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ESTADO DE SANTA CATARINA

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA


SECRETRIA DE ESTADO DA SADE
CENTRO DE DESENVOLIMENTO DE RECURSOS HUMANO EM SADE
GERNCIA DE ESPECIALIZAO E PROJETOS ESPECIAIS
CURSO DE ESPECIALIZAO EM GESTO HOSPITALAR










TRABALHO EM EQUIPE
UMA ESTRATGIA DE GESTO








MARIA ERMANDINA CARDOSO
Especializanda
ALCIDES MILTON DA SILVA
Coordenador
OCTACLIO SCHLER SOBRINHO
Orientador










FLORIANPOLIS
1998
ESTADO DE SANTA CATARINA
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
SECRETRIA DE ESTADO DA SADE
CENTRO DE DESENVOLIMENTO DE RECURSOS HUMANO EM SADE
GERNCIA DE ESPECIALIZAO E PROJETOS ESPECIAIS
CURSO DE ESPECIALIZAO EM GESTO HOSPITALAR






MARIA ERMANDINA CARDOSO



TRABALHO EM EQUIPE UMA
ESTRATGIA DE GESTO




PARECER:
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Alcides Milton da Silva Octaclio Schler Sobrinho Joo
Carlos Caetano
Coordenador Orientador
Membro



FLORIANPOLIS
1998

AGRADECIMENTOS


SECRETARIA DE ESTADO DA SADE DE SANTA CATARINA por
providenciar a capacitao dos servidores em Gesto Hospitalar.
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA pela parceria que
viabilizou o Curso de Gesto Hospitalar
Ao Prof. Dr. Octcilio Schler Sobrinho, meu orientador pela ateno dispensada.
Ao Prof. Alcides Milton da Silva, coordenador do Curso de Especializao em
Gesto Hospitalar da Universidade Federal de Santa Catarina, por sua dedicao.
todos os colegas do curso que me acolheram e oportunizaram o meu crescimento.
Direo da Associao Santa Catarina de Reabilitao que valorizaram meu
desempenho profissional e liberaram-me para realizar o curso.
Aos colegas da ASCR, em especial ao Setor de Neurologia Infantil, Zeladoria e
Manuteno pelo processo de aprendizagem proporcionado na coordenao dos
projetos-piloto.
Aos profissionais do Servio Social que assumiram minhas funes nos momentos
de ausncia e contriburam com seus constantes feedback.
Aos profissionais Marcos Aurlio e Felipe com sua ateno dispensada para a
construo de meu ser.
Aos meus familiares, meus filhos Evaldo Rafael Moraes e Ivan Daniel Cardoso
pela pacincia, incentivo e apoio.
Ao meu noivo Daniel Rodrigues de Matos por seu amor.
Ao meu pai Francisco Agostinho Cardoso In memorian que me fez perceber
que a vida feita de momentos e que eu deveria constru-los.
minha me Dulce Rita Cardoso que me deu exemplo de vida em busca de realizar
os sonhos. Nunca tarde demais.
Jair, Alexandre, Irma, Ion, Estela, Emerson e Micheli por dividirem seu
espao comigo na digitao do texto.
Samuel pela correo do Portugus, a Vanda pela traduo para o ingls e a
Adilene pela editorao.
Foram tantos os amigos, a todos agradeo.

















...voc nunca chegar a lugar algum se no
arriscar e tentar, e depois aprender com
cada experincia
. HENRY JAMES
SUMRIO



APRESENTAO ----------------------------------------------------------------------------------- 07
ABSTRACT ------------------------------------------------------------------------------------------- 08
BASE MONOGRFICA ---------------------------------------------------------------------------- 09
INTRODUO -------------------------------------------------------------------------------------- 10
1. AS ATUAIS TENDNCIAS DE GESTO --------------------------------------------------- 15
1.2 NOS REPORTANDO A TEORIA DA ADMINISTRAO -------------------------------------------- 15
1.3 A PARTICIPAO ---------------------------------------------------------------------------------- 24
1.4 INDICANDO O PAPEL DO GERENTE--------------------------------------------------------------- 28
1.5 AS TCNICAS ADMINISTRATIVAS ---------------------------------------------------------------- 36
2. TRABALHO EM EQUIPE ----------------------------------------------------------------------- 41
2.1 OS CONCEITOS, AS DIFERENAS, AS CARACTERSTICAS E CONDIES ---------------------- 41
2.2 OS PAPIS DOS MEMBROS DA EQUIPE ----------------------------------------------------------- 47
2.3 AS REUNIES --------------------------------------------------------------------------------------- 50
3 . A INSTITUIO E A PROPOSTA DO TRABALHO EM EQUIPE -------------------- 60
3.1 ASSOCIAO SANTA CATARINA DE REABILITAO ------------------------------------------ 60
3.2 ANTECEDENTES DA PROPOSTA DE TRABALHO EM EQUIPE ----------------------------------- 65
3.3 A EXPERINCIA DO TRABALHO EM EQUIPE NO SETOR DE NEUROLOGIA INFANTIL -------- 69
3.4 A EXPERINCIA DO TRABALHO EM EQUIPE NOS SETORES DE ZELADORIA E
MANUTENO --------------------------------------------------------------------------------- 102
CONCLUSO--------------------------------------------------------------------------------------- 115
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ----------------------------------------------------------- 126
BIBLIOGRAFIA ------------------------------------------------------------------------------------ 128


APRESENTACO


Realizamos esta monografia tendo como objetivo atender a exigncia do Curso de
Especializao em Gesto Hospitalar, para recebermos o ttulo de especialista.
A escolha do tema Trabalho em Equipe, passa pela crena de que todos somos
sujeitos e construmos a histria. Esta histria tambm construda nas organizaes de
trabalho. As organizaes so construdas pelos seus sujeitos, porm a gesto pode inibir ou
viabilizar a participao. Esta participao pode se dar como uma estratgia de gesto atravs
do Trabalho em Equipe.
Atuamos na Associao Santa Catarina de Reabilitao unidade assistencial da
Secretaria do Estado da Sade no perodo de maio de 1997 setembro de 1998 no Setor de
Neurologia Infantil e no perodo de maio de 1997 outubro de 1998 nos Setores de
Zeladoria e Manuteno, nos quais nos foi possibilitado o estudo atravs da observao
participante.
Este estudo visa identificar os fatores, as possibilidades, limites, influncias internas
e externas, do trabalho em equipe; relatar e analisar a experincia vivenciada; sugerir uma
poltica de gesto hospitalar voltada para o desenvolvimento de trabalhos em equipe, atravs
da implantao de uma assessoria interna.
O estudo apresenta no primeiro captulo As Atuais Tendncias de Gesto, no
segundo captulo, consideraes sobre Trabalho em Equipe, no Terceiro captulo, o relato da
experincia. Conclumos com uma anlise terico- pratica da experincia e apresentamos
nossas sugestes.




ABSTRACT

We achived this monograph hawing as objective to attend the exigency of Couse of
Secialization Hospital Management, to receive the professional degree of Specialist.
The choice of theme work en group, is based in belief of that we all are subjects and
we build the history.
Its builded in organizations of work. The organizations are builded by own subjects,
but the Management can to inhibit or to gine viability for the participation.
This participation can to happen as Strategy of management througl of work in group.
We actuated in the period of may of 1997 until september of 1998, in sector of Infantile
Neurology and in the period of may of 1997, until october of 1998, in sector of caretakers
Office and maintenance, where we studied through of participant observation.
This study intends identify the factors, the possibity, limits, external and internal
influences of work in group, to relate and to analyse the experience, to suggest a politic of
hospital management directed for the development of work in group, through of implantation
of na internal assistance.
The study introduces in the firts chapter the Iendences Presents of Mangement, in the
second chapter considerations about work in group, and in the third chapter: The relate of
experience.
We concluided with a pratice teoretical analyse of experience and we introdure our
suggestions.

BASE MONOGRFICA


TRABALHO EM EQUIPE UMA ESTRATGIA DE GESTO
uma monografia que objetiva identificar os fatores e as possibilidades no trabalho
em equipe, relatar e posicionar sobre o trabalho coletivo num Hospital singular; experimentar
as transformaes de grupos pessoais e viabilizar, atravs de implantao, uma assessoria
interna.
Conclumos que possvel gerenciar uma instituio atravs da participao dos
funcionrios, porm esta opo exige uma transformao na metodologia, na capacitao,
bem como no acompanhamento do processo. A alta administrao necessita no somente
envolver-se mas comprometer-se com a proposta, capacitando-se e subsidiando o trabalho.
Deve ser uma poltica e no um programa parte.









INTRODUO

Ao considerarmos a pessoa como sujeito capaz de pensar, agir, analisar suas aes,
de retornar ou de avanar em busca dos objetivos, partimos da hiptese de que as pessoas que
executam as aes, as executar com maior eficincia e eficcia se planejarem as aes.
Maximiano afirma:. Quando participam das decises que afetam seu futuro, as
pessoas tendem a ficar moralmente comprometidas com sua observncia e execuo.
1

O compromisso e envolvimento das pessoas esta dependendo das perspectivas delas
e da credibilidade dada. As pessoas tem necessidades a serem atingidas e suas aes esto em
busca da satisfao. A instituio existe por organizao das pessoas para pessoas. Tem
finalidades e objetos a serem alcanados.
Para sobrevivncia da instituio necessrio que as pessoas que esto dentro dela,
busquem manter ou rever a necessidade de sua existncia e manuteno. Na atualidade
somente tem sobrevivido Instituies que aceitam o desafio de ter clara a sua misso e viso
do futuro; no possvel manter por longo tempo uma organizao sem perspectiva de futuro.
As pessoas podem impulsionar para frente ou podem bloquear o crescimento.
importante considerar o potencial destas e as contribuies quando trabalham em equipe.
Independente do nvel de escolaridade, formao scio-cultural, poder poltico e econmico.
Todos so sujeitos, todos pensam, raciocinam, criam, inovam. Acreditamos que quem faz,
sabe, e todo saber deve ser socializado Os pensadores costumam estar embaixo na hierarquia
da empresa.
2

As pessoas querem respostas a perguntas possveis de serem respondidas:
O que fao aqui nesta instituio?

1
MAXIMIANO, op. cit. p. 27
2
HAMEL, op. cit. p. 120
11
Para quem trabalho?
Aonde quero chegar?
Para onde iremos?
Estaremos l? Como?
As pessoas necessitam de autonomia na gesto de seus processos. Segundo Hamel
devemos buscar pessoas com pr-mudana, pois: O objetivo no fazer com que as pessoas
apoiem a mudana, mas dar-lhes responsabilidades por engendrar a mudana e controle
sobre seu destino.
3

necessrio portanto uma mudana na cultura da organizao e na gesto. J no
cabe mais a forma tradicional de administrar, onde a cultura era de mandar e controlar, para
um modelo de gerenciamento de delegao e apoio.
4

Delegar uma grande dificuldade encontrada pelos gerentes, pois os amedronta e
delegar lhes d um sentimento de perda do poder. As pessoas em grupos de trabalho, quanto
mais se desenvolvem como times, o esprito de equipe se torna mais freqente e as pessoa nos
times de trabalho aumentam a autonomia e auto dirigem-se.
A participao vai cada vez mais crescendo e todos devem ser treinados para isso,
pois a liderana estabelecida nas instituies precisam preparar-se para esta mudana, bem
como as pessoas para poderem atuar positivamente numa realidade onde a participao
ampliada.
Segundo Bertero:
O aumento da participao em questes estratgicas abarca primeiramente a
gerncia e ento tende a dever aos demais nveis da empresa. Com as mudanas na estrutura
que reduzem nveis hierrquicos achatam, flexibilizam e enfatizam processos, temos um
encaminhamento inevitvel para a participao como estilo gerencial predominante e mais

3
HAMEL, op. cit. p. 118
4
SWINBURNE, op. cit. p..42

12
adequado. O envolvimento de todos fundamental para que a operao se compatibilize com
a estratgia e tambm essencial para a acelerao de informaes no interior da empresa.
5

O gerente quando busca o esprito de equipe nos grupos de trabalho, tende a ter como
resultados positivos, aes eficazes. A questo primordial como transformar os grupos de
trabalhos em equipes que auto dirigem-se e como gerenci-los para o crescimento de uma
organizao sem que cada uma equipe v para um lado e outra para outro.
6

A gesto de equipes j exige conhecimento, habilidades. Imagine gerenciar uma
organizao atravs de vrias equipes de trabalho. Eis o desafio. Maximiano afirma:
A capacidade de trabalhar em equipe, em geral, no ocorre automaticamente,
ou seja, como conseqncia natural da capacidade tcnica ou experincia profissional
que cada indivduo traz para o grupo, mas uma qualidade a ser desenvolvida como
uma propriedade coletiva. Criar ou aprimorar essa capacidade o objeto do processo
de desenvolvimento de equipes
7
.
Este autor ainda menciona que as equipes so formadas por indivduos, em que
necessria a capacitao para atuar como equipe, pois sua educao tanto formal como
informal os treinou para o individualismo e no para o coletivo.
Desde a dcada de 30 tem-se desencadeado vrias formas de participao, seja ela
para tratar dos interesses dos trabalhadores ou para melhorar os produtos ou servios das
organizaes. Nos ltimos dez anos temos uma grande contribuio na mudana de
mentalidade das pessoas enquanto cidados. Um dos eventos que culminou isto foi a
constituio de 1988 e as Leis 8080 e 8142 que regulamenta o SUS e a Lei 8742 de
07/12/1993 (LOAS) em que as sugestes sociais tem trazido tona a organizao dos
cidados enquanto pessoas de direitos, de poder, de controle, buscando uma sociedade livre,
justa, solidria, que visa reduzir as desigualdades sociais. Esta viso aproxima muito os
usurios dos gestores.

5
BERTERO, op. cit. p.23
6
MAXIMIANO, op. cit. p. 8
7
Ibid., p. 5

13
Deve-se considerar que os funcionrios pblicos tambm so cidados e usurios em
algum momento de suas vidas, de uma organizao pblica, as pessoas sentem e percebem a
necessidade de melhorar a prestao dos servios e que hoje j uma exigncia da sociedade,
atravs dos sindicatos. Estas pessoas/funcionrios j atuam neste sentido.
Contudo, o atual sistema de gesto incompatvel com o proposto pelo SUS
Sistema nico de Sade, pois aquele que centralizado e este pressupe descentralizao que
exige cada vez mais a adoo de formas participativas de gesto.
importante tambm considerar que o cidado era objeto de sade, hoje ele o
sujeito. Ontem adoecia e perdia sua identidade, era atendido em partes, por especialista, hoje
j visto como um ser integral. Os profissionais buscam atuar como equipes, sendo que o
paciente passa a ser um sujeito que interage na recuperao e preservao de sua sade.
Em nossas reflexes, buscamos encontrar respostas para nossas indagaes:
Como gerenciar um instituio atravs da gesto participativa?-
Como os grupos de trabalho podem ser transformados em equipes de
trabalho?
Como proporcionar a gesto participativa?
Como conciliar a capacitao para trabalhar em equipe com a necessidade
urgente de atender a demanda com recursos humanos reduzidos?
O que grupo de trabalho, time de trabalho e trabalho em equipe ?
Quais so as caractersticas, vantagens, desvantagens, possibilidades e
limites?
Como proporcionar o trabalho de equipe como uma estratgia de gesto?
Diante destas questes, buscamos atravs de estudos bibliogrficos o conhecimento
que ser necessrio para compreendermos o processo de trabalho em equipe e relatar, analisar
a experincia do trabalho de equipe que se prope em trs setores da Associao Santa
Catarina de Reabilitao e sugerir uma proposta de gesto.
METODOLOGIA:
Levantamento da referncia bibliogrfica sobre o trabalho em equipe;
14
Elaborao da fundamentao terica;
Levantamento da documentao das prticas vivenciadas (reunies, cursos,
projetos, seminrios, entrevistas, manuais, fotos, relatrios e atas);
Relato das experincias no Setor de Neurologia Infantil no perodo de maio
de 97 a setembro de 98 e nos Setores de Zeladoria e Manuteno;
Anlise da prtica vivenciada nos setores j mencionados. Sugerir a
viabilidade de uma poltica de gesto hospitalar voltada para o
desenvolvimento de um trabalho em equipe.
Apresentamos no primeiro captulo As tendncias de Gesto, considerando As
Teorias da Administrao nas diferentes abordagens, o processo de participao dos
funcionrios nas organizaes, dando nfase na participao direta, e compreendendo o
papel do gerente e as tcnicas disponveis.
No segundo captulo abordamos os conceitos, diferenas, caractersticas, condies
necessrios para desenvolver o Trabalho em Equipe. Considerando as pessoas como sujeitos
buscamos conhecer a opinio dos autores sobre os papis dos membros de uma equipe. A
reunio no consenso dos autores, mencionada como um espao onde se desenvolve o
trabalho em equipe. Relatamos a forma como poderemos torn-la eficaz.
No terceiro captulo apresentamos a instituio, os antecedentes de trabalho em
equipe e relatamos a experincia vivenciada nos setores acima mencionados.
Conclumos apresentando uma anlise terico prtica da experincia vivenciada,
que nos permitiu humildemente apresentar nossas sugestes.

CAPTULO I


1. AS ATUAIS TENDNCIAS DE GESTO

1.1 NOS REPORTANDO A TEORIA DA ADMINISTRAO

O estudo das teorias da administrao contribuir com certeza para a nossa
compreenso sobre as atuais tendncias de gesto que se apresentam aos gerentes.
Ao olharmos para trs podemos compreender o homem como ser histrico que
constri a sua prpria histria , mantm-se em constante movimento construindo o hoje e
modificando o amanh. Nos voltando para ontem a histria mostra como tudo foi construdo e
nos subsidia a compreenso das verdades atuais. Queremos compreender como o homem
construiu na sua histria a Administrao e as atuais tendncias de gesto.
Atravs da busca dos estudos de Park, Bonis e Abud conseguimos perceber esta
construo histrica do desenvolvimento da Administrao a qual relataremos as concluses
dos autores.
A histria demonstra que anterior a Revoluo Industrial o homem enquanto
arteso mantinha controle sobre o processo de trabalho e do produto do trabalho. No perodo
de transio o sistema passou de artesanal para putting-out system e o homem enquanto
trabalhador mantinha o controle sobre o processo de trabalho. Aps a Revoluo Industrial o
sistema passou a ser fabril e o trabalhador j no tinha controle nem sobre o processo de
trabalho e nem sobre o produto do trabalho. A gesto era, neste perodo, rudimentar e com o
processo de desenvolvimento da industrializao, visando a garantia dos lucros, os
16
empresrios comearam a se preocupar com a gesto, sendo que at o presente a preocupao
era de manter uma superviso cerrada sobre o trabalhador.
8


1.1.1 A- Administrao cientifica e a abordagem clssica

Os estudiosos comearam a estabelecer uma combinao dos conceitos de
Administrao formal de trabalho com gerenciamento de pessoal.
9
. Estes estudiosos ficaram
conhecidos como os pioneiros, sendo eles Henry Fayol (l84l l925), Frederick Winslow
Taylor (l856-l9l7), James Montgomery (l771 1854), Douglas Craig McCallum (l8l5-1878) e
Henry Ford I (1863-l947).Houve outros colaboradores mais daremos nfase as contribuies
de Fayol e Taylor .
Taylor em seus experimentos buscava um carter cientfico ao trabalho humano
tendo como princpios a transformao da Administrao numa cincia, a seleo cientfica
do trabalhador, o treinamento cientfico e a harmonizao dos interesses da direo e do
trabalhador.
10

Para Fayol existem nas empresas seis funes independentes: a tcnica, a comercial,
a financeira, a de segurana, a contbil e a administrativa. Esta ltima dividida em
planejamento, organizao, comando, coordenao e controle. O autor orientava as empresas
que buscavam a efetividade, recorrerem aos catorze princpios que so: diviso do trabalho,
autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade de comando, unidade de direo,
subordinao do interesse particular ao interesse geral, remunerao do pessoal, centralizao,
hierarquia, ordem, equidade, estabilidade do pessoal, iniciativa e unio do pessoal.
11

Continuaram-se os estudos e surgiram novas abordagens como a das relaes
humanas; behaviorista ou comportamental; estruturalista e funcionalista; sistmica e
contigencialista.


8
PARK, et al, op. cit. p. 4 et 9
9
Ibid, p.l7
10
Ibidi., p. 27 et 34
11
Ibidem., p. 34 et 40
17
1.1.2 Abordagem das Relaes Humanas:

Existiram trs autores que influenciaram na transio da Administrao Cientfica e o
desabrochar do movimento das Relaes Humanas.
1-Elton George Mayo (1880-1949) realizou estudos em Hawthorne, distrito de
Chicago que apresentou as seguintes concluses: que as condies fsicas no eram as nicas
a afetar a produtividade do trabalhador; que existe um forte impacto da interao dos
trabalhadores entre si e outros grupos na produtividade; os anseios e angstias do
trabalhador tambm devem ser considerados; a questo dos grupos informais e sua dinmica.
Estes estudos possibilitaram a Mayo uma crtica ao Modelo do Homem Econmico
e se estabelece reconhecimento de que o homem um ser social e seu rendimento e
produtividade est relacionado a isto.
12

2-Mary Parker Follett (1868-1933) estudou sobre as relaes humanas e sua
importante influncia sobre as organizaes. Acreditava na possibilidade da cooperao entre
gerentes e empregados desde que se empregasse uma comunicao apropriada. Reconhece
que os conflitos existem e so inevitveis, considerando que as pessoas so diferentes.
Portanto prope para resolver os conflitos a utilizao da tcnica de integrao, que
propiciar uma soluo que satisfaa o interesse de todos os envolvidos, atravs do respeito s
partes envolvidas.
13

3- Chester Barnard (1886-1961) conseguiu fazer uma relao entre as pessoas e a
organizao. Acreditava que as pessoas tem suas prprias motivaes e estas esto
relacionadas tambm ao papel que desempenham na organizao. A cooperao surge no
sentido de atingir seus prprios objetivos e ideais. Para o autor a cooperao depende da
comunicao efetiva entre as pessoas, da disposio para contribuir com os objetivos da
organizao e um propsito comum.
14

Apresenta desta maneira sua concepo:

12
Ibidii, et al. p.55 et 65
13
Ibidem, et al. p.65 et 69
14
Ibidem, et al, p.69 et 73
18
a) de efetividade e eficincia olhando o indivduo: efetividade alcanar da melhor
maneira um objetivo especfico; eficincia a satisfao de uma meta preestabelecida
15
.
b) de efetividade e eficincia olhando a organizao: a efetividade (...) depende da
disposio e aptido das pessoas em levar adiante um propsito (...) A eficincia, por sua vez,
como a capacidade de se canalizar esforos para um mesmo ponto.
16

Barnard em sua teoria da autoridade diz que existe a possibilidade de as pessoas
aceitarem ou no e ela se compreende como autoridade de posio ( organizao formal ) e
autoridade de liderana ( organizao informal). Estes tipos de autoridade reunida em uma
nica pessoa seria favorvel para aceitao. A comunicao neste caso entendida como
ordem, e necessria para o entendimento e posterior concordncia daquele que a recebe. A
concepo de homem passa a ser : Homem Social.
17


1.2.3 Abordagem Behaviorista ou Comportamental

Aps a I Guerra Mundial os militares comearam a realizar testes de inteligncia a
fim de adequar da melhor maneira a pessoa funo baseados no conceito de homem de
primeira classe (Administrao Cientfica). Esta proposta avanou at as empresas que foi
utilizada na seleo dos trabalhadores. Com a contribuies de Mayo e com a formalizao do
direito de organizao dos trabalhadores (EUA), iniciou-se um movimento que se
preocupava com o comportamento humano nas empresas e consequentemente elas
comearam a investir nas pessoas, buscando elevar o moral dos trabalhador.
18

Segundo Park
19
as contribuies dos autores nesta nova abordagem foram:
1.Ross Stagner (1909-) discute em sua obra os conflitos entre empresas e sindicatos,
identificando as percepes individuais como fonte de conflito.

15
Ibidem, et al., p.70
16
Ibidem, et al., p.73
17
Ibidem, et al., p.75 et 78
18
Ibidem, et al., p.84
19
Ibidem, p. 110 et 111
19
2. Frederick Herzberg (1923-) identificou no trabalho fatores higinicos
(extrnsecos) e motivadores (intrnsecos) como influenciadores do comportamento humano.
3. David McClelland (1917-) classificou as necessidades humanas como de
realizao, afiliao e poder, enfatizando a importncia das necessidades adquiridas.
4. Abraham Maslow (19081970) desenvolveu a teoria da hierarquia de
necessidades, pela qual as carncias humanas eram dispostas numa hierarquia, e as suas
insatisfaes motivariam o comportamento.
5. Douglas McGregor (1906-1964) distinguiu duas concepes do ser humano, a
Teoria X e a Teoria Y, a primeira representando os postulados clssicos em Administrao
sobre a natureza humana e a Segunda uma viso mais auto-realizadora.
6. Chris Argyris (1923-) desenvolveu o conceito de organizao que aprende, por
meio da aprendizagem de lao duplo.
Park
20
afirmam que motivao est relacionada a satisfao das necessidades,
porm as pessoas se motivam quando as necessidades no so satisfeitas. Esclarecem que
necessidades e motivos so internos e incentivos so fatores externos. Citam teorias que
devemos considerar:
a) As teorias prescritivas que dizem como motivar os empregados;
b) As teorias do contedo que se refere aos fatos que alteram o comportamento,
assim como das necessidades que os empregados procuram satisfazer no cargo;
c) As teorias do processo tratam de como tem origem e desempenhado o
comportamento. Nesta se revelam a teoria da direo e a teoria da expectncia,
defendida mais precisamente pelos autores Porter e Lawler III em que se deve
considerar as expectativas humanas na satisfao. Tambm surge a teoria da
deciso e da racionalidade humana elaborada pelo autor Herbert Simon,.

20
Ibidem, p.95 et 101
20
Surge ento um novo conceito do homem enquanto ser auto-realizador e
administrativo.
21


1.1.4 - Abordagem estruturalista e funcionalista

O socilogo Max Weber foi referencial para os demais autores desta abordagem. Em
seus estudos apresentam a Burocracia como tipo ideal . Apresentou como principais
caractersticas da burocracia:
Regras, esferas de competncia, hierarquia, nomeao baseada na competncia,
hierarquia, nomeao baseada na competncia, no-participao dos burocratas na
propriedade da organizao, no-interferncia de elementos estranhos esfera da
competncia e manuteno dos registros (...) a burocracia permeada pelos conceitos de
poder, autoridade e legitimidade.
22

A organizao apresenta necessariamente uma estrutura, segundo Park at all ...a
organizao formal uma estrutura planejada, que representa a tentativa deliberada de
estabelecer relaes padronizadas entre seus componentes, de forma que estes possam
alcanar os objetivos organizacionais de maneira eficiente.
Os autores citam que devemos considerar alguns conceitos quando pensamos
organizao e o processo de organizao que so a diviso do trabalho, organizao formal, a
estrutura formal e a estrutura. A estrutura tem como objetivos tornar previsvel o
comportamento dos membros da organizao, mapear suas relaes de subordinao e
mando e possibilitar o alcance dos objetivos organizacionais.
23

Alfred Chandler (1918-) sua percepo que a estratgia de competncia
exclusiva da alta cpula da empresa. O autor: ...estudou a histria empresarial
norte-americana, buscando estabelecer relaes entre as estruturas e estratgias

21
Ibidem, p. 106
22
Ibidem, p.131
23
Ibidem, p.138
21
empresariais.(...) observou como os primeiros grupos empresariais norte-americano se
constituram principalmente por meio do marketing e da combinao horizontal.
O pensamento sociolgico funcionalista serviu de base para um novo movimento,
conhecido por funcional- estruturalistas, sendo os autores:
1. Robert King Merton (1910-) d ateno aos efeitos das normas burocrticas,
geradoras de conflito e tenso(...) afirma que estas normas no podem
pretender eliminar as disfunes da burocracia, pois isso gerar frustraes
24
.
2. Philip Selznick (1919-) estudou a delegao de autoridade e seus efeitos
previstos e imprevistos na burocracia.
3. Alvin W. Gouldner (1920-1980) compreendia que as pessoas deveriam estar
conscientes da complexidade dos sistemas integrados de relaes sociais, ou a
burocracia no seria eficaz.
4. Peter Michael Blau (1918-) e Willian Richard Scott (1932-) identificam o
conflito como um fator funcional, resultante da contradio
planejamento-iniciativa
5. Rensis Likert (1903-1981) representou os diversos modelos gerenciais em cinco
sistemas, propondo que se levasse em conta na Administrao as complexas
motivaes do ser humano.
Os cinco sistemas a saber so :
Sistema 0: Sistema de gerncia subdesenvolvida
Sistema 1: autoritrio rgido Sistema de gerncia dos modelos clssicos
Sistema 2: participativo benevolente Sistema de gerncia das mdias empresas
Sistema 3: participativo deliberativo Sistema de gerncia em transio
Sistema 4: participativo-consultivo Sistema de gerncia das empresas lucrativas
Nesta fase se tem o conceito do homem enquanto Homem Funcional.
25


24
Ibidem, p. 138
25
Ibidem, p.131
22
1.1.5 - Abordagem Sistmica

As organizaes funcionam enquanto sistemas. Matemticos e socilogos
investigavam como as organizaes funcionavam como sistemas apresentam a seguinte
sntese de seus estudos sobre a abordagem sistmica:
A Teoria geral dos Sistemas surgiu do trabalho de Ludwig von Bertalanffy, a partir
de conceitos matemticos e biolgicos. O sistema um complexo de elementos em interao,
de natureza ordenada e no fortuita.(...)Os sistemas possuem duas caractersticas: o
funcionalismo e o holismo. O funcionalismo determina que cada elemento do sistema tem um
papel a desempenhar, e se relaciona com os demais. O holismo atesta que o todo no a
soma das partes, mas um complexo resultado da interao de todas elas . Os sistemas podem
ser abertos ou fechados, em relao s suas trocas com o ambiente; sistemas fechados
tendem entropia e morte. So permeados por mecanismos de Feedback negativo e
positivo, e tendem a um equilbrio dinmico chamado homeostase. Alm disso, so
diferenciados e hierarquizados. Churchman d-nos um enfoque prtico da teoria dos
sistemas a dinmica organizacional. Trist e Bamforth, do Instituto Tavistock de Londres,
mostraram como a insero da tecnologia pode desagregar sistemas psicossociais
constitudos
26
.

1.1.6 Abordagem contigencialista

Neste caso os tericos prope um modelo organizacional como sendo um sistema
aberto. O movimento conhecido por contigencialismo uma busca de diversos autores de
validar a Teoria Geral da Administrao para qualquer tipo de situao.
27

Muitas pesquisas foram realizadas, sendo: a pesquisa nas organizaes industriais
por Joan Woodward; a relao entre prtica administrativa e ambiente externo por Burns &

26
Ibidem, p. 156 et 157
27
Ibidem, p. 165
23
Stalker; a questo da integrao e diferenciao por Lawrence & Lorsch e o Grupo de Aston
que pesquisou organizaes no industriais.
28

Resultados da pesquisa :
1- Joan Woodward (1916-1971) realizou uma pesquisa para comprovar a relao
entre sistema de produo, tamanho e tecnologia. (...) existem trs sistemas de produo: por
encomenda, em massa ou por processo. Estes sistemas devem ser usados de acordo com o
nvel de tecnologia presente na organizao. Quanto mais complexo o sistema de produo,
um maior grau de tecnologia dever pautar as empresas. Da mesma maneira, quanto maior
a empresa mais tecnologia exigida dela.
29

2- Burns & Stalker so analisadas as organizaes em perodos de estabilidade e
turbulncia, e, segundo os autores, as organizaes devem se adaptar a esses perodos
alterando seu sistema organizacional. Neste sentido so propostos dois modelos: sistema
mecnico (adequado a perodos estveis) e sistema orgnico (adequado a perodos instveis)
3- Lawrence (1922-) & Lorsch por meio do modelo de diferenciao e integrao
desenvolvem defrontamentos entre indivduos e grupos, ambiente e organizao. Segundo os
autores as relaes entre estas variveis so as principais responsveis pelo nvel de
produtividade organizacional.
Vale registrar os conceitos de diferenciao e integrao dos autores:
Diferenciao: Os grupos internos de uma organizao guardam caractersticas
prprias que definem o modo e as ferramentas utilizadas para o bom
desempenho de suas atribuies, no ambiente que lhes foi designado. Sendo
assim, o grau de diferenciao dos diversos grupos pode ser medido pelo modo
de produo, do conhecimento do mercado e principalmente do nvel de
informao acessvel;
30


28
Ibidem, p. 166
29
Ibidem, p.181
30
Ibidem, p. 175
24
Integrao: A integrao, como o prprio termo indica, traduz a necessidade
que os diversos grupos interorganizacionais tm de se integrar para que haja
melhor planejamento e consequentemente maior produtividade.
31

4- Grupo Aston analisa a interdependncia organizacional, fazendo um estudo
que permite o estabelecimento de variveis (fora poltica, vendas etc.), que, por sua vez,
meam o grau de dependncia de uma organizao em relao a outra.
32

Estas pesquisas possibilitaram, segundo Park et al, a comparao entre tecnologia,
sistema de produo, tamanho e condies ambientais externas, os tericos do
contigencialismo puderam propor o modelo organizacional como sendo um sistema aberto.
As abordagens sistmica e contigencial apresentam uma grande contribuio para o
surgimento do sistema scio tcnico, pois uma da nfase a questo tcnica e a ltima ao
social. Reconhece-se em ambas a organizao como um sistema aberto e a mesma
concepo de natureza do homem: Homem Organizacional.
Percebemos que a construo das teorias e diferentes formas de abordagem tem
demonstrado a evoluo histrica do conhecimento baseado nas experincias vividas e
verdades do momento, que em seguida so questionadas, comprovadas e/ou refutadas dando
abertura para a construo de um novo saber. Acreditamos que toda a verdade tem seu
fundamento e compreenso de acordo com o olhar a ela dispensado. Como cientista devemos
buscar construir, no cair no equvoco do certo e do errado, mas apreciar as contribuies
possveis para construo de um novo saber.

1.2 A PARTICIPAO

Para Park et al os movimentos tendem a provocar cada vez mais a participao dos
trabalhadores na gesto das organizaes, desde a dcada de l930. Este movimento tem

31
Ibidem, p.175-176
32
Ibidem, p.181
25
provocado dois tipos de participao que so a participao direta (Estados Unidos) e
participao indireta (Europa).
33

Sugerem para melhor compreenso deste tipos de participao trs diferentes
formas de cooperao que se revelam na histria da evoluo industrial : cooperao simples,
cooperao manufatureira, e cooperao na indstria. Nesta ultima o trabalho mental ficou
separado do trabalho manual e comeou a criar as funes administrativas. A heterogesto
uma forma de controlar o capital e a parte intelectual passa a ser mais valorizada, pois ela
possui o poder tcnico, administrativo e de deciso: enquanto que aos trabalhadores manuais
ocorre uma desvalorizao A empresa burocrtica concentra o saber na cpula e a mantm
aquele que produz na ignorncia. Fica claro a separao das pessoas na sociedade como
classes daquele que domina e daquele que dominado, e isto se reproduz nas organizaes
atravs da heterogesto e o poder controlador se mantm atravs da burocracia.
34
.
A participao indireta considerada como formas de representao dos
trabalhadores e coletividade que compreende a negociao coletiva, comits de empresa,
co-gesto e auto-gesto.
35


1.2.1 A participao direta

Daremos nfase na descrio que Park et al fazem sobre a participao direta que
tem por finalidade garantir a harmonia organizacional e so formados nas empresas: crculo
de controle de qualidade, planejamento participativo, processos grupais para deciso e ao.
36

1. Circulo de Controle de Qualidade: ...essas reunies de grupos de trabalhadores
objetivam encontrar formas de desenvolvimento individual e coletivo. Os crculos no tem a
inteno de discutir o controle ou poder organizacional, mas como cada indivduo pode
cooperar para melhorar o desempenho organizacional.
37


33
Ibidem, p.187
34
Ibidem, p. 188
35
Ibidem, p. 189
36
Ibidem, p.196
37
Ibidem, loc. cit.
26
2. Planejamento Participativo: ...foi a forma encontrada pelos gerentes para que os
funcionrios pudessem participar das decises estratgicas da empresa. Essa prtica apesar
de retardar o processo de planejamento obtm resultados positivos em termos de eficincia e
eficcia organizacional.
38

3.Processos Grupais para Deciso e Ao: Esta uma forma de participao na
qual os grupos, comisses, equipes ou qualquer outro agrupamento interno expe e decide
questes relativas organizao.
39

A participao pode passar pelo nvel operacional onde se tem a possibilidade de
resoluo dos problemas rotineiros que ocupam muito tempo do gerente, o gerente por sua
vez tem seu tempo liberado para exercer sua funo formando comits de trabalho e em
conjunto com os supervisores e chefes assumir as seguintes atribuies:
a) Pesquisar e desenvolver sistemas de medio da produtividade nas organizaes;
b) Dimensionar as capacidades produtivas e estabelecer padres possveis de
atingir com o respectivo cronograma;
c) Analisar dados sobre as situaes em relao aos padres para administrar as
perdas;
d) Transmitir dados aos grupos operacionais e discutir com esses metas e
cronogramas para melhorias de mtodos, processos, controles etc,;
e) Dar suporte para implantao das melhorias e recomendaes feitas pelos
grupos operacionais;
f) Analisar o programa de controle total de perdas como grande instrumento
gerencial;
g) Motivar e promover a participao e a integrao entre os diversos grupos e
nveis em relao ao programa;

38
Ibidem, loc. cit.
39
Ibidem, loc. cit.
27
h) Garantir um sistema transparente, promovendo fluxo constante de informaes
entre os nveis hierrquicos da organizao;
i) Administrar conflitos com coerncia e sem fisiologismo.
40

Com a participao dos demais resta a alta administrao se preocupar com a
eficcia, estabelecendo os objetivos da organizao e a garantia do posicionamento
estratgico da empresa. Tendo que estar atento a :
a) Transmitir de forma cristalina a estratgia aos nveis gerenciais e acompanhar
com estes as metas do programa;
b) Garantir a manuteno filosfica da administrao participativa;
c) Preocupar-se com o que fazer e no como fazer;
d) Dar retarguarda aos programas desenvolvidos pelos outros nveis;
e)Motivar com a prpria participao no contexto.
41

Aos imediatistas cabe lembrar que esse processo tem uma perspectiva de resultados a
longo prazo e com o passar do tempo a tendncia de se buscar parcerias e o processo
desencadeia a transformao da verticalizao para a terceirizao
42
.
A cooperao se revela no processo de participao acima mencionado, porm o
conflito se mantm presente.

1.2.2 Administrao Participativa

Na Administrao Participativa, existem duas correntes as quais so exatamente a
cooperao e o conflito. Vamos seguir com os esclarecimentos de Park et al :

40
Ibidem, p.197
41
Ibidem, loc. cit.
42
Ibidem, p.198
28
Se ao longo do organograma de uma organizao cada membro souber onde,
quando e como intervir e participar, a racionalizao das atividades inevitvel. Por outro
lado, a participao incrementa a motivao e a autonomia dos grupos de trabalho que, por
sua vez, passam a discutir mudanas e melhorias organizacionais com mais propriedade(...)a
segunda corrente - aquela que trabalha a questo do conflito - que busca soluo na
participao decorrncia da disputa pelo poder(...)Estando a disputa do poder presente em
qualquer empresa resta aos gerentes apenas trabalhar as causas e solues dos conflitos
gerados por esta disputa.
43

Existem dois tipos de conflitos, os polticos que apresentam-se como de interesses
particulares e individuais e so difceis de serem identificados seus objetivos; os de interesses
de classe e de trabalho que so percebidos e identificados, pois abarcam o interesse da maioria
dos trabalhadores da empresa. A participao usada pelos dirigentes no objetivo de resolver
os conflitos e estabelecer um dilogo entre os diferentes grupos de interesses organizacionais
que visam contribuir para que as pessoas compreendam que a empresa deve estar acima dos
interesses individuais e grupais.
44

Park et al alerta quanto as restries e limitaes da gerncia participativa que ela
classifica como operacionais, culturais e ideolgicos. Cabe ao gerente definir se adotar ou
no a estratgia de participao.
45


1.3 INDICANDO O PAPEL DO GERENTE

1.3.1 De acordo com as Teorias Tradicionais

ODonnel & Koontz esclarecem: A tarefa geral do administrador criar dentro da
empresa um ambiente que facilite a obteno do seu objetivo, atravs das pessoas. Classifica

43
Ibidem, loc. cit.
44
Ibidem, p. 199
45
Ibidem, p. 200
29
as funes do administrador como de planejar, organizar, designar, dirigir e controlar e cada
funo como um exerccio de coordenao.
46

As reunies de grupo eram vistas como meios eficientes para conseguir alta
qualidade de coordenao, pois tinham o pressuposto de permitir que os membros integrem
seus esforos.
47

Segundo os autores o administrador tinha o direito de comandar e agir, o que se
entende por autoridade para comandar pessoas para atingir os objetivos da organizao. A
autoridade possvel de ser delegada mas a responsabilidade no, pois todas as pessoas
envolvidas nas atividades para atingir os objetivos, tem responsabilidade sobre a tarefa a ela
delegada.
48

O administrador era centralizador e quando descentralizava era apenas uma pequena
parte da autoridade. No processo de delegar o autor sugere que o administrador tenha atitudes
pessoais de aceitar idias das pessoas (receptividade),decidir transferir o poder de deciso ao
seus subordinados (disposio para abrir mo), tolerar os erros dos outros e confiar nas
pessoas, estabelecer e usar controles, bem como recompensar uma boa delegao. Enfatiza o
autor, a capacidade de liderana e comunicao eficaz no processo.
49

As comisses eram usadas como instrumentos da organizao e formadas por grupos
de pessoas que submetia um assunto para estudo. As comisses poderiam ser formais ou
informais, temporrias ou permanentes, sendo as reunies o seu espao de trabalho, onde as
pessoas interagiam como grupo.
50


1.3.2 As novas tendncias na gesto das organizaes

Na atualidade os estudiosos tem sugerido o avano na gesto das organizaes e das
pessoas que compem a organizao, pois os mtodos tradicionais j no so garantia de

46
ODONNEL & KOONTZ, 1973, p.7
47
Ibid., p. 54
48
Ibidi, p. 69
49
Ibidii, p.74-77
50
Ibidem, p. 52
30
sucesso. Cada vez mais se prope a participao das pessoas, mudana na organizao, e na
postura dos administradores. O capital mais importante da empresa hoje passa a ser a
inteligncia das pessoas. Segundo Botelho (informao verbal) o conceito de empresa a
unio de inteligncias e interesses visando construir um futuro comum.
As pessoas reunidas em grupos podem desenvolver qualidades coletivas de uma
equipe.
Uma grande equipe pode fazer avanar e crescer uma organizao, desde que o
processo de equipe seja desencadeado. No entanto, deve-se considerar o momento oportuno, o
que orienta Kennth & Hughey: A gesto por equipe no um conceito universal, aplicvel a
todas as empresas, os executivos devem analisar sua convenincia e compreende-la antes de
implement-la.
51

Os autores mencionam que a estratgia de gesto baseada em equipes reconhecida
como uma das melhores formas de promover a melhoria da qualidade. Na proposta do
Programa de Qualidade as equipes podem ser eficazes, desde que se respeite as condies, o
momento, e principalmente a real necessidade e os problemas a serem resolvidos. Sugerem
que se deve ter muito cuidado na escolha dos lideres de equipe e a importncia do
treinamento. As pessoas devem ter caractersticas de coordenao e no de mandar.
52

O lder no manda e sim respeita a deciso tomada pela equipe que a props, sua
atuao no mais aceita de forma tradicional e sim inovadora. Quanto ao treinamento
propem que se inicie com um programa preliminar em que se trate de temas como o
funcionamento de uma equipe e o uso da reunio de maneira eficaz . A alta administrao
deve ser treinada tanto quanto os demais gerentes e funcionrios da organizao. Os autores
afirmam:
...Eles devem estudar como as equipes devem funcionar na empresa e como
identificar os problemas relacionados com a nova forma de gesto. Tenham em mente que, se

51
KENNTH & HUGHEY, 1998, p.32
52
Ibid., p. 34
31
os executivos nunca conseguem encontrar tempo para comparecer as sesses de treinamento, o
mais provvel que eles no estejam levando o conceito de equipe a srio.
53

A gesto desta forma pressupe compromisso de todas as pessoas envolvidas e um
ambiente o mais democrtico possvel, mas para tanto necessrio permitir o acesso das
equipes as informaes, autonomia nas decises, implementao e valorizao dos resultados.
Os autores ainda mencionam como atributos mnimos para o sucesso das equipes a
tolerncia quanto ao tempo necessrio, mesmo pacincia e proporcionar : para que haja
um clima propcio iniciativa, experimentao e gerao de novas idias, os erros
devem ser encarados como oportunidades de aprendizado, e no tratados de forma punitiva.
54

Portanto o papel tradicional do gerente tende a mudar. Comeamos a perceber que
real mente devem se tornar lderes e que valorizem as pessoas e gerem cada vez mais o
capital intelectual. O lderes precisam aprender a desenvolver uma arquitetura social que
encoraje as pessoas mais brilhantes, a maioria delas com egos enormes a trabalharem em
equipe e utilizarem sua prpria criatividade
55
.
As pessoas que formam a organizao devem estar atentas as mudanas, pois todas
sofrem as influncias e conseqncias de um mundo em transformao. Os gerente tem um
papel importante, e no processo ... tero de aprender a criar um ambiente que realmente
abrace a mudana, no como uma ameaa, mas como uma oportunidade.
56

Neste processo de transformao as pessoas devem aprender a realizar auto crtica, a
ouvir seus colaboradores, seus colegas, tanto a clientela interna como a externa. Ouvir uma
necessidade e mesmo uma prioridade para que se aproveite todos os momentos de
oportunidades. Afinal os gerentes podem gerenciar mas nem sempre podem se tornar lderes.
Bennis esclarece que existe uma diferena essencial entre liderar e gerenciar, sendo que
liderar- significa fazer as coisas certas, enquanto gerenciar significa apenas fazer as coisas
corretamente.
57


53
Ibidi, p. 35
54
SIRIANNI,1997, p. 38
55
BENNIS,1998, p. 01
56
Ibid., p.03
57
Ibidi., p. 06
32
Para liderar necessrio que se tenha um sonho a ser concretizado no futuro, o que
alguns autores conceituam como VISO. Acreditamos que a viso pode ser um estmulo
para manter as pessoas motivadas em suas aes. O desafio do lder partilhar com toda a
organizao este sonho. O que se pode afirmar como dois atributos importantes de um lder
que segundo Bennis so ... um senso de propsito fortemente delineado (...) a capacidade de
articular claramente uma viso.
58

Quando falamos em sonho este deve ser coerente com nossas aes, o que fazemos
de concreto o que nos d credibilidade. Aquilo que falamos temos que viver na prtica, as
pessoas com que convivemos esperam perceber isto e se encontrarem verdade a tendncia
nos seguirem, pois se estabelece um clima de confiana. Bennis refora que alm do lder ser
capaz de gerar e manter a confiana deve demonstrar competncia e constncia.
59

Liderar pessoas, desenvolver grupos de trabalho em equipes, acreditar no potencial de
inteligncia, organizao e criatividade, e ir alm, gerenciar a instituio, empresa atravs do
trabalho de equipe um desafio Vale a pena acreditar e arriscar, o que nos afirma James:
...voc nunca chegar a lugar algum se no arriscar e tentar, e depois aprender com cada
experincia.
60
.
Liderar pessoas tambm exige a capacidade de comunicao e disposio de receber
feedback. O aprendizado passa por saber ouvir, participar de um dilogo em que se tenha a
oportunidade de reflexo. As pessoas com quem se relaciona podem contribuir efetivamente
para um feedback fidedigno . No basta as informaes internas, mas as podemos obter
externamente. Em ambos os casos a tecnologia importante e os gerentes devem ser pessoas
bem informadas. Drucker enfatiza que ;
os executivos tero de aprender a fazer da informao uma ferramenta de trabalho
(...) no se trata apenas de informaes internas da empresa. As mais importantes a
conseguir so de mercado, de concorrentes, de mudanas nos canais de distribuio, de

58
Ibidii, loc. cit.
59
Ibidem, loc. cit.
60
JAMES IN BENNIS, 1998, p. 07
33
tecnologia (...)Tero, tambm, de construir formas de aprendizados por toda a vida e
carreira.
61

At o presente temos enfatizado a importncia de se mudar a gesto, bem como a
transformao continua dos gerentes em lderes. A abordagem gerencial a todo instante de
uma gesto participativa. Na literatura se prope grupos semi autnomos, equipes de
trabalho auto dirigidas, foras tarefas, um exemplo so os grupos guia , crculos de controle
da qualidade, que proposto na gesto pela qualidade.
Nesta proposta, a Liderana em qualidade trabalha nos mtodos e enfatiza
resultados. Concentra-se tambm na criao de um ambiente de trabalho que incentiva a
todos contribuir para a empresa a linha de motivao de grupos dentro da gesto
participativa como a criao do esprito de equipe...)
62
.
A cultura da organizao tambm importante para desencadear qualquer processo
de mudana ou modificar o modelo de gesto. Se pretendemos trabalhar com equipes,
devemos estar atentos ao empowerment ou seja a capacidade de seus executivos de lidar
com as pessoas e a maior responsabilidade pessoal, segundo Swimbume.
63

Haigh & Morris nos chamam ateno que o empowerment no apenas um ato
simples de delegar tarefas, mas que tem muito mais haver com a questo do poder, de quem o
exerce e como. uma questo para ser considerada, principalmente na questo de como se
tem delegado poder s equipes. As pessoas nem sempre esto predispostas a receberem
mais tarefas, ou mudar sua maneira de trabalhar , muito menos a gerncia de transferir
poder as equipes e prestar o apoio.
64

Thushman & Nadler esclarecem que algumas organizaes que tem
tradicionalmente sucesso e em outros casos ficam protegidas de concorrncia, apresentam
funcionrios resistentes mudana e at mesmo ficam com uma viso afunilada, perdendo a
capacidade de aprender e inovar. O gerente neste caso encontrar pessoas que buscam manter
o status quo e a estabilidade. O novo um desafio e as pessoas resistem, mas as exigncias

61
Ibid., p. 34
62
COSTA & CARDOSO, l998,-p.9
63
SWIMBUME,1997, p.42
64
HAIGH &MORRIS, 1997, p. 28
34
atuais buscam pessoas cada vez mais especializada, com capacidade de trabalhar em equipe,
com habilidades na resoluo de conflitos e problemas, bem como, na comunicao.
65

A proposta de organizar-se para inovar tambm uma proposta de gesto que ressalta
a importncia das equipes, comits ou foras tarefas. O papel do gerente de projeto de
interligador formal que dissemina e aprofunda a perspectiva da gerncia-geral na
organizao inteira. O gerente de projeto trabalha para obter integrao e coordenao do
desenvolvimento de um novo produto e/ou processo.
66

Segundo os autores inovao tambm uma forma de gesto que traz aos
gerentes/executivos o desafio de:
Construir organizaes congruentes para o trabalho de hoje e para a inovao de
amanh (...), o resultado calculado da gesto estratgica e da liderana com viso que
fornece s pessoas, as estruturas, os valores e as oportunidades de aprendizado para torn-la
um modo de vida organizacional.
67

As reunies formais eram o espao e o ambiente indicado para que se compartilhasse
as informaes e gerao de idias, bem como, para a construo de relacionamentos
informais, os quais contribuam para a resoluo de problemas e a cooperao interna da
organizao.
68

Para trabalhar com as pessoas tanto individualmente como em grupo, temos que ter
em mente a necessidade de criar ou manter incentivos e recompensas, sejam elas monetrias
ou no. Os novos modelos de gerncia tem demonstrado que os gerentes devem buscar novas
maneiras de gerenciar e de estimular as pessoas para o trabalho. Segundo Kanter o gerente
deve considerar que:
Posio, cargo e autoridade no so mais ferramentas adequadas, no em um
mundo em que os subordinados so encorajados a pensar sozinhos, em que os gerentes tem
de trabalhar de maneira sinergtica com outros departamentos e at mesmo com outras
empresas. Cada vez mais, o sucesso depende de explorar fontes de boas idias, definir quem

65
THUSHMAN & NADLER,1997,p..54 et 56
66
Ibid., p. 58
67
Ibidi., p. 68
68
Ibidii, op. cit. p. 58
35
precisa colaborar para que se aja sobre essas idias, trabalhar com isso para produzir
resultados. Em suma, nova atividade gerencial implica formas muito diferentes de obter e
usar o poder.
69

Muda-se portanto as ferramentas motivacionais. O autor Kanter sugere cinco novas
ferramentas que so:
1. misso as pessoas apreciam saber o significado de sua organizao e de seu
papel nela, necessitam sentir orgulho do seu trabalho;
2. controle de agenda muitos profissionais privilegiam a autonomia sobre sua
vida profissional, mesmo tendo que abrir mo de vantagens financeiras;
3. Participao na criao de valor valorizao da equipe, departamento e
projetos como recebimento de bnus e recursos financeiros.
4. Aprendizado oportunidade de aprender e aplicar o conhecimento adquirido.
5. Reputao A possibilidade de registrar seu nome, dar sua marca ou seja
oportunidade de fazer carreira e abrir as portas para outras organizaes.
A nfase se d na oportunidade de se atuar com as pessoas como seres inteligentes
com interesses no desenvolvimento pessoal e profissional, portanto, o investimento deve-se
dar na gerao do saber e este saber deve ser socializado. Referente ao capital humano, nos
alertado que ele no propriedade das empresas e compe-se segundo Edvinsson de
Conhecimento, experincia, poder de inovao, habilidade e competncia dos empregados.
Inclui tambm os valores, a cultura e a filosofia da empresa.
70

Drucker nos alerta que numa organizao baseada em conhecimento, mais e mais
pessoas possuem conhecimentos especficos, o que no significa privilgios. apenas
questo de responsabilidade.
71



69
KANTER ,1997, p. 15
70
EDVINSSON In PETRO KATALIFS,1998, s p
71
DRUCKER,1995, op. cit., p. 35
36
1.4 - AS TCNICAS ADMINISTRATIVAS

Segundo Park et al existem algumas tcnicas empregadas nas empresas que so
Administrao por Objetivos (APO), Benchmarking, Brainstorming, Custeio ABC,
Desenvolvimento Organizacional, Downsizing, Energizao (Empowerment), Gerenciamento
da Qualidade Total (TQM), Reengenharia e Tercerizao.

1.4.1 - Administrao por objetivos

A tcnica da APO orienta o superior a definir as diretrizes e em conjunto com os
subordinados estabelece os objetivos e metas organizacionais. Ocorre a participao do
trabalhador e contribui para a motivao do mesmo, pois ele estabelece suas metas de acordo
com as diretrizes j estabelecidas.
72


1.4.2 - Benchmarking

Visa colocar a organizao numa condio de superioridade no mercado e para isto
se estabelece metas, alvos, objetivos num processo contnuo que leva os dirigentes buscarem
modelos que contribuam na otimizao das atividades organizacionais.
73


1.4.3 - Brainstorming

Tcnica utilizada para soluo de problemas onde as pessoas reunidas so
estimuladas a desenvolver a sua criatividade e apresentar idias que so registradas,

72
PARK et al, 1997, p. 209
73
Ibid., p. 209 et 210
37
formando-se propostas que podem ser votadas; o grupo pode tambm discutir sobre o
problema.
74


1.4.4 - Custeio ABC

Tem por objetivo definir a percentagem dos custos indiretos que cada produto
consome, como tambm cortar desperdcios, incrementar a qualidade dos servios, avaliar
iniciativas de qualidade e impulsionar a empresa para o melhoramento contnuo.
75


1.4.5 - Desenvolvimento organizacional

Atua na formao de grupos e relaes grupais dentro da organizao com o objetivo
de melhorar o trabalho. Utiliza-se de outras tcnicas: sensibilizao para desenvolver o
relacionamento interpessoal; anlise transacional para melhorar a comunicao interpessoal;
o Grid Gerencial contribui para que os gerentes trabalhem preocupados no s com a
produo, mas com as pessoas. Realiza feedback de dados e desenvolvimentos de equipes.
76


1.4.6 - Downsing

Esta tcnica prev a reduo dos nveis hierrquicos com o objetivo de
desburocratizar e flexibilizar as atividades administrativas, contribuir para melhorar a
comunicao e reduzir custos. A reduo de pessoal inevitvel e neste caso se prope a
tcnica de recolocao.
77



74
Ibidi, p. 211
75
Ibidii, loc. cit.
76
Ibidem, p.214 et 215
77
Ibidem, loc. cit.
38
1.4.7 - Energizao (empowerment)

Os empresrios que utilizam esta tcnica reconhece as pessoas como sujeitos, pois
so eles que cumprem com os objetivos e metas da organizao. Alm de contribuir para
aumentar a produtividade, reduzir custos o seu resultado est principalmente na humanizao
das empresas. Isto se d com a participao das pessoas, reconhecendo o resultado de seus
investimentos na melhoria do desempenho de suas funes que gerar auto motivao e
consequentemente aumento da produtividade.
78


1.4.8 - Gerenciamento da Qualidade Total (TQM)

Segundo Peter Mears In Park et al qualidade total :...sistema permanente de longo
prazo, voltado para alcanar a satisfao do cliente atravs da melhoria contnua da
qualidade dos servios e produtos da empresa
79
.
Utiliza-se de vrias ferramentas que so classificadas:
Tradicionais Diagrama de causa-efeito; histogramas; grficos de controle;
folhas de checagem; grficos de Pareto; fluxogramas; diagramas de disperso.
Novas diagrama de matriz; matriz de anlise de dados; diagrama seta;
diagrama de dependncia; diagrama rvores; diagrama de similaridade;
diagrama de programao de deciso.
Busca a participao de todos os funcionrios, o comprometimento nas aes.
Utiliza-se do Mtodo do P.D.C.A Planejar, Executar, Checar, Realizar Aes corretivas
necessrias.



78
Ibidem, p.216
79
Ibidem, p. 217 et 18
39
1.4.9 - Reengenharia

Apresenta as seguintes caractersiticas recorrentes de acordo com os autores
Michael Hammer e James Champy In Park at all (1997-219):
... a combinao de vrios servios em um;
...as decises so descentralizadas;
...o processo passa a ser realizado na sua seqncia natural, livres de amarras
como o pensamento linear;
... prega o fim da padronizao;
O questionamento da departamentalizao excessiva;
...a reduo de verificaes e controles aplicados sobre o trabalho.

1.4.10 - Tercerizao

A tendncia das organizaes de passarem algumas atividades, servios ou produtos
para terceiros. Segundo Park et al apresenta as seguintes vantagens e desvantagens:
Vantagens: concentrao de esforos nas atividade-fim, concentrao de
recursos(...), aumento na participao do mercado, melhoria da qualidade e
competitividade, busca de parceiros(...), reduo de custos administrativos e
operacionais, economia de recursos, aumento da flexibilidade, agilidade nas
decises, diminuio dos nveis de hierarquia, reduo de controle,
simplificao da estrutura empresarial, desburocratizao da administrao.
80



80
Ibidem, p.222
40
Desvantagens: dificuldade de implantao, escolha de parceiros, resistncia
interna as mudanas, demisses na fase inicial, realizao de auditoria
peridica, aumento da dependncia de terceiros, perda do controle de qualidade
e na formao de preos, riscos do parceiro fornecer para os concorrentes,
conflito com a atual CLT em relao as aes trabalhistas ...
81


81
Ibidem, loc. cit.

CAPTULO II

2. TRABALHO EM EQUIPE

2.1 OS CONCEITOS, AS DIFERENAS, AS CARACTERSTICAS E CONDIES

No ingresso das pessoas em uma organizao estas podem exercer suas tarefas
operacionais isoladamente ou em grupos nos setores ou departamentos. Cada qual porm,
tende a justificar sua contratao e locao pelo seu desempenho, atendendo as necessidades
da organizao. No caso da sade, os colaboradores so especialistas em sua rea de atuao,
porm a soma dos esforos deles, resultar na preveno ou recuperao da sade do cidado.
Desta forma as pessoas acabam por trabalhar em grupo para atender misso do seu servio,
setor e instituio, bem como s necessidades dos cidados, sejam eles clientes internos ou
externos.

2.1.1 Conceito de grupos de trabalho

Segundo Catunda & Neto apresentam a seguinte definio de grupos de trabalho:
... um conjunto de dois ou mais donos de trabalho que formam uma unidade
organizacional identificvel que considerada como parte permanente ou no de uma
organizao (...). So pedras fundamentais da construo do desempenho da organizao.
Estas so unidades onde o trabalho dos indivduos reunido para gerar bens e servios que
so despachados para um usurio dentro ou fora da organizao...
82



82
CATUNDA & NETO, 1996, p.8
42
Quando falamos das tarefas dos indivduos nos grupos, importante reconhecer,
segundo Catunda & Neto que elas so combinadas atravs de processos que so aditivos,
integrativos ou interativos, sendo que nestes ltimos se desencadeiam a cooperao e trabalho
de equipe. Estes processos so resultados de:
aditivo o resultado como soma dos resultados individuais
(tarefa 1 + tarefa 2 + .....+tarefa n)
integrativo o resultado como integrao dos resultados individuais
(tarefa 1 tarefa 2 ..... tarefa n)
interativo o resultado interativo como interao entre as tarefas
individuais
83

O trabalho em grupo normalmente tem apenas uma pessoa exercendo o papel
de liderana. Os novos modelos de gesto prope a transformao dos grupos de
trabalho em times, em que se caracteriza o processo de trabalho em equipe.

2.1.2 Conceito de Time de Trabalho

Catunda & Neto
84
menciona a diferena entre grupo de trabalho e time de
trabalho tanto funcional como qualitativamente, descrevendo da seguinte maneira:
Funcionalmente, os membros dos times colaboram entre si em todos os aspectos do
desempenho da tarefa e qualitativamente realizam algo, sempre agregando valor.
Compartilham com mais facilidade informaes, resolvem seus conflitos com rapidez e bons
resultados e so abertos na discusso.
Apresentando ainda quatro caractersticas fundamentais para o reconhecimento
do processo de transformao:

83
Ibid., loc. cit.
84
Ibidi., p. 10 et 12
43
alcanam resultados que os distinguem;
empregam com sucesso certos tipos de processos informais;
desenvolvem em seus membros certos tipos de sentimentos;
desenvolvem liderana que focaliza tanto o desenvolvimento do time
quanto o desempenho
85


2.1.3 Conceito de Time de Trabalho Autodirigido

A possibilidade de se avanar no processo de transformao dos grupos de trabalho,
e que se prev a auto direo, o que o ingls Eric Trist, na dcada de cinqenta convencionou
a chamar de times de trabalho auto-dirigidos e que busca superar a administrao cientfica de
Taylor e Ford, apresentando as mesmas caractersticas dos times de trabalho que se diferem
apenas em virtude de:
consistncia: capacidade de demonstrar constncia de propsito;
intensidade: capacidade de demonstrar liberdade para agir e
comprometimento;
proatividade: capacidade de demonstrar insatisfao com situaes
acomodadas.
86

Nesta proposta, as pessoas crescem do individual para o coletivo, seus
comportamentos tendem a favorecer o compartilhar de informaes, soluo de problemas
mtuos, apoio entre os membros. Buscam planejar para cada vez melhorar seu desempenho e
comprometem-se com a satisfao de seus clientela
2.1.4 Conceito de trabalho de equipe


85
Ibidii, p. 16
86
Ibidem, loc. cit.
44
Catunda & Neto define trabalho em equipe como um processo e no uma entidade,
como grupo de trabalho, times e o descreve como:
uma condio altamente desejvel que pode no ser permanente, e que pode existir,
por um perodo de tempo, longo ou curto, em qualquer grupo;
as caractersticas qualitativas dos grupos como sendo da reunio em busca de um
propsito comum, trabalhando junto com facilidade, e tendo relaes de trabalho
positivas;
as caractersticas funcionais dos grupos que devem trabalhar juntos e cooperar a fim
de produzir um produto ou servio que no pode ser produzido por uma s pessoa;
a grande variedade de aes, processos informais, sentimentos e resultados que
distinguem grupos de trabalho de times de trabalho autodirigidos
87
.

2.1.5 Caractersticas e condies

Maximiano enfatiza que os grupos de trabalho se caracterizam como equipes quando
apresentam simultaneamente fatores como organizao, interao, motivao e percepo,
classificando os grupos de acordo com estes fatores:

TIPOS Organizao Interao Motivao Percepo
Grupos formais X X
Grupos informais X X
Equipes X X X X
Os fatores so percebidos nos grupos atravs das seguintes caractersticas:

87
Ibidem, p. 15
45
Organizao: ...em todos eles existem papis definidos e diviso do trabalho que
converge para uma causa profissional comum.
Interao ... um conjunto de pessoas que interagem: elas se vem, conversam
ou partilham uma instalao
Motivao um conjunto de pessoas que se associam porque isso lhes traz
alguma recompensa, ou porque perseguem alguma espcie de objetivo comum
(...), a manuteno depende de elas quererem continuar juntas.
Percepo ... um grupo somente se define como tal quando cada um de seus
membros se identifica como sendo pertencente mesma identidade social.
88

Portanto, uma equipe se manifesta no grupo de trabalho quando apresentam-se dois
tipos de comportamentos que esto dirigidos para a execuo da tarefa e para a manuteno
do prprio grupo, e estes comportamentos, segundo o autor, sofrem a influncia do ambiente,
das prprias caractersticas do grupo e dos indivduos. Estes comportamentos so descritos
como uma qualidade coletiva e se apresentam em trs nveis que so o do grupo formal, o da
reunio e das relaes com outras equipes.
89

importante ainda ressaltar que a qualidade de uma equipe depende da maneira
como se define sua misso, seus objetivos, como divide responsabilidades, a compreenso de
papis e a adeso de todos, alm da capacidade da equipe de passar das intenes ao,
conforme atenta.
90

Algo nos chama a ateno nesta frase do autor que repetiremos: passar das intenes
ao, quando a equipe reunida tanto atua no planejamento como na execuo, tem mais
probabilidade de sucesso. No podemos esquecer que na atualidade j no mais produtivo
termos uma equipe que pensa e outra que faz.
Catunda & Neto
91
, menciona que existem fatores que determinam a habilidade dos
grupos de trabalho em desenvolver-se e funcionar como um time, em que o processo de

88
MAXIMIANO, 1986, op. cit. p. 5 et 8
89
Ibid., p. 13 et 16
90
Ibidi, p. 25- 30
91
CATUNDA & NETO. op. cit. , p. 19- 21
46
equipe bem mais vivenciado, apresentando os seguintes fatores: o tipo de tarefa realizada, o
tamanho do grupo, a coeso, o ambiente organizacional, as formas de comunicao,
homogeneidade e heterogeneidade entre os membros do grupo, sendo que estes fatores
dependem de cinco variveis determinantes do desempenho dos times que so:
informacional, ter conhecimento da tarefa a ser executada;
econmica a necessidade de se ter recursos financeiros e materiais;
tcnica que os materiais, equipamentos estejam disponveis tanto quanto a
tecnologia;
poltica enfoque na responsabilidade, autoridade, poder, influncia das
pessoas;
cultural o comprometimento dos resultados do trabalho sofre influncia
dos aspectos psicolgicos e sociais.
92

Afirmam Catunda & Neto (1996) que todas essas variveis convergidas num sentido
comum, temos a real criao de valor para o cliente interno... denominamos de
empowerment
93
, o que nos ajuda a compreender a falta de motivao e desconfiana quando
se manifesta que os discursos dos lderes tem que ser iguais.
Acrescentamos outras caractersticas para o desenvolvimento de grupos de trabalho
em equipes que so a conscincia de cada membro dos seus objetivos, o apoio mtuo, a
responsabilidade o entusiasmo para a tarefa. necessrio um mnimo de condies como
ambiente de apoio, habilidades e clareza de papis, metas superiores e recompensas a equipe,
segundo Newstron & Davis.
94

Newstrom & Davis esclarecem que quando se toma medidas de apoio ao grupo estas
favorecem com que surja ou aumente a cooperao, confiana e compatibilidade entre os
membros, sendo portanto imprescindvel atuar na cultura da organizao. No basta que os
membros do grupo sejam pessoas qualificadas, se faz necessrio que tenham claro quais so

92
Ibid., p. 11
93
Ibidi, p. 20
94
NEWSTRON & DAVIS, l996, p. 76 et 78
47
os papis de cada um, o que favorece em muito a iniciativa, o compromisso, a aceitao de
um maior envolvimento para realizao dos objetivos da equipe, bem como conhecer com
clareza quais so as metas de seus superiores para no perder de vista o objetivo global, o que
exige e favorece mais unio e coeso do grupo. Em contrapartida a organizao precisa
recompensar as equipes, seja financeiramente ou por reconhecimento.

2.2 PAPIS

Na estruturao de uma equipe Quick cita exemplos dos diversos papis que se
desenvolve entre os membros do grupo para o sucesso do desenvolvimento de equipes,
sendo eles de apoio, confrontao, moderao, mediao, harmonizao, sintetizao e
observao do processo
95
.
Apoio - Quando fala em apoio no se pressupe concordar com o ponto de vista do
outro, mas lev-lo em considerao.
Confrontao - Nas relaes do grupo pode ocorrer momentos em que um membro
se desloca em direo aos seus interesses individuais, dificultando a atuao dos demais,
inibindo, ridicularizando, sendo necessrio por um outro membro do grupo a confrontao do
comportamento indesejvel. A atitude de confrontao deve ser apenas ao comportamento e
no s pessoas, alerta o autor, sob pena de se desfazer o grupo e provocar ressentimentos nas
pessoas.
Mediao - necessrio nos momentos do grupo em que algumas pessoas mantm o
monoplio em detrimento do silncio e intimidao dos outros, neste caso o mediador
favorece com que se rompa o impasse e contribui para que a discusso avance.
Harmonizar - pode acontecer que as pessoas estejam falando a mesma coisa com
termos diferentes ou mesmo com alguns pontos em concordncia. Se faz necessrio que um
membro intervenha e resuma os diferentes pontos de vista e convide outros membros para dar
sua contribuio e favorecer aos debatedores a escuta.

95
QUICK, 1995, 51 et 56
48
Sintetizar e Resumir H momentos em que o grupo se perde na discusso e
necessrio ento algum que os localize, sintetizando/resumindo o tema em debate, o que
favorecer o esclarecimento, proporcionando a recuperao da confiana do grupo, pois
percebero o quanto avanaram na discusso e nos pontos concretos.
Observador do processo Este papel importante pois contribuir para que o grupo
perceba a sua atuao e viabilize o feedback, favorecendo o crescimento, o que exige a
disposio em concentrar-se e comprometer-se para ouvir, portanto, deve-se manter aberto
para este processo de aprendizagem, evitando atitudes individualistas de defesa ou mesmo da
obstruo de sua condio de ouvir.
Apresentamos os papis dos membros de um grupo que influenciam positivamente
na estruturao do processo de equipe, mas importante tambm descrevermos, segundo
Quick
96
, os papis que influenciam negativamente, que so:
Bloqueadora Tem atitudes de ignorar a pessoa que esta falando; (...)desviar a
conversa (...) e usar o humor em tom de zombaria;
Analisadora ou rotuladora Rotula o comportamento de uma pessoa (...), tenta
descrever suas atitudes e motivos (...), acusa:
Dominadora ... gosta de assumir o controle da situao (...), esta mais interessada
em suas agendas pessoais do que nas metas do grupo;
Aquiescente condicional ... sempre diz sim, porm utiliza o mas (...), hipcrita
neste momento (...), revela desconsiderao pela outra pessoa
Negativista ...advoga como se fosse o prprio diabo(...), certifica-se de tudo que
ruim seja manifestado (...), desestimula o caminhar da equipe.
97

Na verdade gostaramos de no ter que encontrar estes tipos de comportamentos, mas
quando nos vimos diante deles, o autor sugere que intervamos de imediato.

96
Ibid., p. 59 et 64
97
Ibidi, loc. cit.
49
Consideramos importante descrever tambm os papeis dos membros de um grupo
baseado no autor Maximiano. Este autor prope que se analise o comportamento individual e
sugere que a observao dos comportamentos seja em quatro categorias, segundo a
classificao feita por Benne & Schates :
1. Comportamentos dirigidos execuo da tarefa: iniciar, solicitar e fornecer
informaes, esclarecer, associar e resumir;
2. Comportamentos dirigidos manuteno do grupo: encorajar, estimular a
participao, padronizar, harmonizar e seguir;
3. Comportamentos disfuncionais: bloquear, agredir, procurar
reconhecimento, monopolizar, ficar indiferente, brincar;
4. Comportamentos de liderana:
4.1 Lder-tarefa: orientado para a execuo do trabalho;
4.2 Lder-pessoa: orientado para a eficincia e sade das relaes
interpessoais;
43 Lder egocntrico: orientado para si prprio e seu benefcio. Benne &
Schates In Maximiano.
98

Maximiano
99
, compreende o conceito de papis como mais do que um
comportamento ou conjunto de comportamentos especficos; uma atitude mental que o
participante assume, tendo em vista um ou mais aspectos. Os papis podem ser vivenciados
ou assumidos por mais de um membro do grupo. Lima In Maximiano, observou os seguintes
papis:
1. Dicionarista tem a funo de uniformizar a compreenso das
palavras usadas, eliminando as barreiras
2. Piloto procura manter o grupo dentro do objetivo proposto

98
MAXIMILIANO, op. cit. p. 87 et 94
99
Ibid., p. 92 et 94
50
3. Historiador introduz a perspectiva do tempo (presente, passado e
futuro).
4. Gegrafo introduz a perspectiva de espao
5. Topgrafo determina os enfoques, levando o grupo a se conscientizar
do tipo de abordagem que est adotando
6. Tcnico prope regras que aumente a produtividade da reunio...
7. Lgico procura levar o grupo a pensar em relaes de causa e efeito
8. Fotgrafo narra fatos e fornece informaes concretas
9. Cientista Pesquisa a regularidade dos fenmenos, levando o grupo a
se preocupar com a representatividade dos fatos e com a transformao
dos fatos em leis gerais
10. Matemtico: conta, mede, avalia, classifica, apresentando estatstica,
levando o grupo a se preocupar com nmeros
11. Avaliador procura resumir e sintetizar os pontos levantados pelos
divergentes participantes
100


2.3 REUNIES

A reunio tem demonstrado na teoria que um espao onde o desenvolvimento de
equipe no pode ser desencadeado, pois o momento de maior interao. Portanto
necessrio que estas reunies sejam eficazes segundo os autores mencionado com muita
nfase o equilbrio entre o contedo e o processo da reunio que se destingue entre o que a
equipe faz e como faz.
101


100
Ibidi, p. 92 et 94
101
Ibidii, p. 77 et 98
51
Percebemos a riqueza da contribuio dos autores sendo que dessa forma buscaremos
uma agenda mnima para uma reunio eficaz.
1. Maximiano quando se refere ao contedo da reunio afirma que est
relacionado com a tarefa do grupo e a dinmica o conjunto dos comportamentos e
interaes que se estabelece dentro do grupo para lidar com o contedo.
102
. Compreende
dois outros aspectos que so mtodo e as relaes. Ressalta ainda o autor que se pode
...verificar em que medidas cada participante e o grupo como todo:
2. Contribuem para execuo da tarefa frente( contedo);
3. Adotam mtodo para atacar a tarefa ( processo);
4. Comportam-se no plano das relaes humanas( processo)
103

Referente ao tratamento do contedo da reunio devemos estar atento ao objetivo. O
autor sugere que se faa perguntas referente ao problema, especificao do problema, a
soluo ou deciso, contribuindo para que a equipe antes de decidir compreenda o problema,
a razo de estar na pauta da reunio.
Quanto a dinmica a preocupao cuidar para que se crie e preserve um clima
positivo e os comportamentos individuais e das relaes inter grupais favorea a
produtividade. Portanto necessrio uma ateno aos comportamentos destrutivos e os
conflitos que podem surgir na reunio. Orienta o autor que a deciso do grupo seja baseado
em fatos concretos com um nmero razovel de informaes para evitar que as decises no
sejam baseados no pensamento intuitivo, embora este ltimo baseado num espao de
experincia tambm deve ser considerado. Sugere portanto alguns procedimentos:
1. Definir o objetivo e os temas da reunio: a agenda.
2. Definir as seqncia em que os tema da agenda sero tratados, e o tempo
disponvel para cada um.

102
Ibidem, p.82
103
Ibidem, p. 82
52
3. Comear pelas informaes, para depois passar as manifestaes de juzo e de
valor: do Racional para intuitivo.
4. Definir um coordenador, um secretaria responsvel pela' ata, se for o caso, um
relato.
5. Evitar as conversas paralelas.
6. Estabelecer as seqncias em que as pessoas participaro.
7. Estimular a participao de todos e evitar participaes exclusivas ou
estrelismo.
8. Coibir as agresses e criar um clima positivo de debates.
9. Incentivar o profissionalismo e evitar que o grupo se tornem um forum de
assuntos pessoais
10. Evitar a perde de tempo com assuntos e comportamentos imperativos.
Na verdade estas regras so sugeridas no sentido de contribuir no futuro para o
surgimento de comportamento aceitveis, sendo impressndivel a anlise do comportamento
individual para estimular o desempenho de papis construtivos. Quanto a coordenao da
reunies importante considerar as atividades anteriores e posteriores do momento da
conduo, sendo que a garantia da qualidade passa por estas atividades que descreveremos
conforme sugesto do mesmo.
Preparao: estabelecer objetivos; definir agendas; escolher os participantes em
funo de seu envolvimento com a agenda; escolher hora e local ;convocar os participantes e
avis-los das lies para casa; preparar o material a ser distribudo com antecedncia ou a
ser utilizado durante a seo e preparar o local.
104

Conduo: apresentar a agenda; definir os problemas a serem tratados ;e as
eventuais decises a serem tomadas; definir as regras de participao, inclusive o tempo
disponvel para cada assunto; identificar as pessoas do grupo pedindo a cada uma que se

104
Ibidem, p.95
53
apresente ou fazendo as apresentaes; estabelecer ligaes com assunto, decises ou
reunies anteriores ; criar e manter um clima saudvel e positivo; estimular a participao;
administrar o tempo; cuidar para que as regras de participao sejam seguidas. Resumir as
principais concluses.
105

Finalizao: fixar o que ser feito em seguida por quem e quando; testar
compreenso e consenso, verificar se foi adiantado deveria ter sido; providenciar a
distribuio do resumo das condies.
Quick reconhece que boa parte do trabalho das equipes so executadas em
reunies e sugere para as mesmas:
1. Sua durao seja de no mximo 90 minutos;
2. Objetivo deve estar Claro;
3. Informaes necessrias quanto ao contedo ser distribudos antecipadamente;
4. A liderana pode ser exigida entre os membros;
5. Quanto a dinmica de reunio isto demonstrar nos membros juntos;
6. Buscar compreenso dos assuntos em discursam;
7. Apoio e encorajamento deve ser proporcionado entre os membros do grupo;
8. A equipe deve estar atenta aos membro controladores, atravs de atitudes
desconfrontantes
9. E neutralizao destas atitudes;
10. As idias e opinies devem ser manifestadas com o mximo de participao de
todos os membros;
11. As decises devem ser tomadas por consenso e estar atenta quanto as
conseqncias;

105
Ibidem, p. 95 et 96
54
12. As questes, contribuies devem ser tratada pelo grupo como do grupo;
13. Alto nvel de aceitao;
14. emocional reconhecido desde que no afete negativamente as pessoas;
15. Aceitao e propenso dos membros em atuarem positivamente nos momentos
de conflitos;
16. Quanto a deciso se no for unnime , deve ser provisria, rediscutida a fim
de assegurar o acorde e compromisso de todos;
17. Crena na permanncia nas questes no espao do grupo e no fora;
18. Oportunidades de se esclarecer dvidas no grupo.
106

COMUNICAO
No estudo do desenvolvimento de equipes percebemos o quanto importante a
capacitao na rea de comunicao, resoluo de conflitos e criatividade. So tambm
elementos essenciais para que o grupos de trabalho de tornem eficazes.
O autor QUICK sugere que se adote o treinamento em assertividade considerando
que a comunicao assertiva:
...esclarece o significado das afirmaes da pessoa evita ciladas comuns de
comunicao que geram ressentimento ,mgoa e atitude de defesa(...)combinada
comunicao receptiva podem torna-se instrumentos de negociao, soluo de problemas, e
resoluo de conflitos.
107

A prtica de feeddback bem aceita no processo de desenvolvimento de equipes
pois proporciona vrias vantagens na comunicao entre as pessoas, e ajuda a melhorar
comportamentos. A troca de informaes possibilita a auto crtica e uma avaliao do
desempenho e a verbalizao dos sentimentos, opinies e participao de todos os membros.
Gomes conceitua da seguinte forma:

106
QUICK, op. cit. p. 97 et 107
107
Ibidem, p. 70
55
O FEEDBACK o modo de se ajudar um indivduo e considerar a possibilidade
e convenincia de uma modificao no seu comportamento. uma comunicao em que se da
informao de como o comportamento de uma pessoa afeta o(s) outro(s).
108

CONFLITO
O conflito de acordo com Allan , tem suas contribuies no crescimento e
desenvolvimento de equipes. No momento do conflito as pessoas tendem a usar mecanismos
de defesa que so explicados pelo autor como:
Agressivos: fixao, transferncia e negativismo.
Compromisso: Compensao ,identificao, projeo, racionalizao e formao de
reao.
Fuga: Converso, fantasia , regresso , represso, resignao e retirada ou vo.
109

Para compreendermos o significado da palavra conflito e a importncia das atitudes
dos membros dos grupos citaremos o conceito utilizado por Quick:
O conflito considerado natural, solucionado atravs de abertura. Ocorre em
torno de questes e no de pessoas, sendo que implica uma busca de alternativas, sempre
orientadas para o presente e acima de tudo uma questo do grupo.
110

Enquanto atitudes o autor sugere para que possamos lidar com oposio a
seguinte postura: Relaxe, escute, aceite, faa de sua idia uma questo do grupo e
responda.
111

Referente ao processo desenvolvimento de equipes apresentaremos duas propostas
que proporcionam a participao das pessoas, sendo uma abordagem na tcnica de
Desenvolvimento Organizacional e de proposta do modelo de Adequao de Hartzer e
Henry.

108
GOMES,1994. p. 36
109
ALLAM, 1992, p. 162 et 164
110
QUICK, op. cit. p.83 et 84
111
Ibidem, . 85 et 87
56
Segundo Maximiano no processo de desenvolvimento de equipes deve-se
considerar que o mesmo tem intrnseco o objetivo de aprimorar as aptides individuais e as
coletivas, sendo que o perfil individual compreende trs aptides, relacionados com a
competncia, tcnica pessoal e com a capacidade de trabalhar em grupo que so
conhecimentos, habilidades e atitudes.
112

O Desenvolvimento Organizacional apresenta trs abordagens principais a considerar
no processo de desenvolvimento de equipes que so a estrutural, a educacional e a
comportamental. Os objetivos destas abordagens so descritos pelo autor como;
A abordagem estrutural (...) tem como finalidade bsica aprimorar as condies e
os recursos materiais, humanos e sociais , de que a equipe deve dispor para trabalhar( ...)
A abordagem educacional tem como objetivo bsica o aprimoramento dos
conhecimentos e habilidades relacionados com as tarefas em que a equipe est empenhada, e
com sua prpria capacidade de trabalhar coletivamente(...)
A abordagem comportamental procuram moldar, reforar ou modificar as atitudes
e o comportamento manifesto, de modo a orient-lo para os padres de desempenho
desejados pela prpria equipe ou pelo agente externo. As atitudes tem trs componentes: o
afetivo, o cognitivo e o comportamento.
113

Para se atingir estes objetivos o autor sugere como tcnicas de desenvolvimento de
equipes
Incentivar o profissionalismo;
Fazer apresentaes;
reservar os padres de interao;
Implementar uma poltica de renovao;
Observar o sociograma;
Definir o pacto social;

112
MAXIMIANO, 1986, p.44 et 45
113
MAXIMILIANO, op. cit. p. 45-46
57
Praticar ensaios e simulaes;
Aproveitar a experincia da prpria equipe;
Praticar o auto diagnstico;
Definir padres de avaliao;
Orientar e avaliar o desempenho;
Fazer inventrios de percepes recproca;
Complementar experincias especializados;
Fornecer a viso do fluxo de trabalho.
114

Drucker diz que para se trabalhar com equipes importante compreender os
processos de organizao, atravessamento e orientao do trabalho em equipe e para tanto se
faz necessrio o treinamento individual das pessoas no processo de abordagem diagnostica e
soluo de problemas, bem como, nos processos de trabalho em grupo.
115

Quick comenta em seu livro Como Desenvolver equipes bem sucedidas que no
basta reunir pessoas num grupo de trabalho para se ter uma equipe, pois o processo de
desenvolvimento de equipes passa por estgios, sendo eles:
Estgio l: Explorao preliminar. Neste estgio as pessoas buscam sua nova
identidade, ou seja, seu papel no grupo. Se vem como indivduos e no como grupo;
Estgio 2.Neste j se define a tarefa a ser executada ou o objetivo que o grupo
dever atingir. So ento segundo o autor um conjunto de pessoas que foram reunidas para
um fim comum.
Estgio 3.Identificao: as pessoas se percebem como membros de um grupo,
trabalhando juntos no sentido de uma meta comum. Diminui o individualismo e se percebem
pessoas a servio de um grupo. H uma ateno tanto com a tarefa como com o processo do
grupo.


114
Ibidem, p. 45-75
115
COSTA E CARDOSO, l998 p.8
58

Estagio 4: Processamento: o grupo j consegue analisar e avaliar sua eficcia. Supe
neste momento que os grupos assumem novos papis como a liderana e prope que sejam
adotados num sistema de rotao.
Estgio 5; Assimilao/reformao: quando os grupos foram constitudos para
executar uma tarefa ou projeto, a tendncia se dissolver o grupo quando se atinge o
objetivo, que executar/concluir e h outros que possuem uma misso permanente. queles
se reserva o momento da tristeza causada pela dissoluo e a estes absorver novos membros,
compreender a sada de seus companheiros e trabalhar com suas novas experincias.
116

O autor tambm enfatiza a questo da liderana, comunicao, conflitos,
criatividade, atuao positiva e a gesto participativa, bem como a reunio como o espao de
desenvolvimento das equipes.
Catunda & Neto baseiam-se no modelo de Adequao de Hartzler & Henry que
citam quatro reas de atividades que auxiliam os times a se desenvolverem , onde o processo
de equipe identificvel tanto qualitativamente como funcionalmente:
Foco no cliente: Buscam as necessidades e expectativas do cliente antes da tomada
de deciso Os clientes podem ser internos como externos;
117

Direo: mostra a adequao do time aos propsitos da organizao, sendo que
composto de quatro fatores que so a diretriz, viso, misso, metas e objetivos;
118

Entendimento: significa aprender e interpretar a natureza inerente de ns mesmos,
dos 0s membros de nosso time e de nossa organizao;
119

Responsabilidade com compromisso: o processo de consenso mtuo de quais
resultados devero ser atingidos pelo time, projetos especficos, planos, assim como as
responsabilidades para com a organizao e para consigo mesmo. Portanto vlido

116
QUICK,1995, p. 38
117
CATUNADA & NETO, 1996, p. 37
118
Ibidem, p.38
119
Ibidem, p. 38 et 39
59
considerar fatores como valores e crenas, acordos operacionais, planejamento do projeto,
planejamento da implementao que influenciam no processo.
120

Este modelo enfatiza bastante a importncia do treinamento contnuo, principalmente
na preparao na formao. Apresenta a figura do facilitador que no necessariamente precisa
ser membro do time e o status dos times trabalho autodirigidos pode ser medido.
121

Teoricamente podemos concluir que trabalho em equipe um processo que se
caracteriza por qualidades coletivas como colaborao, flexibilidade, apoio sincero
confiana no prximo, conscincia das pessoas que o seu sucesso depende de outras
pessoas, compromisso com um nico objetivo. Este processo pode se desencadear em
qualquer grupo de trabalho, por um perodo curto, mdio ou longo em qualquer
unidade organizacional ou fora da organizao. Os dois objetivos que mantm a
atuao e os membros so a meta e a manuteno do grupo que passa pelas relaes
interpessoais. Os membros podem desenvolver vrios tipos de papis , seja para o
crescimento ou no do grupo, e estes podem ser usados positivamente quando as pessoas
tomam conscincia da existncia e da forma de utiliza-los. Na formao devemos
considerar o meio ambiente tanto interno como extremo, as caractersticas dos membros
bem como do prprio grupo. As habilidades como liderana, comunicao,
criatividade, resoluo de problemas e conflitos, bem como de desenvolvimento social
devem ser oportunizados a todos os membros. Os grupos podem ser transformados em
times de trabalho autodirigidos , desde que o desejo de mudana e transformao passe
por todos os membros com o compromisso da alta administrao de uma organizao.
Sendo que se deve considerar o momento apropriado, as vantagens e desvantagens para
desenvolver trabalho em equipe. Acreditamos que ao nos alertarmos das desvantagens
poderemos atuar nelas , encarando desta forma o desafio.

120
Ibidem, p. 39
121
Ibidem, p. 52

CAPTULO III

3. A INSTITUIO E A PROPOSTA DO TRABALHO
EM EQUIPE

3.1 ASSOCIAO SANTA CATARINA DE REABILITAO

A Associao Santa Catarina de Reabilitao (ASCR) foi fundada em 28 de outubro
de l96l e comeou suas atividades em abril de l962, por iniciativa da ento primeira dama do
Estado de Santa Catarina, senhora Edith Gama Ramos, funcionando num prdio provisrio
situado a rua General Bittencourt, l02. Durante o Governo de Colombo Salles, em l973 foi
transferida para a sede atual, situada rua Rui Barbosa sem nmero no bairro Agronmica em
Florianpolis.
Em dezembro de l989 com o regime jurdico, deixou de pertencer a extinta Fundao
Hospitalar de Santa Catarina e passou para Secretaria de Estado da Sade, sendo mantida
pelo Governo do Estado de Santa Catarina.
Associao Santa Catarina de Reabilitao uma unidade assistencial de referncia
estadual para atendimento de reabilitao pelo SUS (Sistema nico de Sade), atendendo que
atende em torno de 95% (noventa e cinco) de pacientes pelo SUS e 5% (cinco por cento) de
pacientes pelos convnios e/ou particulares.
As pessoas que buscam os servios da Associao apresentam os seguintes
diagnsticos:
-Neurolgicos: Paralisia Cerebral (PC); Acidente Vascular Cerebral (AVC);
Traumatismo Raqui-Medular (TRM); Traumatismo Crnio Enceflico (TCE); Hemiplegias;
Quadriplegias; Paraplegias; Diplegias; Monoplegias Paralisia Facial; Atraso no
61
Desenvolvimento Neuro- Psico-Motor; Poliomilite; Leses o Plexo Braquial;
Mielomeningocele; Distrofia Muscular...
- Reumatolgica: Artrite; Artroses...
- Pneumolgicas: Asma; Bronquite; Mucoviscidose..
- Distrbios Posturais: Escoliose; Cifose ; Lordose...
- Distrbios Congnitos: Artogriposes; Agnesias; Luxao Congnitas do quadril...
- Distrbios Hematolgicos: Hemofilia...
- Dermatolgicas: Dermatomiosites; Hanseniase<Queimados.
- Cardiolgicas: Seqela de Infarto; Ps-operatrio; cardico; Hipertenso Arterial
Sistmica...
- Traumato-ortopdicas: Entorses ; Fraturas; Luxaes; trauma de tendes; roturas
musculares; amputa;co ;atrofia por desuso; artroplastia; sequela de distrofia
simptico-reflexo; Volkmann...
Atuam profissionais de diversas reas, sendo a composio por Unidade Gerencial
Bsica (UGB) a saber:
NOME DA UGB N. DE PESSOAS RESPONSVEL
Neurologia Adulto 11 Terapeuta Ocupacional
Neurologia Infantil 14 Terapeuta Ocupacional
Ortopedia 19 Fisioterapeuta
Hidroterapia 07 Fisioterapeuta
Enfermagem 02 Mdico
Industrial 09 Assistente Social
Tesouraria 02 Tcnico Administrativo
Servio Social 06 Assistente Social
Setor de Pessoal 02 Tcnico Administrativo
Secretaria 02 Tcnico Administrativo
SAME 08 Tcnico Administrativo
Psicologia 02 Mdico
Contas Mdicas 01 Tcnico Administrativo
Zeladoria 17 Agente Servios Gerais
Manuteno 03 Tcnico Administrativo
Transporte 02 Motorista
Direo 03 Mdico
Almoxarifado 02 Tcnico Administrativo
Coordenadoria do Programa de Qualidade 01 Assistente Social
Servio Mdico 06 Mdico

62
Nos setores de Neurologia Infantil e Adulto existem profissionais nas reas de
fonoaudiologia e terapia ocupacional.
A Associao Santa Catarina de Reabilitao tem como misso:
Promover a habilitao e reabilitao atravs de uma assistncia de qualidade para
atingirmos a excelncia do atendimento aos portadores de deficincia fsica, seja neurolgico,
ortopdico e outros, atuando como Centro de Referncia para o Estado de Santa Catarina,
visando o bem estar do indivduo, famlia e comunidade.
A organizao apresenta um sonho a ser concretizado que denominamos Viso:
Espera em 2002, ser excelncia como Centro de Referncia para o Estado na rea de
Reabilitao Fsica, tanto na assistncia quanto na formao e capacitao de profissionais
atendendo com qualidade e resolutividade.
Portanto o negcio :
Melhoria da qualidade de vida da pessoa portadora de deficincia fsica, sem dficit
mental desenvolvendo ensino e pesquisa.
O paciente para iniciar tratamento na Associao Santa Catarina de Reabilitao
dirige-se portaria onde verificado o servio para o qual dever ser encaminhado. Para
consulta mdica atendido no SAME (Servio Atendimento Mdico Estatstico) que realiza
o registro. A seguir citaremos a funo de cada servio :
Servio Mdico:
Realiza avaliao do quadro de sade do paciente; solicita avaliaes necessrias;
define os tratamentos adequados;
Servio Pedaggico:
Proporciona atendimentos do prescolar (0 a 7 anos) ao reforo pedaggico para
alunos portadores de deficincia fsica sem dficit mental inseridos na rede regular de
ensino; realiza tambm acompanhamento e presta orientao s escolas, bem como
oferece o Servio de Informtica Educativa. Este servio possvel devido a
63
realizao de um convnio entre Associaco Santa Catarina de Reabilitao e
Fundao Catarinense de Educao Especial.
Servio Social:
Atende o paciente e sua famlia buscando conhecer sua realidade scio-econmica e
as condies que favoream a aquisio dos recursos solicitados para facilitar a
reabilitao do mesmo, atravs de entrevistas, visitas domiciliares, escolares e
institucionais. Implantou com o Servio de Psicologia o Projeto de Participao da
Famlia no Processo de Reabilitao onde so organizados Seminrios de Integrao
e Avaliao, bem como Grupos de Apoio Famlia.
Servio de Fonoaudiologia:
Seu objetivo preservar, melhorar e/ou reabilitar a capacidade de comunicao dos
pacientes; busca a melhoria das capacidades de suco, mastigao, deglutio e
respirao que so as condies necessrias para uma boa comunicao. Tem como
meta dar condies a todos para explorar ao mximo suas habilidades a nvel de
comunicao, procurando utilizar-se de todos os recursos possveis para que o
paciente utilize-se de sua forma oral de comunicao e, quando isto no for possvel,
promove o estmulo da escrita a nvel de escrita e/ou atravs de gestos.
Servio de Fisioterapia:
Objetiva melhorar e/ou manter a amplitude articular dos movimentos, tnus e
trofismo muscular, proporcionando a independncia do paciente e visando
aproxim-lo o mximo possvel do normal.
Servio de Psicologia:
O objetivo promover a conscincia do indivduo em relao ao seu diagnstico,
respeitando as suas limitaes. Os familiares so orientados quanto ao manejo na
soluo de problemas de comportamento, apresentados pelos pacientes. realizado a
preparao da alta, visitas domiciliares e escolares.

64
Servio de Enfermagem:
A enfermagem dentro da instituio visa reintegrar o paciente ao seu ambiente
familiar, minimizando ou ensinando-lhe a conviver satisfatoriamente com suas
limitaes, executando as atividade de consulta de enfermagem, atividades de
orientao especfica (curativos, sondagens, administrao de medicamentos...),
visitas domiciliares, palestras, seminrios, cursos referentes sade pblica, controle
de desenvolvimento e crescimento em crianas de zero a seis anos.
Terapia Ocupacional:
Busca promover, desenvolver, melhorar a coordenao de movimentos (membros
superiores),da fora muscular, habilidades finas e elaborar adaptaes. O terapeuta
ocupacional principia obter dados atravs das avaliaes detalhadas a fim de elaborar
um programa teraputico adequado a cada paciente, na obteno de uma melhor
independncia fsica, nas atividades dirias, com o objetivo de integr-lo
sociedade.
Servio de Oficina:
Neste atendimento feito:
Prteses- perna mecnica, braos mecnicos, deformidades congnitas;
Coletes-corretivos: OTLS ( rteses, trax, lombo, sacro), compressor dinmico
Coletes- sustentao: barbatanas, bivalvado, Kingnwt Taylor, colar cervical...
Sapataria: sapatos ortopdicos, palmilhas...
Acessrios e adaptaes
Servio Cardiovascular:
Tem por finalidade reabilitar pacientes com doena circulatria, principalmente
doena das artrias coronrias (angina de peito, infarto do miocardio ps cirrgica de
revascularizao), doenas vasculares e hipertenso arterial.
65
3.2 - ANTECEDENTES DA PROPOSTA DE TRABALHO EM EQUIPE

A Associao Santa Catarina de Reabilitao visa melhorar a qualidade de vida de
seus clientes. Entendendo a instituio por qualidade como um instrumento para satisfao
das necessidade da populao portanto estes servios devem ser eficazes e realizados por
profissionais qualificados.
Com a criao da Secretaria Extraordinria para Implantao do Programa de
Qualidade e Produtividade no Servio Pblico, a Secretaria de Estado da Sade instituiu uma
coordenao do Programa de Qualidade em cada unidade hospitalar e assistencial, sendo os
coordenadores treinados para a implantao do programa.
Em maio de l997, assumimos a coordenao do programa na Associao Santa
Catarina de Reabilitao e convidamos a chefe do setor de pessoal para formamos o Centro
de Promoo. Realizamos estudo dos documentos sobre Planejamento Estratgico do Hospital
Nereu Ramos e dos materiais fornecidos em treinamentos anteriores. A princpio fizemos
uma retrospectiva histrica da instituio e elaboramos um documento no qual propomos a
definio da misso, viso, negcio e princpios que norteavam as aes dos profissionais e
encaminhamos a Alta Administrao para apreciao.
Na segunda fase participamos de um treinamento de sessenta horas na Fundao
CERTI promovido pela Coordenao da Qualidade da Secretaria de Estado da Sade. Neste
mesmo perodo, a Alta Administrao foi treinada, em um Seminrio de Gesto pela qualidade
com carga horria menor.
O curso gerou no gerente administrativo disponibilidade para apoiar a implantao do
programa, comprometendo-se a solicitar a Alta Administrao retorno do documento. Em
reunio, solicitamos que elaborassem as principais diretrizes as quais desdobramos em
estratgias que descreveremos a seguir:
Diretriz l - Buscar um melhor atendimento clientela to completo, disponvel e
integral quanto possvel

66
A) Conhecer e padronizar os processos de prestao de servios e produtos
B) Ampliar o nmero de diversos profissionais nas diversas reas
b.l- Solicitar concurso pela Secretria de Sade, para admisso imediata de: fisiatra
fonoaudilogo, psiclogo, tcnico ortopdico, artfice na funo de sapateiro, tcnica
de rtese, agente de servios gerais, fisioterapeuta, tcnico em atividades de sade,
terapeuta ocupacional, nutricionista e enfermeira;
b.2- Contratao de funcionrios e estagirios
C).Administrar os Recursos Humanos disponvel
c. l- Conhecer as necessidades dos setores;
c.2-Remanejar nos setores os recursos humanos disponveis.
D) Ampliao da ASCR
d. l- Construo de espao fsico para alojamento de pacientes e servio de nutrio e
lavanderia;
d.2- Implantao do servio de alojamento e lavanderia;
d.3- Construo de uma sala de coordenao do Programa de Qualidade e Setor.
Administrativo do Centro de Estudos.
E) Ampliar o atendimento de orientao e apoio scio-familiar
F) Melhorar o fluxo de atendimento e rotina de servios
f. l- Estimular a participao social no planejamento e avaliaes das aes nas
Unidades Gerenciais de Base;
f.2Realizar seminrios anuais para familiares e pacientes;
67
f.3- Seminrios para estudo, planejamento e avaliao com funcionrios;
f.4-Formar equipe multiprofissional junto a hospitais e maternidades para trabalho de
preveno e atendimento precoce;
f.5-Criar manuais e informativos.
Diretriz 2: Melhorar a eficincia financeira da ASCR
A. Estabelecer controle de arrecadao;
B. Estabelecer controle de qualidade dos materiais recebidos.
C. Estabelecer controle de qualidade dos materiais produzidos
c.1- Informatizar o SAME
D. Realizar emprstimos e aluguis de materiais
E. Capitar recursos externos junto a instituio privada e internacionais
e.l-Conhecer a instituio;
e.2-Estabelecer convnios.
F. Realizar campanha contra o desperdcio
Diretriz 3: Estimular as atividades de educao continuada para os funcionrios
A. Capacitar profissionais na rea de carncia
B. Qualificar os recursos humanos existentes
b.1- Capacitar instrutores;
b.2-Capacitar servidores.

68
C. Capacitao de profissionais da rea de educao para integrao do usurio
rede pblica ou particular de ensino
D. Capacitao de profissionais da rea de sade para atendimento prximo
residncia do usurio
E. Capacitar Alta Administrao, Centro de Promoo, Comit de Multiplicadores,
Tcnico Administrativos, Gerentes de Processo e Corpo Funcional quanto a
Gesto pela Qualidade.
Diretriz 4: Melhorar o nvel de satisfao do servidor
A. Realizar diagnstico interno para conhecer o nvel de moral do funcionrio;
B. Criar sistema de recompensa e reconhecimento;
C. Formar equipe de apoio ao funcionrio com problemas de sade, fsica, mental,
psicolgica, e de relacionamento;
D. Estimular a participao do funcionrio no planejamento anual das atividades do
setor;
E. Estimular atividade scio-recreativas.
Na terceira etapa convidamos um auxiliar administrativo para compor o Centro de
Promoo e solicitamos que cada gerente assumisse as diretrizes que lhes eram peculiares ao
exerccio de suas funes, sendo:
Gerncia Tcnica Diretriz l: Buscar um melhor atendimento
clientela
Gerncia Administrativa Diretriz 2: Melhorar a Eficincia Financeira
Gerncia de Capacitao Diretriz 3 Estimular Educao continuada
Gerncia de Pessoal Diretriz 4. Melhorar o nvel de satisfao do
servidor
69
Vale ressaltar que os profissionais j atuavam como grupos de trabalho nos setores
onde desenvolviam suas atividades , sendo o Setor de Neurologia Adulto e Infantil e Servio
Social, realizador reunies peridicas. Foram formadas novas equipes a fim de concretizar as
estratgias acima mencionadas.
Relataremos a seguir nossa experincia nos setores de Neurologia Infantil , Zeladoria
e Manuteno nos quais as pessoas eram organizadas em grupos de trabalho e foram
escolhidas pela Alta Administrao como projeto piloto, do qual assumimos a coordenao .

3.3 A EXPERINCIA DO TRABALHO EM EQUIPE NO SETOR DE
NEUROLOGIA INFANTIL

Na poca em que fomos convidadas para assumir a coordenao do Programa de
Qualidade Total, estvamos realizando uma palestra no setor como assistente social na qual
abordamos o processo de reabilitao das crianas na instituio, abordando um breve
histrico das relaes vivenciadas pelos funcionrios, famlias e pacientes. Ao final da palestra
apresentamos ao grupo os principais problemas a serem resolvidos, conforme abaixo
relacionados:
1. Avaliaes das crianas incompletas;
2. Tratamentos indicados e no realizados;
3. Falta de controle de vaga;
4. Pacientes ausentes ao tratamento ocupando vaga;
5. Desconhecimento das famlias sobre as normas de atendimento;
6. Faltas dos familiares nos seminrios e cursos;
7. Desconhecimento por parte da equipe das faltas e altas dos pacientes;
8. Encaminhamentos incorretos e no oficiais.
70
9. Falta de continuidade das aes do setor e seus encaminhamentos

Propomos, enquanto coordenao do programa de qualidade, contribuir com o
grupo na soluo dos problemas. Primeiramente aproveitamos o momento do grupo e o
dividimos em dois para anlise das seguintes propostas:
l. Realizar as avaliaes individualmente para estudo de caso dos pacientes antigos;
1.1 a admisso de pacientes novos serem realizadas em grupo;
1.2 as avaliaes mdicas durante a semana no perodo de Segunda a Tera feira.
2. Manter as avaliaes individuais tanto para estudo de caso quanto para ingresso
das crianas.
Observao: Nas Sexta-feira o expediente para tratamento seria cancelado a fim de
viabilizar a participao de todos os membros do grupo de trabalho que
compe o Setor Infantil e dar continuidade ao horrio de estudos, cursos e
socioterapias, conforme prope a chefia do setor.
Apresentamos as seguintes desvantagens do mtodo tradicional de ingresso das
crianas :
Nem todas as famlias passavam pelo Servio Social para orientao quanto s
normas de atendimento e o critrio de elegibilidade, bem como , do processo de
atendimento, atividades envolvidas e o processo de alta;
As famlias respondiam repetidas vezes as mesmas perguntas;
As respostas eram muito incoerentes;
A criana ficava estressada com tantas pessoas avaliando, bem como stress na
me por vir vrias vezes e repetir a histria;
71
Apenas era indicado o tratamento pelo fisiatra sem um planejamento conjunto do
setor, somente nos Estudos de Caso quando a criana apresentava srios
problemas .quando havia vaga.
Em seguida apresentamos ao grupo as vantagens a serem alcanadas com o Trabalho
em Equipe:
A Interao com a criana em uma nica vez, propiciando a participao de
todos, observando e intervindo quando necessrio;
O parecer dos profissionais compartilhado com todos os membros do grupo,
favorecendo a troca de informaes e o compartilhar de pensamentos, no
somente dos profissionais de nvel superior como de nvel mdio;
A histria da criana contada uma nica vez ; dvidas podem ser dirimidas com
a presena da famlia;
O estudo conclusivo no caso da elegibilidade;
H o compromisso com a famlia de todos e vice-versa;
H a possibilidade da criana receber um atendimento integrado;
A criana inicia o tratamento com perspectiva para a famlia de alta;
A famlia preparada para participar do tratamento, sobre a possibilidade de
encaminhamento a uma instituio especializada , no caso, de desenvolver
deficincia mental;
A equipe tem mais subsdios para traar o plano de atendimento;
O repasse famlia na mesma data, com a presena do casal;
H a inscrio da famlia no Seminrio de Integrao, Avaliao e/ou grupo de
apoio;
definida a data do prximo estudo de caso.
72
Na reunio seguinte na qual os grupos iriam discutir as propostas, a chefia do setor
determinou que deveramos aguardar a experincia a ser vivenciada no setor pela equipe de
trabalho vespertino, para posterior avaliao da proposta.
No entanto, em acordo com a maioria dos participantes ficou mantido o grupo de
trabalho no horrio matutino realizando as avaliaes para estudo de caso e ingresso
individualmente, sendo que na reunio de estudo de caso na qual se definiria a continuidade
do tratamento, o plano de atendimento e encaminhamentos necessrios baseado na evoluo
da criana. Foi mantido a proposta de participao de todos.
Permaneceu a participao da famlia no tratamento com superviso tcnica no
mnimo uma vez por semana.
A elegibilidade da criana permaneceu sendo definida pelo servio de psicologia e
pedagogia. Como o atendimento da psicloga era no perodo matutino todas as crianas
passariam pela avaliao social apenas pela assistente social e pedagoga deste perodo, no
havendo continuidade no perodo vespertino. Propomos uma administrao melhor s
avaliaes adequada ao nmero de pessoal, disponvel. Sendo assim, o SAME consultar o
horrio de atendimento escolhido pela famlia e agendar ao funcionrio deste horrio
(assistente social e pedagogo).
O atendimento na psicologia e pedagogia para definir o critrio de elegibilidade ficou
definido para crianas com idade igual ou superior a 1 (um) ano. As demais crianas
iniciariam o atendimento aps a entrevista com a famlia a ser realizada pelo servio social.
O controle do atendimento do Servio Social seria controlado pelo SAME, pois os
demais atendimentos e avaliaes seriam agendados depois do atendimento, atravs do carto.
Aps estas decises reiniciamos nossas atividades estipulando com o grupo um
horrio para tratar sobre a implantao do Programa de Qualidade no Setor Infantil, sendo que
as reunies apresentaram muitas resistncias e questionamentos como por exemplo:
Questiono esta inovao do governo em cima de um modelo ideolgico catico. Ex.
Hierarquizao de poderes. (Flor)
Disseminao da Qualidade, sendo os seus lderes comissionados. (Margarida)
73
O modelo da Qualidade Total- Experincia foi feita para fbrica. (Adlia)
Tempo de durao da qualidade est atrelado ao tempo do Governo. (Rosa)
Inicio em maio/l995 Porque em l997 na ASCR? (Crisnteo)
Elogios ao Governador...permanncia do mesmo na primeira reunio. (Cravo)
Conscincia de mudana? Imposto o Programa de Qualidade Total de cima para
baixo. (Rosa Branca)
Queria saber o que eles entendem por Qualidade Total. Que tipo de Qualidade Total
essa que os servidores esto todos desmotivados. (Rosa Amarela)
*

Neste clima tentamos iniciar as reunies pelo argumento de que deveramos
aproveitar a oportunidade de melhorar nossos servios alm de nos ser proporcionado um
aprendizado. Aproveitamos para passar um filme que esclarece porque foi criada a Secretaria
Extraordinria para Implantao do Programa de Qualidade da qual o palestrante foi o
prprio Secretrio.
Neste perodo os membros do setor apresentavam um descontentamento com a chefia
e um ambiente de competio entre os turnos matutino e vespertino que causava muitos
conflitos interpessoais e intergrupais, dificultando a unidade do setor.
Definimos com o grupo que as reunies seriam semanais, nas sextas-feiras no horrio
das 7 s 8 horas para reunio da Qualidade e solicitamos a presena da chefia para que esta
participasse e fosse coerente com o grupo, respeitando as decises tomadas..
A primeira reunio podemos dizer, foi mais tranqila pois o grupo j aceitava iniciar
a discusso. Estavam presentes treze funcionrios representando os servios prestados no
setor. O ponto de pauta foi definir qual misso do setor, os servios, os clientes e identificar
os fornecedores.

*
Os nomes das pessoas foram substitudos por nomes de flores.
74
Para comear a reunio a equipe sorteou um membro para assumir a secretaria
definindo como sua funo o registro dos assuntos tratados, a frequncia dos participantes,
bem como a ausncia, e providenciar a assinatura dos presentes no relatrio final.

Posteriormente definimos quem so nossos clientes e como percebamos as suas
necessidades. Utilizamos o quadro para registrarmos as contribuies do grupo na elaborao,
sendo assim definido:
Clientes so todas as pessoas com quem trabalhamos, sendo que podem ser clientes
internos ou externos.
Clientes Externos: famlias (normalmente as mes), crianas portadoras de
deficincia fsica sem comprometimento mental, instituies escolares e de sade.
Clientes Internos: SAME, Zeladoria, Oficina Ortopdica, secretaria, telefonia,
transporte, almoxarifado.
Servidores: todo o pessoal atuante no setor de neurologia infantil
Acionistas: Governo do Estado, Secretarias de Sade Educao, tanto municipal
como Estadual, Fundao Catarinense de Educao Especial, Associao Santa
Catarina de Reabilitao, Chefia do Setor de Neurologia Infantil
Vizinhos: Instituies prximas da rea onde funciona a ASCR: comunidade ,
Associao Florianpolitana de Deficientes Fsicos, Associao Beneficente de
Reabilitao do Estado de Santa Catarina, Associao de Moradores da Agronmica,
Hospital Nereu Ramos, Hospital Infantil Joana de Gusmo, Casa dos Hemoflicos,
SOS Criana, Universidade Federal d Santa Catarina, Palcio do Governo, Fundao
Viva Vida, Lar Recanto do Carinho, Escola Padre Anchieta, Juizado da Infncia e
Juventude, Ncleo de Atendimento Psico Social da Prefeitura Municipal de
Florianpolis.
As necessidades de cada pessoa ou organizao ficaram assim definidas:
75
Clientes: desejam melhor qualidade dos servios, habilitao e reabilitao das
crianas.
Servidores: querem oportunidades de crescimento humano (planos de cargo e
salrio, sistema de recompensa, promoo, capacitao e pro labore)
Acionistas: querem produtividade (custos, investimentos requerem resultados)
Vizinho: querem bens de servio, integrao ao ensino regular e educao infantil,
lazer, treinamento para o mercado de trabalho e principalmente a independncia fsica
dos pacientes.
Discutimos quem so os fornecedores do nosso setor
Fornecedor interno: almoxarifado, oficina fornecem produtos
SAME, transporte, zeladoria fornecem servios
Fornecedor externo: Secretaria do Estado da Sade, Fundao Catarinense de
Educao Especial, CELESC, TELESC, CASAN, Hospital Infantil, Colnia Santana,
Secretaria de Estado da Educao, PAULOTUR, NAPS, Prefeituras e Fundao Viva
Vida.
Servios Internos: fisioterapia, fonoaudiologia, enfermagem, medicina , terapia
Ocupacional, assistncia social, psicologia, servios gerais, manuteno, portaria,
cozinha e transporte.
Servios Externos: mdicos, dentistas, fonoaudiologia, psicologia, assistncia social,
enfermagem, servios prestados por estagirios.
No final da reunio esclarecemos a equipe como devemos definir a misso do setor,
ou seja devemos ter um verbo de ao + complemento + busca de um diferencial colocado
como desafio necessrio satisfao do cliente.
Retornamos a nos reunir na semana seguinte tendo como pontos de pauta, a definio
da misso, dos macros processos e itens de controle e a elaborao do projeto de pesquisa a
76
ser aplicado com o cliente externo. Aps ouvido a opinio e realizado os devidos
esclarecimentos, chegou-se a seguinte concluso:
A misso do Setor Infantil : promover o desenvolvimento fsico, cognitivo, afetivo,
social, psico, visando a habilitao e ou reabilitao das crianas de zero a quatorze anos,
portadora de deficincia fsica sem dficit mental, alm de propiciar trabalho, ensino,
pesquisa e extenso junto famlia e comunidade.
Os prximos pontos da pauta da reunio ficaram para a seguinte pois j havia
encerrado o tempo disponvel, sendo que a equipe solicitou a transferncia do horrio de
reunio para s doze horas e quinze minutos, sendo solicitado que uma vez por ms fosse
substituda por uma reunio com a chefia para tratar dos assuntos do setor. Avaliamos tambm
a importncia da pontualidade de todos para se cumprir o horrio e agenda da reunio.
A preocupao naquele momento da maioria do grupo foi manifestada como sendo a
realizao da Avaliao de Ingresso das crianas proporcionando a todos participar da
definio do diagnstico da indicao dos atendimentos e encaminhamentos necessrios para
iniciar o tratamento.
Durante a semana ocorreu a mudana da chefia do setor o que gerou nas pessoas
expectativas sobre os seus destinos e do prprio setor. Porm a nova chefia reuniu-se com
todos os membros e comunicou que os encontros de sexta-feira seriam mantidos, desde que
fossem bem aproveitados os horrios e houvesse organizao. Fomos convidadas a dar
continuidade na coordenao considerando que o setor era um dos projetos pilotos do
Programa de Qualidade. Mencionou seu desagrado com a resistncia de algumas pessoas do
grupo. Os membros do grupo sugeriram a chefia que deveria conversar isoladamente com
cada pessoa, pois eram questes pessoais e no do grupo. A chefia se props a reunir-se com o
grupo quinzenalmente e conversar sobre o relacionamento interpessoal entre os membros do
grupo. Nesta data o clima no grupo estava bastante tenso e as pessoas demonstravam estar
desanimadas, aborrecidas e cansadas. Aguardamos o seguinte horrio de reunio estabelecido
para tratar do Programa de Qualidade.
A reunio iniciou no horrio previsto e esclarecemos equipe como se prope o
Gerenciamento pelo ciclo do P.D.C.A e retornamos a definio da misso para as pessoas que
77
estavam ausentes na reunio anterior. Neste processo de esclarecer ocorreu a participao de
outros membros que concluram a importncia de se ter em mente que:
Planejar a ao, aplicar um mtodo exige educao e treinamento e toda a execuo
deve ser controlada, da a razo dos itens de verificao e de controle proposto e que para
implantarmos o Programa de Qualidade Total teramos de adotar um modelo de gesto que
exigia da equipe planejamento, execuo e controle, sendo importante estabelecer a meta o
processo de treinamento e de avaliao.
Novamente se props a alterao da agenda, sendo proposta pelo grupo a seguinte
programao:
7:00 s 8:00 Reunio da Qualidade
8:00 s 9:00 Estudo de Caso dos pacientes
9:00 s 9:30 Plano de Cinesioterapia e Pedaggico
9:30 s 9:45 Lanche
9:45 s l0:l5 Plano de Ao
l0:l5 s ll:15 Plano de Ao da criana
ll:l5 s l2:l5 Reunio do Setor Pedaggico
Grupo de Apoio Familiares
Seminrio de Integrao
12:l5 s l3:00 Reunio Geral.
Comunicamos ao grupo que, em funo dos cursos promovidos pelo CEDRHUS
serem fora do horrio de trabalho e de uma necessidade de cursos adequados a nossa realidade
o Centro de Estudos solicitou a participao dos funcionrios na elaborao do Plano de
Capacitao de l998, sendo que o horrio proposto direo foi das ll:00 s l3:00 e das l7:00
s l9:00. Aps muito debate foi proposto um curso de Atualizao em Neurologia para
sugestes quanto programao e palestrantes.
78
Como responsveis pela organizao do Seminrio de Avaliao dos Familiares,
propomos equipe realizarmos na mesma data do Seminrio dos Tcnicos, proposta que foi
aceita pelo grupo sem muita discusso Em seguida conversamos sobre aproveitarmos o
momento e aplicarmos uma pesquisa para termos por escrito a avaliao do atendimento feito
pelos prprios familiares, sendo portanto definido uma comisso para elaborao do
documento, na qual uma assistente social envolvida no programa de qualidade ficou
responsvel pela coordenao da comisso
Na reunio, alguns membros do grupo propuseram rediscutir formas de resolverem os
problemas que havamos mencionado, ao invs de continuarmos definindo nossos conceitos
sobre os processos de trabalho de cada profissional. Percebendo a indisponibilidade e a
ansiedade das pessoas de irem para a prtica , acatamos.
Sugerimos ao grupo que buscassem dados que comprovassem a existncia dos
problemas e suas causas, bem como a influencia negativa . Informamos que os dados tambm
embasariam a projeto de melhoria , dando sustentao as reivindicaes que surgiriam para
por em prtica a proposta.
O plano foi traado da seguinte forma: o grupo seria dividido em quatro sub grupos
os quais assumiam a aplicao de um formulrio para obteno dos dados , sendo que seriam
aplicados os formulrios nos ltimos oitenta pronturios abertos at setembro de l997.
Decidiram no estabelecer um cronograma, deixando flexvel o tempo .Quanto elaborao
do formulrio, foi proposto uma comisso de no mnimo trs profissionais, que teriam o
prazo de quatro dias para elaborao, apresentao coordenadora do programa de qualidade,
datilografia e xerox. O local para aplicao do questionrio ficou definido para ser feito no
Centro de Estudos pois a sala mais prxima do setor SAME ,alm do espao ser mais
apropriado.
O grupo neste momento da reunio estava defasado em relao ao nmero de
integrantes, pois alguns estavam realizando avaliaes individuais. Apresentou-se mais
animados todos. Colaboravam bastante com opinies, embora concordassem que este
levantamento de dados deveria ser realizado pelo SAME. Porm compreendiam que com o
nmero reduzido de funcionrios e o setor sem ter sido informatizado, os dados dificilmente
chegariam a ns.
79
Aproveitamos a motivao do grupo e propomos que o mesmo revisse a
organizao dos estudos de caso, bem como, os critrios. Falamos tambm da importncia de
se discutir a atividade de cada membro do grupo no setor, os critrios, os casos e diagnsticos
a serem estudados, definindo e esclarecendo todo o processo de atendimento do paciente,
desde o ingresso alta.
As pessoas questionaram quem tomaria tais medidas e reforamos que continuariam
sendo ns pois trabalhvamos e conhecamos os pacientes e o trabalho. Com esta afirmativa,
solicitaram que estivssemos em todas as reunies e procurssemos nos ausentar menos para
que o trabalho tivesse uma continuidade. Era importante tambm a presena da chefia.
Nesta poca nos reunamos com o grupo e por volta de novembro as reunies
comearam a ter uma clima mais ameno, sem muito debate pois os conflitos eram gerados
em torno da proposta de avaliao de ingresso realizado no perodo vespertino, que
apresentava resistncia de alguns membros, que pelo conhecimento tcnico, tinham um
maior poder de deciso.
Em 21 de novembro de l997 reunimo-nos e discutimos como ponto de pauta o Plano
de Cinesioterapia com a participao da fisioterapeuta o plano foi aprovado e adotado
tambm pelo setor pedaggico. Retornamos no horrio de reunio da Qualidade a discutir
como percebamos o fluxo de atendimento no setor infantil, sendo que, se a criana tiver
menos de um ano de idade encaminhar para atendimento no Servio Social e as crianas
maiores de um ano de idade encaminhar ao setor de psicologia e pedagogia para triagem de
acordo com o critrio de elegibilidade
Quando o paciente no elegvel a psicologia e/ou pedagogia encaminhavam-no para
instituio especializada e arquivavam o pronturio no SAME.
A equipe constatou que nem todas as crianas eram atendidas no setor de terapia
Ocupacional e fonoaudiologia por falta de vagas, sendo necessrio uma agenda que
respeitasse uma lista de espera. Foi proposto ser encaminhado as seguintes idias ao SAME
visando garantir o atendimento integral:
Solicitar o preenchimento da vaga pela lista de espera;
80
Elaborar uma lista de espera aps avaliao do tcnico;
Solicitar a gerncia tcnica a organizao deste encaminhamento;
Solicitar a mdia de entrada de pacientes novos por ms no perodo de abril a
outubro de l997.
No que se refere Avaliao de Ingresso, permaneceu no sendo aceita pela
maioria, mantendo-se avaliao individual ao invs de em grupo, sendo que no grupo se
mantm os estudos de caso, e dois por encontro, sendo o plano teraputico seria elaborado
por todos. A deciso foi tomada por meio de votao, respeitada a maioria dos votos.
Conclumos que o objetivo do grupo no momento de avaliar, planejar o atendimento
e cumprir o atendimento da demanda. Comunicamos a equipe que o formulrio do plano de
habilitao e reabilitao seriam anexados no pronturio para serem preenchidos pelos
tcnicos na primeira avaliao da criana.
Os membros solicitaram que o tempo de participao fosse limitado, sendo que os
pronunciamentos poderiam ser mais sucintos e objetivos. Foi proposto uma coordenao para
a reunio e manteve-se uma para a organizao do Estudo de Caso. No trmino da reunio,
ficou como pauta para a prxima a definio dos critrios para estudo de caso, os
diagnsticos mais importantes para estudo.
Em 28 de novembro retornamos, sendo acrescentado na pauta as funes da
coordenao e reviso dos horrios para estudo de caso e repasse famlia. Retornou a
discusso sobre a proposta de avaliao de ingresso pois o setor vespertino apresenta a
possibilidade de realizarem avaliao de ingresso e estudo de caso no mesmo dia de encontro
do grupo. Porm a maioria considerou que a deciso deveria ser tomada no Seminrio de
Integrao dos tcnicos.
A equipe sugeriu aproveitar o horrio das 9:00 s 9:30 para Estudo de Caso,
mantendo-se o horrio de avaliao individual de fonoaudiologia e terapia Ocupacional e
dispensado a fisioterapeuta de avaliar pacientes nas sextas-feiras, visando sua participao nas
reunies com os tcnicos.
81
Sobre o repasse dos estudos de caso, o grupo definiu que deveria ser repassado na
mesma data famlia e apenas um profissional faria o repasse sendo respeitado o momento da
fala do mesmo. No final da reunio ficou por se definir, na prxima, o horrio de avaliao
dos pacientes para elaborao da fila de espera dos casos que sejam indicados tratamentos.
Nos baseamos nos relatrios das reunies bem como nas opinies expressadas
individualmente e elaboramos uma proposta de melhoria, que apresentamos na reunio do dia
cinco de dezembro para debate e concluses. A deciso da equipe ficou assim definida:
1. Permanece Avaliao Individual para ingresso;
2. Horrio de Estudo de Caso das 8 s 9:30.
3. Realizar dois Estudos de Caso por encontros semanais
4. Planos de Habilitao e/ ou Reabilitao sero preenchidos na avaliao
individual e nas avaliaes para Estudo de Caso. (formulrios sero anexados
em pronturio)
5. Permanecer com uma coordenao de Estudo de Caso e uma secretaria
6. Avaliao de fisioterapia ser realizada no perodo de segunda Quintas-
feiras. Nas sextas-feiras superviso da equipe
7. Permanece avaliao de fonoaudiologia e terapia Ocupacional para Estudo de
Caso nas sextas feiras.
Apresentamos os seguintes questionamentos ao grupo:
- Os pacientes para lista de espera para atendimento nos servios de
fonoaudiologia e terapia Ocupacional seriam atendidos quando?
- Quais os critrios que a equipe adotaria para realizao do Estudo de Caso?
O grupo props:
A -que a lista de espera fosse feito pelo SAME a partir da consulta com o
fisiatra,sendo portanto o preenchimento das vagas realizado a partir desta lista;
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B -que o Centro de Estudos passasse a ser o organizador dos estudos de caso,
respeitando a orientao de manter a data solicitada para estudo, entrega da
agenda de horrio ao SAME e Famlia. No agendar avaliao psicolgica e
pedaggica criana menor de um ano de idade
Definimos como funes do Coordenador Geral:
Agendar pacientes junto ao Centro de Estudos, constando o nome completo, o
profissional que solicitou o estudo e o motivo para elaborar a histria pregressa.
Realizar levantamento dos pronturios das crianas antigas com mais de um ano
de tratamento;
Verificar com os profissionais o nome das crianas para estudo de caso;
Entrar em contato com a famlia para cobrar os encaminhamentos anteriores e
posteriores ao estudo de caso;
Verificar com o Servio Social freqncia dos pais nos seminrios, cursos e
grupos de apoio;
Pegar o pronturio no SAME da criana em estudo;
Levar bloco de papel e canetas para a sala do Centro de Estudos;
Solicitar ao secretrio a anotao em pronturio das concluses e
encaminhamentos;
Avisar ao SAME e os demais profissionais as datas de estudo de caso .
Apresentamos ao grupo a seguinte proposta que foi aprovada por todos, referente ao
critrio para estudo de caso:
A agenda de Estudo de Caso seja de uma criana nova (com menos de 0l ano
de ingresso) e de uma criana antiga (com mais de um ano de ingresso)sem
considerar o diagnstico, deve dar oportunidade a todas de serem avaliadas no
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mnimo uma vez ao ano pela equipe, portanto com prazo de reavaliao de um
ano.
O processo de alta deve acontecer somente no estudo de caso de acordo com o
plano, evoluo .
A reavaliao aps a alta ser definida pelo tcnico ou pela equipe, sendo
registrado em pronturio com a cincia da famlia.
Realizamos durante a semana com a chefia imediata e representantes do setor de
pedagogia e definimos como proposta de agenda da reunio debate dos aspectos facilitadores e
dificultadores, sugestes e plano para ser executado em l998. Relataremos o resultado do
contedo das avaliaes do perodo matutino e do perodo vespertino:
1 - Perodo Matutino:
Fatores facilitadores
Permanncia do horrio de sextas-feiras;
A equipe completa do setor no horrio de estudo, estudo de caso e planejamento;
Melhorou a harmonia e integrao entre os profissionais;
A equipe assumiu os Estudos de Caso mesmo sem a presena dos mdicos que se
fazia importante;
As atividades festivas contriburam para a integrao entre famlia, crianas e
funcionrios;
O terapeuta Ocupacional na confeco de materiais adaptados, possibilitou o
cumprimento do plano de tratamento e integrao da criana sociedade;
A realizao de seminrios e cursos contribuiu para a integrao entre familiares
e profissionais.
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Neste ano foi realizado um curso para pais e profissionais da rea da sade e
educao com o tema Manejo com a criana portadora de Paralisia Cerebral
Fatores dificultadores:
A ausncia dos mdicos que avaliam os paciente;
As atividades festivas, seminrios e cursos no sendo considerados como
tratamento, dificulta a disponibilidade da equipe para a realizao dos eventos.
Exemplos: - a inflexibilidade na liberao do funcionrio; a indisponibilidade
do transporte; a falta de recursos financeiros e materias para realizao dos
eventos;
A indisponibilidade de transporte para visitas domiciliares e institucionais;
A falta de materiais adaptados, dificulta o cumprimento do plano de tratamento,
o qual visa a independncia e integrao sociedade;
Falta de recursos materiais e financeiros para renovao do material pedaggico,
reforma do parque; equipar sala de espera com televiso, vdeo cassete, espao
para refeies das crianas, aquisio de cadeiras adaptadas e material para
dinmica de grupo;
Falta de material para realizar adaptaes;
Falta de recursos na ASCR e na Secretaria de Sade para capacitao dos
tcnicos
Liberao do ponto dos funcionrios para capacitao, com compromisso de
repasse instituio.
Sugestes:
Solicitar a presena dos mdicos que avaliam os pacientes nos Estudos de Caso,
inclusive valorizando a presena de fisiatra;
Formar uma comisso para elaborar um projeto de adaptao nos pacientes
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Usar o espao fsico da ABRESC como sala de espera e refeio;
Considerar atividades, Seminrios e Cursos como tratamento;
Folga no dia do aniversrio dos funcionrios.
Do Perodo Vespertino
Aspectos Facilitadores:
Disponibilidade do Chefe de Transporte;
Disponibilidade dos profissionais em suprir s necessidade do setor;
Disponibilidade de viabilizao das necessidades premente do setor por parte da
assessoria de direo;
Coeso do Grupo;
Mudana da chefia do setor com uma nova proposta.
Aspectos Dificultadores:
Falta de transporte;
Falta de recursos financeiros e humanos;
Ausncia do chefe mediador (Integrao);
Remanejamento de profissionais sem consulta tcnica;
Falta de reunies sistemticas com a direo geral e tcnica;
Instabilidade do convnio no setor pedaggico.
Sugestes:
Reunio sistemtica com os grupos do Setor Neurologia Infantil, diretor geral e
diretor tcnico;
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Participao do chefe do setor nos dias de encontro;
Mudana dos dias de encontro para as quartas-feiras com a presena de todos os
profissionais;
Consulta ao profissional tcnico quanto ao remanejamento de algum tcnico;
Retorno dos pacientes de frias em 06 de fevereiro para melhor organizao do
setor.
Em novembro de l997, no horrio de estudos , o grupo aprovou o formulrio e iniciou
o preenchimento, buscando os dados nos pronturios . Em fevereiro no retorno das frias,
iniciaram-se a tabulao dos dados. Havia pronturios para terminar o levantamento, porm o
grupo recusou-se dizendo que o SAME deveria assumir esta atribuio. Este setor apresentou
dificuldades humanas e operacionais se realizar a tarefa, ento convidamos servidores do setor
de transporte que auxiliaram a fazer o levantamento.
O clima na poca era de muita revolta pois os funcionrios no haviam recebido o l3
salrio e havia uma expectativa quanto aos boatos de que o setor teria que ter uma
metodologia integrada, tanto do perodo matutino como vespertino. Solicitaram que
realizssemos dinmicas de grupo que favorecesse o funcionrio e no mais e mais tarefas.
Diante desta solicitao utilizamos o horrio das sete s oito horas para atividades de dinmica
de grupo.
Este horrio estava ocioso, pois faltavam o retorno dos profissionais de frias para
realizao dos estudos de casos. O grupo apresentou a seguinte avaliao das dinmicas de
grupo:
Acho muito bom e estou bem motivada para a prxima, descontrai bastante;
No momento est timo;
Estimulada, acreditando que ser dado continuidade a estas dinmicas;
Mais animada e disposta a auxiliar na coordenao;
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O conceito da reunio foi timo e apenas uma pessoa considerou regular.
Manifestaram sugestes coordenao:
Praticar novas dinmicas como de relaxamento, brincar;
Propor atividades de recreao e lazer;
...continue como est no dia de hoje sem muita rigidez. Sem pegar muito no p
das pessoas, dando liberdade para quem quer ou no se manifestar;
...realizar sesses de relaxamento.
No horrio de reunies com a chefia , a mesma salientou:
O horrio ser cumprido com tolerncia de dez minutos de atraso;
Sero registradas as faltas s reunies e entradas tardias, sendo que aps quatro
faltas ou atrasos o funcionrio receber advertncia por escrito;
O grupo dever elaborar o calendrio das reunies e estudos de casos, como
agenda do dia;
O primeiro Estudo de Caso ser em sete de maro;
O documento deve conter cincia de todos os funcionrios;
Haver uma Palestra para o Setor Neurologia Adulto e Infantil sobre cirurgia de
mo ;
Organizou as avaliaes da pedagogia , sendo quatro crianas por semana para
cada profissional;
As visitas domiciliares e institucionais devero ser agendadas diretamente com o
setor de transporte, sendo liberado s segundas-feiras para o perodo matutino e
s quintas-feiras para o perodo vespertino;
A fisioterapeuta passar a atender os pacientes na cinesioterapia.
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A reunio foi silenciosa sem muitas manifestaes.
Recebemos a comunicao do pedido de demisso da psicloga e fomos consultados
pela chefia quanto a postura da equipe, pois a psicologia atuava na triagem das crianas dando
o parecer de elegibilidade. Conversamos e apresentamos as seguintes sugestes:
Entrar em contato com outras unidades da Secretaria de Estado da Sade;
Solicitar as avaliaes de psicologia por profissional da F.C.E.E., considerando
que temos convnio;
Estabelecer convnio com Departamento de Psicologia da UFSC.
Suspender os ingressos at que a situao se resolva;
A equipe foi consultada quanto ao processo de alta e foi referendado que permanece a
alta no setor, quando se atinge o objetivo e alta da instituio atravs de Estudo de Caso.
Em 27 de fevereiro foi apresentado a equipe o resultado da avaliao dos familiares.
O grupo solicitou nossa ajuda junto ao CEDRHUS na organizao de palestras,
porm informamos que o mesmo no remunerar palestrantes, pois as palestras devem estar no
Plano de Capacitao. Informamos que o curso pode ser homologado, contando para
promoo funcional e com o nmero mnimo de 25 participantes.
Comunicamos que havia um choque de horrio entre o estudo da equipe e o
atendimento famlia, impossibilitando a participao de trs profissionais, porm no se
alterou o horrio.
O grupo foi questionado quanto a aceitao de crianas de outra instituio. A criana
ser atendida respeitando-se o resultado das avaliaes no ingresso. Foi solicitado a postura do
setor pedaggico no caso das crianas com alta na fisioterapia e considerou-se o devido
encaminhamento e adaptao da criana ao ensino regular.
Em maro realizamos levantamento dos dados nos pronturios que estavam no
arquivo, como que realizando tratamento, tanto no perodo matutino como vespertino. O
trabalho foi desenvolvido de l4 a 25de maro. Apresentamos o resultado da tabulao. Neste
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perodo a Direo da ASCR determinou que os coordenadores organizassem o Estudo de
Caso, no considerando como atribuio do Centro de Estudos e o SAME no apresentava
condies de assumir mais marcaes de consulta com poucos funcionrios e sem
informatizao do setor.
Diante dos dados que fornecemos ao grupo decidimos em regime de votao,
respeitando a maioria dos votos, embora trs pessoas manifestaram-se radicalmente contra a
proposta que operacionalmente est assim definida:
1- Realizar em equipe, no mais individualmente, as Avaliaes de Ingresso das
crianas, sendo proposto duas por semana, quinzenalmente.
Meta: 04 por ms e l6 no perodo de abril a julho de l998;
2- A reavaliao dos pacientes antigos ser duas vezes por semana, quinzenalmente,
com toda a equipe.
Meta: 04 crianas por ms e l6 no perodo de abril a julho de l998;
Total de 32 atendimentos no perodo.
3- O prazo para reestudo do caso ser de 0l ano, com raras excees de 06 meses.
4- Alta:
a) Alta inicialmente ser por setor de acordo com o plano, evoluo da criana no
tratamento e registro no pronturio com cincia da famlia;
b) O demais casos, apenas nas reunies de Estudo de Caso, mesmo em situaes
de alta a pedido da famlia;
c) Reavaliao aps a alta ser definida por setor e no estudo de Caso;
5- Os planos de habilitao e ou reabilitao estaro anexados aos pronturios para
serem preenchidos nas avaliaes de ingresso e reavaliao.
6- A coordenao do Estudo de Caso e da secretaria ser com assistente social e
enfermeira.
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7- O Servio Social far avaliao inicial antes de toda a equipe, para possibilitar
uma visita domiciliar, de acordo com a disponibilidade do setor de transporte da
ASCR.
8- O fluxo da ASCR do Setor de Neurologia Infantil do perodo Matutino foi
alterado pois a criana no mais passar por uma triagem apenas com parecer da
psicloga e pedagoga. Com a avaliao de ingresso todos os funcionrios
opinaro.
9- As marcaes das avaliaes sero agendadas pelo SAME aps levantamento no
pronturio das crianas. Critrios:
a) Crianas novas sem avaliao de ingresso em l998;
b) Crianas com avaliao individual sem estudo de caso;
c) Crianas sem reavaliao e estudo h mais de um ano.
Obs.: Dever ser elaborada lista de espera para estudo de caso e inicio de tratamento
em fonoaudiologia e terapia Ocupacional.
10- As visitas s escolas, sero realizadas semanalmente aps parecer tcnico e
orientao da equipe. Em caso de adaptaes, a terapeuta Ocupacional ir participar das
visitas.
11- O atendimento de apoio famlia ser realizado em encontros quinzenais ou
mensais atravs de Seminrios de Integrao e Avaliao e Grupos de Apoio.
12A Reunio de Estudo da equipe ser semanal.
13- A Reunio do Setor ser quinzenal.
14- A Reunio do Programa de Qualidade ser mensal.
15 -O horrio de Sexta-feira ser:
7:30 s 9:30- Avaliao de Ingresso e Estudo de Caso
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9:30 s 9:45 - Lanche
9:45 s ll:00 -Estudo da Equipe
ll:00 s 12:00- Reunio da Qualidade ou Reunio do Setor
12:00 s l3:00 - Reunio de Orientao Tcnica para visitas s escolas
Aps a aprovao da proposta elaboramos o cronograma:
- dos estudos de caso;
- horrio de estudo da equipe;
- dos lanches;
- reunies de integrao das equipes de turnos;
Durante a operacionalizao da proposta verificamos que se segussemos a
programao atual, ocorreria um perodo de espera do ingresso da criana na instituio de 60
dias. Sugerimos que utilizssemos uma ou duas 6
a
feiras para realizar a avaliao de ingresso
das crianas que iniciaram o tratamento no perodo de janeiro maro de l998. Como isto
implicaria o cancelamento das atividades normais o dia, solicitamos a aprovao do grupo ou
no. Este manifestou-se atravs do processo de votao. Um membro do grupo manifestou-se
radicalmente contra e embora explicssemos a necessidade da correo no momento devido,
no foi possvel dar encaminhamento a votao. Algumas pessoas se exaltaram e desta
maneira foi encerrada a reunio. A chefia do setor solicitou interveno da reunio, pois
algumas pessoas manifestavam-se resistentes. A direo convocou uma reunio e manifestou
que o setor teria que ter uma mesma metodologia.
Em 17 de abril a equipe aps interveno da direo deu continuidade a reunio e
tomou-se as seguintes decises:
1- concentrao das avaliaes de ingresso no ms de maio de 98;
2- o atendimento da nova psicloga seria na prpria avaliao de ingresso;
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3- a interao com a criana seria primeiramente com a psicloga e pedagoga, sendo
desnecessrio avaliao em separado;
4- a chefia viabilizar a participao dos mdicos pediatra, neurologista, pois j
contvamos com a do fisiatra.
Nesta mesma data apresentou-se a nova diretoria da ABRESC.
A equipe quando questionada sobre definir a dinmica da reunio de Avaliao de
Ingresso, porm resolveu-se que se discutiria na prpria reunio. Ficou para pauta da prxima
reunio do setor definir as avaliaes de fonoaudiologia e terapia Ocupacional.
Durante 60 dias reunies de avaliao de ingresso foram adiadas por falta de
profissionais mdicos e fisioterapeuta. Neste perodo elaboramos junto com a enfermeira que
participava conosco da coordenao, os formulrios de Avaliao de Ingresso e Estudo de
Caso a ser anexado nos pronturios.
Realizamos uma reunio com a chefia do setor e ficou assim definida algumas
providncias:
a) Marcar a data das avaliaes de ingresso;
b) Marcar as avaliaes de fonoaudiologia e terapia ocupacional em qualquer dia
durante a semana;
c) Comemorar os aniversariantes no horrio do lanche;
d) Solicitar a Direo o retorno da avaliao dos pais;
e) Realizar Seminrio de Integrao dos setores em 29 de abril.
O Seminrio de Integrao dos setores aconteceu conforme havamos planejado. O
grupo do turno vespertino manifestou a forma como organizavam o registro das atividades,
utilizando livro de ata do dia, registro dos estudos de caso, avaliao de ingresso, agenda do
dia e proposta de como organizar os pronturios. O grupo do perodo matutino apresentou o
resultado do levantamento dos dados e a proposta com suas metas. Aps esclarecer dvidas,
foi manifestado pelo perodo vespertino: h a necessidade de melhorar a limpeza (proposta
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do curso, elaborado para o setor de servios gerais ocorrido no ms de maro de l998, a fim
de avaliar como est sendo feito o servio de limpeza na instituio e qual a maneira mais
adequada de realiz-la; At o presente momento no vem acontecendo);. discusso do
cronograma de estudo com o grande grupo; solicitao de um outro ramal telefnico para o
setor . Verificao do carto antes do atendimento. Qual o critrio que deve ser adotado pelo
setor em relao as chegadas tardias dos pacientes. Organizao dos pronturios atravs da
plastificao e cores diversificando as reas de atendimento. Elaborao de um folder de
informaes da estrutura e funcionamento do setor para o conhecimento das famlias. (...) o
diretor da instituio, compareceu na reunio s l5:10hs, no qual, elogia o trabalho do setor
neurolgico infantil, agradecendo os profissionais do perodo matutino pela disponibilidade
em participar deste encontro que acontece no perodo oposto. Relata que um dos seus
objetivos ter uma metodologia nica para o teor infantil. Fez uma breve avaliao e que se
encontra satisfeito e vem alcanando os objetivos propostos para o setor que a melhoria
do atendimento neste ano.
Em 08 de maio apresentamos a equipe o formulrio de Relatrio de Observao a fim
de viabilizar que a equipe registre os dados observados durante a interao dos profissionais
com a criana para posterior debate e parecer. Sugerimos por escrito a proposta de dinmica
de reunio elaborada pela coordenao de Estudo de Caso, aps uma reunio com
coordenao do perodo vespertino. Nesta data o diretor compareceu reunio apenas como
observador por um breve perodo.
Aps as reunies programadas nos reunimos com o grupo que a equipe concordou
com o atual formulrio de Avaliao de Ingresso a ser anexado no pronturio; Ficou resolvido:
1- As reunies de Integrao dos setores sero trimestral;
2- Refeito as normas de atendimento;
3- Estabelecido o horrio para fisioterapeuta para orientao famlia;
4- Referendado as funes do coordenador;
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5- Definido coordenao do horrio para Estudo da Equipe e proposto a seguinte
ordem das palestras sobre sndrome: aspectos pedaggicos, clnicos e
medicamentos.
Sugerimos aos profissionais uma avaliao quanto a dinmica da reunio de
Avaliao de Ingresso que apresentou o seguinte resultado:
a) as pessoas que interagem devem procurar no ficar na frente do grupo que
observa;
b) diminuir o tempo de repasse para a famlia;
c) dar as orientaes especficas no tratamento;
d) a equipe estava neste caso muito angustiada e foi sugerido para quando
tivessem dvidas, marcar outra reunio para esclarecer;
e) ouvir a opinio dos membro do grupo;
f) observou-se uma maior interao da pedagoga e psicloga;
g) respeito do tempo de interao do tcnico que est avaliando a criana. Aguardar
o trmino para depois intervir;
h) anotar o que quer observar para depois interagir;
i) realizar 5 min de adaptao da criana ao meio, antes de iniciar a avaliao;
j) respeitar a fala dos membros e no final discutir as propostas;
k) o grupo ainda no est preparado para dizer no e ouvir opinies diferentes. Seria
bom um trabalho para o grupo;
l) a equipe est em processo de crescimento e cada profissional tem a oportunidade
de interagir com a criana;
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m) foi proposto um rodzio dos avaliadores, porm o grupo sugere que o psiclogo
e o pedagogo sejam os primeiros a interagir com a criana por causa do critrio
de elegibilidade;
n) a avaliao mais detalhada ser feita no primeiro dia de tratamento. O objetivo da
Avaliao de Ingresso ser para determinar elegibilidade, interao com a equipe
e os devidos encaminhamentos;
o) o repasse famlia deve ser feito apenas por um profissional. Alguns membros
do grupo chegaram a sugerir que o repasse fosse isoladamente, porm reviu-se
que tudo teria que ser assumido pelo grupo;
p) o grupo permaneceu a tento durante todo o trabalho, evitando conversas
pararelas;
q) a maioria das pessoas devem aprender a conviver com o choro da famlia e
permitir sua fala.
Ocorreu o pedido de demisso da fisioterapeuta e novamente a equipe retomou a
discusso de dar continuidade ao ingresso das crianas sem um profissional de fisioterapia
presente. Decidiu-se pela solicitao da presena da fisioterapeuta de outro setor nas reunies
de avaliao de ingresso. Neste perodo a chefia solicitou a programao para as datas de 22 e
29 de maio. As avaliaes de ingresso foram adiadas para dia 05 de junho. Solicitamos
novamente a autorizao para agendamento de avaliao e orientao familiar nos
atendimentos de fonoaudiologia e terapia ocupacional.
Durante o perodo de junho e julho realizamos as Avaliaes de Ingresso e Estudo de
Caso, bem como o Estudos agendados com palestrantes. Neste perodo a equipe envolveu-se
na organizao das atividades festivas com a participao dos familiares. No foi realizado no
perodo matutino nenhuma atividade nos dias das mes. A Alta Administrao e a Diretoria do
Departamento de Integrao da Associao dos funcionrios resolveu patrocinar um coquetel
para as funcionrios da instituio.
Em agosto por solicitao do mdico foi proposto que se reavaliasse o cancelamento
de atendimento a pacientes nas sextas-feiras todas as semanas. Foi sugerido que fosse feito
96
uma vez por ms para avaliar os casos mais graves e o estudo ser feito em casa ou uma vez por
ms na instituio. Solicitamos a presena da chefia e ficamos de retornar o assunto na
prxima reunio. Em 21 de agosto nos reunimos para realizar avaliao da proposta
metodolgica em preparao do Seminrio de Integrao que estava programado para dia 28
do corrente ms.
Resgatamos as propostas apresentadas em dezembro e abril de l998 e iniciamos
avaliao ponto por ponto chegando a elaborao do seguinte relatrio:
1- Pontos Facilitadores:
Os pronturios esto sendo completos, com o agendamento de avaliao e
orientao famlia em Fonoaudiologia e Terapia Ocupacional;
A integrao entre coordenadores melhorou muito;
A realizao do curso para educadores foi boa, valorizou os profissionais e
contribuiu para melhorar a auto-estima;
A avaliao de ingresso contribuiu bastante para atuao junto equipe;
Esta ocorrendo a entrada de bebs com mais frequncia;
A dinmica de Avaliao de Ingresso e Estudo de Caso tem sido positiva;
O clima emocional da equipe melhorou bastante, ocorreu um amadurecimento
das posturas profissionais em grupo;
A realizao das festas com as crianas e familiares tem sido vlida e a equipe
est motivada para dar continuidade;
A coordenao das sextas-feiras dos Estudos de Caso de Estudo deve ser
mantida.
2- Pontos dificultadores:
Falta de transporte para visitas domiciliares e escolares;
97
Falta de um profissional neurologista nas reunies de Estudo de Caso e
Avaliao de Ingresso;
3- Sugestes
A- Tratamento no realizados:
Elaborar lista de espera pelo critrio de antiguidade e entregar ao SAME para
preenchimento da vaga, aps verificao em pronturio e Kardex das crianas
encaminhadas para avaliao da fonoaudiologia e terapia ocupacional;
Na ausncia de vaga, agendar esta crianas para avaliao e orientao familiar;
manter os nomes na lista de espera.
B- Desconhecimento dos tcnicos sobre faltas:
Comunicao do SAME ao setor da criana com ausncia justificada e o perodo.
C- Desconhecimento das altas:
Alta- quando o setor definir a alta apresentar o pedido aos coordenadores para
registro oficial no pronturio e preparao para alta.
D- Encaminhamentos incorretos e no-oficiais:
Resolvido atravs de Estudo de Caso e Avaliao de Ingresso, exceto os casos
que a equipe no tem controle.
E- Falta de continuidade das aes do setor e seus encaminhamentos:
Atravs da Coordenao do Setor e do Servio Social
F- Falta dos pais aos Seminrios e Cursos:
A equipe no suspender a criana do tratamento, ma prope para os familiares:
Advertncia Verbal
Advertncia por Escrito;
98
Encaminhamento ao SOS no caso de se caracterizar descompromisso ou
irresponsabilidade por parte da famlia.
G- Terapia Ocupacional elaborar projeto para dar continuidade confeco de
aparelho e adaptaes.
H- Realizar em cada setor:
Plano de Habilitao;
Avaliao da Evoluo em seis meses;
Relatrio da Evoluo para Estudo de Caso.
I- Solicitar a superviso da fisioterapia para equipe quanto conduta, evoluo da
criana e relato em pronturio de acordo com a disponibilidade de pessoal.
J- Necessidade de orientao famlia atravs da elaborao de uma cartilha pela
fisioterapeuta.
Ficamos de elaborar para apresentao no Seminrio o Relatrio Quantitativo que
segue
Em anexo.
RELATRIO QUANTITATIVO
Ateno:
1-Quando falamos em:
Estudo de Caso a primeira vez que est sendo avaliado pela equipe
Reestudo de Caso ocorre quando a criana que est passando pela segunda vez
pela equipe, sendo no prazo de um ano ou mais;
Avaliao de Ingresso a primeira reunio para ingressar na instituio, mesmo
os casos que ingressaram no perodo de frias coletiva na instituio;
99
Reingresso o caso das crianas que retornam para tratamento na instituio.


2- Os critrios para agenda foram para:
Avaliao de Ingresso os casos das crianas que iniciaram tratamento no
perodo de janeiro 20 de maro de l998 e depois os casos a partir de 24 de
maro.
Estudo de Caso o critrio foi a antigidade sendo primeiro os casos sem
avaliao da equipe desde o inicio do tratamento e depois os casos com
reavaliao e Reestudo prevista para h mais de um ano
ATENDIMENTOS PROPOSTOS PARA O PERODO DE 2l 08.98 04.l2.98
A- 2l vagas para agenciamento de Avaliao de Ingresso e retorno.
B- 12 casos agendados sem estudo de Caso desde o incio do tratamento.
C- 08 casos agendados para Reestudo de Caso- O ltimo Estudo de Caso foi realizado
no perodo de l995 l997 (+ de 1 ano))
D- 08 casos para Reestudo ficaram para l999, pois o prazo de 01 ano completar no
perodo de maio a outubro de l998. A possibilidade de Reavaliao seria possvel
se houvesse mais um horrio para Estudo de Caso, impedido-o de se realizar por
falta de mdico e fisioterapeuta, alm das demais programaes do dia.
Observao:
No levantamento feito nos pronturios haviam 20 casos para Estudo porm
ocorreram 04 abandonos e 0l passou para o perodo vespertino.
Dos l8 casos para Reestudo de Caso ocorreram 04 abandonos e 01foi desligado
pela equipe.
100
Portanto, dos 38 casos foram agendados 20 para l998 e 08 casos para 1999.
A partir do ms de julho no passaram em Estudo de Caso e Avaliao de Ingresso
os casos ortopdicos.
ATENDIMENTOS REALIZADOS NO PERODO de 24 de Abril a 21 de
Agosto do corrente ano:
A- Estudo de Caso: -Reestudo 03
-Estudo de Caso 01
-Total 04
B- Avaliao de Ingresso: - Novos l4
- Retorno 02
- Total 16
TOTAL DE ATENDIMENTOS REALIZADOS: 20
ATENDIMENTOS EM GRUPO FAMLIA:
A- Seminrio de Integrao: Dois encontros (06 +12= 18 mes)
B- Grupo de Apoio: Dois encontros (06 + 05= 11 mes)
Total de Atendimentos 04
Total de Participantes: 29 Pessoas
No dia 28 de agosto nos reunimos na Sala do Centro de Estudo para o Seminrio de
Integrao do Setor de Neurologia Infantil, estando presentes profissionais dos dois turnos.
Apresentamos o Relatrio e houve uma discusso sobre o atendimento junto famlia
porm esclarecemos que segundo o Estatuto da Criana e do Adolescente no poderamos
propor a dispensa da criana no tratamento pelas ausncias da famlia nas reunies de
orientao, pois a criana seria punida, porm a famlia deve ser chamada responsabilidade,
tanto na presena as orientaes sobre o manejo adequado e oportunidades de esclarecer
dvidas e seguir as orientaes mnimas para o desenvolvimento da criana e seu processo de
101
reabilitao e da famlia. Alm do que a instituio no pode se manter conivente com as
situaes de abandono nos casos das crianas que no apresentam boa evoluo, tendo como
fator principal a questo psico-social da famlia.
Em seguida ouvimos as questes do setor vespertino que solicita uma maior
integrao com a nova psicloga, uma apresentao dos formulrios que elaboramos em
conjunto para registrar as transferncias de turno, abandono e alta a pedido da famlia.
Solicitou-se tambm, esclarecimento quanto ao material necessrio para organizao dos
pronturios. Devido ao alto custo a direo props-se a tentar adquiri-lo.
A direo manifestou que a equipe deve se manter na luta pela integrao e realizar a
festa atravs de uma comisso que tenha membros em dois turnos. Vale ressaltar que a
enfermagem falou do atendimento no seu setor e sobre o curso de Atualizao em Neurologia
e tambm apresentou o relatrio das palestras realizadas. Para encerrar a reunio foi tambm
registrado as sugestes abaixo:
Iniciar a lista de espera para completar os tratamentos solicitados pela Avaliao
de Ingresso e depois pelas antigas sendo que dever ser registrado no pronturio
caso a me no aceite a vaga;
A superviso da fisioterapeuta ser de acordo com a disponibilidade de pessoal;
Referente ao atendimento famlia a coordenao do setor e os servios que
solicitaram, verificaro o cumprimento das orientaes e encaminhamentos. Caso
no seja cumprido pelo familiar, deve ser encaminhado coordenao e aos
casos sociais ao Servio Social.
Estabelecer horrio com psicloga para integrao junto ao setor.
Avaliao de paralisia obsttrica deve ser realizada pela fisioterapeuta e terapeuta
ocupacional em conjunto, sendo isto possvel somente no perodo vespertino,
pois no perodo matutino no h fisioterapeuta disponvel no setor.
Encerramos o Seminrio com os seguintes encaminhamentos:
Organizao da comisso da Festa de Natal;
102
Horrio de planto da terapia ocupacional;
Organizao junto a chefe do Centro de Estudos do Curso de Neurologia I;
Organizao da reunio com o SAME
Em 04 de setembro a equipe instituiu o Livro de Ata pois as reunies eram descritas
nos relatrios do programa de qualidade apenas, e no livro de registro, na agenda de reunio e
no relatrio sntese. Tambm foi solicitado a mudana do horrio de estudo afim de viabilizar
participao da pedagoga e da assistente social, alterando-se em conseqncia o horrio da
fonoaudiologia e terapia ocupacional. A terapeuta ocupacional oportunizou-se horrio para
adaptaes aps comunicao ao chefe do setor. Nesta reunio retornou-se discusso sobre o
critrio de elegibilidade pois a equipe estava considerando que no se pode, segundo a
literatura, definir diagnstico de deficincia mental antes dos trs anos de idade, o que em l997
j havia sido mencionado pela psicloga sendo que foi proposto manter as crianas em
atendimento sob observao at completarem idade de 03 anos.
Encerramos o relatrio da experincia vivenciada no setor infantil e iniciaremos o
relatrio da experincia com o setores de zeladoria e manuteno, em que tnhamos como
desafio estabelecer um programa de combate ao desperdcio, atravs da organizao dos
funcionrios em comisses que, atravs do processo de trabalhar como uma equipe,
cumprissem os seus objetivos.

3.4 A EXPERINCIA DE TRABALHO EM EQUIPE NOS SETORES DE
ZELADORIA E MANUTENO

Relataremos a experincia no setor de zeladoria onde a equipe trabalhou no
seguinte estratgia como projeto piloto: realizar campanha contra o desperdcio.
Supervisionamos e orientamos todo o trabalho como coordenadora do Programa de
Qualidade. Para iniciar o trabalho nos reunimos com a chefia do setor e elaboramos um
cronograma de horrio de estudo e horrio de trabalho.
103
Nas reunies do horrio de trabalho orientamos o grupo a elaborar um projeto de
visitas s instituies pblicas e privadas para conhecer os servios prestados a fim de que
pudessem realizar uma proposta com dados.
O plano de trabalho se constituiu das seguintes medidas e prazos.
1- Elaborao do Projeto de pesquisa junto aos hospitais , Outubro/97.
2-Apresentao ao Comit diretivo e Centro de Promoes. Novembro/97.
3-Visitas as instituies Dezembro/97.
4- Escrever relatrio das visitas Dezembro/97.
5-Apresentaes ao comit diretivo Dezembro/97.
6-Utilizao do relatrio para a nova estrutura da zeladoria Janeiro/97.
7-Apresentar e aplicar os novos modelos no setor de zeladoria Maro/97.
8- Aplicao da nova estrutura Maro/97.
A primeira fase do plano foi cumprido com elaborao do projeto aprovado pelo
diretor geral que representou o comit diretivo em 12/11/97. Ao descrever o projeto
realizamos a visita no perodo de novembro e dezembro nos hospitais pblicos (federal e
estadual ) e hospitais particulares que foram os seguintes: Hospital Celso Ramos , Hospital
Universitrio, Maternidade Carmela Dutra, Hospital de Caridade e Hospital So Sebastio.
Na poca nosso papel sempre foi de orientar , supervisionar o cumprimento de cada
etapa para que a equipe atingisse sua meta. No momento em que a equipe realizou as visitas
no foi possvel levar mais funcionrios como se props, pela falta, destes no momento, nos
setores, bem como viabiliz-los. e viabilizar com os horrios de visita.
Anteriormente visita , foram realizados contatos telefnicos comunicando o
objetivo e agendando a melhor data. Ao chegar em cada local a equipe levou consigo o
questionrio e pediram para passar pelos setores, onde pudessem ver: controle de estoque,
locais de armazenamento de materiais,(expurgos), destino do lixo, quantidade de funcionrios
104
pela rea da empresa, tipos de materiais, formas de fazer a limpeza e outras informaes, que
nos sero muito teis para continuarmos o nosso projeto , ou seja buscarmos ao pontos bons
e ruins nos setores de zeladoria par juntarmos tudo e tentarmos fazer o melhor. Pode-se
dizer que aprendemos muito ,no s no combate ao desperdcio ,como tambm na sade do
servidor e dos pacientes e tambm na maneira correta de se fazer a limpeza, pois a limpeza
em um hospital nunca ser igual a da casa da gente. Chefe de manuteno
Ao relatarem as experincias perceberam que muito poderia ser feito na (ASCR),
mas para isto deveriam fazer algo para ajudar a sua equipe de trabalho do setor a sentir a
mesma necessidade. Segue o relato da chefia do setor.
Chegamos a concluso de que h muita coisa para se mudar , dentro da ASCR ,
mas para isso acontecer, primeiramente teramos que mudar a cabea de muitos
funcionrios, alguns com mais de vinte anos de casa , e que sempre fizeram a limpeza da
maneira incorreta, mas para mudar a cabea deles , no poderia ser eu, pois eles iriam
questionar que um rapaz que trabalha h apenas trs anos aqui , e nunca trabalhou na
zeladoria, no poder saber mais do que eles. Para evitar este tipo de atrito, para
solucionar o problema a melhor maneira que pudemos imaginar, foi a elaborao de um
curso. Chefe de Manuteno.
Na poca estava sendo elaborado o Plano de Capacitao da ASCR par 1998 a ser
encaminhado ao CEDHUS-SES. Orientamos as pessoas para que aproveitarem as
oportunidades e procurassem o Centro de Estudos para incluir este curso, sendo que eles
prprios elaborariam o programa do referido curso.
Novamente os motivamos a escrever como eles imaginavam o curso e
salientamos que o curso, contribuir para que atingssemos os objetivos.
As chefias sentiam-se com dificuldades, mas chamamos a chefia do centro de
Estudos e a mesma lhe fez perguntas as quais ela deu contedos programticos, baseado nos
pontos de vista das chefias. Sugerimos que se acrescenta dinmicas de grupos a fim de no
oferecer somente contedos tericos como tambm algumas vivncias socioterpicas para
melhor desenvolvimento da equipe de trabalho.
As chefias dos setor apresentaram no relatrio a seguinte avaliao do curso.
105
O qual foi ministrado pela enfermeira e a Assistente social . Contamos com a
superviso e incentivo da coordenao do Programa de Qualidade Total e com o amplo
apoio da direo, que permitiu a realizao do curso no horrio de expediente, o que
correspondeu o quase 100% de adeso, sem dizer que o curso foi de tima qualidade, na
teoria e na pratica. Eles reconheceram que limpavam de maneira errada e usavam produtos
sem diluio, tiraram muitas dvidas, mostraram interesse em fazer o certo..... nossos
funcionrios j esto capacitados para fazer diluio, pois no curso, eles aprenderam...
Chefe de Manuteno.
Durante o curso a equipe apresentou algumas reivindicaes para melhorar os
servios do setor, que foram encaminhadas Direo Geral.
A chefia dos setores apresentou o cronograma de metas no I Seminrio do
Programa de Qualidade em maro de l998, evento no qual ocorreu a participao da maioria
dos funcionrios do setor de zeladoria e manuteno.
Enfatizaram a necessidade de pessoal, pois o normal revelado em suas visitas foram
de um funcionrio de l2 horas ou dois de 6horas para 300 m quadrados em ambientes
fechados, sendo que na ASCR so dois funcionrios de 06 horas para quase 600 m2.
Sugerimos inclurem, no Projeto de Ampliao da ASCR, a construo de um galpo para a
manuteno, com sala de marcenaria, pintura, jardinagem j que melhoraria o espao fsico
de trabalho. Atualmente funcionam juntos Zeladoria e Manuteno, atendendo a
reivindicao dos funcionrios.
Realizamos reunies com as chefias orientando como estas poderiam elaborar a
apresentao do trabalho desenvolvido e o ciclo do P.D.C.A., como mtodo de gesto.
Esclarecemos que deveriam expor desde a elaborao do projeto e relatrio, bem como, os
planos a serem executados em l998. Este documento foi encaminhado a alta administrao .
Insistimos que a apresentao seria feito por eles considerando que foram os
responsveis tanto pela elaborao como execuo do projeto.
Solicitamos que realizassem uma avaliao quanto os aspectos facilitadores e
dificultadores e apresentassem suas sugestes, informando o nmero de reunies realizadas e
106
no realizadas e das pessoas envolvidas. Este documento seria encaminhado a ns e a Alta
Administrao, a fim de tomarmos conhecimento e das devidas providncias a serem feitas.
Nos reunimos com as chefias e com os funcionrios dos setores de zeladoria e
manuteno e decidimos juntamente, com os presentes, dar continuidade as aes no objetivo
de implementar as propostas e contribuir para que as reivindicaes e necessidades fossem
atendidas. Dois membros da equipe agradeceram nossa interveno junto as chefias quanto
necessidade de um perodo de tolerncia quanto a melhoria nos servios pois, o fato de terem
participado de um curso especfico no lhes dava a habilitao para por em prtica sem
organizarem.
O grupo concordou que deveramos dividir o Programa de Combate ao Desperdcio
em projetos e constituir comisses para elaborar e executar, sendo que ficaramos com a
responsabilidade de manter uma assessoria ao programa. Os projetos ficaram assim definidos:
Projeto de Diluio de Materiais, Projeto de Lazer, Projeto de Controle de Estoque de
Materiais, Projeto de Reciclagem do Lixo.
Quando formamos as comisses consideramos com o grupo os interesses e
habilidades dos funcionrios e sugerimos que escolhessem um coordenador de cada projeto.
As duas funcionrias em processo de aposentadoria foram dispensadas de participar
efetivamente do projeto.
O grupo sugeriu que apresentssemos Alta Administrao a dificuldade por que
passa o setor pela falta de funcionrios. Uma atitude importante evitar o desvio de funo,
pois isto prejudica os colegas que ficam no setor considerando que no possvel solicitar
mais funcionrios. Enfatizaram a importncia da unio de todos os funcionrios para o sucesso
do programa. Solicitaram que a Alta Administrao participasse das reunies do grupo
bimestralmente e a agenda de reunies do grupo deveriam ser quinzenais todas as
quartas-feiras s ll:00 horas.
Sobre a capacidade do grupo de trabalhar e a preocupao tambm em melhorar os
servios, foi proposto pelo grupo que as chefias e o servio de enfermagem formassem uma
comisso para elaborar as normas, rotinas e a escala de servio, sendo que o resultado do
trabalho, antes de ser encaminhado a Alta Administrao, deveria ser apreciado e aprovado
107
pelo grupo. Recomendaram vrias vezes que se deve considerar a carga horria e as condies
de trabalho do funcionrio.
Solicitamos a uma funcionria que no estava no curso em que por ocasio os colegas
tiveram a oportunidade de avaliar o servio e apresentar as reivindicaes. Os colegas
colaboraram ajudando-a e apresentando o pontos que consideravam importantes para que ela
manifestasse
sua opinio. Aps registramos e solicitamos que a chefia digitasse as reivindicaes
para serem apresentadas na reunio com a Direo.
Elaboramos com o grupo a da pauta da prxima reunio que ficou assim definida:
Apresentao da escala de servio, normas e rotinas para apreciao e aprovao;
Entregar o cronograma de reunies por escrito;
Retorno da Direo sobre as reivindicaes;
Apresentao dos projetos;
No encerramento da reunio solicitamos que o grupo avaliasse a mesma e todos
manifestaram a importncia da participao integral, colaborando e renovando o trabalho.
Quanto a reunio, afirmaram que tal permite as pessoas de obterem mais conhecimento e
encontro dos funcionrios e solicitaram que a chefia e coordenao repassassem aos
funcionrios ausentes os assuntos tratados.
Em l8 de maio de l998 a Comisso responsvel pelo Projeto de Diluio reuniram-se
conosco e com a chefia imediata para orientarmos como poderiam elaborar o projeto.
Estabelecemos com eles um pontos importantes que deveriam ser mencionados no projeto e
incentivamos a reunirem-se separadamente e colocarem exatamente como gostariam que o
projeto fosse executado. Orientamos a aproveitar todo o conhecimento adquirido e solicitar
apoio da chefia , colegas de trabalho e ministrante do curso, bem como o relatrio de visitas
anotaes.
108
Na mesma data a comisso reuniu-se e na semana seguinte nos apresentaram o
relatrio da reunio. Aps o nosso parecer verbal combinamos de realizar uma reunio com os
colegas para apresentao no dia 28 de maio. Combinamos tambm a forma como seria feita a
divulgao.
No dia 28 de maio nos reunimos no refeitrio com os funcionrios e iniciamos a
reunio com o repasse das chefias do setor no qual no fora possvel completar a tarefa por
dificuldades de reunirem com o profissional de enfermagem, que na poca estava ausente em
um curso.
Partimos para o prximo ponto da pauta que era a apresentao dos projetos. O
coordenador iniciou a apresentao e o grupo apresentou questionamentos quanto ao prazo
de validade do produto fenol, por causa do estoque e sugeriram que o recolhimento de
vasilhames fosse feito tambm nos outros hospitais e no somente com a colaborao dos
funcionrios e pacientes. A comisso acatou as sugestes dos colegas e esclareceu que a
divulgao seria atravs de cartazes nos murais e bilhetes no Kardex dos pacientes e no ponto
dos funcionrios.
A comisso solicitou o apoio da comisso de reciclagem do lixo, dos colegas na
limpeza do local e dos vasilhames, bem como, o apoio da chefia na aquisio de seringas,
funil, cartolinas ,tesouras, lpis e na elaborao de tabelas. Estabeleceram o prazo de entrega
dos materiais para oito de junho e inicio da diluio entre 11 e l5 de junho no horrio das 8:00
s l0:30 horas
Sugerimos ao grupo que todos os colegas participassem de um rodzio da diluio, a
fim de todos terem a oportunidade de serem treinados e conhecer na prtica o projeto.
Argumentamos que isto contribuiria na substituio dos funcionrios em caso de frias e
licena.
A chefia se props a colaborar com todo o processo e fornecer um armrio da sala
de zeladoria, aquisio de madeira para a prateleira e mesinha . Acertamos de registrar atravs
de ata e fotografias o trabalho das comisses, sendo que deveramos providenciar a aquisio
de uma mquina fotogrfica e o filme.
109
As demais equipes solicitaram mais tempo para elaborao de seus projetos e
orientao e nos colocamos disposio. Sugerimos que ouvissem os colegas e solicitarem.
As pessoas manifestaram dificuldade em estabelecer o plano, ento sugerimos que fossem
para reunio e respondessem a seguintes perguntas: O que faro? Como? Quando? Quem so
os responsveis? O que precisam?.
A comisso do projeto de lazer reivindicou um espao para desenvolver as atividades.
Explicamos que no momento o espao era o refeitrio, mas que o grupo poderia
atuar junto ao Departamento de Apoio Integrao da Associao dos funcionrios. Tambm
explicamos que para conseguirmos temos que primeiramente provar a necessidade, do espao
apresentar sugestes pois o projeto um bom caminho.
O grupo esclareceu que j estavam organizados para comemorar as datas de
aniversrios e esclarecemos que as festas podem ser um espao de confraternizao do
grupo, porm isto deveria ser avaliado pelo mesmo. As pessoas ficaram animadas com a
proposta da comisso de realizar atividades esportivas como torneios de domin e canastra.
Indagaram se seria apenas com os funcionrios do setor, mas a comisso respondeu que
envolveria todos os funcionrios.
No final da reunio solicitamos aos presentes uma avaliao da mesma e a maioria
verbalizou ter sido boa, que as pessoas precisavam ter nimo de que eram capazes de se
convencer da validade e que poderiam beneficiar-se com a terceirizao e considerar tambm
que este um ano de transio poltica . Que no deveramos ficar s na teoria e ir para a
prtica. Alguns tambm manifestaram o sentimento de pesar de no terem escrito suas idias
a respeito da importncia de ouvir as idias e opinies dos outros.
Em l8 de junho voltamos a nos reunir com o grupo para tratar sobre o projeto de
diluio. Todos estavam presentes exceto uma funcionria que encontrava-se de frias.
Estvamos preocupadas com o andamento do projeto. A equipe reafirmou iniciar os trabalhos
somente com a diluio de trs produtos. A comisso estava dependendo da aquisio do
material necessrio, da organizao do espao. Solicitamos ento uma reunio com a Alta
Administrao para dar apoio ao projeto , tomando as providncias necessrias
110
Nos reunimos no dia 06 de julho para acompanhar o desenvolvimento do projeto, a
comisso props :
Recolher todo o material no diludo em estoque nos setores;
Dar baixa no almoxarifado de todo o material recolhido;
Diluir o material e devolver na quantidade utilizada na semana pelos setores;
Solicitar aos setores os vasilhames na mesma proporo da quantidade de
produto a ser utilizado;
Apenas o Setor de Zeladoria teria estoque de material no diludo e seria o
responsvel pela distribuio do material diludo;
Os vasilhames entregues pelos setores seriam reutilizados, diminuindo a
dependncia do resultado das campanhas de arrecadao de vasilhames;
Um contato verbal e por escrito da chefia do setor com as demais envolvidas,
esclarecendo sobre estes procedimentos. O objetivo do projeto orientar quanto
necessidade do uso adequado dos produtos, buscando a compreenso e adeso
de todos;
Solicitar as chefias que nomeiam um responsvel para pegar o material diludo;
entregar os vasilhames para melhor controle no setor;
Preparar o local de distribuio e cumprir a data e o horrio, evitando que os
setores percam a credibilidade no projeto e busquem estocar novamente, como
garantia.
Aquisio de funis em cores diferentes e jalecos para proteger as roupas dos
funcionrios;
Novamente solicitar a mdia de consumo dos setores.
No trmino da reunio atendemos a solicitao da comisso e fomos junto solicitar a
mdia de consumo dos setores e fomos informados que no existia , portanto a comisso e
111
chefias verificaram a importncia do registro adequado nas tabelas e estabelecer a mdia de
consumo dos setores.
Em 10 de julho nos reunimos para tratar do projeto de lazer e lembramos o grupo
de que, no I Seminrio do Programa de Qualidade, as verbas recolhidas tinham como objetivo
aquisio de material para o setor e que a atual proposta no contemplava este destino, pelo
contrrio se modificou. Aps muito debate o grupo concluiu que a verba do lazer teria destino
para viabilizar as atividades de lazer e prestar assistncia social aos funcionrios do setor e que
a verba da reciclagem teria destino para aquisio de material para o setor aps aprovao do
grupo. Os funcionrios questionaram muito a responsabilidade da Alta Administrao e da
Secretaria de Estado da Sade na aquisio de material de qualidade.
A comisso do Projeto de Reciclagem do Lixo solicitou um espao para o depsito e
apresentou um breve oramento. Todos ns nos propusemos a construir o depsito em regime
de mutiro. Solicitaram a participao de dois funcionrios na comisso pois duas colegas
desistiram. Orientamos que deveriam buscar conhecer as instituies, rgos e pessoas que
trabalhavam com reciclagem e comercializao do lixo. Os funcionrios j estavam
comeando a guardar o lixo, embora ainda no se tivesse o local adequado para armazenagem.
A comisso do Projeto de Controle de Estoques ficou de apresentar seu projeto em
agosto de l998.
Em l5 de julho, a comisso dos Projetos de Reciclagem do Lixo e Lazer apresentaram
o projeto para aprovao. Responderam, para todos, as perguntas. Esclarecemos que
obtivemos a informao que estes projetos no poderiam ser efetuados no setor de zeladoria
pois faz parte de um rgo pblico e a legislao atual no permite que se arrecade dinheiro.
Sugerimos a utilizao do espao de uma associao. Diante disto o grupo decidiu
reunir-se com a direo do Departamento de Apoio e Integrao da Associao dos
Servidores, para viabilizar os projetos. O grupo manifestou que j haviam conversado e
decidido que toda a arrecadao seria em benefcio dos funcionrios do setor.
Encerramos a reunio com a aprovao do projetos e com a agenda da semana de nos
reunir com o D.A I. e com a Alta Administrao e com a ABRESC para os devidos
encaminhamentos.
112
Durante a semana conversamos com a Comisso do Projeto de Diluio de Materiais
e nos informaram a falta do fenol para diluio e a dificuldade de obter de uma s vez a gua
destilada, produto necessrio para diluio. Orientamos uma solicitao chefia quanto a
aquisio de fenol e retornar a instituio que forneceria a gua destilada, bem como a
negociao da entrega do produto semanalmente e a quantidade. Decidiram tambm pela
necessidade de material a ser diludo. Alertamos para que buscassem estar informados de
como se produz gua destilada , outras alternativas de aquisio e os recursos necessrios.
Entramos em contato com A COMCAP e agendamos uma visita nos setores e
repassamos para a comisso e chefia a fim de viabilizarem a sada dos funcionrios.
Explicamos que seria interessante levarem por escrito as informaes que julgavam
necessrias obter.
Durante o ms de agosto e setembro solicitamos uma reunio com a Alta
Administrao, para apresentao dos projetos. Em outubro nos reunimos e propomos uma
reunio com o gerente administrativo e este repassaria aos demais membros da Alta
Administrao, a fim de dar continuidade aos trabalhos. A comisso do Projeto de Lazer
relata o sucesso da primeira exposio, que foi uma surpresa para os demais colegas de
trabalho. Comentam que foram parabenizados pela iniciativa e organizao. Solicitamos que
viabilizassem logo a reunio com o D.A I. a fim de organizarem oficialmente o projeto.
A reunio com o gerente administrativo teve a participao de todas as quatro
comisses cuja comisso de Diluio de Materiais apresentou os resultados a de: lazer
relembrou a participao de vrios funcionrios, inclusive apresentao de trabalhos de
profissionais de outros setores, descobriram talentos artsticos; reciclagem do lixo solicitou a
construo do depsito; sendo reafirmado a participao de todos; Estoque solicitou um
membro para participar da entrega de material e determinar o horrio. O gerente
Administrativo parabenizou os membros das comisses e os colegas por nossa assessoria.
Comunicamos que tnhamos confirmado os palestrantes para o II Seminrio do Programa de
Qualidade Total e da organizao do setor para apresentao dos resultados obtidos e
divulgao dos planos para l999.
Durante a semana ficamos em funo da organizao do Seminrio, porm, ao
trmino do prazo das inscries no havia nmero de inscries suficientes, sendo que
113
conversamos com as chefias e alguns funcionrios e chegamos a concluso de cancelar. O
clima que reinava na organizao no apresentava disposio nos funcionrios para participar.
Algumas pessoas apresentaram como motivo o salrio atrasado, o momento eleitoral, de
incerteza e a falta de incentivo ...
Com o cancelamento do Seminrio nos reunimos com os funcionrios do setor de
Zeladoria para conversarmos sobre a continuidade do trabalho. Inicialmente a chefia
comunicou que j ocorreu a reunio com o D.A. I. e foi aprovado o projeto, sendo necessrio a
documentao. O material para construo do depsito ser adquirido em novembro.
Solicitamos uma avaliao das pessoas presentes sobre o trabalho desenvolvido at o presente
momento, que ao invs de atividades individuais, houvesse atividades em equipes.
Colocaram como pontos facilitadores: a oportunidade de conhecimento,
desenvolvimento da capacidade de trabalho, despertar da auto estima, contribuio para
perceberem que so capazes de contribuir para a organizao, no caso da economia com a
diluio de materiais e controle. Oportunidade de treinamento, no sentido de colocarem em
prtica o que aprenderam, e que qualidade tambm para benefcio pessoal e no s da
instituio e tambm influenciou a ameaa da terceirizao.
Apresentaram como pontos dificultadores: desmotivao da maioria dos colegas,
resistncia cultural de que no deveramos economizar para o governo, falta de apoio da Alta
Administrao nos trabalhos desenvolvidos (no visitavam o setor paras acompanhar e sugerir,
no recebiam os funcionrios nas reunies solicitadas), descrdito na proposta de implantar
qualidade, incoerncia em solicitar melhoria no trabalho sem reconhecimento do ser humano,
enquanto direitos do trabalhador e as necessidades bsicas de serem atendidas atravs do
salrio, do apoio ao servidor; perodo eleitoral desmobilizando as pessoas, sentimento de
abandono, insegurana e tenso, falta de superviso tcnica quanto a diluio dos materiais,
relatrios, distanciamento entre servidores e direo, sobrecarga de trabalho as chefias, falta
de incentivos e recompensas, falta de preparao para apresentar trabalhos, sentimento de
revolta dos funcionrios diante da situao salarial, reunies cada vez mais espaadas
desmobiliza o grupo.
Aps, iniciamos o estabelecimento de metas para dezembro de l998:
114
Construir o depsito do lixo reciclado;
Garantir a continuidade da Central de Diluio;
Manter o espao as exposies em parceria com a A.B.R.E.S.C.;
Garantir no Plano de Capacitao cursos de Reciclagem do Lixo;
Garantir cursos aos funcionrios de trabalhos manuais e artesanato, utilizando
o lixo reciclado e aproveitamento de funcionrios como instrutores, atravs do
SINE;
Formar um grupo de trabalho autnomo;
Os funcionrios aplicarem nas suas vidas pessoais o que aprenderam na
instituio;
Realizar uma exposio dos trabalhos desenvolvidos pelas comisses, nos dias
22 e 23 dezembro;
Ampliar o Projeto de Reciclagem do Lixo aos pacientes, convidando a participar
do projeto coletando o lixo reciclado em suas casas. Em troca, o projeto
beneficiaria pacientes carentes com recursos financeiros para atender as
necessidades de medicamentos.
Durante o ms de novembro as comisses organizaram seus trabalhos para exposio
e em 07 de dezembro. s onze horas ocorrer a reunio para operacionalizar a proposta. Os
membros das comisses falavam da importncia de divulgar o trabalho .

CONCLUSO E SUGESTES

ANLISE TERICO-PRTICA DAS EXPERINCIAS VIVENCIADAS COM
TRABALHO EM EQUIPE.

Estudamos a Teoria da Administrao e as diferentes abordagens que influenciaram
a gesto das organizaes. O momento atual exige dos gerentes uma mudana radical no seu
papel de gestor. Do gestor tem-se exigido cada vez mais sua especializao em termos de
conhecimento administrativo e a necessidade de ser um lder.
As organizaes para sobreviverem precisam tornar-se cada vez mais competitivas,
diminuir sua estrutura, otimizar e tercerizar seus servios. Encarar a qualidade de seus servios
no como uma necessidade mas, uma obrigao. O trabalhador, que com o advento da
Revoluo Industrial, perdera seu domnio no processo e resultado de seu trabalho, hoje tem
conquistado cada vez mais espao na participao de forma indireta e/ou direta nas
organizaes.
Os gestores e os trabalhadores tem sentado mesa para discutir o planejamento da
organizao, o estabelecimento de objetivos e metas. No entanto, tanto trabalhadores como
gerentes encontram srias dificuldades na construo de uma gesto participativa. A
participao se estabelece tanto direta como indiretamente, porm se desconhece as tcnicas,
instrumentos que contribuiriam para o alcance de seus objetivos. Temos que considerar
tambm a falta de formao e capacitao nas habilidades individuais e grupais para se
desenvolver os grupos de trabalho em equipes, inclusive, a capacitao dos gestores.
Ao analisarmos pratica vivenciada sob a luz da Teoria da Administrao
percebemos que esta se deu numa organizao sem autonomia, com o poder de deciso
centralizado e dependente de um rgo superior. A Instituio ASCR foi criada dentro da
116
concepo funcionalista e est estruturada formalmente. Sua forma grfica (...) conhecida
como organograma e a forma descritiva conhecida como descrio de cargos.
122
.
A instituio apesar dos 35 anos de existncia, tem buscado uma definio
filosfica, de sua razo de ser. Quando definiu sua misso, esclarece quem ela e para que
existe. Existe para prestar assistncia s pessoas portadoras de deficincia fsica temporria ou
permanente, com seqelas neurolgicas e/ ou ortopdicas. Esta assistncia visa estabelecer a
habilitao e ou reabilitao.
Os gestores no tem uma formao na rea administrativa, desenvolvendo sua prtica
sem um conhecimento acadmico que lhes desse respaldo. A gesto passa pela viso pessoal
de cada gestor. Os grupos de trabalho so constitudos pela necessidade de aglomerar
profissionais de diversas disciplinas no objetivo de atender a misso organizacional. Se
constituem, portanto, como equipe multidisciplinar.
As pessoas se percebem como grupo pr estarem fazendo parte de um mesmo setor,
interagindo com a mesma clientela e com os mesmos objetivos. Verifica-se que os grupos de
trabalho se identificam como equipes, embora as qualidades de uma equipe no se evidenciam
constantemente, mesmo porque um processo lento e sem uma ateno ao seu
desenvolvimento. Considerando que necessrio desenvolver habilidades individuais e
coletivas de solucionar problemas, resolver conflitos, comeando pr reconhecer que estas
habilidades no so naturais e sim adquiridas, o conflito sim pode ser reconhecido como
natural nas relaes interpessoais e grupais pois faz parte da convivncia social; as pessoas
no so iguais e existem interesses divergentes e a questo do poder.
Identificamos a reunio como o espao formal onde os grupos de trabalho podem
desenvolver seu potencial. No entanto, as reunies so em sua maioria exclusivas para tomada
de deciso e ao, tanto quanto ao funcionamento do setor como para o atendimento
clientela.
Nestas reunies cada vez mais as pessoas que executam o atendimento buscam a
integrao de seus servios, tanto nas relaes internas como externas ao grupo. Percebemos
isto no insistente retorno do ponto de pauta sobre as Avaliaes de Ingresso e na necessidade

122
WEBER In PARK et al, 1997, p.118
117
da realizao dos Seminrios de Integrao dos Tcnicos , Comisso da Semana da Criana e
Festa de Natal/98 do Setor de Neurologia Infantil, chamada dos coordenadores pela alta
administrao para se estabelecer o dilogo entre os grupos...Compreendemos aqui o conceito
de integrao de Lawrence & Lorsch In Park et al,
123
apresentado no primeiro captulo..
A diferenciao segundo estes autores evidenciada no Setor de Neurologia Infantil
pelas as seguintes caractersticas :
O setor funcionava com metodologia de trabalho diferente;
As atividades eram realizadas em separado;
Conflito entre chefias e grupos;
Horrio de trabalho sem um perodo de integrao dos grupos.
A socializao do saber tambm manifesta-se como um meio de vencer a dictomia
provocada pela heterogesto, que separa aquele que executa daquele que pensa, ou seja o
intelectual do manual.
O trabalho de equipe proporciona que todos os funcionrios participem, tanto os ditos
intelectuais que mantm o poder do conhecimento acadmico (Nvel Superior), como os que
possuem nvel mdio, que na sua maioria executam as aes sob orientao e superviso. A
experincia da prtica contribui para aquisio de um novo saber e esse saber passou a ser
considerado. Tanto que buscaram a participao de todos os funcionrios nos encontros.
Observamos que embora as pessoas que faam parte de um grupo de trabalho
tenham conquistado espao para reunirem-se, no ocorreu uma preocupao quanto a
formao e capacitao para desenvolverem o processo de equipe. No havia uma ateno
quanto a facilitar este processo. como se as pessoas j tivessem que saber lidar com as
situaes de grupo. Embora em alguns momentos as pessoas manifestassem esta necessidade,
a nfase dada era ao trabalho e no as relaes interpessoais e grupais. para aperfeioamento
profissional, melhoria e integrao dos servios prestados a clientela tanto interna como
externa, porm a autoridade centralizada na alta administrao.

123
LAWREMCE & LORSCH In PARK et al, p.175 et 76
118
O parecer da alta administrao garante o controle sobre a atuao do grupo. O
processo de deciso do grupo se legitima com aprovao da alta administrao.
Segundo a literatura a reunio o espao onde as pessoas reunidas em seus grupos de
trabalho tem a oportunidade de desenvolver habilidades coletivas, como pr exemplo,
cooperao, criatividade, flexibilidade, conquistas, liderana, senso comum, bom senso,
consenso nas decises, atuao positiva em caso de conflito.
Mesmo os temas em que a equipe organizou para os horrios de estudo se estabeleceu
no objetivo de adquirir conhecimento tcnico ou mesmo atualizao para melhorar o
desempenho individual e subsidiar as decises do grupo. As manifestaes foram de
solicitao de dinmicas de grupo como, pr exemplo, tcnicas de relaxamento e lazer.
A delegao da autoridade limitada, pois os grupos tem o espao da reunio
formalizado participao da alta administrao limitada, pois se detinha a receber relatrios.
Os gerentes mdios apresentavam os relatrios e as reivindicaes necessrias. A presena
fsica nas reunies deu-se basicamente por solicitao dos participantes.
A autonomia praticamente inexistente. As aes dos grupos encontravam barreiras
na autoridade funcional, pois poderiam propor somente. A garantia de operacionalizao das
propostas passava pela negociao com a alta administrao. A alta administrao em alguns
casos no tinha autonomia, principalmente as que envolviam questes financeiras e
tecnolgicas.
A dependncia de um setor ao outro sem uma interveno apropriada manteve o
problema. A soluo passava pr um grupo de profissionais sem autoridade para
operacionaliz-la. Nas justificativas para operacionalizao sempre foi argumentado a falta de
tecnologia apropriada e a demanda de servios, com o nmero de atendimento nos guiches
muito alta, principalmente no perodo matutino.
A proposta de Implantar o Programa de Qualidade foi entendida pr um grupo como
uma questo poltico partidria. No ocorreu a capacitao adequada. A necessidade de
resultados imediatos fez com que o grupo buscasse atacar os problemas, prejudicando o
engajamento e comprometimento da maioria dos funcionrios..
119
A organizao apresentou um sonho que na verdade no fora discutida com a mdia
gerncia e muito menos com os demais funcionrios. Foi uma determinao de cpula. O
Programa de Qualidade passou a ser uma vontade poltica do nvel superior, que veio de cima
para baixo . O engajamento dos profissionais foi assim muito prejudicado. Porm na zeladoria
o objetivo do programa proporcionava oportunidades no somente de melhorias no
desenvolvimento do trabalho, mas de valorizao dos funcionrios e do setor.
Reconhecemos aqui as contribuies de Frederick Herzberg quando explica que este
tipo de comportamento est relacionado:
a fatores motivacionais, que o autor define como de realizao pessoal,
reconhecimento do trabalho, possibilidade de progresso, criatividade no trabalho.
fatores higinicos interferiram na motivao do grupo, que reconhecemos como
fatores higinicos como salrio( atraso no pagamento dos salrios e 13 salrio;
falta de assistncia com medicamentos e alimentao) , segurana no cargo(
ameaa da implantao da tercerizao, insegurana, qualidade de superviso
tcnica como verificao da qualidade dos produtos diludos, sobrecarga de
trabalho nas chefias).
Para iniciar e manter seu engajamento e aumentar o compromisso em desenvolver os
projetos na proposta de trabalhar em equipe os trabalhadores apresentaram as necessidades
que buscamos classificar segundo a perspectiva de Maslow In Park et al.
124

Auto-realizao: oportunidade de conhecimento, desenvolvimento da capacidade
de trabalho;
Estima: despertou a auto estima e contribuiu para perceberem que como auxiliar
de servios gerais so capazes de contribuir para a organizao, reconhecimento
dos colegas e alta administrao ;
Sociais e afetivas: unio dos colegas, oportunidade de trocar idias, colaborao,
participao, lazer;

124
MASLOW In PARK et al , 1997 p. 91
120
Segurana: prepararem-se profissionalmente sob a ameaa da tercerizao e
garantia de seu espao profissional;
Fisiolgicas/biolgicas: assistncia social aos funcionrios do setor, como
alimentao e auxlio medicamento.
Segundo Maslow estas necessidades teriam de ser atendidas hierarquicamente, porm
percebemos que na prtica isto se d simultaneamente. Os trabalhadores do setor de zeladoria
apresentaram essas necessidades que os levavam a atuar positivamente nos projetos.
Porm na avaliao apresentaram outros fatores que interferiram na atuao dos
colegas como a questo cultural. Ex.: vocs inventam isto para economizar para o governo
e no para a gente. Neste caso as pessoas no tem conscincia de que tudo do povo e os
governantes esto ali pr escolha do povo para administrar o dinheiro do povo.
As contribuies da Teoria X e Teoria Y de McGregor In Park et al,
125
contriburam
para compreender os comportamentos e decises do grupo de trabalho.
Teoria X
Forte influncia da administrao tradicional nas funes de direo e controle;
Exemplos: Gerenciar controlar; as chefias tem a responsabilidade de fazer com os
funcionrios trabalhem e cumpram com seu objetivo; e o poder centralizado.
Teoria Y
Responsabilidade da administrao quanto a aquisio de materiais; criar as
condies necessrias para o desenvolvimento do potencial das pessoas para atingir os
objetivos da organizao;
Exemplo: Aquisio, por parte da Administrao de materiais, para diluio e
melhoria da qualidade da limpeza (cera anti-derrapante, carrinhos adequados para
transporte de roupas limpas e suja) material para construo do depsito do lixo reciclado,
garantia dos cursos de capacitao. Manter os Auxiliares de Servios gerais em sua funo

125
McGREGOR In PARK et al, 1997, p.92 et 94
121
um meio de garantir os recursos humanos necessrio para o bom desempenho do
setor...);
Reconhecer que a resistncia ou passividade das pessoas est relacionada a
outras experincias.
Percebemos que a Comisso de Diluio avanou em seus trabalhos enquanto no
dependia de resolues externas, como reunio com alta administrao para aprovao e
viabilidade dos encaminhamentos, aquisio de material e informaes adequadas,
acompanhamento pessoal da alta administrao no trabalho . Este ltimo muito mais por uma
necessidade de reconhecimento do trabalho e realizao, do que por necessidade de controle.
Os estmulos so necessrios para manter a motivao das pessoas e dos grupos de
trabalho e consideramos aqui as contribuies de Kanter quando cita cinco novas ferramentas,
explicadas no Captulo II, que so :misso, controle de agenda, participao na criao de
valor, aprendizado e reputao.
O registro das reunies esto centradas no contedo e no no processo, ou seja a
dinmica do grupo que revela as relaes intergrupais e interpessoais. O feedback enquanto
informao de como o comportamento de uma pessoa interfere nos outros pode acontecer: nos
momentos de reunio do grupo; na avaliao do contedo tratado; na dinmica do grupo e a
avaliao das contribuies na vida pessoal e profissional. Os dados dos relatrios podem
servir para anlise do grupo, para reviso das decises tomadas..
Percebemos o conflito de opinies, que se estabeleceu na falta do consenso do grupo.
A deciso se estabelecia pelas pessoas com poder pela competncia ,validada na formao
profissional. Com a tentativa de ampliar espao de participao dos demais membros que
compem o grupo de trabalho do setor, a forma considerada democrtica para deciso era a
votao. No entanto, ela pode ser o exerccio de poder de uma maioria, mas pode ser uma
faca de dois gumes pois os votos vencidos podem estabelecer atitudes de resistncia e
freqentes conflitos. Tambm consideramos a questo do grupo e da liderana negativa que
pode influenciar o grupo fortemente. O grupo pode excluir pessoas com tendncias inovadoras
ou resistentes, de acordo com o momento e interesses do grupo. Se percebe que existe uma
122
organizao informal que atua e no registra sua dinmica, mas que influncia fortemente as
decises tomadas pela constituio formal dos grupos de trabalho.
No processo de desenvolvimento de equipes existem tcnicas que podem contribuir
tanto no contedo como na dinmica da reunio, que deve ser do conhecimento tanto dos
gerentes/lderes, como das pessoas que compe a organizao.
O consenso pode ser o caminho, mas exige um processo lento de aprendizagem, a
qualidade de ouvir, o grupo assumir e manter a questo enquanto assunto do grupo e no de
interesses individuais. A questo do poder e outros interesses se estabelece. Se estabeleceu um
movimento das pessoas em busca da aceitao de uma minoria da proposta de iniciar a a
Avaliao de Ingresso. Este ponto de pauta retornou por diversas vezes. Quando aprovada
para um perodo de experincia, a primeira constatao de dificuldades era motivo de conflito
e uma luta de retorno ao mtodo antigo de trabalho. Como mencionamos anteriormente, este
espao proporcionava a socializao do saber, pois naquele momento da reunio cada
profissional tinha oportunidade de dirimir dvida, estabelecer sua opinio e ouvir o
companheiro de trabalho.
Nos momentos de conflito e divergncias radicais de opinio , a interveno era pela
linha de autoridade. Diante da permanncia do conflito, o poder da caneta se fazia
necessrio.
A comunicao se estabelece tambm como uma condio para o desenvolvimento
do trabalho de equipe e para se estabelecer o consenso.
O autor Quick,
126
afirma que a comunicao assertiva e receptiva quando
combinadas podem contribuir para soluo de problemas, resoluo de conflitos. As
caractersticas so interessantes e devem ser divulgadas.
Assertividade : a pessoa fornece informaes, expressa sentimentos, busca
mudana no outro;
Receptividade: busca informao, procura conhecer os sentimentos do outro,
procura mudana em si prpria.

126
QUICK, 1995 p. 70
123
O coordenador realizava o papel de sintetizador/resumista de acordo com o conceito
de Quick
127
pois no processo de trabalho do grupo sintetizava os assuntos tratados, as
decises tomadas e as propostas de melhoria; retorno dos resultados alcanados e sugeria ao
grupo as possibilidades de resoluo de problemas.
O grupo no sentia-se seguro sem a representao adequada de quem tem autoridade
sobre as decises. Baseado no conhecimento acadmico, solicitava sempre a presena do
mdico, da fisioterapeuta, da chefia.
Percebemos no relato da experincia do setor de Zeladoria que as comisses
responsveis pelos projetos de lazer (exposio de trabalhos), Diluio de Produtos e
Estoques de Materiais, bem como da Reciclagem do lixo apresentaram uma interao das
pessoas que se encontravam motivadas, sendo que estes apresentavam mais
comprometimento. Nestes casos se estabeleceu momentos do trabalho em equipe no setor,
pois ocorreram resultados que os distinguiam no grupo (Diluio e Lazer), desenvolveu
sentimentos de unio, cooperao, integrao de esforos, conscincia das pessoas de que o
seu sucesso depende de outras pessoas. Percebemos o desenvolvimento de lideranas,
necessidade de mudana, de reao, facilidade de trabalharem em conjunto. Segundo Catunda
& Neto estas so as qualidades coletivas que identificam o trabalho em equipe,
reconhecendo que elas se do no processo e no pelo simples fato de formarem um grupo de
trabalho.
Neste caso, concordamos com Catunda & Neto quando afirmam que para um grupo
desenvolver bem suas habilidades afim de transformar-se num time devemos considerar o
tamanho do grupo, a coeso, a tarefa realizada, o ambiente organizacional, as formas de
comunicao, homogeneidade e heterogeneidade entre os membros. Porm percebemos na
prtica o quanto as variveis informacional, econmica, tcnica, poltica e cultural influenciam
nestes fatores.
Os setores tem uma relao de interdependncia pois na organizao so clientes e
fornecedores um dos outros; o alcance de seus objetivos depende um do outro. A rea tcnica
depende da rea administrativa e portanto se faz necessrio que tanto a mdia gerncia como
alta administrao sentem mesa buscando a integrao dos setores. As pessoas reunidas

127
Ibidem, p. 54
124
podem contribuir mais do que atuando isoladamente e com a deciso concentrada nos
superiores.
Devemos reconhecer que as pessoas se relacionam informalmente e influenciam nas
decises formais. Os grupos de trabalho vivenciando o processo de trabalhar em equipe
necessitam e buscam mais autonomia. Delegar autoridade no exime os gerentes e a alta
administrao da responsabilidade do processo, devem comprometer-se atravs do
acompanhamento, participao, estudo dos relatrios e informaes fornecidas, garantir a
implementao das propostas e retorno aos emitentes. As pessoas se tornam crticas e j no
so mais mandadas, pois desenvolvem sua conscincia e o reconhecimento do seu potencial e
de sua capacidade de contribuir para o sucesso de suas vida pessoal, profissional e da
organizao.
Os gerentes quando tem consigo um time eles no perdem seu tempo resolvendo
problemas operacionais; assumem responsabilidades e em conjunto com os demais,
aprendem tambm a gerenciar as questes de sua atribuio. Portanto libera-se a alta cpula
para tratar tambm de cumprir o seu papel. Contudo, consideramos que tanto a alta
administrao, gerentes e funcionrios devem ter claro e em acordo quanto a esta escolha de
transformar os grupos de trabalho em times, e que todos no devem vir vazios mas com uma
bagagem de informaes e assessoria para acompanhar o desenvolvimento deste processo. .
A reunio um espao utilizado em qualquer atividade administrativa e em se
pode desencadear o processo de transformao dos grupos de trabalho em times, os quais
tero mais desenvolvidas as qualidade coletivas, que alguns autores reconhecem como o
esprito de equipe. A coordenao realizou a funo de orientar o grupo para planejar as aes,
que observa-se pelo projeto to sucintos: objetivos e bem operacionais, acompanhar o
desempenho, evidenciar as dificuldades encontradas e discutir as alternativas de soluo. A
questo se deu mais na preocupao com a tarefa do que com as relaes interpessoais.
As possibilidades so visveis mas temos que reconhecer as limitaes. Porm no
acreditamos que as limitaes no possam ser superadas.
Temos certeza que devemos buscar uma mudana na gesto, pois a centralizao j
no contribui. As pessoas j esto organizadas, no somente em grupos de trabalho, mas em
125
alguns casos em times. As experincias do processo de desenvolvimento destes grupos de
trabalho est na oportunidade e na questo de tanto gerentes como funcionrios se
dispuserem a passar por este processo, aproveitando os aspectos positivos da experincia
que, acreditamos, viabilizar uma gesto participativa.
A capacitao contnua e o apoio dos coordenadores que assumam a funo facilitar
o processo do trabalho em equipe. A participao se deve dar em todas as esferas. No processo
de capacitao deve-se buscar enquadrar o fator tempo na programa do contedo. Para no
carem no erro de transformar assuntos importantes que devem ser explorados em cursos,
serem pelo imediatismo, tratados em breves palestras. A riqueza se d na discusso, no
acompanhamento das dinmicas dos grupos e na avaliao.
O conhecimento do contedo administrativo, das diferentes abordagens e tcnicas
so tambm importantes para o sucesso da organizao. A busca pela autonomia de gesto
administrativa tambm se faz necessrio.
O nmero de gerentes tambm deve ser considerado assim como suas posturas
deveriam ser flexveis o tempo de permanncia a fim de viabilizar aos demais a oportunidade
de desenvolver liderana e vivenciar os dois lados do poder. O aprendizado se d tambm na
prtica e no somente na teoria. A reduo do nmero de chefias viabiliza o funcionamento de
equipes que prestassem apoio e assessoria alta administrao.
O processo lento, mas rico. As pessoas compem o que h de mais rico nas
organizaes que potencial criativo e o conhecimento acumulado durante toda a vida
profissional. Cada saber deve se socializado. Todos so capazes mas, muitas vezes no
desenvolvem esta capacidade isoladamente, mas no coletivo, se revelam.
Aos profissionais que atuam com grupos de trabalho, sugerimos que sejam
registradas as suas experincias e busquem construir um novo saber.


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ESTADO DE SANTA CATARINA
UNIVERSIDADEDE FEDERAL DE SANTA CATARINA
SECRETARIA DO ESTADO DA SADE
CENTRO DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS EM SADE
GERNCIA DE ESPECIALIZAO E PROJETOS ESPECIAIS
CURSO DE ESPECIALIZAO EM GESTO HOSPITALAR












TRABALHO EM EQUIPE:
UMA ESTRATGIA DE GESTO











MARIA ERMANDINA CARDOSO








FLORIANPOLIS
1998