EL INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIN

Si el estudio de las organizaciones no toma en cuenta la existencia e importancia que tienen las
diferencias individuales entre los integrantes de la organizacin, enfrentarn serias dificultades
cuando intenten ser tiles en la prctica al asistir a las organizaciones en la solucin de
problemas.
Compartir conocimiento dentro de la Administracin Pblica, se presenta como un proyecto para
la mejora de los servicios prestados, como una solucin a la necesidad de cambio en la prctica
docente de la Administracin Pblica, que partiendo de un foco inicial protagonizado por los
profesionales docentes encargados de actualizar los conocimientos dentro del IAAP, pase a
convertirse en un modelo de actuacin entre todos los miembros de la organizacin (en este caso,
la Administracin Pblica Andaluza). As pues, la concrecin de los aspectos clave para el
comportamiento organizacional de los empleados pblicos, se convierte en un apartado
obligatorio en el estudio de la Gestin del Conocimiento
Para poder entender mejor las relaciones que pueden generarse entre la persona y la
organizacin, se hace necesario conceptualizar algunos trminos que se encuentran involucrados,
como son:
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Es el estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que las personas actan
dentro de las organizaciones.
Los elementos claves en el comportamiento organizacional son las personas, la estructura, la
tecnologa y el ambiente exterior en el que funciona.
Personas: constituyen el sistema social interno de la organizacin, que est compuesto
por individuos y grupos, tanto grandes como pequeos. Las personas son los seres
vivientes, pensantes y con sentimientos que crearon la organizacin, y sta existe para
alcanzar sus objetivos. Las organizaciones existen para servir a las personas y no sta para
servir a las organizaciones.
Estructura: la estructura define las relaciones oficiales de las personas en el interior de las
organizaciones. Se necesitan diferentes trabajos para ejecutar todas las actividades en una
organizacin por lo que hay gerentes y empleados, contadores, ensambladores, etc. Todos
ellos se deben relacionar en una forma estructural para que su trabajo sea eficaz.
Tecnologa: la tecnologa proporciona los recursos con los que trabajan las personas e
influyen en la tarea que desempean. La tecnologa resultante posee una influencia
positiva en las relaciones de trabajo.
Medio: todas las organizaciones operan en un determinado entorno externo. Una
organizacin no existe por s misma, sino que forma parte de un sistema mayor que
comprende otros mltiples elementos. El medio debe ser tomado siempre en cuenta
cuando se estudia el comportamiento humano en las organizaciones.El hombre tiene una
serie de necesidades que desea satisfacer y en muchas oportunidades esa satisfaccin la
consigue en el medio de trabajo donde se desenvuelve, en la organizacin, pero no todas
las personas satisfacen de igual modo sus necesidades, ni existe una varita mgica ni
formulas simples, debido a que cada individuo tiene una carga emocional y unas vivencias
diferentes.

El comportamiento organizacional es un campo de estudio en el que se estudia el impacto que
individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la
finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones.
Uno de los retos al entender el comportamiento organizacional es que aborda asuntos que no
son obvios. Al igual que un iceberg, el CO tiene una parte visible pequea y una porcin oculta
mucho ms grande. Lo que vemos cuando observamos las organizaciones son sus aspectos
visibles: estrategias, objetivos, polticas y procedimientos, estructura, tecnologa, relaciones de
autoridad flexibles y cadenas de mando. Pero bajo la superficie existen otros elementos que los
gerentes necesitan entender, ya que son elementos que tambin influyen en la manera de
trabajar de los empleados.
El comportamiento organizacional puede comprenderse mejor considerando una serie de
variables a nivel individual, grupal y organizacional:
Variables a nivel individual
Se ha dicho que los administradores, a diferencia de los padres,tienen que trabajar con seres
humanos usados, no nuevos; seres humanos en los que otros han influido primero.
Cuando los individuos entran en una organizacin, son un poco como los automviles usados.
Cada uno es diferente.Algunos tienen poco kilometraje, han sido tratados con cuidado y slo
han tenido una exposicin limitada a la realidad de los elementos. Otros estn demasiado
gastados, despus de experimentar numerosos caminos escabrosos. Esta metfora indica que la
gente entra en las organizaciones con determinadas caractersticas que habrn de influir en su
comportamiento en el trabajo: edad, sexo y estado civil; caractersticas de la personalidad; valores
y actitudes; niveles bsicos de habilidad; percepcin, toma de decisiones individual, capacidad de
aprendizaje y motivacin...etc.

Variables a nivel de grupo
El comportamiento de la gente en grupo es algo ms que la suma total de cada individuo actuando
por si solo. La complejidad de nuestro modelo se incrementa si reconocemos que el
comportamiento de la gente cuando est en grupos es diferente de su comportamiento cuando
est sola. En el comportamiento grupal, que incluye normas, roles, formacin de equipos,
liderazgo y conflicto Por tanto, el siguiente paso en el conocimiento del CO es el estudio del
comportamiento en grupo.
Variables a nivel de sistema organizacional
En la misma medida en que los grupos son algo ms que la suma de los miembros individuales, las
organizaciones son ms que la suma de los grupos que los forman. El diseo de la organizacin, la
tecnologa, los procesos de trabajo; las polticas y las prcticas de recursos humanos de la
organizacin (es decir, procesos de seleccin, programas de capacitacin, mtodos para la
evaluacin del desempeo);la cultura interna; los niveles de tensin en el trabajo, todos tienen
un impacto sobre el individuo y el grupo.
CONDUCTA INDIVIDUAL
El individuo se incorpora a la organizacin llevando consigo todo su bagaje psicolgico, es decir
aporta al conjunto organizacional sushabilidades, destrezas, valores, percepciones, actitudes,
motivaciones, expectativas y metas que tiene, junto con otros aspectos inherentes a su
temperamento y personalidad, asimismo dentro de ella despliega sus actitudes, inteligencia,
conocimientos y competencias, las cuales pueden ser congruentes con los objetivos de la
organizacin o tambin pueden ir en contra de los objetivos de la misma. Desde otra perspectiva
el individuo ingresa a la organizacin como un todo nico e indivisible y lleva en si toda su
contribucin psicolgica.
El subsistema instintivo: Compuesto de sus necesidades fisiolgicas o primarias, como el hambre,
la sed, la respiracin, la territorialidad, etc lo cual debe satisfacer la organizacin para que el
individuo pueda laborar con comodidad y seguridad.
El subsistema volitivo y motivacional: Son todas aquellas motivaciones secundarias o sociales y de
autorrealizacin que guan sus acciones y su vida. Entre estas necesidades podemos encontrar las
necesidades de reconocimiento, de estatus, de afecto, de poder, de pertenencia, etc, los cuales
tendrn que ser factibles de ser logrados en la organizacin.
El subsistema cognitivo: Es el conjunto de habilidades intelectuales, tales como la inteligencia, la
creatividad, la capacidad de anlisis y sntesis, la habilidad de razonamiento, la habilidad de tomar
decisiones, etc que le permiten al individuo aplicarlo y desarrollarlo y en compensacin ser
retribuido, ascendido y reconocido.
El subsistema emotivo/afectivo: Compuesto por la gama de emociones y sentimientos que
experimenta en sus relaciones interpersonales con sus compaeros de trabajo, as como en el
desarrollo de sus tareas y funciones, lo cual determinara sus niveles de identificacin y de
satisfaccin dentro de la organizacin.
El subsistema conativo: Es la expresin de s mismo, mediante la amplia gama de conductas con
que se manifiesta el individuo dentro de la organizacin, tales como sus palabras, sus gestos, sus
actos y actividades laborales, lo cual se manifestara de manera diaria y permanente en el ejercicio
de sus roles, tareas y funciones.
El propsito de este epgrafe es estudiar la conducta individual dentro del ambiente interno
organizacional como respuesta a los factores formales organizacionales. Se parte de considerar
que toda organizacin define una serie de prescripciones, reglamentaciones y secciones para
acondicionar, modelar y anticipar la conducta de sus miembros, y la actitud que asuman stos
dentro de una organizacin, ser producto de la evaluacin que realicen de su entorno, en funcin
de su percepcin, de su personalidad y del aprendizaje que hayan obtenido.
Tomando como referencia la metfora del iceberg de Robbins y De Censo, se trata de estudiar la
influencia de los aspectos formales, visibles y estructurales existentes en una organizacin, sobre
aspectos informales o conductas individuales dentro de ella.
Se puede decir, que cada persona es nica y responde de una manera particular a las poltcas, los
procedimientos, las normas, los programas, las rdenes y las tecnologas utililzadas en el mbito
organizacional, entre otras. De esta manera, existen personas amantes del trabajo rutinario,
mientras que otras prefieren tareas retadoras; algunas gustan de una autonoma total y de la
posibilidad de tomar decisiones, mientras que otras se muestran temerosas en cuanto tienen que
tomar una decisin: hay quienes prefieren oportunidades de ascenso mientras las hay que
anhelan aumentos de sueldo o salario.
Lo indicado facilita deducir que la conducta de los individuos es causada, pues, responde a un
conjunto de estmulos externos que hacen que acte de una manera particular. Es decir, las
personas poseen conocimientos, destrezas, necesidades, metas, experiencias... que influyen en su
conducta y desempeo particular. Por ello se hace necesario describir y relacionar algunos
factores especficos que justifican las diferencias individuales, como son: las actitudes, la
percepcin, la personalidad y el aprendizaje.
Actitudes
Las actitudes son declaraciones de evaluacin favorables o desfavorables, relativas a objetos,
personas o acontecimientos. Reflejan cmo se siente un individuo con relacin a algo, y ejerce una
influencia especfica sobre la respuesta que da una persona a la gente, los objetos y la situacin
con que se relaciona. La actitud tiene implicacin en todo organismo social por cuanto:
- Las actitudes constituyen las predisposiciones hacia los aspectos del mundo. Por consiguiente,
los miembros de una institucin asumen actitudes respecto a sus jefes, los sistemas de control, las
normas establecidas, las polticas implementadas y los dems factores organizacionales
pertinentes.

- Las actitudes proporcionan la base emocional de las relaciones y la identificacin de una
persona hacia los dems. Por tanto, de las actitudes positivas o negativas (favorables o
desfavorables) dependen en gran medida un ambiente cordial o de mucha hostilidad entre los
miembros.
- Las actitudes estn organizadas y estn cerca del ncleo de la personalidad, es decir, ciertas
actitudes son persistentes y duraderas, sin embargo, estn sujetas a cambios.
Relacionando lo expuesto con el propsito de este estudio, se infiere que los miembros de una
organizacin, pueden conocer los objetivos, estrategias, polticas, procedimientos, cadenas de
mando, tecnologas, entre otros aspectos formales y llegar a tener afecto, apego, integracin o
desacuerdo con estos aspectos, lo que podra llevar a comportarse acorde con lo establecido
formalmente o por el contrario mostrarse rebeldes o indisciplinados y generar de esta manera,
conflictos internos.
De esta manera, los individuos pueden asumir conductas particulares hacia su trabajo y hacia la
institucin, como consecuencia de sentir satisfaccin por la labor desempeada, lo cual puede
manifestarse en un determinado grado de identificacin y participacin activa con la institucin,
as como tambin, compromiso, lealtad y defensa.
ACTITUD 2.0 EN LOS DOCENTES:
El nuevo paradigma interpela al docente en infinitos aspectos, entre los cuales su actitud ocupa un
rol central. Abusando del uso ya tan repetido del 2.0 podramos decir que el docente debe
asumir una ACTITUD 2.0 que implica:
o Actitud para innovar
o Actitud para aprender
o Actitud para compartir
Una Actitud 2.0 significa entender los beneficios que representa para uno mismo compartir el
conocimiento y aprender de los otros escuchando qu dicen.
Cuantas ms personas apuesten por la Actitud 2.0, ms organizaciones apostarn por esta opcin
y de manera ms rpida se permitir el desarrollo de la Educacin 2.0, la Empresa 2.0, el Gobierno
2.0, la Administracin 2.0.
Percepcin
La percepcin es concebida como el proceso mediante el cual los individuos organizan e
interpretan sus impresiones sensoriales con el propsito de dar significado a su ambiente. Implica
la interpretacin de objetos, smbolos y personas, a la luz de las experiencias pertinentes. En otras
palabras, facilita la organizacin de los estmulos y la traduccin o interpretacin de estos en una
forma que influya en la conducta.
Tal como lo expresa Robbins (1996: 132), existen distintos factores que operan para modelar y,
algunas veces, distorsionar la percepcin. Estos factores pueden residir en el perceptor (actitudes,
motivos, intereses...), en las caractersticas del objeto o blanco que se percibe (movimiento,
novedad, sonido, tamao...), o en el contexto en el que la percepcin tiene lugar (lugar, entorno
social o de trabajo...etc)
De esta manera, los miembros de una organizacin, en forma individualizada, observan su
entorno, se crean una imagen de ella, producto de sus actitudes, experiencias o aprendizaje. Las
caractersticas distintivas de cada uno de sus miembros hacen que perciban de distinta manera
estos hechos formales y los conducen a actuaciones individuales diversas e incluso, antagnicas,
que posiblemente desencadenen en conflictos.
QU PERCEPCIN TENEMOS RESPECTO A LA ADMINISTRACIN PBLICA ANDALUZA Y SU
SISTEMA DE FORMACIN?
Tenemos varias herramientas que nos pueden servir para contestar a esta pregunta, pero sera
especialmente interesante reflexionar a nivel individual sobre nuestra propia percepcin, as como
sobre los medios de los que disponemos como docentes o empleados pblicos en general, para
mejorarla.
En primer lugar, y desde el punto de vista del ciudadano, nos remitimos al Barmetro del
Observatoria para la Mejora de los Servicios Pblicos, a travs del cual se pone de manifiesto qu
es lo que se demanda a la Administracin Pblica por parte del ciudadano en trminos generales,
as como los compromisos adoptados para satisfacer dicha demanda.
En segundo lugar, y desde el punto de vista del empleado pblico en relacin directa con su
formacin, disponemos del Plan Anual de Formacin. Para su elaboracin, se aplica un sistema de
deteccin de necesidades formativas que muestra de forma clara cul es la percepcin del sistema
de formacin del IAAP.
Por ltimo, desde el punto de vista del profesorado, si bien a nivel de Administracin General
podemos considerar la percepcin descrita en el Plan Anual de Formacin, centrndonos en la
Consejera de Educacin, la Agencia de Evaluacin Educativa ha realizado un Estudio de la
Percepcin del Profesorado sobre la Formacin Permanente, bastante esclarecedor en cuanto a
las motivaciones y recomendaciones necesarias en el comportamiento organizacional deseable
dentro de la Administracin en materia de Formacin Continua.
Personalidad
La personalidad de un individuo es considerada una serie relativamente estable de caractersticas,
tendencias y temperamentos que han sido formadas de manera significativa por herencia y por
factores sociales, culturales y ambientales. Esta serie de variables determinan los aspectos
comunes y las diferencias en la conducta del individuo.
Esta definicin hace notar que la personalidad del individuo es formada fuera de la institucin
laboral, sin embargo, genera respuestas conductuales dentro de ella.
Al analizar la personalidad como factor conductual dentro de un organismo social cabe reflexionar
sobre el crecimiento de la estructura organizativa y la demostracin o exhibicin de la
personalidad de sus miembros.De esta manera, las instituciones muy centralizadas, complejas y
formales, harn que las actividades de sus empleados sean muy limitadas, dejando de lado su
creatividad e ingenio.
Sin embargo, hoy, es preciso que la estructura organizacional sea menos piramidal y sus
empleados ms participativos, dinmicos, creativos e ingeniosos para poder adaptarse a esos
cambios. Es decir, en este tipo de estructura sus miembros pueden mostrar su verdadera
personalidad.
Aprendizaje
El aprendizaje es el proceso por el cual se produce en la conducta un cambio relativamente
duradero, como resultado de la prctica o experiencia.
El aprendizaje involucra cambios. Esto puede ser bueno o malo desde un punto de vista
organizacional:
1. La gente puede aprender comportamientos desfavorables (por ejemplo, tener prejuicios o
restringir su produccin) as como comportamientos favorables.
2. El cambio debe ser relativamente permanente. Los cambios temporales pueden ser slo
reflejos y no representar ningn aprendizaje. Por tanto, este requisito elimina los cambios
conductuales ocasionados por la fatiga o las adaptaciones temporales.
3. Nuestra definicin se ocupa del comportamiento. Existe aprendizaje cuando hay un
cambio en las acciones. Un cambio en los procesos del pensamiento o en las actitudes de
un individuo, si no est acompaado de algn cambio en el comportamiento, no es
aprendizaje
Ese cambio conductual hace suponer que deben existir procesos que ayuden a realizarlo. Al efecto
existen distintas teoras que refieren variadas tcnicas y procedimientos para aprender.
Cmo aprendemos? Se han ofrecido tres teoras para explicar el proceso mediante el cual
adquirimos patrones de comportamiento: condicionamiento clsico, condicionamiento operante y
aprendizaje social.
El condicionamiento clsico surgi delos experimentos para ensear a los perros a que salivaran
en respuesta al sonido de una campana, llevados a cabo a principios de siglo por el fisilogo
ruso Ivan Pavlov. Se trata del tipo de condicionamiento con el que un individuo responde a
algunos estmulos que no producen de manera obligada dicha respuesta. En esencia, aprender una
respuesta condicionada involucra la construccin de una asociacin entre un estimulo
condicionado y un estmulo no condicionado. Al utilizar los estmulos a la vez, uno compulsivo y el
otro neutral, el neutral se convierte en un estimulo condicionado y, por tanto, adopta las
propiedades del estmulo no condicionado
Se puede utilizar el condicionamiento clsico para explicar por qu los villancicos navideos
frecuentemente estimulan recuerdos agradables de la niez; los cnticos estn asociados con el
espritu festivo de la Navidad y desencadenan recuerdos agradables y sentimientos de euforia. En
cualquier ambiente organizacinal tambin podemos ver la operacin del condicionamiento
clsico. Porejemplo, en una planta industrial, cada vez que estaba programada la visita de un alto
ejecutivo de la oficina central, la administracin de la planta limpiaba las oficinas administrativas y
lavaba las ventanas.Esto sucedi durante aos. Con el tiempo, los empleados se comportaban de
la mejor manera posible y se mostraban decorosos y correctos siempre que vean que se lavaban
las ventanas, aun en aquellos casos en los que la limpieza no tena que ver con la visita del alto
mando. La gente haba aprendido a asociar la limpieza de las ventanas con la visita del personal de
la oficina central.
Una de ellas es el aprendizaje por condicionamiento operante, el cual es el que ocurre como
consecuencia de la conducta controlada por el reforzador que la precede. Esta teora fue
propuesta por Skinner, psiclogo de Harvard, quien supone que el comportamiento estaba
determinado desde afuera, es decir, se aprende, en lugar de adentro (reflejo o no aprendido).
Este aprendizaje supone que si se crean consecuencias agradables que sigan a formas especficas
de comportamiento, entonces aumentar la frecuencia de ste y, es posible que los individuos
repitan la conducta deseada si se le refuerza positivamente para que lo haga. De este modo, la
aplicacin de este tipo de aprendizaje dentro del campo de la conducta laboral es el que lleva a
obtener una recompensa o reforzamiento positivo, o a evitar una sancin o reforzamiento
negativo.
En cuanto al condicionamiento operante, se puede decir que en la mayora de las organizaciones
es puesto en prctica, pues, sus directivos utilizan los reforzadores positivos como lo son por
ejemplo: los ascensos, los bonos, las comisiones y las evaluaciones de desempeo, entre otros y, la
sancin, como ejemplo la suspensin temporal sin goce de sueldo, la sustitucin de un cargo,
entre otros; basndose en polticas, procedimientos, reglas, establecidas o creadas para tal fin.
Desde luego, la vinculacin tambin puede trabajar para ensear al individuo a tener un
comportamiento que trabaje en contra de los mejores intereses de la organizacin. Suponga que
su jefe le dice que si trabaja tiempo extra durante la siguiente poca de tres semanas de mucho
trabajo, se le recompensar en la siguiente evaluacin del desempeo. Sin embargo, cuando llega
el momento de la evaluacin del desempeo, usted encuentra que no recibi un reforzamiento
positivo por su trabajo extra. La siguiente vez que su jefe le pida que trabaje tiempo extra, qu
har usted? Probablemente se negar! Su conducta se puede explicar mediante el
condicionamiento operante: si el comportamiento no es reforzado positivamente, disminuye la
probabilidad de que se repita.
Otra teora es la del aprendizaje social, la cual seala que los individuos pueden aprender al
observar lo que ocurre a otras personas, por lo que se le diga y por las experiencias directas e
indirectas. Segn esta teora, la influencia de los modelos o representaciones simplificadas de
algn fenmeno vivo o simblico del mundo real, en este caso, del mbito organizacional, es
crucial y se conocen cuatro procesos que la determinan:
(1) La atencin, donde las personas aprenden de un modelo slo cuando reconocen y prestan
atencin a sus caractersticas crticas.
(2) La retencin, donde la influencia de un modelo, depender de lo bien que el individuo
recuerda su accin, una vez que ya no est fcilmente disponible.
(3) La reproduccin, despus que un individuo ha visto un nuevo comportamiento del modelo,
esa observacin debe ser convertida en hechos.
(4) El reforzamiento. Los individuos sern motivados al exhibir el comportamiento modelado si
se les proporcionan incentivos o recompensas. Por lo sealado, se puede concluir que el es una
respuesta individual o una conducta determinada por la experiencia, la prctica, el conocimiento y
las vivencias.
El aprendizaje social, ocurre en funcin de la imitacin de un modelo vivo o simblico al cual est
expuesto un individuo: el jefe, el profesor, el artista, el padre, los amigos, los personajes histricos,
entre otros. En el ambiente interno de una institucin, se puede decir que algunos de esos
modelos son los compaeros de la unidad, los compaeros de otras unidades, podran verse
influenciados por ellos de tal manera que podran reproducir sus acciones dependiendo de la
intensidad o eficacia de ellas y por considerar que son deseables, responden a sus propias
necesidades y son significativos para ellos.
NUEVAS TEORAS DE APRENDIZAJE EN EL MBITO EDUCATIVO
RELACIN INDIVIDUO ORGANIZACIN
Las organizaciones son unidades y sistemas sociales coordinados, compuestos por individuos que
funcionan en forma relativamente constante para alcanzar una meta. Su existencia permite que
los miembros que la conforman alcancen objetivos que no podran lograr de manera aislada,
debido a las restricciones individuales.
Por su parte, las personas que estn dentro de la organizacin, a travs de la percepcin, evalan
e interpretan su entorno, se forman de l un modelo con significado, en el cual participan y que a
la vez influye sobre la conducta de ellos mismos.
La asercin de las organizaciones como un conjunto de individuos, con una amplia e inherente
diversidad de necesidades e intereses particulares, cuya bsqueda de satisfaccin personal y
control del medio en el que trabajan influyen y modifican el entorno organizacional que a su vez
regula y conforma el comportamiento de sus integrantes, implica la necesidad de un ajuste entre
el individuo y la organizacin, que conjugue los procesos de socializacin y de personalizacin de
organizaciones e individuos respectivamente. Dicho ajuste, conlleva determinar el grado de
aceptacin mutua, y debe combinar de manera recproca y complementaria los esfuerzos de la
organizacin para socializar a los nuevos miembros, con los esfuerzos de stos para modificar y
adaptar su puesto, grupo de trabajo e inclusive la organizacin total, a sus intereses
particulares.
La satisfacin de las necesidades individuales y el logro de las metas organizacionales sern
influenciadas en el grado en que las organizaciones presten atencin y promuevan que sus
miembros adquieran habilidades tcnicas para el desempeo de su tarea y capacidad para
interaccionar socialmente en un grupo, destrezas indispensables para desenvolverse con
productividad. Pero las organizaciones, al hacer sto, no slo proveen a las personas con estas
oportunidades de autoexpresin, sino que el efecto multiplicador que proporciona a una
estructura contribuye a que el individuo derive una mayor satisfaccin, especialmente si
los objetivos personales y los de la organizacin se orientan hacia una misma direccin. Es ms,
la satisfaccin de las necesidades individuales y el logro de las metas organizacionales sern
afectactas por el grado en que la organizacin y el individuo coincidan en cuanto a posibilidades y
alternativas de crecimiento y florecimiento del talento personal y de su empleo real y potencial en
la organizacin.
Integracin Individuo Organizacin
En la Revista CIENCIA UANL Universidad Autnoma de Nuevo Len, Mxico, varios estudiosos del
comportamiento y la comunicacin organizacional han desarrollado un modelo de Ajuste
Individuo-Organizacin. ste combina de manera recproca y complementaria, los esfuerzos de la
organizacin para socializar a los nuevos miembros con los esfuerzos propios de los individuos de
la organizacin para modificar y adaptar su propio puesto, grupo de trabajo e inclusive la
organizacin total a sus intereses particulares.
El modelo presentado consta de 5 etapas:


1) SELECCIN
Se conjugan actividades de atraccin y reclutamiento por parte de la organizacin y la bsqueda
de informacin vlida acerca de la organizacin, por parte del individuo.
2) CONTRASTE
Aflora el conflicto por las diferencias entre la situacin real de la organizacin y las expectativas
que se haba generado el individuo.
3) ADAPTACIN
Sintonizacin. La organizacin acepta al individuo y se preocupa por su desarrollo, mientras el
individuo busca integrarse y pertenecer a un grupo o equipo de trabajo.
4) CONFIRMACIN/RACIONALIZACIN
Intercambio mutuo de seales. Los individuos toman decisiones y riesgos al aportar sugerencias de
cambio e innovaciones, mientras que por la otra parte la organizacin muestra clara aceptacin
del individuo mediante el reconocimiento de sus habilidades.
5) PERSONALIZACIN/RACIONALIZACIN
Consolidacin. La organizacin reconoce y valora la identidad personal y profesional del individuo,
y ste corresponde adoptando y adaptando los valores de la organizacin.
Las primeras tres etapas de este modelo: seleccin, contraste y adaptacin, se identificaran con el
proceso de Socializacin que estudiaremos en el siguiente epgrafe. Los dos ltimas: confirmacin
y personalizacin, se incluyen en este modelo bajo la subdivisin de Personalizacin.
Este modelo, adquiere validez al relacionarlo con algunas de las principales teoras relacionadas
con el individuo dentro de la organizacin, y que pasaremos a analizar simplificadamente a
continuacin:
Jerarqua de necesidades de Maslow
La teora XeY, de D. McGregor
Teora de la motivacin e higiene de F. Herzberg
RELACIN DEL MODELO DE AJUSTE Y LAS TEORAS ORGANIZACIONALES

MODELO DE AJUSTE SOCIALIZACION:
Seleccin
Contraste
Adaptacin
PERSONALIZACIN:
Confirmacin
Personalizacin
JERARQUA DE NECESIDADES
(A. MASLOW)
NIVEL INFERIOR:
Fisiolgicas
Seguridad
Afiliacin
NIVEL SUPERIOR:
Estima (Reconocimiento)
Auto-Realizacin
TEORA X Y TEORA Y
(MC GREGOR)
TEORA X:

A los empleados les disgusta el
trabajo y siempre que sea
posible procurarn evitarlo
TEORA Y:

Los empleados pueden
considerar el trabajo tan
natural como el descanso y el

Por tanto deber ser
coaccionados, controlados o
amenazados con sanciones
para alcanzar metas

Los empleados evitarn asumir
responsabilidades y buscarn
una direccin formal siempre
que sea posible

La mayora trabajadores
colocan seguridad por encima
de todo y muestran poca
ambicion
juego

La gente ejercer autodireccin
y autocontrol si est
comprometida con los
objetivos

La persona promedio puede
aprender a aceptar e incluso
buscar asumir
responsabilidades

La capacidad de tomar
decisiones innovadoras est
dispersa entre la poblacin y
no es patrimonio exclusivo de
los altos puestos
TEORA HIGIENE Y
MOTIVACIN
(F. HERZBERG)
FACTORES DE HIGIENE:
Administracin y Polticas
Supervisin
Condiciones de Trabajo
Relaciones interpersonales
Dinero, Status y Seguridad
FACTORES DE MOTIVACIN:
Logro
Reconocimiento de lo hecho
Trabajo interesante
Incremento en responsabilidad
Crecimiento y Desarrollo

Desde el punto de vista del modelo de integracin individuo-organizacin, y teniendo en cuenta la
necesidad de motivacin del individuo, podemos relacionarlo con la teora de Maslow en el
sentido de la importancia de que cada nivel de la jerarqua de necesidades debe ser satisfecho
antes de que se active el siguiente, y una vez que una necesidad es satisfecha en forma
importante, ya no motiva al comportamiento. En otras palabras, conforme se satisface una
necesidad, la siguiente necesidad se vuelve dominante. El individuo va ascendiendo as en la
jerarqua de necesidades. As, la etapa de Personalizacin/Objetivacin de nuestro modelo de
ajuste, que es la ltima etapa del proceso, debe corresponderse con la satisfaccin de las
necesidades de nivels superiores de estima y autorrealizacin. De hecho, decamos que en esta
fase la organizacin reconoce y valora la identidad del individuo, mientras que ste corresponde
adoptando los valores de la organizacin. Este es un proceso del que se deriva satisfaccin al
imprimir el individuo su estilo personal a la tarea y responsabilidad de su cargo.
En nuestra sociedad actual es un hecho que para la mayora de las personas el desempeo de una
tarea significativa, que redunde en un beneficio personal, social y econmico, es la oportunidad y
ocasin de que disponen para hacer valer de manera productiva sus talentos, conocimientos y
habilidades particulares. Esta expresin de vala personal es, adems, ampliamente recompensada
por sentimientos intrnsecos de satisfaccin, derivada del reconocimiento de las otras personas en
su entorno inmediato en relacin a sus capacidades individuales, y el refuerzo de su propia
autoestima emanado de las relaciones interpersonales que el individuo establece con el grupo en
lugar de trabajo.
Sin embargo, un proceso de socializacin excesivo, que no tenga en cuenta la premisa de que una
vez que una necesidad es satisfecha ya no motiva el comportamiento, puede restringir el proceso
de personalizain del individuo y limitar en consecuencia su total integracin. Por tanto, no hay
que olvidar que la percepcin personal del individuo respecto a su vala e importancia en la
organizacin, se modificada cclicamente a travs del tiempo, de acuerdo con las expectativas
insatisfechas, y que por tanto, la adaptacin entre individuo y organizacin debe ser una
integracin continua.
Como podemos comprobar, el modelo de Ajuste del individuo-organizacin, est mucho ms cerca
de la Teora Y de McGregor, aunque existen factores comunes en sus anlisis en cuanto a los
elementos a tener en cuenta en el proceso completo.
Herzberg propone que la satisfaccin y la motivacin en el trabajo se relacionan con factores
intrnsecos, en tanto que la insatisfaccin en el trabajo se relaciona con factores extrnsecos.
Herzberg crea que las actitudes de los individuos hacia el trabajo determinaban el xito o el
fracaso, por lo que investig la pregunta: qu desean las personas de sus trabajos?
El autor concluy en sus anlisis que las respuestas que dieron las personas cuando se sientieron
bien en sus trabajos difirieron en forma significativa de las respuestas que proporcionaron cuando
se sientieron mal. Algunas caractersticas se relacionaron de manera sistemtica con la satisfaccin
en el trabajo y otras con la insatisfaccin. Los factores relacionados con la satisfaccin fueron
intrnsecos: logro, reconocimiento y responsabilidad. Cuando las personas se sintieron bien en sus
trabajos, mostraron la tendencia a atribuir estas caractersticas a ellas mismas. Por otro lado,
cuando se sientieron insatisfechas, mostraron la tendencia a citar factores extrnsecos: poltica y
administracn de la organizacin, la supervisin, las relaciones interpersonales y las condiciones
laborales.
Adems Herzberg crea que los datos sugeran que lo opuesto de la satisfaccin no era la
insatisfaccin, como se ha credo segn la tradiccin, ya que la eliminacin de las caractersticas
insatisfactorias de un trabajo no hara necesariamente que ese trabajo fuera ms satisfactorio o
motivador. Segn Herberg, lo opuesto de la satisfaccin es la no satisfaccin, y lo opuesto de la
insatisfaccin es la no insatisfaccin.
Segn Herzberg, los factores que generaban satisfaccin en el trabajo eran independientes y
distintos de los que generaban insatisfaccin en el trabajo. Por lo tanto, los gerentes que trataban
de eliminar factores que generaban insatisfaccin en el trabajo podan crear armona en el sitio de
trabajo, pero no necesariamente motivacin. Los factores extrnsecos que generan insatisfaccin
en el trabajo se denominan factores de higiene. Cuando estos factores son adecuados, las
personas no estarn insatisfechas, pero tampoco estarn satisfechas o motivadas. Para motivar a
las personas en sus trabajos, Herzberg sugiri destacar los motivadores, es decir, los factores
intrnsecos que aumentan la satisfaccin en el trabajo.