TIPOS DE LIDERAZGOS

Las primeras teoras sobre liderazgo enfatizaron en las caractersticas del

lder, determinadas desde el mbito de lo gentico que en lo social, y dichas
caractersticas pasaron a ser el determinante de las habilidades del lder.
Posteriormente surgi la teora del liderazgo en donde los factores
situacionales y la personalidad del lder eran los aspectos esenciales para
delinear la relacin que se establece entre el lder y su grupo de trabajo. Sin
embargo, la concepcin de liderazgo transformacional y liderazgo transaccional
ha recibido la mayor atencin en los ltimos aos (Bono y Judge, 2003), pues
resume en dos grandes bloques las distintas formas en que los lideres aplican
sus habilidades en cuanto al manejo de su grupo de trabajo.
Liderazgo transformacional
El liderazgo transformacional se define como aquel que motiva a los
trabajadores a realizar ms de lo que originalmente se esperaba de ellos, en
donde se amplan y cambian los intereses individuales que persigue cada
persona, para genera una visin y propsitos compartidos dentro el grupo. De
esta forma, el hecho de lograr resultados superiores les enaltece tanto al grupo
de trabajo como en lo personal. El liderazgo transformacional se relaciona con
la cantidad de esfuerzo que los seguidores estn dispuestos a realizar, pues se
establece una relacin de sentimiento entre la persona y su lugar de trabajo,
debido a la satisfaccin de equidad y justicia que consigue el lder.
Los lderes transformacionales tienen una clara visualizacin en el futuro
de la empresa, debido a que los lderes transformacionales crean una visin
innovadora, creencias fuertemente relacionadas a la misin, comunicacin y
articulacin con los empleados, de tal forma que los empleados logren una
congruencia en valores y creencias, as como una visin compartida de la
misin a cumplir (Howell y Avolio, 1993). Adems, cabe sealar que el lder no
oprime a sus trabajadores, ellos son libres de trabajar como lo requieran,
obviamente cumpliendo con las reglas de la empresa, pero sin supervisin o
control constante en sus trabajadores.
Los factores fundamentales que configuran el liderazgo transformacional
son el carisma del lder, la motivacin o inspiracin que genera el lder, la
estimulacin intelectual, y la consideracin individual (Bycio, 1995). La relacin
que se establece en este estilo de liderazgo es que cuando el lder posee
carisma, los seguidores sienten orgullo de estar en el equipo. De igual modo,
cuando el lder ejerce la motivacin, logra que sus seguidores se inspiren para
conseguir resultados importantes para la organizacin. La estimulacin
intelectual emerge de su capacidad para ayudar a los seguidores a resolver los
problemas, buscando la bsqueda de la excelencia en el trabajo, estimulando
la imaginacin y la flexibilidad intelectual.

Liderazgo transaccional
El liderazgo transaccional es evidencia cuando se aplica una motivacin a
los trabajadores, desde un esquema en que la direccin de las metas
establecidas se logra clarificando los roles. Esta perspectiva, se basa en
establecer un sistema en que cada seccin de la empresa realiza una
determinada labor, conectada a la siguiente fase de la actividad de la empresa,
dependiendo una de la otra, es decir, sin perder el sentido del objetivo final,
que es la meta prefijada.
Los factores fundamentales que configuran al transaccional y la
diferencian del transformacional, es la asociacin de una recompensa segn
los resultados que se obtengan. El lder provee recompensas a sus seguidores
si logran los resultados deseados o realizan el esfuerzo necesario para
alcanzar dichas metas, las cuales pueden ser tanto monetarias (bonos,
gratificaciones especiales, comisiones, entre otras) y/o simplemente una
alabanza a la labor realizada, un reconocimiento frente a sus compaeros de
trabajo o una carta de felicitacin por parte del jefe hacia el grupo o persona
que desempeo de buena manera su labor obteniendo los efectos esperados.
En cualquier caso, el estilo de liderazgo transaccional se concentra en el
control de las actividades de los subordinados, pues se ejerce una constante
supervisin de los jefes ya que ellos dan ciertas regalas pero deben recibir a
cambio lo que se espera para mejorar en cuanto a los resultados de la
empresa.
Segn la visin de un lder transaccional, los sistemas de trabajo
funcionan mejor con una clara cadena de mando, donde el jefe es la autoridad
mxima y del cual comienza a decrecer el orden jerrquico de la empresa,
siendo el lder un intermediario entre jefe y los trabajadores con el propsito de
seguir y hacer lo que la autoridad dentro de la empresa solicita. En este
contexto, el lder transaccional trabaja creando claras estructuras de mando
para mantener el orden, sistemas de informacin para que los trabajadores
estn al tanto del pensamiento o estrategias que implemente la empresa.
Evidentemente, como existen quienes se esmeran por cumplir las metas y
obtener su recompensa, tambin existen ciertos castigos para los que no
logran con los parmetros mnimos que pide la empresa, aunque nunca se
mencionan, pues forman parte del sistema tanto formal como de justicia que
vara segn la voluntad del lder y las necesidades de la empresa.

Desde el punto de vista de Hater y Bass (1988), quienes han realizado
estudios minuciosos sobre la aplicacin de los tipos de liderazgos tratados
anteriormente, demostraron que existen evidencia suficiente para dividir
administracin del liderazgo en dos aspectos, tanto activa como pasiva. La
diferencia se establece en el tiempo en que el lder decide intervenir en los
asuntos de la empresa. Por una parte, los lderes activos monitorean el
comportamiento del trabajador, se anticipa a los eventuales problemas para
tomar resoluciones antes que se creen serias dificultades, animando
activamente a evitar cometer cualquier error, creando puentes de interaccin
entre el grupo de trabajo, desde el pedir ayuda antes de hacer algo que se
desconoce, hasta inculcar que todos los das algo nuevo se aprende para
mejorar el funcionamiento de la empresa. Por otro lado, los lderes que utilizan
una estrategia de administracin pasiva, esperan que ocurran los problemas
para recin tomar acciones e intentar solucionar la dificultad con el deseo de
encontrar algo beneficioso para la empresa, es decir, ellos ven una eventual
oportunidad frente a la dificultad que se presente.