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* Graduandos em Administrao

GESTO DA QUALIDADE TOTAL COMO FERRAMENTA DE INOVAO




Diele Nara de Lima * Faculdades Integradas do Brasil
Maria Augusta Pereira da Silva * - Faculdades Integradas do Brasil


RESUMO
O mercado esta em constante processo de inovao, lanando a cada instante novos produtos
e servios tecnolgicos, tendo como ponto de partida repensar suas atitudes frente as reais
necessidades e voltando-se para o conhecimento como forma de se sobressair perante a
concorrncia. de fundamental importncia deparar-se com situaes diferentes e requerer
solues plausveis frente s mudanas de mercado que subitamente oferecem produtos e
servios de tal forma que favorea o empreendimento, para tanto o conhecimento torna-se o
alicerce para as empresas que almejam continuar progredindo. Assim, este artigo vem com a
ideia de tornar visvel a percepo dos autores referente a treinamento e desenvolvimento para
com o contexto das organizaes que aprendem.
Palavras-chaves: Treinamento, desenvolvimento, Organizaes de aprendizagem.

INTRODUO

Esta produo acadmica tem como objetivo demonstrar a importncia do treinamento
e desenvolvimento de profissionais na juno do contexto das organizaes que aprendem.
Abordado por diversos autores, o treinamento e desenvolvimento de profissionais
ponto crucial para uma empresa que busca especializar seus colaboradores para atuar com
devido conhecimento em diversas atividades.
A falta de capacitao adequada pode trazer prejuzos organizao, impedir o
crescimento de empresas e acarretar na estagnao das mesmas, especialmente aquelas
ligadas tecnologia e que necessitam de constante atualizao, como o caso do contexto
atual.
Empresas com equipes bem treinadas podem trabalhar com mais preciso e focando os
objetivos da empresa, o que possibilita alta qualidade nos trabalhos entregues e colaboradores
trabalhando alinhado com os objetivos da empresa.




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EVOLUO DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO


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Os primeiros indcios de treinamento surgiram na pr-histria, quando os homens
primitivos passavam informaes bsicas de sobrevivncias aos seus sucessores. Somente
com o passar do tempo essas prticas passaram a ser reunidas e comearam a ser utilizadas
com o referido termo de treinamento. (VARGAS, 1996 citado por VASCONCELOS E
PEREIRA, 2007).
Segundo Vasconcelos e Pereira (2007) foi com o inicio da industrializao, que as
prticas de capacitar as pessoas comeou a se tornar indispensvel nas organizaes, este
contexto se deu por volta do sculo XIX. Malvezzi (1994) citado por Vargas e Abbad (2008)
afirma que a capacitao profissional passou a ser praticada na dcada de 80 com a unio das
indstrias e escolas, os autores ainda comentam que tambm foi naquela poca que
comearam a surgir escolas mantidas e organizadas por indstrias com intuito de uma melhor
qualificao dos funcionrios. Porm somente aps a segunda guerra mundial que as prticas
de treinamento e desenvolvimento passaram a visar o desenvolvimento dos trabalhadores.
De acordo com Bastos (1991) citado por Vargas e Abbad (2008) as prticas de
treinamentos podem ser descritas em quatro ondas. Sendo elas:
A primeira esteve presente no contexto de 1950 a 1970, cujos treinamentos eram
destinados a cumprir com o proposito do trabalho, ou seja, o que era necessrio saber para
desempenhar uma tarefa. O mesmo autor relata que nesta onda os recursos humanos so
vistos de forma substituveis.
A segunda visa qualificar a mo de obra em funo dos processos tecnolgicos nas
organizaes, desta forma, os treinamentos eram destinados a gerentes e supervisores. Tal
onda compreendeu o perodo de 1960 e 1980.
Na terceira onda surge um novo conceito, com o qual se insere a educao nas aes
de treinamento e desenvolvimento, desta forma, os prprios profissionais indicam quais os
treinamentos necessrios ao prprio desempenho deles. Segundo Bastos (1991) citado por
Vargas e Abbad (2009) as aes adotadas individualizou o TD&E nas organizaes e esteve
inserido durante o perodo de 1970 e 1990.
A ltima onda tem como estimulo a informao, conhecimento e sabedoria, qual
enfatiza o desenvolvimento da criatividade. Teve inicio em 1980 e segundo o autor esteve
presente at o perodo de pesquisa de sua obra.
Na viso de Araujo e Garcia (2009) as aes de T&D sempre estiveram presentes no
dia a dia das pessoas, porm com o decorrer dos tempos foi se tornando uma ao essencial
nas organizaes. Os mesmos autores classificam T&D em dois momentos denominados
como modelo convencional e processo moderno.


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Os autores afirmam que os dois momentos na verdade ainda so utilizados pelas
empresas de forma concomitantemente e que um no cedeu ou a evoluo do outro.
Referente ao assunto Araujo e Garcia (2009, p. 121) relatam que essa uma verdade que
gostaramos de no registrar, pois entendemos que hoje as propostas de cunho terico
acompanham a evoluo das prticas nas empresas brasileiras, no importando a sua
localizao no pas.
Segundo Oliveira (2009) os principais legados que contriburam para a evoluo do
desenvolvimento de pessoas foram deixados pelos idealizadores Viteles que em 1932 estudou
a psicologia industrial, Lewin em 1936 estudou a interao entre psicologia e personalidade
administrativa nas empresas, Jaques em 1939 contribuiu com o estudo da dinmica de grupos
em ambientes de trabalho nas empresas, Penrose em 1959 analisou a influncia do estilo
inovador no processo de crescimento, no mesmo ano Cartwright e Zander estudaram o poder
no estilo administrativo das pessoas, McClelland em 1961 estabeleceu que o clima
organizacional resultante dos estilos de liderana e de administrao e da estrutura
organizacional, no mesmo ano Liket estudou novos padres e estilos administrativo, Schein
em 1965 estruturou a consultoria de procedimentos em processo de mudanas nas empresas,
em 1969 Filley e Houser estudaram o clima e o comportamento organizacionais, em 1992
Cowling e Mailer contriburam com estudos inerentes gesto e ao desenvolvimento das
pessoas nas empresas e em 1994 Zimmerer e Scarborough estudaram o empreendedorismo e
os planos de negcios.

TREINAMENTO

Dentro do contexto, as organizaes no qual investem cada vez mais no seu potencial
humano, de fundamental importncia entender os conceitos que delimitam duas das
principais ferramentas de gesto de pessoas: o treinamento e o desenvolvimento.
Segundo Arajo e Garcia (2009), alguns estudiosos da rea deixam claro que o
questionamento do que vem a ser treinar pessoas, apresenta uma situao cmoda, pois o
prprio termo autoexplicativo. Em contrapartida, o autor ainda comenta que existem autores
que confessam a complexidade existente, para o conceito.
H diversas definies e conceitos sobre treinamento. Por se tratar de um objetivo que
auxilia o profissional a adquirir eficincia na sua tarefa que faz uso de tcnicas e
procedimentos apropriados, portanto, o treinamento a constituio do processo educativo.
Assim, o treinamento constitui-se em um;


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(...) somatrio de atividade que vo desde a aquisio de habilidade motriz at o
desenvolvimento de um conhecimento tcnico complexo assimilao de novas atitudes
administrativas e evoluo do comportamento em face de problemas complexos. Carvalho
(2001, p. 11).
Boog (2005) define treinamento de uma forma clara e precisa, para o autor, treinar
preparar e capacitar pessoas a ocuparem cargos mediante suas atribuies. Caracteriza-se pela
funo de aplicar tcnicas necessrias para corrigir falhas recorrentes no ambiente
empresarial.
Para Oliveira (2009), o treinamento visa o processo educacional aplicado
qualificao e a capacitao dos funcionrios e executivos de uma empresa, proporcionando
aprendizado de conhecimentos, atividades e habilidades, em funo de objetivos estabelecidos
e negociados entre partes.
H o conceito defendido por Sobral e Peci (2008), que sugere ser este um processo
educacional de curto prazo, que mediante procedimentos organizacionais, visa captao de
funcionrios novos e antigos com habilidades, conhecimento e competncias, de forma a
melhorar seu desempenho no cargo atual. De maneira geral, portanto, treinar proporcionar a
capacidade de interao entre os envolvidos na organizao, por meio de um processo que
oferea condies para aprendizagem.
Complementando o conceito do autor, Barreto (1995) levanta a ideia de que o treinar
nada mais do que a educao profissional com a finalidade do homem se adaptar ao trabalho
de uma determinada empresa. Uma vez que, receba preparo adequado para exercer suas
atividades, este poder influenciar os demais setores.
H um fato interessante que vale ser destacado. Quando Barreto (1995) faz meno
adaptao do homem, tal afirmao apresenta semelhanas com as ideias de Frederick
Winslow Taylor e a sua abordagem clssica.
De acordo com Godoy (2008) entende-se treinamento como a busca da aquisio e o
aperfeioamento, conhecimentos e habilidades para o desempenho em curto prazo.
O autor discorre que o treinamento a preparao para levar uma pessoa a ser capaz
de fazer algo que nunca fez antes, mas sem a assistncia de quem a ensinou.
Conforme, observam Campos e Guimares (2009, p. 59) [...] o treinamento o mais
importante fator crtico de sucesso, das pessoas e das empresas. Assim, afirma Carvalho
(2001), o treinamento e um fator de autossatisfao do treinando.



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DESENVOLVIMENTO

No contexto organizacional, marcado pela competitividade, de fundamental
importncia desenvolver as pessoas que auxiliam nos resultados das empresas. No entanto,
segundo Lawrie (1990) citado por Andrade, Abbad e Mouro (2006) muitos profissionais da
rea de recursos humanos desconhece a definio de desenvolvimento, assim, tornando
necessrio o entendimento deste conceito.
O desenvolvimento humano tem uma nica e identificada funo: refere-se
promoo de aprendizagem para empregados (ou no), visando ajudar a organizao nos
alcances de seus objetivos. (NADLER, 1984 citado por ANDRADE, ABBAD e MOURO,
2006, p.141). A autora ainda complementa afirmando que o desenvolvimento uma
aprendizagem prpria de um individuo, no tendo relao com tarefas especificas.
Araujo e Garcia (2009) define desenvolvimento como uma forma de melhorar algum
aspecto em prol do conhecimento, habilidade, atitude ou valor de uma pessoa, levando-a a
cumprir suas atividades e obter um crescimento com isso. Desenvolver pessoas aperfeioar
as capacidades e motivaes dos empregados a fim de torna-los futuros membros valiosos da
organizao (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000 citado por ARAUJO E GARCIA 2009, p.
98).
Para Boog (2005) o conceito de desenvolvimento sempre existiu e, nos dias de hoje
impossvel separa-lo do conceito de treinamento. O autor define desenvolvimento como ato
que induz um indivduo a almejar direes distintas das de costume.
J nas palavras de Dutra (2009) desenvolvimento a capacidade de assumir
atribuies e responsabilidades em nveis crescentes de complexidade.
Desenvolvimento de pessoas a funo das empresas direcionada para a evoluo
profissional das pessoas, em ambientes otimizados de trabalho, na busca de resultados
compartilhados, desafiadores e negociados anteriormente. (OLIVEIRA, 2009, p. 277).
Neste sentido notria a percepo que as ideias dos autores demonstram que o
propsito do desenvolvimento esta relacionado ao estgio do conhecimento adquirido pelo
individuo de maneira a induzi-lo na busca de seu crescimento.
Levando em considerao tais conceito, possvel verificar que desenvolvimento esta
atrelado as competncias de um individuo. Dutra (2009) define a competncia como um
componente que direciona o desenvolvimento. Segundo o autor a competncia de uma pessoa
vista atravs do valor por ela agregado com isso, estipulando o que um indivduo deve


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entregar a empresa que a mesma mede e orienta o desenvolvimento de cada funcionrio de
acordo com a complexidade de seu trabalho.
O autor ainda comenta que a ideia de competncia esta dividida em quatro ondas, na
primeira a competncia identificada em situaes anteriores que obtiveram sucesso e os
resultados so utilizadas como padro para desenvolver as pessoas ou recrutar candidatos que
j as possuam. Na segunda, a competncia das pessoas diferenciada atravs do nvel de
complexidade, ou seja, quanto maior o nvel de complexidade mais competncias seriam
desenvolvidas. Na terceira onda a competncia passa a ser atrelada a gesto de pessoas e
segundo Prahalad e Hamel (1990) citados por Dutra (2009) a remunerao definida de
acordo com a complexidade das tarefas desempenhadas. A ltima onda vem com uma ideia
revolucionria, de acordo com Stamp (1989) citado por Dutra (2009) o individuo desenvolve
suas competncias para si e, independente de onde for atuar, ter o nvel da complexidade de
seu trabalho equiparado.
Desta forma, possvel perceber que o conceito de competncia tem se transformado
de acordo com a realidade do ambiente e hoje, um individuo tem sua competncia avaliada de
acordo com seu saber adquirido, a forma como age e o saber fazer.
Sendo o desenvolvimento utilizado para dar a um indivduo competncias necessrias
para torna-lo apto a nveis superiores, torna-se fundamental o entendimento de como tal
evoluo acontece.
Dutra (2009) afirma que para entender qual o nvel de desenvolvimento de uma
pessoa, antes se faz necessrio medir qual o nvel de complexidade de seu trabalho, uma vez
que os tipos de trabalho variam e esto em diferentes contextos. O autor compara o
desenvolvimento de uma pessoa com seu patrimnio, pois, segundo o mesmo, o individuo
poder levar para vida toda.
A mensurao das complexidades feita atravs de cinco nveis, no primeiro acredita-
se na capacidade das pessoas, no segundo disponibiliza-se feedback, no terceiro cria-se
oportunidades de desenvolvimento, no quarto delega-se autoridade e no quinto forma-se
sucessores. (DUTRA, 2009).
O autor ainda comenta que o desenvolvimento de uma pessoa ou de uma equipe vem
da habilidade de outra em motivar, estruturar e preparar, oferecendo reais oportunidades para
atender as demandas de mdio e longo prazo.
De acordo com Picarilli (2006), competncia a juno de caractersticas percebidas
em um indivduo, que o possibilita um nvel superior de desempenho. Segundo o autor tais
caractersticas so compostas pelo conhecimento, habilidade e atitude (CHA).


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Assim, o desenvolvimento surge gradativamente em uma pessoa em funo de etapas,
conforme suas competncias aumentam, elevam tambm sua capacidade em usufruir novas
posies.
Contudo, as organizaes que adotam programas de treinamento e desenvolvimento
no esto apenas se sobressaindo perante seus concorrentes, mas tambm esta proporcionando
a seus funcionrios e a ela mesma a possibilidade de se desenvolverem juntos, uma vez que as
vantagens trazem benefcios para ambos. De um lado tm-se pessoas com competncias a
exercer suas funes e aptas para almejar novas oportunidades e por outro uma empresa
pronta para as mudanas do mercado, pois conta com uma equipe preparada para assumir
diferentes desafios.
Competncia se desenvolve quando se aprende alguma coisa. (GODOY, 2008 p.
226). Com tal afirmao o autor deixa claro que um indivduo torna-se competente de acordo
com o que aprende, logo interessante o entendimento sobre a aprendizagem individual.
Entende-se por aprendizagem a faculdade de perceber atravs de conhecimentos
vividos, bem como adquirindo novos entendimentos e maneiras de pensar e transformar as
experincias em algo significativo. (GODOY, 2008).
De acordo com Godoy (2008) aprendizagem individual acontece por meio do
levantamento ou no de uma ao, esta depositada provisoriamente em modelos mentais
individuais e trabalhadas em funo de como o aprendizado ser aplicado em determinadas
situaes.
Os modelos mentais atraem a aprendizagem atravs de duas maneiras, o aprendizado
operacional, que produz rotinas ou revistassem substituies s antigas ou desgastadas; e o
aprendizado conceitual que conduz a mudana nas estruturas, levando a novas maneiras de
ver o mundo e a novas aes. (GODOY, 2008, p. 227).
Aprendizado a incorporao do que foi instrudo ao comportamento do indivduo.
Por tanto, aprender modificar o comportamento em direo ao que foi instrudo.
(OLIVEIRA, 2009, p. 198)
O interesse das empresas em treinar e desenvolver pessoas surge atravs com a
percepo da vantagem competitiva que tal processo proporciona. Diante disso Araujo e
Garcia (2009) afirmam que existem diversos motivos que levam a empresa a investir nestes
programas, entre eles os autores destacam a identificao de metas, a identificao de
gargalos, as falhas na comunicao, o remanejamento de pessoas, a modernizao da
organizao, recm-formados com conhecimento aqum do desejvel, a natureza das


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atividades desenvolvidas pela organizao, o comprometimento da alta direo, e o
diagnstico da organizao que aprende.
Como vantagens o autor aponta o ganho em competitividade e em qualidade, a
possibilidade em identificar os pontos fortes e fracos das pessoas, a capacitao das pessoas, o
aumento da lucratividade da empresa, a determinao de procedimentos e desenvolvimento
das pessoas, o aumento na produtividade, propicia um clima organizacional saudvel e reduz
desperdcios e retrabalho.
Oliveira (2009) afirma que o desenvolvimento deve ser analisado em conjunto entre a
funo da gesto de pessoa e a funo de desenvolvimento de pessoas, qual a primeira refere-
se o que analisar e a segunda como. O autor complementa que para desenvolver as
pessoas necessrio acreditar nelas.
Como tendncia para o desenvolvimento Oliveira (2009) ressalta a criatividade (qual
se insere neste contexto como forma de vantagem competitiva), o estilo administrativo (uma
vez que as empresas deveriam realizar de forma mais realista seus contextos gerais de
atuao) e o empreendedorismo (que trs as empresas o saber praticar a inovao sistemtica).

ORGANIZAO DE APRENDIZAGEM

Em um contexto empresarial, com o qual a tecnologia predominante, se define uma
empresa que aprende aquela que utiliza como vantagem competitiva o conhecimento, uma vez
que nico fator que no se torna ultrapassado, para os autores o capital perdeu seu reinado
para a competncia e o conhecimento das pessoas. (LACOMBE e HEIBORN, 2003).
As organizaes que aprendem so aquelas com capacidade para criar, adquirir e
transferir conhecimento, bem como para modificar seu comportamento para refletir novos
conhecimentos e discernimentos. (GARVIN, 1993 citado por LACOMBE e HEILBORN,
2003, p. 494).
Na viso de Abbad e Borges-Andrade (2004) aprendizagem compreende como um
processo psicolgico, que ocorre no nvel do indivduo, fundamental para a sobrevivncia dos
seres humanos no decorrer e todo seu desenvolvimento, essencialmente, no trabalho de
mercado.
Pantoja e Borges-Andrade (2002) define aprendizagem como o processo no qual o
indivduo, em interao com o ambiente, adquire e retm um novo conhecimento, habilidade
ou atitudes (CHA) e que posteriormente, pode ser observada em uma mudana de
comportamento.


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Assim, notrio o interesse das empresas em buscar a qualificao de seu pessoal,
pois no se trata apenas de vantagens competitivas, mas tambm da possibilidade de uma
viso mais flexvel e rpida de encarar o continuo mercado inovador.
Nas palavras de Maximiano (2009) Peter Senge um dos percursores cuja ideia
baseia-se nas organizaes que aprendem, com intuito de aprender a lidar com as mudanas
contnuas, para combater as dificuldades, ele prope cinco disciplinas.
Senge (2003) citado por Maximiano (2009) aponta como a primeira disciplina buscar
o mais alto controle sobre si prprio e a capacidade de compreender a si mesmas e usufruir de
seus propsitos voltando-se para a disciplina pessoal, por outro lado, as organizaes no
aprendem mais do que seus membro, da, necessidade de que as organizaes propaguem e/ou
incentive a autodisciplina.
A segunda disciplina de Senge compreende as indagaes a respeito das crenas,
atitudes e percepes de clientes, produtos, o prprio ambiente, funcionrio e outras
caractersticas das empresas, na maior parte das vezes esses modelos mentais so dificilmente
questionados. O comprometimento dos envolvidos com os objetivos das empresas depende da
capacidade de visualizar de forma distintas e modificar algumas condutas e costumes
arraigados inerentes a cultura. (MAXIMIANO, 2009)
O autor continua com a terceira disciplina, tendo a caracterstica o entendimento
mtuo entre as partes, assume uma condio de aceitao perante aos envolvidos.
Na quarta disciplina Senge (2003) citado por Maximiliano (2009) esclarece que se faz
necessrio um ambiente que possua sinergia que possibilite ao grupo trabalhar conjuntamente
e no isoladamente, assim somando - se o todo.
A quinta disciplina que observa o todo, cujo raciocnio integra-se com a ideia de
enxergar ao mesmo tempo a florestas e as rvores e no observar isoladamente s partes e no
fazer uso de uma viso apurada das coisas. (MAXIMILIANO, 2009).



CONCLUSO

Atravs do estudo realizado pode ser percebido que apesar de termos distintos, as
prticas de treinamento e desenvolvimento esto em constante sintonia em busca da
qualificao profissional dos indivduos e esta a base para atender as demandas existente na
organizao que pretende utilizar o aprendizado como vantagem competiva.


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Torna-se imprescindvel utilizar os processos adequados na formao das pessoas
envolvidas na empresa com intuito de alcanar xito empresarial e profissional no novo
contexto marcado pela incluso da educao no meio corporativo.
Sendo assim, atravs do treinamento busca-se ter condies que permitam melhorias e
contribuam com o papel de cada individuo na finalidade de suas tarefas. A eficcia do
treinamento resulta no desenvolvimento dos profissionais favorveis as constantes mudanas
e as necessidades da empresa. Da a importncia do processo de educar e preparar o indivduo
para tratar especificamente de tais melhorias.
Com tudo, estabelece uma ampla perspectiva de que empresas que aprendem, so
aquelas que esto dispostas a treinar, desenvolver e educar seu pessoal em busca do seu
prprio desenvolvimento organizacional.

















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