtico, para a elaborao do planejamento
estratgico nas pequenas empresas, tem o intuito de ser um agente facilitador, que
auxilie e direcione o pequeno empresrio no processo, uma vez que procura englobar
as caractersticas da pequena empresa que podem, muitas vezes, dificultar ou mesmo
inibir este processo.
Na aplicao emprica do roteiro, foram identificados alguns obstculos e
pontos favorveis para a elaborao do planejamento estratgico na pequena
empresa. Entre os obstculos, destacam-se a concentrao de atividades no pequeno
empresrio, a falta de participao de outros funcionrios, o imediatismo de
resultados, a falta de consenso entre os dirigentes e a falta de viso de longo prazo.
Entre os aspectos positivos, podem-se destacar a disciplina e dedicao dos
empresrios e o interesse em estabelecer aes futuras planejadas.
Quanto s questes da pesquisa, apresentadas no captulo 7, podem-se
estabelecer algumas concluses.
Existe uma relao entre a no elaborao do planejamento estratgico nas
pequenas empresas e a complexidade desta ferramenta empresarial. Em
princpio, os pequenos empresrios acreditam que a utilizao da ferramenta
difcil e que no conseguiro aplic-la. No final da aplicao do roteiro,
porm, manifestam surpresa quanto facilidade encontrada no
desenvolvimento das etapas e atividades propostas.
As caractersticas de gesto da pequena empresa influenciam o processo de
elaborao do planejamento estratgico. Apresentadas como particularidades
comportamentais, estruturais e contextuais, de fato interferem no processo, e
especialmente, as comportamentais. No entanto, a partir do momento em que
h a conscientizao quanto importncia da ferramenta e o engajamento do
pequeno empresrio, os obstculos podem ser vencidos. Para que o processo
tenha sucesso, fundamental desenvolver uma cultura, na pequena empresa,
que valorize o processo estratgico e a viso de longo prazo do dirigente.
Acredita-se que o desenvolvimento do roteiro prtico auxiliou o pequeno
empresrio na elaborao do planejamento estratgico, medida que esteve
202
voltado para a operacionalizao das atividades e contemplou diversas
particularidades de gesto da pequena empresa.
A aplicao do roteiro possibilitou aos pequenos empresrios elaborarem o
planejamento estratgico, em primeiro lugar refletindo sobre sua forma de atuao,
oportunidades a serem exploradas no mercado, possveis ameaas relacionadas a seus
produtos e, posteriormente, estabelecendo aes e mantendo os recursos da empresa
em atividades relevantes, de acordo com a sua realidade.
Notam-se, a partir do trabalho de campo, algumas contradies em relao ao
levantamento bibliogrfico, tais como as que se explicam a seguir.
O empresrio desconhece a ferramenta. Nas empresas pesquisadas, o
empresrio A conhecia a ferramenta, o empresrio B no, porm o gerente
geral detinha conhecimentos sobre esta e diversas outras ferramentas
administrativas. Somente na empresa C no se conhecia a ferramenta, sua
importncia e suas vantagens.
O pequeno empresrio relutante em se dedicar elaborao do
planejamento estratgico. No se constatou resistncia na aplicao do roteiro
nas empresas selecionadas, mas, sim, dedicao e interesse pelo resultado do
processo.
A centralizao do poder na pequena empresa deve-se falta de estrutura.
Esta centralizao, conforme se verificou nas empresas pesquisadas, deve-se
ao fato de o empresrio no querer delegar responsabilidades, pois, tinham,
sob sua responsabilidade, diversas atividades que poderiam ser repassadas a
funcionrios.
Na pequena empresa mais importante ajudar o pequeno empresrio a
operacionalizar o processo que convenc-lo da utilidade da ferramenta.
Acredita-se que a principal razo para o fracasso do planejamento estratgico,
na pequena empresa, a falta de conscincia do empresrio quanto
importncia da ferramenta e a conseqente falta de seu engajamento no
processo.
No entanto, diversos aspectos apresentados na reviso bibliogrfica, foram
verificados, como os descritos abaixo.
203
O pequeno empresrio direciona seu trabalho s tarefas do dia-a-dia e, por
esta razo, no se dedica s atividades de planejamento. Nas empresas
pesquisadas a maior dificuldade levantada pelos empresrios foi a falta de
tempo para dedicar-se ao processo, devido concentrao de atividades em
sua pessoa.
O pequeno empresrio tende ao obsoletismo. Verificaram-se necessidade e
vontade de adotar novos processos de gesto e, ao mesmo tempo, uma certa
resistncia dos empresrios quanto ao sucesso destes procedimentos.
As atividades administrativas se concentram no pequeno empresrio e, entre
estas, est a elaborao do planejamento estratgico. Os empresrios, exceto o
da empresa B, foram os responsveis diretos pela elaborao do planejamento
estratgico e, em nenhum momento, solicitaram a participao de
funcionrios no processo.
A dedicao e o esforo dos dirigentes so fatores positivos no processo.
Acredita-se que, sem o engajamento do proprietrio, o sucesso e a prioridade
do processo ficariam comprometidos.
O relacionamento informal pode causar transtornos na comunicao de metas
e estratgias aos funcionrios. Os dirigentes tm dificuldade em divulgar,
designar responsabilidades e prazos para o cumprimento das metas e
estratgias, acreditando que estas podem ser comunicadas informalmente, no
cotidiano da empresa. No entanto, verifica-se que o no compartilhamento de
objetivos compromete o engajamento dos funcionrios no processo.
O proprietrio tem dificuldades em detalhar os programas. As anlises
realizadas genericamente pelos dirigentes poderiam ser detalhadas com a
participao de funcionrios de diversos departamentos, uma vez que estes
poderiam contribuir com solues e idias teis para os problemas da
empresa.
A administrao no-profissional influencia o processo de estabelecimento da
estratgia, devido presena de familiares dos proprietrios em cargos-chave.
Nota-se que a presena de familiares dos proprietrios dificulta o
desenvolvimento das etapas e atividades propostas, uma vez que a falta de
consenso e as diferentes expectativas muitas vezes emperram o processo;
204
H grande carncia de informaes internas e externas nas pequenas
empresas. A maior dificuldade encontrada, na aplicao do roteiro, foi a
anlise ambiental, devido, principalmente, carncia de informaes. No
entanto, grande parte da falta de informaes devida falta de conscincia
da importncia destas ou mesmo forma de organizao dos dados da
empresa.
A utilizao de algumas perguntas auxilia o pequeno empresrio no processo.
As atividades em que os empresrios demonstraram maior facilidade foram
desenvolvidas a partir de questes pr-estabelecidas no roteiro.
A pesquisa desenvolvida apresenta algumas limitaes. Como primeira
limitao, tem-se o desenvolvimento de um roteiro restrito ao processo de elaborao
do planejamento estratgico, no tratando das fases de implementao, avaliao e
controle. Esta limitao se imps devido ao tempo para desenvolvimento de uma
pesquisa de mestrado, no sendo possvel, portanto, abordar as demais fases. A
segunda limitao est na heterogeneidade das pequenas empresas. Definir a pequena
empresa uma tarefa complexa, devido diversidade de critrios existentes. Nota-se
que, de forma geral, as pequenas empresas so heterogneas quanto a estrutura
administrativa, nvel de tecnologia, perfil do empresrio, nvel de produtividade,
entre outras caractersticas. Assim, o critrio estabelecido na pesquisa limitou a sua
aplicao em empresas com caractersticas diferentes. Como ltima limitao tem-se
o nmero de empresas nas quais o roteiro foi aplicado - apenas trs - devido ao
tempo necessrio para a referida aplicao, pela pesquisadora e ao tempo de
dedicao exigido do empresrio.
Sugere-se, para trabalhos futuros, na rea de estratgia empresarial, em
empresas de pequeno porte, o desenvolvimento de pesquisas que abordem o
comportamento dos proprietrios, pois esta a particularidade que exerce maior
influncia na gesto das pequenas organizaes. A escolha de empresas de pequeno
porte de um determinado plo de negcios tambm mostra-se relevante, porque,
assim sendo, podem-se minimizar as diferenas substanciais existentes entre as
inmeras pequenas organizaes. Para pesquisas futuras, outra sugesto a
abordagem da gesto estratgica do ambiente na pequena empresa, atravs da gesto
das informaes internas e externas, para o delineamento e posicionamento
205
estratgico das empresas deste segmento. Em relao abordagem da gesto
estratgica do ambiente na pequena empresa, sugere-se ainda a identificao dos
tipos de informaes e de suas possveis fontes, para a realizao da anlise interna e
externa.
206









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desenvolvimento. Rio de Janeiro, LTC - Livros Tcnicos e Cientficos Editora
S.A.

WACK, P. (1985). Cenrios: guas desconhecidas frente. In: MONTGOMERY, C.
A.; PORTER, M. E. (1998). Estratgia: a busca da vantagem competitiva. Rio de
Janeiro, Campus.

WESTWOOD, J. (1991). O plano de marketing. So Paulo, Makron Books.
0
Apndice I


UNIVERSIDADE DE SO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS
ENGENHARIA DE PRODUO

CARACTERIZAO GERAL DA EMPRESA

1 Dados gerais:
1.1 Razo Social: _____________________________________________________
1.2 Nome Fantasia:____________________________________________________
1.3 Endereo: ________________________________________________________
1.4 Setor de atuao: __________________________________________________
1.5 rea Fabril (m2 construdos): _____________________
1.6 Nomes dos Proprietrios: ____________________________________________
____________________________________________________________________
1.7 Participao dos proprietrios (%): _____________________________________
1.8 Faturamento da empresa:
1997:_______________________________________________
1998: _______________________________________________
1999: _______________________________________________
2000: _______________________________________________

2 Histrico da empresa
2.1 Data de Fundao - ________________
2.2 Como a empresa foi concebida? Qual foi o objetivo?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
1
2.3 Hoje como a empresa est? O enfoque mudou?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

2.4 Houve algum processo sucessrio na empresa?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

2.5 Histrico da empresa
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

3 Organizao da empresa:
3.1 A empresa possui organograma -
( ) sim ( ) no







3.2 Nmero de funcionrios prprios da empresa: _______________
3.2.1 N de funcionrios em cargos administrativos_____________
2
3.2.2 N de funcionrios em cargos operacionais (cho-de-fbrica):__________

3.3 Qual o nvel de escolaridade dos funcionrios?
Grau de Instruo Nmero de Funcionrios
1o. Grau Incompleto
1o. Grau Completo
2o. Grau Incompleto
2o. Grau Completo
Superior Incompleto
Superior Completo
Especializao
Mestrado/Doutorado

3.4 A empresa terceiriza servios?
( ) no
( )sim. Quais_________________________________________________________
____________________________________________________________________

3.5 Nmero de funcionrios terceirizados: ________________
3.5.1 N de funcionrios em cargos administrativos_____________
3.5.2 N de funcionrios em cargos operacionais (cho-de-fbrica):__________

4 Processo produtivo:
4.1 Quantos produtos a empresa produz? ___________________

4.2 Quais so os produtos fabricados pela empresa?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________


3
4.3 Os equipamentos podem ser classificados de que forma:
Moderno: ___________________________________________________________
Moderno: __________________________________________________________
Obsoleto: ____________________________________________________________

4.4 Os produtos so produzidos:
Sob encomenda - ______________________________________________________
Para estoque - ________________________________________________________

4.5 Qual o nvel de estoque:
Matria-Prima - _______________________________________________________
Estoque intermedirio - _________________________________________________
Estoque final - ________________________________________________________

4.6 Qual o tipo de organizao do trabalho?
( ) automatizada, os operrios apenas supervisionam a operao
( ) semi-automatizada, o operrio comanda a mquina
( ) manual, o operrio utiliza ferramentas

5 Posio da empresa na cadeia produtiva:
5.1 Fornecedores
5.1.1 Quais so seus fornecedores? Onde esto localizados?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

5.1.2 A competio entre os fornecedores acirrada?
( ) sim
( ) no


4
5.1.3 Qual o porte dos principais fornecedores?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
5.2 Clientes
5.2.1 Quais so seus clientes? Onde esto localizados?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

5.2.2 Qual o porte dos principais clientes?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

5.2.3 A carteira de clientes diversificada ou concentrada? (clientes x faturamento)
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

5.3 Mercado de atuao:
5.3.1 Com relao ao principal produto da empresa:
5.3.1.1 O mercado em que a empresa atua competitivo?
( ) muito ( ) mdio ( ) pouco

5.3.1.2 Quais so seus principais competidores? Onde esto localizados?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________



5
5.3.1.3 Qual o porte destes competidores?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

5.3.1.4 Qual a posio da empresa no mercado em que atua (market-share)?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

5.3.1.5 Qual a atuao da empresa com relao ao mercado geogrfico?
( ) local - _______________________________________________________
( ) regional - ____________________________________________________
( ) nacional - ___________________________________________________
( ) internacional _________________________________________________

5.3.2 Com relao aos produtos secundrios da empresa:
5.3.2.1 O mercado em que a empresa atua competitivo?
( ) muito ( ) mdio ( ) pouco

5.3.2.2 Quais seus principais competidores?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

5.3.2.3 Qual a posio da empresa no mercado em que atua (market-share)?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

6
5.3.2.4 Qual a atuao da empresa com relao ao mercado geogrfico?
( ) local - _______________________________________________________
( ) regional - ____________________________________________________
( ) nacional - ____________________________________________________
( ) internacional __________________________________________________

7
Apndice II

UNIVERSIDADE DE SO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS
ENGENHARIA DE PRODUO

PLANEJAMENTO ESTRATGICO NA PEQUENA EMPRESA


1 Responsvel pela aplicao do roteiro para elaborao do planejamento estratgico:
____________________________________________________________________

2 Funcionrios que faro parte da equipe para elaborao do planejamento
estratgico:
Nome _______________________________________________________________
rea/Cargo: __________________________________________________________

Nome: _____________________________________________________________
rea/Cargo: _________________________________________________________

Nome: _____________________________________________________________
rea/Cargo: _________________________________________________________

3 A empresa realiza algum tipo de planejamento?
( ) sim
( ) no

3.1 Se sim, qual o tipo de planejamento e como realizado? (ex.: processo,
mtodo, organizao etc.)
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
8
3.1.1 Quais so as principais dificuldades do processo?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
___________________________________________________________________

3.2 Se no, quais so os motivos para no realizar planejamento?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
___________________________________________________________________

4 O empresrio conhece a tcnica de planejamento estratgico?
( ) sim
( ) no

4.1 Se conhece, j aplicou a tcnica na empresa?
( ) sim
( ) no

4.1.1 Se no, quais so os motivos para a no utilizao da ferramenta?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

4.1.2 Se aplicou, qual foi o resultado?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

9
4.1.2.1 Quais foram as dificuldades encontradas?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

5 Quais das caractersticas abaixo, exercem maior influncia, para a realizao do
planejamento estratgico? (classificar em ordem de importncia - 1 a 5)
( ) desconhecimento da tcnica;
( ) falta de pessoal qualificado;
( ) falta de viso de longo prazo;
( ) imediatismo de resultados;
( ) dificuldade em aceitar mudanas;
( ) falta de tempo e recursos;
( ) dificuldade na identificao da misso;
( ) o fato de os valores do empresrio confundirem-se com os valores da empresa;
( ) dificuldade em avaliar as ameaas;
( ) dificuldade em obter informaes do ambiente;
( ) viso subestimada da concorrncia;
( ) dificuldade em avaliar os pontos fracos;
( ) dificuldade em obter informaes internas;
( ) dificuldade em identificar os fatores-chaves de sucesso da empresa;
(recursos e habilidades indispensveis)
( ) centralizao do processo no pequeno empresrio;
( ) dificuldade na definio das metas e de objetivos claros;
( ) desconhecimento da estratgia atual;
( ) dificuldade do proprietrio em divulgar o plano aos funcionrios;
( ) falta de comprometimento dos funcionrios.

6 O empresrio realiza, atualmente, o planejamento estratgico?
( ) sim
( ) no
10
6.1 Se sim, quais so as informaes utilizadas? (fontes)
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

6.1.2 Como realizada anlise do ambiente externo?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

6.1.3 Como so coletadas as informaes do ambiente externo da empresa?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

6.1.4 Como realizada a anlise do ambiente interno?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

6.1.5 Como so coletadas as informaes do ambiente interno da empresa?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________



11
6.1.6 Como realizado o monitoramento da concorrncia?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

6.1.7 Como so definidas as aes futuras da empresa?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

6.1.8 As expectativas de vendas e o posicionamento no mercado esto de acordo com
o planejamento?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

6.1.9 Com so definidos os novos investimentos?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

7 Qual o resultado esperado com a elaborao do planejamento?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

12
Apndice III

UNIVERSIDADE DE SO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS
ENGENHARIA DE PRODUO


AVALIAO E IDENTIFICAO DOS AJUSTES NECESSRIOS


1 Quais foram as dificuldades encontradas nas atividades do planejamento
estratgico?
Atividade Dificuldade











2 Em relao s dificuldades encontradas, quais so possveis alternativas para
solucion-las?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
13
3 O roteiro de fcil entendimento?
( ) muito ( ) mdio ( ) pouco

3.1 Em quais atividades houve dificuldade de entendimento?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

4 O roteiro de fcil aplicao?
( ) muito ( ) mdio ( ) pouco

4.1 Em quais atividades houve dificuldade de aplicao?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

5 O roteiro auxiliou no processo de elaborao do planejamento estratgico?
( ) sim ( ) no

5.1 Se sim, de que forma?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
___________________________________________________________________

5.2 Se no, qual foi a razo?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
___________________________________________________________________
14
6 O roteiro minimizou ou superou as dificuldades existentes no processo de
elaborao?
( ) sim ( ) no

7 O empresrio continuar realizando o planejamento estratgico nos prximos anos?
( ) sim
( ) no

7.1 Se sim, utilizar o roteiro?
( ) sim
( ) no. Por que?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
___________________________________________________________________

7.2 Se no, qual a razo para no realizar o planejamento estratgico?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________