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4 ADMINISTRAO CIENTFICA
A Escola da Administrao Cientfica tem como grande foco as tarefas da
organizao. O termo Administrao Cientfica vem da tentativa de aplicar
mtodos cientficos na resoluo de problemas administrativos, com o objetivo de
aumentar a eficincia dos processos organizacionais. Os principais mtodos
cientficos aplicados so a observao e a mensurao. O fundador dessa escola e
da prpria Teoria da Administrao foi o engenheiro Frederick W. Taylor. Ele teve
inmeros seguidores e causou uma grande revoluo no pensamento
administrativo em sua poca.
4.1 A OBRA DE TAYLOR
Frederick Winslow Taylor (1856 1915) nasceu na Filadlfia. Sua educao
familiar foi baseada na disciplina, dedicao ao trabalho e poupana. Quando
trabalhava como engenheiro, o sistema de remunerao em vigor era por pea ou
por tarefa. Os patres procuravam ganhar o mximo na hora de fixar o preo da
tarefa. Para contrabalancear o preo das peas, os funcionrios diminuam o ritmo
de produo. Este cenrio levou Taylor a analisar o problema da produo,
buscando balancear os interesses de patres e empregados.
4.1.1 PRIMEIRO PERODO DE TAYLOR
Este primeiro perodo corresponde a poca da publicao de seu primeiro
livro Shop Management (Administrao das Oficinas), onde ele enfoca tcnicas para
racionalizao do trabalho operrio, atravs de Estudos de Tempo e Movimento
(Motion-time Study). Seu estudo comeou com os operrios, onde passou a analisar
cuidadosamente as tarefas de cada operrio. Ele segmentou cada movimento e
processo de trabalho. Em seguida, Taylor procurou aperfeio-los.
Uma de suas concluses foi que os operrios produziam muito menos do
que realmente poderiam produzir com os equipamentos disponveis, pois mesmo
que ele produzisse mais, ele no teria uma remunerao adicional para isso. Era
preciso mudar o sistema de remunerao, nesse seu primeiro livro Taylor
recomenda que:
1. O objetivo da administrao pagar salrios melhores e reduzir os custos
unitrios de produo;
2. Como forma de alcanar esse objetivo, a Administrao deve aplicar
mtodos cientficos de pesquisa e experimentos para formular princpios e
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estabelecer processos padronizados que permitam o controle das operaes
da organizao;
3. Os funcionrios devem ser alocados em seus postos de trabalho segundo os
mtodos cientficos, juntamente com os recursos para realizar as suas tarefas
de forma adequada;
4. Eles tambm devem ser treinados segundo um mtodo cientfico para
aperfeioar suas aptides e executar as suas tarefas de forma mais eficiente;
5. A Administrao tambm deve criar uma atmosfera de ntima e cordial
cooperao com os funcionrios.
Taylor tentou aplicar os princpios tecnolgicos de sua poca nos processos
manuais. Para fazer isto, ele identificava o trabalho a ser feito, segmentava o
trabalho, designava a forma correta de executar a tarefa. Em seguida, ele reunia as
operaes na seqncia onde havia o melhor rendimento.
4.1.2 SEGUNDO PERODO DE TAYLOR
Este perodo marcado pelo livro Princpios de Administrao Cientfica,
onde Taylor concluiu que a racionalizao do trabalho operrio deveria ser
acompanhada de uma estruturao geral da organizao e que tornasse coerente a
aplicao dos seus princpios. Ele, ento, desenvolveu estudos sobre a
Administrao Geral, a qual denominou Administrao Cientfica, sem deixar as
preocupaes com as tarefas operrias. Segundo Taylor, as organizaes de sua
poca sofriam de trs enfermidades:
1. Vadiagem sistemtica dos funcionrios. Eles reduziam a produo para
aproximadamente um tero da sua capacidade real, para evitar a reduo
das tarifas de salrios pela gerncia. Havia trs causas para esta vadiagem
sistemtica:
O falso conceito de que o maior rendimento do homem e da mquina
provoca o desemprego;
O sistema deficiente de administrao que fora os operrios
ociosidade no trabalho para proteger interesses pessoais. Receio
mudana;
Os mtodos empricos ineficientes utilizados nas empresas, com os quais
os operrios desperdiam grande parte de seus esforos e tempo.
2. A gerncia desconhecia as rotinas de trabalho e do tempo necessrio para a
sua realizao;
3. Falta de padro para as tcnicas de mtodos de trabalho.
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Para sanar essas enfermidades, Taylor desenvolveu a Scientific
Management ou Administrao Cientfica, Sistema de Taylor, Organizao
Cientfica do Trabalho ou Racionalizao Cientfica do Trabalho. Taylor mesmo
definiu que a Administrao Cientfica no era uma teoria, mas uma evoluo,
onde composta por 75% de anlise e 35% de bom senso.
A implantao da Administrao um processo gradativo, cujo tempo de
implantao iria variar entre quatro a cinco anos. Este perodo de tempo requerido
se deve ao cuidado a ser tomado para evitar que alteraes bruscas causem
descontentamentos por parte dos funcionrios e prejuzo aos patres.
No difcil perceber a imagem negativa de Taylor a respeito do ser
humano. Entretanto, ele se preocupou em criar um ambiente educativo baseado na
intensificao do ritmo de trabalho em busca da maior eficincia da organizao.
Mas, importante estar claro que seu foco no est no humano, mas nas tarefas e
como elas so realizadas. Ele se preocupava com as perdas que o seu pas estava
sofrendo devido, segundo ele, vadiagem e ineficincia do funcionrio.
4.2 ADMINISTRAO COMO CINCIA
Segundo Taylor, a administrao deveria ser estudada de forma cientfica e
no de forma emprica. A improvisao deve ceder lugar para o planejamento,
assim como o empirismo deve ceder lugar para a cincia. O lugar de destaque
ocupado por Taylor se deve ao fato de ter sido o primeiro a fazer uma anlise
completa do trabalho, incluindo os movimentos e tempos. Ele pregou a
padronizao dos modos de execuo, o treinamento de funcionrios, a
especializao.
Em resumo, ele foi o primeiro a assumir uma atitude metdica ao analisar e
organizar as empresas, o qual era adotada em todas as camadas da pirmide
hierrquica. Os elementos da Administrao Cientfica so:
1. Estudo de tempos e padres de produo;
2. Superviso funcional;
3. Padronizao de mquinas, ferramentas, instrumentos e materiais;
4. Planejamento do desenho de tarefas e cargos;
5. Princpio de execuo;
6. Prmios de produo pela execuo eficiente das tarefas;
7. Definio de rotina de tarefa.
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4.3 ORGANIZAO RACIONAL DO TRABALHO
Taylor verificou que os funcionrios obtinham o conhecimento para
execuo de suas tarefas do trabalho atravs da observao de funcionrios mais
experientes. Ele notou que este fato resultava em diferentes mtodos empregados
na execuo da mesma tarefa.
Sempre h tcnicas e ferramentas melhores que as demais. Estas tcnicas e
ferramentas podem ser encontradas, analisadas e aperfeioadas de forma cientfica
atravs de um estudo de tempos e movimentos, substituindo mtodos empricos
por mtodos cientficos. Dessa forma possvel estabelecer um padro para a
organizao atravs de uma pesquisa. Isto foi chamado de Organizao Racional
do Trabalho (ORT).
Segundo Taylor, os operrios no tinham competncia, nem formao ou
meios para analisar cientificamente o seu trabalho e estabelecer de forma cientfica
o mtodo ou ferramenta mais eficiente. Os supervisores deixavam sob a
responsabilidade dos seus subordinados a escolha da melhor tcnica de execuo
do trabalho.
A Administrao Cientfica ocorre uma re-alocao e diviso das
responsabilidades. A gerncia responsvel pelo planejamento e superviso do
trabalho dos operrios, enquanto estes se limitam a execuo das tarefas. A ORT
baseada nos seguintes princpios:
1. Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos;
2. Estudo da fadiga humana;
3. Diviso do trabalho e especializao do operrio;
4. Desenho de cargos e tarefas;
5. Incentivos salariais e prmios de produo;
6. Conceito de Homo Economicus (Homem Econmico);
7. Condies ambientais de trabalho, como iluminao e conforto;
8. Padronizao de mtodos e ferramentas;
9. Superviso funcional.
4.3.1 ANLISE DO TRABALHO E ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS
O instrumento bsico de racionalizao do trabalho o estudo de tempos e
movimentos (motion-time study). O trabalho mais bem executado e de forma mais
econmica atravs da anlise do trabalho. Isto atravs da diviso e subdiviso
dos movimentos de uma tarefa.
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Taylor percebeu que a decomposio das tarefas em seus movimentos
permitia a sua anlise e a sua reproduo em uma srie ordenada de movimentos.
Os movimentos inteis eram eliminados, enquanto os teis eram simplificados.
Esta anlise era seguida de estudos de tempos e movimentos.
Este estudo verificava o tempo mdio que cada operrio levava para
executar uma determinada tarefa. A este tempo mdio eram adicionados os
tempos mortos e elementares (esperas, sadas dos operrios para resoluo de
outros assuntos) formando o chamado tempo padro. Dessa maneira era
padronizado o mtodo de trabalho, assim como passava a existir uma referncia de
tempo de execuo. sabido que suas principais vantagens so:
1. Elimina movimentos inteis e os substitui por outros mais eficazes;
2. Racionaliza a seleo e treinamento de pessoas;
3. Melhora a eficincia do operrio e o rendimento da produo;
4. Distribui uniformemente o trabalho, para no haver falta ou excesso do
mesmo;
5. Oferece uma base para salrios e bonificaes.
Os seus objetivos so:
1. Eliminao do desperdcio de esforo humano;
2. Adaptao dos funcionrios s suas tarefas;
3. Treinamento dos operrios para melhor adequao aos seus trabalhos;
4. Maior especializao em suas atividades;
5. Estabelecimento de normas de execuo de trabalho.
Frank B. Gilbreth acompanhou o trabalho de Taylor. Ele era um engenheiro e
se interessou pelo tratamento humano proposto por Taylor. Ele introduziu o
Estudo de Tempos e Movimentos. Ele concluiu que todos os movimentos podiam
ser reduzidos a um conjunto de movimentos elementares, chamados de therblig e
so ilustrados na Tabela 4.1.
MOVIMENTOS ELEMENTARES DE GILBRETH (THERBLIG)
1. Procurar
2. Escolher
3. Pegar
4. Transportar vazio
10. Utilizar
11. Soltar a carga
12. Inspecionar
13. Segurar
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5. Transportar cheio
6. Posicionar
7. Preposicionar
8. Unir
9. Separar
14. Esperar inevitavelmente
15. Esperar mesmo que seja evitvel;
16. Repousar
17. Planejar
Os movimentos elementares permitem decompor e analisar qualquer tarefa.
O therblig constitui o elemento bsico da Administrao Cientfica. Ela o elemento
chave na busca de maior eficincia da mquina organizacional. Para a
Administrao Cientfica, eficincia significa a correta utilizao dos recursos. Ela
pode ser definida pela equao: E= P/R, onde P so os produtos obtidos com o uso
dos recursos R.
A ORT adepta do homem econmico, ou seja, procura a melhor maneira
de fazer as tarefas. Dessa maneira, sempre h um referencial para comparar o
desempenho dos funcionrios. Esta comparao fornece um ndice individual de
eficincia do funcionrio.
4.3.2 ESTUDO DA FADIGA HUMANA
O estudo dos movimentos baseado na anatomia e fisiologia humana.
Neste sentido, Gilbreth realizou estudos estatsticos sobre os efeitos da fadiga na
produtividade dos operrios. A fadiga, ele concluiu, predispe os operrios a
diminuio do ritmo de produtividade, alm da degradao da qualidade da
mesma. Alm disso, ela propicia a perda de tempos, aumento de rotatividade de
pessoal, doenas e diminuio da capacidade de esforo.
Em outras palavras, a fadiga um redutor de eficincia. No possvel
eliminar a fadiga, mas possvel reduzi-la. Para isso ele criou trs grupos de tipos
de movimentos de trabalho:
a) Relativos ao uso do corpo humano;
b) Relativos aos arranjos de material do local de trabalho;
c) Relativos ao desempenho das ferramentas e dos equipamentos.
4.3.3 DIVISO DO TRABALHO E ESPECIALIZAO DO FUNCIONRIO
Uma das decorrncias do estudo dos Tempos e Movimentos foi a Diviso do
Trabalho e a Especializao dos Funcionrios para aumentar a produtividade dos
funcionrios. Dessa maneira, cada funcionrio passou a se especializar em uma
nica tarefa, ajustando-se aos padres estabelecidos das organizaes.
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Esta medida tirou a liberdade do funcionrio em determinar a sua maneira
de trabalhar. Ele ficou confinado a uma nica tarefa de execuo padro e
repetitiva. A idia bsica era de que a especializao aumenta a eficincia.
4.3.4 DESENHO DE CARGAS E TAREFAS
A primeira tentativa de estabelecer uma poltica de cargos e tarefas foi
proposta por Taylor. Segundo ele, Tarefa toda atividade executada por uma
pessoa em seu trabalho. Ela constitui a menor unidade dentro da diviso de
trabalho de uma organizao. Cargo o conjunto de tarefas executadas de forma
cclica e repetitiva. Desenhar um cargo significa especificar as tarefas que o
compe, os mtodos de execuo e a relao com os demais cargos existentes.
Administrao Cientfica prega que o desenho de cargos seja feito de forma
simples e elementar. A nfase nas tarefas levou os engenheiros a simplificar os
cargos para obter o mximo de especializao por parte de cada operrio e,
conseqentemente, a maior eficincia.
A simplicidade facilita o treinamento dos funcionrios, pois permite que
eles aprendam de forma rpida as suas tarefas, alm de facilitar o controle por
parte dos supervisores. Este conceito foi muito aplicado em linhas de montagens.
Ao invs de um operrio realizar uma tarefa complexa, esta tarefa decomposta
em vrias partes dispostas em uma linha de produo, onde cada uma tratada
por um funcionrio. importante saber que o fluxo de seqncia definido, assim
como o seu tempo de execuo.
4.3.5 INCENTIVOS SALARIAIS E PRMIOS DE PRODUO
Como forma de fazer o operrio colaborar com os princpios idealizados,
Taylor e seus seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais e prmios
de produo. A idia era que os salrios fixos no so estimulantes para uma
postura colaborativa e altamente produtiva dos operrios. Ele props que os
operrios fossem remunerados por sua produo. estabelecido um patamar a ser
alcanado periodicamente pelos funcionrios. A produo conseguida acima da
meta deve ser recompensada de forma adicional.
Com planos de prmios de produo, Taylor procurava atender os objetivos
das empresas e dos funcionrios que poderiam ganhar mais se produzissem mais.
O operrio americano tornou-se o tipo mais bem pago no mundo. Entretanto, ele
tinha que suportar longos perodos de trabalho repetitivo. No demorou para
verificarem alguns de seus erros.
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4.3.6 HOMO ECONOMICUS
Segundo este conceito, as pessoas so influenciadas pelo salrio e
recompensas financeiras e materiais. Ou seja, o meio de ganhar a vida e no
procura o trabalho por afinidade. Este princpio pode ser um dos mais deplorveis,
pois via o ser humano como um indivduo mesquinho, limitado, preguioso e
culpado pela ineficincia da organizao e seus desperdcios.
4.3.7 CONDIES DE TRABALHO
certo que apenas a recompensa financeira no suficiente para obter o
mximo de produtividade dos operrios. Era preciso de um conjunto de condies
de trabalho que possibilitassem que a produtividade fosse aumentada:
1. Adequao de instrumentos de trabalho, equipamentos de produo aos
processos para minimizar o esforo do trabalho e o desperdcio de tempo na
execuo das tarefas;
2. Arranjo fsico das mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo de
produo;
3. Melhoria do ambiente fsico de trabalho de maneira que o rudo, ventilao,
iluminao e conforte no reduzam a produtividade e eficincia do
operrio;
4. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais para reduzir movimentos
inteis.
4.3.8 PADRONIZAO
Um dos pontos altos as ORT padronizao dos mtodos de trabalho.
Padronizao de mquinas, equipamentos, matrias primas e componentes. O
objetivo reduzir a variabilidade e diversidade do processo produtivo, eliminando
desperdcios e aumentando a eficincia.
4.3.9 SUPERVISO FUNCIONAL
Taylor recomenda que a autoridade de gerir os operrios deveria ser
dividida entre vrios supervisores, onde cada um especializado em uma rea
diferente. Dessa maneira, cada supervisor tem uma autoridade funcional. A
autoridade funcional relativa e parcial. Para Taylor a melhor estrutura de
organizao era a funcional.
Administrao Funcional consiste em dividir o trabalho de maneira que cada
homem tenha que executar a menor variedade possvel de funes, independente de
seu nvel hierrquico. Sempre que possvel dever se limitar a uma funo.
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Para Taylor, cada funcionrio no responde a um nico supervisor, mas a
um nmero maior, de acordo com a funcionalidade especificada, conforme
ilustrado na Figura 4.1.
Qualidade Produo Manuteno
Operrio A Operrio B Operrio C

Figura 4-1 - Superviso Funcional
A superviso funcional representa a diviso do trabalho para as funes de
chefes e de supervisores. Ele separa o planejamento mental do braal. Esta
abordagem trouxe uma srie de crticas, pois acreditava-se que a eficincia era
alcanada pela subordinao nica.
4.4 PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA
A preocupao de racionalizar, padronizar e prescrever normas de conduta
do administrador levou vrios pensadores da Administrao Cientfica que esses
princpios pudessem ser aplicados a qualquer situao. Vrios autores
estabeleceram princpios de administrao. Um princpio uma afirmao vlida
para uma determinada situao. Nos tpicos a seguir so expostos os principais
princpios que cercam a Administrao Cientfica.
4.4.1 PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA DE TAYLOR
Para Taylor, h quatro princpios administrativos:
Planejamento: os critrios individuais e as improvisaes so substitudos
por mtodos cientficos atravs de planejamentos dos mtodos;
Preparo: selecionar cientificamente os operrios de acordo com as suas
aptides, prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor. Prepara
as mquinas e equipamentos de forma adequada para as tarefas que sero
realizadas com as mesmas;
Controle: o trabalho deve ser analisado para verificar se ele est sendo da
forma adequada e com os mtodos estabelecidos;
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Execuo: as atribuies e responsabilidades devem ser distribudas para
que a execuo do trabalho seja disciplinada.
4.5 PENSADORES DA ADMINISTRAO CIENTFICA
Alm de Frank B. Gilbreth houve outros pensadores da administrao
cientfica. Cada um deu sua contribuio para a formao da Administrao
Cientfica inicializada por Taylor.
4.5.1 HENRY GANTT
Henry Gantt foi assistente de Taylor na Midvale Steel. Em 1899, na
Bethlehem onde foi trabalhar juntamente com Taylor, ele apresentou um trabalho
intitulado A graphical daily balance in manufacturing (Controle Grfico Dirio da
Produo), no qual ele descreve um mtodo grfico para anlise dos fluxos de
produo. Este mtodo ficou conhecido como o Grfico de Gantt, o qual
ilustrado na Figura 4.2. Este tipo de grfico muito utilizado para planejamento de
projetos, sendo implementado em ferramentas para gesto de projetos como, por
exemplo, o MS Project.


Figura 4-2 - Grfico de Gantt
Alm do grfico, Gantt fez uma srie de observaes a respeito do
comportamento humano. Ele verificou uma resistncia as mudanas e normas
grupais que iriam degradar a produtividade. Com base nessas observaes ele
formulou trabalhos sobre o treinamento de pessoas nas organizaes como forma
de aumentar a produtividade.
4.5.2 HUGO MUNSTERBERG
Hugo Munsterberg foi um psiclogo que, entre vrios estudos, realizou
pesquisas da psicologia nas indstrias. Defendia a utilizao da psicologia em
situaes prticas. Ele publicou o livro Psychology and industrial efficiency, no qual
ele definiu os papis dos psiclogos nas empresas:
1. Ajudar a encontrar os homens mais capacitados para o trabalho;
2. Definir condies psicolgicas mais favorveis ao aumento da produo;
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3. Produzir influncias desejadas na mente humana.
Ele criou os primeiros testes de seleo de pessoal.
4.5.3 HENRY FORD
Os princpios pregados por Taylor foram aplicados com a revoluo
industrial. Porm, a linha de Taylor no agiu sozinha, ela encontrou parceira com a
Linha de Montagem de Henry Ford. Se Taylor est diretamente associado com a
Administrao Cientfica, Ford est associado com a linha de montagem mvel.
Porm esta foi apenas uma das contribuies de Ford. Ele foi o que mais se
aprofundou na filosofia de produo em massa. Para ele havia dois princpios para
obter a produo em massa com sucesso:
Peas e componentes padronizados e intercambiveis;
Alta especializao do operrio.
4.5.4 O MODELO DE MONTAGEM FORD
Ford observou que os operrios perdiam muito tempo fazendo tarefas
inteis, principalmente a procura de peas e ferramentas que estavam em lugares
distantes de seus postos de trabalho, alm disso tudo era feito de forma artesanal.
Fazendo uma cronometragem, ele verificou que em mdia um ciclo de produo,
ou seja, o tempo de execuo de todas as tarefas chegava a mais de oito horas.
Mesmo assim houveram problemas devido s diferenas das velocidades de
trabalho de cada operrio. Ele introduziu uma linha de montagem mvel e
mecanizada. Ela os funcionrios no se movimentavam para pegar os insumos,
mas os insumos chegavam a eles. O tempo de ciclo foi reduzido para cerca de uma
hora e meia.
Esta nova tecnologia reduziu a necessidade de investimentos, aumentou a
produo, assim como diminuiu o custo de produo dos carros. Para motivar os
funcionrios, Ford duplicou os salrios dos funcionrios. Ele via que seus
principais compradores eram fazendeiros da classe mdia que possuam
ferramentas de mecnica, por isso ele inseriu no carro alguns manuais de
manuteno. Seus princpios foram seguidos por indstrias no mundo todo,
tornando-se referncia mundial para as indstrias que queriam aumentar a
produtividade e diminuir custos.
4.5.5 ALFRED SLOAN E A GENERAL MOTORS
Ford se preocupava somente com a produo, esquecendo-se da parte
administrativa, atividades de engenharia e do marketing. Alfred Sloan era um dos
scios de uma empresa que fora adquirida pela GM - General Motors. Ele assumiu
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a presidncia da GM em meio a uma grande crise da empresa, onde as vendas
estavam caindo vertiginosamente.
Ao assumir a ponta da empresa, Sloan colocou em prtica um estudo que
havia realizado intitulado Organization Study, onde ele tinha desenvolvido o
conceito de descentralizao e delegao de autoridades. Ele detectou duas aes a
serem tomadas:
1. Profissionalizar a administrao;
2. Era preciso modificar o produto padro para ele atender a vrias camadas
aquisitivas e propsitos.
Na primeira parte, ele descentralizou a administrao da empresa se
tornando o pai do conceito de Centros de Lucros. Cada centro produzia carros
ou componentes diferentes que eram administrados pela alta cpula atravs dos
nmeros obtidos do centro. Ele exigia relatrios detalhados de vendas,
participao de mercados, perdas, lucros e oramentos. Para Sloan os executivos
deveriam se ater a verificar os relatrios. A estrutura idealizada por Sloan
ilustrada na Figura 4.3.
Administrao
Superior
Funes Centrais
de Finanas e
Marketing
Centros de Lucros
(Unidades de
Negcio)

Figura 4-3 - Estrutura de Centros de Lucros
Ele tambm introduziu os administradores financeiros e os responsveis por
marketing. As vrias unidades da General Motors se tornaram centros de lucros
com outros centros de lucro. Entretanto, as pesquisas, definio de mtodos,
poltica de vendas e financeira eram centralizadas. A Figura 4.4 ilustra o modelo de
administrao cientfica dos trs autores americanos.
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TAYLOR, FORD E SLOAN
ADMINISTRAO
CIENTFICA
SISTEMA FORD DE
PRODUO
ORGANIZAO DA
GENERAL MOTORS
nfase na
eficincia do
processo
produtivo e
economia de
recursos
Linha de montagem
mvel
Especializao do
operrio
Sistema produtivo
administrativo de
forma sistmica
Verificao
Um produto para
todos
Um produto para
cada cliente
Divises autnomas
(unidades de
negcio, centros de
lucros) para cada
produtos
Administrao
central define
objetivos e resultados

Figura 4-4 - Modelo Americano de administrao