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UNIVERSIDADE METODISTA DE PIRACICABA

FACULDADE DE GESTO E NEGCIOS


MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAO

MARKETING DE RELACIONAMENTO NA DISTRIBUIO EXCLUSIVA:


ESTUDO EXPLORATRIO NO CANAL DE BENS DE CONSUMO

Maurcio de Oliveira Quirino da Silva

Piracicaba, SP
Fevereiro, 2005

UNIVERSIDADE METODISTA DE PIRACICABA


FACULDADE DE GESTO E NEGCIOS
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAO

MARKETING DE RELACIONAMENTO NA DISTRIBUIO EXCLUSIVA:


ESTUDO EXPLORATRIO NO CANAL DE BENS DE CONSUMO

Maurcio de Oliveira Quirino da Silva

Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado


Profissional em Administrao, da Faculdade de
Gesto e Negcios da Universidade Metodista de
Piracicaba Unimep, como parte dos requisitos
para obteno do Ttulo de Mestre em
Administrao.
Orientadora: Prof. Dra. Ndia Kassouf Pizzinato

Piracicaba, SP
Fevereiro, 2005

Silva, Maurcio de Oliveira Quirino da


Marketing de Relacionamento na Distribuio Exclusiva: Estudo Exploratrio no
Canal de Bens de Consumo. Piracicaba, 2005.
97p.
Orientadora: Profa. Dra. Ndia Kassouf Pizzinatto
Dissertao (mestrado) Mestrado Profissional em Administrao Faculdade de
Gesto de Negcios Universidade Metodista de Piracicaba.
1- Marketing de Relacionamento
Consumo

2- Distribuio Exclusiva

3- Bens de

iii

Maurcio de Oliveira Quirino da Silva

MARKETING DE RELACIONAMENTO NA DISTRIBUIO EXCLUSIVA:


ESTUDO EXPLORATRIO NO CANAL DE BENS DE CONSUMO

Dissertao de Mestrado apresentada ao Curso de Mestrado


Profissional em Administrao da Faculdade de Gesto e
Negcios da Universidade Metodista de Piracicaba, como parte
dos requisitos para a obteno do ttulo de Mestre em
Administrao.

Data da defesa: 24/02/2005

Profa. Dra. Ndia Kassouf Pizzinatto (orientadora)


Faculdade de Gesto e Negcios Universidade Metodista de Piracicaba

Prof. Dr. Eduardo Eugnio Spers


Faculdade de Gesto e Negcios Universidade Metodista de Piracicaba

Prof. Dr. Evaristo Marzabal Neves


Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz

Data da aprovao: 24/02/2005

Profa. Dra. Ndia Kassouf Pizzinatto (orientadora)

Prof. Dr. Eduardo Eugnio Spers

Prof. Dr. Evaristo Marzabal Neves

iv

DEDICATRIA

Dedico este trabalho a toda minha famlia, que representa a razo de todo
o meu esforo. minha me, pelos conselhos sempre ponderados e
sensatos. Ao meu pai, pelo exemplo de integridade. Aos meus filhos,
Mariana, Leonardo e Maria Clara, pela alegria e satisfao que me
inspiram. minha mulher, Cinara, pela compreenso e pelos sacrifcios
enfrentados durante estes interminveis meses de estudo.

AGRADECIMENTOS

minha orientadora, Profa. Dra. Ndia Kassouf Pizzinato, pela pacincia e pelos sbios
conselhos.

Unimep, pelo acolhimento e pelo incentivo.

Aos meus amigos mestrandos, por termos compartilhado a ansiedade e a satisfao de


dever cumprido.

minha famlia, pelo apoio incondicional.

A Deus, por mais esta oportunidade.

vi

SUMRIO
RESUMO......................................................................................................................vii
ABSTRACT................................................................................................................ viii
LISTA DE TABELAS ...................................................................................................ix
LISTA DE FIGURAS .....................................................................................................x
LISTA DE QUADROS..................................................................................................xi
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS ...................................................................xii
1 INTRODUO ...........................................................................................................1
1.1 Objetivos ...............................................................................................................5
1.2 Metodologia ..........................................................................................................5
1.3 Estrutura do Trabalho............................................................................................6
2 CANAIS DE MARKETING E DISTRIBUIO EXCLUSIVA.................................7
2.1 Conceitos e Definies..........................................................................................9
2.2 Funes e Fluxos no Canal de Marketing............................................................11
2.3 Estrutura do Canal de Marketing.........................................................................14
2.4 Participantes do Canal.........................................................................................15
2.5 Projeto e Gerenciamento do Canal de Marketing ................................................21
2.6 Canal de Distribuio de Bens de Consumo Geral ..............................................27
2.7 Tipos de Intermedirios Atacadistas em Atuao no Brasil.................................29
2.8 Distribuio Exclusiva ........................................................................................30
3 MARKETING DE RELACIONAMENTO................................................................33
3.1 Conceitos e Definies........................................................................................34
3.2 Nveis de Relacionamento...................................................................................36
3.3 Estgios do Processo de Construo de Relacionamentos...................................37
3.4 O Relacionamento como Processo de Marketing ................................................38
3.5 Formas de Governana Inter-Organizacional ......................................................41
3.6 Os Relacionamentos no Canal de Marketing.......................................................41
3.7 Programas e Estruturas de Relacionamento.........................................................46
4 METODOLOGIA DA PESQUISA............................................................................49
4.1 Tipos de pesquisa ................................................................................................49
4.2 Hipteses de pesquisa..........................................................................................51
4.3 Universo e amostragem da pesquisa....................................................................51
4.4 Trabalho de campo..............................................................................................53
4.5 Instrumento de pesquisa ......................................................................................53
4.6 Mtodo de anlise ...............................................................................................55
4.7 Apresentao do Distribuidor Exclusivo Selecionado .........................................56
4.8 Perfil das Empresas Pesquisadas .........................................................................58
4.9 Perfil dos Profissionais Entrevistados..................................................................58
5 RESULTADOS..........................................................................................................60
5.1 Anlise dos Casos ...............................................................................................64
5.2 Anlise Comparativa dos Casos ..........................................................................70
5.3 Anlise das Dimenses de Marketing de Relacionamento ..................................73
6 CONSIDERAES GERAIS....................................................................................81
7 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .......................................................................87
ANEXO A Questionrio de pesquisa .........................................................................91
ANEXO B Dimenses, Questes de Pesquisa e Categorias de Anlise......................94
ANEXO C Mdias extradas da avaliao da satisfao em servios .........................96

vii

RESUMO
O presente estudo focaliza os relacionamentos de longo prazo como fontes de criao e
manuteno de vantagens competitivas sustentveis. A partir de um estudo de caso
exploratrio realizado junto a clientes-chaves de um distribuidor exclusivo instalado na
cidade de Araatuba SP, este trabalho tem como objetivo identificar as inter-relaes
entre as dimenses do Marketing de Relacionamento no decorrer do estabelecimento,
manuteno e fortalecimento das relaes inter-empresariais entre os membros
intermedirios do canal de distribuio de bens de consumo geral. Com base nos
resultados, pode-se estabelecer um modelo de evoluo do Marketing de
Relacionamento baseado nas inter-relaes observadas na pesquisa de campo. Os
resultados revelam ainda que duas variveis exercem papel importante no
desenvolvimento das aes de Marketing de Relacionamento das empresas de
Distribuio Exclusiva: a dependncia e a satisfao em servios.

Palavras-chave: Marketing de Relacionamento, Distribuio Exclusiva, Bens de


Consumo.

viii

ABSTRACT
This work focuses the long-term relationships as sources for the creation and
maintenance of sustainable competitive advantages. Based upon an exploratory case
study that was carried out with a number of clients classified as key-accounts of an
exclusive distributor sited in Araatuba SP, this work aims to identify the interrelations among important dimensions of the Relationship Marketing during the
establishment, maintenance and improvement of the business relationships between the
intermediary members of the consumer goods marketing channel. Based on the results,
a model of the evolution of Relationship Marketing is presented, in accordance with the
inter-relations observed in the field search. In this context, the outcomes also indicate
that two variables play important roles in the development of the Relationship
Marketing activities in exclusive dealing organizations: dependency and services
satisfaction.

Key-words: Relationship Marketing, Exclusive Dealing, Consumer Goods.

ix

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Custos relacionados aos fluxos do canal de marketing. ...............................14
Tabela 2 Servios de valor agregado. .........................................................................18
Tabela 3 Formas de organizao varejista..................................................................19
Tabela 4 Funes desempenhadas pelos diferentes tipos de intermedirios atacadistas
em atuao no Brasil.................................................................................30
Tabela 5 Categorias conceituais do Marketing de Relacionamento............................35
Tabela 6 Estgios do processo de construo de relacionamentos..............................37
Tabela 7 Dimenses do marketing de relacionamento................................................45
Tabela 8 Etapas para o estabelecimento de um programa de marketing de
relacionamento. ........................................................................................47
Tabela 9 Comparao entre as concepes bsicas de pesquisa. ................................49
Tabela 10 Empresas selecionadas para amostragem...................................................52
Tabela 11 Dimenses e itens de avaliao de satisfao em relao aos servios
prestados...................................................................................................55
Tabela 12 Resultados mdios da satisfao das empresas pesquisadas em relao aos
servios da JN Distribuidora.....................................................................80

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Estrutura simplificada do canal de distribuio..............................................2
Figura 2 Tipos de parcerias no marketing de relacionamento.......................................4
Figura 3 Esforo de distribuio sem intermedirios..................................................11
Figura 4 Esforo de distribuio com o uso de intermedirios. ..................................11
Figura 5 Fluxos de marketing nos canais de distribuio. ..........................................13
Figura 6 Nveis intermedirios dos canais de marketing. ...........................................15
Figura 7 Estrutura do Canal: Processo de Deciso. ....................................................24
Figura 8 Estrutura do canal de distribuio de bens de consumo geral.......................28
Figura 9 Escada do marketing de relacionamento. .....................................................36
Figura 10 Nveis de interao em um relacionamento................................................40
Figura 11 Modelo KMV de marketing de relacionamento. ........................................46
Figura 12 Estruturas de relacionamento. ....................................................................48
Figura 13 Localizao geogrfica da amostra de pesquisa. ........................................53
Figura 14 Equipe comercial da JN Distribuidora........................................................57
Figura 15 Modelo representativo do processo de evoluo e amadurecimento do
marketing de relacionamento....................................................................82

xi

LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Matriz de anlise da primeira parte das respostas das entrevistas em
profundidade.............................................................................................60
Quadro 2 Matriz de anlise da segunda parte das respostas das entrevistas em
profundidade.............................................................................................63

xii

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS


AMA American Marketing Association Associao Americana de Marketing
ABAD Associao Brasileira de Atacadistas e Distribuidores
ABRAS Associao Brasileira de Supermercados
DE Distribuio Exclusiva
MR Marketing de Relacionamento

1 INTRODUO
Nas ltimas dcadas, os estudos sobre as estratgias de canais de distribuio vm
conquistando a ateno dos pesquisadores e o interesse dos profissionais da rea. Dentre
os 4Ps (Produto, Preo, Praa e Promoo) propostos por Jerome McCarthy (1964), o
P de Praa (ou Ponto de Venda) tem se confirmado como a varivel do mix de
marketing de maior potencial para a criao e, principalmente, para a sustentao da
vantagem competitiva. Segundo Rosenbloom (2002, p. 24), isso se deve ao fato de que
as estratgias de canal exigem, de maneira geral, estruturas complexas de organizaes,
baseadas em pessoas e em relacionamentos e, portanto, planejadas e implementadas em
longo prazo, o que de certa forma desestimula e inibe a imitao da concorrncia.

Dentro da viso tradicional dos 4Ps de marketing, as variveis do mix so planejadas e


implementadas de acordo com as necessidades e desejos do consumidor final. Durante
muito tempo essa foi a preocupao central dos fabricantes que viam em seus
intermedirios apenas o meio para se alcanar o target (pblico-alvo). A descoberta de
novas possibilidades em termos de criao de valor ao longo da cadeia de distribuio,
portanto, fora das operaes da empresa, adicionou novos elementos estratgia
organizacional, despertando as empresas quanto necessidade de se estabelecer
parcerias e alianas que dificultem o repasse de determinada vantagem competitiva a
um concorrente por intermdio de um dos membros do canal.

Alm disso, a introduo do conceito de relacionamento nos estudos e na observao


dos processos de trocas trouxe tambm novos desafios pesquisa de marketing. At
ento, as transaes entre empresas e clientes eram analisadas como ocorrncias
isoladas, portanto, desprovidas de um contexto no qual uma das variveis de maior
influncia era a prpria histria das transaes e dos contatos anteriores, o que foi
considerado como uma sria omisso no desenvolvimento do conhecimento de
marketing (DWYER, SCHURR e OH, 1987, p. 11).

Em busca de uma melhor compreenso acerca das variveis que influenciam e regulam
os

processos

de

trocas

relacionais,

diversos

pesquisadores

estudaram

os

relacionamentos entre fabricantes e empresas distribuidoras, entre eles, Anderson e

Narus (1990), Heide (1994), Morgan e Hunt (1994), Innis e La Londe (1994), Maltz e
Maltz (1998), e entre fabricantes e varejistas, entre eles, Biong (1993), Shaw e Gibbs
(1995), Frazier e Lassar (1996) e Bigne e Blesa (2003). Dentre as variveis testadas so
citadas: (1) o poder e a influncia, (2) a dependncia relativa, (3) a confiana, (4) o
comprometimento, (5) a comunicao e (6) o nvel de cooperao entre as partes, (7) os
custos de transao, (8) a gesto de conflitos e (9) a satisfao quanto qualidade dos
servios prestados. Mais recentemente, novos trabalhos tm procurado abordar os
aspectos ambientais (externos) que exercem influncias sobre os relacionamentos no
canal (JOSHI e CAMPBELL, 2003).

Figura 1 Estrutura simplificada do canal de distribuio.

Fonte: adaptado de Rosenbloom (2002, p. 38).

Esses estudos evidenciaram o fato de que a formao de parcerias e alianas estratgicas


no canal depende basicamente da capacidade das organizaes em criar, desenvolver e
manter relacionamentos de longo prazo. Nesse sentido, as empresas tiveram que
aprender a priorizar os objetivos da cadeia de distribuio em detrimento de seus
objetivos individuais. Essa mudana de paradigma incentivou as pesquisas em relao
s diferentes formas de governana inter-organizacional (LI e DANT, 1997, p. 201).
Dentre os mecanismos unilaterais e bilaterais observados por Heide (1994), a
Distribuio Exclusiva de bens mediante acordos contratuais vem atraindo a ateno de
pesquisadores por se tratar de uma forma de governana intermediria que, at certo
ponto, assegura os investimentos feitos no canal e preserva, por meio de normas, o valor
criado atravs do relacionamento entre membros adjacentes. No Brasil, essas relaes
so comuns entre produtores de bens de consumo de marcas e seus distribuidores
exclusivos. Nesse sentido, trabalhos recentes procuraram descrever os aspectos que
motivam e sustentam essas relaes exclusivas (ou seletivas) em diferentes canais

(ANDERSON e WEITZ, 1992; FEIN e ANDERSON, 1997; LI e DANT, 1997;


GONZLEZ-HERNANDO, IGLESIAS e TREPALACIOS, 2003).

A partir da anlise dos trabalhos levantados, e considerando-se que o ltimo ponto de


relacionamento da cadeia de distribuio de bens de consumo (varejo e consumidor
final) venha sendo satisfatoriamente investigado por pesquisadores, profissionais e
empresas de varejo, de se estranhar o fato de que as relaes entre os intermedirios
do canal (atacadistas/distribuidores e varejistas), ainda no tenham sido profundamente
exploradas. Sobre essa questo, Frazier (1999, p. 237) esclarece que as pesquisas nos
canais de marketing tm adotado, tradicionalmente, a perspectiva do fabricante. A
literatura sobre canais convencionou designar papis especficos a cada um dos
participantes da estrutura de distribuio. No tocante s organizaes atacadistas e
distribuidoras, Rosenbloom e Warshaw (1989, p. 31) descrevem-nas como
instituies-chaves para o desempenho das funes de marketing necessrias para
assegurar a movimentao de mercadorias atravs dos canais de distribuio, ou seja,
so tratadas de forma semelhante s peas de uma engrenagem que no funcionaria sem
elas. Essa viso sobre como os canais precisam ser organizados representa tipicamente a
preocupao do fabricante. No resta dvida de que dentro do contexto geral da
distribuio, cada parte tenha a sua responsabilidade especfica, mas por outro lado, os
administradores das organizaes atacadistas e distribuidoras tambm enfrentam
diariamente uma srie de questionamentos referentes gesto do relacionamento com
seus clientes e fornecedores e, portanto, sentem a mesma necessidade de se apoiarem
em conhecimentos slidos acerca de seus negcios para tomarem decises estratgicas.
Frazier (op. cit., p. 237) sugere que o que est faltando uma pesquisa que examine as
decises organizacionais sob o ponto de vista do distribuidor.

Morgan e Hunt (1994, p. 21) descrevem quatro tipos genricos de relacionamentos, ou


parcerias, que podem ser desenvolvidos por uma organizao (Figura 2): (1) parcerias
com fornecedores (matrias-primas e servios), (2) parcerias com compradores
(intermedirios e clientes finais), (3) parcerias internas (funcionrios e unidades de
negcio), e (4) parcerias laterais (governo, organizaes sem fins lucrativos e
competidores).

Figura 2 Tipos de parcerias no marketing de relacionamento.

Fonte: adaptado de Morgan e Hunt (op. cit., p. 21).

Nesse sentido, este trabalho acata a sugesto de Frazier (1999) e se prope a investigar
os relacionamentos no canal de marketing, sob a tica de um distribuidor exclusivo de
bens de consumo, focalizando o segundo tipo de parceria, ou seja, as relaes entre o
distribuidor e seus clientes imediatos na cadeia de distribuio: as lojas e redes
varejistas (relacionamento para frente ou downstream).

Em funo de suas especificidades, o diferencial da Distribuio Exclusiva apia-se no


nvel de servios de valor agregado ofertados (ABAD, 2004; BOWERSOX e CLOSS,
2001). Essa caracterstica valorizada, principalmente, por clientes que possuem uma
orientao para relacionamentos de longo prazo, em oposio queles orientados para
transaes de mercado (com foco no preo). Segundo Ganesan (1994, p. 1), o
conhecimento prvio acerca da orientao quanto ao tempo de relacionamento esperado
por um cliente, favorece a escolha e a utilizao de determinadas ferramentas de
marketing que correspondam s suas expectativas, evitando-se, assim, conflitos e
aumentando-se a eficcia dos investimentos na relao. Portanto, pode-se concluir que o
sucesso de um distribuidor exclusivo depende, significativamente, de sua capacidade em
identificar e influenciar a orientao quanto ao tempo de relacionamento esperado por
seus clientes varejistas.

1.1 Objetivos
O principal objetivo do trabalho aplicar as dimenses que mensuram e caracterizam a
orientao para relacionamentos de longo prazo, com o intuito de se observar a relao
entre elas no decorrer do estabelecimento, da manuteno e do fortalecimento dos
vnculos relacionais entre um distribuidor exclusivo de bens de consumo e seus clientes
varejistas.

O presente estudo tem os seguintes objetivos especficos:


a) propor um modelo de evoluo do Marketing de Relacionamento a partir da
interao observada entre as dimenses do estudo;
b) e enquadrar as estruturas de relacionamento entre o distribuidor exclusivo e as
organizaes varejistas pesquisadas segundo a classificao proposta pela
Associao Brasileira de Atacadistas e Distribuidores (ABAD).

1.2 Metodologia
A metodologia adotada para este trabalho pode ser caracterizada como um estudo de
caso exploratrio, baseado, primeiramente, em dados secundrios, levantados a partir
de uma ampla pesquisa bibliogrfica envolvendo os principais assuntos abordados, e em
segundo lugar, em informaes coletadas atravs de uma pesquisa de campo realizada
por meio de entrevistas em profundidade, utilizando-se, como instrumento de coleta de
dados, um questionrio adaptado a partir dos trabalhos de Ganesan (1994), Morgan e
Hunt (1994), Viana, Cunha e Slongo (1999), Cannon e Perreault (1999), Jap e Ganesan
(2000) e Schellhase, Hardock e Ohlwein (2000). Tais dados foram coletados dentro de
um universo de organizaes varejistas, classificadas como clientes-chaves (keyaccounts) da JN Distribuidora, empresa de Distribuio Exclusiva, instalada na cidade
de Araatuba, interior do Estado de So Paulo, e selecionada como foco deste estudo de
caso. As entrevistas foram realizadas com os profissionais responsveis pela negociao
e compra de produtos fornecidos por esta distribuidora exclusiva de bens de consumo
geral.

1.3 Estrutura do Trabalho


Nesta introduo foram apresentadas as linhas gerais do trabalho. Para dar maior clareza
aos argumentos que o justificam, este foi estruturado conforme segue.

O captulo 2 descreve, de forma geral, os Canais de Marketing a partir das funes e


fluxos que ocorrem ao longo da cadeia de distribuio, e que justificam a necessidade
de se ter intermedirios (atacadistas, distribuidores, varejistas, etc.) estruturados em
diferentes nveis de canal, cada qual agregando parte do valor que consumido pelo
cliente final. Neste captulo ainda so descritos o projeto de desenvolvimento de canais
de marketing, o contexto da distribuio brasileira, e os acordos de Distribuio
Exclusiva.

O captulo 3 aborda o Marketing de Relacionamento, apresentando os diferentes nveis


que caracterizam as relaes entre duas ou mais partes, e os estgios da construo dos
relacionamentos. Esse captulo descreve ainda o Marketing de Relacionamento como
um processo contnuo, dentro do qual, outros trs processos so fundamentais: o
processo de comunicao, o processo de interao e o processo de criao de valor.
Destacam-se ainda as diferentes formas de governana inter-organizacional que regem
as relaes entre duas ou mais empresas, os tipos de relacionamento construdos dentro
dos Canais de Marketing, o conceito de orientao para relacionamentos de longo prazo
entre membros adjacentes da cadeia de distribuio, e por fim, as etapas de
implementao de programas de Marketing de Relacionamento.

O captulo 4 apresenta a metodologia de pesquisa, descrevendo os principais tipos e as


diferenas entre eles, e justificando assim, os critrios adotados para este estudo.

O captulo 5 delimita o estudo de caso a partir da descrio da distribuidora exclusiva


selecionada como foco do trabalho, detalha o perfil das organizaes varejistas e dos
profissionais entrevistados na pesquisa de campo, apresenta a anlise dos resultados e as
concluses do estudo, e sugere novos temas para pesquisas nesta rea.

2 CANAIS DE MARKETING E DISTRIBUIO EXCLUSIVA


Eu quero seus consumidores. Eu quero seu espao nas prateleiras. Eu quero seu
espao no estmago dos consumidores. E eu quero cada pedacinho de potencial de
crescimento em bebidas que existe l fora.
Douglas Ivester (1997)
CEO da Coca-Cola Company

Nos restaurantes mais sofisticados de So Paulo, nos postos de gasolina das estradas
mais longnquas da regio Centro-Oeste, nos bares mais escondidos dos morros
cariocas, a resposta pergunta tem Coca-Cola? invariavelmente positiva. Essa
disponibilidade quase universal do refrigerante mais popular do mundo revela o peso
que a varivel Praa, ou Ponto de Venda, tem na efetivao das estratgias de marketing
de uma organizao. Ao lado do Produto, do Preo e da Promoo, o quarto P do mix
de marketing vem assumindo uma posio destacada no meio acadmico e empresarial.
Enquanto as trs primeiras variveis sempre estiveram vista dos consumidores finais,
a distribuio trabalhava nos bastidores, tornando produtos e servios acessveis a
eles. Durante muito tempo essa atuao discreta da varivel Praa a relegou ao segundo
plano nas estratgias mercadolgicas. Tratados hoje como fontes valiosas para o
desenvolvimento de vantagens competitivas sustentveis, os canais de distribuio (ou
canais de marketing) tm sido objeto de pesquisas e alvo de significativos
investimentos.

Segundo Rosenbloom (2001, p. 23), cinco tendncias tm contribudo para essa


mudana. Primeiramente, as demais variveis do mix de marketing esto esgotando suas
possibilidades em termos de criao e manuteno da vantagem competitiva das
organizaes. A homogeneizao dos produtos e a velocidade de transferncia de
tecnologia entre empresas no mundo globalizado vm minando as possibilidades de
diferenciao atravs das caractersticas e dos atributos fsicos dos bens tangveis. A
competio baseada em preos foi o primeiro sinal dessa commoditizao das ofertas,
delegando para a varivel monetria do mix a responsabilidade pela diferenciao final.
A massificao das comunicaes, que poluiu os ambientes urbanos e virtuais com a
proliferao de mensagens promocionais impessoais e duvidosas, contribuiu para a

queda na reteno de contedo pela mente do consumidor, que a seu turno, tornou-se
mais seletivo, e menos vulnervel aos apelos publicitrios.

Em segundo lugar, a internacionalizao das redes de varejo e a onda de fuses e


aquisies observadas em praticamente todos os setores, acabaram por concentrar uma
parcela significativa do poder de barganha nas mos de poucas e grandes corporaes
componentes dos estgios intermedirios dos canais de marketing. Se no princpio, eram
os fabricantes que determinavam quem faria ou no parte de seus canais de distribuio,
hoje, so as organizaes atacadistas e varejistas que dizem se h espao para as
mercadorias do produtor nos armazns, caminhes, estoques e reas de vendas. Assim, a
nica sada que as indstrias tm para garantir o acesso dos seus produtos ao mercado
consumidor atravs do bom relacionamento com os demais membros do canal.

Em terceiro lugar, o achatamento das margens de lucro ocasionado em decorrncia do


acirramento da concorrncia aumentou a presso sobre a necessidade de se reduzir os
custos de transporte e armazenagem. Sabe-se que em alguns casos, o custo da
mercadoria vendida representa mais de 80% do preo de venda ao consumidor,
portanto, uma pequena diminuio nos custos de operaes pode representar um
aumento significativo na lucratividade. A integrao entre os elos do canal de marketing
e o planejamento comum das operaes so vistos como formas viveis de se atacar o
problema.

Em quarto lugar, Rosenbloom (2001) aponta a revalorizao do crescimento como outra


tendncia que contribuiu para a ascenso do status do P de Praa. Depois de uma
dcada praticando a reengenharia e o downsizing em busca da excelncia operacional,
no final do sculo XX os executivos redirecionaram seus esforos na tentativa de
ampliar a fatia de mercado de seus produtos. Dessa forma, se quem decide a alocao
dos espaos de transporte, armazenagem e exposio nas prateleiras das reas de vendas
so os intermedirios do canal (atacadistas e varejistas), a estratgia de crescimento
depender, principalmente, da operacionalizao da estratgia de distribuio.

Em quinto lugar, o avano e a disseminao da tecnologia, em especial, da internet, tem


motivado muita especulao em torno do futuro da distribuio de bens e servios. O

fato que a nica certeza que se tem a esse respeito a de que o nvel [tecnolgico]
atual infinitesimal em comparao com o crescimento [que se espera] que ocorra em
um futuro no muito distante (ROSENBLOOM, op. cit., p. 26).

Este captulo tem como objetivo caracterizar os canais de marketing, descrevendo os


diferentes tipos de fluxos (ou funes de distribuio) que so desempenhados ao longo
da cadeia, os diversos nveis de intermedirios que compem a estrutura de um canal, e
os participantes ou membros envolvidos na distribuio. Na seqncia, apresenta as
etapas que descrevem o desenvolvimento do projeto de canal de marketing, desde a
segmentao do mercado consumidor, at a definio do posicionamento e da escolha
dos mercados-alvo que devero ser atendidos pelo canal. O captulo se encerra
descrevendo de forma objetiva a cadeia de distribuio de bens de consumo geral, os
tipos de intermedirios atacadistas em atuao no mercado brasileiro, e o contexto do
relacionamento entre fornecedores e distribuidores atravs dos acordos de Distribuio
Exclusiva.

2.1 Conceitos e Definies


Para Coughlan et al. (2001, p. 3), o canal de marketing representa um conjunto de
organizaes interdependentes, envolvidas no processo de tornar um produto ou servio
disponvel para uso ou consumo. Sob o ponto de vista de Rosenbloom (op. cit., p. 27),
o canal de marketing pode ser definido como a organizao contatual externa que a
administrao opera para alcanar seus objetivos de distribuio. Berman (1996, p. 5)
define-o como uma rede organizada de agncias e instituies combinadas, que
desempenham as atividades mercadolgicas necessrias para ligar produtores e
usurios. No conceito de Pelton, Strutton e Lumpkin (1997, p. 11), os canais de
distribuio representam o conjunto de relacionamentos de troca que criam valor ao
consumidor na aquisio, consumo e disposio de produtos e servios. Nas palavras
de Bowersox e Closs (2001, p. 89), o meio atravs do qual um sistema de livre
mercado realiza a transferncia de propriedade de produtos e servios. Segundo Cobra
(1997, p. 250), o conjunto de organizaes ou de indivduos que se encarregam de
levar o produto ou servio ao local onde o comprador potencial se encontra, em tempo e
momento convenientes a esses compradores e em condies de transferir a posse.

10

A American Marketing Association (AMA) (2005) caracteriza o canal de distribuio


como uma rede organizada de agentes e instituies que em conjunto, desempenham
todas as funes exigidas para ligar produtores e consumidores finais.

Outra descrio acerca do papel do canal de distribuio e de sua importncia


estratgica pode ser encontrada em Wheeler e Hirsh (1999, p. xxii):
O gerenciamento de canais [...] representa um modo de pensar, um modo de se estabelecer novas
conexes com os clientes para explorar novas oportunidades comerciais. Essencialmente, um
canal a prpria maneira como os clientes e uma empresa interagem tudo sobre como e onde
as pessoas compram um produto ou servio, e como e onde elas usam esse produto ou servio.
uma rota de relacionamento contnuo entre a empresa e seus clientes. O canal determina a
experincia de compra (ou consumo) por inteira. Quando voc pensa em termos de canais voc
deveria estar pensando em estratgia: o gerenciamento efetivo do canal oferece a chance de
reinventar no apenas o seu negcio, mas todo o segmento em que voc atua.

Quatro aspectos fundamentais podem ser extrados dessas definies:


a) a interdependncia entre as organizaes que compem o canal;
b) o processo de movimentao de mercadorias e prestao de servios;
c) a interligao entre fabricantes e consumidores;
d) e a necessidade quanto ao gerenciamento desse processo.

Em sntese, pode-se dizer que o canal de marketing representa um conjunto de


organizaes especializadas, projetado para disponibilizar produtos e servios de
forma conveniente a consumidores e usurios finais. Para gerenciar as atividades do
canal, deve-se desenvolver procedimentos para selecionar intermedirios, motiv-los a
alcanar o desempenho desejado, mediar conflitos entre os membros [...] e avaliar o
desempenho (HUTT e SPEH, op. cit., p. 300).

A permanncia de um fabricante no mercado apia-se na necessidade ou no desejo de


um grupo especfico de consumidores que se dispe a gastar uma determinada quantia
em dinheiro para adquirir um bem ou usufruir de um servio. Por sua vez, os canais de
marketing se sustentam na convenincia proporcionada a ambos os extremos da cadeia:
produtores e consumidores finais. Para os clientes, os canais de marketing facilitam a

11

procura, avaliao, escolha e compra de bens e servios na quantidade, variedade e


freqncia necessrias; para os fabricantes, os canais efetivam o esforo da distribuio,
reduzindo o nmero de contatos e os custos necessrios para cobrir geograficamente o
mercado-alvo (COUGHLAN et al., op. cit.). As figuras 3 e 4 representam
esquematicamente os atores do mercado e algumas de suas possveis relaes. Na figura
3, a ausncia de intermedirios faz com que o nmero de contatos por fabricante seja
elevado, enquanto que, na figura 4, a insero de dois intermedirios cobrindo
diferentes regies (ou grupos de clientes) reduz significativamente esse total.

Figura 3 Esforo de distribuio sem intermedirios.

Fonte: Coughlan et al. (op. cit., p. 8).

Figura 4 Esforo de distribuio com o uso de intermedirios.

Fonte: adaptado de Coughlan et al. (op. cit., p. 8).

2.2 Funes e Fluxos no Canal de Marketing


O cumprimento dos objetivos do canal de marketing requer o desempenho de
determinadas funes por parte de cada organizao que integre a estrutura da cadeia.
Bowersox e Closs (op. cit., p. 94) classificam-nas em (1) funes de intercmbio
(compra e venda), (2) funes de distribuio fsica (transporte e armazenagem) e (3)

12

funes de apoio (padronizao, financiamento, risco e informao de mercado). A


abordagem mais utilizada na literatura sobre canais a dos fluxos de marketing. Para
Coughlan et al. (2001) o termo representa melhor a noo de processos que se
desenrolam ao longo do canal, em ambos os sentidos: para frente ou downstream e
para trs ou upstream.

A partir da reviso da literatura, nove fluxos diferentes podem ser destacados nas
relaes entre os membros da cadeia de distribuio, representados na figura 5, e
descritos a seguir com base no sentido que eles percorrem ao longo do canal:

a) O fluxo da posse fsica descreve o trajeto percorrido pelo bem tangvel atravs
dos integrantes do canal e dos agentes especializados, como no caso das
empresas transportadoras. O fluxo da propriedade se d por meio da
transferncia da titularidade dos bens ao membro seguinte da cadeia. Com o
objetivo de gerar demanda, o fluxo de promoo ocorre sempre no sentido do
vendedor para o comprador, portanto, assim como os anteriores, o fluxo de
promoo se movimenta para frente.

b) Os fluxos de negociao, financiamento, risco e informao fluem nos dois


sentidos do canal (tanto para frente como para trs). O primeiro representa o
esforo entre as partes na tentativa de se estabelecer as bases sobre as quais a
transao ou o relacionamento entre elas dever se sustentar. O segundo referese aos prazos de pagamento e ao custo de capital envolvido nas operaes da
cadeia. As partes incorrero em riscos sempre que houver a possibilidade de que
algo no ocorra como o esperado, como no caso da queda da demanda por um
produto estocado em grande quantidade, expirao do prazo de validade de
alimentos antes da comercializao, acidentes, etc. O fluxo de informaes
envolve a troca e compartilhamento de dados referentes s vendas, estoques,
tendncias, preferncias e hbitos de consumo, etc., que possam contribuir para
a elaborao de planos mais precisos de produo e reabastecimento, para o
lanamento de novos produtos e demais aes mercadolgicas que possam ser
operacionalizadas com o objetivo de melhorar os resultados das partes e de todo
o canal de marketing. Nesse sentido, a tecnologia deu um grande impulso

13

gesto do fluxo de informaes entre os participantes da cadeia de distribuio


atravs da implantao de sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) e EDI
(Electronic Data Interchange) que tm permitido a comunicao entre as bases
de dados de todas as organizaes que compem o canal, produzindo a matriaprima (informao) para o planejamento das operaes integradas.

c) Por fim, o fluxo de pedido, que representa a comunicao das intenes de


compra dos membros do canal para o fabricante, e o fluxo de pagamento, que
ocorre quando os compradores pagam suas faturas aos vendedores, so os nicos
que fluem unicamente no sentido contrrio distribuio fsica (upstream).

Figura 5 Fluxos de marketing nos canais de distribuio.

Fonte: adaptado de Coughlan et al. (op. cit., p. 89).

Cada um dos fluxos identificados incorre em custos especficos associados s operaes


do canal de marketing. A gesto do canal deve ser capaz de equilibrar tais custos de
operao ao nvel de servio esperado pelos intermedirios e clientes finais da cadeia. A
Tabela 1 apresenta cada um dos fluxos e os custos a eles relacionados.

14

Tabela 1 Custos relacionados aos fluxos do canal de marketing.


Fluxo de Marketing
Custos Relacionados

Posse fsica

Custos de armazenagem e entrega.

Custo para manuteno de estoques.

Propriedade

Custos de venda pessoal, propaganda, promoes


de venda, publicidade e relaes pblicas.

Promoo

Negociao

Custos temporais legais.

Custos de crdito, prazos e condies de


pagamento.
Custos de garantias de preo, seguros, reparos e
servios ps-venda.

Financiamento

Risco

Informao

Custo tecnolgico.

Pedido

Custo de processamento de pedidos.

Pagamento

Custos coletivos e de dvidas de recebimento


duvidoso.

Fonte: adaptado de Coughlan et al. (op. cit., p. 89).

2.3 Estrutura do Canal de Marketing


A estrutura dos canais de marketing definida por Rosenbloom (op. cit., p. 37) como o
grupo de membros do canal para o qual foi alocado um conjunto de tarefas de
distribuio. Tais tarefas so determinadas pelo gerente de canal no momento da
elaborao do projeto em funo dos objetivos especficos de sua organizao e das
caractersticas competitivas do mercado. A atribuio dessas tarefas a um intermedirio
s se justifica no caso deste demonstrar a capacidade de desempenh-las de forma mais
eficiente que o prprio fabricante.

Tradicionalmente, a estrutura do canal de marketing classificada e representada


graficamente com base na quantidade de intermedirios que compem a cadeia de
distribuio. Cada intermedirio que desempenha alguma funo ao longo do trajeto que
o produto percorre at chegar ao consumidor ou usurio final constitui um nvel de
canal (KOTLER, 2000, p. 512). As representaes mais comuns quanto ao nvel dos
canais de marketing esto includas na figura 6.

15

Figura 6 Nveis intermedirios dos canais de marketing.

Fonte: adaptado de Kotler (op. cit., p. 513).

De acordo com a tendncia apontada por Rosenbloom (op. cit., p. 23) de que o poder
nos canais de marketing est migrando para as mos dos membros compradores, no
basta s empresas vendedoras simplesmente planejar a estrutura ideal da cadeia de
distribuio para seus produtos e servios, pois a efetivao desta depender da
aceitao e do comprometimento das demais partes. A gesto dos relacionamentos interorganizacionais nos canais de marketing surge nesse contexto como um mecanismo de
controle (pelo menos parcial) do desempenho das tarefas de distribuio atribudas aos
membros intermedirios da cadeia.

2.4 Participantes do Canal


Rosenbloom (op. cit., p. 47) distingue os participantes do canal de marketing entre
membros e no-membros. Os primeiros so aqueles que se envolvem com as funes de
negociao dos bens movimentados atravs do canal (compra, venda e transferncia de
propriedade), dentre eles os fabricantes, intermedirios e usurios finais. Por outro lado,
por participarem de outras funes e fluxos na cadeia de distribuio, os agentes
facilitadores (empresas de transporte e armazenagem, seguradoras, etc.) so
considerados participantes no-membros. Coughlan et al. (op. cit., p. 16) no fazem

16

essa distino, tratando os agentes facilitadores como intermedirios especializados no


desempenho de funes ou fluxos especficos no canal.

2.4.1 Fabricantes
Os fabricantes so aqueles que produzem os bens ou servios que satisfazem s
necessidades dos mercados-alvo. Tal satisfao depende, portanto, da facilidade de
acesso dos potenciais clientes e usurios a esses produtos e servios. O fato que nem
sempre esses fabricantes possuem a experincia ou alcanam as economias de escala
necessrias para disponibilizar sua oferta de forma eficiente e eficaz, e por isso,
precisam recorrer a outros membros que possam fazer isso por eles. Os intermedirios
de atacado e varejo representam os principais tipos de organizaes chamadas para
desempenhar essa funo, complementando o canal de marketing.

2.4.2 Intermedirios atacadistas


Os atacadistas representam as organizaes envolvidas na venda de bens para outros
intermedirios, para fins de revenda ou uso industrial. Estes adquirem dos fabricantes a
propriedade e a posse fsica das mercadorias, estocam-nas, fazem a promoo de suas
linhas de produtos e desempenham para seus clientes os fluxos de financiamento,
pedido e pagamento (COUGHLAN et al., op. cit., p. 15). De forma geral, os diferentes
autores classificam os intermedirios atacadistas em trs categorias bsicas:
1. Atacadistas tradicionais;
2. Agentes, corretores, dealers e representantes comissionados;
3. Filiais e escritrios de vendas dos fabricantes.

Em funo do seu posicionamento no canal, as organizaes atacadistas desempenham


diferentes tarefas para atender aos fabricantes das mercadorias e aos seus clientes
varejistas. Para os primeiros, os atacadistas fornecem (1) cobertura de mercado,
distribuindo seus produtos a clientes espalhados em grandes regies geogrficas; (2)
fazem o contato de vendas, pois para o fabricante, o custo de manuteno de uma fora
de vendas exclusiva pode ser invivel; (3) mantm estoques dos produtos acabados,

17

diminuindo o nus financeiro do fabricante, assumindo tambm os riscos associados


armazenagem de produtos; (4) recebem os pedidos de compra, reduzindo o custo de
processamento ao trabalhar com um nmero maior de fornecedores; (5) recolhem
informaes de mercado, por estarem mais prximos dos clientes, geograficamente; e
(6) prestam suporte ao cliente em nome do fabricante, recebendo trocas ou devolues
de produtos, oferecendo reparos e assistncia tcnica ou comercial (ROSENBLOOM,
op. cit., p. 55-57). Para seus clientes varejistas, o atacado oferece (1) a disponibilidade
dos produtos em estoque, no momento em que ele for necessitado, ou desejado pelo
cliente; (2) fornecem crdito e auxlio financeiro ao efetuarem vendas a prazo, e ao
reduzirem a necessidade do cliente em investir e manter estoques elevados dos
produtos; (3) oferecem convenincia de sortimento atravs da variedade de produtos de
diferentes fabricantes, e da simplificao do processo de compra; (4) fragmentam lotes
de produtos em volumes menores, nas quantidades desejadas pelos varejistas; (5) fazem
aconselhamento e suporte tcnico, atravs de uma fora de vendas treinada e
familiarizada com o tipo de produto negociado; e (6) fornecem servios ao cliente,
poupando-lhes esforos e despesas (ROSENBLOOM, op. cit., p. 58-59). Tais servios,
quando adaptados (ou customizados) segundo as necessidades especficas do cliente so
considerados como servios de valor agregado. Segundo Bowersox e Closs (op. cit., p.
80), os servios de valor agregado tendem a ocorrer com freqncia em relaes bem
estabelecidas entre membros de um canal de distribuio. Os autores classificam os
servios de valor agregado em cinco diferentes reas de atuao (Tabela 2).

18

Tabela 2 Servios de valor agregado.


Servios especialmente projetados para atender s necessidades
Servio focado no cliente
especficas de um determinado cliente, como desenvolvimento de
embalagens especiais, gesto do estoque do cliente pelo fornecedor /
atacadista, etc.
Servio focado na promoo

Incluem a montagem de mdulos de exposio exclusivos nos pontos


de venda, promotores, merchandising, propaganda cooperada, entre
outros servios prestados com o objetivo de estimular as vendas do
cliente.

Servio focado na manufatura

Servios de separao e entrega de produtos e materiais desenvolvidos


para dar apoio ao processo de produo de clientes industriais.

Servio focado no tempo

Servios que incluem a utilizao de especialistas para separar,


combinar e seqenciar mercadorias antes da entrega, muito comum em
contratos de fornecimento atravs do mtodo JIT (just in time).
Eliminam trabalho desnecessrio e viabilizam maio rapidez no servio.

Servio bsico

Quando so empregados agentes facilitadores especializados na


execuo rotineira de todo o programa de servio bsico ao cliente da
empresa, como gerenciamento de estoque, processamento de pedido,
operaes logsticas, etc.

Fonte: elaborada a partir de Bowersox e Closs (op. cit., p. 81-83).

2.4.3 Intermedirios varejistas


Para Rosenbloom (op. cit., p. 62), Coughlan et al. (op. cit., p. 390) e Kotler (op. cit., p.
540), o varejo consiste nas atividades de vendas de produtos e servios aos usurios
finais, para consumo pessoal ou domstico. Diversos critrios j foram propostos para a
classificao dos diferentes tipos de empresas varejistas. De modo geral, Kotler (op. cit.,
p. 540) prope trs tipos genricos: lojas de varejo, varejos sem loja e organizaes
varejistas.

a) Loja de varejo
Para satisfazer seus desejos e necessidades os consumidores encontram sua disposio
uma grande variedade de lojas para comprar bens e servios. Segundo Kotler (op. cit., p.
540), tais lojas tambm podem ser classificadas de acordo com o nvel de servios
oferecidos ao cliente:

19

Varejo de auto-servio: tipo de operao varejista usada principalmente para


oferecer bens de convenincia e de compra-comparada. Este sistema apresenta o
menor custo operacional.

Varejo de auto-seleo: neste caso os consumidores se envolvem na busca por


seus prprios produtos, mas recebem, at certo ponto, a assistncia dos
funcionrios do estabelecimento. No varejo de auto-seleo, os custos
operacionais so sensivelmente maiores que no auto-servio.

Varejo de servio limitado: tipo de organizao mais apropriada para a venda de


bens de compra comparada, quando os consumidores necessitam de mais
informaes para tomar decises. Por exigirem um maior nmero de
funcionrios, seus custos operacionais so significativamente maiores que nos
formatos anteriores.

Varejo de servio completo: representa o tipo de loja no qual os vendedores so


preparados para orientar o consumidor em todo o processo de busca, avaliao e
escolha das mercadorias a serem compradas. Oferecem principalmente bens de
especialidade e de baixo giro. Prestam servios personalizados, incorrendo em
custos operacionais mais elevados.

No Brasil, as lojas de varejo de auto-servio tambm apresentam diferentes


classificaes, de acordo com a tabela 3:

Tabela 3 Formas de organizao varejista.


Formatos de Loja
rea de Vendas em m2
Loja de Convenincia
50 250
Loja de Sortimento Limitado
200 400
Supermercado Compacto
300 700
Supermercado Convencional
700 2.500
Superloja
3.000 5.000
Hipermercado
7.000 16.000
Loja de Depsito
4.000 7.000
Clube Atacadista
5.000 12.000
Fonte: Revista SuperHiper Setembro / 1998, p. 77.

No Mdio de Itens
1.000
700
4.000
9.000
14.000
45.000
7.000
5.000

b) Varejo sem loja


O varejo no acontece necessariamente atravs de lojas fsicas (COUGHLAN et al., op.
cit., p. 437). As primeiras iniciativas no sentido de comercializar produtos atravs de

20

canais alternativos datam do incio do sculo XX, quando a Sears comeou a vender
relgios por meio de catlogos enviados pelo correio aos consumidores. Desde ento, o
sistema de varejo sem lojas vem crescendo ano a ano em todo o mundo, impulsionado
recentemente pelo crescimento vertiginoso do uso da internet. Os adeptos do mundo
virtual profetizam h tempos o fim da loja fsica e real, mas at o momento, o nico
fato concreto que o varejo sem loja representa uma opo a mais de compra aos
clientes industriais e aos consumidores.

Dentre as diferentes formas de varejo sem loja podem-se destacar as seguintes:

Venda direta: tambm conhecida no Brasil como venda porta-a-porta, na qual o


vendedor aborda o cliente em casa, no trabalho ou em qualquer outro local. No
Brasil, empresas como a Avon, e a Natura utilizam a venda direta para distribuir
seus produtos.

Marketing direto: representa a venda atravs de catlogos enviados pelo correio


casa dos consumidores, ou atravs da divulgao de um nmero de telefone
(0800) pelo qual o consumidor pode adquirir uma grande variedade de produtos
anunciados, de modo geral, em televiso.

Venda automtica: realizada atravs de mquinas (vending machines),


proporcionam a praticidade do auto-servio, disponibilidade 24 horas, e ausncia
de manipulao por terceiros.

e-Commerce: representa a venda de produtos e servios atravs do uso da


internet, de tal forma que o mercado-alvo com acesso a computadores ou outras
tecnologias capacitadoras possa comprar e completar a transao de compra por
meios eletrnicos e interativos (ROSENBLOOM. op. cit., p. 365).

c) Organizaes de varejo
O atual nvel de concorrncia global representa um srio desafio s lojas independentes.
Na tentativa de aumentar a competitividade do varejo, diversas lojas tm se unido na
forma de redes voluntrias ou cooperativas de varejo, como por exemplo, no Brasil,
as redes formadas por drogarias independentes com o objetivo de aumentar o poder de
negociao do grupo em relao aos fabricantes e distribuidores de medicamentos. A
cooperativa de varejo uma das formas de organizao varejista, alm das seguintes:

21

Cooperativa de consumidores: quando os clientes, motivados pela insatisfao


em relao aos varejistas locais, assumem a propriedade de uma cooperativa
comunitria, e elegem um grupo (diretoria) para administr-la. No Brasil, so
comuns as cooperativas agrcolas compostas pelos produtores rurais de uma
determinada regio.

Organizao de franchising: representam as associaes contratuais entre


fabricantes ou

prestadores de servio (franqueadores) e

empresrios

independentes (franqueados) que compram o direito de posse e operao de uma


ou mais unidades do sistema de franchising (KOTLER, op. cit., p. 543). A rede
de lojas O Boticrio um exemplo de organizao de franchising no Brasil.

Rede corporativa: constitui uma rede, formada por duas ou mais lojas, de
propriedade e controle centralizado. Como exemplo brasileiro, pode-se citar as
inmeras redes supermercadistas, que operam centrais de compra e promoo,
obtendo vantagens nas negociaes com seus fornecedores, e economias ao
diluir os custos promocionais entre vrias lojas.

Conglomerado de comercializao: representa um conjunto de redes e lojas de


varejo que trabalham com diferentes linhas de produtos, com marcas
independentes, mas de propriedade centralizada. A diversificao do grupo
minimiza os riscos, mas por outro lado, segundo Kotler (op. cit., p. 543), no se
sabe se o varejo diversificado produz sistemas de administrao superiores e
economias que beneficiem todas as linhas separadas de varejo.

2.5 Projeto e Gerenciamento do Canal de Marketing


O projeto ou desenho de canal refere-se s decises que envolvem o desenvolvimento
de novos canais de marketing onde no havia nenhum canal antes, ou modificao de
canais existentes (ROSENBLOOM, op. cit., p. 172). Para Coughlan et al. (op. cit., p.
30) a deciso-chave no projeto do canal diz respeito escolha da melhor estrutura de
distribuio para determinado produto ou servio, uma vez que os investimentos para
desenvolv-la ou modific-la so significativamente elevados. Alm disso, segundo
Kotler (op. cit., p. 514), a deciso sobre a escolha dos melhores canais pode no ser o

22

problema. O problema pode ser convencer um ou alguns intermedirios disponveis a


trabalhar com suas linhas de produtos.

A partir disso, fica clara a interdependncia entre as decises de projeto e


gerenciamento para o timo desempenho da cadeia de distribuio. Com base em
Wheeler e Hirsh (1999), Coughlan et al. (2001) e Kotler (2000), so apresentados, a
seguir, os passos necessrios para o desenho e a gesto dos canais de marketing.

2.5.1 Segmentao
A segmentao de mercado representa um dos princpios bsicos de marketing que
devem nortear a criao da oferta de valor de todas as organizaes, tanto no que se
refere ao desenvolvimento de novos produtos, fixao de preos, s estratgias
promocionais e enfim, ao projeto de distribuio. Segundo Coughlan et al. (op. cit., p.
31),
para o gerente de canal, os segmentos so melhores descritos em termos de nveis de servio
desejados em relao ao canal de marketing. Um canal de marketing mais do que simplesmente
um meio para se transportar produtos; ele tambm um meio para se adicionar valor ao produto
comercializado atravs dele. Nesse sentido, o canal de marketing pode ser visto como uma outra
linha de produo engajada no na fabricao do produto em si, mas dos servios que definem
como esse produto vendido [e consumido].

Portanto, o primeiro passo a partir da identificao dos potenciais segmentos-alvo (1)


caracterizar o nvel de produo de servio desejado por cada um deles. Basicamente, os
canais fornecem cinco tipos de servios (KOTLER, op. cit., p. 514):

Tamanho do lote: refere-se ao nmero de unidades que o consumidor tpico


adquire no momento da compra. Cada um dos intermedirios do canal fraciona o
lote de produtos em quantidades e volumes menores. No varejo, o consumidor
pode adquirir os produtos unitariamente, enquanto no atacado, os lotes mnimos
so geralmente maiores.

Tempo de espera: representa o tempo mdio que o consumidor aceita aguardar


para receber a mercadoria adquirida.

23

Convenincia espacial: refere-se distncia que o consumidor concorda em se


locomover para adquirir os bens ou servios de que necessita.

Variedade de produtos: representa o sortimento de marcas e produtos oferecido


pelo intermedirio do canal.

Retaguarda de servios: refere-se aos servios extras que podem ser oferecidos
pelo canal, como por exemplo, entrega em domiclio, instalao, crdito, etc.

A partir dos diferentes nveis de servio esperados pelos potenciais segmentos, o passo
seguinte (2) a identificao das restries de canal. Quanto maiores forem as restries
ambientais, maiores sero as exigncias quanto ao nvel de produo de servios. Por
exemplo, quando o poder aquisitivo dos consumidores limitado, no faz sentido
comprar grandes lotes de produtos para estoc-los em casa, dessa forma, esses clientes
exigiro que os varejistas mantenham alta disponibilidade de itens, ofeream volumes
fracionados e faam entregas em menor tempo.

Segundo Wheeler e Hirsh (op. cit., p. 98), a segmentao do mercado consumidor


amplia as oportunidades, determinando quais funes e atividades (servios) so
necessrias para cada tipo de consumidor, e dessa forma, permite especificar a melhor
forma de fornec-las.

2.5.2 Posicionamento
Coughlan et al. (op. cit., p. 33) consideram como posicionamento a definio do canal
de marketing ideal para atender cada um dos segmentos alvo. Dessa forma, o
posicionamento do canal demanda duas etapas distintas: (1) a definio das atividades
ou fluxos de marketing que devero ser desempenhados pelo canal, e (2) a definio da
estrutura necessria para a efetivao destas atividades.

Em primeiro lugar, os fluxos so determinados com o objetivo de se proporcionar o


nvel de servios esperado pelo segmento-alvo. Por fim, a estrutura do canal de
marketing definida com base na capacidade com que cada membro desempenha as
atividades e fluxos especificados. Assim, compreende-se que os fabricantes,

24

atacadistas e varejistas participam do canal de marketing com o propsito de atender aos


nveis de servio demandados pelos usurios finais (COUGHLAN et al., op. cit., p.
77). A figura 7 apresenta as consideraes que devem ser feitas para a definio da
estrutura do canal.
Figura 7 Estrutura do Canal: Processo de Deciso.

Fonte: adaptado de Coughlan et al. (op. cit., p. 111).

2.5.3 Fatores a considerar na seleo dos segmentos-alvo


Segundo Coughlan et al. (op. cit., p. 69), a deciso quanto escolha dos segmentos-alvo
deve levar em considerao (1) os custos necessrios para prover determinado nvel de
servios a esse segmento, (2) a competitividade, ou a capacidade da concorrncia em
igualar ou superar o nvel de servios projetado para o segmento, (3) a facilidade de
entrada de novos competidores atendendo s necessidades do segmento-alvo, e (4) os

25

demais elementos da oferta de marketing, que podem atrair os consumidores a um


determinado canal, motivados, por exemplo, por um preo extremamente baixo, mesmo
que este canal no atenda o nvel de servio desejado.

2.5.4 Desenvolvimento ou adaptao do canal


A etapa do projeto de canal que se segue escolha dos segmentos-alvo pode ser (a) o
desenvolvimento de novos conceitos de canais, ou (b) a adaptao e aperfeioamento
das estruturas de distribuio existentes.

No caso da primeira opo, Wheeler e Hirsh (op. cit., p. 115) apresentam dois passos
teis para a execuo da implementao do novo conceito. Em primeiro lugar os autores
sugerem a realizao de testes-piloto, com o objetivo de se checar a viabilidade do novo
canal de marketing. Segundo eles, os testes devem ser realizados na periferia do
mercado para minimizar as reaes dos competidores at que o modelo do negcio que
se est procurando desenvolver esteja robusto. No passo seguinte, o desafio
concretizar rapidamente os benefcios do novo canal em larga escala, pois segundo
Wheeler e Hirsh (op. cit., p. 127), a vantagem competitiva de um novo conceito de
canal advm, frequentemente, do fato de se ser o primeiro.

Para o aperfeioamento ou adaptao dos canais existentes, Coughlan et al. (op. cit., p.
130) propem o mtodo de anlise de gaps, ou seja, a identificao de lacunas que no
estejam sendo preenchidas, seja em funo de falhas no desempenho dos fluxos de
marketing, seja pela estrutura inadequada do canal de marketing. A insatisfao do
segmento-alvo em relao ao nvel de servio produzido no canal, ou o reconhecimento
da ocorrncia de elevados custos de gerenciamento da cadeia de distribuio, podem ser
considerados como gaps, ou reas que necessitam melhorias.

A partir do mapeamento destes gaps, o gestor deve efetivar a adaptao ou o


aperfeioamento do canal de marketing atravs da implementao de programas que
visem o preenchimento destas lacunas. Coughlan et al. (2001) apresentam algumas
questes que devem ser consideradas para a (re)estruturao do canal ideal:

26

Quais funes no valorizadas que podem ser eliminadas sem prejuzo para a
satisfao do consumidor?

Existem atividades redundantes? Quais delas poderiam ser eliminadas para


reduzir os custos do sistema como um todo?

H algum meio para eliminar, redefinir ou combinar certas tarefas para


minimizar as etapas de uma venda ou reduzir o seu tempo de ciclo?

possvel automatizar certas atividades de modo a reduzir o custo unitrio da


entrega de produtos ao mercado, mesmo que isso leve a um aumento dos custos
fixos?

Existem oportunidades para se modificar os sistemas de informao para reduzir


os custos das atividades de prospeco, entrada de pedido ou gerao de
cotaes?

A partir da reflexo em torno destas questes, o gestor ter melhores condies para
identificar os aspectos que podem ser aprimorados na estrutura e no fluxo das atividades
do seu canal de marketing.

2.5.5 Gesto do canal de marketing


O gerenciamento do canal de marketing envolve as tarefas de seleo, motivao e
avaliao de desempenho dos intermedirios da cadeia (KOTLER, op. cit., p. 519). A
seleo dos intermedirios deve ser feita com base em sua capacidade de desempenhar
determinadas funes ou fluxos de marketing a um custo competitivo. Para que estes
alcancem uma performance superior, necessria a compreenso de seus desejos e
necessidades, para que ento, o gestor do canal possa desenvolver aes que os
incentivem. Por fim, os participantes do canal devem ser periodicamente avaliados
levando-se em considerao (1) o cumprimento das quotas de vendas, (2) os nveis de
inventrio, (3) o tempo de entrega, (4) o tratamento dado s mercadorias perdidas ou
danificadas, (5) a cooperao em programas promocionais e de treinamento e (6) os
servios prestados aos consumidores (KOTLER, op. cit., p. 523).

27

Outro aspecto fundamental na gesto de canais de marketing refere-se administrao


dos conflitos entre os membros. O conflito pode ser determinado pelo nvel de tenso,
frustrao ou desentendimento existente entre pelo menos dois membros participantes
da cadeia de distribuio. Segundo Stern, Sternthal e Craig (1973, p. 169), os conflitos
inter-organizacionais podem ter conseqncias desastrosas, mas por outro lado, um
nvel de conflito razovel pode ser til. Os conflitos funcionais (ou teis) so comuns
quando os membros do canal reconhecem a contribuio um do outro e compreendem
que o sucesso de cada uma das partes depende da outra (COUGHLAN et al., op. cit.,
p. 241). Entende-se, dessa forma, que a administrao dos conflitos no canal de
marketing deve resultar em um melhor nvel de coordenao entre as partes, deslocando
o foco dos interesses individuais para os objetivos gerais da cadeia de distribuio.

2.6 Canal de Distribuio de Bens de Consumo Geral


Segundo Kotler (op. cit., p. 418), os consumidores compram vasto nmero de bens que
podem ser classificados conforme seus hbitos de compra. De maneira geral, tais bens
podem ser enquadrados em uma destas quatro categorias:

Bens de convenincia: comprados com freqncia, de imediato, e com mnimo


esforo.

Bens de compra comparada: escolhidos aps um criterioso processo de seleo e


compra no qual o consumidor compara as caractersticas dos produtos
alternativos.

Bens de especialidade: caracterizados pelos bens de marcas exclusivas pelos


quais os compradores se dispem a fazer um esforo de compra extra.

Bens no procurados: produtos sobre os quais o consumidor tem nenhum ou


pouco conhecimento, e nem pensa em compr-los.

Os bens de convenincia ainda podem ser classificados como bens de consumo geral
(adquiridos rotineiramente), bens de compra por impulso (comprados sem planejamento
ou esforo de procura) e bens de emergncia (procurados quando uma necessidade
urgente).

28

O canal de marketing focalizado neste trabalho comercializa e distribui bens de


consumo geral, adquiridos regularmente pelo consumidor, como produtos de higiene
pessoal, limpeza domstica e gneros alimentcios.

Figura 8 Estrutura do canal de distribuio de bens de consumo geral.

Fonte: adaptado de Rosenbloom (op. cit., p. 38).

A figura 8 apresenta as trs estruturas mais comuns adotadas pelas empresas produtoras
de bens de consumo geral para a distribuio de suas mercadorias aos consumidores
finais: distribuio direta ao varejo, distribuio atravs de organizaes atacadistas sem
vnculo de exclusividade, e distribuio atravs de distribuidores exclusivos em regies
geogrficas delimitadas.

Especificamente nos canais de marketing para bens de consumo geral, o mercado


consumidor demanda alta disponibilidade de itens em estoque para que o tempo de
procura ou espera pela entrega das mercadorias seja mnimo, exige um nvel maior de
sortimento de produtos nos pontos de venda e espera adquirir as mercadorias
fracionadas unitariamente.

29

2.7 Tipos de Intermedirios Atacadistas em Atuao no Brasil


Ao se observar a prtica profissional no mercado brasileiro, as classificaes quanto aos
diferentes tipos de intermedirios atacadistas propostas pelos principais autores
pesquisados para este trabalho (conforme citadas anteriormente) no se enquadram
precisamente realidade vivenciada no pas. Nesse sentido, a Associao Brasileira de
Atacadistas e Distribuidores (ABAD) vem desenvolvendo atravs do Frum A
estratgia da distribuio para a prxima dcada, iniciado em 2003, um documento
com as definies oficiais que devero ser adotadas por todo o setor de distribuio no
Brasil. Diversas classificaes so utilizadas pelo mercado, dentre elas: (1) atacado
generalista, (2) atacado distribuidor, (3) atacado especializado, (4) atacado nacional, (5)
atacado balco, (6) atacado cash&carry, (7) distribuidor exclusivo, (8) distribuidor
especializado por categoria (DEC), (9) operador logstico, (10) broker, entre outras.
Com base nas reunies realizadas pelo Frum, chegou-se definio de cinco tipos
oficiais de agentes de distribuio dos quais todos os termos citados anteriormente
derivam. So eles:

a) Atacado: agente de distribuio que compra e vende produtos de


fornecedores da indstria, com os quais no possui vnculo (formal ou
informal) de exclusividade de produtos e/ou de territrio.
b) Distribuidor: agente de distribuio que compra e vende produtos de
fornecedores da indstria, com os quais possui vnculo de exclusividade de
produtos e/ou de territrio.
c) Operador de vendas: agente de distribuio que desempenha as funes de
vendas, trabalho no ponto de vendas, cobrana e ps-vendas, pelas quais
recebe sua remunerao.
d) Operador logstico: agente de distribuio que desempenha as funes de
armazenagem e distribuio fsica, pelas quais recebe sua remunerao.
e) Operador de compras: agente de distribuio que desempenha a funo de
negociao com fornecedores para outras empresas, pela qual recebe sua
remunerao.

30

A ABAD faz ainda as seguintes observaes:


No mercado brasileiro h diversas empresas que atuam como atacadistas para um determinado
grupo de fornecedores ao mesmo tempo [em] que atuam como distribuidores para um outro
grupo de fornecedores. Essas empresas devem ser caracterizadas como empresas atacadistas e
distribuidoras.
Em geral a indstria remunera os operadores de vendas atravs de um percentual estipulado
sobre faturamento. J a remunerao de operadores logsticos pode envolver uma srie de
formas: por atividade (pallet, picking), por unidade, percentual sobre o valor do faturamento,
valor fixo/ tonelada, percentual do custo da operao, etc. (ABAD, 2004).

A tabela 4 associa os cinco tipos de intermedirios s funes de distribuio


desempenhadas por eles:

Tabela 4 Funes desempenhadas pelos diferentes tipos de intermedirios atacadistas em atuao


no Brasil.
Funes de distribuio

Distribuidor

1) Negociao com fornecedores

Operador
de Vendas

Operador
Logstico

Operador
de Compra

2) Compra das mercadorias


3) Vendas
4) Trabalho no ponto de venda

5) Armazenagem

6) Distribuio fsica
7) Crdito
8) Cobrana
9) Ps-venda

Atacado

Fonte: adaptado do documento de definies oficiais da ABAD, elaborado pelo Comit II do Frum
A estratgia da distribuio para a prxima dcada (Fev. 2004).

2.8 Distribuio Exclusiva


A Distribuio Exclusiva (DE) pode ser definida como um acordo, ou um contrato entre
dois membros adjacentes do canal de marketing, atravs do qual o distribuidor se
compromete a no transportar e revender produtos de marcas concorrentes do
fornecedor em questo. Gonzlez-Hernando, Iglesias e Trespalacios (2003, p. 23)
afirmam que existem dois tipos de acordos que caracterizam uma estrutura de DE: o
primeiro, quando o distribuidor compromete-se a trabalhar somente com produtos do

31

fornecedor com quem o acordo foi feito; e o segundo, quando o distribuidor tem
liberdade para distribuir marcas de produtos que no concorrem no mesmo segmento ou
categoria de produto em que atua o primeiro fornecedor. Para Fein e Anderson (1997, p.
19), a palavra exclusividade refere-se ao limite mximo de limitao, portanto, no
seria apropriada para descrever o segundo tipo de organizao, e sugerem que o termo
mais adequado seria Distribuio Seletiva. No Brasil, o termo Distribuio
Exclusiva tambm empregado para caracterizar tanto o primeiro quanto o segundo
tipo de contrato, sendo assim, deste ponto em diante se adotar a conotao vigente no
setor de distribuio brasileiro.

Segundo Bowersox e Closs (op. cit., p. 71), um dos servios bsicos prestados pelas
empresas de distribuio aos seus clientes a disponibilidade de produtos. As pesquisas
recentes acerca das relaes de Distribuio Exclusiva tm buscado compreender as
razes que levam um distribuidor a restringir sua disponibilidade de itens a apenas uma
marca ou fabricante para cada linha ou categoria de produtos de seu catlogo (FEIN e
ANDERSON, op. cit., p. 19). Outro aspecto que vem sendo pesquisado, e que tambm
parece ir contra a lgica da cadeia de distribuio diz respeito concesso, por parte dos
fabricantes, de territrios geogrficos fechados aos seus distribuidores exclusivos. Se
uma das razes para se utilizar de intermedirios atacadistas estender o atendimento
ao maior nmero possvel de clientes, por que restringir toda uma rea a apenas um
distribuidor?

Os resultados da pesquisa de Fein e Anderson (1997) sinalizam que os acordos de


Distribuio Exclusiva baseiam-se sobre a oferta recproca de garantias (pledges ou
credible commitments) que desestimulam, ou inibem o comportamento oportunista da
outra parte, e neutralizam as fontes de instabilidade das relaes. Anderson e Weitz
(1992, p. 20) definem as garantias no apenas como promessas, mas como aes ou
atitudes que transmitem segurana parte contrria. Dessa forma, a concesso de
territrios exclusivos por parte de um fabricante, e a restrio da disponibilidade de
itens por parte do distribuidor, funcionam como tais garantias que equilibram a relao e
reforam o comprometimento de cada lado. Basicamente, essas garantias podem ser
classificadas como investimentos especficos no relacionamento, ou como termos
contratuais (ANDERSON e WEITZ, op. cit., p. 20-21). Os treinamentos oferecidos por

32

um fabricante ao pessoal de servio de seu distribuidor um exemplo de investimentos


especficos, e a aceitao voluntria de uma restrio que limite a atuao de uma das
partes representa um exemplo de oferta de garantia atravs de termos contratuais.

Sob o ponto de vista do fabricante, a estrutura de Distribuio Exclusiva oferece


algumas vantagens (LI e DANT, 1997, p. 203):

encoraja o distribuidor a dedicar total ateno aos produtos da linha do


fornecedor;

facilitam o controle sobre a qualidade da distribuio;

protegem segredos comerciais e processos patenteados.

Para o distribuidor, a DE representa uma alternativa em termos de estratgia de


diferenciao em relao aos demais atacadistas, e estimula os fornecedores a
investirem de maneira generosa em suas redes de distribuio atravs da realizao de:

aes promocionais;

treinamento tcnico;

assessoria em merchandising;

propaganda;

consultoria gerencial;

e indicao de clientes.

De modo geral, os relacionamentos bilaterais facilitam a coordenao das atividades no


canal, de maneira semelhante aos sistemas verticais, proporcionam economia de escala
s empresas independentes e especializadas no desempenho de funes especficas de
distribuio, e por fim, evitam a ineficincia dos mecanismos burocrticos de controle
(ANDERSON e WEITZ, op. cit., p. 18).

33

3 MARKETING DE RELACIONAMENTO
De maneira geral, a troca tem sido considerada, h vrias dcadas, como o principal
objeto de estudo da pesquisa de marketing. Isso se deve, em primeiro lugar, pelo fato
desta representar o mais importante evento econmico entre duas ou mais partes,
servindo assim como ponto de referncia para que se identifique a rede de indivduos e
instituies que participam da sua formao e execuo, e possibilitando o estudo das
condies e dos processos que a antecedem. Alm disso, o enfoque na troca permite que
se examine o equilbrio (ou domnio) entre os aspectos tangveis e intangveis
transacionados entre compradores e vendedores (DWYER, SCHURR e OH, 1987, p.
11).

At o incio da dcada de 1980, os estudos mercadolgicos negligenciaram os aspectos


relacionais dos processos de trocas, tratando-as como ocorrncias isoladas, ou seja, fora
do contexto das experincias e interaes anteriores. Dwyer, Schurr e Oh (op. cit., p. 11)
consideram essa falta de ateno s condies antecedentes troca como uma sria
omisso no desenvolvimento do conhecimento de marketing.

Os primeiros indcios em torno do conceito de Marketing de Relacionamento (MR)


surgiram a partir de 1979, quando Arndt descreveu os mercados domesticados, nos
quais as trocas estavam circunscritas por associaes de longo prazo ou por relaes
contratuais entre vendedores e compradores (DWYER, SCHURR e OH, op. cit., p. 11).
Em 1983, Leonard Berry utilizou pela primeira vez o termo Marketing de
Relacionamento em um artigo sobre marketing de servios, e mais tarde, em 1985,
Barbara Jackson o empregou no contexto business-to-business (GRONROOS, 2004, p.
99). Em um curto espao de tempo o MR conquistou o interesse de pesquisadores e
profissionais, levando estes a classific-lo como o novo paradigma de marketing
(GRONROOS, 1994).

Dessa forma, podem-se distinguir atualmente nos estudos e na pesquisa de marketing


duas abordagens distintas em relao aos processos de trocas: (1) as trocas ou
transaes discretas, isoladas da influncia das experincias anteriores e das intenes
futuras, e (2) as trocas relacionais, onde cada transao deve ser analisada dentro de um

34

contexto histrico, levando-se em considerao as expectativas de interaes futuras. De


fato, as transaes discretas representam um conceito puramente terico, j que na
prtica, os elementos relacionais dificilmente so excludos do processo de troca. Uma
nica compra de gasolina sem marca, fora da cidade, em um posto independente, paga
em dinheiro, aproxima-se de uma transao discreta (DWYER, SCHURR e OH, op.
cit., p. 12).

Este captulo aborda, inicialmente, as diferentes definies do Marketing de


Relacionamento, descrevendo, na seqncia, os diferentes nveis que classificam a
intensidade das relaes, os estgios que caracterizam a evoluo do processo de
construo de relacionamentos, e os processos-chaves fundamentais sua
implementao. Em seguida, apresenta as diferentes formas de governana interorganizacional, e as estruturas que caracterizam os principais tipos de relacionamento
nos canais de marketing: as parcerias, as alianas estratgicas e as redes corporativas.
Neste ltimo tpico discorre-se ainda sobre as diversas dimenses j pesquisadas e que
so comumente utilizadas para mensurar e caracterizar o nvel de relacionamento
existente entre empresas compradoras e fornecedoras.

3.1 Conceitos e Definies


Com base em uma reviso da literatura existente sobre Marketing de Relacionamento,
Harker (1999) selecionou vinte e seis definies dentre mais de trinta trabalhos
produzidos por mais de vinte autores diferentes. Atravs de uma metodologia baseada
na anlise do contedo destas vinte e seis definies, identificou sete dimenses ou
categorias conceituais usadas para descrever o MR. De maneira geral, as definies
abordam (1) a criao, (2) o desenvolvimento e (3) a manuteno das relaes, (4) a
interao entre as partes, (5) a viso de longo prazo, (6) os aspectos emocionais e (7) os
resultados. A tabela 5 apresenta uma classificao, dos construtos usados nas definies
pesquisadas pelo autor.

35

Tabela 5 Categorias conceituais do Marketing de Relacionamento.


Categorias Conceituais
Outros construtos utilizados
estabelecer [relaes], atrair e conquistar [clientes]
Criao
aperfeioar, fortalecer, melhorar [o relacionamento]
Desenvolvimento
sustentar e manter [a relao], [relacionamento] estvel
Manuteno
troca, cooperao, mutualismo
Interao
[relacionamentos] durveis e permanentes, reteno [de clientes]
Longo prazo
comprometimento,
confiana, promessas
Contedo emocional
lucros, recompensas, eficincia
Resultado
Fonte: adaptado de Harker (op. cit., p. 14).

Com base em seu trabalho, Harker (1999) considera que, em termos de abrangncia, a
seguinte definio de Gronroos a melhor entre as vinte e seis pesquisadas:
MR envolve identificar e estabelecer, manter e aperfeioar e, quando necessrio, terminar
relacionamentos com consumidores e outros grupos de interesse, de forma lucrativa, para que os
objetivos de todas as partes sejam alcanados, realizando tudo isso atravs da troca e do
cumprimento mtuo de promessas (Gronroos, op. cit., p. 9).

Outras definies merecem destaque. Para Gummesson (apud HARKER, op. cit., p.
18), o MR pode ser visto como a construo, a manuteno e a liquidao de redes e
relacionamentos interativos entre fornecedores e clientes, frequentemente com
implicaes de longo prazo. Em outro trabalho, Gummesson (1994, p. 5) resume o
Marketing de Relacionamento como o marketing visto como relaes, redes e
interaes. Segundo Morgan e Hunt (1994, p. 22), o MR refere-se a todas as
atividades mercadolgicas dirigidas para o estabelecimento, o desenvolvimento e a
manuteno bem sucedida de trocas relacionais. J Buttle (apud HARKER, op. cit., p.
19) afirma que o MR preocupa-se com o desenvolvimento e a manuteno de relaes
mutuamente benficas com mercados estratgicos. Em outra definio, Ravald e
Gronroos (1996, p. 19) dizem que a idia do MR acima de tudo, criar lealdade por
parte dos consumidores para que um relacionamento estvel, mutuamente lucrativo e de
longo prazo seja aperfeioado.

Ao concluir sua pesquisa, Harker (op. cit., p. 16) oferece tambm a sua contribuio
sugerindo que toda organizao comprometida com a criao, desenvolvimento e
manuteno de trocas lucrativas com clientes selecionados (ou parceiros) est
praticando o Marketing de Relacionamento.

36

3.2 Nveis de Relacionamento


Payne et al. (apud HOOLEY, SAUNDERS e PIERCY, 2002, p. 313) se valeram da
analogia de uma escada (Figura 9) para descrever os diferentes nveis de relacionamento
que so utilizados para classificar a intensidade das relaes entre clientes e
fornecedores. Na base da escada est o Prospect ou cliente-alvo, ou seja, aquele que
ainda precisa ser conquistado. O objetivo inicial transform-lo em Consumidor, e a
partir de ento, a nfase se converge para a manuteno de um relacionamento contnuo
e de longo prazo. Segundo Hooley, Saunders e Piercy (op. cit., p. 313), enquanto um
Consumidor pode essencialmente no ter nome e ter feito negcios com a companhia
uma vez ou somente ocasionalmente, um Cliente mais individual e faz negcios
repetidamente. Em seguida, o Marketing de Relacionamento procura converter clientes
em Apoiadores, ou seja, aqueles que tm sentimentos positivos em relao ao
fornecedor, e at mesmo em Advogados, que defendem e recomendam o fornecedor. No
ponto mais alto da escada do Marketing de Relacionamento est o Parceiro, nvel em
que fornecedor e cliente trabalham juntos por benefcios mtuos.

Figura 9 Escada do marketing de relacionamento.

Fonte: adaptado de HOOLEY, SAUNDERS e PIERCY (op. cit., p. 313).

37

3.3 Estgios do Processo de Construo de Relacionamentos


Os relacionamentos evoluem ao longo do tempo, atravessando fases distintas que
demarcam tanto o avano como o retrocesso do nvel de interao entre fornecedores e
clientes. De maneira geral, trs estgios principais podem ser observados nos trabalhos
de Dwyer, Schurr e Oh (1987), e Jap e Ganesan (2000): a aproximao entre as partes, a
manuteno do relacionamento, e por fim, a dissoluo da parceria. A Tabela 6
apresenta um comparativo entre as abordagens propostas pelos autores.

Trmino

Manuteno

Iniciao

Tabela 6 Estgios do processo de construo de relacionamentos.


Jap e Ganesan (2000)
Dwyer, Schurr e Oh (1987)
Conscientizao uma proximidade circunstancial
Explorao ambas as partes esto
entre duas partes pode facilitar a conscientizao
descobrindo e testando a compatibilidade
quanto possibilidade de se criar uma parceria
de objetivos, integridade e desempenho
entre elas. Neste estgio, uma das partes procura se
da outra, assim como suas obrigaes e
posicionar de forma a atrair o parceiro especfico.
benefcios
envolvidos
nos
Qualquer tipo de interao bilateral demarca o
relacionamentos de longo prazo.
incio da fase seguinte.
Explorao Este estgio consiste na tentativa
entre as partes de se estabelecer um processo de
trocas relacionais. Neste momento so consideradas
as obrigaes de cada parte, os benefcios mtuos e
os encargos. Cinco subprocessos compem a
explorao: (1) atrao, (2) comunicao e
barganha, (3) desenvolvimento e exerccio do
poder, (4) desenvolvimento de normas e (5)
desenvolvimento das expectativas.
Construo ambas as partes esto
Expanso refere-se ao crescimento contnuo dos
obtendo benefcios crescentes do
benefcios obtidos pelos parceiros, e pelo
relacionamento e o nvel de confiana e
crescimento da interdependncia entre eles. A
satisfao entre elas as torna mais
expanso uma conseqncia da satisfao das
comprometidas.
partes em relao ao desempenho da outra, e s
recompensas associadas.
Comprometimento refere-se explcita ou
Maturidade uma relao contnua e de
implcita promessa de continuidade relacional entre
longo prazo est estabelecida, com nveis
os parceiros. Este estgio representa o mais alto
aceitveis de satisfao e de benefcios
nvel de satisfao e unio no relacionamento.
oriundos do relacionamento.
Dissoluo a dissoluo ou a ruptura das relaes
pode se dar em qualquer momento no decorrer do
processo de construo de relacionamento. Nem
todas as parcerias atingem o estgio de
comprometimento, e algumas delas no chegam a
entrar na fase de explorao.

Declnio um ou ambos os membros tm


vivenciado
insatisfaes
e
esto
considerando o trmino das relaes,
avaliando fornecedores alternativos e
evidenciando suas intenes quanto ao
encerramento do relacionamento.

Deteriorao as partes deram incio


negociao quanto aos termos de
dissoluo do relacionamento.
Fonte: elaborado a partir de Dwyer, Schurr e Oh (op. cit., p. 15-20) e Jap e Ganesan (op. cit., p.
231).

38

3.4 O Relacionamento como Processo de Marketing


Conceitualmente, as transaes discretas s podem ser concebidas como ocorrncias
nicas, sem passado e sem futuro. As partes envolvidas estaro sempre interessadas em
extrair da negociao o maior benefcio pelo menor custo. Por outro lado, a perspectiva
do Marketing de Relacionamento se baseia na noo de que acima do valor dos
produtos ou servios transacionados, a existncia de um relacionamento entre duas
partes cria valor adicional para o cliente e para o fornecedor ou prestador de servios
(Gronroos, op. cit., p. 99). Assim, ao contrrio das transaes discretas, o MR deve ser
entendido como um processo que visa, em ltima instncia, criar valor que possa ser
compartilhado por todos os envolvidos. Nesse sentido, Gronroos (op. cit., p. 100)
prope que a implementao bem sucedida da estratgia de relacionamento depende,
fundamentalmente, do desempenho de trs processos-chave, conforme descritos a
seguir.

3.4.1 O processo de comunicao


Acompanhando a transio de um modelo de trocas discretas para um modelo
relacional, as comunicaes em marketing esto evoluindo de uma perspectiva de massa
para a integrao dos elementos promocionais (propaganda, marketing direto, promoo
de vendas, relaes pblicas, etc.) em um processo de comunicao de mo dupla
(GRONROOS, op. cit., p. 102), ou seja, para um dilogo entre as partes envolvidas.

Comparando-se o MR a um casamento, assim como faz Theodore Levitt (DWYER,


SCHURR e OH, op. cit., p. 14), fica clara a importncia do dilogo para o
estabelecimento, a manuteno e o aperfeioamento de uma relao. Portanto, concluise que a comunicao integrada de marketing um requisito bsico para o Marketing de
Relacionamento.

Segundo Ogden (2002, p. xi), para que a comunicao integrada de marketing acontea,

39

empresas e profissionais de marketing devem certificar-se de que as mensagens que chegam aos
consumidores sobre produtos e servios sejam claras, concisas e integradas. Em outras palavras,
cada membro da organizao envolvido no marketing e na comercializao de um produto ou
servio deve transmitir ao consumidor a mesma mensagem.

Segundo Gronroos (op. cit., p. 102), a comunicao integrada de marketing


claramente influenciada pela perspectiva de relacionamento em marketing.
Como ns estamos comprometidos com uma comunicao em mo dupla, ns pretendemos
obter uma resposta daquelas pessoas para quem o programa de comunicao integrada de
marketing foi dirigido [...] ns nos adaptamos s necessidades e desejos em comunicao de
nossos clientes ou prospects, e comeamos o ciclo novamente. Isso verdadeiramente Marketing
de Relacionamento (SHULTZ et al. apud GRONROOS, op. cit., p. 102).

3.4.2 O processo de interao


Se nas transaes discretas o produto representa o principal elemento (core) da troca, no
Marketing de Relacionamento ele no se enquadra da mesma forma, em funo da
perspectiva de longo prazo das relaes, portanto, o elemento central do MR precisa ser
substitudo por outro termo.
A abordagem de relacionamento coloca os processos do cliente, ou melhor, os processos internos
de criao de valor para o cliente, e no os produtos, como elemento central do marketing. Para
ser bem sucedido, o fornecedor ou prestador de servios tem que alinhar seus recursos,
competncias e processos com o processo de criao de valor do cliente. Dessa forma, a
interao emerge como o conceito que substitui o conceito de produto. [...] Assim como a troca
de produtos o cerne do marketing de transao, a gesto do processo de interao o elemento
central no Marketing de Relacionamento (GRONROOS, op. cit., p. 102).

Dessa forma, as interaes acontecem ao longo do relacionamento na forma de


diferentes tipos de contatos entre as partes. Para uma melhor anlise e planejamento do
processo de interao, pode ser dividido em quatro nveis, a saber: (1) ato ou ao, (2)
episdio, (3) seqncia e (4) relacionamento. Na Figura 10, os atos ou aes
representam, segundo Gronroos (2004), a menor unidade de anlise de um processo de
interao, e tambm so chamados, principalmente em Marketing de Servios, como
momentos da verdade. As ligaes telefnicas, as chamadas de servio, ou uma visita
ao site do fornecedor podem ser consideradas como atos ou aes dentro do processo de

40

interao. Os episdios representam o conjunto de atos inter-relacionados, como os que


acontecem durante uma negociao ou despacho de uma mercadoria. Episdios interrelacionados compem o outro nvel de anlise no processo de interao: a seqncia,
que pode ser definida em termos de perodos de tempo, como uma oferta, uma
campanha ou um projeto. Por fim, diversas seqncias, seguidas ou sobrepostas,
formam o relacionamento.

Compreende-se, dessa forma, que a interrupo do processo de interao entre duas ou


mais partes representa o fim, ou pelo menos, a suspenso do relacionamento.

Figura 10 Nveis de interao em um relacionamento.

Fonte: Gronroos (2004, p. 104).

3.4.3 O processo de criao de valor


Um dos aspectos evidenciados por Harker (1999) em seu estudo sobre as definies de
MR refere-se ao fato de que os resultados de uma relao (lucro, recompensa,
eficincia, etc.) so alcanados de forma mtua, ou seja, em funo do esforo de todas
as partes envolvidas. O conceito de valor no Marketing de Relacionamento descrito
por Ravald e Gronroos (op. cit., p. 21) como sendo a relao entre os benefcios (ou
resultados) proporcionados por determinada relao, e os sacrifcios (ou esforos)
realizados para obt-los. Assim, entende-se que tanto compradores e vendedores tm
condies de avaliar se o valor gerado atravs do relacionamento recompensa o
sacrifcio. Assim sendo, nenhuma relao vale a pena se no criar valor para todos os
envolvidos. Toda empresa interessada em fortalecer seus relacionamentos deve, em
primeiro lugar, compreender profundamente a cadeia de valor de seus clientes, pois,
caso contrrio, os demais elementos de interao e comunicao no podero ser

41

desenvolvidos de forma satisfatria, e o valor para o cliente no poder ser criado


(GRONROOS, op. cit., p. 103).

3.5 Formas de Governana Inter-Organizacional


At o final da dcada de 1980, as relaes entre duas ou mais empresas eram
classificadas como (1) relaes de mercado, nas quais a varivel preo representava o
principal mecanismo de governana entre as partes, ou (2) relaes hierrquicas,
baseadas na autoridade de uma das partes, e na sua habilidade em ditar regras, dar
instrues

impor

decises

(GONZLEZ-HERNANDO,

IGLESIAS

TREPALACIOS, op. cit., p. 23).

No final do sculo XX, perodo em que a intensificao do processo de globalizao da


economia mundial passou a exigir das organizaes novas competncias que, em muitos
casos, no podiam ser encontradas internamente, as empresas passaram a buscar fora,
ou seja, nas outras organizaes, as foras que lhes complementassem e lhes tornassem
mais competitivas. Nessa poca, a formao de alianas e parcerias estratgicas chegou
a ser considerada como a mania dos anos 1990 (COUGHLAN et al., op. cit., p. 316).
Tais parcerias e alianas no se enquadravam s caractersticas das relaes hierrquicas
convencionais, baseadas na autoridade de apenas uma das partes (unilaterais), e menos
ainda s relaes de mercado, portanto, Heide (1994, p. 81) as classificou como uma
nova forma de governana bilateral, que se baseava no desenvolvimento conjunto de
polticas com vistas ao alcance de metas e objetivos comuns s partes de um
relacionamento. Antes disso, as parceiras eram caracterizadas apenas pela existncia de
laos informais dentro e entre as organizaes, mas desde ento, por fora das
circunstncias, elas passaram a existir de maneira formal.

3.6 Os Relacionamentos no Canal de Marketing


Especificamente nas relaes entre empresas participantes de um mesmo canal de
marketing, o termo parceria tem sido usado para designar uma variedade de
relacionamentos entre compradores e vendedores nos quais as partes compartilham

42

objetivos, polticas comerciais e procedimentos de pedido e de distribuio fsica de


produtos. De maneira geral, as parcerias na cadeia de distribuio visam alcanar um
determinado nvel de eficincia comparvel ao sistema de canal vertical, mas sem a
propriedade comum dos membros intermedirios (BUZZEL e ORTMEYER, 1995, p.
86).

De maneira semelhante, Coughlan et al. (op. cit., p. 316) identificam as alianas


estratgicas quando duas ou mais organizaes tm ligaes (legais, econmicas,
interpessoais, etc.) que fazem com que elas funcionem de acordo com um interesse
nico, compartilhado por todas elas. Ainda segundo os autores, as verdadeiras alianas
estratgicas s existem quando h equilbrio de poder entre as partes, e
comprometimento mtuo.

Atualmente, as parcerias e alianas estratgicas podem ser consideradas como estruturas


intermedirias ao modelo emergente de redes empresariais, que pode ser considerado
como
uma coalizo interdependente de entidades econmicas especializadas em tarefas ou habilidades
[...] que opera sem controle hierrquico, mas que est intimamente ligada por conexes laterais
densas, mutualidade e reciprocidade em um sistema de valores compartilhados, que define os
papis de afiliao e responsabilidades (ACHROL e KOTLER, 1999, p. 148).

Segundo Thorelli (apud MORGAN e HUNT, op. cit., p. 20), o Marketing de


Relacionamento representa uma parte do desenvolvimento rumo a um novo paradigma
de redes empresariais. No Brasil, particularmente no setor de telefonia celular, a
concorrncia ocorre entre grandes redes corporativas, e no mais entre meras empresas
independentes.

Nesse contexto, a habilidade de uma empresa em criar, desenvolver e manter


relacionamentos de longo prazo representa, de forma inquestionvel, uma vantagem
competitiva sustentvel, que lhe aumentar as chances de sobrevivncia no mercado
globalizado.

43

3.6.1 Orientao para relacionamentos de longo prazo


Segundo Ganesan (1994, p. 1), o conhecimento prvio acerca da orientao quanto ao
tempo de relacionamento esperado por um cliente, favorece a escolha e a utilizao de
determinadas ferramentas de marketing que correspondam s suas expectativas,
evitando-se, assim, conflitos e aumentando-se a eficcia dos investimentos na relao.
Dessa forma, compreende-se que a implementao bem sucedida da estratgia de
relacionamento, por parte de uma organizao, depende fundamentalmente da sua
capacidade em identificar o tipo de orientao de seus clientes.

A orientao para relacionamentos de longo prazo pode ser definida como a percepo
ou o reconhecimento de que os resultados obtidos de forma conjunta influenciaro
positivamente os resultados individuais no longo prazo (GANESAN, op. cit., p. 2-3).
Empresas orientadas para o curto prazo esto preocupadas apenas com as opes e os
resultados do perodo corrente e, portanto, confiam na eficincia das transaes de
mercado para maximizar seus lucros.

Alm disso, a orientao de longo prazo se baseia na expectativa de continuidade de um


relacionamento, expectativa essa que determina a probabilidade de interao futura
entre fornecedor e cliente. Dessa forma, Ganesan (1994) conclui que em um extremo, as
transaes discretas oferecem pouqussimas ou nenhuma possibilidade de interao
futura, e na outra ponta, as trocas relacionais apresentam altos ndices de probabilidade.

Dentre os trabalhos pesquisados neste estudo, uma parte significativa deles se dedica
mensurao das variveis consideradas crticas para o desenvolvimento e a manuteno
de relacionamentos de longo prazo (ANDERSON e NARUS, 1990; ANDERSON e
WEITZ, 1992; MORGAN e HUNT, 1994; HEIDE, 1994; GANESAN, 1994; FEIN e
ANDERSON, 1997; VIANA, CUNHA e SLONGO, 1999; JAP e GANESAN, 2000).
As principais variveis ou dimenses testadas nestes trabalhos so: (1) o poder e a
influncia, (2) a dependncia relativa, (3) a confiana, (4) o comprometimento, (5) a

44

comunicao e (6) o nvel de cooperao entre as partes, (7) os custos de transao, (8)
a gesto de conflitos e (9) a satisfao quanto qualidade dos servios prestados.

Mais recentemente, outros trabalhos tm procurado abordar os efeitos das variveis


ambientais no desenvolvimento dos relacionamentos inter-organizacionais. O artigo de
Joshi e Campbell (2003) pesquisa a influncia do dinamismo do mercado sobre o
estabelecimento de formas de governana relacional (bilateral). O termo dinamismo
utilizado pelos autores para descrever um ambiente mercadolgico em constante
mudana, e segundo eles, essa varivel uma das principais determinantes de outra
varivel ambiental mais abrangente: a incerteza.

No Brasil, publicaes recentes tm procurado lanar luz sobre o tema, analisando as


relaes entre as organizaes nacionais. A partir da traduo, refinamento e
reaplicao de uma escala desenvolvida por Wilson e Vlosky em 1997, Viana, Cunha e
Slongo (1999) analisam a influncia de seis dimenses do Marketing de
Relacionamento no setor industrial brasileiro. O trabalho destes autores tem servido
como base para novos estudos acerca das relaes inter-organizacionais em diferentes
setores da economia nacional, entre eles os mercados vincola e hoteleiro do Rio Grande
do Sul. As escalas utilizadas nestes estudos referem-se s seguintes dimenses:
dependncia, nvel de comparao com fornecedores alternativos, investimentos no
relacionamento, troca de informaes, confiana e comprometimento. A Tabela 7
apresenta as definies destes e de outros importantes construtos aplicados nas
pesquisas de Marketing de Relacionamento.

45

Tabela 7 Dimenses do marketing de relacionamento.


Dimenso
Definio
Nvel de aceitao ou aderncia de uma das partes s polticas e
Aquiescncia
requerimentos da outra.
Refere-se s atitudes unilaterais que um parceiro pode tomar visando a
Comportamento
satisfao de interesses prprios, violando normas implcitas ou explcitas
oportunista
no relacionamento.
Pode ser descrito como a crena dos parceiros de que o relacionamento
Comprometimento
to importante e vlido, em termos de resultados, que justifica o mximo
esforo para mant-lo ao longo do tempo.
Descreve o sentimento de certeza e segurana na integridade do parceiro.
Confiana
Desentendimentos ou divergncias em termos de objetivos, expectativas de
Conflito
desempenho, atribuio de papis no relacionamento, etc.
Representa um conjunto de aes coordenadas e executadas por ambas as
Cooperao
partes de um relacionamento, com vistas conquista de benefcios mtuos
e objetivos comuns.
Custos incorridos antes e depois do processo de troca, associados
Custos de transao
procura, obteno de informao, preos, monitoramento e controle,
inspeo de qualidade, renegociaes, dentre outros.
Alude necessidade do comprador de manter o relacionamento comercial
Dependncia
de forma que as metas desejadas possam ser alcanadas.
Refere-se ao nvel de dificuldade que os indivduos e as organizaes
Incerteza
podem enfrentar para antecipar ou prever de maneira precisa as condies
ambientais.
So entendidos como o conjunto de investimentos realizados pelas
Investimentos no
empresas em ativos especficos s transaes com certos fornecedores, em
relacionamento
termos de tempo, recursos humanos, materiais e financeiros.
Refere-se comparao dos resultados que podem ser obtidos junto a
Nvel de comparao com
diferentes fornecedores.
fornecedores alternativos
Representa o uso da habilidade que uma das partes detm para forar a
Poder
outra a fazer algo que, do contrrio, ela no o faria.
Predisposio percebida de que um parceiro possa terminar o
Propenso sada
relacionamento em um futuro prximo.

o resultado da comparao entre o valor esperado pelas partes envolvidas


Satisfao
no relacionamento, e a situao atual percebida. Quando a percepo
acerca da situao atual supera o valor esperado da relao, pode-se dizer
que uma ou ambas as partes esto satisfeitas.
Representa o intercmbio formal ou informal de informaes relevantes
Troca de informaes
para ambas as partes.
Crenas comuns a ambos os parceiros acerca dos comportamentos,
Valores compartilhados
objetivos e polticas que so importantes ou no para a relao.
Fonte: elaborado a partir de Dwyer, Schurr e Oh (1987), Anderson e Narus (1990), Ganesan (1994),
Morgan e Hunt (1994), Viana, Cunha e Slongo (1999), Neves (1999), Jap e Ganesan (2000),
Schellhase, Hardock e Ohlwein (2000), Coughlan et al. (2001).

Grande parte das pesquisas nacionais e internacionais sobre Marketing de


Relacionamento tem procurado desvendar a relevncia destas dimenses na construo
das relaes empresariais, e a inter-relao entre elas. Diversos modelos tericos j
foram propostos e testados, dentre eles o Modelo KMV (Key Mediating Variable) de
Marketing de Relacionamento, de Morgan e Hunt (1994), no qual a confiana e o

46

comprometimento so posicionados como variveis mediadoras entre cinco


antecedentes e cinco resultados (Figura 11).

Figura 11 Modelo KMV de marketing de relacionamento.

Fonte: Morgan e Hunt (op. cit., p. 22).

A pesquisa dos autores indica que a confiana diminui a incerteza, aumenta a


cooperao entre as partes e o nvel de conflitos funcionais, que so definidos como
desentendimentos resolvidos de maneira amigvel, e que previnem a estagnao e
estimulam o interesse e a curiosidade, tornando a relao mais produtiva. Alm disso, o
comprometimento reduz a propenso dos parceiros em abrir mo do relacionamento,
aumenta o nvel de concordncia entre eles (aquiescncia) e conduz ao aumento da
lealdade. Por fim, entre as duas variveis mediadoras, o trabalho de Morgan e Hunt (op.
cit., p. 31) aponta a confiana como determinante do comprometimento no
relacionamento.

3.7 Programas e Estruturas de Relacionamento


Segundo Kotler (op. cit., p. 658), o Marketing de Relacionamento baseado na
premissa de que os clientes importantes precisam receber ateno contnua, e que cada
vez mais, as empresas reconhecem que a equipe de vendas [] a chave para conquistar

47

e manter clientes. O autor ainda afirma que os vendedores que trabalham com clientes
importantes devem fazer mais do que simplesmente tirar pedidos, mas devem tambm
monitor-los, conhecer seus problemas, identificar suas oportunidades e desenvolver
mtodos para atend-los de maneira customizada.

Kotler (1994, p. 611) prope uma srie de cinco etapas para o estabelecimento de um
programa de Marketing de Relacionamento, conforme demonstra a Tabela 8:

Tabela 8 Etapas para o estabelecimento de um programa de marketing de relacionamento.


Etapa
Descrio
So selecionados os principais clientes da empresa
1. Identificao de clientes-chaves
para o marketing de relacionamento.
A cada um dos clientes-chaves designado um
2. Designao de gerentes de relacionamento
gerente de relacionamento habilitado.
3. Descrio das tarefas dos gerentes de Devem ser elaboradas as descries dos objetivos,
responsabilidades e critrios de avaliao.
relacionamento
4. Indicao de um gerente geral para Cargo responsvel pela descrio das tarefas e
supervisionar os gerentes de relacionamento critrios de avaliao, e pelos recursos de apoio aos
gerentes de relacionamento.
5. Desenvolvimento de planos anuais e de longo Devem conter os objetivos, estratgias, aes
especficas e recursos necessrios.
prazo
Fonte: adaptado de Kotler (1994, p. 611).

Os gerentes de relacionamento devem trabalhar para que a interao entre o cliente e o


fornecedor se desenvolva, extrapolando a esfera da relao pessoal entre comprador e
vendedor, evoluindo para uma estrutura na qual as funes administrativas de ambas as
partes interajam e trabalhem juntas, compartilhando metas e objetivos. O documento da
Conveno Anual da ABAD, que ocorreu em Braslia, no dia 14 de agosto de 2003,
ilustra trs estruturas que representam a evoluo do relacionamento entre empresas
compradoras e fornecedoras: relacionamento borboleta, diamante e estrela (Figura
12).

No primeiro caso, o relacionamento borboleta refere-se interao pessoal entre


vendedor e comprador. Neste tipo de relao, as cobranas em relao aos objetivos de
vendas, s negociaes de preo e soluo de conflitos recaem sobre esses dois
profissionais envolvidos. Problemas de comunicao so comuns e h maior desgaste
no relacionamento entre as partes.

48

O relacionamento diamante representa um avano em relao estrutura anterior.


Neste caso, existe maior interao entre as diversas funes de ambas as empresas, e os
conflitos entre elas so resolvidos diretamente, sem o intermdio constante do vendedor
ou do comprador. As comunicaes entre as partes se tornam mais claras, mas ainda
existe um clima de competio entre empresas compradoras e fornecedoras.

Por fim, a estrutura estrela representa a integrao entre os diversos nveis gerenciais
das empresas envolvidas, evidenciando o interesse comum das partes nos resultados do
relacionamento. Neste tipo de relao h um alto nvel de comprometimento entre as
organizaes, os objetivos so compartilhados e o planejamento executado de forma
conjunta.

Figura 12 Estruturas de relacionamento.

Fonte: adaptado do documento da Conveno Anual da ABAD (Ago/2003).

49

4 METODOLOGIA DA PESQUISA
Este captulo limita-se a descrever e justificar a metodologia de pesquisa adotada para a
realizao deste trabalho.
4.1 Tipos de pesquisa
Basicamente, as pesquisas em marketing podem ser classificadas, de forma ampla e
abrangente, como pesquisas exploratrias ou pesquisas conclusivas. Segundo Malhotra
(2001, p. 106), as pesquisas exploratrias tm como principal objetivo o fornecimento
de critrios sobre a situao-problema enfrentada pelo pesquisador e sua compreenso,
e as pesquisas conclusivas so concebidas para auxiliar o responsvel pelas decises a
determinar, avaliar e selecionar o melhor curso de ao a ser tomado em determinada
situao. Estas ltimas ainda se dividem em pesquisas descritivas e pesquisas causais.
O propsito das pesquisas descritivas, segundo Aacker, Kumar e Day (2001, p. 94),
obter um instantneo preciso de alguns aspectos do ambiente de mercado, ou seja,
descrev-lo em suas caractersticas ou funes. Por outro lado, as pesquisas causais so
utilizadas para demonstrar as relaes de causa e efeito entre duas ou mais variveis de
estudo. A Tabela 9 resume as principais diferenas entre os tipos de pesquisa
exploratria, descritiva e causal.

Tabela 9 Comparao entre as concepes bsicas de pesquisa.


Exploratria
Conclusiva Descritiva
Descoberta de idias e Descreve
caractersticas
Objetivo:
dados.
ou funes do mercado.
Marcada pela formulao
Caractersticas: Flexvel, verstil.
prvia
de
hipteses
Com freqncia usada
especficas.
no incio do projeto de
pesquisa.
Estudo pr-planejado e
estruturado.

Survey com especialistas;


Survey piloto;
Dados secundrios;
Estudo de caso;
Pesquisa qualitativa.
Fonte: adaptado de Malhotra (op. cit., p. 107).
Mtodos:

Dados secundrios;
Surveys;
Painis;
Dados de observaes e
outros dados.

Conclusiva Causal
Determina relaes
de causa e efeito.
Manipulao
de
uma
ou
mais
variveis
independentes.
Controle de outras
variveis indiretas.
Experimentos.

50

Na tentativa de se cumprir com os objetivos propostos neste trabalho, optou-se por um


estudo de caso exploratrio, realizado em uma empresa de distribuio, instalada na
cidade de Araatuba, interior do Estado de So Paulo, que atende o segmento varejista
(supermercados, mercearias e farmcias), e que representa, atravs de contratos de
exclusividade, produtos de higiene pessoal, de beleza e alimentos em geral, de 8 (oito)
fornecedores diferentes. A empresa cobre uma rea de aproximadamente 270
municpios, principalmente na regio Noroeste - SP, atendendo quase 6.000 pontos de
vendas.

Segundo Yin (2001, p. 32),


um estudo de caso uma investigao emprica que investiga um fenmeno contemporneo
dentro de seu contexto de vida real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e o
contexto no esto claramente definidos, [...] e na qual mltiplas fontes de evidncia so usadas.

Dessa forma, o autor conclui que o mtodo de Estudo de Caso pode ser usado
deliberadamente quando se queira lidar com condies contextuais, acreditando-se que
elas possam ser pertinentes ao fenmeno de estudo. Apoiando-se claramente em Yin,
Lindgreen (2001, p. 78) justifica a adoo do mtodo de Estudo de Caso para as
pesquisas em Marketing de Relacionamento por considerar o tema como um fenmeno
contemporneo e contnuo, e ainda afirma que nesse contexto, o mtodo de Estudo de
Caso facilita a explorao de processos sociais complexos por proporcionar uma
perspectiva holstica sobre eventos reais com toda a sua riqueza [...] de caractersticas
intactas.

Apesar de haver certa liberdade em termos da estruturao das etapas de um Estudo de


Caso, de maneira geral, algumas fases especficas podem ser distinguidas nos diferentes
trabalhos em que tal mtodo empregado: (1) fase exploratria, (2) delimitao do caso
e (3) anlise das evidncias e redao do relatrio do Estudo de Caso (YIN, 2001).
Portanto, essa tambm foi a estrutura adotada neste trabalho.

A fase exploratria deste estudo foi marcada pela pesquisa bibliogrfica acerca dos
temas propostos, e que foram descritos ao longo dos dois captulos anteriores (captulos
2 e 3). O objetivo desta primeira fase foi construir o alicerce terico sobre o qual o

51

Estudo de Caso est embasado, apoiando-se em obras e artigos de autores consagrados


em suas respectivas reas de atuao. Nesta primeira etapa tambm foram levantadas e
descritas as variveis utilizadas para mensurar (captulo 3, tpico 3.4.1) o
desenvolvimento das relaes entre membros adjacentes da cadeia de distribuio. A
partir desse levantamento, algumas dimenses foram selecionadas e empregadas na
pesquisa de campo. Ainda nesta mesma fase, foi realizada uma entrevista em
profundidade com o diretor comercial da JN Distribuidora, Sr. Luciano C. Fernandes,
para que se pudesse ter uma melhor compreenso acerca das atividades da empresa, de
sua poltica comercial, e das aes de Marketing de Relacionamento desenvolvidas. O
captulo seguinte delimita o caso em estudo e faz a anlise dos resultados e das
evidncias.

4.2 Hipteses de pesquisa


De acordo com Yin (op. cit., p. 42), o mtodo de pesquisa de Estudo de Caso deve
abordar cinco componentes bsicos: (1) as questes do estudo, (2) suas proposies ou
hipteses (quando houver), (3) sua unidade de anlise, (4) a lgica que une os dados s
proposies, e (5) os critrios para se interpretar as descobertas. Considera ainda que
alguns estudos podem ter uma razo absolutamente legtima para no possuir nenhuma
proposio. Acredita-se que esse seja exatamente o caso deste trabalho que, por se
tratar de uma investigao exploratria, no se prope a comprovar ou refutar
esta ou aquela hiptese, mas sim, levantar possveis respostas questo de estudo,
que se refere influncia de determinadas variveis na orientao para
relacionamentos de longo prazo das organizaes de varejo atendidas por um
Distribuidor Exclusivo.

4.3 Universo e amostragem da pesquisa


Segundo Malhotra (op. cit., p. 302), o universo ou populao-alvo representa o conjunto
de elementos ou objetos que possuem a informao procurada pelo pesquisador e sobre
os quais devem ser feitas inferncias, portanto, concluiu-se que, para os fins deste
estudo, o universo restringe-se quelas organizaes varejistas com as quais a empresa

52

selecionada (JN Distribuidora) mantenha ou esteja implantando programas ou aes de


Marketing de Relacionamento. Malhotra (op. cit., p. 302) sugere ainda que a populaoalvo deva ser definida em termos de elementos, unidades amostrais, alcance e tempo.

Com base nisto, a populao-alvo foi delimitada a partir da identificao dos clienteschaves (unidades amostrais) da distribuidora, com um histrico de relacionamento
abrangendo o perodo mnimo de dois anos (tempo), localizados no interior do Estado
de So Paulo, nas regies cobertas pela equipe comercial da JN Distribuidora (alcance),
representadas por um de seus profissionais (elementos) envolvidos na gesto de
compras e nos relacionamentos com atacadistas e distribuidores. Dessa forma, foram
identificadas vinte redes e lojas supermercadistas de mdio porte, atendidas pela JN
Distribuidora, enquadradas no perfil delimitado.

Com o objetivo de obter dados representativos para a concluso deste estudo,


selecionou-se uma amostra de dez organizaes varejistas dentre as vinte classificadas
como key-accounts (contas-chave). A Tabela 10 apresenta a lista das empresas
selecionadas para amostragem e a Figura 13 apresenta a localizao geogrfica delas
nas regies oeste e noroeste do estado de So Paulo.

Tabela 10 Empresas selecionadas para amostragem.


Empresa

Localizao das lojas

Rede de Supermercados Passarelli Ltda.

Coop. de Cons. dos Banc. de Araatuba Ltda. (Coopbanc)


Comercial S. Scrochio Ltda. (Rede Bom D+)

Takada & Takada Ltda. (Supermercado Bandeirantes)


Supermercado Porecatu Votuporanga Ltda.

Supermercado Rondon
Comercial Ribeiro Pinto Imp. e Exp. Ltda. (Sup. Amlia)

Comercial Prod. Alim. Rosa Felipe Ltda.


Luiz Caetano Pina e Cia. Ltda.

Comercial Yuzo Makinodan Ltda. (Supermercado Pioneiro)

Fonte: JN Distribuidora (Dez/2004).

Andradina (3)
Araatuba
Trs Lagoas
Araatuba
Araatuba (2)
Birigui
Fernandpolis
Birigui
Votuporanga
Birigui
Araatuba
Birigui (2)
Bilac
Promisso
Araatuba
Guararapes (2)
Mirandpolis
Araatuba

Jales
Marlia
Tup

Penpolis
Araatuba

53

Figura 13 Localizao geogrfica da amostra de pesquisa.

Fonte: mapa rodovirio do estado de So Paulo.

4.4 Trabalho de campo


Para a aplicao das entrevistas em profundidade com os profissionais envolvidos no
relacionamento entre as empresas varejistas e o Distribuidor Exclusivo em questo,
foram feitas abordagens iniciais por telefone, com o objetivo de se agendar os horrios
das entrevistas pessoais, e de se esclarecer os potenciais entrevistados acerca dos
objetivos da pesquisa e da garantia de confidencialidade em relao s informaes que
fossem prestadas por eles. Em funo da localizao da matriz de algumas redes, e da
disponibilidade de tempo dos profissionais contatados, foi oferecida a possibilidade de
se realizar a entrevista por telefone.

4.5 Instrumento de pesquisa


O questionrio para aplicao da entrevista em profundidade foi desenvolvido a partir
dos trabalhos de Ganesan (1994), Morgan e Hunt (1994), Viana, Cunha e Slongo
(1999), Cannon e Perreault (1999), Jap e Ganesan (2000) e Schellhase, Hardock e
Ohlwein (2000). As escalas empregadas pelos autores em suas pesquisas foram

54

transformadas em questes abertas, proporcionando maior liberdade de resposta aos


entrevistados, e permitindo o aprofundamento de suas argumentaes.

O questionrio foi primeiramente aplicado em duas entrevistas, e a partir das respostas e


da impresso dos respondentes, algumas questes aparentemente redundantes, ou que se
mostraram fora de contexto, foram eliminadas das entrevistas subseqentes. A primeira
parte do questionrio (28 questes) tem como objetivo mensurar a importncia e a
influncia de nove dimenses na orientao para relacionamentos de longo prazo das
empresas integrantes da amostragem: (1) nvel de comparao entre fornecedores
alternativos, (2) dependncia, (3) investimentos na relao, (4) troca de
informaes, (5) confiana, (6) comprometimento, (7) cooperao, (8) conflito e (9)
envolvimento dos representantes comerciais.

Dentre as trinta escalas traduzidas e aplicadas no trabalho de Viana, Cunha e Slongo


(1999), dezoito delas foram utilizadas para investigar as seguintes dimenses: nvel de
comparao entre fornecedores alternativos (questes 1, 2 e 3), dependncia relativa
(questes 4, 5, 6 e 7), investimentos na relao (questes 8 e 9), troca de informaes
(questes 10 e 11), confiana (questes 12, 13, 14 e 15), e comprometimento (questes
16, 17 e 18). As questes relacionadas varivel cooperao (questes 19, 20 e 21)
foram adaptadas do trabalho de Cannon e Perreault (1999). No tocante dimenso
conflito (questes 22, 23 e 24), as perguntas utilizadas foram criadas tendo como ponto
de apoio as escalas de Morgan e Hunt (1994) e Jap e Ganesan (2000). A mensurao do
envolvimento dos representantes comerciais da JN Distribuidora no relacionamento
com as organizaes varejistas pesquisadas foi feita atravs de 4 questes (questes 25,
26, 27 e 28) baseadas nas escalas empregadas por Ganesan (1994).

A segunda parte do questionrio visa avaliar o nvel de satisfao dos entrevistados em


relao aos servios prestados pela distribuidora exclusiva (JN Distribuidora). Para
tanto, foram utilizados treze itens associados a seis de sete dimenses que, segundo
Schellhase, Hardock e Ohlwein (2000), tm potencial para influenciar o quanto os
varejistas esto satisfeitos com seus fornecedores. So elas: (1) variedade de
produtos, (2) condies de pagamento e preos, (3) informao e aconselhamento,
(4) logstica, (5) apoio mercadolgico, e (6) pessoal de campo (promotores de venda,

55

repositores, motoristas, etc.) (Tabela 11). A stima dimenso mencionada pelos autores
refere-se satisfao em relao aos representantes comerciais. Como a primeira parte
do questionrio j aborda outros aspectos desta mesma varivel, optou-se por no inserila neste contexto. Por outro lado, um ltimo item foi adicionado escala, relacionado
dimenso denominada ps-venda, que foi includa em funo das caractersticas dos
servios prestados pela distribuidora exclusiva pesquisada. Nesta segunda parte, a
avaliao da satisfao do entrevistado foi mensurada utilizando-se de uma escala de
cinco pontos (1 muito insatisfeito / 5 muito satisfeito).

Tabela 11 Dimenses e itens de avaliao de satisfao em relao aos servios prestados.


Dimenses
Itens
Variedade de produtos e marcas (item 29).
Variedade de produtos
Informao e aconselhamento Informaes sobre produtos, lanamentos e promoes (item 30).
Controle de estoques (item 31).
Prazo de entrega (item 32).
Logstica
Entrega de pedido completo (item 33).
Negociaes de preo (item 34).
Condies e preos
Negociaes de condies de pagamento e crdito (item 35).

Agilidade e eficincia na soluo de problemas (item 36).


Pessoal de campo
Pessoal qualificado (item 37).
Freqncia de visitas (item 38).
Material promocional (item 39).
Apoio mercadolgico
Merchandising (item 40).
Propaganda cooperada (item 41).
Substituio e troca de mercadorias (item 42).
Ps-venda
Fonte: adaptado de Schellhase, Hardock e Ohlwein (op. cit., p. 111).

Por fim, a ltima pergunta (questo 43) solicita que o respondente enumere os
principais fatores que pesam na deciso de se manter e de se fortalecer as relaes
comerciais com a JN Distribuidora. Esta questo foi formulada com o objetivo de se
verificar a coerncia das respostas anteriores fornecidas pelo entrevistado. Um modelo
do questionrio aplicado est disponvel no Anexo A.

4.6 Mtodo de anlise


Lindgreen (op. cit., p. 82) afirma que a anlise de estudos de casos deve realizar-se em
dois estgios, sendo o primeiro, a anlise das informaes da cada caso especificamente,
e o segundo, a anlise cruzada (ou comparada) dos casos levantados. Este segundo

56

estgio assemelha-se ao mtodo da analogia proposto por Boyd e Westfall (1986), no


qual se devem analisar as ocorrncias ou os dados que sejam:
1. comuns a todos os casos;
2. nicos de determinados casos;
3. e comuns a determinados grupos de casos.

Para facilitar o agrupamento das informaes e a comparao entre os casos, Yin (op.
cit., p. 132) prope diversas tcnicas analticas, dentre elas, a criao de uma matriz de
categorias para facilitar a disposio das evidncias dentro dessas categorias.

A anlise dos resultados deste trabalho, apresentadas no captulo seguinte, baseou-se


nessas orientaes.

4.7 Apresentao do Distribuidor Exclusivo Selecionado


A JN Distribuidora de Produtos de Higiene e Beleza Ltda. foi fundada em 23 de maio
de 1986. Sua sigla (JN) representa a denominao Johnson Noroeste, em funo de ter
sido criada como uma distribuidora exclusiva dos produtos da marca Johnson&Johnson.
Localizada na cidade de Araatuba, na regio Noroeste do Estado de So Paulo, a JN
Distribuidora instalou-se, recentemente, em uma rea de 76.000 m2. Atualmente opera
com um depsito de 8.000 m2, e uma frota de 4 (quatro) caminhes de sua propriedade,
outros 16 (dezesseis) terceirizados, e um quadro profissional de aproximadamente 50
(cinqenta) pessoas, distribudas entre os setores administrativo, atendimento ao cliente
(call center), faturamento, logstica e transporte. A empresa representa hoje, como
distribuidor exclusivo, alm dos produtos Johnson&Johnson, outros 7 fornecedores:
Kraft Foods, Henkel, J. Macedo, Unilever, Bauducco, Sara Lee e Gomes da Costa. A
equipe comercial da JN Distribuidora conta ainda com mais de 100 profissionais e est
estruturada conforme a Figura 14.

57

Figura 14 Equipe comercial da JN Distribuidora.

Fonte: JN Distribuidora (Dez/2004).

Dentro desta estrutura comercial, atuam na JN dois gerentes de contas-chaves (keyaccount managers) responsveis pelo relacionamento da distribuidora com seus clientes
mais representativos. Conforme citado no captulo 3, tpico 3.7, a designao de
gerentes de contas-chaves um dos primeiros passos na implementao de um
programa de Marketing de Relacionamento.

A empresa atende a quase 6.000 clientes ativos, distribudos em mais de 270 municpios
nas regies de Araatuba, Assis, Avar, Barretos, Botucatu, Marlia, Ourinhos,
Presidente Prudente e So Jos do Rio Preto.

Alm dos servios bsicos de distribuio prestados pela JN Distribuidora, como a


disponibilidade de produtos em estoque, a facilidade de crdito, a fragmentao de
volumes e a entrega (ver captulo 2, tpico 2.4.2), a empresa oferece aos seus clientes
uma srie de servios considerados como servios de valor agregado, entre eles o
trabalho de repositores de gndola e de promotores de vendas para atuarem no ponto de
venda de seus clientes, instalao de balces para degustao e exposio destacada de
produtos (merchandising), distribuio e colocao de materiais de divulgao no ponto
de venda, e a realizao de campanhas promocionais em parceria com as redes de

58

varejo. A empresa oferece ainda o servio de gesto e controle de estoques, e a troca de


mercadorias (ps-venda).

4.8 Perfil das Empresas Pesquisadas


Dentre as dez empresas contatadas para a pesquisa de campo, apenas oito delas
concordaram em participar das entrevistas. Somadas, elas constituem um grupo que
controla mais de vinte lojas de supermercados, representando mais de 35.000 m2 de rea
de venda, e um faturamento anual superior a R$ 260 milhes (valor estimado com base
no ranking da Associao Brasileira de Supermercados ABRAS de 2003). No geral,
o tamanho das lojas varia entre 900 m2 e 2.800 m2, enquadradas, segundo a
classificao da Revista SuperHiper de setembro de 1998 (ver captulo 2, tpico 2.4.3,
Tabela 3), como supermercados convencionais. Apenas uma das redes opera uma loja
com tamanho superior a 3.500 m2, classificada como superloja, na cidade de
Araatuba. Em mdia, cada uma das lojas comercializa mais de 10.000 itens de
produtos.

Dentre as organizaes pesquisadas, cinco delas esto includas no ranking de 2003 das
500 (quinhentas) maiores redes supermercadistas brasileiras, organizado pela ABRAS,
sendo que duas esto entre as 80 maiores redes, e as demais esto respectivamente nas
posies 113, 169 e 241.

4.9 Perfil dos Profissionais Entrevistados


O primeiro contato telefnico com o pessoal das organizaes selecionadas no processo
de amostragem foi feito entre os dias 17 e 28 de janeiro de 2005. Nessa ocasio, foram
contatados os profissionais cadastrados como responsveis pela rea de compras de suas
respectivas empresas, e foi explicado a eles o motivo da ligao e os objetivos da
pesquisa. Dessa forma, foram escolhidos para as entrevistas os profissionais que se
enquadraram em uma das seguintes situaes:
1. comprador responsvel pelas negociaes com a JN Distribuidora;

59

2. gerente de compras envolvido na gesto do relacionamento com JN


Distribuidora;
3. diretor-executivo ou scio-proprietrio da rede ou da loja.

60

5 RESULTADOS
Para facilitar a visualizao dos dados respectivos aos oito casos levantados, e a
comparao das respostas entre eles, construiu-se uma matriz em conformidade com a
sugesto de Yin (op. cit., p. 132), relacionando as dimenses de Marketing de
Relacionamento s questes de pesquisa e aos diferentes tipos de respostas dadas pelos
entrevistados (Quadros 1 e 2). Cada uma das questes de pesquisa foi convertida em
uma categoria de anlise. A primeira pergunta, que diz Existem muitos fornecedores
alternativos de quem vocs poderiam comprar os mesmos produtos negociados com este
distribuidor? representada na matriz como a categoria de anlise Existncia de
fornecedores alternativos. No Anexo B esto descritas, de forma detalhada, as
dimenses pesquisadas, as questes utilizadas na pesquisa e as respectivas categorias de
anlise.

Para garantir a confidencialidade das informaes prestadas pelos respondentes, a cada


caso foi atribuda uma letra do alfabeto, e deste ponto em diante, referir-se- s
empresas e aos casos como: Empresa A, Empresa B, etc. ou Caso A, Caso B, etc.

Quadro 1 Matriz de anlise da primeira parte das respostas das entrevistas em profundidade.
Nvel de comparao com fornecedores alternativos
1.

Existncia de fornecedores substitutos

a) Muitas alternativas.

b) Poucas alternativas em determinadas


linhas, e muitas em outras.
2.

Manuteno de benefcios em caso de mudana

Seria possvel negociar as perdas.

Qualidade comparada do relacionamento


a) o melhor no segmento.

Existem outros melhores.

Dependncia
4. Dependncia percebida
a) Dependemos deles em vrios aspectos.

b) Est entre os melhores.


c)

b) Haveria perda de um lado e ganho de


outro.

3.

a) Haveria perda de benefcios.

c)

61

b) Dependemos deles em apenas alguns


aspectos ou linhas de produtos.
c)
5.

No nos sentimos dependentes.

Fornecedor estratgico

a) Sim.

a) Dificuldade em manter o desempenho.

b) Dificuldade em manter o desempenho


em algumas categorias de produto.

No, a parceria se sustenta pela


amizade.

a) Sim.

b) Muito pouco.

Custo de mudana

a) O custo de mudana seria significativo.

b) O custo de mudana seria razovel em


funo de perodo de ajustes.
c)

b) No, eles esto mais comprometidos


que ns.

9.

Investimentos na relao
8. Investimento no desenvolvimento da parceria

a) Sim.

c)

Dificuldade no curto prazo. Situao


contornada no mdio prazo.

Parceria equilibrada

d) Facilidade em manter o desempenho.


7.

Manuteno de desempenho em caso de


mudana

c)

b) No.
6.

O custo de mudana seria muito


pequeno, ou nenhum.

Troca de informaes
10. Nvel comparado de troca de informaes

a) Trocamos mais informaes com este


distribuidor.

a) No
h
compartilhamento
informaes desse tipo.

b) Trocamos menos, ou no trocamos


informaes com este distribuidor.
11. Troca de informaes sigilosas ou confidenciais

de

Confiana
12. Superviso detalhada das negociaes

a) Sim, tudo precisa ser conferido.


b) Sim, mas isso uma norma da empresa
para todos os fornecedores.

62

c)

No, tudo o que negociado


cumprido.

13. Confiana nas informaes

a) Sim.

b) No.

14. Recebimento de mercadorias sem verificao

a) No, tudo tem que ser verificado.


poltica da empresa.
15. Sentimento de confiana

a) Sim.

b) No.

Comprometimento
16. Expectativa de continuidade do relacionamento

a) Sim, temos planos de manter a relao


no longo prazo.

b) A continuidade da relao depende de


ajustes e melhorias.
17. Expectativa de aumento do volume de negcios

a) Sim, esperamos aumentar o volume de


negcios com este distribuidor.

b) No h nada definido.
c)

O aumento do volume de negcios


depende de ajustes e melhorias.

18. Comprometimento percebido

a) Sim.

b) No.

Cooperao
19. Interesse na lucratividade recproca
a) Sim, ambas as
preocupao.

partes

A
tm

b) Sim, a soluo discutida com os


vendedores, e se for o caso, com a
gerncia e a diretoria deles.

a) Sim, a soluo discutida com os


vendedores deles.

Nem sempre a soluo discutida em


conjunto. Ficamos esperando uma
resposta.

21. Planejamento conjunto

No, ns nos preocupamos apenas com


o nosso.

20. Soluo conjunta de problemas

c)

essa

b) No, eles esto mais preocupados com


o lucro deles.
c)

63

a) Sim, temos algumas metas comuns,


traadas para esse ano.

b) Sim, fazemos isso em perodos


promocionais (Natal, Pscoa, etc.).
c)

No fazemos planos em conjunto.

Conflito
22. Freqncia de conflitos

a) So constantes.

So raros.

23. Conflitos so parte dos negcios

a) Sim, so normais.

b) Neste caso no.


24. Soluo rpida e amigvel

b) So constantes, mas so pequenos.


c)

a) Sim.

b) Amigvel sim, rpida no.

Envolvimento do representante
25. Conhecimento acerca dos produtos

a) Sim.
26. Honestidade nas negociaes

a) Sim.

No saberia dizer.

a) Sim.

b) No.

28. Amizade

a) Sim.

c)

b) No.
27. Esforo pessoal

Quadro 2 Matriz de anlise da segunda parte das respostas das entrevistas em profundidade.
Satisfao em relao aos servios prestados pelo distribuidor
A
B
Variedade de produtos

29. Variedade de produtos e marcas.

Informao e aconselhamento

30. Informaes sobre produtos, lanamentos e


promoes.

31. Aconselhamento no controle de estoques.

Logstica

32. Prazo de entrega.

33. Entrega de pedido completo.

64

Condies e preos

34. Negociaes de preo.

35. Negociaes das condies de pagamento e


crdito.

Pessoal de campo

36. Agilidade e eficincia na soluo de problemas.

37. Pessoal qualificado.

38. Freqncia de visitas.

Apoio mercadolgico

39. Material promocional.

40. Merchandising

41. Propaganda cooperada.

Ps-venda

42. Substituio e troca de mercadorias.

5.1 Anlise dos Casos


A nfase desta primeira parte da anlise dos resultados do trabalho de campo repousa
sobre o tipo de orientao percebida e mensurada atravs do instrumento de coleta de
dados empregado em cada um dos casos levantados. Utilizando-se das definies
apresentadas por Dwyer, Schurr e Oh (1987) e Jap e Ganesan (2000), e descritas no
captulo 3, tpico 3.3, procura-se precisar o estgio atual de construo dos
relacionamentos observados, e ainda caracterizar as estruturas de relacionamento a
partir das definies discutidas na Conveno Anual da ABAD de agosto de 2003
(captulo 3, tpico 3.7). Com esse objetivo, apresentam-se as anlises dos casos
pesquisados, seguidas de frases das respectivas entrevistas que levaram s
consideraes efetuadas.

a) Caso A
Analisadas isoladamente, quase todas as dimenses estudadas na entrevista com o
profissional da empresa A apontam para a existncia de vnculos relacionais entre as
duas organizaes (varejista e distribuidor). Nesse sentido, as evidncias mais
significativas ficam por conta das variveis nvel de comparao com fornecedores
alternativos,

dependncia,

comprometimento e cooperao.

investimentos

na

relao,

confiana,

65

[Este distribuidor pode ser considerado estratgico para os negcios da nossa empresa] em
funo da logstica. Eles conseguem atender todas as nossas lojas em no mximo 48 horas
(DEPENDNCIA).

[Se mudssemos de fornecedor], haveria perda na nossa margem. A maioria dos demais
fornecedores atacadistas trabalha apenas com produtos top de linha, de alto giro e margens
menores. Ns perderamos margem na composio do mix de produtos (DEPENDNCIA).

No final de 2004 foram definidas metas comuns para o aumento do volume de negcios entre
[nossas empresas]. Esse trabalho [de planejamento conjunto] foi iniciado em 2004 e dever ter
continuidade neste ano (COMPROMETIMENTO e COOPERAO).

Existe um comprador que trabalha quase que exclusivamente com a JN [Distribuidora]


(INVESTIMENTOS NA RELAO).

Essas frases, extradas da entrevista com o diretor comercial da empresa A, deixam


clara a orientao para relacionamentos de longo prazo com a JN Distribuidora. Em
funo dos esforos de ambas as partes no sentido de planejar de forma conjunta o
crescimento dos negcios entre elas, pode-se afirmar que as duas organizaes esto
evoluindo do estgio de Expanso para o de Comprometimento. Neste caso, existem
evidncias de que as empresas esto tambm avanando para uma estrutura de
relacionamento do tipo estrela.

b) Caso B
Neste segundo caso, as dimenses nvel de comparao entre fornecedores
alternativos, dependncia, confiana e comprometimento tambm fornecem
indcios acerca da orientao para relacionamentos por parte do varejista pesquisado.
[Sem este distribuidor] ns no teramos a mesma assistncia [...] seria muito difcil cotar
diversos itens com atacadistas diferentes, pois nenhum deles trabalha com linhas completas
como a JN [Distribuidora] (INVESTIMENTOS NA RELAO e DEPENDNCIA).

Nunca nos deram motivo para desconfiar (CONFIANA).

Quando uma parceria boa, voc trabalha para fortalec-la (COMPROMETIMENTO).

66

Apesar de haver interesse na lucratividade recproca, conforme declarado pelo


entrevistado, o nvel de cooperao entre elas ainda no se desenvolveu, pois h pouca
ou nenhuma interao entre as diretorias das empresas no sentido de se estabelecer
metas e de se desenvolver planos em conjunto.
Se eles [JN Distribuidora] investem no meu negcio, minha preocupao est em gerar retorno
para eles tambm. A parceria tem que ser interessante para os dois. (COOPERAO: interesse
na lucratividade recproca).

A avaliao por parte do profissional da empresa B em relao aos servios prestados


pela JN Distribuidora (mdia 4,5), revela um alto nvel de satisfao, o que contribui
para a concluso de que ambas as partes (varejista e distribuidor) esto avanando
dentro do estgio de Expanso, mas a estrutura de relacionamento entre elas ainda
do tipo borboleta.

c) Caso C
A partir das declaraes obtidas na entrevista com o profissional da empresa C, percebese um alto nvel de dependncia desta empresa em relao JN Distribuidora. Isso se
explica em funo da demanda por parte da empresa C das linhas de produtos
Johnson&Johnson, e que no podem ser adquiridos diretamente do fabricante, apenas
por meio da JN Distribuidora ou de atacadistas, mas segundo o entrevistado:
... os atacadistas no trabalham com a linha completa de produtos [...] e nos deixam muito na
mo (DEPENDNCIA).

Outras evidncias quanto varivel dependncia podem ser extradas das seguintes
respostas:
Como no compramos diretamente da Johnson, a JN faria falta [caso trocssemos de fornecedor]
(DEPENDNCIA).

Se a JN parasse de abastecer a nossa empresa, ns ficaramos sem produto nas gndolas


(DEPENDNCIA).

Assim como no caso A, a maioria das dimenses aplicadas na empresa C aponta para o
envolvimento das duas empresas (varejo e distribuidor exclusivo) em processos de
trocas relacionais. Quanto ao estgio no processo de construo de relacionamento, a
anlise detalhada da varivel cooperao revela que a relao entre ambas as partes

67

encontra-se ainda em Expanso. A interao entre a diretoria das duas empresas ainda
muito pequena, o que caracteriza uma estrutura de relacionamento do tipo
diamante. Diante das afirmaes do entrevistado, no um exagero supor que o
elevado nvel de dependncia da empresa C em relao JN Distribuidora seja um dos
fatores que contribuem para que esta ltima no se esforce tanto para evoluir a relao.
Portanto, razovel se concluir que a empresa C tem mais interesses nessa relao do
que o prprio distribuidor exclusivo.

d) Caso D
As respostas dadas pelo entrevistado da empresa D a todas as questes e dimenses do
marketing de relacionamento no deixam margem de dvida quanto orientao que
norteia a poltica de compras da organizao varejista: foco no preo e nas condies de
pagamento, ou seja, a empresa claramente orientada para transaes de mercado.
So mais de vinte e cinco atacados com os quais a gente faz cotao (NVEL DE
COMPARAO ENTRE FORNECEDORES ALTERNATIVOS).

O entrevistado no reconhece nenhum tipo de dependncia de sua empresa em relao


ao fornecedor estudado, no confia nele, condiciona a continuidade da relao e o
aumento do volume de negcios a ajustes que, em sua opinio, devem ser feitos pela JN
Distribuidora, no considera o tipo de conflito que vem ocorrendo entre as empresas
como parte dos negcios, e apresenta o menor nvel de satisfao quanto aos servios
prestados pelo fornecedor: 3,4.
Seria, fcil, tranqilo [gerar o mesmo volume de vendas e lucro sem a JN Distribuidora]
(DEPENDNCIA).

Geralmente, o preo que eles combinam com a gente difere daquele da nota na entrega, e isso a
gente tem que ficar de olho (CONFIANA).

No [confiamos neles] porque eles andaram pisando na bola [sic] (CONFIANA).

[A continuidade dos negcios] depende mais deles no momento (COMPROMETIMENTO).

[Os desentendimentos] tm sido comuns [...] sobre a diferena entre o preo negociado e o preo
cobrado [na nota fiscal]. A gente tem que pressionar se no [a soluo] lenta (CONFLITOS).

68

O entrevistado faz um comentrio interessante, sugerindo que a causa dos


desentendimentos possa estar relacionada prpria poltica de compras da empresa, que
prioriza o preo e as condies de pagamento:
Talvez isso esteja acontecendo porque a gente faz cotao com vrios atacados, e pode ser que
eles [da JN Distribuidora] no tenham gostado muito disso.

Ao se analisar o padro de respostas do entrevistado pode-se identificar uma srie de


indcios acerca da orientao para transaes de mercado, e o nvel de conflito entre
elas fortalece essa percepo, apontando para o fato de que a relao entre as partes
est passando pelo estgio de Declnio. A estrutura de relacionamento observada do
tipo borboleta.

e) Caso E
Se a anlise deste caso se prendesse s variveis nvel de comparao entre
fornecedores alternativos, confiana, comprometimento e conflito, chegar-se-ia
concluso de que a empresa E est orientada para relacionamentos de longo prazo com a
JN Distribuidora. Por outro lado, as dimenses dependncia, investimentos na
relao e cooperao indicam exatamente o contrrio, a empresa est orientada para
transaes de mercado.

Uma observao mais detalhada revela que o varejista E est razoavelmente satisfeito
com os negcios entre sua empresa e a JN Distribuidora, e faz sentido considerar que
suas intenes quanto continuidade da relao e ao aumento do volume de negcios
entre eles decorram dessa satisfao, assim como a confiana. Contudo, o fato de no
sentir-se dependente da distribuidora exclusiva o deixa confortvel para flertar com
outros potenciais fornecedores. A categoria de anlise interesse na lucratividade
recproca associada dimenso cooperao contribui para o esclarecimento do caso:
Talvez eles [da JN Distribuidora] estejam preocupados com a nossa lucratividade, porque eles
no querem perder um cliente, mas ns estamos s preocupados com a nossa [lucratividade].
EMPRESA E.

Dessa forma, pode-se concluir que enquanto durar a satisfao do varejista em relao
ao atendimento da JN Distribuidora, e enquanto os seus interesses unilaterais estiverem
sendo preenchidos, o relacionamento entre eles tambm continuar.

69

Essa constatao no deixa dvidas tambm quanto orientao para transaes de


mercado que guia a poltica de compras adotada pela empresa E. No que diz respeito ao
estgio do processo de construo do relacionamento, possvel se considerar que as
empresas tenham estacionado na etapa de Expanso, pois ambas (varejista e
distribuidor exclusivo) se conhecem suficientemente bem para ainda estarem na fase de
Explorao. A estrutura de relacionamento tambm no evolui alm do tipo
borboleta.

f) Caso F
Assim como nos casos A e C, todas as dimenses aplicadas caracterizam a existncia de
trocas relacionais entre a empresa F e a JN Distribuidora. O que diferencia este dos
outros dois casos o nvel de dependncia, que um pouco menor em termos
comparativos, e a inexistncia de interao no desenvolvimento de aes e metas em
conjunto (cooperao), o que seria de se esperar em uma relao madura como esta.

No h dvidas, portanto, quanto ao fato da empresa F estar orientada para


relacionamentos, mas a relao no amadureceu ainda o suficiente para migrar do
estgio de Expanso para o de Comprometimento, e a estrutura de relacionamento
entre as empresas ainda do tipo diamante, quando j deveria ser estrela.

g) Caso G
Este caso se assemelha em vrios aspectos ao da empresa B, sendo que a nica
diferena (pouco significativa) entre as respostas dos dois varejistas est na categoria de
anlise custo de mudana de fornecedor que, segundo o gerente de compras da
empresa G, no seria grande. Mesmo assim, percebe-se neste caso a orientao para
relacionamento de longo prazo por parte da empresa G, mas a relao entre ela e a JN
Distribuidora ainda caminha pelo estgio de Expanso, e a estrutura de relacionamento
do tipo borboleta.

h) Caso H
primeira vista, a empresa H est razoavelmente satisfeita com a JN Distribuidora,
exceto por um nico desentendimento mal resolvido entre eles. O entrevistado afirma

70

tambm que o distribuidor exclusivo desfruta da confiana deles, e o considera como


um fornecedor estratgico graas a sua localizao fsica.
[A JN Distribuidora pode ser considerada como um fornecedor estratgico] por causa da
localizao. Tem pedido que, s vezes, chega no mesmo dia. EMPRESA H.

O gerente de compras da empresa se mostra receptivo idia de continuidade do


relacionamento e de aumento do volume de negcios com a JN Distribuidora:
A gente vem trabalhando com esse pensamento [de dar continuidade relao]. At agora eles
ainda no sentaram para conversar com a gente sobre [o aumento do volume de negcios].
Acredito que essa iniciativa deveria partir da JN.

Apesar de tudo isso, o relacionamento com o distribuidor exclusivo pesquisado no o


melhor em termos comparativos (nvel de comparao entre fornecedores
alternativos), e o baixo nvel de comprometimento e de cooperao justifica tambm os
poucos investimentos na relao. A frase a seguir extingue qualquer dvida quanto
orientao da empresa H:
Enquanto o preo e a condio de pagamento oferecida por eles forem melhores, a gente vai
continuar fazendo negcios juntos (COMPROMETIMENTO).

Mesmo estando satisfeito com a relao, o entrevistado deixa claro que est disposto a
mudar de fornecedor em caso de melhores ofertas de preo e condies de pagamento, e
esse tipo de comportamento caracterstico das organizaes inclinadas s
transaes de mercado. Ainda que no exista um nvel de cooperao significativo
entre as aes das duas empresas, elas se encontram tambm estagnadas no estgio
de Expanso, pois a histria das operaes entre elas no justifica classificar a atual
fase como Explorao. A estrutura de relacionamento entre ambas do tipo
borboleta.

5.2 Anlise Comparativa dos Casos


Com base nas recomendaes de Lindgreen (op. cit., p. 82-83), faz-se nesta segunda
parte da anlise dos dados um comparativo entre os casos pesquisados, com o objetivo
de se identificar as semelhanas e as diferenas entre eles no que diz respeito

71

orientao quanto ao tempo de relacionamento esperado pelas organizaes varejistas, e


tambm acerca das dimenses mais relevantes em cada situao.

Em primeiro lugar, cada caso foi acomodado em trs grupos diferentes, definidos a
partir dos padres de resposta observados no trabalho de campo. O primeiro grupo,
formado pelos casos A, C e F, caracterizado por fortes vnculos relacionais entre as
empresas pesquisadas e a JN Distribuidora. O segundo grupo tambm se configura a
partir da orientao para relacionamentos por parte dos varejistas, mas conforme se
pode observar nos casos B e G, as relaes encontram-se ainda nas fases intermedirias
de desenvolvimento. O ltimo grupo formado pelas empresas inclinadas s relaes de
mercado (casos D, E e H), norteadas pela busca de vantagens unilaterais nas
negociaes de preo e de condies de pagamento. Para facilitar a anlise, os grupos
foram nomeados conforme se segue: relacionamentos maduros (casos A, C e F),
relacionamentos em expanso (casos B e G) e relacionamentos de mercado (casos D, E
e H).

De modo geral, esse agrupamento de casos se baseia nas respostas dadas pelos
entrevistados e associadas a cinco das nove dimenses aplicadas: nvel de comparao
entre fornecedores alternativos, dependncia, confiana, comprometimento e
cooperao.

a) Relacionamentos maduros versus relacionamentos em expanso


Na comparao entre esses dois grupos, trs variveis de marketing de relacionamento
(nvel de comparao entre fornecedores alternativos, confiana e comprometimento)
apresentam poucas e irrelevantes diferenas.

A primeira evidncia que distingue os dois grupos fica por conta da percepo do
varejista quanto dependncia de sua empresa em relao ao distribuidor exclusivo. Os
entrevistados das empresas A, C e F se sentem mais vontade para aceitar essa
dependncia relativa enquanto que os entrevistados do grupo de relacionamentos em
expanso, que apesar de deixarem transparecer em suas respostas o nvel de
dependncia que possuem, so mais cautelosos em reconhec-lo. Esse receio se justifica
quando a parte dependente teme que a outra possa usar essa situao a seu favor, o que

72

caracteriza o comportamento oportunista, mas o trabalho de campo no aprofundou esse


assunto nas entrevistas e, portanto, no tem a pretenso de dar um parecer conclusivo a
esse ponto.

O segundo aspecto que diferencia os dois grupos est associado dimenso


cooperao. Os relacionamentos maduros podem ser identificados pelo tipo de
cooperao existente entre as partes, que extrapola a mera relao vendedor-comprador,
e envolve as demais funes ou nveis gerenciais das empresas (compradora e
distribuidora). No grupo de relacionamentos em expanso, apesar de haver o interesse
recproco quanto ao desempenho (lucratividade) do parceiro, a interao entre as partes
continua restrita relao entre vendedor e comprador.

b) Relacionamentos em expanso versus relacionamentos de mercado


Os grupos de relacionamentos em expanso e de mercado se diferenciam
principalmente nas dimenses nvel de comparao entre fornecedores alternativos e
dependncia. Enquanto o primeiro grupo avalia de forma positiva a relao com o
distribuidor exclusivo, o segundo j o posiciona em um patamar intermedirio,
afirmando a JN Distribuidora um do melhores fornecedores, ou que existem outros
melhores.

Quanto segunda varivel, as empresas enquadradas no grupo de relacionamentos de


mercado no se sentem dependentes do distribuidor exclusivo e suas respostas so
coerentes nesse sentido.

c) Relacionamentos maduros versus relacionamentos de mercado


Alm das diferenas que podem ser observadas atravs das duas comparaes
anteriores, o que chama a ateno entre os relacionamentos maduros e os de mercado
refere-se tambm dimenso cooperao. Enquanto o primeiro grupo trabalha no
sentido de construir valor que possa ser compartilhado pela parceria, o segundo grupo
adota uma poltica comercial unilateral, voltada satisfao de seus prprios interesses.

73

5.3 Anlise das Dimenses de Marketing de Relacionamento


a) Nvel de comparao entre fornecedores alternativos
Apesar do grande nmero de atacadistas atuando no mesmo segmento que o distribuidor
exclusivo pesquisado (JN Distribuidora) informao essa comprovada por todos os
entrevistados as frases a seguir evidenciam o fato de que os benefcios oferecidos por
ele so percebidos e valorizados pelas organizaes varejistas:
[Sem este distribuidor] ns no teramos a mesma assistncia, os promotores de vendas
(EMPRESA B).

Apesar [dos atacadistas] trabalharem com preos menores, eles no oferecem repositores, no
fazem trocas. Se pedirmos uma verba para uma promoo ou data comemorativa, dificilmente
conseguiremos [dos atacados] (EMPRESA C).

No teramos [os mesmos benefcios em caso de mudana], o atacado no faz troca, no tem
promotor. Na JN a entrega rpida [...] (EMPRESA F).

Todos os entrevistados concordam que haveria perdas em caso de uma ruptura no


relacionamento com a JN Distribuidora, mas dentre eles, trs acreditam que as perdas
poderiam ser recompensadas nas negociaes de preos. Essa opinio compartilhada
exatamente pelas organizaes orientadas fortemente para as transaes de mercado
(tpico 5.4.1, casos D, E e H).

Ao comparar as respostas das categorias manuteno de benefcios em caso de


mudana e qualidade comparada do relacionamento, razovel considerar que a no
valorizao dos benefcios por parte das empresas orientadas para trocas transacionais
resulta em uma avaliao inferior da qualidade do relacionamento.

b) Dependncia
Percebe-se neste item pesquisado que a maioria dos entrevistados no se sente vontade
em afirmar que depende de um fornecedor. Por outro lado, a anlise cuidadosa das
respostas revela a existncia de diferentes nveis de dependncia do varejista em relao
JN Distribuidora. Apenas as empresas A e C se declaram dependentes:
Ela [nossa empresa] depende apenas da linha de produtos Johnson. Nas demais, no (EMPRESA
A).

74

... dependemos deles porque os atacadistas no trabalham com a linha completa de produtos.
Alm disso, eles [os atacados] nos deixam muito na mo [...] dependemos [da JN] para colocar
um promotor ou um repositor na rea de vendas, coisa que o atacado no faz (EMPRESA C).

Ambas as empresas (A e C) negociam grandes volumes de produtos Johnson&Johnson,


e como elas no tm acesso a compras diretas do fabricante, dependem da JN
Distribuidora para compor o mix de produtos da marca. Segundo os profissionais
entrevistados, a margem se ganha no mix, e no nos produtos de preo baixo e alto giro,
preferidos pelos atacadistas.

Alm dessas duas empresas, outras trs acreditam que enfrentariam dificuldades em
manter o desempenho de vendas e de lucro no curto ou no mdio prazo, sem o
relacionamento com a distribuidora. Esse um forte indcio de dependncia em relao
ao fornecedor.
De imediato, seria complicado [manter o mesmo volume de vendas e lucro sem a JN
Distribuidora] (EMPRESA F).

[Em caso de ruptura no relacionamento], teramos dificuldade no incio [em manter o


desempenho de vendas e lucro] (EMPRESA G).

As empresas com foco nas negociaes de preo (D, E e H) so as nicas que afirmam
no ter problemas na manuteno do desempenho em caso de mudana de distribuidor,
e tambm no consideram a JN Distribuidora como um fornecedor estratgico, exceo
feita empresa H, que assim o considera em funo da localizao fsica do
distribuidor:
[A JN Distribuidora pode ser considerada como um fornecedor estratgico] por causa da
localizao. Tem pedido que, s vezes, chega no mesmo dia (EMPRESA H).

Essa afirmao revela que, em casos de urgncia, o varejista depende das entregas
rpidas da JN Distribuidora para repor seus estoques na rea de vendas.

Por fim, na ltima categoria de anlise associada dimenso dependncia, os


varejistas D e E so os nicos que consideram que no h uma parceria equilibrada
entre suas empresas e o fornecedor pesquisado, mas tm pontos de vista diferentes. O

75

primeiro (empresa D) acredita que a JN Distribuidora no o atende da maneira como


deveria, e garante que:
Essa relao s existe [at o momento] em funo da amizade e da afinidade que tenho com o
proprietrio da JN (EMPRESA D).

No segundo caso (empresa E), o entrevistado reconhece que no tem retribudo altura
a ateno que recebe do distribuidor exclusivo:
Acho que eles [JN] esto mais envolvidos na parceria do que ns. Eu sinto que eles esperam
mais da nossa empresa (EMPRESA E).

c) Investimentos na relao
De modo geral, os entrevistados concordam que suas empresas tm investido no
desenvolvimento de uma parceira com a JN Distribuidora, mas tal investimento se
resume, basicamente, ao tempo dedicado por eles nas negociaes, nos ajustes e na
soluo de conflitos entre as partes. Alm do tempo, a empresa A aloca outros recursos
no relacionamento:
[Temos] um comprador que trabalha quase que exclusivamente com a JN (EMPRESA A).

A anlise da categoria custo de mudana indica que o tempo investido pelas empresas
no desenvolvimento da relao bastante significativo, j que a metade delas afirma
que o custo de mudana de fornecedor seria considervel. Dessa forma, pode-se afirmar
que o tempo investido no aperfeioamento das relaes entre duas partes aumenta a
percepo quanto ao custo de mudana:
At as coisas se ajeitarem [com um novo fornecedor], sairia caro (EMPRESA C).

Ns gastaramos muito tempo [com um novo fornecedor], pois teramos que fazer compras
picadas em diversos atacados diferentes (EMPRESA F).

d) Troca de informaes
A quarta dimenso, que trata da troca de informaes entre as empresas parceiras, no
traz resultados significativos para a mensurao do Marketing de Relacionamento entre
as organizaes pesquisadas, j que, com exceo de apenas um entrevistado, todos os
demais afirmam que suas empresas no trocam mais informaes com a JN
Distribuidora em comparao aos outros fornecedores que os atendem, e no tocante a

76

informaes sigilosas, que s seriam compartilhadas com o distribuidor exclusivo


pesquisado, nenhum varejista confirma essa prtica.

Levando-se em considerao que a maior parte das relaes analisadas no trabalho de


campo encontra-se em estgios iniciais ou intermedirios no processo de construo de
relacionamentos, compreensvel o fato de que a troca e o compartilhamento de
informaes mercadolgicas ainda no tenham avanado entre as partes. Contudo, no
possvel precisar a influncia da dimenso troca de informaes no contexto das
parcerias amostradas.

e) Confiana
De modo geral, as organizaes varejistas entrevistadas confiam no trabalho
desempenhado pela JN Distribuidora, com exceo da empresa D que por estar
vivenciando uma fase de muitos conflitos com este distribuidor, afirma categoricamente
que no acredita cegamente nas informaes prestadas por ele, e que todos os negcios
fechados entre as partes precisam ser minuciosamente supervisionados.
Geralmente, o preo que eles combinam com a gente difere daquele da nota na entrega, e isso a
gente tem que ficar de olho (EMPRESA D).

Praticamente todas as empresas concordam que tanto as negociaes como as entregas


precisam ser acompanhadas, mas, segundo os profissionais entrevistados, essa prtica se
estende a todos os fornecedores com os quais eles tm negcios, e no s JN
Distribuidora.
Na nossa empresa tudo checado. Se eles nos passam um preo, isso colocado em contrato e
depois, verificado na entrega. A empresa trabalha assim (EMPRESA F).

Hoje voc precisa controlar tudo no papel, no d pra ser s verbalmente. Fazemos o mesmo
com todos os nossos fornecedores (EMPRESA G).

Ningum aceitaria [receber mercadorias sem verificar a preciso das quantidades]. Essa
verificao indispensvel principalmente porque existe o erro humano, sem m f (EMPRESA
B).

... a empresa tem uma poltica de no aceitar produtos de maneira cega (EMPRESA A).

77

Dentro da amostra de pesquisa trabalhada, no h como se afirmar que a dimenso


confiana oferea garantia da existncia de vnculos relacionais entre as empresas
compradoras e o distribuidor exclusivo em questo, mas por outro lado, tambm no
descarta a sua importncia como condio antecedente ao estabelecimento e
manuteno do Marketing de Relacionamento.

f) Comprometimento
Durante o trabalho de campo, percebeu-se que a varivel comprometimento
entendida de maneiras diferentes por parte dos entrevistados. As respostas de todos os
profissionais nas duas primeiras categorias de anlise associadas a esta dimenso foram
coerentes com o atual estgio de relacionamento em que suas empresas se encontram.
Todas elas, com exceo da empresa D, afirmam ter planos ou expectativas de que o
relacionamento entre eles e a JN Distribuidora se mantenha no longo prazo. A maioria
dos entrevistados novamente, exceto os profissionais das empresas D e H, esperam que
o volume de negcios com a distribuidora exclusiva aumente em perodos futuros. Por
outro lado, apenas as empresas A, B e F afirmam estar comprometidas com a JN
Distribuidora (terceira categoria de anlise dentro da dimenso comprometimento). Ao
se observar a reao dos entrevistados pergunta Seria correto afirmar que sua
empresa est comprometida com este distribuidor?, pde-se perceber que, para eles,
estar comprometido significa estar preso ao fornecedor, ou melhor, estar vinculado
de forma absolutamente fiel a ele. Essa compreenso difere da definio do construto
comprometimento descrita na Tabela 7 (captulo 3, tpico 3.6.1). Acredita-se que,
desta confuso, tenha resultado a maior parte das respostas negativas nesta categoria de
anlise.

Assim como a confiana, o comprometimento pode ser verificado at mesmo nas


respostas das empresas orientadas para as transaes de mercado. Por outro lado, a
declarao de um dos entrevistados revela a extenso do compromisso entre sua
empresa e a JN Distribuidora:
Enquanto o preo e a condio de pagamento oferecida por eles forem melhores, a gente vai
continuar fazendo negcios juntos (EMPRESA H).

78

Essa ltima frase atesta que o comprometimento das empresas orientadas para as
transaes de mercado s dura enquanto o preo e as condies forem vantajosos a elas.
Caso contrrio, a ligao que os une se rompe.

g) Cooperao
No contexto amostral pesquisado, a cooperao representa uma varivel significativa
para a mensurao da maturidade dos relacionamentos. A primeira categoria de anlise
(interesse na lucratividade recproca) fornece indcios de que essa preocupao maior
entre aqueles que esto orientados para as trocas relacionais.
Sem dvida [que estamos preocupados um com a lucratividade do outro]. Se eles investem no
meu negcio, minha preocupao est em gerar retorno para eles tambm. A parceria tem que
ser interessante para os dois (EMPRESA B).

Uma das frases extradas da entrevista com o profissional da empresa E revela a


unilateralidade nas intenes das empresas focadas no preo:
Talvez eles, [da JN Distribuidora], estejam preocupados com a nossa lucratividade, porque eles
no querem perder um cliente, mas ns estamos s preocupados com a nossa [lucratividade]
(EMPRESA E).

Metade dos entrevistados afirma que, quando surgem, os problemas so discutidos de


forma conjunta entre eles e os representantes comerciais da JN Distribuidora. Outros
dois entrevistados (empresas A e F) revelam que o mesmo acontece em suas empresas,
mas que dependendo do tipo de problema, a soluo pode envolver inclusive as
diretorias das empresas compradoras e do fornecedor. No caso A, deu-se incio ao
trabalho de elaborao de planos e definio de metas comuns s duas empresas, o que
confirma o amadurecimento das relaes entre elas.
Esse trabalho [de planejamento conjunto] foi iniciado em 2004, e dever ter continuidade neste
ano (EMPRESA A).

Na empresa C, esse trabalho ocorre apenas em perodos promocionais, o que tambm


aponta para o fortalecimento gradativo dos vnculos relacionais entre comprador e
distribuidor.
S nos reunimos [para planejar] em caso de aes promocionais em conjunto (EMPRESA C).

79

h) Conflito
Em metade das respostas dos entrevistados, os conflitos so considerados como
ocorrncias raras na relao entre suas empresas e a JN Distribuidora. Em outras trs
empresas, eles ocorrem mais frequentemente, mas sem conseqncias graves para o
relacionamento. Para estas mesmas empresas, os desentendimentos entre eles e o
distribuidor exclusivo so considerados como parte dos negcios, e so solucionados
de maneira rpida e amigvel entre elas. A nica exceo fica por conta do entrevistado
da empresa D, para quem os conflitos so constantes, sempre pelo mesmo motivo, e por
isso ele no os considerada como parte dos negcios.
[Os desentendimentos] tm sido comuns [...] sobre a diferena entre o preo negociado e o preo
cobrado [na nota fiscal]. A gente tem que pressionar se no [a soluo] lenta (EMPRESA D).

i) Envolvimento dos representantes


Ao se inserir esta varivel na pesquisa de campo, tinha-se o objetivo de investigar a
participao dos vendedores e representantes comerciais no estabelecimento e
desenvolvimento das relaes inter-empresariais. Ao se analisar as respostas dadas
pelos entrevistados, percebe-se pouca ou nenhuma relao desta dimenso com as
demais. Houve unanimidade em duas categorias de anlise: conhecimento dos
representantes acerca dos produtos e amizade. Na categoria honestidade nas
negociaes houve quase unanimidade novamente, no fossem os conflitos enfrentados
pela empresa D, e que influenciaram a resposta negativa questo. Quanto ao esforo
pessoal dos representantes, metade dos entrevistados no soube precisar sua resposta.
Sem a inteno de se minimizar a influncia desta dimenso, a impresso que se tem
que ela foi empregada fora de contexto.

j) Satisfao em servios
Para uma anlise mais precisa desta dimenso, foram calculadas trs mdias diferentes a
partir das declaraes dos entrevistados em relao satisfao quanto aos servios
prestados pela JN Distribuidora: a primeira mdia representa a totalidade das empresas
pesquisadas, a segunda, representa apenas as empresas orientadas para relacionamento,
e a terceira, as empresas orientadas para transaes de mercado. Segue um resumo dos
resultados obtidos. Os resultados completos esto no Anexo C.

80

Na mdia geral, os servios melhor avaliados foram: o prazo de entrega (4,9), a


freqncia de visitas (4,8), a troca de mercadorias (4,8), a variedade de produtos e
marcas (4,6), o aconselhamento no controle de estoques (4,5) e o merchandising (4,4).
As menores avaliaes foram aplicadas propaganda cooperada (3,0) e agilidade e
eficincia na soluo de problemas (3,4).

Os servios melhor avaliados pelas empresas orientadas para relacionamento foram:


variedade de produtos e marcas (5,0), freqncia de visitas (5,0), prazo de entrega (4,8),
negociao das condies de pagamento (4,6), troca de mercadorias (4,6), e
aconselhamento e controle de estoques (4,5) e pessoal qualificado (4,4). Para este grupo
de entrevistados, as piores mdias foram dadas propaganda cooperada (3,4) e
entrega de pedido completo (3,7).

Na opinio das empresas com forte orientao para as transaes de mercado, os


servios melhor avaliados foram: prazo de entrega (5,0), troca de mercadorias (5,0),
merchandising (4,7), aconselhamento e controle de estoques (4,5) e freqncia de
visitas (4,3). Os itens pior avaliados foram as negociaes de preo (2,3) e de condies
de pagamento e crdito (3,0).

Por fim, as mdias associadas satisfao em servios foram calculadas por empresa, e
representam a satisfao geral destas em relao JN Distribuidora. A Tabela X
apresenta os resultados por ordem decrescente dos resultados:

Tabela 12 Resultados mdios da satisfao das empresas pesquisadas em relao aos servios da
JN Distribuidora.
Mdia
Empresa
4,9
C
4,5
B
4,3
F
4,0
A
4,0
G
3,9
E
3,8
H
3,4
D
Fonte: resultados da pesquisa de campo.

81

6 CONSIDERAES GERAIS
A partir da anlise dos resultados, buscou-se desenvolver, de forma grfica, um modelo
que representasse as inter-relaes entre as dimenses de Marketing de Relacionamento
aplicadas na pesquisa de campo. Nesse sentido, recorreu-se aos estudos de diversos
autores, na tentativa de se encontrar semelhanas entre os modelos propostos por eles e
os resultados observados no estudo dos casos. Esse esforo apoiou-se principalmente
sobre os trabalhos de Anderson e Narus (1990), Morgan e Hunt (1994) (Modelo KMV
ver Figura 11, captulo 3, tpico 3.6.1), Ganesan (1994) e Cannon e Perreault (1999).
Curiosamente, as representaes grficas criadas pelos autores se baseiam em estruturas
lineares e matemticas, onde, por exemplo, a varivel confiana influencia
positivamente o comprometimento, que por sua vez, afeta a cooperao. evidente
que, para os objetivos propostos pelos autores, tais representaes so suficientes e
completas. Por outro lado, esse paradigma de linearidade dificultou a compreenso
acerca da complexidade dessas inter-relaes ao longo do desenvolvimento dos
relacionamentos inter-empresariais levantados nos estudos de casos.

Ao revisar a bibliografia levantada, o autor deste estudo localizou no trabalho de


Gronroos (op. cit., p. 106) a idia que faltava para representar as interaes existentes
entre as dimenses do Marketing de Relacionamento pesquisadas. Gronroos utiliza um
modelo circular para descrever os processos de comunicao, interao e de criao de
valor no MR (ver captulo 3, tpico 3.4), e esse paradigma perfeitamente apropriado
para demonstrar uma situao na qual uma varivel resulta e ao mesmo tempo refora as
anteriores. Dessa forma, a representao resultante da anlise das respostas obtidas
atravs da pesquisa de campo pode ser conferida na Figura 15.

82

Figura 15 Modelo representativo do processo de evoluo e amadurecimento do marketing de


relacionamento.

Fonte: elaborada pelo autor.

Em conformidade com os resultados obtidos por Ganesan (1994), a dependncia se


mostrou, neste estudo, como a principal varivel de influencia sobre a orientao quanto
ao tempo de relacionamento esperado por uma organizao. Ficou evidente, nos casos
observados, que o aumento ou a diminuio da dependncia fortalece ou afrouxa os
laos relacionais entre empresas vendedoras e compradoras. Na Figura 15, ela foi
posicionada entre as elipses que representam o processo contnuo de relacionamento,
exatamente com o objetivo de se salientar a sua relevncia.

Os resultados demonstraram tambm que o nvel de comparao com fornecedores


alternativos afeta diretamente a percepo da organizao compradora quanto sua
dependncia em relao ao distribuidor exclusivo. Quanto melhor o seu desempenho
em comparao aos demais fornecedores, maior tambm a percepo de dependncia
do varejista.

A dimenso satisfao em servios aponta forte relao com a varivel nvel de


comparao com fornecedores alternativos. Quanto maior a satisfao em relao aos
servios prestados pelo distribuidor, melhor a avaliao quanto ao seu desempenho
comparado. Assim, a satisfao foi colocada como antecedente da segunda varivel na

83

primeira elipse da Figura 15. Esta primeira parte se aproxima da descrio dos estgios
de Conscientizao e Explorao, descritos por Dwyer, Schurr e Oh (1987).

Em um novo ciclo de relacionamento (segunda elipse), a repetio positiva das


experincias aumenta o nvel de satisfao, e contribui para a instaurao do sentimento
de confiana do cliente em relao ao distribuidor. Neste trabalho observou-se que esta
dimenso (confiana) est presente em todos os casos nos quais o comprometimento
pode ser positivamente mensurado, portanto, ela est representada na segunda elipse,
logo aps a satisfao, e antes da varivel comprometimento. Esta constatao est
em acordo com os resultados do trabalho de Morgan e Hunt (1994).

Os investimentos na relao foram observados como sendo o resultado das dimenses


de confiana e comprometimento. Nos casos pesquisados neste estudo, tais
investimentos foram percebidos como sendo o prprio tempo dedicado pelas
organizaes varejistas no aperfeioamento das relaes com o distribuidor exclusivo.
Faz sentido concluir que, na ausncia de um sentimento de compromisso, as partes no
investiriam tempo e nem dinheiro em um relacionamento.

A repetio deste segundo ciclo afeta novamente a avaliao do desempenho


comparado do fornecedor, aumentando ou diminuindo o sentimento de dependncia do
varejista, o que por sua vez, influencia a orientao quanto ao tempo de relacionamento
esperado por ele. Nesta etapa, as empresas avanam pelo estgio de Expanso.

Na ltima elipse, representada na Figura 15, a cooperao surge como resultado do


crescente comprometimento entre as partes. Essa observao condiz com o Modelo
KMV de Morgan e Hunt (1994), e nos casos pesquisados neste estudo, representa a
principal varivel que caracteriza a maturidade dos relacionamentos.

A varivel conflito demonstrou que, quanto maior a confiana e o comprometimento,


menos intensos so os desentendimentos entre as partes. Essa constatao se deve
tambm ao aumento do nvel de cooperao, pois compradores e vendedores passam a
dialogar mais em busca de solues conjuntas aos problemas. Morgan e Hunt (op. cit.,
p. 26) definem esse tipo de conflito que acaba por estimular a relao como conflitos

84

funcionais, da a insero desta varivel na terceira elipse da Figura 15, em seguida


dimenso cooperao.

Apesar do fato de as respostas obtidas na pesquisa de campo no indicarem claramente


o momento em que a troca de informaes entre as partes se intensifica, achou-se
razovel coloc-la em uma posio que fosse posterior a todas as dimenses verificadas,
entendendo que a sua ocorrncia se d em estgios de alto nvel de comprometimento e
cooperao.

Assim como foi adiantado na anlise dos resultados (tpico 5.4.3), a dimenso
envolvimento do representante se mostrou descontextualizada tanto na coleta de
dados, como na posterior anlise das inter-relaes das variveis. Teria sido mais
apropriado t-la mantido como uma das dimenses da satisfao em servios,
conforme propem Schellhase, Hardock e Ohlwein (2000). Em funo disso, a varivel
envolvimento do representante no foi representada na Figura 15.

As estruturas de relacionamento descritas pela ABAD (tpico 3.7) encontram aderncia


ao modelo representativo da evoluo e amadurecimento do MR, apresentado neste
estudo (Figura 15). Na primeira elipse do modelo, a estrutura vigente do tipo
borboleta, centrada nas figuras do vendedor e do comprador. medida que o
relacionamento evolui (segunda elipse), a estrutura tambm avana para o tipo
diamante, quando a interao e o comprometimento entre as partes se intensificam.
Por fim, na terceira elipse, quando as diversas funes e nveis gerenciais das duas
empresas se juntam para estabelecer objetivos e planejar aes conjuntas, evidenciando
o amadurecimento da relao, a estrutura se configura como sendo do tipo estrela.

Outra referncia que se encaixa com o modelo proposto refere-se Escada do


Marketing de Relacionamento criada por Payne et al. (apud HOOLEY, SAUNDERS e
PIERCY, 2002, p. 313) (captulo 3, tpico 3.2). Os Consumidores e Clientes fortalecem
suas relaes com a empresa atravs da repetio do primeiro ciclo (primeira elipse); a
confiana e o comprometimento os transformam em Apoiadores e Advogados
(segunda elipse); e finalmente, estes evoluem para o status de Parceiros ao trabalharem
junto empresa atravs da cooperao (terceira elipse).

85

Uma importante considerao ainda se faz necessria. Ao se focalizar a anlise do


processo de relacionamento no contexto da Distribuio Exclusiva de bens de consumo
geral, percebe-se que a preocupao de Ganesan (1994) sobre o conhecimento prvio
acerca do tipo de orientao de um cliente (relacionamento ou transao de mercado)
perfeitamente legtima. Sem esse conhecimento, o distribuidor exclusivo corre o risco
de se apoiar sobre o seu arsenal de servios de valor agregado na hora de se relacionar
com um cliente orientado para transaes de mercado (foco no preo e nas condies de
pagamento). Nos casos descritos na anlise dos resultados (tpico 5.4.1), ficou claro que
essa a razo pela qual as empresas D, E e H encontram-se menos satisfeitas com a JN
Distribuidora em comparao s demais. Apesar de terem avaliado de forma positiva
aspectos como merchandising e material promocional (mdias 4,7 e 4,0
respectivamente), os itens negociaes de preos e negociaes de condies de
pagamento e crdito puxaram as mdias gerais para baixo (mdias 2,3 e 3,0
respectivamente).

A compreenso de que o Marketing de Relacionamento um processo que se constri


(ou destri) ao longo do tempo faz recair sobre a varivel satisfao todo o peso sobre
uma eventual mudana na orientao das empresas varejistas. Estando satisfeito com o
desempenho do distribuidor exclusivo, um cliente orientado para as transaes de
mercado pode, com a repetio do resultado (primeira elipse da Figura 15), passar a dar
mais valor aos laos relacionais que os unem. Da mesma forma, um parceiro insatisfeito
pode comear a flertar com outros distribuidores ou atacadistas na tentativa de obter
mais valor por um menor preo (ruptura na terceira elipse da Figura 15).

Conforme foi mencionado na Introduo deste trabalho, a informao de que os


servios de valor agregado representam o principal diferencial competitivo dos
distribuidores exclusivos contribui para potencializar a importncia da varivel
satisfao.

Por fim, seguem algumas recomendaes para novos trabalhos que se proponham a
investigar o rico contexto que envolve as relaes inter-empresariais, dado que, apesar

86

das valiosas contribuies dos pesquisadores americanos e europeus, esse campo de


trabalho ainda carece de maiores sondagens em mercados brasileiros.

Dentro do canal de distribuio de bens de consumo geral, as mesmas dimenses


pesquisadas neste estudo podem ser aplicadas em outros elos da cadeia, como
nas relaes entre fabricantes e varejistas, e entre fabricantes e distribuidores ou
atacadistas;

Nas relaes entre os intermedirios da cadeia, o relacionamento entre


atacadistas e varejistas tambm merece ateno. Um estudo nesse contexto pode
vir a sustentar as inter-relaes observadas entre as variveis neste trabalho, ou a
propor novos modelos;

Outra sugesto seria a incluso de outras dimenses do Marketing de


Relacionamento na pesquisa acerca da relao entre varejistas e distribuidores
exclusivos;

Alm do estudo de caso, outros mtodos de pesquisa e de anlise podem ser


empregados para mensurar as variveis deste estudo, proporcionando
sustentabilidade ao modelo de evoluo e amadurecimento do MR, ou
aprimorando-o;

Como ltima sugesto, esse modelo de evoluo e amadurecimento do MR pode


ser testado em outros setores, como na comercializao de insumos industriais
ou na prestao de servios business-to-business (B2B).

87

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91

ANEXO A Questionrio de pesquisa


Esclarecimentos
Esta uma pesquisa de carter acadmico, que visa investigar os fatores que
influenciam o estabelecimento e a manuteno dos relacionamentos entre as empresas
de Distribuio Exclusiva e as organizaes de varejo supermercadista. Todas as
questes referem-se a uma mesma organizao: a JN Distribuidora. importante
ressaltar que as respostas levantadas nessa entrevista no sero disponibilizadas aos
funcionrios e nem diretoria da empresa pesquisada. Estes tero acesso apenas aos
resultados gerais e s concluses que sero publicadas na dissertao de mestrado.
Portanto, solicitamos-lhes total franqueza e transparncia nas respostas, tendo em vista
que a identidade das empresas e dos entrevistados ser preservada.

Parte I Relacionamento do varejista com a distribuidora


1. Existem muitos fornecedores alternativos de quem vocs poderiam comprar os
mesmos produtos negociados com este distribuidor?
2. Se a sua empresa trocasse de fornecedor, voc acredita que ela obteria os mesmos
benefcios que tem com este distribuidor?
3. Comparado com outros distribuidores, seria correto afirmar que o relacionamento
que a sua empresa tem com este melhor?
4. A sua empresa se sente dependente, de alguma forma, deste distribuidor?
5. Este distribuidor pode ser considerado como um fornecedor estratgico para os
negcios da sua empresa?
6. Seria difcil para sua empresa gerar o mesmo volume de receita e lucro sem o
relacionamento com este distribuidor?
7. Seria correto afirmar que existe uma parceria equilibrada entre sua empresa e este
distribuidor?
8. Voc considera que a sua empresa tem investido tempo e dinheiro no
desenvolvimento de uma parceria com este distribuidor?
9. O custo total de mudana para outro distribuidor seria muito grande?
10. Sua empresa troca mais informaes com este distribuidor em comparao aos
demais?

92

11. Sua empresa compartilha informaes com este distribuidor, as quais no seriam
compartilhadas com nenhum outro?
12. As negociaes com este distribuidor precisam ser detalhadamente supervisionadas?
13. Vocs tm plena confiana na veracidade das informaes que recebem deste
distribuidor?
14. Vocs aceitariam produtos deste distribuidor sem verificar a preciso das
quantidades?
15. De maneira geral, este distribuidor desfruta da confiana de vocs?
16. Sua empresa tem planos para que o relacionamento com este distribuidor continue
por um longo tempo?
17. Sua empresa tem planos para aumentar o volume de negcios com este distribuidor?
18. Seria correto afirmar que sua empresa est comprometida com este distribuidor?
19. Seria correto afirmar que ambas as partes esto preocupadas com a lucratividade da
outra?
20. Quando surgem problemas neste relacionamento, as solues so discutidas em
conjunto?
21. Periodicamente, as empresas elaboram algum tipo de planejamento conjunto?
22. So comuns os desentendimentos entre a sua empresa e este distribuidor?
23. Sua empresa encara esses conflitos como parte dos negcios?
24. Seria correto afirmar que os conflitos entre a sua empresa e este distribuidor so
solucionados de forma rpida e amigvel?
25. Os representantes deste distribuidor conhecem muito bem os produtos com os quais
trabalham?
26. Os representantes deste distribuidor tm sido honestos nas negociaes com a sua
empresa?
27. Os representantes deste distribuidor j fizeram sacrifcios pela sua empresa em
outros momentos?
28. Seria correto afirmar que os representantes deste distribuidor so como amigos para
vocs?

93

Parte II Satisfao em relao aos servios prestados pelo distribuidor.


Como voc avaliaria a satisfao da sua empresa em relao aos seguintes servios
prestados pela JN Distribuidora (1 muito insatisfeita / 5 muito satisfeita)?
1

29. Variedade de produtos e marcas.


30. Informaes sobre produtos, lanamentos e promoes.
31. Controle de estoques.
32. Prazo de entrega.
33. Entrega de pedido completo.
34. Negociaes de preo.
35. Negociaes das condies de pagamento e crdito.
36. Agilidade e eficincia na soluo de problemas.
37. Pessoal qualificado.
38. Freqncia de visitas.
39. Material promocional.
40. Merchandising.
41. Propaganda cooperada.
42. Substituio e troca de produtos.

43. Em resumo, quais os fatores que mais pesam na deciso de manter e de fortalecer as
relaes comerciais com a distribuidora em questo?

94

ANEXO B Dimenses, Questes de Pesquisa e Categorias de Anlise


Dimenso

Questes de pesquisa

Categoria de anlise

1. Existem muitos fornecedores alternativos de quem vocs


poderiam comprar os mesmos produtos negociados com este
Nvel de

Existncia de fornecedores
substitutos

distribuidor?

comparao entre
fornecedores
alternativos

2. Se a sua empresa trocasse de fornecedor, voc acredita que ela


obteria os mesmos benefcios que tem com este distribuidor?

Manuteno de benefcios em
caso de mudana

3. Comparado com outros distribuidores, seria correto afirmar que o


relacionamento que a sua empresa tem com este melhor?

Qualidade comparada do
relacionamento

4. A sua empresa se sente dependente, de alguma forma, deste

Dependncia percebida

distribuidor?
5. Este distribuidor pode ser considerado como um fornecedor
Dependncia

Fornecedor estratgico

estratgico para os negcios da sua empresa?


6. Seria difcil para sua empresa gerar o mesmo volume de receita e
lucro sem o relacionamento com este distribuidor?

Manuteno de desempenho
em caso de mudana

7. Seria correto afirmar que existe uma parceria equilibrada entre

Parceria equilibrada

sua empresa e este distribuidor?


8. Voc considera que a sua empresa tem investido tempo e
dinheiro no desenvolvimento de uma parceria com este
Investimentos na
relao

Investimento no
desenvolvimento da parceria

distribuidor?
9. O custo total de mudana para outro distribuidor seria muito

Custo de mudana

grande?
10. Sua empresa troca mais informaes com este distribuidor em
Troca de
informaes

comparao aos demais?

informaes

11. Sua empresa compartilha informaes com este distribuidor, as


quais no seriam compartilhadas com nenhum outro?
12. As

negociaes

com

este

distribuidor

precisam

Troca de informaes sigilosas


ou confidenciais

ser

detalhadamente supervisionadas?
13. Vocs tm plena confiana na veracidade das informaes que
Confiana

Nvel comparado de troca de

Superviso detalhada das


informaes
Confiana nas informaes

recebem deste distribuidor?


14. Vocs aceitariam produtos deste distribuidor sem verificar a
preciso das quantidades?
15. De maneira geral, este distribuidor desfruta da confiana de

Recebimento de mercadorias
sem verificao
Sentimento de confiana

vocs?
16. Sua empresa tem planos para que o relacionamento com este
distribuidor continue por um longo tempo?
Comprometimento

17. Sua empresa tem planos para aumentar o volume de negcios


com este distribuidor?
18. Seria correto afirmar que sua empresa est comprometida com

Expectativa de continuidade
do relacionamento
Expectativa de aumento de
volume de negcios
Comprometimento percebido

este distribuidor?
Cooperao

19. Seria correto afirmar que ambas as partes esto preocupadas com
a lucratividade da outra?
20. Quando surgem problemas neste relacionamento, as solues so
discutidas em conjunto?

Interesse na lucratividade
recproca
Soluo conjunta de problema

95

21. Periodicamente,

as

empresas

elaboram

algum

tipo

de

Planejamento conjunto

22. So comuns os desentendimentos entre a sua empresa e este

Freqncia de conflitos

planejamento conjunto?

distribuidor?
Conflitos

23. Sua empresa encara esses conflitos como parte dos negcios?

Conflitos so parte dos


negcios

24. Seria correto afirmar que os conflitos entre a sua empresa e este

Soluo rpida e amigvel

distribuidor so solucionados de forma rpida e amigvel?


25. Os representantes deste distribuidor conhecem muito bem os
produtos com os quais trabalham?
26. Os representantes deste distribuidor tm sido honestos nas
Envolvimento do
representante

Conhecimento acerca dos


produtos
Honestidade nas negociaes

negociaes com a sua empresa?


27. Os representantes deste distribuidor j fizeram sacrifcios pela

Esforo pessoal

sua empresa em outros momentos?


28. Seria correto afirmar que os representantes deste distribuidor so
como amigos para vocs?

Amizade

96

ANEXO C Mdias extradas da avaliao da satisfao em servios


Resultado Geral
Variedade de produtos

Mdia

1.
Variedade de produtos e marcas.
Informao e aconselhamento
2.
Informaes sobre produtos, lanamentos e promoes.
3.
Aconselhamento no controle de estoques.
Logstica
4.
Prazo de entrega.
5.
Entrega de pedido completo.
Condies e preos
6.
Negociaes de preo.
7.
Negociaes das condies de pagamento e crdito.
Pessoal de campo

5
A

5
B

5
C

4
D

4
E

5
F

5
G

4
H

4,6
Mdia

3
A
5
A
4
3
A

5
B
5
B
5
5
B

5
5
C
4
4
C
5
5
C

3
D
5
4
D
1
4
D

3
4
E
5
4
E
3
3
E

3
4
F
5
4
F
4
5
F

3
G
5
3
G
3
5
G

4
5
H
5
H
3
2
H

3,6
4,5
Mdia
4,9
3,8
Mdia
3,5
4,0
Mdia

8.
Agilidade e eficincia na soluo de problemas.
9.
Pessoal qualificado.
10. Freqncia de visitas.
Apoio mercadolgico

3
4
5
A

5
4
5
B

5
5
5
C

1
3
5
D

4
4
5
E

4
5
5
F

4
4
5
G

1
4
3
H

3,4
4,1
4,8
Mdia

11. Material promocional.


12. Merchandising
13. Propaganda cooperada.
Ps-venda
14.

Substituio e troca de mercadorias.

4
4
5
3
4
5
3
5
4,1
4
4
5
5
5
5
3
4
4,4
3
2
5
1
1
3
4
5
3,0
A
B
C
D
E
F
G
H Mdia
5
5
5
5
5
3
5
5
4,8
Mdias por empresa 4,0 4,5 4,9 3,4 3,9 4,3 4,0 3,8

Resultado das empresas orientadas para relacionamento


Variedade de produtos
A B C
1.
Variedade de produtos e marcas.
5
5
5
Informao e aconselhamento
A B C

Mdia

5
F

5
G

5,0
Mdia

2.
Informaes sobre produtos, lanamentos e promoes.
3.
Aconselhamento no controle de estoques.
Logstica
4.
Prazo de entrega.
5.
Entrega de pedido completo.
Condies e preos
6.
Negociaes de preo.

3
A
5
A
4

5
B
5
B
5

5
5
C
4
4
C
5

3
4
F
5
4
F
4

3
G
5
3
G
3

3,8
4,5
Mdia
4,8
3,7
Mdia
4,2

7.
Negociaes das condies de pagamento e crdito.
Pessoal de campo
8.
Agilidade e eficincia na soluo de problemas.
9.
Pessoal qualificado.
10. Freqncia de visitas.
Apoio mercadolgico
11. Material promocional.

3
A
3
4
5
A
4
4
3
A
5

5
B
5
4
5
B
4
4
2
B
5

5
C
5
5
5
C
5
5
5
C
5

5
F
4
5
5
F
5
5
3
F
3

5
G
4
4
5
G
3
3
4
G
5

4,6
Mdia
4,2
4,4
5,0
Mdia
4,2
4,2
3,4
Mdia
4,6

12. Merchandising
13. Propaganda cooperada.
Ps-venda
14. Substituio e troca de mercadorias.

97

Resultado das empresas orientadas para transaes de mercado


Variedade de produtos
D E H
1.
Variedade de produtos e marcas.
4
4
4
Informao e aconselhamento
D E H
2.
Informaes sobre produtos, lanamentos e promoes.
3
3
4
3.
Aconselhamento no controle de estoques.
4
5
Logstica
D E H
4.
Prazo de entrega.
5
5
5
5.
Entrega de pedido completo.
4
4
Condies e preos
D E H
6.
Negociaes de preo.
1
3
3
7.
Negociaes das condies de pagamento e crdito.
4
3
2
Pessoal de campo
D E H

Mdia
4,0
Mdia
3,3
4,5
Mdia
5,0
4,0
Mdia
2,3
3,0
Mdia

8.
Agilidade e eficincia na soluo de problemas.
9.
Pessoal qualificado.
10. Freqncia de visitas.
Apoio mercadolgico

1
3
5
D

4
4
5
E

1
4
3
H

2,0
3,7
4,3
Mdia

11. Material promocional.


12. Merchandising
13. Propaganda cooperada.
Ps-venda

3
5
1
D

4
5
1
E

5
4
5
H

4,0
4,7
2,3
Mdia

14.

5,0

Substituio e troca de mercadorias.