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Modelos Gerenciais
Resumo da aula: Complexidade da Organizao Contempornea





Contedo desenvolvido por:
Daniela Piaggio
Administradora com ps-graduao latu sensu em Gesto Estratgica de Pessoas e
Formao em Dinmica dos Grupos pela Sociedade Brasileira de Dinmica dos
Grupos (SBDG). Membro regular da Unio Brasileira dos Analistas Transacionais
(UNAT Brasil), na rea Organizacional. Scia da Germinare Desenvolvimento
Humano, atuando na rea de gesto de pessoas desde 1999 e com desenvolvimento
pessoal, interpessoal e de grupos.
1. Introduo
Ol! Seja bem-vindo(a) ao curso Complexidade da Organizao Contempornea.
Esta a aula nmero 4 da srie Modelos Gerenciais. Nesta aula, veremos aspectos
que caracterizam a organizao contempornea, revendo a posio do gerente
dentro dela.

A sociedade em que vivemos est baseada em organizaes formais. Necessitamos
das organizaes para viver: para nos alimentar, para nosso vesturio, para nossa
habitao, para nosso trabalho, para nosso lazer, para nossa sade, para nossa
educao. Desde quando nascemos, em uma maternidade, comeamos a conviver
com essas organizaes formais. Depois vamos para a escola uma outra
organizao formal e fazemos nossa carreira tambm em uma organizao formal
uma instituio de ensino. Essa densidade levou a uma grande complexidade, a
qual traz grandes dilemas para o gerente.

Para facilitar nosso estudo sobre esses dilemas, vamos dividi-los em duas partes:
dimenso da complexidade do ponto de vista interno e externo.

2. Dimenso da complexidade no ponto de vista interno

2.1 O indivduo e a organizao
A relao entre o indivduo e a organizao um item bastante complexo para ser
estudado. Cabe ao gerente administrar essa relao.

Quando o indivduo vai trabalhar, ele leva consigo seus prprios valores, objetivos,
sonhos, conhecimentos, preferncias e expectativas. Quando ele chega empresa,
depara-se com a estrutura dessa organizao: normas, exigncias de qualidade
(que o levam a mudar seu padro de trabalho), objetivos da empresa (que no
necessariamente so os mesmos que os seus). Esse choque pode causar
problemas de motivao, pois esse indivduo tem de adaptar o seu modo de agir e





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de pensar ao modo da empresas. Isso pode causar dificuldade de integrao e
adaptao, o que pode culminar na falta da motivao e na insatisfao.

O gerente o mediador entre a empresa e seus funcionrios. Cabe a ele solucionar
o descompasso entre pessoas e organizao. Ele precisa ter a capacidade de
absorver essas tenses que as pessoas trazem, de acalmar os nimos e de abrir
uma discusso transparente entre as pessoas.

2.2 Participao versus hierarquia
Diz respeito estrutura e ao funcionamento da empresa em si.

De um lado, temos as pessoas que esto mais formalmente educadas e querem
participar mais das decises da empresa. Por outro lado, temos as empresas ainda
hierarquizadas. Isso gera um choque entre as partes, pois a inteno de participao
nas decises pelos funcionrios gera uma divergncia com a estrutura da hierarquia.
O gerente tem de decidir at que ponto vai flexibilizar sua gesto sem atingir a
estrutura da hierarquia da empresa.

A experincia do gerente e a sua capacidade de refletir e aprender a lidar com o
dilema so importantes para a soluo do problema.

2.3 Composio entre aes e decises tcnicas e aes e decises polticas
Aes e decises tcnicas agir tecnicamente.
Aes e decises polticas agir de acordo com as estruturas de poder.

Nas organizaes atuais, o gerente precisa fazer um mix entre os dois tipos de
decises. Para isso, preciso desenvolver habilidades como:
o Percepo das situaes;
o Percepo das reas e dos tipos de poder;





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o Percepo dos mtodos de influncia;
o Tato;
o Comunicao com as pessoas;
o Negociao do gerente que exerce papis.

2.4 Ordem versus flexibilidade
Ordem sequncia dos procedimentos e manuais que vem da hierarquia da
empresa.
Flexibilidade capacidade de mudar determinada atitude ou forma de pensar
adaptando-se s circunstncias, sem necessariamente representar uma mudana de
opinio ou convices mais profundas, de forma geral.

A flexibilidade uma das competncias mais exigidas pelo mercado de trabalho. a
capacidade de resposta que a empresa tem de ter para um ambiente competitivo.
Ela acompanhada por agilidade e criatividade, que a capacidade de fazer
diferente, de inovar. No podemos inovar se sempre seguirmos os mesmos padres.

O trabalho em equipe assolado por essa realidade diariamente. Uma desordem
controlada com limites claros a chave da flexibilidade empresarial.

2.5 Diferenciao versus integrao
Em uma empresa, h diviso de trabalho e especializao de tarefas, funes e
profissionais para que o trabalho do dia a dia possa ser feito da melhor forma. Isso
acarreta em lgicas profissionais, que so maneiras de ver o mundo e agir. Por
exemplo: marketing, finanas e recursos humanos. Essas lgicas se cristalizam na
empresa em setores no organograma, agrupando as pessoas no ambiente de
trabalho.

O gerente tem de zelar pela empresa como um todo, integrando as pessoas que so
diferenciadas na organizao profissional. Isso pode gerar uma competio.





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Portanto, abertura, aprendizagem, comunicao e negociao so importantes
nessa zona de complexidade.

3. Dimenso da complexidade no ponto de vista externo

3.1 Turbulncia e instabilidade econmica, social e poltica
So as mudanas abruptas na economia, sociedade e poltica. Elas no podem
provocar uma grande insegurana no profissional. H uma necessidade de agir
estrategicamente, o que implica:
o No fazer planos rgidos, e sim flexveis;
o Revisar os planos periodicamente;
o Realinhar a estratgia da empresa.

Hoje em dia, utiliza-se o termo Gesto Estratgica, e no mais Planejamento
Estratgico, porque o pensamento estratgico no pode ficar restrito a um momento
de fazer planos, ele precisa ser um pensamento incorporado no dia a dia da
gerncia. H a necessidade de uma reflexo constante sobre o que est
acontecendo e o que pode vir a acontecer.

3.2 Parceria e autonomia
A crise trouxe a necessidade de a empresa se aliar a outras organizaes. Por
exemplo, as empresas fazem parceria com as organizaes da sociedade civil
(ONGs, por exemplo) para levar adiante objetivos de responsabilidade social.

Porm, aliando-se a outras empresas, ela corre o risco de perder a sua identidade.
Por isso, essa parceria requer um contato frequente, dividindo objetivos e discutindo
estratgias.





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A autonomia se d quando a empresa consegue bons parceiros. preciso
estabelecer com eles uma relao de interdependncia, e no de dependncia.
Quanto mais parceiros, maior ser a autonomia.

3.3 Gesto de parcerias
Para gerir parcerias, necessrio:
o Confiana na organizao parceria, que s pode ser obtida quando esta
muito bem avaliada;
o Capacidade de avaliar o andamento e os resultados da parceria;
o Capacidade de trabalhar em conjunto com organizaes que podem ser muito
diferentes, com outra histria e outro ramo de atividade.

4. Consideraes finais
Na sociedade atual, h uma densidade de organizaes nunca antes vista.
Dependemos delas para quase tudo que fazemos. Por isso, ao ocupar a gerncia,
preciso ter em mente que h zonas de complexidade e dilemas muito fortes dentro
das organizaes. A ao da gerncia deve ter como objetivo solucionar ou diminuir
as turbulncias internas e externas. preciso agir estrategicamente, buscando boas
alianas para fortalecer a autonomia da empresa.

Encerramos aqui o nosso curso e esperamos ter contribudo para sua formao
pessoal e profissional. At o prximo encontro!