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Ttulo original de la obra:
Strategy Planning. What Every Manager Must Know
ISBN: 0-02-931119-1
Edicin autorizada por:
The Free Press, a division of Macmillan Publishing Co.
Copyright por The Free Press, a division of Macmillan Publishing Co.
Traduccin:
LAE Guillermo Enrique Urea Gutirrez
Planeacin estratgica. Lo que todo director debe saber
Derechos reservados respecto a la edicin en espaol:
1979, 1983, George A. Steiner/The Free Press, a division of Macmillan
Publishing Co.
1983, 2000, Grupo Patria Cultural, S.A. de C.V.
2007, GRUPO EDITORIAL PATRIA, S.A. DE C.V.
Renacimiento 180, Colonia San Juan Tlihuaca,
Delegacin Azcapotzalco, Cdigo Postal 02400, Mxico, D.F.
Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial
Registro nm. 43
ISBN: 978-968-26-0416-4 (ISBN 13 dgitos)
ISBN: 968-26-0416-8 (primera edicin)
Queda prohibida la reproduccin o transmisin total o parcial del conte-
nido de la presente obra en cualesquiera formas, sean electrnicas o
mecnicas, sin el consentimiento previo y por escrito del editor.
Impreso en Mxico
Printed in Mexico
Primera edicin: 1983
Trigsima Octava reimpresin;-20 11-
Trigsima novena reimpresin: 2011
12 Natura/ezf e importancia de la pl'aneacin estratgica
nos de su rutina diaria, semanal o anual, separar sus deberes en partes y examinar
cada uno como un fenmeno individual, ya que su funcin como analista est re-
lacionada con aquella como organizador, director, etc., dentro del telar ilimitado
de la direccin. Por ejemplo, el tiempo que dedica a lo que se puede determinar
problemas de planeacin junto con las decisiones que toma acerca de Ulti-
mos tienen implicaciones para el ejercicio de control, y viceversa. Es a su deber
total al que debe prestar atencin, a la interaccin de los elementos del proc;eso di-
rectivo en vez de 'P los elementos individuales.
1
La investigacin realizada por la Junta Directiva trat nicamente con los
altos ejecutivos, pero la conclusin puede aplicarse a todos los niveles. Creo
que ningn director2 est cumpliendo por completo con responsabilidades
al descuidar la planeacin estratgica, ya que sta es una funcin y responsabi-
lidad de todo directivo a todos los niveles dentro de una organizacin. Sin em-
bargo, es obvio que las responsabilidades de la planeacin de los directores
variarn en forma importante de acuerdo con los diferentes tipos de organiza-
cin y niveles organizacionales.
La Direccin Estratgica y Operacional
y la Planeacin Estratgica
Para simplificar, existen dos tipos de direccin: uno es el que se lleva a cabo en
los niveles ms altos de una estructura organizacional, al cual se denomina
"direccin estratgica", y todos los dems que pueden ser llamados "direc-
cin operacional".
La planeacin estratgica es el apoyo determinante para la direccin estra-
tgica. Por supuesto que no representa todo el proceso de la direccin estrat-
gica sino que slo es un .factor principal en la realizacin de la misma. Se
reconoce que la direccin estratgica y operacional estn fuertemente ligadas;
la direccin estratgica proporciona una gua, direccin y lmites para la ope-
racional. Siendo as, la planeacin estratgica est relacionada con las opera-
ciones. Sin emb;:rgo, el enfoque y el nfasis de la planeacin y de la direccin
estratgicas se concentran ms en la estrategia que en las operaciones.
Hace algunos afias, era la operacin a la que se le prestaba mayor atencin
en la direccin de una empresa tpica. Uno de los problemas ms importantes
era cmo usar eficientemente aquellos escasos recursos disponibles para pro-
ducir bienes y servicios a precios aceptables para los consumidores. Se pensaba
que al cumplir con este objetivo las ganancias seran maximizadas. Hoy en da,
el uso eficiente de' los recursos escasos todava es una de las preocupaciones
principales de las direcciones en cualquier organizacin; sin embargo, en la ac-
tualidad, debido a un ambiente turbulento y de rpidos cambios, la supervi-
vencia de la habilidad de una organizacin para adaptarse en forma adecuada
a este medio, tanto interno como externo, es vez ms difcil.
Direccin y planeacin estratgicas 13
El general Robert E. Wood cuando era ejecutivo en jefe de Sears Roe-
buck Y Compaa, capt esta idea en forma concisa al decir: "En cierta
ra los son como la guerra, ya que si su gran estrategia es correcta,
pueden permitirse muchos errores tcticos sin que la empresa deje de tener xi-
to.3 Una empresa puede superar el uso ineficiente de recursos internos siempre
Y cuando su estrategia bsica sea excelente, pero no podr sobreponerse fcil-
mente a estrategias equivocadas aun teniendo una produccin y distribucin
excelentes. Por supuesto, la situacin ideal para una organizacin es la de dise-
.ar estrategias excelentes y de implantarlas de manera eficiente. 4
En un nmero creciente de compa.as, particularmente en las ms gran-
para formular y.aplicar estrategias se basa en el sistema de pla-
estrategtca formal, pero, como se mencionar ms adelante, la estrate-
gia puede sin un sistema formal. De cualquier forma los procesos
de planeac10n estrategtca estn relacionados con la direccin.
Deberes de la Direccin Mxima
li.bro de la planeacin estratgica y no de los deberes de un director
Sm embargo, es til comentar un poco ms un punto ya mencionado
es decu, aquel de que la planeacin estratgica, pero no representa su totalidad:
En una recapitulacin de su grandioso libro acerca de la direccin, Peter
Drucker resume los deberes de un alto directivo de la siguiente manera: Para em-
pezar lo primero es la creacin y la implantacin de la estrategia. Drucker expli-
ca este primer deber como:
el deber de pe.nsar en la misin del negocio, es decir hacerse la pregunta "qu es
nuestro negocio Y qu ser?" Esto nos lleva al establecimiento de objetivos,
el desarrollo de estrategia y planes y a la toma de decisiones de ahora para los resul-
tados esto slo puede hacerlo un rgano de la empresa que j
puede VIsualizar el negocio por completo, tomat decisiones que lo afecten, evaluar !
los objetivos y las necesidades actuales y futuros, y que puede distribuir
humanos Y monetarios para obtener resultados claves. 5 -
Sin duda alguna esto es el proceso de planeacin estratgica.
Los deberes de la alta gerencia, de acuerdo con este observador emi-
nente la dueccin y los directores, son por ejemplo: el establecer normas para
las funciOnes reales; crear y mantener la organizacin humana satisfacer las res-
ponsabilidades concernientes a las relaciones que slo los en el nivel
de una organizacin pueden establecer y mantener, tales como: clientes
muy importantes o banqueros; participar en las rela-
ciOnes eventos cvicos; y ser la "reserva" durante
grandes crisis.6
16 Naturaleza e importancia de la planeacin estratgica
persona; puede o no resultar en una serie de planes escritos; casi siempre tiene
una perspectiva de tiempo relativamente corta al igual que un tiempo de reac-
cin; est basada en la experiencia obtenida en el pasado, en el instinto, el
juicio y el de refleccin de un directivo. Es muy importante Y no
debe ser subestimado, ya que algunos directivos tienen capacidades extraordi-
narias para crear y llevar a cabo intuitivamente estrategias Y mtodos brillan-
tes.9 Por ejemplo, Alfred Sloan, cuya direccin hizo posible la formacin de la
Compaa General Motors, hablando de Will Durant, quien fusion a las
compaas para crear al General Motors, dijo: "Hasta donde yo s, l era un
hombre que proceda de acuerdo con un curso de accin, guiado nicamente
por sus intuiciones repentinas. Nunca se sinti obligado a consultar los hechos.
Sin embargo, algunas veces juzgaba en forma sorprendentemente correcta."
10
Albert Einstein reconoca la importancia de la intuicin desde un ngulo
diferente, con estas palabras:
Creo en la intuicin e inspiracin ... a veces estoy seguro de que hago bien Y no s
porque ... la imaginacin es ms importante que el conocimiento, ya que el cono-
cimiento es limitado, mientras que la imaginacin comprende todo el mundo, es-
timula el progreso y da origen a la evolucin. Hablando en trminos estrictos, es
un factor real en la investigacin cientfica.
11
Si una organizacin es dirigida por genios intuitivos no se necesita la planea-
cin estratgica formal. Pero cuntas organizaciones los tienen? Y en caso de
que los tuviesen cuntas veces son sus juicios acertados?
Por otro lado, el sistema de planeacin formal est organizado Y
sarrollado con base en una serie de procedimientos. Es explcito en el sentido
de que las personas saben qu es lo que pasa. Con frecuencia los manuales de
instrucciones se preparan para explicar quin har qu y cundo, Y qu pasar
con la informacin. Estn basados en la investigacin e involucran la partici-
pacin de mucha gente. El apoyo en la toma de decisiones en el proceso se do-
cumenta frecuentemente y el resultado del esfuerzo total es una serie de planes
escritos.
No es difcil encontrar en las organizaciones diferencias deopiniones entre
estos dos enfoques para tomar las decisiones estratgicas. director que ha
tenido xito con sus juicios intuitivos no aceptar, ni completa ni fcilmente,
las presiones de un sistema de planeacin formal. Se sentir con .la
nueva terminologa y los mtodos usados por un personal soflsucado en un SIS-
tema de planeacin formal, o puede sentir que su autoridad est en peligro, ya
que aquellos que participan en el sistema toman parfe en el proceso de la
de decisiones. El proceso mental de estos directores puede estar en conflicto
con los requerimientos de la planeacin formal.
Por tales razones, y debido a las diferencias en cuanto a
entre los pensadores por intuicin y los sistemticos, algunas personas dicen
que con un pensador intuitivo no puede haber planeacin formal.
12
.J?_sta
conclusin es incorrecta ya que la observacin emprica limitada mostrar que
Direccin y planeacin estratgicas 17
los dos acercamientos estn relacionados en muchas organizaciones. Con segu-
ridad muy a menudo hay conflictos, pero cada uno puede adaptarse a los re-
querimientos del otro y complementarse entre s. Un sistema formal puede y
debe ayudar a los directivos a agudizar sus aportaciones intuitivas-antici-
patorias al proceso de planeacin. Un sistema formal puede y debe, por lo me-
nos, proporcionar ms tiempo a los directores para reflexionar.
En un sentido bsico, la planeacin estratgica formal es un esfuerzo para
duplicar lo que pasa en la mente de un analista intuitivo brillante. Sin embar-
go, la planeacin formal no puede ser realmente efectiva a menos que los di-
rectivos, a todos los niveles, transmiten sus juicios e intuiciones al proceso de
la planeacin. Tampoco ser efectiva si los altos ejecutivos la rechazan y estn
a favor de su propia intuicin.
De hecho, los directores siguen diferentes procesos de pensamiento al to-
mar decisiones. Por tanto, el diseo de un sistema de planeacin formal debe'
comprender y reflejar estas diferencias si el sistema debe funcionar con xito.
Volver a mencionar este punto en varios captulos subsecuentes.
Resumen
Existen dos diferentes tipos de direccin: la que se lleva a cabo en los niveles
ms altos de una organizacin, que se llama direccin estratgica, y todos los
dems, que se denominan direccin operacional. .La planeacin estratgica es
esencial para ayudar a los directivos a cumplir con sus responsabilidades de la
direccin estratgica. El enfoque primordial de ambos tipos de direccin es
la estrategia. Pero al igual que la direccin estratgica est relacionada con la
direccin operacional, la planeacin estratgica se encuentra interrelacionada
con la planeacin operacional. Para los directivos a cualquier nivel de pla-
neacin estrategica est vinculada con el proceso directivo; asimismo la planea-
cin estratgica no est separada ni difiere de la direccin.
Hoy en da, la-direccin y planeacin estratgicas son vitales en cuanto al
xito de las compaas ya que una estrategia inadecuada puede crear serios
problemas, no importando lo eficiente que pueda ser una empresa internamen-
te. Por otra parte, una compaa puede ser ineficiente en lo interno pero puede
tener xito, ya que utiliza las estrategias apropiadas. Por tanto, la postura
ideal sera tener ambos factores.
Aunque la planeacin estratgica es de gran importancia en la direccin,
no es el todo de esta ltima; la alta direccin tiene otras responsabilidades ade-
ms de la planeacin.
Existen dos formas importantes, que no deben ser subestimadas, para
a los altos directivos a cumplir con sus responsabilidades de planeacin
la planeacin de anticipacin intuitiva y la planeacin sistemtica
formal. En muchas compaas existen conflictos entre los dos procedimientos,
18 e importancia de la planeacin estratgica
ya que se encuentran involucrados dos diferentes procesos de pensamiento. Sin
embargo, la planeacin formal no puede llevarse a cabo sin la intuicin de la
direccin. Si el sistema de planeacin formal se adapta correctamente a las
caractersticas directivas puede contribuir a mejorar la intuicin de los directo-
res.
'i
-.
Qu es la Planeacin
Estratgica?
2
En este captulo se expondr la definicin de la planeacin estratgica y algu-
nos modelos conceptuales y operativos del sistema de la pla1eacin estratgi-
ca. Para empezar, es importante entender que no existe un sistema de planea-
cin el cual cada organizacin debe adoptar, sino que los .sistemas deben ser
diseados para que se adapten a las caractersticas particulares de cada empre-
sa. Debido a que cada organizacin difiere en algunos aspectos de las dems,
lo mismo sucede con los sistemas de planeacin. Sin embargo, existen caracte-
rsticas comunes entre los sistemas de planeacin de empresas diferentes, las
cuales sern presentadas en ste y en los captulos subsecuentes. A pesar de que
an no podemos prescribir en trminos precisos qu tipo de sistema de planea-
cin debe tener una empresa conforme a sus caractersticas singulares, s cono-
cemos a travs de la experiencia varios aspectos fundamentales de la planea-
cin, que deben utilizarse o eliminarse dependiendo del caso, para asegurar
una planeacin efectiva. Estos tambin sern expuestos.
U na Observacin Acerca de las Definiciones
A Confucio se le adjudica haber dicho que si l fuera gobernante del mundo,
lo primero que hara sera arreglar las definiciones de las palabrs, ya que d0
ellas depender la accin. Sera muy til para toda persona interesada en la
planeacin estratgica que la nomenclatura fuera aceptada universalmente, pe-
ro ste no es el caso.
En todo el libro se ha hecho el esfuerzo por definir los trminos claves, no
--------- . como un-ejer:cicio--Pedante-sino-porq u e las-definiciones son_difciles_d_e_enten_-__
der y esto es indispensable para tomar las acciones adecuadas.
20 Naturaleza e importancia de la planeacin estratgica
La Definicin de la Planeacin Estratgica Formal
En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo plazo "se us para
describir el sistema qe es el tema de este captulo. Subsecuentemente, otros
trminos han sido creados. Hace tiempo, y por razones que mencionar ms
adelante, abandon al igual que otros colegas que escriban sobre este tema, el
uso exclusivo del trmino "planeacin a largo plazo" para describir el sistema,
a pesar de que no todos estn de acuerdo conmigo cuando utilizo como sinni-
mos "planeacin corporativa completa", "planeacin directiva completa",
"planeacin general total", "planeacin a largo plazo", "planeacin
formal", "planeacin integrada completa", "planeacin corporativa", "pla-
neacin estratgica", y otras combinaciones con estas palabras. Sin embargo,
cada vez se utiliza con mayor frecuencia "planeacin.estratgica formal" para
describir lo mismo que con las frases antes mencionadas.
La mayora de los escritores en esta rama tienen sus propias definiciones
para los trminos ya citados, las cuales varan enormemente en cuanto al nivel
de abstraccin, sustancia y aceptacin general. Considero que gran parte de es-
tos escritores estaran de acuerdo que la planeacin estratgica debera descri-
birse desde varios puntos de vista para que sea comprendida en forma ms
profunda.
1
Personalmente defino a la planeacin estratgica formal conside-
rando cuatro puntos de vista diferentes, cada uno de los cuales es necesario pa-
ra entenderla.
EL PORVENIR DE LAS DECISIONES ACTUALES
Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto
significa que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de
causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o inten-
cionada que tomar el director. Si a este ltimo no le agrada la perspectiva fu-
tura, la decisin puede cambiarse fcilmente. La planeacin estratgica tam-
bin observa las posibles alternativas de los cursos de accin en el futuro, y al
escoger unas alternativas, stas se convierten en la base para tomar-decisiones
presentes. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin
sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales
combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una
empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunida-
des y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identifi-
car las formas para lograrlo.
PROCESO
Segundo, laplaneacin estratgica es un proceso que se inicia con el estableci-
miento de metas organizacionles, define estrategias y polticas para -lograr
estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las
Qu es la planeacin estratgica? 21
estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para deci-
dir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y
cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados.
La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y
conducida con base en una realidad entendida.
Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una
serie de planes producidos despus de un periodo de tiempo especfico, duran-
te el cual se elaboraron los planes. Tambin debera entenderse como un proce-
so continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que
los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los
planes deberan cambiarse a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en
forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas- cuando sea necesario.
FILOSOFIA
Tercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere
de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una deter-
minacin para planear constante y sistemticamente como una parte integral
de la direccin. Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelec-
tual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas
prescritos. Para lograr mejores resultados los directivos y el personal de una
deben en el valor la estratgica y deben
de desempenar sus actiVIdades lo mejor posible. Ackoff dice: "El no hacerlo
bien no es un pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, s lo es".2
ESTRUCTURA
Cuarto, un sistema de planeacin e_stratgica. formal une tres tipos de planes)
fundamentales, que son: programas a mediano plazo, pre-
supuestos a corto plazo y planes
descentralizadas-puede exist'-esie iipoaei entre cada plan de divisin, y
una unin diferente entre los planes estratgicos elaborados en las oficinas ge-
nerales y los planes de la divisin. Mediante estas uniones las estrategias de la
alta direccin se reflejan en las decisiones actuales. El concepto de una estruc-
tura de planes tambin se expresa en la siguiente definicin: La planeacin
estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa
para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicos, para
desarrollar planes detallados el fin de poner en prctica las polticas y
estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa.
Por supuesto que existen numerosas caractersticas ms de la
estratgica formal, como ser ampliamente demostrado en este libro. Sin em-
bargo, estas cuatro caractersticas fundamentales servirn como base para el
_ desarrollo de las definiciones conceptuales y operativas, descritas en el presen-
----te_ trabaj o.J>.or__tanto_,_antes_de_continuar, brevemente
lo que no es la planeacin estratgica.
22 Naturaleza e importancia de la planeacin estratgica
Lo que no es la Planeacin Estratgica
La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas s-
lo pueden tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige que se haga
la eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las cuales se
toman con base en sucesos, slo pueden hacerse en el momento. Por su-
puesto que una vez tomadas, pueden tener consecuencias irrevocables a largo
plazo.
La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para
despus determinar qu medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de
tal pronostico en relacin con factores tales como: compras de material, insta-
laciones, mano de obra etc. La planeacin estratgica va ms all de pronsti-
cos actuales de productos y mercados presentes, y formula preguntas mucho
ms fundamentales como: Tenemos el negocio adecuado? Cules son nues-
tros objetivos bsicos? Cundo sern obsoletos nuestros productos actuales?
Estn aumentando o disminuyendo nuestros mercados? Para la mayora de la
empresa existe una brecha entre un pronstico objetivo de las ventas y utilida-
des presentes y los deseos de la alta direccin en cuanto a las mismas. Esta
brecha puede ser eliminada mediante la planeacin estratgica.
La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni
tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse
diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas re-
visa sus planes estratgicos en forma peridica, en general una vez al ao. La
planeacin estratgica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimien-
to acerca del medio ambiente.
En realidad no consiste en la preparacin de varios planes detallados y
correlacionados, aunque en algunas compaas grandes y descentralizadas s
los produce. Pero, como se mencionar ms adelante, la naturaleza conceptual
bsica de la planeacin estratgica, de la cual trata este libro, abarca una
amplia variedad de sistemas de planeacin que va desde el ms sencillo hasta el
ms complejo.
La planeacin estratgica no representa un esfuerzo para sustituir la in-
tuicin y criterio de los directores, punto que ya se ha mencionado antes pero
que debe ser acentuado.
La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes funciona-
les o una extrapolacin de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas
para guiar una empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente, para
lograr las metas dictadas.
Modelos Conceptuales de la Planeacin Estratgica
Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debera
ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generalizacin de
particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad
'1
Qu es la planeacin estratgica? 23
en las empresas. Un modelo conceptual claro representa una herramrenta po-
derosa, ya que proporciona la gua adecuada para un funcionamiento ade-.
cuado en la prctica.
El Anexo 2-1 muestra ell!lodelo conceptual de la estructura y del proceso
de planeacin corporativa sistemtica. Adems, elabora el significado de la
planeacin estratgica y explica cmo se puede realizar el proceso. Durante va-
rios aos he examinado los sistemas de planeacin de diferentes empresas y lle-
gu a la conclusin que aquellos que llevan a cabo una planeacin completa y
efectiva siguen este modelo explcita o implcitamente. En forma paradjica,
no he encontrado un sistema operativo puesto en forma de diagrama por una
compaa de la misma manera que el Anexo 2-1. Los diagramas de flujo ope-
rativos varan de acuerdo con las diferencias que existen entre las empresas,
pero en el fondo los elementos bsicos del Anexo 2-1 se encuentran tambin en
los mejores sistemas. Si un elemento del modelo falta, ya sea explcito o
implcitamente, puede que el sistema no opere con eficacia. Los modelos con-
ceptuales de autores sobresalientes en esta rama pueden compararse con este
modelo.
3
Mientras que un director est interesado en utilizar la planeacin estratgi-
ca corporativa, este modelo conceptual puede ser transformado en ope-
rativo Y ser adaptado a la mayora de los ambientes comerciales. Sin embargo,
aunque. el modelo aparentemente parece ser sencillo en su concepto, es difcil
convertirlo en un excelente sistema de planeacin estratgica operativo. En es-
" te captulo no se tratarn los problemas que se presentan al poner en operacin
este modelo, ya que esto se mencionar en captulos posteriores. La intencin
es presentar, lo ms brevemente posible, las principales caractersticas del mis-
mo Y compararlo con otros modelos conceptuales y operativos. Como se mn-
cionarn los aspectos ms importantes del mismo en captulos subsecuentes
en ste se ser breve en cuanto a las definiciones y descripciones. El Anexo 2-i
est dividido en tres secciones principales: premisas, formulacin de planes,
implantacin Y revisin. Cada una se ver en forma separada a continuacin.
PREMISAS DE PLANEACION
Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con ante-
rioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado. Las
premisas, como se muestra en el Anexo 2-1, estn divididas en dos tipos: el
plan para planear, y la informacin sustancial, necesaria para el desarrollo e
implantacin de los planes.
Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importan-
te que las personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo
que tiene en mente el alto directivo y cmo operar el sistema. Esta gua est
incorporacia_en __l}_I}_p)all cualpt1ede ser oral, aunque usualmen-
te es escrito, para su distribucin 'general. . ... ---
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Qu es la planeacin estratgica? 25
Las premisas de planeacin esenciales se muestran en los cuatro cuadros
en lnea vertical. La informacin acumulada en estas reas algunas veces es lla-
mada "anlisis de situacin", pero tambin se usan otros trminos para deno-
minar esta parte de la planeacin; por ejemplo: evaluacin corporativa, anli-
sis de posicin, evaluacin de la posicin actual, y premisas de planeacin.
Ninguna organizacin, no importando cuan grande o lucrativa sea, puede
examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente estn
incluidos en el anlisis de la situacin. Es por esto que cada organizacin debe
identificar aquellos elementos -pasados, presentes y futuros-, que son de
gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe con-
entrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se
pueden considerar en esta parte del proceso de la planeacin aunque pueden
ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al res-
pecto.
En la parte superior de estos cuadros se encuentran las "expectativas de
los principales intereses externos". Para las compaas ms grandes es impor-
tante en la planeacin ,estratgica, saber cules son los intereses de sus princi-
pales elementos, y cmo se espera que cambien. Para una compaa muy pe-
quea el enfoque puede ser, por completo, el inters de los accionistas, pero
para una empresa grande otros intereses deben ser reconocidos.
Los directores y empleados de las organizaciones tienen intereses que tam-
bin deben ser apreciados y considerados en el proceso de planeacin. Espe-
cialmente importante son aquellos de los altos directivos que provienen de sus
sistemas de valores y los cuales son premisas fundamentales para cualquier sis-
tema de planeacin estratgica.
En la base de datos (archivo) est incluida la informacin acerca del de-
sempeo pasado, la situacin actual y el futuro. Esta informacin es esencial
para ayudar a aquellos encargados de la planeacin para identificar los cursos
de accin alternativos y para evaluarlos adecuadamente. Existen diferentes ti-
pos de informacin pasada recopilada, que son: ventas, utilidades, rendimien-
to sobre inversiones, participacin en el mercado, productividad de los emplea-
dos, relaciones pblicas y capacidad para desarrollar un producto. Adems, la
informacin acerca de la situacin actual, incluira asuntos tales como: capaci-
dad directiva, habilidades de los empleados, competencia, imagen corporati-
va, demandas sqciales a la empresa, intereses de los principales clientes y acep-
tacin del producto. La informacin acerca del futuro abarcara: pronsticos
de los mercados, ventas, tendencias econmicas seleccionadas, competencia,
tecnologa y otras tendencias de inters particular para la organizacin (por'
ejemplo: poblacin, problemas internacionales y reglamentos gubernamenta-
les).
El ltimo cuadro algunas veces es llamado "anlisis de OPEDEPO PF",
lo cual es un acrnimo para oportunidades, peligros, debilidades y potenciali-
dades, fundamentales en la planeacin. Un propsito principal de la planea-
ein estrafgiciico-iisisteen-descuoiirlas-oportundades y los peligros ---
para elaborar planes ya sea para explotr o evitarlos. Asimismo, el anlisis
26 Naturaleza e importancia de la planeacin estratgica
OPEDEPO PF es un paso crtico en el proceso de la planeacin. El examinar
correctamente oportunidades y peligros futuros de una empresa, y relacionarlo
en un estudio imparcial con las potencialidades y debilidades de la misma,
representa una enorme ventaja.
FORMULACION DE PLANES
En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el si-
guiente paso en el proceso de planeacin estratgica es formular estrategias
maestras y de programa. Como se ve en el Anexo 2-1, las estrategias maestras
se definen como misiones, propsitos, objetivos y polticas bsicas; mientras
que las estrategias de programa se relacionan con la adquisicin, uso y disposi-
cin de los recursos para proyectos especficos, tales como l.a construccin de
una nueva planta en el extranjero.
4
En esta parte de la planeacin nos dedicamos a los fines ms importantes y
fundamentales buscados por una compaa, y a los enfoques principales para
lograrlos. El asunto a tl'atar incluye cualquier tipo de actividad importante y
de inters para una empresa, por ejemplo: utilidades, gastos capitales, partici-
pacin en el mercado, organizacin, precios, produccin, mercadotecnia, fi-
nanzas, relaciones pblicas, personal, cap.cidades tecnolgicas, mejoramien-
to del producto, investigacin y actividades polticas, entre otros.
A diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque
modelo para planear en esta rea. Lo que se hace depende de los deseos de los
directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las
condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso.
La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepa-
ra y se interrrelacionan planes especficos funcionales para mostrar los detalles
de cmo se debe llevar a cabo la estrategia para lograr objetivos, misiones y
propsitos de la compaa a largo plazo. El periodo tpico de planeacin es de
cinco aos, pero existe una tendencia en las compaas ms avanzadas en
cuanto a tecnologa, de planear por adelantado de siete a diez aos. Las
empresas que se enfrentan a ambientes espeCialmente problemticos algunas
veces reducen la perspectiva de planeacin a cuatro o tres aos. En la mayora
de los sistemas de planeacin la programacin a mediano plazo sigue un for-
mato fijo el c.ral ser analizado mas adelante.
Por supuesto, el siguiente paso es desarrollar los planes a_ corto plazo con
base en los planes a mediano plazo. En algunas organizaciones los nmeros
obtenidos durante el primer ao de los planes a mediano plazo son los mismos
que aquellos logrados con los planes operat,ivos anuales a corto plazo, aunque
en otras empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos actuales
sern mucho ms detallados que los planes de programacin a mediano plazo.
IMPLEMENT ACION Y REVISION
Una vez que Jos planes operativos son elaborados deben ser implantados. El
proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, inclu-
l
Qu es la planeacin estratgica? 27
yendo la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de
control.
planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para
producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos
n:uestran un inters profundo en stos y en los resultados que pueden produ-
Cir.
fue desarrollada por primera vez la planeacin formal en la dca-
da de los cmcuenta, las compaas tendan a hacer planes por escrito y no revi-
sarlos hasta que obviamente obsoletos. En la actualidad, la gran mayora
de las empresas pasa por un ciclo anual de planeacin, durante el cual se revi-
los planes. Este proceso debera contribuir significativamente al mejora-
miento de la planeacin del siguiente ciclo.
FLUJOS DE INFORMACION Y NORMAS
DE EV ALUACION Y DECISION
cuadro "flujos de informacin" en el Diag. 2-1 simplemente debe transmi-
tir el punto de que la informacin "fluye" por todo el proceso de planeacin.
Por supuesto que este_ "flujo" difiere grandemente, dependiendo de la parte
del proceso a la que sirve y del tema de la informacin.
. En todo el proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de deci-
SIn Y evaluacin. Por ejemplo, en el desarrollo de estrategias maestras de
l_os valores del ejecutivo en jefe representan normas de decisin .
c_uahtativas Importantes. Por otra partef con el desarrollo de los planes opera-
tivos actuales, las normas de decisin se convierten en ms cuantitativas
0
sea
en frmulas de sustitucin de inventarios o de rendimientos sobre
ALGUNAS OBSERVACIONES ACERCA DEL MODELO
Aqu se hacen varias observaciones acerca del modelo: primero, el modelo no
comprende slo una dimensin de tiempo, sino varias. La gente muchas veces
de de tres a cinco aos, pero generalmente los sistemas de ;planea-
cmn estrateg1ca no tienen una dimensin de tiempo fijo. En la mayora de las
empresas, la misin y los propsitos bsicos de la misma tienen una dimensin
de tiempo ilimitado y son manejados sin ningn cambio durante mucho tiem-
po. Por otro lado, puede tomarse una decisin en el proceso de creacin de
una estrategia para eliminar a una divisin no rentable al da de maana, 0
contratar un cientfico experimentado lo ms pronto posible.
no realmente un slo objetivo en una compaa; cada or-'
tiene_ multiples metascque son-eensignadas-en forma-distinta -y-que- -- --
tienen diferente Importancia en la planeacin y en las operaciones de la misma.
28 Naturaleza e importancia de la planeacin estratgica
A
1. Formular los deberes
e Definir el alcance del plan
e Definir los resultados buscados
e Determinar cmo debe desarrollarse el plan:
e Quin hace qu?
Cundo? En qu momento?
Solicitud de informacin
2. Detarrollar las entradas
Antecedentes
e Principales tendencias ambientales
e Oportunidades y peligros
e Potencialidades y debilidades internas
e Pronsticos actuales de ventas del producto
e Valores y juicios de los directivos
3. Evaluar los cursos de accin alternativos
4. Definir los objetivos primordiales
e Ventas
Utilidades
Desarrollo del producto
e Potencial humano
Etc.
5. Definir las polticas y estrategias importantes
e Mercados e Empleados
e Productos
Finanzas
e Precios
e Tecnologa
e Etc.
6. Desarrollar planes detallados a mediano plazo
7. Determinar las decisiones actuales necesarias
8. Observar el desempeo
9. Revisar anualmente
B
1. Definir la clase de compaa que queremos
2. Analizar nuestros clientes
e Quines son?
e Cmo deben ser clasificados?
e Por qu compran nuestro producto/
servicio? Cambiar? Cmo?
e A qu segmentos del mercado servimos?
Debe cambiarse esta situacin?
Etc.
3. Analizar nuestra industria
e Tendencias
e Estndares y estadsticas
Competencia
e Potencial de utilidades
Etc.
4. Preguntar: Cules son para nosotros las
oportunidades y peligros?
5. Preguntar: Cules son nuestras
potencialidades y debilidades?
6. Preguntar: Cules estrategias son identificables?
7. Evaluar las alternativas de estrategias
8. Desarrollar objetivos
9. Preparar planes detallados para implantar estrate-
gias
10. Desarrollar planes de contingencia
11. Traducir los planes en presupuestos
12. Observar el desempeo
13. Revisar anualmente
ANEXO 2-2: __
tgico en Compaas Pequeas, Medianas y Grandes
e
1. Desarrollar entendimiento pragmtico de
planeacin estratgica en general,
2.
pero en particular para una
pequea compaa
e Literatura
Asesora directiva
Seminarios profesionales
Visitas a otras compaas que lleven
a cabo la planeacin
Identificacin de OPEDEPO PF

Debilidades

Oportunidades Fundamentales

Peligros en la

Potencialidades planeacin
3. Identificacin de estrategias para explotar las
oportunidades y evitar las amenazas
4. Evaluacin y seleccin de estrategias
5. Implantacin de planes para estrategias prioritarias
6. Formulacin de las metas principales de la
compaa
e Misin
Propsitos y filosofas
Objetivos especficos a largo plazo:
e Ventas
Utilidades
Participacin en el mercado
Otros
7. Preparar otrClS planes asociados
Potencial humano
e Financiamiento
Instalaciones
e Etc., segn se necesite
8. Observar el desempeo
9. Revisar anu'almente
Qu es la planeacin estratgica? 29
o
1. Dnde nos encontramos?
Filosofa, confianza y misin colectiva
e Situacin financiera
Situacin competitiva
Confiabilidad y aceptabilidad del producto,
etc.
Mercado al que sirve
Etc.
2. A dnde queremos llegar?
e Redefinicin preliminaria de las metas
Alternativas estratgicas para lograr las me-
tas
Evaluacin de alternativas en vista de
las potencialidades, debilidades, restric-
ciones
y momento actual
3. Podernos llegar hasta all?
e Momento actual
Requerimientos organizacionales
Requerimientos de personal
e Requerimientos de instalaciones
Requerimientos financieros
Etc.
4. Cules estrategias lograrn cules metas?
Relacin entre metas y estrategias en vista
de los valores directivos y del
anlisis de situacin
e Conclusiones relacionadas con las metas
e Conclusiones concernientes a las estrategias
para lograr metas
5. Qu decisiones deben tomarse ahora para llegar
hasta all?
Presupuestos a corto plazo
e Decisiones y acciones a corto plazo en
cuanto a orgmizaciones, personal,
direccin, etc.
6. Observar el desempeo
7. Revisar anualmente
30 Naturaleza e importancia de la planeacin estratgica
Tercero, el modelo presentado se inicia del lado izquierdo y termina delia-
do derecho, como un proceso conceptual; aunque en la prctica el proceso es
repetitivo. Por lo general, existe una considerable repeticin entre la creacin
de objetivos concretos de planeacin a largo plazo y las estrategias para
lograrlos. Si un director establece un objetivo y no puede desarrollar estrate-
gias adecuadas para su logro, entonces el objetivo debe ser cambiado por uno
ms factible. De otra manera, al buscar las alternativas para obtener un objeti-
vo particular, un ejecutivo puede descubrir una estrategia til que funcionar
mejor. 1ndudablemente el alcance del objetivo en este caso debera ser aumen-
tado.
Cuarto, este modelo es complejo, y el tratar de completarlo la primera vez
que una organizacin aplica un proceso de planeacin estratgica, probable-
mente sera un fracaso para la mayora de las mismas. Sin embargo, como ve-
remos ms adelante, el modelo puede ser ajustado para adaptarse a casi cual-
quier situacin con una alta probabilidad de xito.
Quinto, no se identifica, la planeacin tctica en el Anexo 2-1. Las deci-
siones de planeacin varan ampliamente, desde las estrategias por un lado,
hasta las tcticas por el otro. La planeacin tctica se refiere a los cursos de ac-
cin usados para implantar los planes estratgicos. Existen claras definiciones
entre ambos, pero en cuanto ms se acercan son ms indistinguibles. Tambin
debe mencionarse que lo que puede representar una tctica para un ejecutivo
en jefe, puede ser una estrategia para un subordinado.
5
Finalmente, debe volverse a mencionar el problema de la semntica en esta
rama. La planeacin estratgica, de acuerdo con el Anexo 2-1, incluye elemen-
tos en los cuadros en lnea vertical del lado izquierdo, adems de los cuadros
de estrategias programadas y maestras. Para m, el Anexo 2-1 representa el
proceso de planeacin estratgica porque est diseado para transformar las
estrategias en acciones actuales. Claramente necesitamos nueva terminologa
para Q.efinir las diferentes partes de la planeacin a largo plazo, pero hasta
ahora que la tengamos nos enfrentaremos a ambigedades en la nomenclatura.
Pasos Conceptuales y Operacionales en la Planeacin Estratgica
El Anexo 2-2 presenta cuatro pasos para crear un plan estratgico. Existen mo-
delos conceptuales que incluyen pasos lgicos para hacer la planeacin, aun-
que, a su vez, tambin son operacionales, ya que las compaas pueden, y en
verdad siguen, estos pasos en la prctica. Cada grupo de pasos acenta, en for-
ma un poco diferente, algunos de los elementos en el proceso de planeacin,
pero son similares en cuanto a su esencia. Como 'en el Anexo 2-1 se indica, es-
tos pasos pueden ser adaptados a una situacin particular, segn sea el caso, y
pueden dar como resultado un proceso de planeaein relativamente sencillo o--
uno muy complejo, dependiendo del plan para planear.
.,
1
.,
'
--
Qu es la planeacin estratgica? 31
2-3: Modelo de Planeacin Estratgica Enfocado en el An1
1

SIS de "GAP". -
Modelo de Planeacin Estratgica
con Enfoque del Mercado y "GAP"
Como con anterioridad, no es necesario que una empresa siga los
pasos de pla?eacin, presentados antes. En el pasac:lo, la mayora de
las se a la planeacin tipo GAP, mostrado en el Anexo
2-3. Sm emb_argo, utilmente cada vez ms compaas prefieren la estrategia.
Como se exhibe en Anexo 2-4, el punto de enfoque en el cuadro de lnea ms
gruesa, es una matnz que e? su escala horizontal muestra los atractivos del
mercado, Y en la escala vertical las potencialidades del mismo (la matriz de-
tallada se muestra en el Anexo 11-3). Este enfoque contrasta con el establec-
PLAN
ESTRATEGICO
ANEXO Un Modelo de Planeacin con
Y del Mercado Como Enfoque Central.