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2011 Len Gambla

A Abordagem da Pedra Preciosa para o
Gerenciamento da Integrao: Mantendo o Molde
de Gelatina Intacto
Por Len Gambla, PMP, CPA

Eu sempre pensei que o gerenciamento
da integrao fosse um pouco mais arte do
que cincia, o qual eu comparava com o
desafio de manter um molde de gelatina
intacto durante temperaturas cada vez
mais altas. Balanceando aqui, ajustando ali
e ao mesmo tempo mantendo o foco no
principal objetivo do projeto. Eu considero
que o desafio produz estmulo e ansiedade
ao mesmo tempo eu diria mais estmulo
do que ansiedade, e por causa disso que
continuo a buscar oportunidades em
gerenciamento de projetos.
Nos ltimos anos estive procurando por
uma melhor forma de contextualizar este
mais importante, e ainda oscilante, aspecto
do gerenciamento de projetos.
Recentemente, eu encontrei uma maneira
que funciona para mim Eu a chamo de
abordagem da pedra preciosa para o
gerenciamento da integrao.
O Modelo Pedra Preciosa
Uma pedra preciosa pode ser lapidada de
certa maneira permitindo visualizar cada
aspecto que possui. A luz refratada destaca
o brilho e a suave interconectividade da
pedra; e, voc provavelmente gostaria do
mesmo para o seu projeto a
oportunidade de olhar profundamente
dentro do projeto e ver o quanto ele est
interconectado e/ou onde as incluses
tradicionais deveriam existir.
Utilizar esta metfora me ajudou a
contextualizar melhor o gerenciamento da
integrao e a enxergar melhor o
gerenciamento de projetos como uma
disciplina holstica, com cada rea do
projeto estando intrinsicamente ligada a
todo o resto. Uma falha em uma rea pode
causar impacto em todas as outras; de
modo oposto, um projeto em pleno
funcionamento ir se destacar
brilhantemente.
Modele sua Prpria Pedra Preciosa
Pense em um projeto recente que voc
gerenciou, ou talvez em um em que voc
foi membro da equipe. Que fluxos de
trabalho ou equipes apoiaram esse
projeto? Havia uma equipe tcnica, uma
equipe de apoio de recursos humanos,
uma equipe de controle de qualidade, de
apoio contbil, de contratos e/ou uma
equipe de riscos?
Imagine cada um desses
grupos/departamentos representando
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uma das extremidades de uma pedra
preciosa. Por exemplo, uma das
extremidades representaria riscos; as
outras representariam os gerenciamentos
de escopo, recursos humanos, custos,
comunicaes ou aquisies e assim por
diante. Consulte o diagrama abaixo (Figura
1) para um exemplo. O diagrama
bastante genrico e utilizado apenas para
fins ilustrativos. Um dos objetivos que voc
ter como gerente de projetos ser o de
identificar cada uma das reas de sua
pedra preciosa:
O seu projeto em particular pode ter
extremidades semelhantes e/ou conter
muito mais, dependendo de sua
complexidade. Se voc est indeciso sobre
por onde comear a projetar sua prpria
pedra, voc sempre pode comear pelas
reas de Conhecimento do Project
Management Institute (PMI) .



Figura I: A pedra preciosa do
gerenciamento de projetos
Vamos Integrar
Vamos aplicar a teoria da pedra preciosa
em um projeto real. Em 2003, quando a
Costa do Marfim teve revoltas civis
semelhantes s que foram vividas
recentemente entre 2010 e 2011, eu era
membro de um PMO (Escritrio de
projetos / Project Management Office) de
um projeto de operaes de paz cuja
misso era apoiar 1.500 tropas do Oeste
Africano designadas para proteger civis em
meio ao conflito. Naquela poca, eu estava
liderando as operaes comerciais para o
PMO e este foi o elo principal entre a
equipe de operaes e a equipe de
negcios.
Usando este contexto como pano de fundo
vamos voltar para o nosso diagrama e
examinar a relao entre recursos
humanos e algumas outras extremidades
(reas do projeto) para ilustrar como o
conceito de pedra preciosa pode ser usado
para integrar as reas de um PMO durante
as fases de planejamento, execuo e
monitoramento e controle, em particular.
Comeando com recursos humanos (RH) e
escopo, vamos pensar primeiro em como
essas duas reas se inter-relacionam
de modo geral e, em seguida, como
elas se relacionam neste exemplo em
particular. Em geral, pode-se dizer
que o escopo de um projeto ajudar a
definir, no mnimo, o tipo de pessoal
necessrio para o projeto. Uma vez que
o escopo do projeto est definido
mais detalhadamente e pacotes
de trabalho e atividades so
construdos durante o processo de
planejamento, ficaro mais claros os
recursos necessrios. Uma relao menos
comum entre RH e escopo pode ser que o
escopo de um projeto pode ser limitado
desde o incio, dependendo do nmero e
tipo de pessoal disponvel, e, por exemplo,
se os recursos so fixos. H mais relaes
entre estas duas reas para incluir: com a
mudana de requisitos, pode ser
necessrio o aumento ou diminuio do
Integrao das Atividades
Contratos
Segurana Riscos
Qualidade
Recursos Humanos
Finanas e
Contabilidade
Comunicaes
Operaes/metas
da misso
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nmero e tipo de pessoal; o aumento de
escopo controlado, assim como a equipe
lembrada do trabalho que possui; e os
papis de novos membros da equipe so
mais bem compreendidos no contexto do
escopo do projeto.
Mudando para exemplos especficos, como
foi o caso em particular da Costa do
Marfim, o escopo do projeto e os pacotes
de trabalho foram razoavelmente bem
definidos, o que ajudou a determinar o
nmero e tipo de pessoal necessrio para
liderar os diferentes fluxos de trabalho.
Isto , sem dvida, o que levou um
recrutador a me chamar. Com base na
minha experincia e formao, me
pediram para liderar os fluxos de trabalho
de negcios e sua integrao com as
operaes. Outro membro do PMO foi
escolhido para liderar as reas de
comunicaes tticas e organizacionais
devido sua experincia na rea de
comunicaes militares. A combinao
entre a nossa experincia e habilidades e o
escopo do projeto ajudaram no sucesso
global do projeto.
Outro exemplo que vem mente para
ilustrar a relao entre as duas reas que
uma vez que estvamos no local de
operao e as foras de paz tinham
chegado, era evidente que nosso escopo
precisava aumentar. Uma suposio do
projeto era de que as foras de paz iriam
suprir sua prpria alimentao, quando se
tornou bvio que isso no seria possvel
por diversas razes e nossa equipe foi
solicitada a realizar esta funo. Isso exigiu
um aumento formal do escopo, o que me
obrigou ento a contratar um nmero de
pessoas para alcanar esse propsito.
Continuando com RH, tire um momento
para visualizar sua inter-relao com todos
os outros pontos da pedra preciosa. Voc
j pensou sobre os efeitos que eventos em
outras reas tm em RH e vice-versa? Eu
irei lev-lo a um rpido passeio sobre como
eu visualizo a integrao de RH com riscos,
finanas e operaes e darei alguns
exemplos.
RH e Riscos
Como RH e riscos se inter-relacionam? Ao
olhar para riscos pode-se dizer que
indivduos competentes, formados e bem
treinados em uma rea de especializao,
provavelmente reduziriam os riscos do
projeto. amplamente aceito que um dos
maiores riscos em governo ou negcios
contratar pessoas sem a competncia
necessria e/ou no trein-las
adequadamente, uma vez contratadas. Na
verdade, este um componente crtico,
no apenas de um plano de RH padro,
mas tambm da primeira camada do
Modelo de Controle Financeiro COSO
(1992, Relatrio COSO: Controles Internos
Um Modelo Integrado).
Ao olharmos para o nosso exemplo de
operaes de paz e vermos a relao entre
RH e riscos, vemos que o primeiro exemplo
que vem tona na rea de veculos. Foi
atribuda a ns a tarefa de abastecimento e
manuteno de uma variedade de veculos
para as foras de paz. Contratar algum
sem uma forte experincia em
manuteno de veculos e liderar comboios
teria sido extremamente arriscado. As
foras de paz, cuja misso era patrulhar
vastas reas do pas, confiavam em nossa
capacidade de manter os seus veculos na
estrada. No ter uma pessoa experiente
liderando este fluxo de trabalho teria nos
colocado em grande risco, porque
tnhamos um contrato para manter uma
taxa de 90% dos veculos operveis. No
atender a este quesito teria arriscado o
sucesso da misso.
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RH e Finanas
Uma das integraes mais comuns entre
RH e finanas envolve folha de pagamento.
Se o financeiro no pagar, pagar o valor
errado ou no fizer reembolsos em tempo
hbil, em muitos casos as pessoas no
comparecem ao trabalho. Ainda assim,
estes eventos ocorrem frequentemente
em projetos, devido a comunicaes
deficientes e/ou processos de integrao
ineficazes entre os dois grupos. (Viu como
no to sutilmente, liguei outras
extremidades da pedra - RH e
Comunicaes?). Outros exemplos de
integrao entre RH e finanas podem
incluir pagar as pessoas que no trabalham
mais para o projeto (ou na empresa),
coordenar dedues obrigatrias (por
exemplo, pais caloteiros, que devem
pagar penso alimentcia), e/ou a
assegurar que a quantia correta de
contribuies de aposentadoria est sendo
retida.
Para prover outro exemplo de integrao
entre RH e finanas, posso oferecer uma
histria clssica, que eu provavelmente
nunca irei esquecer, embora no esteja
relacionada com o mesmo projeto de
operaes de paz. Meu empregador
anterior foi contratado para prestar
suporte operacional e de manuteno para
uma base militar na frica. Estvamos
usando dois contratos de trabalho distintos
no projeto um acordo para empregados
do Pas Anfitrio (PA) e um para
empregados exilados. No total, foram
cerca de 900 funcionrios, dos quais 400
eram PAs.
O departamento de recursos humanos
havia contratado uma gerente de RH
inexperiente (consulte a seo anterior
para exemplos de potenciais problemas
com outros aspectos do projeto), que no
estava familiarizada com as polticas e
procedimentos da empresa. Como
resultado, ela forneceu acidentalmente a
todos os empregados PAs o acordo
empregatcio dos exilados para reviso e
assinatura. No acordo para empregados
PAs havia provises para seguro de sade
internacional e dois voos para a Europa,
entre outros benefcios. Como isto era
empolgante para todos! Bem, mais rpido
do que o RH tinha imaginado, todos os
funcionrios do pas anfitrio tinham
devidamente assinado e devolvido seus
acordos sem dvida que eles iriam
querer os voos para a Europa, bem como o
seguro de sade internacional. Uma vez
que a empresa percebeu seu erro, ela
tentou retirar o acordo, mas isso no foi
fcil. A empresa rapidamente se tornou
consciente da integrao entre RH e o
departamento jurdico, nesse momento,
porque os funcionrios do pas anfitrio
reclamaram com o departamento jurdico
sobre quebra de contrato e entraram com
aes judiciais em alguns casos.
Este erro de contrato de trabalho resultou
em uma perda de US$500.000 para a
empresa porque os custos extras com
seguros, benefcios e voos no estavam
licitados e acordados com o cliente. Uma
vez que isto foi levado ao cliente, ele
tomou cincia do evento, mas no pagou
por esse erro.
Muitos de vocs provavelmente podem
observar como este exemplo tambm est
integrado com a (falta de) qualidade e com
as reas de comunicao, por exemplo.


RH e Operaes
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Como gerentes de projeto, temos que, a
cada dia, tomar rapidamente, uma srie
de decises baseadas em informaes.
Estas decises so geralmente tomadas
depois de examinar as escolhas
disponveis, mas bem antes de obtermos
todas as informaes que gostaramos.
Para ilustrar a integrao entre RH e
operaes, vamos discutir o conceito de
oferecer um pacote de remunerao
acentuadamente diferente do que a mdia
do setor; qual efeito isso teria em atrair
e/ou reter pessoal mais qualificado?
Certamente, no caso de oferecer
remunerao substancialmente menor e
menos benefcios do que a mdia do setor
altamente irrealista considerar que os
melhores profissionais iro migrar para a
empresa. Oferecer muito mais do que a
mdia do setor vai atrair os melhores
profissionais, ainda que juntamente com
muitos outros sem as mesmas credenciais.
Olhando para outro exemplo, vamos
considerar a importncia de verificar o
emprego anterior e referncias ao recrutar
pessoal experiente. Operacionalmente,
quase certo que uma adequada avaliao e
contratao de pessoal mais bem
qualificado contribuiro para uma melhor
qualidade tcnica das entregas. Para
colocar isso em perspectiva, imagine a
contratao de pessoal de segurana
armada sem um componente adequado de
avaliao de RH. Isso poderia
potencialmente colocar todos os
funcionrios, a organizao, e muito mais,
em grande risco.
Para ilustrar ainda mais o relacionamento e
referindo a um projeto na Repblica
Democrtica do Congo no qual eu estava
envolvido anos atrs, a equipe de recursos
humanos do programa no verificou as
referncias de um profissional antes de
contrat-lo como gerente de projeto. Se
eles tivessem feito isso, o escritrio de
projetos do programa provavelmente no
teria realizado com esta pessoa uma
primeira entrevista, muito menos feito a
oferta de emprego. No entanto, a
realidade foi que este profissional foi
contratado, posicionado e em algumas
semanas praticamente acabou com o
projeto. O resultado final foi que ele levou
a equipe s trs seguintes concluses:
ndices de satisfao do cliente
vergonhosamente baixos, alto nvel de
atrito e uma redefinio do escopo do
projeto, at ele ser demitido alguns meses
mais tarde.
Gerencie com Clareza
Como voc pde ver nos exemplos
anteriores, uma ao em uma rea de
conhecimento, em quaisquer dos grupos
de processos, est intrinsicamente ligada a
todas as outras reas de conhecimento do
projeto. Nos pargrafos anteriores, embora
eu tentasse isolar alguns exemplos para
ilustrar a relao entre RH e outra rea, a
realidade que h frequentemente
mltiplas reas envolvidas em qualquer
evento. Quando foi a ltima vez que ns,
como gerentes de projeto, olhamos para a
integrao atravs de uma lente como a de
uma pedra preciosa?
Ser que ns, como gerentes de projeto,
treinamos nossos lderes de equipe a
pensar desta forma integrada? Como seria
valioso se as decises de seus lderes de
equipe fossem influenciadas pelo contexto
de como suas potenciais escolhas afetam
todas as outras reas de conhecimento?
Em suas reunies executivas ao redor da
mesa de conferncias (visualize cada
executivo como uma extremidade de sua
pedra preciosa), as estratgias para riscos
eminentes so discutidas em termos de
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como elas podem afetar as reas de outros
lderes de equipe?
Por exemplo, como pode uma deciso
tomada por sua equipe de segurana em
uma zona de conflito, afetar operaes,
finanas ou RH? Como pode a logstica e o
desempenho em aquisies impactar nossa
capacidade de fornecer os servios que
prometemos prover e assim atingir os
objetivos de nosso projeto? Como poderia
um contrato escrito de forma clara nos
ajudar a planejar/executar/monitorar
nosso projeto em termos de contabilizao
de ativos ou despesas? Estes so apenas
alguns exemplos adicionais sobre inter-
relaes e eu os encorajo a explorar mais.
A Sequncia Linear Versus a Teoria da
Pedra Preciosa
Pessoalmente, o modelo da pedra preciosa
me ajudou a entender melhor tanto o
conceito de integrao, quanto a integrar
de forma tangvel as reas de um projeto
em cada grupo de processos. Por exemplo,
o modelo tem me ajudado a enxergar que
gerenciar um projeto no segue uma
sequncia linear. Com o modelo da pedra
preciosa possvel comear com quase
qualquer extremidade (processo de rea
de conhecimento) e examinar como este
processo afeta qualquer outro. Posso
comear com os processos de riscos e seus
efeitos sobre aquisies, antes de saltar
para finanas, em seguida para operaes
e depois para qualidade, por exemplo.
menos importante onde eu comeo do que
garantir que eu sou capaz de enxergar
quais efeitos uma deciso ter sobre cada
rea do projeto.
Concluso
Cada rea de conhecimento de um projeto
est integrada a todas as outras. nosso
papel, como gerentes de projeto, mapear
as diversas extremidades das pedras
preciosas de nossos projetos e garantir que
elas esto integradas. Encorajo voc a
examinar as escolhas no contexto da pedra
preciosa e a tomar decises com base
nessa anlise holstica. Ensine seus
gerentes a fazer o mesmo. Depois de tudo,
voc quer que esta pedra brilhe e que o
molde de gelatina fique intacto! Em minha
experincia, esta a gesto da integrao
no seu melhor.
Muitos dos artigos e livros que tenho
encontrado sobre gesto da integrao
expem muito bem o conceito, mas eu no
encontrei um modelo em que poderia
utilizar de forma tangvel para explicar o
conceito ou mostrar aos colegas como
aplic-lo. Isso no quer dizer que no haja
modelos sobre o tema mais provvel
que sejam publicaes que ainda tenho
que ler!
Agradecimentos
O material acima baseado e inspirado nas
pesquisas de Alvino E. Fantini na rea de
design de currculo pela SIT Graduate
Institute in Brattleboro, Vermont, USA.
Com o Sr. Fantini, aprendi bastante sobre
muitos temas, incluindo a forma de utilizar
os meus anos de ensino de polo aqutico e
artes marciais enquanto eu me esforava
para me tornar um instrutor melhor.
Sobre o autor
Len Gambla baseou-se em uma variedade
de experincias, que vo de salva-vidas em
South Beach e em Miami Beach, Flrida,
EUA, lecionando em universidades, e
praticando muitos esportes para sua
graduao no programa MAT de Formao
Internacional e, mais recentemente,
liderando projetos como gerente snior na
Deloitte Consulting. Sr. Gambla liderou
equipes, bem como projetos completos em
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mais de 10 pases durante os ltimos 12
anos nas reas de operaes de paz,
operaes e manuteno, esforos
antiterrorismo, transformao financeira e
prontido para auditoria. Sr. Gambla
certificado como PMP, CPA, e CGFM e
tambm um membro ativo da
International Facilities Management
Association e recebeu a designao FMP.
Ele acolhe positivamente comentrios
sobre esse artigo e gostaria de lhe
agradecer por l-lo. Informaes adicionais
sobre Len Gambla esto disponveis no
LinkedIn.
Sobre Deloitte
Deloitte refere-se a uma ou mais empresas
da Deloitte Touche Tohmatsu Limited, uma
empresa privada do Reino Unido e sua
rede de firmas membro, sendo cada uma
delas uma entidade independente e
legalmente separada. Por favor, acesse
www.deloitte.com/about para uma
descrio detalhada da estrutura legal da
Deloitte Touche Tohmatsu Limited e suas
empresas associadas. Acesse
www.deloitte.com/us/about para uma
descrio detalhada da estrutura legal da
Deloitte LLP e de suas subsidirias.