Ruta Critica

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CONTENIDO
OBJETIVOS .......................................................................................................................................................... 2
OBJETIVO GENERAL ........................................................................................................................................ 2
OBJETIVOS ESPECFICOS ................................................................................................................................. 2
INTRODUCCION .................................................................................................................................................. 3
ANTECEDENTES .................................................................................................................................................. 4
INTRODUCCION AL METODO DE LA RUTA CRTICA (CPM) ................................................................................. 6
EN LA CONSTRUCCIN ................................................................................................................................... 6
USOS ................................................................................................................................................................... 8
METODOLOGIA ................................................................................................................................................... 9
1. PLANEACIN Y PROGRAMACIN ............................................................................................................... 9
2. EJECUCIN Y CONTROL .............................................................................................................................. 9
AL CONSTRUIR LA RED, DEBE EVITARSE LO SIGUIENTE: ................................................................................... 13
PROCEDIMIENTO PARA TRAZAR LA RED MEDIDA ............................................................................................ 14
PARA QUE SIRVE EL CPM .................................................................................................................................. 21
VENTAJAS CPM ................................................................................................................................................. 21
DESVENTAJAS DE USAR UN CPM ...................................................................................................................... 23
LIMITACIONES DEL CPM ................................................................................................................................... 24
DATOS BSICOS PARA EL MTODO DE LA RUTA CRTICA ................................................................................ 24
ETAPAS DE CPM ................................................................................................................................................ 26
REPRESENTACIN COMO UN MODELO DE RED ............................................................................................... 27

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METODO DE LA RUTA CRTICA (CPM)

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OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL
Desarrollar el Mtodo de la Ruta Crtica (CPM) enfocado a la programacin de
proyectos de construccin
OBJETIVOS ESPECFICOS
Dar a conocer los pasos principales para la aplicacin del Mtodo de la Ruta Critica
(CPM)
Aplicar el Mtodo de la Ruta crtica (CPM) basado en los procesos constructivos.

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INTRODUCCION

En una sociedad que cada da se vuelve ms variable y compleja, lo que puede atribuirse
en gran parte al desarrollo de la ciencia y la tecnologa, la ejecucin de un proyecto es una
tarea en la cual deben participar diferentes individuos, agencias, entidades y factores ya
que en los diseos modernos se multiplica tremendamente el nmero de elementos que
hay que coordinar y relacionar.
Para resolver este arduo problema se han desarrollado una gran variedad de sistemas o
procedimientos formales, ideados con la finalidad de ayudar al administrador de un
proyecto a realizar eficientemente su tarea, entre estas tcnicas ha destacado una que
utiliza diagramas de flechas conocida como ruta crtica.
Dos son los orgenes de sta tcnica o mtodo:
El mtodo Pert (Program Evaluation and Review Technique) desarrollado por la armada de
los Estados Unidos de Amrica en 1957, para controlar los tiempos de ejecucin de las
diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar
cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado
originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris.
El Mtodo CPM (Critical Path Method), el segundo origen del mtodo actual fue
desarrollado tambin en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro de
investigacin de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand, buscando el control
y la optimizacin los costos mediante la planeacin y programacin adecuadas de las
actividades componentes del proyecto. Ambos mtodos aportaron los elementos
administrativos necesarios para formar el mtodo de ruta crtica actual, utilizando el control
de los tiempos de ejecucin y los costos de operacin, para buscar que el proyecto total sea
ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.

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ANTECEDENTES

Hasta antes de 1957, la programacin y el control de un proceso productivo solo era posible
llevarse a cabo, a base de ''Diagrama de Barras" o "Diagrama de Gantt", el cual consista en
predeterminar cuales eran las actividades principales, cul era su duracin y representarlas
a cierta escala de manera que, a cada actividad le corresponda un rengln de la lista que
generalmente estableca tambin el orden de ejecucin de actividades, situndose la barra
representativa de cada actividad a lo largo de una ese la de tiempos efectivos. Si despus
de emplear el criterio personal se obtena una fecha de terminacin igual a la
presupuestada, se aceptaba dicho Diagrama, en caso contrario y basado nicamente en la
experiencia y la intuicin del Programador se reduca la dimensin de las barras hasta
obtener la fecha de terminacin deseada.
A principios de 1957 el Ingeniero Morgan R. Walker y el Ingeniero James I. Killey Jr., pusieron
a prueba el Mtodo de la "Ruta Crtica" en la construccin de una Planta Qumica para la
Compaa Dupont; desde entonces y debido a las bondades de dicho mtodo, su difusin
ha sido mundial y su aplicacin a problemas de muy diversa naturaleza.
El mtodo de la Ruta Crtica es una tcnica nueva y eficaz en la planeacin y administracin
de todo tipo de proyectos. En esencia es la representacin del plan de un proyecto en un
diagrama o red que describe la secuencia e interrelacin de todas las componentes del
proyecto, as como el anlisis lgico y la manipulacin de esta red, para la completa
determinacin del mejor programa de operacin.
Es un mtodo que se adapta admirablemente a la industria de la construccin, pues brinda
un enfoque mucho ms til y preciso, que las grficas de barras convencionales
anteriormente empleadas como bases de las planeaciones y control de la construccin.

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Ms an, permite la evaluacin y comparacin rpida de distintos programas de trabajo,
mtodos de construccin y tipos de equipo.
Durante la construccin, el Diagrama provee al director del proyecto que de una
informacin precisa de los efectos de cada variacin o retraso en el plan adoptado,
permitindole as identificar las operaciones que requieran cambios.

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INTRODUCCION AL METODO DE LA RUTA CRTICA (CPM)

DEFINICION Y USOS
El mtodo de la ruta crtica es una tcnica para la planeacin y direccin de todo tipo de
proyectos, consiste en la representacin del plan de un proyecto a travs de un diagrama
esquemtico o red que bosqueja tanto la secuencia y la interrelacin de todas las partes
componentes de un proyecto, como el anlisis lgico y la manipulacin de dicha red para
determinar el mejor programa general de operaciones.
Partiendo de lo expuesto anteriormente es aquella secuencia de actividades que no poseen
holguras de tiempo, entre el inicio de la primera actividad y el trmino de la ltima actividad,
definiendo as la ruta ms larga atraves de una red.
En otras palabras, si al menos alguna de las actividades en la ruta crtica se atrasa, todo el
proyecto se retrasa.
El Mtodo de "La Ruta Crtica" puede ser empleado no solo en la planeacin y control de
trabajos de construccin, sino tambin en programas de investigacin, problemas de
mantenimiento, promocin de ventas y operaciones relacionadas con otras Industrias.
El mtodo es aplicable en tareas tales como: construccin, estudios econmicos, planeacin
de carreras universitarias, censos de poblacin, estudios tcnicos, etc.

EN LA CONSTRUCCIN

Es un mtodo muy adecuado para la industria de la construccin, ya que brinda un enfoque
ms preciso y til, que el de las barras convencionales y las grficas de progreso que
formaban en el pasado la base de la planeacin, programacin, ejecucin y del control en
la construccin. Por otra parte, permite la evaluacin pronta y la comparacin de programas
opcionales de trabajo, de mtodos de construccin, y de tipos de equipo. Cuando el mejor
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plan para la ejecucin del proyecto se ha preparado de esta forma, el diagrama de la ruta
crtica indica con claridad las operaciones de campo que controlan la ejecucin secuencial
de tareas. Por ltimo, a medida que avanza la construccin, el diagrama suministra al
director del proyecto la informacin precisa acerca de los efectos de cada variacin o
retraso en el plan adoptado, lo que permite la identificacin de la operacin que requiera
pronto remedio.
Los beneficios derivados de la aplicacin del mtodo de la ruta crtica se presentarn en
relacin directa a la habilidad con que se haya aplicado. Debe advertirse, sin embargo, que
el camino crtico no es una panacea que resuelva problemas administrativos de un
proyecto. Cualquier aplicacin incorrecta producir resultados adversos. No obstante, si el
mtodo es utilizado correctamente, determinar un proyecto ms ordenado y mejor
balanceado que podr ser ejecutado de manera ms eficiente y normalmente, en menor
tiempo.
Un beneficio primordial que nos brinda el mtodo de la ruta crtica es que resume en un
slo documento la imagen general de todo el proyecto, lo que nos ayuda a evitar omisiones,
identificar rpidamente contradicciones en la planeacin de actividades, facilitando
abastecimientos ordenados y oportunos; en general, logrando que el proyecto sea llevado
a cabo con un mnimo de tropiezos.
En la prctica el error que se comete ms a menudo es que la tcnica se utiliza nicamente
al principio del proyecto, es decir, al desarrollar un plan y su programacin y despus se
cuelga en la pared el diagrama resultante, olvidndose durante el resto de la vida del
proyecto.
El verdadero valor de la tcnica resulta ms cuando se aplica en forma dinmica. A medida
que se presentan hechos o circunstancias imprevistas, el mtodo de la ruta crtica
proporciona el medio ideal para identificar y analizar la necesidad de replantear o
reprogramar el proyecto, reduciendo al mnimo el resultado adverso de dichas
contingencias. Del mismo modo, cuando se presenta una oportunidad para mejorar la
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programacin del proyecto, la tcnica permite determinar fcilmente que actividades
deben ser aceleradas para que se logre dicha mejora.

USOS

El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad
a cualquier proyecto grande o pequeo.
Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y control
de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos,
pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de
mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos regionales, auditoras,
planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones,
ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos
de poblacin, etc., etc.
Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las
siguientes caractersticas:
1. El proyecto debe ser nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
2. Se debe ejecutar todo el proyecto o parte de l en un tiempo mnimo, sin variaciones.
Es decir, en tiempo crtico.
3. Se desea el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible

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METODOLOGIA

El mtodo de la ruta crtica consta bsicamente de dos ciclos:

1. PLANEACIN Y PROGRAMACIN
1.1 Definicin del proyecto
1.2 Lista de Actividades
1.3 Matriz de Secuencias
1.4 Red de Actividades
1.5 Costos y pendientes
1.6 Compresin de la red
1.7 Limitaciones de tiempo, de recursos y econmicos
1.8 Matriz de elasticidad
1.9 Probabilidad de retraso
2. EJECUCIN Y CONTROL
2.1 Aprobacin del proyecto
2.2 rdenes de trabajo
2.3 Grficas de control
2.4 Reportes y anlisis de los avances
2.5 Toma de decisiones y ajuste
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El primer ciclo termina hasta que todas las personas directoras o responsables de los
diversos procesos que intervienen en el proyecto estn plenamente de acuerdo con el
desarrollo, tiempos, costos, elementos utilizados, coordinacin, etc., tomando como base
la red de camino crtico diseada al efecto.
Al terminar la primera red, generalmente hay cambios en las actividades componentes, en
las secuencias, en los tiempos y algunas veces en los costos, por lo que hay necesidad de
disear nuevas redes hasta que exista un completo acuerdo de las personas que integran el
grupo de ejecucin.
El segundo ciclo termina al tiempo de hacer la ltima actividad del proyecto y entre tanto
existen ajustes constantes debido a las diferencias que se presentan entre el trabajo
programado y el realizado.

1.1 DEFINICIN DEL PROYECTO
Esta etapa aunque es esencial para la ejecucin del proyecto no forma parte del mtodo.
Es una etapa previa que debe desarrollarse separadamente y para la cual tambin puede
utilizarse el mtodo de la ruta crtica. Es una investigacin de objetivos, mtodos y
elementos viables y disponibles, lo que nos aclara si el proyecto va a satisfacer una
necesidad o si es costeable su realizacin.
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1.2 LISTA DE ACTIVIDADES
Es la relacin de actividades fsicas o mentales que forman procesos interrelacionados en
un proyecto total. No es necesario que las actividades se listen en orden de ejecucin,
aunque si es conveniente porque evita que se olvide alguna de ellas. Sin embargo, las
omisiones de las actividades se descubrirn ms tarde al hacer la red correspondiente.
Es conveniente numerar progresivamente las actividades para su identificacin y en algunos
casos puede denominarse en clave, no es necesario indicar la cantidad de trabajo ni las
personas que la ejecutarn.
En trminos generales, se considerar actividad a la serie de operaciones realizadas por una
persona o grupo de personas en forma continua, sin interrupciones, con tiempos
determinables de iniciacin y terminacin.
1.3 MATRIZ DE SECUENCIAS
Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades:
a) Por antecedentes
b) Por secuencias
En el primer caso se preguntar a los responsables de los procesos cuales actividades deben
quedar terminadas para ejecutar cada una de las que aparecen en la lista. Debe cuidarse
que todas y cada una de las actividades tenga cuando menos un antecedente. En el caso de
ser iniciales, la actividad antecedente ser cero.
En el segundo procedimiento se preguntar a los responsables de la ejecucin, cuales
actividades deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en la lista de
actividades. Para este efecto se debe presentar la matriz de secuencias iniciando con la
actividad cero que servir para indicar solamente el punto de partida de las dems.

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1.4 RED DE ACTIVIDADES
La representacin visual del mtodo de la ruta crtica es el diagrama de flechas o red de
actividades, que consiste en la ilustracin grfica del conjunto de operaciones de un
proyecto y de sus interrelaciones. La red est formada por flechas que representan
actividades y nudos o uniones que simbolizan eventos.
Cuando se encuentran varias flechas conectadas una tras otra es que existe una secuencia
entre ellas; esa es la manera de ilustrar dicha dependencia. Los nudos o uniones de flechas,
denominados eventos, se representan en la grfica en forma de crculos y significan la
terminacin de las actividades que culminan en un evento determinado y la iniciacin de
las subsecuentes.

Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna. No interesa la forma
de las flechas, ya que se dibujarn de acuerdo con las necesidades y comodidad de
presentacin de la red. Pueden ser horizontales, verticales, ascendentes, descendentes
curvas, rectas, quebradas, etc. Ejemplo:

En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una interrelacin o
continuacin con otra se dibujar entre ambas una lnea punteada, llamada liga, que tiene
una duracin de cero.
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La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder iniciar la
actividad siguiente.

AL CONSTRUIR LA RED, DEBE EVITARSE LO SIGUIENTE:
1. Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento. Esto
produce confusin de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento inicial o el
evento final en dos eventos y unirlos con una liga.

2. Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda actividad debe
empezar invariablemente en un evento y terminar en otro. Cuando se presenta este
caso, a la actividad base o inicial se le divide en eventos basndose en porcentajes y
se derivan de ellos las actividades secundadas.

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3. Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con el
evento inicial o con el evento final.

PROCEDIMIENTO PARA TRAZAR LA RED MEDIDA

Para dibujar la red medida, se usa papel cuadriculado indicndose en la parte superior la
escala con las unidades de tiempo escogidas, en un intervalo razonable para la ejecucin de
todo el proyecto. Como en este momento no se conoce la duracin del mismo, ya que uno
de los objetivos de la red es conocerlo, este intervalo slo es aproximado.
A continuacin se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento cero. Cada
una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento j termine, de acuerdo con la
duracin estndar, en el tiempo indicado en la escala superior. Ahora mostraremos la
iniciacin de las actividades 1, 2, 3, y 4 con duracin de tres, dos, tres y cinco das
respectivamente.
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Caso de la ampliacin de la fbrica las actividades iniciales son las que se muestran en la
figura que sigue, ya que las tres actividades que parten de cero tienen tres das de duracin
cada una.
A continuacin no debe tomarse la numeracin progresiva de la matriz de secuencias para
dibujar la red, sino las terminales de las actividades, de arriba hacia abajo y de izquierda a
derecha, segn vayan apareciendo los eventos j.
En el caso anterior buscamos las secuencias de la actividad 1, despus de la 12 y al ltimo
de la 18. En su orden, buscamos las secuencias de la 2, de la 13 y de la 19. Si una actividad
tiene cero de duracin se dibuja verticalmente, ya sea ascendente o descendente, de tal
manera que no ocupe tiempo dentro de la red.

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1.5 Costos y pendientes
En este paso se solicitaran los costos de cada actividad realizada en tiempo estndar y en
tiempo ptimo. Ambos costos deben ser proporcionados por las personas responsables de
la ejecucin, en concordancia con los presupuestos ya suministrados por ellos. Dichos
costos se deben anotar en la matriz de informacin.
Rigurosamente, una actividad no puede tener tiempo de duracin cero, ya que no existira;
sin embargo, algunas actividades tienen tan escasa duracin que sta es despreciable y no es
conveniente que se considere una unidad de tiempo. Por ejemplo, si la unidad con la que se
trabaja de un da y la duracin de la actividad es de cinco o diez minutos, no hay razn para
que esta actividad tenga asignado un da de trabajo. En el caso que se desarrolla, la
aprobacin de los presupuestos se supone que tomarn de media hora a una hora para su
ejecucin; pero como la unidad tomada en el proyecto es de un da, el tiempo de ejecucin
se considera cero.
De acuerdo con las anotaciones de la matriz de secuencias las actividades 3, 14 y 20 deben
ser simultneas, por lo que necesitamos un evento comn para terminar las tres. Por
necesidad de construccin, la actividad 14 quedar solamente indicada con el nmero en
forma paralela a la actividad 3, que tambin tiene duracin cero. Tambin puede aparecer
paralela a la actividad 20.

En este tipo de red no hay necesidad de indicar las actividades con flechas, sino slo con
lneas, excepto las ligas que indicarn la direccin de la continuidad.
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Para seguir con el dibujo de la red, se debe recordar que al evento comn convergen las
actividades 3, 14 y 20 y por lo tanto debemos buscar las secuencias a estas tres actividades,
que partirn lgicamente del mismo evento. Continuamos alargando las terminales 15, 4,21
y 9, en este orden precisamente, de acuerdo con el mtodo adoptado.

As encontramos que despus de la actividad 15 sigue la 16 con duracin de seis das;
despus de la actividad 4 sigue la 5 con duracin de seis das; despus de la actividad 21
sigue la 23 con duracin de tres das y tambin la 5 con duracin de seis das; y despus de
la actividad 9 sigue la 10 con duracin de dos das.

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Cuando una actividad es secuencia de dos o ms actividades anteriores, debe colocarse en
la red a continuacin de la actividad antecedente ms adelantada.
Por ello es conveniente hacer la red con lpiz para poder borrar las actividades y cambiarlas
fcilmente de lugar. De esta manera, hay que modificar el diagrama de la figura anterior, ya
que la actividad 5 es posterior a la 4 y a la 21; la quitamos del lugar que termina en fecha
anterior y la colocamos despus de la 21 que aparece en fecha ms adelantada. Sin
embargo, para que no se pierda la secuencia de la 4 con la 5 se coloca una liga entre las dos.

Buscamos la continuacin de las terminales de las actividades 16, 5, 23 y 10, encontrando
que son respectivamente la 17 con dos das; la 6 con cuatro das; la 22 con cuatro das y la
11 con doce das.

Las actividades secuentes a la 17, 6, 22 y 11 son respectivamente la 6 con cuatro das; la 7
con seis das y ninguna para la 11, por lo que en la red slo colocamos una liga entre la
terminacin de la 17 y la iniciacin
de la 6 para indicar continuidad y
otra entre la terminacin de la 22 y
la iniciacin de la 7 con el mismo
objeto de continuidad. Ahora
colocamos la secuencia de la 6
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solamente, pues ya hemos visto que la 11 es final de proceso. La secuencia de la actividad
6 es la 7 con seis das y la secuencia de la actividad 7 es la 8 con duracin de cero. No
existiendo ninguna otra actividad posterior a las terminales de la red, debe considerarse
que se ha terminado con el proyecto, por lo que la duracin del mismo es de 26 das.
En virtud de que no deben dejarse eventos sueltos, se pone una liga entre la terminal de la
11 y el evento final del proyecto, quedando toda la red de la siguiente manera y en la que
se aprecian las siguientes particularidades:
a. Las actividades que tienen duracin cero se indican en forma vertical, bien sea
ascendente o descendente, como las correspondientes a las actividades 3, 20 y
8.
b. La actividad 14 con duracin cero no aparece dibujada en la red por razones de
construccin y slo se indica junto con la actividad 20 que tiene las mismas
caractersticas.
c. Las actividades que son secuentes a dos o ms actividades anteriores aparecen
dibujadas a continuacin de la antecedente que tenga en su evento final la fecha
ms alta. Como la actividad 5 que es secuente de las actividades 4 y 21.
La 4 termina al da 6 y la 21 termina el da 10. La actividad 7 es secuencia de las
actividades 6 y 22 y est colocada enfrente de la que tiene la fecha ms alta al
terminar, o sea la actividad 6. Esta misma actividad 6 es posterior a las
actividades 17 y 5 y est colocada a continuacin de la 5 por la razn ya dada.
d. Las ligas que aparecen en la grfica significan lo siguiente: la actividad 5 es
continuacin de la 4; la 6 es continuacin de la 17; la 7 contina de la 22 y la 11
acabar al concluir el proyecto.
e. El camino critico es la serie de actividades que se inician en el evento i del
proyecto y terminan en el evento j del mismo, sin sufrir interrupcin por lo que
sealan el tamao o duracin del proyecto, y est representado por las
actividades 12, 13, 21, 5, 6, 7 y 8 trazadas con lnea doble.

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1.5 Compresin de la red
El comprimir una red nos ayudara a determinar qu actividades sern las que se optimizaran
en tiempo.
1.6 Limitaciones de tiempo, de recursos y econmicos
Una vez elaborado un plan de accin lgico se plasma en un diagrama de flechas,
estimndose el tiempo y recursos necesarios para llevar a cabo las diferentes actividades,
es posible calcular los costos de mano de obra de varias alternativas y entre ellas,
seleccionar la ms econmica.
Existe una relacin entre el tiempo de realizacin de cualquier proyecto y su costo.
Adems todo proyecto su punto ptimo de realizacin, cuando existe una desviacin el
costo del proyecto se eleva.
Si se acelera la realizacin del proyecto para ejecutarlo en un tiempo menor al ptimo de
realizacin, se requerir equipo o mano de obra adicional, lo que produce costos unitarios
mayores y reduce la eficiencia de operacin.
Si el proyecto se ejecuta en un tiempo mayo que el ptimo de realizacin, su costo
aumenta debido al incremento en los gastos fijos: supervisin, renta de equipo, etc.
1.7 Matriz de elasticidad
Para poder tomar decisiones efectivas y rpidas durante la ejecucin del proyecto es
necesario tener a la mano los datos de las probabilidades de retraso o adelanto de
trabajo de cada una de las actividades, o sea la elasticidad de las mismas.
Examinemos primero el procedimiento para calcular las holguras que nos proporciona
la posibilidad de retrasar una actividad sin consecuencias para otros trabajos.
Se llama holgura a la libertad que tiene una actividad para alargar su tiempo de
ejecucin sin perjudicar otras actividades o el proyecto total. Se distinguen tres clases
de holguras:
a) Holgura total; no afecta la terminacin del proyecto;
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b) Holgura libre; no modifica la terminacin del proceso;
c) Holgura independiente; no afecta la terminacin de actividades anteriores ni la
iniciacin de actividades posteriores.
La holgura total es de importancia para el director del proyecto, quien tiene la
responsabilidad de terminarlo a tiempo; la holgura libre le interesa al jefe de ejecucin
de un proceso con motivo de su responsabilidad sobre el mismo; y la holgura
independiente es una informacin que le es de utilidad a la persona que coordinar los
trabajos del proyecto.
1.9 Probabilidad de retraso
Para determinar la probabilidad de que se retrase una actividad o todo el proyecto, se
calcula la cantidad que corresponde de desviacin estndar a los das de retraso que se
desee.
PARA QUE SIRVE EL CPM
El CPM traduce la informacin en un conjunto coherente y tangible de objetivos, que
pueden medir la evolucin de forma concreta. Proporciona un sistema de realimentacin y
comunicacin indispensables en la implantacin de la estrategia.
VENTAJAS CPM

1. Ensea una disciplina lgica para planificar y organizar un programa detallado de
largo alcance.
2. Proporciona una metodologa Standard de comunicar los planes del proyecto
mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo).
3. Identifica los elementos (segmentos) ms crticos del plan, en que problemas
potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto.
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4. Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o
situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en
relacin a los plazos de cumplimiento de los programas.
5. Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.
6. Se ha orientado, por lo tanto, a los problemas individuales de un proyecto en
particular, y puede ser tan detallado como se desee para adecuarse a las situaciones
y riesgos previsibles.
7. Durante la ejecucin del proyecto permite la revisin sistemtica de situaciones
actuales a medida que se presentan, de forma que pueden concederse tolerancias
en cuanto a los efectos de incertidumbre en la planeacin original, a la vez que
permite llevar a cabo una revaluacin de incertidumbres futuras y las medidas
iniciadas como remedio para dichas operaciones, y slo para tales operaciones, que
requieren correccin o aceleracin.
Es de hecho significativo que en donde el mtodo de la ruta crtica se ha puesto en
funcionamiento, se ha logrado una reduccin considerable en tiempos y costos de los
proyectos. Su uso en Estados Unidos, en la industria de la construccin, ha llevado a
disminuir hasta el 20% en tiempo de los proyectos, con respecto a otros proyectos anlogos
que no emplearon el mtodo de la ruta crtica como instrumento de direccin. Esto ha sido
posible porque el diagrama de red muestra con claridad los procesos cuyos tiempos de
terminacin son responsables de la determinacin de la duracin total del proyecto
completo; estas operaciones crticas deben mantenerse "puntuales continuamente". En su
conjunto forman un camino conectado de operaciones a lo largo de la red; esta es la ruta
crtica a lo largo del proyecto. Todas las dems operaciones tienen alguna tolerancia en sus
fechas de iniciacin y de terminacin, y pueden arreglarse (dentro de ciertos lmites) para
armonizar los requerimientos de trabajo y equipo.
El uso del mtodo de la ruta crtica permite la planeacin ms econmica de todas las
operaciones para cumplir con las fechas de terminacin deseables. Sustituye al juicio
basado en la experiencia (o mtodo de prueba y error o tanteo) antes utilizado para
seleccionar los tiempos de operacin, los tamaos de las cuadrillas de obreros, los equipos,
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etc.; con el mtodo de la ruta crtica es posible determinarse con certeza la fecha de
terminacin del proyecto. Y por ltimo proporciona un medio para evaluar el efecto de
todas las variaciones, como son las rdenes de cambio, los trabajos extra, o las
deducciones, sobre el tiempo de terminacin y el costo de los trabajos. En el pasado, no se
contaba con la base racional para calcular dichos efectos, lo cual condujo a muchas
discusiones desagradables. En la actualidad, el tiempo y el costo de cada cambio en relacin
con el plan ptimo original pueden determinarse de forma rpida en cualquier momento
del periodo de construccin.
Un punto importante que debe observarse es el de que el mtodo de la ruta crtica es un
proceso abierto que permite diferentes grados de intervencin por la direccin, de acuerdo
con sus distintas necesidades y objetivos.
En otras palabras: CPM es un sistema dinmico, que se mueve con el progreso del proyecto,
reflejando en cualquier momento el STATUS presente del plan de accin.

DESVENTAJAS DE USAR EL CPM

CPM puede ser complicado, y aumenta la complejidad de los proyectos ms
grandes.
No maneja la programacin de personal o la asignacin de recursos
La ruta crtica no siempre est claro y debe ser calculado cuidadosamente
Estimacin de tiempos de actividad de terminacin puede ser difcil dentro del
software que ofrece el mercado.

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LIMITACIONES DEL CPM

El CPM fue desarrollado para el complejo pero los proyectos bastante rutinarios con
incertidumbre mnima en los tiempos de la terminacin del proyecto. Para menos proyectos
de la rutina hay ms incertidumbre en los tiempos de la terminacin, y lmites de esta
incertidumbre la utilidad del modelo determinista del CPM.
DATOS BSICOS PARA EL MTODO DE LA RUTA CRTICA

Al aplicar el mtodo de la ruta crtica en la planeacin de la construccin y en los problemas
relacionados con la misma, es necesario, en primer lugar, contar con una estimacin precisa
del tiempo y del costo de cada una de las operaciones que comprende el proyecto. En la
prctica, esto significa sencillamente que las estimaciones comunes de costo directo,
basadas en el estudio pormenorizado de las cantidades, se prepara en la forma habitual.
Las operaciones componentes del proyecto pueden ser los elementos reales de trabajo que
aparecen en la cuenta, o bien, tales elementos pueden dividirse (o combinarse) en
operaciones y procesos ms adecuados a los trabajos determinados que se tienen en
cuenta. De esta manera la descomposicin del proyecto en sus operaciones individuales
puede ser tan simple o tan detallada como se desee; el requerimiento esencial es el de que
el costo directo de cada operacin se estime por separado.
Despus de haber hecho la estimacin del costo directo, se calcula el tiempo normal para
terminar cada operacin, a partir del total de horas-hombre, del total de horas de planta
requeridas o ambos por el mtodo actual. No hay ninguna novedad en la preparacin del
costo normal y de los datos de tiempo para uso con el mtodo de la ruta crtica, salvo que
sirvan para lograr que la divisin en operaciones es adecuada de acuerdo con la magnitud
y la naturaleza de los trabajos.
Despus de completar y enumerar los costos normales y los datos de tiempo para cada
operacin, no es difcil ni tardado el enumerar los costos bajo situaciones distintas de lo
.
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25
normal. De esta manera, los datos de costo y de tiempo se preparan teniendo en cuenta
variaciones como las de ms horas de trabajo, el cambio de turnos, los tamaos de las
cuadrillas de trabajadores, el uso de equipos opcionales, los cambios en los mtodos de
construccin, o cualesquiera otras variaciones o recursos que pueden resultar viables para
el proyecto. Al principio, este procedimiento puede parecer tedioso, en particular cuando
hay la posibilidad de variaciones numerosas; pero con algo de prctica, y mediante la
aceptacin de un orden de aproximacin razonable en los clculos, tales enumeraciones
opcionales se preparan rpidamente.
El nmero de variaciones viables a investigar ser diferente con cada proyecto, y algunas
de ellas podrn rechazarse en el acto despus de inspeccionar los tiempos y los costos que
suponen. Por ltimo, cada una de las variaciones que son adecuadas se revisar en
diagramas separados de red de ruta crtica para encontrar cul de ellos brinda la solucin
ptima para los problemas de tiempo-costo del proyecto.
De esta forma se determina con gran confiabilidad el mtodo general ms econmico para
realizar el trabajo.
El detalle de cmo se hace todo lo anterior constituye el propsito de este libro; es
suficiente decir aqu que los clculos necesarios son razonablemente simples, pero que
podrn requerirse muchos pasos y combinaciones antes de encontrar la mejor solucin.
Este procedimiento, en su totalidad, se conoce como anlisis de la red y no requiere un
conocimiento que vaya ms all de la aritmtica simple.
Para los proyectos que requieran un vasto nmero de operaciones y opciones que puedan
considerarse mtodos para lograr una solucin correcta, los clculos se pueden llevar a cabo
mediante computadoras electrnicas. En la mayora de los proyectos de construccin, sin
embargo, los clculos personales (llamados "mtodos manuales") sern suficientes; stos
tienen la ventaja de que el que planifica adquiere un conocimiento ms detallado del
proyecto y de sus problemas debido a la atencin personal que pone al problema y a la
preparacin de los diagramas de red y de los clculos aritmticos. Ya sea que el trabajo se
.
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lleve a cabo por computadora, o por mtodos manuales, en ambos casos se requieren los
mismos datos de entrada, y se obtiene la misma informacin de salida. El uso y la prctica
de mtodos manuales mostrarn que, en la mayora de los casos, las tareas que parecan
tediosas y complejas al principio, resultan ms simples despus de realizar algunos intentos.
ETAPAS DE CPM

Para utilizar el mtodo CPM o de Ruta Crtica se necesita seguir los siguientes pasos:
1. Definir el proyecto con todas sus actividades o partes principales.
2. Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cul debe comenzar antes y cul debe
seguir despus.
3. Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en base a sus relaciones de
precedencia.
4. Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
5. Identificar la trayectoria ms larga del proyecto, siendo sta la que determinar la
duracin del proyecto (Ruta Crtica).
6. Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto.
Por simplicidad y para facilitar la representacin de cada actividad, frecuentemente se
utiliza la siguiente notacin:

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Donde:
IC: Inicio ms cercano, es decir, lo ms pronto que puede comenzar la actividad.
TC: Trmino ms cercano, es decir, lo ms pronto que puede terminar la actividad.

IL: Inicio ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede comenzar la actividad sin retrasar el
trmino del proyecto.
TL: Trmino ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede terminar la actividad sin retrasar
el trmino del proyecto.
REPRESENTACIN COMO UN MODELO DE RED

Para aplicar CPM o PERT se requiere conocer la lista de actividades que incluye un proyecto.
Se considera que el proyecto est terminado cuando todas las actividades han sido
completadas. Para cada actividad, puede existir un conjunto de actividades predecesoras
que deben ser completadas antes de que comience la nueva actividad. Se construye una
malla o red del proyecto para graficar las relaciones de precedencia entre las actividades.
En dicha representacin grfica, cada actividad es representada como un arco y cada nodo
ilustra la culminacin de una o ms actividades.
Consideremos un proyecto que consta de solo dos actividades A y B. Supongamos que la
actividad A es predecesora de la actividad B. La representacin grfica de este proyecto se
muestra en la figura 1. As, el nodo 2 representa la culminacin de la actividad A y el
comienzo de la actividad B.

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28
Si suponemos ahora que las actividades A y B deben ser terminadas antes que una actividad
C pueda comenzar, la malla del proyecto queda como se muestra en la figura 1.1. En este
caso, el nodo 3 representa que las actividades A y B se han terminado, adems del inicio de
la actividad C. Si la actividad A fuera predecesora de las actividades B y C, la red quedara
como se muestra en la figura 1.2.

Dado un conjunto de actividades y su relacin de predecesion, se puede construir una
representacin grfica de acuerdo a las siguientes reglas:
1. El nodo 1 representa el inicio del proyecto. Por lo tanto, las actividades que parten
del nodo 1 no pueden tener predecesoras.

2. El nodo terminal o final del proyecto debe representar el trmino de todas las
actividades incluidas en la red.
3. Una actividad no puede ser representada por ms de un arco en la red.
4. Dos nodos deben estar conectados por a lo ms un arco.
Para no violar las reglas 3 y 4, a veces es necesario introducir una actividad artificial o
dummy que posee tiempo de duracin nulo. Por ejemplo, supongamos que las actividades
A y B son predecesoras de la actividad C y adems comienzan al mismo tiempo. En este
caso, una primera representacin podra ser la indicada en la figura 1.3. Sin embargo, la red
de la figura 1.3 viola la regla 4. Para corregir este problema, se introduce una actividad
artificial indicada con un arco segmentado en la figura 1.4.
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29
La red de la figura 1.4 refleja el hecho de que la actividad C tiene como predecesoras a A y
B, pero sin violar la regla 4. En otros casos, se deben agregar actividades artificiales para no
violar la regla 3.

La numeracin de los nodos debe ser de tal forma que siempre una actividad conecte un
nodo de menor numeracin con uno de mayor identificacin en el sentido de avance del
proyecto.
CUADRO DE ACTIVIDADES

ACTIVIDAD PREDECESORAS DURACIN (Das)
A ---------- 6
B ---------- 9
C A,B 8
D A,B 7
E D 10
F C,E 12
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Existen dos conceptos claves para la aplicacin del mtodo CPM:
Definicin 1
El tiempo ms temprano para un nodo i es el instante ms inmediato en el cual puede
Ocurrir el evento correspondiente al nodo i.
Definicin 2
El tiempo ms tarde para un nodo i es el ltimo instante en el cual puede ocurrir el
evento correspondiente al nodo i sin retrasar la duracin total del proyecto.

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31
CONCLUSIONES

Con la aplicacin del mtodo de la ruta crtica, se logra una reduccin considerable
en tiempos y costos de los proyectos. Todo esto es posible ya que el diagrama de la
red muestra con gran claridad los procesos, cuyos tiempos de terminacin son
responsables de la determinacin de la duracin total del proyecto completo.
Dada su gran flexibilidad y adaptacin el mtodo de la ruta crtica, es posible abarcar
desde los estudios inciales para un proyecto determinado, hasta la planeacin y
operacin de sus instalaciones.
Para la realizacin de dicho mtodo es necesario llevar una secuencia lgica y
ordenada de las actividades que involucra un determinado proyecto para una mejor
comprensin.

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32

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33
GLOSARIO

CPM: Este sistema de clculo conocido por sus siglas en ingls CPM (Critical Path Method),
fue desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro de investigacin
de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand, buscando el control y la
optimizacin de los costos mediante la planificacin y programacin adecuadas de las
actividades componentes del proyecto.
Actividad: Es un trabajo que se debe llevar a cabo como parte de un proyecto, es
simbolizado mediante una rama de la red de PERT.
Lista de actividades: Es una lista cuidadosa y ordenada donde se recopilan todas las
diferentes actividades que intervienen en la realizacin de un proyecto.
Evento: Se dice que se realiza un evento, cuando todas las actividades que llegan a un
mismo nodo han sido terminadas. Son los crculos numerados que forman parte
del diagrama de red y representan el principio y el fin de las actividades que intervienen en
el proyecto.
Rama: Son las flechas que forman Parte del diagrama de red y significan las actividades en
el proyecto.
Ruta crtica o camino crtico: Camino es una secuencia de actividades conectadas, que
conduce del principio del proyecto al final del mismo, por lo que aquel camino que requiera
el mayor trabajo, es decir, el camino ms largo dentro de la red, viene siendo la ruta crtica
o el camino crtico de la red del proyecto.
Predecesor Inmediato: Es una actividad que debe Preceder (estar antes) inmediatamente
a una actividad dada en un proyecto, tambin nombradas prioridades inmediatas.

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34
Diagrama de red: Es una red de crculos numerados y conectados con flechas, donde se
muestran todas las actividades que intervienen en un determinado proyecto y la relacin
de prioridad entre las actividades en la red.
Actividad ficticia: Actividades imaginarias que existen dentro del diagrama de red, slo con
el Propsito de establecer las relaciones de precedencia y no se les asigna tiempo alguno,
es decir, que la actividad ficticia Permite dibujar redes con las relaciones de Precedencia
apropiadas, se representa por medio de una lnea punteada.
Holgura: Es el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo que puede demorar
una actividad sin afectar la fecha de terminacin del, proyecto total.
Tiempo normal: Es el tiempo en el CPM requerido para terminar una actividad si esta se
realiza en forma normal. Es el tiempo mximo para terminar una actividad con el uso
mnimo de recurso, el tiempo normal se aproxima al tiempo estimado probable en PERT.
Tiempo acelerado: Tiempo en el CPM que sera requerido si no se evita costo alguno con
tal de reducir el tiempo del proyecto. Tiempo mnimo posible para terminar una actividad
con la concentracin mxima de recursos.

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BIBLIOGRAFIA

MTODO DE LA RUTA CRTICA Y SUS APLICACIONES A LA CONSTRUCCION
AUTORES:
JAMES M. ANTILL
RONALD W. WOODHEAD
Editorial LIMUSA, segunda edicin 2001
http://ingenieriacivil.tutorialesaldia.com/metodo-cpm-para-determinar-la-ruta-
critica-de-un-proyecto/

http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_civil/rutacriticaobras/default3.asp

http://andradeivan.com/wp-content/uploads/2012/04/El-M%C3%A9todo-de-la-
Ruta-Cr%C3%ADtica.pdf.

http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/5291/Capitulo3.pdf

Ruta Critica

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