1.

En que consiste la organizacin del aprendizaje

Podemos decir que una organizacin de aprendizaje est basada en el continuo
intercambio de conocimiento dentro del capital humano de la empresa. Segn el
artculo del Harvard Business Review llamado Es la suya una organizacin de
aprendizaje? est compuesta por empleados con la capacidad de crear,
adquirir y transferir conocimiento. El conocimiento adquirido por todos los
miembros de la empresa, en todos los niveles de mando, es usado para darle
solucin a asuntos relacionados con la organizacin como toma de decisiones,
resolucin de problemas o en el cumplimiento normal del trabajo. Este tipo de
organizaciones ve el conocimiento acumulado a travs de los aos por los
empleados como un gran activo de la empresa, pero que este debe ser
intercambiado para una retroalimentacin entre los mismos y as incrementar el
crecimiento continuo de la empresa. Segn Robins y DeCenzo, podemos
describir las caractersticas de la organizacin de aprendizaje como las siguientes:
1. Diseo de la organizacin: Debe ser sin fronteras, para que haya libertad para
que los empleados colaboren e intercambien entre s conocimiento y trabajo en
conjunto, con la formacin de equipos de trabajo con facultades de toma de
decisiones sobre el mismo trabajo o para resolver problemas.
2. Liderazgo: se comparte una visin y se reconocen interrelaciones entre los
procesos, actividades, funciones y el entorno externo de la organizacin. Tambien
permite que haya una libertad de comunicacin y confianza entre compaeros de
equipo.
3. Cultura de la organizacin: se asientan las relaciones mutuas, lo cual da un
sentido de comunidad, preocupacin y confianza mutuas.
4. Intercambio de la informacin: Sin informacin, no hay aprendizaje. Pero
esta informacin debe ser abierta y oportuna, adems de precisa para evitar
ambigedades.

Cmo influye en los resultados el aprendizaje en una organizacin?
- La integracin de ideas, el continuo intercambio y la constante generacin de
conocimiento, hace que la empresa mantenga ventajas competitivas.
- Adems abre paso a nuevas ideas en pro de la organizacin: El aprendizaje no
slo se trata de corregir errores y resolver problemas. Tambin se trata de crear
enfoques novedosos. A los empleados se les debe motivar para que corran
riesgos y exploren lo no probado y lo desconocido (Garvin, D. Edmondson, A.
Gino, F., 2008).
- Adems, la generacin de confianza en el flujo constante de informacin clave
para la empresa, hace que el ambiente de trabajo sea ms inclusivo en todos los
niveles de la organizacin al poder aportar a la organizacin, sea cual sea el nivel
de mando.
- Cuando se trabaja en equipo y se logra un verdadero aprendizaje no slo se
obtienen buenos resultados, sino que sus miembros logran un mejor desempeo y
ms crecimiento, y obtiene un pensamiento conjunto. Las fuerzas individuales
aumentan en el trabajo grupal, la eficiencia y los resultados que se obtienen son
sumamente positivos.
- UN NUEVO ENFOQUE EN EL CONCEPTO DE LIDERAZGO EN UNA
ORGANIZACIN EN APRENDIZAJE
En una organizacin del aprendizaje los lderes son diseadores, guas y
maestros; Son los responsables de construir una organizacin donde la gente
constantemente expanda sus capacidades para entender la complejidad de la
realidad, aclarar la visin personal y empresarial y mejorar los modelos mentales
compartidos. Son asimismo, responsables de disear mejores procesos de
aprendizaje por medio de los cuales la gente pueda enfrentar de manera
productiva las cuestiones o situaciones crticas a las que se enfrenta y desarrollar
la maestra en las cinco disciplinas.
La divergencia de ideas en cuanto al papel que desarrolla el aprendizaje individual
en el aprendizaje organizativo es tal, que las contribuciones desarrolladas sobre
este tema han tomado en los ltimos aos distintas alternativas, por lo que tras
una extensa revisin bibliogrfica, se concluye que su vinculacin es fuerte y
determinante, debido a que el aprendizaje organizativo se basa inicialmente en el
aprendizaje individual de las personas que forman parte de la organizacin
(Argyris y Schn, 1978; Huber, 1991; Dodgson, 1993), siendo stas agentes
activos de dicho proceso.
Es por esta razn, por la que la gestin de los recursos humanos se considera un
factor muy influyente en la capacidad de la organizacin para generar nuevo
conocimiento y aprender (McGill et al., 1992; Ulrich et al., 1993; Jones y Hendry,
1994; Crossan et al., 1999). En este sentido, Swieringa y Wierdsma (1992) afirman
que el aprendizaje individual es condicin necesaria pero no suficiente para la
existencia de aprendizaje organizativo, ya que una organizacin no aprende de
manera automtica
cuando los individuos que estn dentro de ella aprenden algo (Rbago y Olivera,
2001). Adems, se enfrenta a un riesgo y es la prdida de esos miembros, lo que
supone que parte de lo que han aprendido sale con ellos (Crossan et al., 1999), y
a una ventaja, la incorporacin de nuevas personas con conocimientos que
previamente la empresa no posea incrementa su capacidad de aprendizaje y su
nivel de conocimiento existente. Por tanto, las teoras del aprendizaje individual
son cruciales para la comprensin de como las organizaciones incrementan sus
activos de conocimiento, y como estas entidades, junto con su contexto,
determinan sus caractersticas. Justificada la relacin del aprendizaje individual en
el mbito organizativo, se va a proponer un modelo de aprendizaje para este nivel,
y se va profundizar en los modelos tericos ms influyentes.
Este es un extracto de las principales ideas sobre competitividad de las
organizaciones, expuestas por el autor Peter Senge en conferencias ante
diferentes audiencias durante los ltimos aos. La primera pregunta que se nos
antoja hacer ante un encabezado como el anterior sera: Qu es una
organizacin en aprendizaje?. La respuesta que nos ofrece Senge es que ste
sera el adjetivo que podramos utilizar para describir a una organizacin o
empresa que, de manera continua y sistemtica, se embarca en un proceso para
obtener el mximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas. En el
mismo sentido, la siguiente pregunta que nos haramos sera: Y, Qu aprende?.
Para responderla el autor prefiere hacerlo partiendo de la descripcin de lo que es
una empresa tradicional, ya que resultar ms fcil para nosotros reconocer este
tipo de organizaciones.
Para el autor, lo contrario a una "Organizacin en Aprendizaje" es una
organizacin de tipo tradicional fincada en mecanismos rgidos de control y que
funciona en base a ciertos mtodos y conocimientos que ha ido adquiriendo a
travs de los aos, ya sea por experiencias personales o bien imitando a otras
empresas u organismos ms grandes que han tenido xito. Este tipo de
organizaciones esencialmente reproducen lo que ya saben, abrindose en
ocasiones, a algunas novedades, las que en cierta medida deforma para poder
incorporarlas a su modo de funcionar.

Como no confa en las capacidades de sus empleados ni en su grado de
compromiso con la empresa y su responsabilidad, disea mecanismos de control,
sofisticados o burdos, que se estructuran de manera jerrquica vertical, formando
una pirmide en cuya cima se toman todas las decisiones. El problema para este
tipo de organizaciones es que continuamente enfrentan a dos "enemigos". El
primero es la realidad actual en que viven las empresas, la cual es cada da ms
compleja; y el segundo, es la empresa misma, la que para enfrentarse con dicha
complejidad se vuelve ella misma cada vez ms compleja. El resultado que se
obtiene es el deterioro gradual o acelerado de sus niveles globales de calidad, de
productividad y de la moral y vida misma de la organizacin.
Por el contrario, una organizacin en aprendizaje es aquella que se basa en la
idea de que hay que aprender a ver la realidad con nuevos ojos, detectando
ciertas leyes que nos permitan entenderla y manejarla. Este enfoque considera
que todos los miembros de la organizacin son elementos valiosos, capaces de
aportar mucho ms de lo que comnmente se cree. Son capaces de
comprometerse al 100% con la visin de la empresa, adoptndola como propia y
actuando con total responsabilidad. Por lo tanto, son capaces de tomar decisiones,
de enriquecer la visin de la organizacin haciendo uso de su creatividad,
reconociendo sus propias cualidades y limitaciones y aprendiendo a crecer a partir
de ellas. Son capaces de trabajar en equipo con una eficiencia y una creatividad
renovadas. La Organizacin en Aprendizaje busca asegurar constantemente que
todos los miembros del personal estn aprendiendo y poniendo en prctica todo el
potencial de sus capacidades. Esto es, la capacidad de comprender la
complejidad, de adquirir compromisos, de asumir su responsabilidad, de buscar el
continuo auto-crecimiento, de crear sinergias a travs del trabajo en equipo.
- LAS CINCO DISCIPLINAS DEL APRENDIZAJE CONTINUO
1. Desarrollar la Maestra Personal.
Esta consiste aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de la
gente que nos rodea. Solo si conocemos quines somos en realidad, que
queremos y que es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para
identificarnos con la visin de la organizacin, de proponer soluciones creativas, y
de aceptar el compromiso de crecer cada vez ms junto con la organizacin.
2. Identificar y Desarrollar nuestros Modelos Mentales.
Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), en ocasiones
restringen nuestra visin del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos
debemos voltear el espejo hacia nuestro interior y descubrir todos esos conceptos
que nos gobiernan desde dentro. Conocer y manejar nuestros modelos o
paradigmas nos permitir promover formas de comunicacin claras y efectivas
dentro de la empresa, que sean un apoyo para el crecimiento y no un obstculo.
3. Impulsar la Visin Compartida.
La clave para lograr una visin que se convierta en una fuente de inspiracin y
productividad para la empresa es que todos los miembros de la organizacin
aprendan a descubrir en s mismos la capacidad de crear una visin personal que
de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visin central propuesta por el
lder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visin de la
organizacin, y cada uno siente en ella una conexin intima que lo impulsa a dar
todo de s para convertirla en realidad.
4. Fomentar el Trabajo en Equipo.
El crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el
dilogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se
dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del
dilogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o
superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos
funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para
reconocer los obstculos cuando estn a punto de aparecer, permitiendo que
florezca en todo momento la inteligencia del grupo.

5. Generar el Pensamiento Sistmico.
Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en trminos de sistemas, ya que la
realidad funciona en base a sistemas globales; Para ello es necesario que
comprendamos cmo funciona el mundo que nos rodea. Para reducir nuestro
grado ansiedad en relacin a la complejidad del mundo, desde pequeos se nos
ensea a aislar los elementos que integran la realidad, asignando siempre una
causa a cada efecto en cadenas ms o menos complejas. Por ejemplo, tomemos
el caso de un nio que lanza una piedra y rompe un vidrio Por qu se rompi el
vidrio?, muchos contestarn que porque un nio tir una piedra y todos quedan
conformes con esta explicacin. A este tipo de pensamiento se le llama de
"explicacin lineal o pensamiento lineal". En un extremo encontramos la causa y
en el opuesto el efecto.
La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las
situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de
asociarlas a cadenas lineales de causa - efecto. Es necesario ver los procesos de
cambio que se generan, en vez de las imgenes instantneas que se producen.
Para entender de mejor manera este concepto, revisemos de manera sucinta los
principales elementos de la Teora General de Sistemas. Existen algunos
elementos claves del pensamiento sistmico, entre los cuales tenemos:
- Los sistemas se dividen a su vez en sub-sistemas (lo que existe dentro del
sistema) y supra-sistema (el universo en el que se desenvuelve el sistema).
- Los sistemas cuentan con fronteras definidas (los lmites del sistema) y estn
provistos de sensores con los que percibe su medio ambiente.
- Cualquier tipo de sistema tiene como su principal propsito la equi- finalidad. Es
decir, todos los elementos que lo integran funcionan en base a alcanzar el mismo
objetivo o finalidad.
- Los sistemas generan la sinergia entre sus partes. Donde la suma de 2+2 > 4. O
bien, donde la suma total siempre ser mayor a la suma de sus partes. A esta
caracterstica se le llama tambin de *retroalimentacin de refuerzo. La
retroalimentacin de refuerzo permite que el sistema objeto de estudio acelere su
crecimiento o su cada (como en el caso del pnico financiero que se produce en
los mercados) creando un efecto de "bola de nieve" hasta cierto lmite, donde
comienza a producirse la retroalimentacin de equilibrio, que tiende a conservar
un cierto estado de cosas (para bien o para mal).
- Los sistemas cuentan con un elemento regulador de sus procesos para mantener
su equilibrio, llamado de homestasis u homeostasis o de *retroalimentacin de
equilibrio.
- Todo sistema cuenta dentro de si con un mecanismo de demora o de espera.
Este elemento, se refiere a que siempre existe un lapso de tiempo entre una causa
y el efecto deseado. Si llegamos a comprender este fenmeno podemos
manejarlo; si no, puede acarrearnos grandes dificultades.
*Se habla de retroalimentacin o realimentacin (feedback), debido a que al
tratarse de relaciones circulares, cada efecto es a su vez causa de otro efecto. La
clave para comprender los procesos de retroalimentacin y demora es entender
que bajo las apariencias siempre existe un sistema independiente que se
desarrolla segn sus propias leyes, y que mientras ms tratemos de atacar los
sntomas superficiales sin prestar atencin a lo que ocurre en el fondo, ms
energa estaremos gastando en vano.
2. Disear el modelo organizacional de aprendizaje de su institucin
En los ltimos aos, el entorno de las organizaciones es ms cambiante. Las
nuevas perspectivas de vida les exigen cambios para que puedan hacer frente a la
complejidad generada. En esta situacin, las organizaciones deben aprender a
mirarse a s mismas y conocer como es su proceso de aprendizaje. sta es una
manera para desarrollar capacidades para crear estructuras efectivas de
comunicacin. As aprenden a tratar ms efectivamente con las situaciones del da
a da y se logra construir acciones que responden de manera efectiva a las
exigencias del entorno.Se centra en poder disear un modelo para construir
aprendizaje en una organizacin. Es un aprendizaje basado en la observacin y el
anlisis. Su implementacin le permitir desarrollar la capacidad de ensearse a s
misma el comportamiento ptimo. Al generar condiciones para aprender y
observarse interrumpidamente antes, durante y despus de los contactos que
cotidianamente establece con sus colaboradores, se busca que la organizacin
alcance un aprendizaje de circuito doble y construya un aprendizaje de segundo
orden que le permita iniciar el proceso de aprender a aprender.
El aprendizaje organizacional es un proceso transmitido por la investigacin en
colaboracin de los miembros individuales en donde su trabajo como agentes de
aprendizaje no concluye hasta que se registran los resultados. Lo anterior permite
que todas las personas puedan contribuir a la base del conocimiento institucional.
Esta investigacin propone analizar el aprendizaje en las organizaciones tanto
individual como organizacional. Se lleva a cabo en una institucin de educacin
superior y elabora finalmente una propuesta para maximizar el entusiasmo y
capacidad de aprendizaje de los miembros de la organizacin, a fin de incrementar
la capacidad innovadora y competitiva Institucional
Los elementos fundamentales del cambio son el factor humano y el aprendizaje
organizacional que actualmente se implementan como estrategias del desarrollo
organizacional y la bsqueda de ventajas competitivas que Edward Marn (1983),
ha llamado "paradigma de la complejidad", resaltando la disposicin para aprender
y aprehender valores, actitudes y experiencias, en donde se hace fundamental la
aplicacin de las ciencias cognitivas demostrando que los sistemas de
pensamiento son los llamados a determinar la accin y las capacidades de
cambio.
Actualmente, se presenta una nueva visin, en donde la administracin se ha
convertido en un espacio de representacin por medio de las cuales los directivos
y trabajadores pueden llegar a valorar, interpretar y actuar, tanto dentro como
fuera de la institucin.
En ese sentido, las nuevas tecnologas se orientan hacia el ejercicio de
los principios ms elementales de la disciplina, la flexibilizacin de las formas
y mtodos e organizacin, es decir, la aplicacin del diseo organizacional como
herramienta para atender la complejidad, proporcionando innovacin en el entorno
que exige mayor velocidad de respuesta, capacidad de renovacin rpida
de productos, procesos, habilidades y competencias que conllevan a
un aprendizaje ms dispuesto, de all que el conocimiento se convierte en el
recurso estratgico y el aprendizaje, en la llave del proceso que garantiza una
ventaja competitiva sostenida.
En este orden de ideas, el aprendizaje y la tecnologa se relacionan
estrechamente, en donde la capacidad de aprendizaje depender de la tecnologa
usada en forma ptima, tanto que el concepto de racionalidad bajo el enfoque
unidimensional dado por Frankfurt, como representante de las escuelas de
pensamiento, la considera como un medio instrumental por medio del cual se
controlan los recursos, la naturaleza y hasta la vida.
Sin embargo, para el Siglo XXI, las organizaciones necesitarn capacitarse bajo
visiones, estrategias y diseos que les permitan desafiar la super competencia, los
cambios profundos de la tecnologa y la revalorizacin de la fuerza de trabajo. En
este sentido, se puede sealar que cada empresa deber reconocer que las
nuevas oportunidades surgen en el ambiente en donde predominan las redes de
conocimiento y las habilidades que modifican el sistema de relaciones,
generando estructuras no verticalizadas, con redes de multinivel y cadenas
de valor en donde se pueden aadir o descartar funciones.
Como puede observarse, en la actualidad se destacan nuevas formas
organizacionales, tales como: el modelo matricial o de red, las cuales surgen como
respuesta a los cambios, con la finalidad de resolver consecuencias disfuncionales
de la organizacin tradicional estructuradas jerrquicamente y a su vez se hagan
menos burocrticas, ms cooperativas, laterales y basadas en el trabajo de
equipo, segn destaca Galbraith (1994).
Por otra parte, las organizaciones laterales utilizan estructuras de diferentes tipos,
que van desde las de relaciones de contacto directo y distribucin de roles, a las
de estructuras organizacionales de matriz y de direccin de proyectos.
Cabe destacar que cada una de estas estructuras incrementa la habilidad de la
organizacin, con el fin de procesar informacin basada en condiciones de alta
interdependencia en la tarea, de complejidad e incertidumbre, en opinin de
Jones, Jones y Deckra (1994).
Tambin es importante sealar que las estructuras matriciales facilitan la
distribucin de recursos y la transferencia del conocimiento interno en ambientes
turbulentos que ofrecen beneficios y a la vez conductas disfuncionales, tales
como: estrs, ausentismo laboral y bajo desempeo, segn sealan Burns y
Wholey (1993).
Por otra parte y de acuerdo con Argyris y otros, en una organizacin, es necesario
que se presenten dos tipos de aprendizaje: circuito simple y circuito doble . En la
se muestra que el aprendizaje de circuito simple corresponde al aprendizaje por
error. El aprendizaje de circuito doble implica la existencia de cambios en las
creencias derivados de la aplicacin de lo aprendido, se produce cuando adems
de actuar, se modifican las creencias, los modelos mentales, de manera que el
individuo aprende de la experiencia para ocasiones posteriores.








Otro elemento importante en el modelo del proceso de aprendizaje en
organizaciones, es un concepto que Espejo denomina como ciclo ciberntico.
Espejo habla de la capacidad de la organizacin de cambiar o realizar ajustes en
su discurso y en sus prcticas (valores, tareas, etc.), resultado de su interaccin
con el entorno, cerrando un circuito a nivel operacional donde se arraigan los
conceptos.
Se espera que en una organizacin haya aprendizaje colectivo cuando sus
integrantes piensan juntos, toman decisiones en equipo, por consenso y realizan
actividades en conjunto. El aprendizaje es continuo, centrado en los problemas o
en las oportunidades, siempre enmarcado en el entorno en el que se ubica la
organizacin y teniendo en cuenta que ste la afecta en su totalidad. Una vez se
tiene claro lo que es una organizacin y el aprendizaje, se hace necesario
CIRCUITO
SIMPLE

CIRCUITO
DOBLE
ACCION CONSECUENCIAS
CREENCIAS.
considerar a otras variables que inciden directamente en el aprendizaje de
segundo orden.
PROPUESTA DE UN MODELO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL DE
SEGUNDO ORDEN
Para el desarrollo de este modelo se considera a la organizacin como un
sistema auto-organizado, en el sentido que su orden o comportamiento no son
impuestos desde el exterior, sino establecidos por el propio sistema y ste es
autnomo ms no aislado del entorno. Teniendo en cuenta el marco conceptual, el
concepto clave que subyace en el modelo es el de estructuracin; haciendo
nfasis en los mecanismos para desarrollar relacionamientos, establecer
distinciones, conversaciones y reglas que constituyen la vida que le da forma a la
organizacin, de modo que la capacidad de aprender es la capacidad de darle
forma a la accin efectiva de la organizacin en un dominio particular. El modelo
se enmarca en el proceso de aprendizaje, donde el Entender, Comprender y
Aprender sern la va que permita arraigar nuevas distinciones, mediante
conversaciones efectivas entre los individuos de la organizacin. Para esto, se
toma como base el modelo de Aprendizaje Individual propuesto por Roberto
Zarama y Alfonso Reyes, el cual seala que el aprendizaje no es un proceso lineal
sino circular, constituido por las relaciones que determinan unas distinciones
maestras del domino particular de accin.
una observacin continua de su aprendizaje. Cada ciclo se ha caracterizado de la
siguiente forma, empezando de exterior al interior:
El primer ciclo, llamado Proceso de estructuracin, indica la capacidad de una
organizacin para estructurar el sistema de inters. Es decir, se determina la
identidad, complejidad, el discurso organizacional y la estructura de la
organizacin.
El segundo ciclo, llamado Competencias de construccin, muestra como las
organizaciones desarrollan las capacidades para darle forma a este proceso de
estructuracin. Es decir, se analizan las relaciones, relacionamientos, la capacidad
de hacer distinciones, la adscripcin de significado a las reglas y las
conversaciones existentes en la organizacin. De esta manera, se establecen
canales de comunicacin efectivos y se abren posibilidades que permiten dar
sentido a las reglas de la organizacin.
El tercer ciclo, llamado Conocimiento del conocimiento, muestra el proceso de
generacin de conocimiento de los indicios que afectan la razn19. En este ciclo
se parte de trazar distinciones en el lenguaje, es decir emprender nuevas
acciones, pasando a enraizar estas distinciones en la tradicin (comprender) para
finalmente incorporarlas en el cuerpo (aprender) y por ende adquirir conocimiento.
Para desarrollar y avanzar a travs de los tres ciclos anteriores, es necesario
hacer uso del cuarto ciclo, Herramientas de Aprendizaje, el cual se caracteriza por
ser mvil y tener la capacidad de facilitar la interaccin de los otros ciclos de
manera recproca. Los ciclos que conforman el modelo no actan de forma
aislada. stos se articulan gracias al cuarto ciclo, el cual proporciona las
herramientas adecuadas para lograr construir aprendizaje de segundo orden en la
organizacin. La conexin entre los ciclos puede describirse de la siguiente forma:
Con las herramientas de aprendizaje se identifica el sistema, su propsito y se
coloca a todos sus actores e intervinientes bajo el mismo esquema (compartir
modelos mentales). Es decir, se empieza a crear el ambiente propicio para que la
organizacin observe su propio proceso de aprendizaje. Lo anterior, abre el
espacio para empezar a desarrollar las capacidades o competencias necesarias
para hacer y observar los procesos de construccin de distinciones, de adscripcin
de significado a las reglas, del estado de las relaciones, relacionamientos y de las
conversaciones existentes en la organizacin. Las habilidades al interactuar
conjuntamente, permiten efectividad en el manejo de la complejidad de la
organizacin, ya que se comienzan a hacer nuevas distinciones en el sistema, lo
que corresponde a un esfuerzo por incrementar su variedad. De igual forma, se
busca que la organizacin pueda crear y desarrollar las capacidades necesarias
para adquirir conocimiento y estructurar la organizacin, de manera que pueda
observar objetivamente su propio proceso de aprendizaje. De esta manera, se
estar en capacidad de establecer canales de comunicacin efectivos que abran
posibilidades que permitan dar sentido a las reglas organizacionales. Este ciclo no
acta de manera independiente sino de manera conjunta y recproca con sus
vecinos. El ciclo de conocimiento del conocimiento20, permite que la
organizacin cuente con el conocimiento necesario para la generacin de
respuestas eficientes. Al mismo tiempo, interactan con el primer ciclo,
permitindole estar en capacidad de estructurar las distinciones correspondientes
e incorporarlas en estructuras recursivas, de modo que logra construir un sistema
de alta variedad que maneja efectivamente su complejidad y alcanza equilibrio
entre su identidad en uso y la identidad expuesta por la organizacin.
DESCRIPCIN DE LAS FASES DEL MODELO
A su vez, el modelo est conformado por cuatro fases, guiadas por las distinciones
maestras del ciclo del proceso de estructuracin. La interaccin entre las fases
(fuerza centrfuga) y los ciclos (fuerza centrpeta) generan tensiones horizontales y
verticales. Estas tensiones permiten equilibrar al sistema. Es as como se alcanza
el balance requerido para que la organizacin logre observar y construir la
capacidad de aprendizaje de segundo orden. Algunas de las herramientas de
aprendizaje sugeridas son utilizadas en el caso de estudio que se presenta ms
adelante. Pero dada la circularidad del cuarto ciclo, es importante que el lector
comprenda que se pueden elegir otras herramientas. Incluso algunas no
mencionadas en este documento y nuevas que se designen para ello. Lo bsico
de este modelo es observar las fases y distinciones de los ciclos. Al igual que los
ciclos, las fases se conectan mutuamente e interactan con los ciclos del modelo
de la siguiente forma:
Al emprender nuevas acciones y hacer las distinciones necesarias, la
organizacin empezar a tener un adecuado manejo de complejidad. Esto, le
permite estar en condiciones de observar el proceso de adscripcin consensual de
significado a las reglas organizacionales. Para esto requieren distinciones tales
como: reglas, su uso, el acoplamiento y la coordinacin consensual del
comportamiento; para lo cual, es necesario iniciar la construccin o reconstruccin
de las que ya se distinguen en el domino informacional u operacional y realizar
modificaciones en el dominio del lenguaje, de manera que todos hablen un mismo
lenguaje.
Para mantener estas acciones y darle cuerpo a la organizacin de manera que
sea efectiva, debe formarse la estructuracin de la organizacin con las
particularidades de transparencia y recursividad organizacional. Para estructurar a
la organizacin, es necesario definir roles alineados con los propsitos de la
organizacin y disear canales de comunicacin efectivos que permitan un rpido
flujo de informacin.
Con lo anterior y teniendo la misin y visin, es conveniente formular
consensualmente la identidad de la organizacin, la cual va a estar dada por el
conocimiento compartido de sus integrantes y los relacionamientos que entre
stos se generan. Una vez superados los ciclos anteriores, la organizacin habr
adquirido y desarrollado las capacidades, habilidades y competencias necesarias
para aprender y observar su proceso aprendizaje; puede decirse que la
organizacin ha entrado a un proceso de aprendizaje continuo y vinculado al
contexto de la organizacin, lo cual se traduce en Aprendizaje de segundo orden.
PASO A SEGUIR EN LA INVESTIGACION
Teniendo en cuenta que lo que no se mide no se conoce, se plantean los
siguientes cinco indicadores preliminares con el fin de permitir medir la
implementacin del modelo propuesto. Realizar la evaluacin de los indicadores,
se convierte en la parte ms extensa debido a que requiere observacin continua,
tanto antes, como durante y despus de la implementacin. Debido al corto
periodo de la investigacin y los requerimientos para su medicin, se plantea un
primer acercamiento a su definicin y la forma como deber realizarse.
Identidad: Evala que tanto el propsito de la organizacin (su quehacer diario)
se acerca a su identidad.
Discurso: Cmo modifica el actuar de la organizacin el estilo de vida de su
entorno.
Complejidad: Capacidad de generar y absorber la variedad del entorno. Para
calificarlo se sugiere una medida de las situaciones que evidencien una falta de
respuesta por parte de la organizacin; o lo que es igual la falta de un estado de la
organizacin para responder a un estado del entorno.
Estructura: Capacidad de comunicacin estructural de los actores del proceso
ante diferentes pedidos.
Efectividad: Capacidad para responder a tiempo y acertadamente a los
requerimientos del cliente.
REFLEXIONES FINALES Y PERSPECTIVAS FUTURAS

Una vez finalizado el desarrollo, se puede decir que el modelo de aprendizaje
organizacional de segundo orden propuesto en esta investigacin, representa una
forma de estudiar a las organizaciones. Con el desarrollo de los talleres, partiendo
de un aprendizaje de circuito simple, desarroll mediante la modificacin de sus
creencias un aprendizaje de circuito doble. El cual, a medida que se haca
recurrente y mediante la observacin de propio proceso de aprendizaje inici la
construccin de Aprendizaje Organizacional de Segundo Orden., mediante la
observacin, su estado actual, ha desarrollado el primer paso del proceso de
aprender a aprender. Con base en la experiencia vivida, puede decirse que el
modelo propuesto presenta una bondad notoria, es decir, puede ser implementado
en otras organizaciones, ya que es bastante genrico. A medida que avance su
implementacin se ir haciendo ms particular, es decir, se va ajustando de
acuerdo a las necesidades propias de cada organizacin.
De esta manera, se debe considerar que el modelo presentado no es una receta,
es una propuesta de los aspectos que la organizacin debe tener en cuenta para
observar su proceso de aprendizaje. No existe un inicio claro y predeterminado
para el modelo. Cada organizacin debe encontrar la mejor forma de aplicarlo y
adecuar sus estrategias a su forma de ver el mundo. No obstante, al emprender el
uso de este modelo, es necesario que en la organizacin se vea conformada por
seres humanos nicos, con determinacin propia, emociones y capaces de
aprender.
El proceso de validacin del modelo propuesto tuvo limitacin de tiempo, pues
con los talleres realizados se hizo evidente mediante consenso su situacin actual
y se construyeron los planes a seguir para reforzar las competencias dbiles. Sin
embargo, es necesario hacer nfasis en que ste es un proceso continuo, por lo
cual, el plan de accin propuesto, es el paso a seguir por la organizacin. Otro
punto importante, es que la observacin debe mejorarse, pues no slo es
necesario la apreciacin de los miembros de la organizacin, sino la de un agente
externo que evidencie tanto estas apreciaciones, as como nuevas, encontrando
cosas que ellos mismos no ven, de manera que la capacidad para hacer
distinciones se ample, logrando tener un mejor manejo de su complejidad.
El modelo propuesto debe probarse en varias organizaciones, permitiendo
realizar comparaciones y el desarrollo de un planteamiento de manera formal y
rigurosa, logrando que, los supuestos aqu realizados, se transformen en leyes
que lleven a demostrar que el modelo funciona. Por otra parte, es necesario tener
presente que observar el proceso de aprendizaje no es suficiente para modificarlo.
Valorarlo y actuar sobre este proceso es necesario. Por lo tanto, parecera que el
aprendizaje de segundo orden, es la modificacin (previa observacin) de este
proceso. Al nivel organizacional, esto parece implicar la necesidad de un cambio
estructural (derivado de los cambios en las rutinas y prcticas) de la organizacin.
En otras palabras, el aprendizaje de segundo orden es el primer paso para que la
organizacin aprenda a aprender .
3. Cules son las estrategias para mejorar la capacidad de aprendizaje
organizacional?