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O conhecimento terico de suma importncia para fundamentar os diversos aspectos da Administrao

de Recursos Humanos, porm essa teoria precisa ser explicitada em termos prticos, para que possa ser
facilmente aplicada pelas empresas, no sua rotina

A fim de poder tornar mais compreens!vel o modelo de plane"amento de recursos humanos,
apresentamos al#umas etapas seq$enciais so%re a operacionali&ao


1 PASSO: ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO DE RH

'a&er uma anlise am%iental so%re os pro%lemas que possivelmente ocorrero durante o ciclo de
plane"amento, no meio am%iente externo da empresa (Anexo )*
+ssa anlise pode ser feita de diferentes maneiras Os #rupos informais de profissionais de RH
periodicamente fa&em exerc!cios dessa nature&a, e esses dados podem ser utili&ados como su%s!dios
para a empresa se situar em seu contexto de mercado de tra%alho e as press,es am%ientais que
certamente dever sofrer

2 PASSO: ANLISE DO AMBIENTE INTERNO DE RH

'a&er uma cuidadosa anlise do am%iente or#ani&acional interno que ter influ-ncia no atin#imento dos
o%"etivos empresariais durante o ciclo de plane"amento (Anexo ))*
+ssa anlise costuma ser feita atravs de dia#nsticos de pro%lemas internos, se"a atravs de pesquisas
de clima or#ani&acional, se"a atravs de reuni,es com os funcionrios nos diversos n!veis hierrquicos,
ou ainda atravs de .feed/%ac0s. de pro#ramas de treinamento

3 PASSO: NECESSIDADES ORGANIZACIONAIS QUE ENVOLVEM RH

+studar cada item do plano estrat#ico que direta ou indiretamente envolve os recursos humanos da
empresa, tais como1
altera,es tecnol#icas2
novos empreendimentos2
lanamento de novos produtos2
aquisio de novas empresas2
mudanas or#ani&acionais2
etc
Anex III

3 de suma importncia que o plane"amento de RH se"a feito de conformidade com os o%"etivos
or#ani&acionais 4a! a necessidade de se sa%er o que acontecer com a empresa a curto, mdio e lon#o
pra&o para se poder plane"ar no campo dos recursos humanos coerentes com seus o%"etivos

! PASSO: CARACTER"STICAS DOS CARGOS

Analisar as caracter!sticas dos car#os que tero seu perfil modificado em funo do 5lano +strat#ico A
estrat#ia da empresa define uma srie de prioridades e pontos que merecero maior concentrao de
esforos por parte dos funcionrios, muitas ve&es alterando os perfis de al#uns car#os 6o 5RH
necessrio que fique evidenciado quais os car#os que sero modificados e que tipo de tratamento ter
que ser dispensado 4a! a necessidade de se ter uma idia muito clara do perfil de cada #rupo,
principalmente, os mais importantes, considerados .chaves., para poder se comparar 7s exi#-ncias dos
car#os com o que realmente seus ocupantes apresentam (Anexo )8*
3 importante que a empresa defina seus .car#os/chaves., que devero ser ocupados por profissionais
com alto n!vel de qualificao 'a&em parte desse rol de car#os1
os car#os que mais contri%uem para os resultados da empresa2
os car#os onde se verifica um #rande uso de recursos (humanos, financeiros e
materiais*2
car#os em que um mau desempenho representa um srio risco para o ne#cio e um
impacto ne#ativo considervel nos resultados ou ima#em da empresa2
car#os em que um desempenho a%aixo do esperado representa perda de tempo
irrecupervel em determinados planos ou pro"etos
# PASSO: INVENTRIO DE RH
5ara que se possa ela%orar um plane"amento de recursos humanos, h necessidade de se conhecer
profundamente os indiv!duos de que a empresa disp,e e confront/los com as exi#-ncias dos car#os
que eles ocupam, considerando/se, no s o perfil atual do car#o, mas principalmente o que ele ser no
futuro 6esse inventrio dos talentos da or#ani&ao, al#uns pontos importantes devem ser o%servados1

9 :A4A;<RO 4O 5RH1
Atravs desse instrumento toma/se conhecimento da escolaridade e experi-ncia dos profissionais
(Anexo 8* 3 na realidade, uma espcie de .curriculum vitae. do profissional

= 4+;+>5+6HO?5O<+6:)A@1
Analisar o desempenho e o potencial dos profissionais (Anexos A, B e C*

)6;<RDEF+; ;OGR+ O 'OR>D@HR)O .R+@AEIO 4+ 4+;+>5+6HO?5O<+6:)A@.
(JDA4RA6<+;*

As a,es de desenvolvimento de pessoal e a ela%orao dos mapas de sucesso esto or#ani&adas a
partir da anlise da composio dos recursos humanos existentes na empresa, tendo em vista os
o%"etivos or#ani&acionais futuros
A fim de aprimorar a visuali&ao das condi,es desse recursos, os avaliadores informaro os se#uintes
dados1
a* avaliao de seus su%ordinados em relao ao desempenho no car#o atual2
%* #rau de potencial dos indiv!duos dentro da or#ani&ao
5ara facilitar essas informa,es, os avaliadores contaro com o formulrio .R+@AEIO 4+
4+;+>5+6HO?5O<+6:)A@. (Anexo C*, dividido em 9K quadrantes indicadores das condi,es de
desempenho e potencial 6um Lnico formulrio sero enquadrados todos os avaliados para se ter uma
viso #eral e comparativa dos envolvidos

4+;+>5+6HO

Ao indicar o desempenho no car#o atual dos avaliadores podero optar por uma das K alternativas que
retratam a posio de seus su%ordinados 3 importante, no momento da indicao, analisar a constncia
de desempenho nos Lltimos = anos, procurando, dessa forma, evitar que apenas fatos recentes,
positivos ou ne#ativos, influenciem na escolha da alternativa
Os avaliadores podero utili&ar/se do formulrio de .Avaliao de 4esempenho. (Anexos A e B* para
a"ud/los a refletir so%re o melhor posicionamento do avaliado

5O<+6:)A@

5ara a indicao do #rau de potencial de cada su%ordinado, na or#ani&ao, os avaliadores devero
considerar suas o%serva,es em relao 7s tend-ncias de seus funcionrios para os diversos car#os
+ssas tend-ncias podem ser para car#os colaterais com maior conteLdo, imediatamente superiores ou
de duas posi,es acima
5ara determinar essas tend-ncias, os avaliadores classificaro seus su%ordinados em uma das tr-s
cate#orias a%aixo discriminadas1
5otencial .A.
:ate#oria pertencente aos funcionrios que foram indicados com condi,es de ocuparem car#os
colaterais, com maior conteLdo ou imediatamente superiores, em pra&o de = anos2 ou em condi,es de
ocuparem car#os de = n!veis acima do atual, em pra&o de K anos
5otencial .G.
:ate#oria pertencente aos funcionrios que foram indicados com condi,es de ocuparem car#os
colaterais, com maior conteLdo ou imediatamente superiores, em um pra&o de = a K anos
5otencial .:.
;em perspectiva atual de promovi%ilidade, porm, com condi,es a lon#o pra&o de ocupar car#o
colateral de maior conteLdo

M +6<R+8);<A 4+ +N5+:<A<)8A 4+ :ARR+)RA

+ntrevistar os funcionrios para verificar suas expectativas individuais de carreira na empresa, para que
se possa pro"etar suas carreiras de forma a conciliar os interesses da empresa com os dos indiv!duos
que nela tra%alham (Anexo )N*

O )64):AEIO 4+ 4+;+68O@8)>+6<O 5RO');;)O6A@
)ndicar o desenvolvimento profissional dos funcionrios, em primeiro lu#ar para o car#o que ocupam
atualmente e lo#o a se#uir para os poss!veis car#os que podero ocupar em funo de seu potencial
(Anexo N*

K 5ROPRA>A )64)8)4DA@ 4+ 4+;+68O@8)>+6<O
+sta%elecer para cada profissional suas necessidades de desenvolvimento, um pro#rama de treinamento
e as a,es de acompanhamento (Anexo N)*

A 5ROPRA>A 4+ ;D:+;;IO
4ispondo dessas informa,es, torna/se sumamente importante relacionar num Lnico quadro os .car#os/
chave., seus ocupantes e os provveis su%stitutos (Anexo N))*

B AEF+; 4+ A:O>5A6HA>+6<O
5ara facilitar a compreenso dos executivos, o Anexo N))) mostra que a,es devem ser tomadas

$ PASSO: PLANO DE A%&O

4ispondo os anexos anteriores devidamente preenchidos, torna/se muito mais fcil ela%orar os planos de
ao de RH para atender 7s necessidades do 5lano +strat#ico :ada plano de RH deve ser
detalhadamente ela%orado e verificada sua coer-ncia com os o%"etivos estrat#icos da corporao
+sses planos podem ser1
pol!tica de RH2
planos de treinamento?desenvolvimento2
planos de1 recrutamento e seleo, inte#rao, mudana cultural da empresa, altera,es
estruturais, altera,es no processo decisrio, definio de estilos de liderana, reviso
dos %enef!cios concedidos, reviso das faixas salariais e outros

A6+NO ) A6H@);+ 4O A>G)+6<+ +N<+R6O HR+A 4+ 6+PQ:)O1
Relacionar os pro%lemas que certamente ocorrero no am%iente externo da empresa, no campo da administrao de recursos humanos,
durante o per!odo, tais como1 pro%lemas sindicais, interfer-ncia do #overno, press,es da sociedade, press,es das demais empresas
(salrios, %enef!cios, etc*



















A6+NO )) A6H@);+ 4O A>G)+6<+ )6<+R6O 4+ RH HR+A 4+ 6+PQ:)O1
Relacionar os pro%lemas que podero ocorrer durante o ciclo de plane"amento, quanto aos recursos humanos, tais como1 conflitos
interpessoais, desinte#rao #erencial, capacitao #erencial, pro%lemas de comunicao, falhas no processo decisrio, pro%lemas que
podero advir com a crescente participao dos empre#ados, pro%lemas de fixao dos empre#ados na empresa, crescente
descomprometimento das chefias e #er-ncias com a or#ani&ao
























A6+NO ))) 6+:+;;)4A4+; ORPA6)RA:)O6A); JD+ +68O@8+> RH HR+A 4+ 6+PQ:)O1
Relacionar todos os itens do 5lano +strat#ico so%re os quais, que direta ou indiretamente, devem/se tomar a,es no campo da
Administrao de Recursos Humanos, para que os o%"etivos or#ani&acionais possam ser atin#idos na sua plenitude, tais como1 altera,es
tecnol#icas, novos empreendimentos, diversificao de produtos, aquisio de novos ne#cios, mudanas or#ani&acionais













A6+NO )8 4+;:R)EIO 4+ :ARPO HR+A 4+ 6+PQ:)O1

)4+6<)'):AEIO1
:ar#o1
@ocal1
4iretoria?;uperintend-ncia1
4epartamento1
4iviso1
;etor1

9 A<)8)4A4+;1
)ndicar as tarefas essenciais que so desenvolvidas no car#o, colocando/as em ordem decrescente de importncia

= R+;D@<A4O; +;5+RA4O;1
=9 Juais os resultados esperados no desempenho das atri%ui,es S
== 4e que forma o superior imediato disp,e para verificar o atin#imento dos resultados descritos acima S

M R+;5O6;AG)@)4A4+;1
M9 3 de responsa%ilidade do car#o a superviso de funcionrios direta e indireta, funcional e administrativa S +specificar1
M= 3 de responsa%ilidade pessoal1 equipamentos, ferramentas, materiais, ver%as, %ens da :ia, aprovao de compras, oramentos, etc
MM <em acesso a dados confidenciais S +specificar os tipos
MO 6a execuo do tra%alho h possi%ilidade de ocorrerem en#anos S Juais so esses en#anos e as poss!veis conseq$-ncias S

O :O6<A<O;
O car#o exi#e contatos externos e?ou internos S +specificar a finalidade

K :O@AGORAEIO1
K9 )ndicar os r#os do Prupo, Or#ani&a,es, +ntidades, etc, dos quais rece%e cola%orao para a execuo do tra%alho e mencionar o
tipo da mesma
K= )ndicar os r#os do Prupo, Or#ani&a,es, +ntidades, etc, aos quais presta cola%orao e mencionar o tipo da mesma

A R+JD);)<O; GH;):O;1
A9 Jual o n!vel m!nimo de escolaridade necessrio para o desempenho das atri%ui,es S H necessidade de cursos complementares S
Juais S
A= Jual o tempo m!nimo de experi-ncia necessrio para o desempenho satisfatrio das tarefas S
AM A experi-ncia pode ser adquirida no exerc!cio de outros car#os S Juais S
AO 4ar a #raduao dos requisitos relacionados a%aixo, se#undo as exi#-ncias do car#o 5ara isso, utili&ar a se#uinte ta%ela1


A TU exi#ido em n!vel muito elevado / essencial
G TU exi#ido em n!vel mdio
: TU exi#ido em n!vel m!nimo
4 TU no exi#ido 4ispensvel

R+JD);)<O; 6V8+@ +N)P)4O
5+R:+5<)8O A G : 4
discriminao visual

percepo de rela,es espaciais

percepo de detalhes

A5<)4F+; A G : 4
memria visual

memria numrica

ateno concentrada

racioc!nio l#ico

racioc!nio a%strato

flu-ncia ver%al

ha%ilidade numrica

>+6<A); A G : 4
capacidade de or#ani&ao

capacidade de plane"amento

capacidade de anlise

capacidade de s!ntese

capacidade de cr!tica

5+R;O6A@)4A4+ A G : 4
adapta%ilidade

controle emocional

capacidade de cooperao

iniciativa

relacionamento interpessoal

liderana

criatividade

o%"etividade

persist-ncia

persuaso

desem%arao

resist-ncia 7 fadi#a mental

resist-ncia 7 frustrao

resist-ncia 7 monotonia

A5RO8AEIO1
;D5+R)OR )>+4)A<O
4A<A1
O:D5A6<+ 4O :ARPO
4A<A1

A6+NO 8 :A4A;<RO 5@A6+WA>+6<O RH HR+A 4+ 6+PQ:)O1

+>5R+;A1
9 4A4O; 5+;;OA);1
nome1
data do nascimento1
estado civil1
nX dependentes1
naturalidade1
= ;)<DAEIO 'D6:)O6A@1
diretoria1
#er-ncia?diviso1
setor1
local1
data admisso1
car#o atual1 a partir de1
M H);<QR):O +4D:A:)O6A@1


curso completo incompleto em curso esta%elecimento
=X Prau

;uperior

5s/Praduao?+speciali&ao

Outros cursos


)4)O>A; :O68+R;AEIO @+)<DRA +;:R)<A







O 4+;+68O@8)>+6<O 5RO');;)O6A@1
O9 +>5R+;A; A6<+R)OR+;1
6ome da empresa1
:ar#o1
<empo1
6ome da empresa1
:ar#o1
<empo1
5ROW+<O; 4+;+68O@8)4O;1
R+;5O6;AG)@)4A4+; 4O :ARPO (<AR+'A;*1
HAG)@)4A4+; +N)P)4A; +?OD D<)@)RA4A;1
O= +>5R+PO A<DA@1
:ARPO; (6IO )6:@D)R O A<DA@*
:ar#o1
4iviso?setor1
@ocal1
<empo1
:ar#o1
4iviso?setor1
@ocal1
<empo1
:ar#o1
4iviso?setor1
@ocal1
<empo1
5rincipais tarefa desenvolvidas1
Juais considera ter desempenhado melhor S Wustifique1

6O :ARPO A<DA@1
5ROW+<O; 4+;+68O@8)4O;1
5ROW+<O; Y 4+;+68O@8+R1
Responsa%ilidade do car#o (tarefas*1
Ha%ilidades exi#idas e?ou utili&adas1


K +N5+:<A<)8A 5RO');;)O6A@1
Juais suas expectativas de carreira na empresa S
:ite as ha%ilidades?requisitos que acredita serem necessrios para a reali&ao dessas expectativas1

A >OG)@)4A4+1
Aceita via"ar a servio da empresa S
Aceita ser transferido para outra cidade S
@ocais de prefer-ncia1
5or quanto tempo S
5reenchido por1
Revisado por1
Assinaturas1


A6+NO 8) A8A@)AEIO 4+ 4+;+>5+6HO (definio de metas* HR+A 4+ 6+PQ:)O1

)4+6<)'):AEIO1
6ome1
:ar#o1
4epto1
@ocal1
)6;<RDEF+;1
9 4efinir as metas com o su%ordinado previamente
= 'a&er a avaliao com o su%ordinado comparando o real com o plane"ado (metas x resultados*
M +ste formulrio a"udar no preenchimento dos quadrantes


>+<A; 5ARA O 5RQN)>O 5+RVO4O R+;D@<A4O; A<)6P)4O;
Relacionar as metas que o su%ordinado se prop,e a atin#ir, de forma
clara e quantificada de prefer-ncia, e respectivos pra&os
+ste espao vai sendo preenchido durante o ano aps a reali&ao
dos tra%alhos 6o final d per!odo, utili&a/se como instrumento auxiliar
para avaliar o funcionrio












A6+NO 8)) A8A@)AEIO 4+ 4+;+>5+6HO (escalas #rficas* HR+A 4+ 6+PQ:)O1

)4+6<)'):AEIO1
6ome1
:ar#o1
4iretoria1

)6;<RDEF+;1
9 +ste instrumento contm al#uns fatores que a"udaro o avaliador a refletir so%re seus su%ordinados +sta forma de avaliao no pretende
tomar lu#ar do "ul#amento do prprio avaliador, mas auxili/lo na estruturao do seu natural processo de pensamento
= 3 importante a identificao de outros fatores que poderiam ser a#re#ados aos relacionados a%aixo
M 6a coluna .PRAD. classifique o avaliado em cada um dos fatores, conforme a se#uinte #raduao1
a* )nsatisfatrio
%* ;atisfatrio
c* Gom
d* >uito %om
e* +xcepcional
O :lassifique na coluna .5+;O. o #rau de importncia de cada fator em relao ao car#o avaliado1
a* )rrelevante
%* 5ouco importante
c* )mportante
d* >uito importante
K Ao terminar a avaliao, indique o conceito #eral do avaliado se#uindo a mesma #raduao do item M
A <ranscreva o :O6:+)<O P+RA@ para a R+@AEIO 4+ 4+;+>5+6HO?5O<+6:)A@ (quadrantes* na coluna 4+;+>5+6HO


'A<OR+; 4+ A8A@)AEIO PRAD 5+;O
@)4+RA6EA1
'orma pela qual se comporta na orientao e acompanhamento do su%ordinado em situa,es do tra%alho


4+4):AEIO1
6!vel de interesse demonstrado no desempenho de suas fun,es dentro da or#ani&ao


:O6H+:)>+6<O; A4>)6);<RA<)8O;1
Aplica%ilidade dos conhecimentos do avaliado em relao aos procedimentos administrativos da empresa


OG<+6EIO 4+ R+;D@<A4O;1
Anlise da capacidade e os meios utili&ados para atin#ir os o%"etivos de acordo com as metas esta%elecidas


:O6H+:)>+6<O; <3:6):O;1
4om!nio e utili&ao de conhecimentos tcnicos exi#idos para o car#o


R+@A:)O6A>+6<O1
:apacidade em comunicar/se com1
a* seus su%ordinados
%* seus pares
c* seus superiores hierrquicos


A:+)<AEIO 4+ 6O8O; :O6:+)<O;1
:apacidade de aceitar situa,es novas e procurar adaptar/se a elas de forma produtiva

O%serva,es1



A8A@)A4OR1 4A<A1 :O6:+)<O P+RA@1

A6+NO 8))) R+@AEIO 4+;+>5+6HO?5O<+6:)A@ (quadrantes* HR+A 4+ 6+PQ:)O1
+>5R+;A1
@O:A@1
A6O1
4)R+<OR)A1
P+RZ6:)A1

5O<+6:)A@ 4+;+>5+6HO
A +N:+5:)O6A@ >D)<O GO> GO> ;A<);'A<QR)O )6;A<);'A<QR)O
G

:


A8A@)A4O 5OR1 :ARPO1 4A<A1 8);<O1
A5RO8A4O 5OR1 :ARPO1 4A<A1 8);<O1

A6+NO )N +6<R+8);<A +N5+:<A<)8A 4+ :ARR+)RA HR+A 4+ 6+PQ:)O1

6ome1
:ar#o1
4iretoria1
4epto1
@ocal1

)6;<RDEF+;1
A rea de Recursos Humanos dever entrevistar o avaliado a cada M ou O anos para detectar suas expectativas de carreira na empresa

R+;D>O 4A +6<R+8);<A1











A6+NO N )64):AEIO 4+ 4+;+68O@8)>+6<O 5RO');;)O6A@ HR+A 4+ 6+PQ:)O1

+mpresa1
@ocal1
Ano1
4iretoria1
;uperintend-ncia?Per-ncia1
'uncionrio Avaliado1
:ar#o1

)6;<RDEF+;1
)dentifique o #rau de promovi%ilidade que seu su%ordinado apresenta para ocupar outras posi,es, dentro da nossa estrutura or#ani&acional
5rocure ter uma viso #lo%al da empresa, a fim de ampliar sua rea de indicao Aponte duas op,es
+ssas podem ser de car#os colaterais com maior conteLdo, imediatamente superior ou de duas posi,es acima da atualmente ocupada
Ao lado de cada opo, coloque o tempo m!nimo necessrio para que seu funcionrio possa ser considerado apto a exercer plenamente as
fun,es exi#idas pelos car#os apontados
5rocure "ustificar esses apontamentos e os pra&os indicados, confirmando as propostas com seu superior imediato, que dever aprovar as
op,es que foram escolhidas
6esse formulrio indique tam%m as necessidades de treinamento para o car#o atualmente ocupado pelo seu su%ordinado

<R+)6A>+6<O; 6+:+;;HR)O; 5ARA A5+R'+)EOA>+6<O 6O :ARPO A<DA@







9[ A@<+R6A<)8A 4+ 5RO>O8)G)@)4A4+1
:ar#o1
<empo m!nimo previsto que o funcionrio estar pronto para exercer o car#o1
<reinamentos necessrios para o car#o proposto1

=[ A@<+R6A<)8A 4+ 5RO>O8)G)@)4A4+1
:ar#o1
<empo m!nimo previsto que o funcionrio estar pronto para exercer o car#o1
<reinamentos necessrios para o car#o proposto1

Avaliado por1
:ar#o1
4ata1
8isto1

A6+NO N) 5ROPRA>A )64)8)4DA@ 4+ 4+;+68O@8)>+6<O HR+A 4+ 6+PQ:)O1
)4+6<)'):AEIO1
6ome1
:ar#o1
4iretoria1
@ocal1


6+:+;;)4A4+; 4+ A4A5<AEIO 4+ <R+)6A>+6<O1





5ROPRA>A 4+ <R+)6A>+6<O1








AEIO 4+ A:O>5A6HA>+6<O1







A6+NO N)) 5ROPRA>A 4+ ;D:+;;IO HR+A 4+ 6+PQ:)O1
O:D5A6<+ ;D:+;;IO
:ARPO 6O>+ :) J ) <5 6O>+ :ARPO O J ) <5















@+P+64A1
:) T :ARPO )64):A4O
J T JDA4RA6<+
) T )4A4+
<5 T <+>5O 5R+8);<O
O T QRPIO A JD+ 5+R<+6:+

A6+NO N))) AEF+; 4+ A:O>5A6HA>+6<O HR+A 4+ 6+PQ:)O1
4+;+>5+6HO +N:+5:)O6A@ >D)<O GO> GO> ;A<);'A<QR)O )6;A<);'A<QR)O
\A]
Atuar de forma plane"ada, visando ao desenvolvimento
4ar prioridade para promoo e treinamento
8erificar causas do desempenho apresentado
(car#o no compat!vel2 fase de aprendi&a#em,
falha na estimativa de potencial*
\G]
Asse#urar o conhecimento das aspira,es e motiva,es do
funcionrio
5lane"ar a,es visando a melhorar o
desempenho
\:] >anter no mesmo n!vel Parantir as condi,es de 8erificar causas do desempenho apresentado
desempenho?motivao
Atentar para poss!veis altera,es na estimativa de potencial
5lane"ar a,es, visando ao remane"amento e 7
melhoria do desempenho

4epto 5essoal Recursos Humanos @e#islao Wurisprud-ncia <estes Arti#os
Juadro de Avisos )nformativos :4/Rom <ra%alhista ;uplementos :ursos ;ervios
:hat 45?RH :onsulta Assinatura :hefia ^ @iderana 6e#cios ^ 5arcerias 5rincipal