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ANLISE DESCRITIVA DOS FATORES CONDICIONANTES DA

UTILIZAO DO ORAMENTO BASE ZERO EM UMA CEREALISTA DO


ESTADO DO RS.


Grupo de Pesquisa: Economia e Gesto no Agronegcio

Resumo: O oramento, para as empresas pode ser uma das poucas ferramentas capazes de
integrar um conjunto de atividades em um nico planejamento, buscando atingir as metas e
objetivos da atividade.Em funo dos avanos do mercado, em ateno as empresas que
atuam no agronegcio e esto expostas a fatores dos quais no tem controle, as variaes
climticas, o controle das pragas, produo dos produtos no mercado externo.Este estudo teve
como objetivo descrever os fatores condicionantes da utilizao do oramento base zero em
uma cerealista localizada no estado do RS, por meio de pesquisa descritiva, qualitativa.A
apresentou os fatores condicionantes que foram apresentados na literatura da rea,
necessidade de romper com o passado, visto que no se utiliza base de dados passados,
planejamento e controle por unidade de negcio,o que proporciona a descentralizao da
gesto e aloca responsabilidade e autoridades aos responsveis de cada unidade, fornece
informaes detalhadas de cada atividade.

Palavras- Chave: Oramento, OBZ, Controladoria.

Abstract:The budget for business can be one of the few tools that integrate a range of
activities in a single planning, targeting the goals and objectives of the activity. Depending on
the market advances, pay attention to the companies operating in agribusiness and are
exposed to factors which do not have control, climate variations, pest control, production of
products in foreign markets. This study aimed to describe the conditioning factors of the use
of zero-based budgeting in a cereal company located in the state of RS, by descriptive,
qualitative research. The constraints presented the factors that were presented in the literature
, the need to break with the past , as it does not use past data base , planning and control by
business unit , which provides the decentralization of management and allocates responsibility
and authority those responsible for each unit , provides detailed information for each activity.


Keywords: Budget, Zero-Based Budgeting, Controlling Area


1.INTRODUO
As empresas carecem de planejamento para a realizao de todas as suas operaes e
atividades, principalmente quando operam em ambientes dinmicos e competitivos, afetados
por inmeros fatores internos e externos, necessitam dessa maneira de informaes que
serviam de auxilio ao processo decisrio.
A contabilidade geradora de informaes de cunho econmico e financeiro dentro
das empresas, buscando atender as mais diversas reas, dentre elas o oramento, que envolve
todo o processo de formalizao e a quantificao dos planos estabelecidos pela
administrao da empresa, com enfoque a longo e a curto prazo, representando assim os
meios que auxiliem na quantificao das metas e alcance dos objetivos.
O oramento uma ferramenta que busca obter o consenso e compromisso dos
colaboradores com o objetivo de direcionar a empresa por meio de metas, que envolvem as
receitas, custos, despesas, ou seja, toda a atividade operacional e financeira envolvidas no
desenvolvimento das atividades e na busca dos resultados esperados.
Os objetivos do oramento esto ligados ao planejamento, coordenao e ao controle
das atividades e resultados monetrios, assim o oramento empresarial permite ao gestor o
controle se as decises tomadas foram executadas e levaram ao cumprimento dos objetivos da
empresa (CASTANHEIRA ET AL, 2010)
O oramento, por ser uma das poucas ferramentas capazes de integrar um conjunto de
atividades em um nico planejamento (OTLEY, 1999), possui diversas aplicaes nas
organizaes. Entre elas pode suportar a administrao por metas (WELSCH, 1983), suportar
a avaliao de desempenho (HOPWOOD, 1972), servir como meio de comunicao a todos
os nveis organizacionais sobre as metas estabelecidas (ATKINSON ET AL, 2008) e auxiliar
no monitoramento peridico para atingir as metas definidas (WARREN; REEVE; FEES,
2001).
Existem vrios tipos de oramento, dos quais cabe a cada empresa, escolher o que
melhor atenda sua realidade e desse modo suas expectativas e necessidades, entre os
oramentos existem o administrativo, o anual, complementar, de aquisies de cmbio, de
custos e o pblico e o oramento base zero- OBZ.
Costa, Moritiz e Machado (2007) identificam vrias modelos de oramento
implantados nas empresas, entre eles o oramento base zero, que passa a ser institudo como
nova ferramenta oramentria, o qual exige que se deixe de lado todos os dados histricos das
despesas e receitas da empresa para que, a partir de ento, seja feita uma anlise de toda e
qualquer despesa futura, assim como da receita referente ao exerccio em questo, o que
possibilita a elaborao de uma nova justificativa para a necessidade real, diminuindo-se a
probabilidade de se perpetuarem os erros constatados anteriormente.
O oramento base zero, conforme Atkinson et al. (2000), propicia a alocao dos
recursos escassos da empresa para as propostas de gastos, de modo que possa atingir assim,
melhores metas para a empresa, pois, permite que os recursos escassos nas empresas, sejam
alocados para as propostas de gastos, de maneira a melhorar a performance quanto ao
atendimento as metas da empresa.
As principais caractersticas do atual ambiente social e empresarial constituem-se em
fatores indutores de processos de mudanas, desse modo as empresas so induzidas a
implementar processos profundos de mudanas na sua forma de atuao, no seu modelo de
gesto de negcios, nos seus instrumentos gerenciais (GUEREIRO, FREZATTI E CASADO,
2004).
Contudo, a dificuldade de se conseguir controlar com exatido as informaes e de se
realizar planejamentos consistentes dentro das organizaes provoca preocupao por parte
dos gestores na hora da elaborao dos planos oramentrios empresariais (COSTA,
MORITZ e MACHADO, 2007).
O processo de gesto de negcios em empresas que atuam no ramo agrcola, depende
de fatores externos dos quais no tem o controle, entre os principais fatores que tem influncia
direta para essas empresas, cabe salientar, as questes climticas, o controles de pragas, e o
preo do produto que tem influencia direta com a produo local e o com a produo do
mercado externo.
Assim o estudo teve como foco identificar os fatores condicionantes do oramento
base zero, como elemento importante na melhoria do processo oramentrio em uma empresa
cerealista em poca de super safra.
O estudo justifica-se pela necessidade de criar conhecimentos em torno do processo
oramentrio, novas metodologias para empresas do agronegcio,auxiliando o processo
oramentrio,alem da ausncia de estudos nessa rea visto que novos estudos podero
contribuir para o acrscimo de conhecimento nesta rea bem como apresentar solues que
melhorem o processo oramentrio de empresas do agronegcio.
O estudo est dividido em quatro partes, constando na primeira parte a introduo
referencial terico que fundamenta a pesquisa, seguida da terceira parte que a metodologia
do estudo e por fim a concluso do estudo seguida das referncias pesquisadas.

2 REVISO DA LITERATURA

2.1 Controladoria
A funo da controladoria dar suporte gesto empresarial, para tanto realiza
tambm atividades de planejamento, controle e contabilidade. Seu principal objetivo o de
garantir informaes adequadas ao processo decisrio (CASTANHEIRA ET AL, 2010).
Para Martins (2002), a funo da controladoria fornecer informaes para que a
empresa possa assim, atingir os seus objetivos de modo eficiente e eficaz.
Lunkes, Chbirrenberger e Gasparetto, (2010) discorrem que a controladoria uma rea
de estudo que carece de definies e conceitos claros, pois est envolvida em uma ampla
funo de suporte informacional, entre eles, controle interno, planejamento tributrio,
elaborao do oramento e medidas operacionais, passando a participar tambm ativamente
da formulao das estratgias, dessa maneira passa a ser um gestor da informao e assim
responsvel pelo alinhamento estratgico.
A controladora est envolvida diretamente com o processo de gerencia, que conforme
Bio (1988, p. 39)
o processo de gerncia em uma organizao compreende as decises direcionadas
para as seguintes reas :i) planejamento: refere-se ao conjunto de objetivos
desejados e a forma de como sero alcanados, ou seja, o que desejado e como e
quando ser obtido; ii) direo: refere-se capacidade de obter os resultados por
meio de outras pessoas; iii) controle: refere-se implementao dos planos e s
avaliaes do desempenho em relao ao planejado (feedback), no intuito de atingir
os objetivos definidos.

Para Santana, Mario e Sediyama (2009, p.3) uma estratgia empresarial conjugada a
um adequado sistema de controle fator importante para a maximizao do desempenho
econmico financeiro de uma organizao.
Conforme definies os controles gerencias esto diretamente envolvidos com a
controladoria, as questes voltadas para o planejamento, execuo e controle, Crozatti (2003,
p.6) descreve que as fases de execuo e controle atendem e verificam se os planos
aprovados atingiram os objetivos esperados. Nestas fases do processo de gesto, a ateno
deve ser dada efetiva realizao das operaes previstas. nesta fase que se consolida a
eficcia das atividades.
A execuo e do controle mensura a efetiva consolidao do que o oramento e se
props durante todo o planejamento.
Conforme Frezatti et al. (2010, p.197) o processo de planejamento e controle de
uma organizao requer um esforo de organizao e coordenao que envolve no apenas
equipamentos, mas treinamento, informaes e, sobretudo, tempo para anlise e decises.
O oramento usado tambm como forma de planejamento e coordenao , servindo
como um elo entre o planejamento e o controle.
De acordo com Barp, Filipin e Lavarda ( 2012) o planejamento, oramento e controle,
so instrumentos gerencias necessrios para a organizao da empresa e bom desempenho das
atividades e dos recursos.

2.3 Oramento Empresarial
O oramento usado tambm como forma de planejamento e coordenao , servindo
como um elo entre o planejamento e o controle, para Frezatti et al, (2010, p.193) o
oramento subordina-se ao planejamento estratgico estabelecido pela entidade. Uma vez
inserido o oramento no mbito do planejamento importante entend-lo no processo, ou
seja, qual o papel, grau de importncia e forma que os gestores desejam dar e qual a extenso
do processo.
Os objetivos do oramento esto ligados ao planejamento, coordenao e ao controle
das atividades e resultados monetrios, assim o oramento empresarial permite ao gestor o
controle se as decises tomadas foram executadas e levaram ao cumprimento dos objetivos da
empresa (CASTANHEIRA ET AL, 2010).
Os oramentos, segundo Zdanowicz (2002, p. 22), so uma tcnica para o
planejamento sistemtico, que visa resguardar a segurana dos negcios das empresas, alm
de proporcionar ao administrador informaes e dados para comparaes freqentes entre os
resultados obtidos e os valores e quantidades esperados.
Garrison e Noreen (2000, p. 379) destacam os seguintes benefcios do oramento: (i)
prov uma forma de comunicao gerencial acerca dos planos; (ii) fora os gerentes a pensar
sobre aes para o futuro, evitando que estes, na ausncia do oramento, gastem esforos em
aes do dia-a-dia; (iii) prov uma forma de alocar recursos entre os departamentos e as reas;
(iv) pode evitar o surgimento de potenciais restries; (v) coordena as atividades por meio da
integrao dos planos das vrias reas e auxilia que estes estejam na mesma direo; (vi)
define metas e objetivos e serve como benchmarks para futura avaliao de desempenho.
Conforme Moreira ( 2002) o sistema oramentrio pode ser entendido como o conjunto de
vrios oramentos parciais interligados, de modo que utiliza-se das tcnicas e procedimentos
contbeis aplicados antecipadamente aos fatos decorrentes de planos polticas e metas, pois a
contabilidade registra os fatos passados que servem de base para o processo oramentrio e assim
auxiliam na obteno de um resultado desejado, promovendo ao final do processo os
demonstrativos financeiros preparados com base nessas expectativas .
Considerando as aplicaes e benefcios que o oramento representa na gesto
empresarial, e ainda a sua relao com o planejamento estratgico, pode-se inferir que o
oramento uma ferramenta presente em todo o ciclo administrativo (LUNKES, 2009).

2.3.1 Tipos de oramentos
Para Welsch (1983) so inmeros os tipos de oramentos existentes, apesar de suas
finalidades e objetivos serem praticamente os mesmos, que o planejamento econmico
administrativo de um perodo futuro dentro de uma empresa, seja ela, sem fins lucrativos,
governamental ou outros tipos de empresa. Assim, seguem-se alguns tipos de oramento
Oramento Administrativo; Oramento Anual; Oramento Complementar; Oramento de
Aquisies; Oramento de Cmbio; Oramento de Custos; e Oramento Pblico.
De maneira geral, a elaborao de um oramento ocorre a cada perodo de doze meses
e esse calendrio pode ser alterado conforme as necessidades da empresa.
Welsch (1983) cita que caso o oramento compreenda o perodo do ano civil, ou seja,
o prazo entre 1 de janeiro a 31 de dezembro, normalmente costuma-se iniciar o processo de
elaborao com trs meses de antecedncia. E, a partir do momento em que o Oramento
esteja concludo de responsabilidade das pessoas envolvidas no processo, acompanhar a
eficcia do oramento e tomar as devidas providncias quanto possveis desvios de sua
realizao.
Os oramentos tradicionais funcionam bem quando as condies de mercado so
estveis, os competidores, conhecidos e as aes das pessoas,previsveis. Nesse ambiente, os
preos refletem os custos internos, a estratgia e o ciclo de vida dos produtos so longos e os
clientes tm poucas opes de escolha. Por conseguinte, as decises geralmente so poucas e
podem ser suportadas por mtodos tradicionais de gesto (VANZELA e LUNKES, 2006,
p..114).
Nesse sentido com as constantes mudanas do mercado, onde as empresas atuam em
mercados altamente competitivos e dinmico o oramento tradicional vem perdendo sua
eficcia para a maioria das empresas (VANELLA E LUNKES, 2006) .
O oramento tradicional freqentemente funciona com medidas como:vendas por
unidade, rentabilidade por produto, custos e despesas departamentais,entre outras. Essas so
informaes insuficientes na atual conjuntura, limitando assim a empresa a funcionar em
equipes, delegao e autorizao. O ciclo anual inadequado para empresas que enfrentam
mercados com mudanas rpidas em seus negcios.(VANELLA E LUNKES, 2006)

2.3.2 Oramento Base Zero
O oramento base zero reflete atividades e processos de negcio, e no recursos, um
plano quantitativo e financeiro que direciona a empresa a focalizar atividades e recursos
visando atingir os objetivos estratgicos (VANZELLA e LUNKES, 2006).
Para Costa, Moritz e Machado (2007) o oramento base zero surge em funo dos
avanos do mercado, de modo que esse modelo se aprimorou em relao aos modelos
tradicionais, pois exige que os custos histricos das despesas e receitas sejam deixados de
lado, utilize analises de toda e qualquer despesas futura em relao ao ano que est em
elaborao, entendendo assim como uma necessidade real, que se justifique.
Para enriquecer as informaes do oramento base zero, comum fazer uso do mtodo
de custeio ABC, o Custeio Baseado em Atividades, que foi divulgado por Robert S. Kaplan e
Robin Cooper, professores da Harvard Business School, Estados Unidos, no final da dcada
de 1980.
A metodologia proporciona alocao mais criteriosa dos custos indiretos a partir do
conhecimento das atividades desenvolvidas na empresa. O ABC tem como pressuposto que
os recursos de uma empresa so consumidos por suas atividades e no pelos produtos que ela
fabrica (NAKAGAWA,1994, p.39).
Assim, consiste em identificar as atividades de uma empresa e atribuir custos a estas
atividades, e destas para os produtos, diferenciando-se dos sistemas de custos tradicionais,
pois esses rateiam os custos indiretos aos departamentos e produtos.
Para compreender o ABC torna-se necessrio definir o que atividade que segundo
Martins (1998, p. 100) atividade uma combinao de recursos humanos, materiais,
tecnolgicos e financeiros para se produzirem bens ou servios, composta por um conjunto de
tarefas necessrias ao seu desempenho.
Boisvert (1999, p.69) discorrem sobre os direcionadores de atividades [...] servem
para identificar as atividades aos objetos de custo. Eles se apresentam quase sempre sob a
forma de um indicador no-financeiro e representam relao de causa e efeito, repartindo os
custos de uma atividade entre os objetos de custo .
Para definir os direcionadores importante avaliar a exatido que se quer do sistema,
o custo da mensurao, os efeitos comportamentais a que podem ser induzidas as pessoas para
melhorar sua performance em detrimento competitividade da empresa, e a facilidade de
utilizao. Definidas as atividades, direcionadores de recursos e de atividades, um sistema
ABC pode ser implantado (BOISVERT, 1999).

O oramento baseado em atividades um plano quantitativo e financeiro que
direciona a empresa a focalizar atividades e recursos visando atingir objetivos
estratgicos. Assim, a expresso do plano esperado pela empresa, refletindo a
previso dos direcionadores de custo e atividades necessrias para executar o
volume dos objetos de custo. uma ferramenta para obter consenso e compromisso
dos colaboradores com o objetivo de guiar a empresa por meio de metas essenciais,
que envolvem receita, custo, qualidade, tempo e inovao (VANZELLA,LUNKES,
p.117,2006).

O OBZ analisa os produtos ou servios produzidos, que atividades so exigidas para
produzir esses produtos ou servios, e que recursos precisam ser orados para executar essas
atividades. o contrrio do processo do Custeio Baseado em Atividades ABC para produzir
planos financeiros e oramentos (VANZELLA, LUNKES,2006) .
As condies da atividade empresarial esto em constantes mudanas, as empresas so
afetadas por inmeros fatores internos e externos, acionistas mais exigentes; escassez de mo-
de-obra qualificada;necessidade de inovao; preos menores e qualidade superior; clientes
mais exigentes; e maiores exigncias por tica e responsabilidade social.
Para Souza (2007) as condies da atividade empresarial esto em constantes
mudanas, de maneira que as empresas so afetadas por inmeros fatores, como: acionistas
mais exigentes; escassez de mo-de-obra qualificada; necessidade de inovao; preos
menores e qualidade superior; clientes mais exigentes; e maiores exigncias por tica e
responsabilidade social, o que direciona as empresas ao processo de melhorar o desempenho.
Diante da necessidade de melhorar o desempenho diversas empresas esto buscando
alterar seu elemento central do sistema de gesto: o oramento e tem utilizado OBZ o
Oramento Base Zero tornou-se opo de inmeras empresas na tentativa de melhorar seu
processo oramentrio (SOUZA, 2007, p.12).
Conforme Padoveze (2000, p. 384) a filosofia do oramento base zero est em
romper com o passado, ou seja, nunca deixar o oramento partir da observao dos dados do
passado, pois estes podem conter ineficincias que poderiam ser perpetuadas.
O OBZ teve sua primeira utilizao por volta de 1970, na diviso de Assessoria e
Pesquisa da Texas Instruments, onde Peter A. Pyhrr realizou, no ms de novembro,a
publicao desse tema na Harvard Business Review. No ano de 1973, o autor auxiliou no
processo de implementao dessa tcnica no Estado da Gergia (LUNKES,2003).
Para Atkinson et al. (2000, p. 495) o OBZ surgiu, em parte, para combater os
oramentos incrementais indiscriminados, j que essa abordagem pode requerer muito pouco
raciocnio e pode resultar em m alocao de recursos.
Segundo Padoveze (2000, p. 384), o OBZ est intimamente ligado ao custo padro
ideal O OBZ depende muito das pessoas que esto envolvidas com seus processos de
elaborao e de controle, sendo altamente influenciado pelo desempenho das mesmas.
Cada gestor tem a responsabilidade de preparar um pacote de decises para cada
atividade ou operao, e este pacote inclui anlise de custos (COSTA, MORITZ E
MACHADO, 2007).
Os gestores devem primeiramente identificar diferentes maneiras de executar cada
atividade, como operaes centralizadas versus descentralizadas, ou a avaliao da economia
na terceirizao e no esforo de gerenciamento das despesas, uma reavaliao de todas as
atividades que compem este agrupamento devem ser levadas em considerao, visualizando
se so da mesma natureza ou apresentam semelhanas, e avaliando-as conforme sua
prioridade (COSTA MORITZ MACHADO,2007).
As responsabilidades dos donos das unidades do OBZ devem ser determinadas de
acordo com uma matriz de responsabilidade, que demonstre toda a estrutura do oramento,
aberto por pacotes de deciso, j relacionando as pessoas que sero as donas destas unidades.
(COSTA MORITZ E MACHADO, 2007).

3 METODOLOGIA DA PESQUISA
Coma finalidade de identificar e descrever os fatores condicionantes do OBZ em uma
empresa cerealista, foi realizada por meio de pesquisa aplicada, segundo Vergara (2009,
p.43) a pesquisa aplicada fundamentalmente motivada pela necessidade de resolver
problemas concretos, mais imediatos ou no, tem, portanto, finalidade prtica".
A pesquisa se caracteriza como descritiva, conforme Gil (2002), a pesquisa descritiva
tem como objetivo primordial a descrio de caractersticas de determinada populao ou
fenmeno, ou ento, o estabelecimento de relaes entre as variveis
No que diz respeito classificao da pesquisa quanto forma e abordagem do
problema se classifica como qualitativa, pois a funo ser analisar os dados, interpretar e
atribuir significados.
A abordagem qualitativa foi utilizada considerando Martins e Thephilo (2007, p.136)
uma das principais caractersticas da pesquisa qualitativa a predominncia da descrio.
[...] e tem como preocupao central descries, compreenses e interpretaes dos fatos, ao
invs de medies., esta ser abordagem, pois a pesquisa buscou identificar e descrever os
fatores condicionantes em relao a aplicao do oramento base zero para a empresa, objeto
de estudo.
De acordo com seus procedimentos tcnicos a pesquisa se classifica como
investigao documental, conforme Vergara (2009, p43), a investigao documental
realizada em documentos conservados no interior de rgos pblicos e privados de qualquer
natureza, ou com pessoas.
Classifica-se, tambm, como estudo de caso, segundo Martins e Thephilo (2007),
quando se pretende estudar com o intuito de aprofundar intensamente um assunto, dentro de
um contexto real.
Para Yin (2005, p. 20) o estudo de caso permite uma investigao para se preservar
as caractersticas holsticas e significativas dos acontecimentos da vida real tais como ciclos
de vidas individuais, processos organizacionais e administrativos.
Conforme Collis e Hussey (2005) o estudo de caso, foca o entendimento da dinmica
dentro de um nico ambiente, implica em uma nica unidade de anlise, neste estudo a
empresa comercializa gros, localizada na regio do Planalto do estado do Rio Grande do Sul.
Como instrumentos de coleta de dados nesta pesquisa foi utilizada a observao
sistemtica, tambm chamada de simples, que segundo Vergara (2009) na observao
simples, voc mantm certo distanciamento do grupo ou da situao que tenciona estudar,
sendo um simples espectador no interativo.
Os dados foram extrados da empresa atravs de conversas informais com os
responsveis e tambm atravs de consultas de dados dentro do sistema de gerenciamento,
utilizando o recurso da entrevista no estruturadas Martins e Thephilo (2009,p.88) [...] o
entrevistador busca obter informaes, dados, opinies e evidencias por meio de uma
conversao livre.
Na interpretao foi realizado uma anlise dos dados organizados na etapa anterior no
intuito da confirmao das repostas transformando os dados em informaes conclusivas
sobre a pesquisa.

4 ANLISE DE RESULTADO
4.1 Caracterizao da empresa
A empresa objeto de estudo foi fundada ano de 1994, desde seu incio recebia gros e
os comercializava. Com o crescimento do agronegcio, ano aps ano, houve a necessidade de
expandir a empresa em pontos estratgicos do estado.
Hoje a empresa possui 33 unidades slidas, espalhadas no estado, inclusive no Super
Porto de Rio Grande, conta com uma unidade de armazenamento para as safras de soja, milho
e trigo. Em sua gama de sementes, ainda houve a necessidade de vender insumos. Contando
com a parceria de empresas lderes de mercado.
A empresa gerenciada basicamente pela famlia, nos cargos de direo, sub divididos
em diretor, vice diretor, seguido pelos Controller, Gerente Administrativo Financeiro, Gerente
Contbil, Gerente de Insumos, Gerente de Recursos Humanos e Gerente de Logstica.
Basicamente a Diretoria no topo da administrao, na mesma linha o diretor
comercial, abaixo e em linha, todos os outros setores, Controladoria, Administrativo
Financeiro, Insumos, Contabilidade, Recursos Humanos e Logstica.

4.2 Objetivos e Metas do Processo oramentrio
Com o intuito de se tornar uma empresa de R$ 1 bilho de reais, houve a necessidade
de elaborar o plano, oramentrio, para verificar a maneira pela qual esse objetivo seria
alcanado, visto que a empresa no dispunha dessa ferramenta.
Assim, entre as possibilidades para alcanar o objetivo definido algumas metas foram
criadas como aumentar o faturamento, reduo de custos e despesas, controle dos gastos com
armazenagem e logstica.

4.3 Elaborao do Oramento Alocaes dos Recursos Oramentrios
Como meio de alcanar as metas propostas para a empresa, foi elaborado o oramento,
o processo oramentrio da empresa ocorreu no perodo de 20/11/2012 a 31/01/2013, com a
previso de ocorrer revises a cada 2 meses, ou seja, a partir de 01/02/2013.
A elaborao ocorreu levando em conta a anlise da situao atual econmica e social
da empresa, dentro do contexto macro e micro, considerando todos os indicadores de
desempenho, as polticas, e todos os outros fatores, que advm do Planejamento Estratgico
da Empresa.
Os valores que nortearam o planejamento oramentrio surgiram da estratgia de 5
anos, com percentuais agressivos de faturamento, ou seja, crescer 35% em cinco anos,
considerando os custos e despesas de cada setor da empresa, analisando os dados dos ltimos
dois anos e projetando assim a expectativa para o perodo seguinte.
A elaborao de todo o processo conforme apresentado no quadro 1, foi realizada com
o acompanhamento de uma empresa de consultoria, especializada no mercado do
agronegcio.

Quadro 1: Processo Oramentrio
Q











Fonte: Autores (2013)

Contou tambm com a participao do vice diretor da empresa, que cuidou da parte
de contratos de gros, com o gerente de vendas de insumos, o gerente administrativo-
financeiro, responsvel pela parte de despesas gerais e administrativas e o gerente da logstica.
Quanto ao processo de execuo do oramento, a responsabilidade ficou a cargo do
responsvel de cada rea da empresa, ou seja, as principais reas consideradas na empresa,
separadas, entre elas a rea de vendas, de logstica e da parte administrativa.

ELABORAO
Vice Presidente Contratos de gros
Empresa de Consultoria
Gerentes Despesas administrativas e logstica

Responsveis do
departamento.
EXECUO

Departamento de vendas

Departamento de Logstica

Departamento Administrativo

Controladoria CONTROLE

A execuo do oramento foi prevista para ir acontecendo no decorrer do ano, de
acordo com o que foi projetado. Cada gasto em cada conta j previamente programado,
datado para ser executado.
O controle, o acompanhamento, entre o orado e o realizado, conforme previsto na
elaborao do oramento, ficou a cargo do setor de controladoria da empresa, o qual realizou
conferncia criteriosa na documentao de cada conta.
Justamente todo o planejamento de cada valor planejado para o crescimento da
empresa. Os custos, as despesas gerais, administrativas, financeiras, o custo de armazenagem
e despesa com a logstica - que o calcanhar de toda a operao na empresa, o maior valor em
percentual de todo o valor planejado - e o custo especfico de manuteno com a frota.
As premissas para chegar nos valores estimados do oramento partiram dos contratos
futuros de soja, milho e trigo, pois a maioria dos produtores j haviam comprado insumos por
meio da venda antecipada dos gros, prtica comum desse tipo de negcio.
A venda dos insumos estava atrelada as negociaes com fornecedores, pois a regra
era no ter estoque desse produto na empresa.
As despesas de logstica foram calculadas com preos de fretes rodovirios, frete
ferrovirio, frete martimo, frota de terceiros. No que se refere a frete de exportao, a alta do
dlar pode ter um reflexo positivo ou negativo no oramento.
Nas despesas de logstica, foram previstas 50 novas vagas para os motoristas de
caminhes em funo da alterao da legislao trabalhista dessa categoria, que prev a partir
do referido ano a reduo da carga horrio dos motoristas e maiores intervalos na jornada de
trabalho, ou seja,podem dirigir apenas oito horas dirias.
Os gerentes de cada planta foram devidamente orientados a fazer um trabalho com os
tcnicos agrcolas, que so os responsveis pelo contato direto com os produtores rurais, no
apenas por telefone, mas o contato direto na propriedade.
Observando a necessidade de produtos e orientaes de melhor utilizao dos insumos
e defensivos, at mesmo a dificuldade de se deslocar at uma das unidades da empresa para
efetuar pedidos de compra seja de insumos, de defensivos e at mesmo uma orientao mais
aprofundada.
Sem esse trabalho com o produtor, pode haver comprometimento de execuo do
planejamento oramentrio, tendo como base a situao que se espera a partir do oramento
base zero.

4.4 Alocaes dos Recursos Oramentrios
A alocao dos recursos apresentadas por meio do oramento, apresentou os seguintes
nmeros, apresentados no quadro 2.

Quadro 2: Oramento 2013
CONSOLIDADO
ORAMENTO 2013
TOTAL
Previsto Realizado
RECEITA BRUTA 1.333.115.000 1.333.105.190
(-) Dedues sobre Receita - -
1 - RECEITA LQUIDA 1.333.115.000 1.333.105.190
2 - CUSTOS E DESPESAS OPERACIONAIS 1.189.612.550 1.188.613.000
3 - LUCRO BRUTO 143.502.450 144.492.190
Margem Bruta 10,76% 10,84%
4 - GASTOS GERAIS 111.697.465 111.814.440
4.1 - Despesas com Pessoal 18.186.877 18.186.877
4.2 - Despesas Administrativas e Gerais 92.627.563 93.627.563
5 - RES. ANTES DO FINANCEIRO 31.804.985 32.677.750
6 - Resultados Financeiros

(5.062.250)

(5.062.250)
7 - LUCRO ANTES DO IR e CSSL 26.742.735 27.615.500
Margem Lquida 2,01% 2,07%
9 - LUCRO LQUIDO 26.742.735 27.615.500
Margem Lquida Final 2,01% 2,07%
11 - SALDO APS INVESTIMENTOS (Item 3 - 4) 26.742.735,0 27.615.500,0
Fonte: Dados da pesquisa (2013)

A relao entre o orado e o realizado, apresentou-se de maneira significativa,
considerando os percentuais evidenciados no quadro 2, a margem bruta apresentou margem
de realizao superior a prevista, devido aos custos realizados apresentarem reduo em
relao ao previsto, maior que a receita, pois a receita realizada foi menor, mas praticamente
dentro do que foi previsto.
Dentro do que est apresentado o lucro lquido apresentou-se maior em 0,05%, dado
os itens das despesas terem se comportado como o que citado anteriormente, ou seja, valores
do realizado muito prximos ao que foi orado.
Com essas informaes possvel analisar a situao atual do oramento e alocar os
pontos fortes e fracos dessa metodologia proposto frente a empresa objeto de estudo.

4.3 Anlises da situao atual do oramento
Considerando o oramento proposto pode-se definir os pontos fortes e pontos fracos
relativos ao que foi proposto.
No final do primeiro ano de oramento, que aconteceu em 2013, na avaliao do setor
de controladoria, houve algumas distores em contas chaves do negcio, conforme segue:
- a conta de defensivos e insumos, na anlise geral entre previsto e realizado, obteve
uma economia, fator considerado positivo e foi considerando o resultado por causa do forte
trabalho realizado com os fornecedores;
- a conta frete sobre comercializao teve aumento, que j havia sido projetado pois o
preo dependia do dlar, assim, pela alta do dlar no frete martimo nas exportaes.
Alguns pontos apresentaram distores, mas no apresentadas em valores nesse
estudo, que foi oramento por unidade, ou seja, na anlise por unidade houve muitas
distores, nas unidades consideradas menores, o que no ocorreu nas maiores, com
capacidade de armazenamento superior. A receita com vendas no foi alcanada em muitas
das menores, porm, na anlise consolidada, o oramento atingiu seu objetivo.
O controle oramentrio foi implementado em uma ferramenta chamada Gerncia de
Fundos, parte integrante do Sistema ERP- Enterprise Resource Planning de gesto alemo, o
SAP - Systeme, Anwendungen und Produkte Cada conta, cada valor, controlados via sistema
separadamente, trabalho realizado posterior a elaborao do planejamento.
Por meio dos relatrios foi possvel acompanhar as variaes durante o ms, entre
orado e realizado, em percentuais, com as contas, ainda assim, o documento de origem de
cada valor gasto.
O oramento no ERP - SAP, funciona paralelamente com a contabilidade financeira,
sendo alimentado diariamente com o movimento das unidades. A integrao entre os
controles da contabilidade financeira e as informaes de cunho gerencial acontecem de
maneira integradas, ao mesmo tempo que o lanamento contbil efetivado.
Assim Para o controller acompanhar o oramento, com os lanamentos efetivados,
apresenta-se de forma gil e atualizada..

4.5 Anlises do Custo-Benefcio dos Projetos, Processos e Atividades- OBZ.
Os estudos e reunies entre as pessoas envolvidas no processo ocorreram a pelo menos
um ano, mas a realizao do trabalho foi efetuado em 8 meses, ininterruptos. Tratando das
premissas pertinentes aos valores , ou seja, informaes de quanto deveria ser o valor das
receitas por tipo de gro, por tipo de insumo, como seriam alocados os custos, e as despesas,
de modo a seguir os critrios pertinentes ao sistema oramentrio que melhor se enquadrasse
nos objetivos da empresa, analisou-se de forma criteriosa os custos e benefcios de todo o
sistema.
Constatou-se que o OBZ contribuiu significativamente para o detalhamento do que
imprescindvel para o desenvolvimento da empresa, alm de elencar as necessidades,
categorizando por prioridade, garantido subsdios para o planejamento, ainda proporciona a
criao de focos nos resultados e metas que se pretende alcanar.
O OBZ contribui de diversas formas para as empresas, se as alteraes provocadas
pela ferramenta, no oramento das unidades, forem bem avaliadas.
A partir do direcionamento de responsabilidades para todos os colaboradores, houve
um maior comprometimento dos responsveis, ou seja, os donos dos processos, assim passa a
ter maior controle dos recursos, reduzindo as possibilidades de que as estimativas possam
estar incorretas.
Quando h o entendimento sobre o surgimento dos gastos, a identificao das
alternativas que geram economias, se torna mais fcil, at as negociaes com fornecedores
podem ser antecipadas para que os ajustes sejam feitos no mesmo perodo. O OBZ no
constitui apenas uma ferramenta de reduo de custos e de garantias de economias, mas uma
ferramenta de gesto que proporciona o desenvolvimento das melhores prticas para elaborar
atividades que representem melhores economias.
A utilizao do OBZ necessita que a empresa tenha uma estrutura organizacional
capaz de atender as exigncias dessa ferramenta, por isso um ERP (em ingls Enterprise
Resource Planning), que significa Sistema Integrado de Gesto Empresarial, que no caso da
empresa o SAP (em ingls Systems, Applications and Products in Data Processing) que
significa Sistemas, Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados.
Cabe ressaltar que o OBZ depende da atuao dos colaboradores da organizao, do
comprometimento de cada um, visto que, a motivao um aspecto que interfere na utilizao
da ferramenta.

4.6 Descrio dos Objetivos e Metas das Unidades de Negcio - OBZ
Normalmente nas unidades de negcio da empresa, os gastos no eram, muitas vezes,
orados, ocorrendo uma despesa significativa ao final de cada ms. Vrios motivos foram
identificados, tais como: descontos na venda acima da alada, sem prvia autorizao da
gerncia, tanto em insumos quanto descontos e abatimentos na negociao de gros.
No processo do OBZ, foi preciso reexaminar todas as atividades e prioridades, com
justificativas para utilizao dos recursos, levando-se em conta o custo-benefcio,
questionando ainda, segundo (LUNKES, 2009): o que gastar; quanto gastar; como gastar;
onde gastar e por que gastar.
A empresa possui diversas unidades de negcio e antes de elaborar as metas, foi
necessrio definir diretrizes, premissas e outros padres, metas de vendas, recursos humanos,
que so os indicadores estratgicos, os objetivos, o ponto de partida para as metas
oramentrias.
Aps a definio das estratgias e metas, ocorre a fase de descrio das atividades em
conjunto com a anlise individual, onde a alocao de recursos pode ser efetuada. O
responsvel pelo chamado, pacote de deciso, realiza a consolidao dos dados perante o
gestor, responsvel pela aprovao e pelo controle de gastos.
Os donos dos pacotes devem manter os recursos estritamente necessrios a
manuteno da atividade, buscando continuamente formas de melhorias e reduo de gastos.
Caso alguma unidade apresente problemas em manter os gastos dentro do previsto, devem
usar ferramentas para diagnosticar as distores.
Depois de todas as alocaes de recursos elencadas, os gestores esto prontos para
comear o processo de reviso.
A presso sobre as grandes empresas, hoje em dia, muito grande, mas o OBZ
apresenta uma grande vantagem sobre os demais mtodos que a constante melhoria.

4.7 Forma de Alocao de Recursos com Base no Foco e nos Fatores Chave do Negcio.
Baseado nas metas e objetivos do plano gestor, a empresa em busca de crescimento e
reorganizao programado para o perodo de 60 meses, determinou quanto deveria faturar
para atingir a margem desejada.

Quadro 3: Principais Recursos da Empresa e os Resultados
CONSOLIDADO

ORAMENTO 2013
TOTAL
Previsto Realizado Diferena
Receitas Bruta 1,333,115,000 1,333,105,190 0%
Defensivos 46,985,000 7,045,246 -85%
HERBICIDA 13,325,000 810,944 -94%
FUNGICIDA 19,670,000 3,739,194 -81%
INSETICIDA 13,990,000 2,495,108 -82%
Adubos e Fertilizantes 61,550,000 714,460 -99%
SOJA 25,550,000 484,427 -98%
MILHO 10,000,000 147,712 -99%
TRIGO 26,000,000 82,321 -100%
Adubos Foliares 5,205,000 473,834 -91%
SOJA 2,600,000 457,686 -82%
MILHO 502,000 15,976 -97%
TRIGO 2,103,000 173 -100%
Sementes 26,500,000 1,231,073 -95%
SOJA 19,100,000 132,307 -99%
MILHO 3,600,000 58,357 -98%
TRIGO 3,800,000 0 -100%
Produto 4 0 0

Gros 1,192,875,000 134,231,785 -89%
SOJA 454,675,000 5,612,028 -99%
MILHO 87,500,000 39,202,893 -55%
TRIGO 216,000,000 89,223,153 -59%
SOJA PRODUTOR 382,200,000 0 -100%
MILHO PRODUTOR 52,500,000 0 -100%
1 - RECEITA LQUIDA 1,333,115,000 1,333,105,190 0%

2 - CUSTOS E DESPESAS OPERACIONAIS 1,189,612,550 1,188,613,000 0%
2.1- CMV INSUMOS 1,189,612,550 1,188,613,000 0%

3 - LUCRO BRUTO 143,502,450 144,492,190 1%
Margem Bruta 10.76% 10.84% 1%

4 - GASTOS GERAIS 111,697,465 111,814,440 0%
4.1 - Despesas com Pessoal 18,186,877 18,186,877 0%
2.1 - Salrios e Ordenados 18,186,877 18,186,877 0%
4.2 - Despesas Administrativas e Gerais 92,627,563 93,627,563 1%
4.3 - Conservao e Manuteno 0 0

4.4 - Despesas Com Veculos 0 0

4.5 - Despesas c/Vendas-MKT-Comerciais 883,025 0 -100%
4.6 - Despesas Tributrias 0 0

5 - RES. ANTES DO FINANCEIRO 31,804,985 32,677,750 3%

6 - Resultado Financeiro (5,062,250) (5,062,250) -80%
Resultado No Operacional 0 0


7 - LUCRO ANTES DO IR e CSSL 26,742,735 27,615,500 18%
Margem Lquida 2.01% 2.07% 18%
8 - Imposto de Renda e Contr. Social 0 0

9 - LUCRO LQUIDO FINAL 26,742,735 27,615,500 18%
Margem Lquida Final 2.01% 2.07% 18%
10 - Investimentos Totais 0 0

11 - SALDO APS INVESTIMENTOS (Item 3 - 4) 26,742,735.0 27,615,500.0 18%
Fonte: Dados da pesquisa ( 2013).

Pesquisando os contratos de soja, milho e trigo e acompanhando as cotaes na bolsa
de valores, contando que os produtores entregaro o que acordaram, foram as premissas para
a composio dos valores. Para os insumos: inseticidas, fungicidas, adubos, adubos foliares,
sementes, foi feita a opo de no ter estoque e tratar diretamente com os fornecedores,
podendo ainda botar uma margem de lucro em cima do valor e negociar o prmio de cada
fornecedor por alcance de meta de venda.
O valor que mais impacta no negcio da empresa a conta de frete sobre
comercializao, alocado no centro de custo da logstica. O valor por tonelada foi calculado
para frete rodovirio prprio e de terceiros, para frete ferrovirio pela Amrica Latina
Logstica e martimo de acordo com o porto de Rio Grande. A taxa de armazenagem no porto
onera o produto, dependendo do tipo de mercadoria, se A empresa alm de negociar o gro,
ainda financia a lavoura, insumos e sementes, abatendo o valor do contrato na negociao da
safra ps colheita. Sendo esse o fator determinante para chegar ao desejado faturamento de R$
1.333.000.000,00.nacional, importada, em container, em silo ou em depsito de terceiro. O
gro em silo de terceiro custa R$ 1,03 por tonelada pelo perodo de 15 dias ou frao.
Com uma mdia de R$ 55,00 por tonelada, o frete rodovirio ainda se torna em conta
pela oferta do servio, mas o calcanhar da operao justamente por ser responsvel por
escoar a safra.
Com a nova lei dos motoristas, o ministrio do trabalho acabou por limitar as horas de
rodagem e fez com que as empresas contratassem mais um motorista por frota, aumentando
assim sua folha de salrios, com dirias, refeies, hospedagem, porm, podendo manter as
horas dirias de rodagem quase o dobro das demais prestadoras e mantendo o cronograma de
logstica inalterado O frete ferrovirio no impacta, de certa forma, no total das operaes,
pois, previamente negociado e no altera durante o ano comercial.
Assim os fatores chaves da empresa, impactam diretamente no resultado da empresa,
ou seja, conforme descrito, a questo da logstica e da analise dos contratos futuros da
empresa.

4.8 Levantamentos do Nvel de Gastos Aps a Elaborao do Oramento com Base em
Critrios Previamente Definidos.
A grande vantagem da empresa em adotar essa prtica, comum em grandes
organizaes, justamente para resgatar, de certa forma, o controle de suas operaes de
maneira especifica em cada setor
Desde a sua funo e assim durante muitos anos, a empresa cresceu horizontalmente,
apenas com o controle dos saldos bancrios, o que passou a se tornar muito arriscado por
falta de planejamento,controle, e informaes precisas sobre todo o negocio, mesmo assim,
pode-se informar que at certo ponto funcionou .
Com o total de 35 unidades no estado, a direo da empresa, passou a necessitar e a
entender sobre a importncia de controlar a atividade e alinhar verticalmente as atividades,
de modo a obter informaes em tempo hbil, necessrias para o processo de planejamento e
controle, pois, com a expanso da empresas, ou da criao de varias unidades, surgiu a
necessidade .
Nesse sentido, no foi poupado esforo, empenho e dedicao dos envolvidos em
buscar premissas e mtodos de mensurao quanto as receitas, custos e despesas, de modo a
obter os devidos controles sobre as operaes e dessa maneira ferramenta oramentria como
uma das ferramentas do processo de gesto em que a empresa se props a realizar, de cada
unidades.
Depois da adoo do controle e acompanhamento entre orado e realizado, para
qualquer tipo de alterao que precise ser feita, em carter de urgncia, a tomada de deciso
real e eficaz, pois na situao atual, alm do valor de receita dirio, sabe-se o valor de despesa
programada para o dia, ou seja, a informao em tempo real .
Mesmo contando com alteraes, por exemplo, na conta frete, na prpria receita de
venda, que apresentaram variaes, a diretoria est satisfeita com a nova ferramenta de
controle,visto que no processo oramentria, os valores so aproximados, so as estimativas
que melhor se adaptaram a realidade da empresa.
A cobrana por setor ficou mais especifica e assim passa a evidenciar de forma
transparente os dados. Anteriormente, em algumas situaes no havia como cobrar, por falta
de documentao, o que havia eram os contratos dirios e por meio desses, utilizava-se
planilha eletrnica para a realizao dos controles.
Com a implementao do sistema de gesto SAP combinado aos valores do
planejamento imputados e integrados ao ERP, o controle por setor, regio, cliente, vendedor,
a organizao monta a informao do modo e formato que lhe parecer melhor.
Caso no queiram ter o trabalho de entrar no sistema todos os dias para emitir a
listagem, diariamente, enviado aos gestores, todo o acompanhamento do dia anterior,
atravs da seleo de variveis no sistema de informao, onde cada um recebe por e-mail o
acompanhamento que lhe cabe e a direo recebe um consolidado, entre previsto e realizado.
A diretoria, pode a qualquer momento cobrar cada gerente de unidade de negcio,
caso no tenha atingido a meta diria ou questionar o motivo de ter utilizado um valor alm
do orado.
Na anlise de um dos relatrios disponveis no ERP, as variveis apresentadas no
modo padro, sem qualquer adio ou excluso de colunas ou linhas, possvel observar a
organizao pelo total. Bastando clicar na organizao de venda para abrir a viso de
mercado, ou seja, possvel analisar a regio por unidade de negcio, por tcnico agrcola,
por cliente/produtor, por famlia de produto, por produto vendido, a quantidade em valor e
peso e qual a frota efetuou o carregamento de gros no dia, sendo esse um dos controles de
receita por produtor rural.
Analisando em conjunto ao relatrio de manuteno de frota, possvel saber quantos
quilmetros cada conjunto rodou no dia, na semana, no ms, no ano e quanto foi gasto com
combustvel e se teve alguma parada para eventual manuteno fora da empresa, pois devido
ao controle de frotas implementado no SAP, possvel saber a programao da manuteno
de cada veculo, seja ela programada, preventiva ou corretiva.

4.9 Fatores Condicionantes da Utilizao do Oramento Base Zero.
Um dos fatores condicionantes o fornecimento de informaes que asseguram a
tomada de decises e julgamentos por parte dos gestores da empresa. Fornece as informaes
ao rgo de controladoria que, por sua vez, d suporte a tomada de deciso. Dentro dos
controles gerenciais, o processo de oramento citado na parte de planejamento e controle
das organizaes.
Consiste em uma anlise detalhada para alocao de recursos, onde os gestores
necessitam explicitar porque os valores pleiteados devem ser aprovados pelos
Administradores.
Como forma de planejamento de 60 meses da empresa a implantao do planejamento
estratgico, pelo controle oramentrio.
A empresa nunca havia utilizado algum tipo de controle gerencial, e principalmente
por unidade , ento o oramento base zero foi a forma encontrada de projetar e controlar os
gastos e acompanhar o crescimento da organizao, tendo como base de informao os custos
e receitas por unidades de negcios.
O levantamento de gastos por centro de custo no caracteriza um custeio por
atividade, descrito por Kaplan, pois no h rateio entre departamentos.
Para no cometer erros a despesa do ano anterior fora utilizada apenas como consulta,
no como base de valores para trabalho. Como fator condicionante, (OTLEY, 1999), descreve
que uma das poucas ferramentas capazes de integrar um conjunto de atividades em um
nico planejamento e auxiliar no monitoramento peridico sobre o acompanhamento de metas
definidas (WARREN; REEVE; FEES, 2001)
Confirmando a ideia de no levar as ineficincias adiante, (CHEEK, 1978) ressalta que
quando forada a situao de OBZ de forma regular e sintetizada, os indivduos so levados
a pensar de forma criativa e inovadora para encontrar maneiras de desempenhar as mesmas
atividades chave a um custo reduzido.
No processo oramentrio baseado nessa metodologia, houve a necessidade de pensar
nas situaes chave da empresa e a melhor maneira de gerir a informao e transform-la em
valores para alocao dentro do oramento, ou seja , confome Pyhrr (1981) o processo
exige que cada administrador justifique detalhadamente todas as dotaes solicitadas em seu
oramento, cabendo-lhe justificar onde gastar o dinheiro.
Na aplicao do OBZ, necessrio analisar cada atividade, nesse estudo, a principal
foi a logstica e o acompanhamento da safra junto aos produtores, por serem os fatores chaves
da atividade da empresa, assim, foi necessrio analisar, discutir, e a partir disso, adaptar e
modificar as aes objetivando o uso dos recursos suficientes para realizao da atividade
conduzindo melhoria contnua e colaborando gerao do valor agregado.
Outro ponto foi que para a realizao do OBZ o oramento iniciou do zero no sentido
que os recursos so destinados determinada atividade no com base em seus valores
histricos, mas correntes, aps detalhada anlise de sua composio, similar a um projeto,
porm com a perspectiva de curto e longo prazo, no caso da empresa levando em
considerao a variao cambial e a questo safra, que depende de fatores inerentes a
empresa, o que foi tentando resolver junto ao acompanhamento dos produtores.
Assim, os gestores podem estabelece prioridades, avaliar hipteses, alternativas e
mensurar o custo beneficio, rejeitando ou aprovando os custos e as atividades a serem
desenvolvidas em cada unidade.
Dificuldade a ser suprida na rea da empresa, em funo dos fatores mencionados, a
variao do preo do produto oscilar em funo da produo, o custo da logstica.
Nesse processo a questo do sistema ERP-SAP, veio como ferramenta indispensvel
no processo de execuo e controle, oportunizando a empresa agilidade no processo de
obteno dos dados pertinente as situaes cotidianas da empresa e ainda promove agilidade
no processo de elaborao do oramento, visto que o OBZ era visto como um processo
altamente burocrtico.

5. CONCLUSES
A partir da aplicao dessa metodologia oramentria na empresa, houve mudanas
quanto a viso de adoo de um controle, de um planejamento oramentrio, No incio a
questo era o "engessamento" das rotinas por parte das pessoas com mais tempo na empresa ,
a mudana gera rejeio.
Para Brown, 1981, cada empresa adota uma caracterstica de oramento e acaba por
gerar muitas nomenclaturas variadas para OBZ, o que pode ser ineficaz. O OBZ requer
muitos recursos, por parte do capital humano, os gestores, e pela parte fsica, os
computadores.
O trabalho no diminui com o passar dos anos, pois as metas do ano seguinte sempre
so mais agressivas do que o ano anterior,
O desafio de implementar o OBZ na empresa foi grande, devido a caractersticas do
setor que a empresa atua,tambm pela falta de insumos, variao no preo, as pragas da
lavoura, causando as quebras nas colheitas, a questo da varivel tempo, e os custos da
logsticas que variam por custos externos, manuteno, combustvel, estradas e a
centralizao da gesto
O fato da centralizao , logo identificado nos primeiros dias de cobrana, em que a
diretoria optou por assumir todas as rotinas da controladoria, para "experimentar"como seria,
e o resultado, j esperado, foi que na ausncia dos diretores no ocorria a anlise diria das
metas, sendo assim, o organograma foi, de fato, seguido
Quanto as outras variveis, como essas podem ocorrer de maneira repentinas
necessrio que o planejamento absorva essas variaes, o que torna a tomada de deciso o
ponto chave, visto que esto todos os nmeros integrados. Em praticamente todas as
empresas, os objetivos podem ser logo alcanados e os problemas podem ser logo
minimizados, a medida que se tem a informao em tempo hbil.
No se pode esperar que esse tipo de processo oramentrio resolva todos os
problemas da administrao, mas o OBZ serve de instrumento para tal, e na empresa foi o
possvel detectar o bom desempenho da sua aplicabilidade.
No estudo de Costa, Moritiz e Machado (2007), foi possvel verificar que o oramento
base zero, proporciona analises das despesas e receitas futuras justificando a necessidade real,
o que demonstrou a reduo de erros, ocasionados por meio do oramento tradicional.
Outro ponto que proporcionou mudanas na empresa, foi a questo da
descentralizao do poder decisrio, visto que cada gerente responsvel pela sua unidade
com delegao de poderes de autoridade e responsabilidade,a relao com os
clientes,buscando a qualidade junto a cada produtor,
Qualquer sistema poder revelar os problemas da gesto administrativa e mesmo que o
OBZ no resolva imediatamente todos eles, vai fornecer uma gama de dados para as anlises
que podem proporcionar auxilio a curto e a longo prazo, melhorando a eficcia e a eficincia
das operaes, de cada unidade, de forma que contribui para o aperfeioamento da alocao
dos recursos de toda a empresa.
Para a melhoria das operaes e para a lucratividade da empresa os esforos so
constantes, enquanto que o planejamento do OBZ no se limita a um perodo, mas vrios
meses, desempenhando um papel significativo no auxlio da controladoria.
Com toda essa base de informaes para anlise necessrio que haja objetivos e
metas para a empresa, utilizando das ferramentas de controle e de relatrios para que seja
medido o desempenho e as variaes.
Diante desse contexto, o estudo atingiu os objetivos propostos, pois , na empresa
analisada, o controle utilizado at o momento era o saldo bancrio como controle e o fluxo de
recebimento da carteira de clientes, justamente na poca de safra, onde tudo pode dar certo e
ao mesmo tempo tudo pode mudar, pois o clima o fator determinante do sucesso para o
alcance das metas oramentrias.
Na elaborao do planejamento oramentrio foi levado em conta a poca da safra, a
negociao j em andamento, com os fornecedores de insumos, a produo e qualificao de
sementes para a venda aos produtores. Praticamente todos os responsveis se dividiram nessa
tarefa, a de manter as rotinas da safra e a de seguir com o oramento.
Assim os recursos foram alocados de acordo com os fatores chaves do negcio, a safra
com acompanhamento do produtor na lavoura, a descentralizao da gesto e a questo da
logstica.
Em certo momento do levantamento de dados para o oramento, houve conflitos de
agenda com os gestores, nada que atrapalhasse a evoluo do trabalho, mas um ponto a
ressaltar da aplicao do OBZ como forma de descentralizar o processo de gesto e alocar
responsabilidades e autoridade para cada gerente de unidade.
Aps o impasse no acompanhamento do realizado, por parte da diretoria, foi repassado
para todos os gestores das unidades uma rotina de acesso e acompanhamento dirio, aos
diretores, foi repassado o consolidado onde possvel verificar o percentual dirio e compara-
lo com o total
Outro fator foi a questo do alcance das metas tendo como um dos pontos a relao
com os clientes, de modo a disponibilizar solues e possibilidade de aumento de produo
com acompanhamento direto junto ao produtor, assim, aumentar a receita da empresa.
O beneficio da aplicao dos recursos acontecer por meio da atividade e processos
verificado com os resultados apresentados, onde o resultado final aumentou, porque o
controle tanto dos gastos como das receitas foi planejado, executado e controlado por cada
unidade de negocio como prev o oramento OBZ.
Ocorreram problemas, no processo de impantao, mas nada que impedisse a
finalidade da pesquisa, mostrando quanto se torna valioso o OBZ como instrumento de
controle e gesto, identificando a necessidade de adaptao dos envolvidos com a
preocupao da sua unidade e que isso ir impactar no todo da empresa, e como os objetivos
podem ser alcanados, por meio de informaes em tempo hbil.
O tempo consumido entre a escolha dos lideres e a implantao dos principais pacotes
, o planejamento e o inicio da execuo levou oito .
Quanto aos fatores condicionantes, foram apresentados os mesmos que a literatura da
rea descreve, necessidade de romper com o passado, visto que no se utiliza base de dados
passados, planejamento e controle por unidade de negocio,o que proporciona a
descentralizao da gesto e aloca responsabilidade e autoridades aos responsveis de cada
unidade, fornece informaes detalhadas de cada atividade.
Atrs de um planejamento financeiro estruturado, foi possvel mostrar a metodologia
do OBZ e ainda abordar sobre a obteno de uma margem de lucro nos processos, diminuindo
os gastos no processo, e oportunizando, de certa forma, uma contribuio, mesmo que
singular, para posteriores estudos na elaborao de um OBZ em uma empresa do ramo
comercial de gros.
Considerando-se as limitaes apresentadas para o presente estudo, apontam-se
recomendaes para pesquisas futuras com o intuito de disseminar o conhecimento cientfico
em torno do oramento base zero reaplicar a pesquisa em empresas do setor objeto de estudo;
aplicar a metodologia em outras pequenas e mdias empresas;a profundar a metodologia do
oramento OBZ em pontos especficos, quanto ao comportamento das pessoas, quanto aos
custos, quanto aos fatores condicionantes e aplicar a pesquisa considerando como relevante
um bom sistema informatizado de gesto.


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