Benchmarking

El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administracin de empresas, puede

definirse como un proceso sistemtico y continuo para evaluar comparativamente los productos,
servicios y procesos de trabajo en organizaciones. onsiste en tomar !comparadores! o benchmarks a
aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien
las mejores prcticas sobre el rea de inter"s, con el propsito de transferir el conocimiento de las
mejores prcticas y su aplicacin.
En econom#a, toma su acepcin para la $egulacin% benchmarking es una herramienta destinada a
lograr comportamientos competitivos &eficientes' en la oferta de los mercados monopol#sticos,
consistente en la comparacin del desempe(o de las empresas, a trav"s de la m"trica por variables,
indicadores y coeficientes. En la prctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al
comportamiento eficiente, como ser la publicidad de los resultados de las comparaciones &nadie quiere
ser el peor' o con la utilizacin de mecanismos que transforman esos resultados comparativos en
premios o castigos sobre los ingresos del empresario.
)editar*+rigen del t"rmino
El t"rmino ingl"s benchmark proviene de las palabras bench &banquillo, mesa' y mark &marca, seal'. En
la acepcin original del ingl"s la palabra compuesta sin embargo podr#a traducirse como medida de
calidad. El uso del t"rmino provendr#a de la ,nglaterra del siglo -,-, cuando los agrimensores hac#an un
corte o marca en una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una e.tensin de tierra. El
corte serv#a para asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el instrumento de
medicin, en consecuencia, todas las mediciones posteriores estaban hechas con base en la posicin y
altura de dicha marca.
/a utilizacin del benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente en las organizaciones empresariales
pero actualmente se ha e.tendido a diferentes mbitos, con las consiguientes modificaciones de su
puesta en prctica. 0ste es el caso de su utilizacin por administraciones p1blicas y agencias
gubernamentales para mejorar sus procesos y sistemas de gestin y evaluar la implementacin de las
actuaciones pol#ticas, la gestin estrat"gica de una ciudad, etc.
2
)editar*El valor del benchmarking
/a importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecnica de la comparacin, sino en
el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. 3e puede considerar
como un proceso 1til de cara a lograr el impulso necesario para realizar mejoras y cambios.
Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organizacin como en otras
empresas, lleva a encontrar la mejor4 para luego intentar copiar esta actividad generando el mayor valor
agregado posible. 5ay que mejorar las actividades que generan valor y reasignar los recursos liberados
al eliminar o mejorar actividades que no generen valor &o no sea el deseado'.
En conclusin, el benchmarking es la consecuencia de una administracin para la calidad, adems de
ser una herramienta en la mejora de procesos.
)editar*6apa onceptual 7 Benchmarking
$ightsizing
8ublicado por 9ranklin 3alazar
El $ightsizing es un enfoque que privilegia la calidad estrat"gica total, la eficiencia y el consiguiente
logro de beneficios, a partir de una organizacin fle.ible. ,mplica la creacin e innovacin en
nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente
&deleitndolos y seduci"ndolos'. 3e plantea como bsico un proceso comunicacional desde y hacia
el cliente.
Es un proceso que permite reestructurar y racionalizar una organizacin para mejorar su
efectividad y reducir costos. /a operacin es menos drstica que la de do:nsizing, que a menudo
puede conducir a e.cesos y dar como resultado la !anore.ia empresarial!. ;na operacin de
rightsizing puede requerir aumentar el tama(o de una organizacin para, por ejemplo, hacer frente
a una mayor demanda, aunque por lo general se usa la palabra como eufemismo de un moderado
y controlado do:nsizing, o sea, achicamiento de la empresa con reduccin de personal.
El significado literal de la palabra es !dar a la empresa su tama(o adecuado, reducirla si es
demasiado grande, agrandarla si es demasiado peque(a.
<E=>?@?3 AE/ $,B5>3,=C,=B
8ermite atender las nuevas realidades competitivas% /a globalizacin, el servicio ajustado al cliente
y, la diversidad en las fuerzas del trabajo.
8ermite la diversificacin de los recursos humanos sin acarrear costos adicionales a la
organizacin.
8ermite innovar las respuestas organizativas al cambio tanto internas, como de mercado &entorno
e.terior'.
AE3<E=>?@?3 AE/ $,B5>3,C,=B
8"rdida en la Estabilidad% En la actualidad, si bien, la tecnolog#a y los m"todos de formacin
tambi"n son estrat"gicos de las organizaciones, la tecnolog#a sigue siendo lo suficientemente
cambiante como para tener en cuenta posicionamientos futuros de la tecnolog#a elegida y la
consolidacin de "sta.
>rabajadores sin e.periencia% /a mayor#a de las organizaciones tienen programadores personal
que ha estado involucrado con los procesos productivos durante largo tiempo, causado niveles
incalculables de e.periencia, al realizar el rightsizing, se deben migrar dichas posiciones, cediendo
el paso a nuevos profesionales4 8ara realizar un rightsizing adecuado, estos grupos necesitan
trabajar juntos, porque el equipo de desarrollo necesita dominar completamente todas las
actividades en vistas a favorecer la proactividad.
Estimacin de coste y tiempo% Es dif#cil estimar el coste total y el tiempo que se requiere para el
desarrollo de proyectos de rightsizing. 3iempre es importante considerar soluciones provisionales.
$esistencia al cambio% 3iempre hay individuos dentro de una organizacin que se resisten a variar
su modo habitual de trabajo. 8or eso los beneficios de una estrategia de rightsizing deben hacerse
llegar a todos los puntos.
Empowerment
Que es empowerment?
Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su gente,
aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente
Que es un equipo con empowerment?
!on grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten
el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones
relacionadas con el mtodo de trabajo
"aracter#sticas de equipos con empowerment$
% !e comparten el liderazgo y las tareas administrativas
& 'os miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempe(o y el
proceso de informacin
) El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios
* !on comprometidos fle+ibles y creativos
, "oordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones
- !e mejora la .onestidad las relaciones con los dem/s y la confianza
0 1ienen una actitud positiva y son entusiastas
2actores que intervienen en el cambio
'a mayor#a de las veces son fuerzas e+ternas que obligan ala organizacin cambie, como las
siguientes$
% "ompetencia global acelerada
& "lientes insatisfec.os
) 3oca rapidez en la innovacin o introduccin del producto
* 4rganizaciones mas planas y lineales
, 5nercia y luc.a burocr/tica
- 1ecnolog#a que cambia r/pidamente
0 "ambio de valores en los empleados
6 Estancamiento en la eficiencia o la productividad
4rganizacin de empowerment
7esde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar
su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucracin del personal
'a estructura tradicional esta .ec.a en forma de pir/mide, en donde las funciones son
altamente especializadas, sus limites son claras y .ay un controlde los supervisores para
asegurar que el trabajo sea r/pido y consistente, en conclusin la gente que ocupa la punta de la
pir/mide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles m/s bajos son los .acen el
trabajo
'a estructura de involucracin del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o
de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando
en funcin de un mismo objetivo
"aracter#sticas del circulo$
% El cliente esta en el centro
& !e trabaja en conjunto cooperando para .acer lo que se debe
) "omparten responsabilidad, .abilidad y autoridad
* El control y la coordinacin vienen a travs de continua comunicacin y decisiones
, 'os empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros
- 8ay pocos niveles de organizacin
0 El poder viene de la .abilidad de influir e inspirar a los dem/s no de su jerarqu#a
6 'as personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo el
enfoque es .acia el cliente
9 'os gerentes son los que dan energ#a proveen las cone+iones y dan empowerment a sus
equipos
El camino .acia empowerment
Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformacin y durante
este 'as organizaciones necesitan entre quince meses y cinco a(os para completar las etapas
de empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo
el proyecto
7urante el desarrollo de empowerment .abr/ tropiezos que pueden ser previsibles, no
debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos
son$
% 5nercia$ dificultad en decidirse a empezar
& 7udas personales$ creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo
) 5ra$ ec.arle la culpa a los dem/s por tener que pasar por todo esto
* "aos$ se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino
onching
:entor#a y coac.ing$ el camino para empoderar
ejecutivas
=oviembre D2, DE2E F 3eccin% Artculos de inters
9uente 7 ?utorGa% ?m"rica Econom#a 7 Aaniela ?rce
/uego de posicionarse en el mundo laboral, "stas son ahora herramientas para fortalecer y ayudar a mujeres
ejecutivas en su desarrollo profesional. Aos ejecutivos ad portas de ser contratados para cargos muy similares
pasan a entrevistarse con el rea de $ecursos 5umanos. ? la salida uno habr concretado una buena
negociacin mientras que el otro terminar despu"s de unos meses arrepentido por el trato. 3i la pregunta
fuese de qu" se.o es uno y el otro, lo ms probable es que los entendidos coincidan en que el segundo es
una mujer. H la realidad lo confirma.3eg1n las fuentes consultadas para este reportaje, las mujeres ejecutivas
tienen las siguientes debilidades% son IinvisiblesJ ante sus pares, sienten culpa por mostrar sentimientos, les
complica vender su imagen y tienen dificultades para negociar. K/e hace sentidoL
Muiz la debilidad importante es las dificultad para negociar en comparacin a cmo lo hacen los hombres.
IEllas piensan cunto necesito y piden una cierta cantidad, mientras que ellos, en cambio, se preguntan
cunto valen y solicitan ms dinero que el de su propia conclusinJ, e.plica ?licia Naufmann, catedrtica de
3ociolog#a de las +rganizaciones en la ;niversidad de ?lcal de 5enares y coach en ?E+8.
6ientras trabajaba en el rea de $ecursos 5umanos en una organizacin internacional, 9abiola ?mariles,
directora ejecutiva de /earning for ,mpact, relata que las mujeres no slo ten#an problemas para negociar sus
sueldos, sino que tambi"n las condiciones del cargo% Ilos hombres incluso antes de ser contratados
preguntaban de todo, como cunto dinero habr#a para investigacin o para el personalJ, dice.
Muiz una de las e.plicaciones de "stas actitudes, seg1n Naufmann, es porque Ilas mujeres no negocian para
s#, sino que lo hacen para otros, como los compa(eros o los hijos, pero cuando lo tienen que hacer para ellas
no se dan permisoJ.
@ustamente para robustecer este tipo de fragilidades es que tanto el coaching como la mentor#a, se han
convertido en las herramientas de capacitacin ejecutiva predilectas por las mujeres, quienes cada vez ms
buscan puedan darse cuenta en qu" y por qu" estn fallando, de tal modo que modifiquen su actuar y
potencien sus capacidades.
6ientras el coaching 7un procedimiento mediante el que un ejecutivo contrata un IentrenadorJ para que lo
ayude a tomar conciencia de sus fortalezas y debilidades, y trabajar en ellas7 se encuentra ms desarrollado
en ?m"rica /atina, la mentor#a a1n est en pa(ales por estas latitudes.
Mentora: una innovacin
/a mentor#a funciona de manera similar al apadrinamiento, donde un ejecutivo senior apoya a uno junior.
>odo, con el fin de traspasarle su e.periencia, trabajar aquellas debilidades para convertirlas en fortalezas y
as# permitirle desarrollar su carrera.
En la opinin de ?mariles, la mentor#a es un sistema que beneficia a las mujeres, sin embargo Iel camino no
ha sido fcil pues es complicado introducir este sistema en las empresas, porque la cultura organizacional es
muy machistaJ, dice, lo que impide Ie.pandir un estilo de gestin distintoJ.
@ustamente el trabajo que ha hecho ?mariles con la Red de Mujeres Latinoamericanas y del Caribe, WIM,
es utilizar este sistema de mentor#a, que en Estados ;nidos cuenta con mayor popularidad y es aplicado para
ambos se.os, en favor de las mujeres en una organizacin.
3imilar es lo que ocurre en la 9lorida ,nternational ;niversity &9,;', la que a trav"s de su Educational
/eadership Enhancement 8rogram ha desarrollado un programa de liderazgo para mujeres y minor#as, que
e.iste hace 2O a(os. Barbara Bader, la encargada, dice que Ilos resultados han sido principalmente positivos,
pues la mayor#a de los aprendices se han movido en sus carreras y son muchos que contin1an el v#nculo con
sus mentores despu"s de que el programa de un a(o llega a su finJ.
Coaching: un clsico
@ohny Avila, gerente general de la empresa ecuatoriana /iderazgo, dice que para las mujeres que por
m"ritos y capacidades tienen una posicin o cargo importante dentro de su empresa, es mucho ms dif#cil
lograr que el grupo 7compuesto por hombres e incluso por las mismas mujeres7 acepte esta posicin, que
involucra acciones de liderazgo, supervisin, delegacin y control de personas. I8or esta razn llegan cada
vez ms mujeres a /iderazgo, pues el coaching es una t"cnica que sirve para sortear estas barrerasJ,
asegura.
I?pro.imadamente el DPQ de las personas que se estn formando en el coaching son ejecutivas o
emprendedorasJ, afirma el argentino Aaniel $osales, director de la Escuela /atinomericana de oaching.
3i bien $osales e.plica que no e.isten cursos dirigidos especialmente a mujeres porque no se hace diferencia
entre los se.os, las razones por las que ellas solicitan el coaching es variado y depende de cada cual. 3in
embargo, e.isten algunas coincidencias entre las mujeres. I8or lo general quieren lograr un mejor equilibrio
entre su vida personal y su vida profesional 7denominado life balance7 o bien desean adquirir competencias
comunicacionales y de liderazgo que le permitan optimizar sus resultados profesionalesJ, dice.
=ora A#az, gerente de proyectos, se someti a la e.periencia del coaching y actualmente dice sentirse
fortalecida. I<en#a de trabajar con varios equipos y estaba convencida de que los resultados estaban muy
alineados con los estados de nimo. Bastaba que yo estuviera de mal humor y e.igiendo para que los dems
anduvieran asustados. Empec" a tomar consultores e.terno para ver qu" pasabaJ, e.plica la profesional.
?l tiempo desde iniciado el coaching, A#az pudo darse cuenta de sus errores como l#der% desde que sol#a no
tomar en cuenta las opiniones de los dems, hasta la lejan#a que provocaba en los otros, a tal nivel que ni un
caf" quer#an tomarse con ella. IEra una persona marcada por la e.igencia, que generaba una emocionalidad
de la obligacin sin disfruteJ, concluye.
?l igual que ella, 6iriam Barrone, coordinadora general de ?rtear, tambi"n vivi una situacin similar, y fue
ms all pasando de ser una clienta del coaching a coach. IEl DEER desarrollamos el programa de coaching,
que me fue conduciendo a ser ms una l#der que una jefeJ, e.plica. 9ue as# como esta ejecutiva logr en su
compa(#a generar dilogos mucho ms efectivos entre los departamentos, marcando un estilo de trabajo que
se difumina en la organizacin. I3oy como un semillero, porque desde mi ptica me pasa que muchos estn
un a(o conmigo y luego pasan a un lugar mejor. 6e divierte mucho el tema de trabajar felices, que por cierto,
se debe a que trabajamos bajo la modalidad de coachingJ, dice.
Bonus track: Algunos consejos evitar el (auto)boicot
?tender el curr#culum% ?mariles recomienda mencionar todos los logros obtenidos, sin quedarse 1nicamente
con la definicin del cargo. Es conveniente dar a conocer el n1mero de gente que se tuvo a cargo y 7si se
trabaj con un presupuesto7 lo ideal es aclarar el monto que se manej.
>rabajar la negociacin% las mujeres suelen ItambalearJ cuando deben acordar el salario. Kmo hacer para
que no, entoncesL I8edir ms aunque se est" de acuerdo con el ofrecimiento, consultar razones acerca del
valor ofrecido y si se trata de un presupuesto, preguntar cunto se dispondr para cada #temJ, recomienda
?mariles.
=o temer al poder% gozar de un mejor cargo y, por ende, de mayor salario, genera en varios casos envidias y
conflicto. I=o hay que reaccionar ni tomarlo como algo individual. =o hay que pensar en que se ha hecho algo
mal. 3e tiene que convencer de que es la s1per jefaJ, recomienda Naufmann.
8romocionarse ms% muchas mujeres desechan oportunidades para lucirse, porque sienten que no pueden
dejar de lado el resto de las responsabilidades. I8or ejemplo, pueden ofrecerles una capacitacin que puede
significar un trampol#n para su carrera, pero 7si bien ven el aporte de conocimientos que involucra7 no eval1an
el prestigio asociado a tomarlaJ, dice Nauffman.
6"todo justo a tiempo
Para el mtodo de compilacin JIT (Just in Time) !ase "ompilacin#JIT$
El mto!o justo a tiem"o &traduccin del ingl"s Just in Time' es un sistema de organizacin de la
produccin para las fbricas, de origen japon"s. >ambi"n conocido como mtodo To%ota o JIT, permite
aumentar la productividad. 8ermite reducir el costo de la gestiny por p"rdidas en almacenes debido a
acciones innecesarias. Ae esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. ;na
definicin del objetivo del @usto a >iempo ser#a &producir los elementos que se necesitan en las
cantidades que se necesitan en el momento en que se necesitan'.
Contenido
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#e!itar$%rigen !e los sistemas &usto a 'iem"o
/a aparicin de la produccin @,> es consecuencia lgica de algunas circunstancias que defin#an la
situacin de la in!ustria automovilstica ja"onesa en los a(os )*. El reducido volumen de sus
operaciones no permit#a la implantacin eficiente de los sistemas de produccin masiva que
funcionaban ptimamente en los Estados ;nidos. ?dems, tambi"n e.ist#a una gran escase+ !e
ca"ital , !e es"acio !e almacenamiento. En estas circunstancias, los esfuerzos de mejora se
concentraron en un activo que implica un fuerte consumo de los dos recursos citados% los inventarios.
Es notable que un sistema que se dise( originalmente para reducir los niveles de e.istencias se haya
convertido al final en una v#a para la mejora continua en todos los aspectos de la actividad productiva.
3e suele asociar la invencin del sistema @,> a 'aiichi %hno y sus observaciones de los supermercados
de Estados ;nidos en 2SPT. /os -istemas !e "ro!uccin !e 'o,ota ('.-/ 'o,ota .ro!uction
-,stem) son en su mayor#a acreditados a +hno, vicepresidente de 'o,ota, quien viajo a los Estados
;nidos en 2SPT para visitar las plantas de automviles. 3u descubrimiento ms importante durante su
viaje fueron los supermercados estadounidenses. +nho estaba impresionado en cmo los consumidores
seleccionaban qu" y cunto quer#an. El supermercado dio a +hno la idea poner un sistema de partida,
en el cul cada l#nea de produccin se convierte en un supermercado para la l#nea sucesiva. ada l#nea
remplazar#a slo los puntos que la siguiente l#nea seleccionara. +hno tambi"n creo el sistema Nanban
para el reemplazo de componentes.
/ogo de >oyota.
/a produccin @,> es simultneamente una filosof#a y un sistema integrado de gestin de la produccin,
que evolucion lentamente a trav"s de un proceso de prueba y error a lo largo de un per#odo de ms de
quince a(os. En las fbricas japonesas se estableci un ambiente adecuado para esta evolucin desde
el momento en que dio a sus empleados la orden de que 0eliminaran el !es"er!icio1. El desperdicio
puede definirse como (cualquier cosa distinta de la cantidad mnima de equipamiento materiales
partes espacio % tiempo que sea absolutamente esencial para aadir !alor al producto( &3uzaki, 2SRP'.
8ara el desarrollo del @,> no hubo ning1n plan maestro ni ning1n borrador. >aiichi +hno describe el
desarrollo del @,> del siguiente modo% (Al intentar aplicarlo se pusieron de mani)iesto una serie de
problemas$ A medida que estos se aclaraban me indicaban la direccin del siguiente mo!imiento$ "reo
que slo mirando hacia atr*s somos capaces de entender cmo )inalmente las pie+as terminaron
enca,ando(.
/os sistemas @,> han tenido un auge sin precedentes durante las 1ltimas d"cadas. ?s#, despu"s del
".ito de las compa(#as japonesas durante los a(os que siguieron a la crisis de los setenta,
investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atencin en una forma de produccin que,
hasta ese momento, se hab#a considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales
de @apn y, por tanto, muy dif#cil de implantar en industrias no japonesas. 3in embargo ms tarde qued
demostrado que, si bien la puesta en prctica de los principios y t"cnicas que sosten#an los sistemas de
produccin @,> requer#an un profundo cambio en la filosof#a de produccin, no ten#an como requisito
imprescindible una forma de sociedad espec#fica. >ras ser adoptado formalmente por numerosas
plantas japonesas en los a(os OE, el sistema @,> comenz a ser implantado en Estados ;nidos en los
a(os RE. En el caso de Espa(a, algunas de las e.periencias iniciales de implantacin de t"cnicas de
produccin @,> mostraron la viabilidad de estos enfoques en ese pa#s.
#e!itar$2un!amentos !el "roceso
#e!itar$3ecursos 4le5ibles
/a fle.ibilidad en los recursos, materializada en el empleo de trabaja!ores verstiles y de m6uinas
multiuso, fue uno de los primeros elementos en ser ajustado. 6ediante el estudio de movimientos y
tiempos, +hno observ que los ciclos de trabajo de las mquinas y de los operarios que las manejaban
eran muy diferentes. on frecuencia, el empleado deb#a esperar un cierto tiempo mientras la mquina
realizaba su funcin.
3urgi as# la idea de que un solo operario pod#a manejar varias mquinas. 8ara facilitar la puesta en
prctica, las mquinas se colocaban en paralelo o en forma de /. ?l aumentar paulatinamente el n1mero
de mquinas a cargo de cada empleado, estas se acabaron colocando en 4orma !e 7, donde el
principio y el final de la l#nea estn juntos. ?l principio todas las mquinas eran del mismo tipo.
8osteriormente, la variedad de la maquinaria que manejaba cada operario se fue ampliando. $esult
preciso, por lo tanto, formar y preparar a los trabajadores para realizar distintos tipos de tareas, y crear
al efecto programas de rotacin de puestos espec#ficos. >ambi"n fue necesario efectuar modificaciones
en las mquinas. 5ubo que instalar mecanismos que detuvieran las mquinas automticamente una vez
que su trabajo hubiera concluido. >ambi"n se idearon fijaciones que facilitaban la labor, de forma que no
fuera necesario desplazarse cuando hiciera falta. /a versatilidad de los empleados estimul la
adquisicin de maquinaria de uso m1ltiple, que redujo los desplazamientos de los empleados, as# como
la dificultad de adaptacin de las mquinas a diversos usos y los periodos de espera para que las otras
mquinas estuvieran disponibles.
#e!itar$8istribucin en "lanta celular
/as clulas agrupan mquinas de diversos tipos para elaborar piezas de forma similar o con
requerimientos de procesamiento parecidos. /a organizacin de la maquinaria en cada c"lula recuerda
a una cadena de montaje, normalmente en forma de ;. El trabajo se desplaza por la c"lula de un
proceso a otro, mientras los empleados siguen un camino establecido. /a forma en que las c"lulas se
distribuyen facilita la "ro!uccin simultnea !e !i4erentes "ro!uctos, y permite que problemas
derivados de las variaciones en el volumen de produccin puedan ser resueltos incorporando ms
personal a la c"lula. omo en cada c"lula se elaboran art#culos similares, el tiempo de adaptacin de las
mquinas es peque(o y el tama(o de los lotes de produccin puede disminuir.7
#e!itar$-istema 9.ull9 o 9!e arran6ue9
;no de los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas, particularmente las
automovil#sticas, es la coordinacin entre la produccin y entrega de materiales y partes con la
elaboracin de ensamblados parciales y las necesidades de la cadena de montaje. >radicionalmente,
los inventarios se han empleado como elemento amortiguador de los fallos de coordinacin. /a
respuesta de la produccin @,> al problema fue el sistema "ull o 0!e arran6ue1.
Este sistema requiere invertir el habitual flujo proceso7informacin, que caracteriza al
tradicional sistema "ush o 0!e em"uje1. En este 1ltimo, se elabora un programa que establece la labor
a realizar para cada una de las estaciones de trabajo, cada una de las cuales IempujaJ posteriormente
el trabajo ya realizado hasta la siguiente etapa. 3in embargo, en el sistema pull los trabajadores
retroceden hasta la estacin anterior para retirar de ella los materiales y partes que necesitan para
procesarlos inmediatamente. uando se retira el material, los operarios de la estacin previa saben que
ha llegado el momento de comenzar a producir para reemplazar la produccin retirada por la siguiente
estacin. 3i la produccin no se retira, los empleados de la estacin previa detienen su labor. Ae este
modo se evita tanto el e.ceso como el defecto en la produccin. 3e produce slo lo necesario,
entendiendo como tal no lo que viene establecido en un plan, sino lo que los consumidores demandan.
8ara controlar mejor el funcionamiento del sistema, se consider necesario establecer un mecanismo de
formalizacin, denominado sistema !e :anban &en japon"s, tar,etas'.
#e!itar$.ro!uccin en "e6ue(os lotes
8roducir en lotes peque(os resulta atractivo desde dos perspectivas. 8or un lado, se necesita menos
es"acio y se inmovilizan menos recursos, la distancia entre los procesos puede ser reducida, y con ella
el coste de transporte interno entre estaciones. 8or otro, la reduccin de los niveles de inventario hace
que los "rocesos se vuelvan ms inter!e"en!ientes, lo que permite detectar y resolver rpidamente
los problemas.
#e!itar$3e!uccin !e los tiem"os !e 4abricacin , minimi+a!o !e los
tiem"os !e entrega
/os problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta de
fabricacin. =o se escatima en maquinaria de produccin. 3e trabaja acorde a los tiempos de trabajo,
nada ms. 3e reduce el tiem"o !e terminacin (lea! time)de un producto, el cual est integrado por
cuatro componentes%
El tiempo de movimiento, que se reduce acercando las mquinas, simplificando los
desplazamientos, estableciendo rutas ms racionales o eliminando la necesidad de desplazar
materiales.
El tiempo de espera, que puede mejorarse programando mejor la produccin e instalando ms
capacidad.
El tiempo de adaptacin de las mquinas% es con frecuencia el gran cuello de botella al que
se enfrentan las empresas, y su reduccin constituye uno de los elementos vitales del sistema @,>.
El tiempo de procesamiento, que puede reducirse disminuyendo el tama(o de los lotes o
incrementando la eficiencia de la maquinaria o los operarios.
#e!itar$Minimi+ar el stock
$educir el tama(o del stock tambi"n obliga a una muy buena relacin con los proveedores y
subcontratistas, y adems as# ayuda a disminuir en gran medida los costes de almacenamiento
&inventario'.
#e!itar$'olerancia cero a errores
=ada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los defectos tienen un coste
importante y adems con los defectos se tiene entregas tard#as, y por tanto se pierde el sentido de la
filosof#a @,>
#e!itar$Meto!ologa ) (-)
/a metodolog#a -s tiene la creacin de lugares de trabajo ms organizados, ordenados, limpios y
seguros. 6ediante su conocimiento y aplicacin se pretende crear una cultura empresarial que facilite,
por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organizacin de los diferentes
ambientes laborales, con el propsito de generar un cambio de conductas que repercutan en un
aumento de la productividad. ,ncide directamente en la forma en que los obreros realizan su trabajo.
$epresentan principios bsicos japoneses, cuyos nombres empiezan con la letra 3%
27 3eiri &organizacin' D7 3eiton &orden' U7 3eiso &limpieza' V7 3eiketsu &esmero' P7 3hitsuke &rigor'
#e!itar$Cero "ara!as tcnicas
3e busca que las mquinas no tengan aver#as, ni tiempos muertos en recorridos, ni tiempos muertos en
cambio de herramientas.
#e!itar$A!a"tacin r"i!a !e la ma6uinaria; -istema SME;
El sistema -M<8 &3ingle 6inute E.change of Aies, 3istema de >iempos ortos de 8reparacin'
permite reducir el tiempo de cambio de herramientas en las mquinas aportando ventajas competitivas
para la empresa. /os principios sobre los que se basa el sistema son los siguientes%
2. 3eparar la adaptacin interna de la e.terna. /a interna es aquella que se ha de realizar cuando
la mquina est detenida. /a e.terna, aquella que puede realizarse anticipadamente, mientras
la mquina est a1n funcionando. 8ara cuando la mquina haya terminado de procesar un lote,
es necesario que los operarios hayan realizado la adaptacin e.terna, y est"n preparados para
llevar a cabo la interna. 3lo esta idea puede ahorrar el UE7PEQ del tiempo.
D. onvertir la adaptacin interna en e.terna. Ello implica asegurarse de que todas las condiciones
operativas &reunir herramientas, calentar los moldes, etc.' se cumplen antes de detener la
maquinaria.
U. 3implificar todos los aspectos de la adaptacin. /as actividades de adaptacin e.terna pueden
mejorarse organizando adecuadamente el lugar de trabajo, situando las herramientas cerca de
los lugares donde se emplean y llevando a cabo labores de mantenimiento preventivo sobre la
maquinaria. /as actividades de adaptacin interna pueden reducirse simplificando o eliminando
los ajustes.
V. $ealizar las actividades de adaptacin en paralelo, o eliminarlas totalmente. ?(adir una persona
e.tra al equipo de adaptacin puede reducir sensiblemente el tiempo de configuracin. En
muchos casos, el tiempo que tardan dos personas en hacer un trabajo es muy inferior a la
mitad de lo que tardar#a una sola.
8ara analizar objetivamente el proceso de adaptacin es 1til confiar la labor de mejora a un equipo en el
que colaboren operarios e ingenieros. 3uele ser 1til grabar en v#deo los procesos para intentar
mejorarlos. 3e puede recurrir a aplicar los estudios de tiempos y movimientos. ;na vez ideadas las
mejoras en los procedimientos, ser necesario practicar hasta que se logre aplicarlos perfectamente. En
orea 3teve 5ulggirs inicia una actividad parecida.
#e!itar$Meto!ologa !"M
El Mantenimiento .ro!uctivo 'otal &'.M/ 'otal .ro!uctive Maintenance' es una adaptacin del
6antenimiento 8roductivo occidental, al que los japoneses han a(adido la palabra I>otalJ para
especificar que el conjunto !el "ersonal !e "ro!uccin !ebe estar im"lica!o en las acciones !e
mantenimiento y, asimismo, que deben ser integrados los aspectos relacionados con el mantenimiento
de equipos, preparacin de equipos, calidad, etc., que tradicionalmente se trataban de forma separada.
Esta situacin genera en los operarios un ambiente de responsabilidad en relacin con la seguridad y el
funcionamiento de su puesto de trabajo, involucrando a los trabajadores en tareas de mantenimiento,
induci"ndolos a prevenir aver#as y, en definitiva involucrndoles en el objetivo ms general de la mejora
continua.
Este enfoque de mantenimiento puede ponerse en prctica con rapidez y supone enseguida una
reduccin considerable de la falta de disponibilidad de las mquinas, al mismo tiempo que disminuye los
niveles de errores, incrementa la productividad y reduce los costes.
/levar un sistema estad#stico y un Control <sta!stico !e .rocesos para verificar la evolucin y
regularidad en la evolucin de las mquinas forma parte tambi"n del >86.
#e!itar$.ro!uccin uni4orme
8ara eliminar el desperdicio, los sistemas productivos @,> tratan de mantener un flujo de produccin
uniforme. /os cambios en la demanda final provocan fuertes variaciones en el ritmo de produccin de la
cadena de montaje final, que se trasladan multiplicadas a las c"lulas de produccin de componentes.
/as peque(as variaciones en la demanda pueden ser absorbidas sin problemas por el sistema Nanban,
como se e.plicar en el apartado U. 3in embargo, cambios ms bruscos terminan provocando la
acumulacin de e.istencias o la necesidad de establecer horas e.tras para poder cumplir con los
objetivos de produccin. ;na v#a para reducir la incertidumbre pasa por mejorar los pronsticos de la
demanda. +tra alternativa consiste en intentar equilibrar, en la medida de lo posible, la produccin a lo
largo del horizonte de planificacin. =o se trata de producir la misma cantidad de cada producto todos
los d#as, sino de mezclar peque(as cantidades de distintos productos en la produccin diaria. ?s# se
consigue producir algo de cada art#culo todos los d#as, con lo que se responde mejor a las variaciones
en la demanda. 3e logra tambi"n estabilizar la produccin de componentes, reducir los niveles de
inventario y apoyar al sistema pull de produccin.
#e!itar$Cali!a! en la 4uente; Cero !e4ectos
8ara que el sistema @,> funcione adecuadamente, es preciso alcanzar niveles muy elevados de calidad.
/as propias caracter#sticas del sistema promueven la elevacin de los niveles de calidad. ?s#, la
produccin en peque(os lotes permite que los operarios detecten mejor los defectos e identifiquen sus
causas. /a meta es alcanzar el Icero defectosJ, para lo que es preciso identificar los problemas de
calidad en la fuente &tambi"n llamados rocas', resolverlos, y nunca dejar pasar un producto defectuoso.
on este fin, se traslada la responsabilidad sobre la calidad de los inspectores a los operarios, dndoles
la potestad de ejercer ji!oka, lo cual significa que tienen la autoridad para detener toda la cadena de
montaje si se descubren problemas de calidad. 8ara promover el uso de esta facultad, todos los
trabajadores tienen acceso a un interruptor que activa unas luces de emergencia o detiene el proceso
productivo. /os problemas que surgen cada d#a se van anotando, y se reserva una parte de la jornada
laboral al mantenimiento preventivo. Aedicar tiempo a planificar, formar, resolver problemas y mejorar el
entorno del trabajo es clave para el ".ito de la produccin @,>.
+utsoursing
INTRODUCCION
'os ejecutivos de .oy en d#a se enfrentan a una gran cantidad de cambios y tendencias sin
precedentes Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales, la necesidad de crecer sin
usar m/s capital, la necesidad de responder a las amenazas y oportunidades de la econom#a, el
envejecimiento de la fuerza laboral, la reduccin de costos y batallar por el pensar del
consumidor
3arte de estas tendencias actuales es el 4utsourcing que es cuando una organizacin transfiere
la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor !e basa en el desprendimiento de alguna
actividad, que no forme parte de las .abilidades principales de una organizacin, a un tercero
especializado 3or .abilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades
que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con
respecto a la competencia
; continuacin se desarrollaran aspectos importantes como algunas definiciones de
4utsourcing, tipos, razones por las cuales llevarlo a cabo, ventajas y desventajas del mismo as#
como las estrategias y riesgos involucrados en dic.o proceso 2inalmente se destacan algunas
notas, preguntas e ideas finales sobre el tema
En fin 4utsourcing es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado puede reducir
escandalosamente los costos directos de una empresa
DEFINICIONES Y CONSIDERACIONES
El 4utsourcing es una tendencia actual que .a formado parte importante en las decisiones
administrativas de los <ltimos a(os en todas las empresas a nivel mundial
4utsourcing .a sido definido de varias maneras !e pueden mencionar$
% Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un
suplidor 'a clave de esta definicin es el aspecto de la transferencia de control
& Es el uso de recursos e+teriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente
ejecutadas por personal y recursos internos Es una estrategia de administracin por
medio de la cual una empresa delega la ejecucin de ciertas actividades a empresas
altamente especializadas
) Es contratar y delegar a largo plazo uno o m/s procesos no cr#ticos para un negocio, a
un proveedor m/s especializado para conseguir una mayor efectividad que permita
orientar los mejores esfuerzos de una compa(#a a las necesidades neur/lgicas para el
cumplimiento de una misin
* ;ccin de recurrir a una agencia e+terna para operar una funcin que anteriormente se
realizaba dentro de la compa(#a
, Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme
parte de sus .abilidades principales, a un tercero especializado 3or .abilidades
principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio
central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la
competencia
- "onsiste b/sicamente en la contratacin e+terna de recursos ane+os, mientras la
organizacin se dedica e+clusivamente a la razn o actividad b/sica de su negocio
0 3roductos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de
cualquier parte del mundo
6 El 4utsourcing es m/s que un contrato de personas o activos, es un contrato para
resultados
En un conte+to de globalizacin de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a
concentrar sus recursos en el negocio principal 3or ello el 4utsourcing ofrece una solucin
ptima
=/sicamente se trata de una modalidad, seg<n la cual determinadas organizaciones, grupos o
personas ajenas a la compa(#a son contratadas para .acerse cargo de >parte del negocio> o de
un servicio puntual dentro de ella 'a compa(#a delega la gerencia y la operacin de uno de sus
procesos o servicios a un prestador e+terno ?4utsoucer@, con el fin de agilizarlo, optimizar su
calidad yAo reducir sus costos
1ransfiere as# los riesgos a un tercero que pueda dar garant#as de e+periencia y seriedad en el
/rea En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse
formalmente
'a metodolog#a del 4utsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye
los pasos de todo proceso administrativo de evaluacin, planeacin y ejecucin, ayuda a
planear y fijar e+pectativas de negocios e indica aquellas /reas donde se necesitan
conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la organizacin
3ara ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste en un
conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que la
compa(#a requiere para su operacin de fuentes internas o e+ternas a una visin estratgica
enfocada a aumentar el valor y la calidad de los productos de la empresa
Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios
contrataci!n, ya que en stas <ltimas el contratista es propietario del proceso y lo controla, es
decir, le dice al suplidor qu y cmo quiere que se desempe(en y se fabriquen los productos o
servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna forma
En el caso de 4utsourcing el comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no
instruye al mismo en como desempe(ar una tarea sino que se enfoca en la comunicacin de
qu resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos
Ejemplos$
"ontratacin$
!i se contrata una empresa para .acer el servicio de limpieza de una compa(#a, la empresa que
solicita el servicio es quien determina que tipo de equipos y detergentes ?qu#micos@ utilizar
para .acerlo, de que forma, cu/ntas personas ser#an necesarias y cu/ndo se realizar#a
4utsourcing$
En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compa(#a proveedora, el servicio
de limpieza Entonces es el suplidor quien determina cu/ndo y cmo debe realizar la limpieza,
cu/les detergentes va a utilizar y cu/ntas personas se necesitan para ello
"ISTORIA DE# OUTSOURCIN$%
El 4utsourcing es una practica que data desde el inicio de la era moderna Este concepto no es
nuevo, ya que muc.as compa(#as competitivas lo realizaban como una estrategia de negocios
;l inicio de la era postBindustrial se inicia la competencia en los mercados globales
7espus de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en s# mismas la
mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los proveedores !in
embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue .acindose obsoleta con el
desarrollo de la tecnolog#a, ya que nunca los departamentos de una empresa pod#an
mantenerse tan actualizados y competitivos como lo .ac#an las agencias independientes
especializadas en un /rea, adem/s, su capacidad de servicio para acompa(ar la estrategia de
crecimiento era insuficiente
El concepto de 4utsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la dcada de los 0CDs
enfocado, sobre todo, a las /reas de informacin tecnolgica en las empresas 'as primeras
empresas en implementar modelos de 4utsourcing fueron gigantes como E7!, ;rt.ur
;ndersen, 3rice Eater.ouse y otros
El 4utsourcing es un trmino creado en %96C para describir la creciente tendencia de grandes
compa(#as que estaban transfiriendo sus sistemas de informacin a proveedores
En %996, el 4utsourcing alcanz una cifra de negocio a nivel mundial de cien mil millones de
dlares 7e acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se disparar/ .asta &6& mil millones
de dlares

&'OR (U) UTI#I*AR OUTSOURCIN$+
8asta .ace un tiempo esta pr/ctica era considerada como un medio para reducir los costosF sin
embargo en los <ltimos a(os .a demostrado ser una .erramienta <til para el crecimiento de las
empresas por ra,ones tales como$
Es m/s econmico Geduccin yAo control del gasto de operacin
"oncentracin de los negocios y disposicin m/s apropiada de los fondos de capital
debido a la reduccin o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con al razn de
ser de la compa(#a
;cceso al dinero efectivo !e puede incluir la transferencia de los activos del cliente al
proveedor
:anejo m/s f/cil de las funciones dif#ciles o que est/n fuera de control
7isposicin de personal altamente capacitado
:ayor eficiencia
1odo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, tener acceso
a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de la reingenier#a,
compartir riesgos y destinar recursos para otros propsitos
-ENTA.AS DE# OUTSOURCIN$
'a compa(#a contratante, o comprador, se beneficiar/ de una relacin de 4utsourcing ya que
lograr/ en trminos generales, una >2uncionalidad mayor> a la que ten#a internamente con
>"ostos 5nferiores> en la mayor#a de los casos, en virtud de la econom#a de escala que obtienen
las compa(#as contratadas
En estos casos la empresa se preocupa e+clusivamente por definir la funcionalidad de las
diferentes /reas de su organizacin, dejando que la empresa de 4utsourcing se ocupe de
decisiones de tipo tecnolgico, manejo de proyecto, 5mplementacin, administracin y
operacin de la infraestructura
Se pueden mencionar los siguientes /eneficios o 0enta1as del proceso de
Outsourcing2
'os costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se reduce
3ermite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno
5ncremento en los puntos fuertes de la empresa
;yuda a construir un valor compartido
;yuda a redefinir la empresa
"onstruye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un
mayor alcance de la organizacin
5ncrementa el compromiso .acia un tipo espec#fico de tecnolog#a que permite mejorar
el tiempo de entrega y la calidad de la informacin para las decisiones cr#ticas
3ermite a la empresa poseer lo mejor de la tecnolog#a sin la necesidad de entrenar
personal de la organizacin para manejarla
3ermite disponer de servicios de informacin en forma r/pida considerando las
presiones competitivas
;plicacin de talento y los recursos de la organizacin a las /reas claves
;yuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios
;umento de la fle+ibilidad de la organizacin y disminucin de sus costos fijos

DES-ENTA.AS DE# OUTSOURCIN$
"omo en todo proceso e+isten aspectos negativos que forman parte integral del mismo El
4utsourcing no queda e+ento de esta realidad
Se pueden mencionar las siguientes des0enta1as del Outsourcing2
Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor e+terno
'a empresa pierde contacto con las nuevas tecnolog#as que ofrecen oportunidades para
innovar los productos y procesos
;l suplidor e+terno aprender y tener conocimiento del producto en cuestin e+iste la
posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en
competidor
El costo a.orrado con el uso de 4utsourcing puede que no sea el esperado
'as tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que
vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa
;lto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte
satisfactorio
Geduccin de beneficios
3rdida de control sobre la produccin

AREAS DE #A E3'RESA (UE 'UEDEN 'ASAR A OUTSOURCIN$
En lo que se .a convertido una tendencia de crecimiento, muc.as organizaciones est/n
tomando la decisin estratgica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas,
permitindoles concentrarse en lo que mejor saben .acer B maximizar el rendimiento
minimizando los costos
El proceso de 4utsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin, sino que abarca la
mayor#a de las /reas de la empresa ; continuacin se muestran los tipos m/s comunes
4utsourcing de los sistemas financieros
4utsourcing de los sistemas contables
4utsourcing las actividades de :ercadotecnia
4utsourcing en el /rea de Gecursos 8umanos
4utsourcing de los sistemas administrativos
4utsourcing de actividades secundarias
;qu# es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las
.abilidades principales de la compa(#a 7entro de este tipo de actividades est/n la vigilancia
f#sica de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papeler#a y documentacin,
el manejo de eventos y conferencias, la administracin de comedores, entre otras
4utsourcing de la produccin
4utsourcing del sistema de transporte
4utsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribucin
4utsourcing del proceso de abastecimiento
!e puede observar que el 4utsourcing puede ser total o parcial
4utsourcing total$ 5mplica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y
responsabilidades administrativas al contratista
4utsourcing parcial$ !olamente se transfieren algunos de los elementos anteriores

AREAS DE #A E3'RESA (UE NO DE4EN 'ASAR A OUTSOURCIN$
Gespecto a las actividades que no se deben subcontratar est/n$
'a ;dministracin de la planeacin estratgica
'a tesorer#a
El control de proveedores
;dministracin de calidad
!ervicio al cliente
7istribucin y Hentas

ESTRATE$IAS DE OUTSOURCIN$%%% C#A-ES 'ARA DESARRO##AR#A DE
3ANERA EFECTI-A%
"uando una compa(#a decide llevar a cabo un proceso de 4utsourcing debe definir una
estrategia que gu#e todo el proceso
8ay dos tipos genricos de estrategia de 4utsourcing$ la perif5rica la central
'a perifrica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca relevancia estratgica de
suplidores e+ternos
'a central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de gran importancia
y larga duracin para obtener el +ito
7ic.a estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el proceso est regido
por las gu#as de 4utsourcing de la empresa 'a misma debe ser conocida por los empleados
envueltos en este proceso y apoyada por la alta gerencia Ina estrategia de este tipo permite
conocer a los empleados las razones por las cuales se debe subcontratar y cu/ndo .acerlo
4tro aspecto a definirse es el tipo de relacin entre la compa(#a que contrata y el suplidor En
esta relacin e+isten dos componentes$ unointerpersonal que establece como interaccionan
el equipo responsable dentro de la empresa con el equipo del suplidor y el
componentecorporati0o que define las interacciones a nivel directivo entre ambas partes
'as empresas est/n reevaluando y cambiando las relaciones entre las partes de una
subcontratacin En la actualidad las organizaciones buscan relaciones m/s formales y a largo
plazo donde el equipo interno asume un rol de socio estratgico lo que permite un mejor
entendimiento del desarrollo de la estrategia del suplidor
'a ventaja de este tipo de relacin es que permite a ambas partes familiarizarse con el personal
y el estilo operativo de la otra empresa y ayuda a que el suplidor pueda satisfacer las
e+pectativas del contratante de manera m/s efectiva en trminos de comunicacin y frecuencia
en los reportes 1odo esto resulta en una relacin m/s llevadera y beneficiosa ya que a largo
plazo se pueden lograr consideraciones en cuanto a precios como respuesta a un volumen de
trabajo anual garantizado
4tra clave es la medicin del desempe(o del suplidor seleccionado en trminos de tiempo,
ad.erencia al presupuesto y al +ito del proyecto medido en base al logro de los objetivos
planteados !i los niveles de desempe(o no pueden medirse numricamente se pueden crear
escalas de medicin subjetivas con un rango que abarque desde pobre .asta e+celente
Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor especialmente si se desean
tener relaciones de largo plazo 8ay que .acerle saber al suplidor que cuando se comparten
estos resultados no es una forma de castigo o reclamo sino m/s bien con el fin de buscar /reas
de mejoras 7e igual forma es beneficioso pedirle al suplidor como la empresa contratante
puede ser mejor cliente de manera que .aya una ayuda mutua y se demuestre que el
contratante quiere la mejora en ambas partes
'a estrategia de 4utsourcing debe definir el equipo de 4utsourcing, estableciendo las
.abilidades m#nimas necesarias In equipo de este tipo generalmente esta compuesto por
personas de /reas comerciales, tcnicas, financieras, entre otras, sin embargo la composicin
del equipo var#a dependiendo del alcance del proyecto
3or <ltimo se debe finalizar la estrategia .aciendo part#cipes de la misma no slo a los
directores generales sino los gerentes e+perimentados en proyectos de 4utsourcing que puedan
proporcionar los aspectos operacionales de la estrategia

'UNTOS 46SICOS 'ARA #O$RAR UN OUTSOURCIN$ E7ITOSO%
3ara lograr un buen resultado en el proceso de 4utsourcing .ay que considerar tres aspectos
principales2 #a re0isi!n de la estructura de la empresa8 la determinaci!n de las
acti0idades a outsource la selecci!n de los pro0eedores%
9% Re0isar la estructura de la empresa%
!e pueden identificar cuatro puntos b/sicos para que una empresa cuente con la estructura
adecuada
"ontar con una buena administracin del proceso de abastecimiento
E' proceso de 4utsourcing debe tener una misin definida$ aumentar el valor del producto
percibido por los consumidores In dise(o e+itoso de la estrategia del proceso de
abastecimiento consiste en aprovec.ar al m/+imo las ventajas o .abilidades principales de la
organizacin y subcontratar todo lo dem/s
7eterminar .abilidades principales e identificar cuellos de botella
Ino de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de 4utsourcing e+itoso
es identificar cu/les de las actividades que realiza son las centrales o principales para el
negocio Estas generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus
competidores ya sea mejor tecnolog#a, mejor calidad, menores costos, etc
"ambiar la cultura organizacional
In paso importante dentro de proceso de 4utsourcing es lograr que los integrantes de las
organizaciones entiendan los fundamentos de esta separacin de actividades, as# como los
motivos que llevan a ella y los beneficios que puede traer para la compa(#a
"ontar con la tecnolog#a de informacin adecuada
Ina vez que se .an establecido los puntos b/sicos para el 4utsourcing es importante que la
empresa cuente con la tecnolog#a necesaria para poder mantener una relacin de este tipo
:% Determinar a cu;les acti0idades aplicar Outsourcing a cu;les no%
7entro de una organizacin e+isten diversos tipos de actividades que dependiendo de su
naturaleza pueden o no someterse a un proceso de 4utsourcing
7entro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratgicas, las altamente
rentables y las rutinarias yAo de apoyo
'as dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la <ltima es recomendable
que se subcontrate
!e pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar, estos son$
% :ediante esta tcnica las compa(#as pueden entrar en un nuevo mercado sin la
necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de equipo ;lgunas
utilizan esta tcnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los costo
& ;ctividades que .acen uso intensivo de recursos
'a subcontratacin ofrece a las empresas gran fle+ibilidad en sus sistemas, ya que pueden
contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios
del mercado
) ;ctividades que usan servicios especializados
* ;ctividades relativamente independientes
In forma de identificar actividades que no formen parte de las .abilidades centrales de una
empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa independencia con respecto a las
dem/s funciones del as compa(#a
Gespecto a las actividades que no se deben subcontratar est/n$ la ;dministracin de la
planeacin estratgica, la tesorer#a, el control de proveedores, administracin de calidad y la
supervisin de la satisfaccin del cliente y de reglamentos como$ responsabilidad del producto,
calidad, regulaciones ambientales, .igiene, seguridad del personal y seguridad p<blica
Seleccionar al pro0eedor%
!e pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la seleccin de un proveedor
;nalizar la relacin costo A beneficio
!i se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un costo menor y
con igual o mayor calidad dic.a actividad, quiere decir que la empresa .a logrado identificar
una actividad que no forma parte de sus .abilidades principales "uando el resultado es
negativo, es decir, que un proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene
la empresa, se pueden deducir dos cosas$
'a empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus .abilidades
centrales yAo
'a seleccin del proveedor es deficiente y ste no tiene las capacidades suficientes para
ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte de sus .abilidades principales
!eleccionar cuidadosamente a los proveedores
;l seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la
industria en la que ellos se encuentran, adem/s ellos deben comprender el manejo de los
productos que se van a subcontratar
Elaborar un contrato escrito y estricto
3or m/s atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la subcontratacin
es delicada, se est/n colocando actividades importantes para la empresa en manos de terceros
que pueden perjudicar los intereses de la compa(#a si no se ajustan a sus necesidades Es por
esto, que uno de los puntos b/sicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por
escrito, que sea claro en establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con
la entrega del producto yAo servicio as# como con las caracter#sticas requeridas por la empresa
Ina vez escogido el proveedor adecuado para la desintegracin, la empresa debe establecer las
metas y los costos del proyecto de subcontratacin
REIN$ENIERIA
&(UE ES REIN$ENIER<A+
Geingenier#a en un concepto simple es el redise(o de un proceso en un negocio o un cambio
dr/stico de un proceso ; pesar que este concepto resume la idea principal de la reingenier#a
esta frase no envuelve todo lo que implica la reingenier#a
Geingenier#a es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adem/s ordena la
empresa alrededor de los procesos 'a reingenier#a requiere que los procesos fundamentales de
los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfaccin
del cliente
3ara que una empresa adopte el concepto de reingenier#a, tiene que ser capaz de des.acerse de
las reglas y pol#ticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios
por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser m/s productivos
Ina definicin r/pida de reingenier#a es >comenzar de nuevo> Geingenier#a tambin significa
el abandono de viejos procedimientos y la b<squeda de trabajo que agregue valor .acia
el consumidor
'as actividades de valor agregado tienen dos caracter#sticas, es algo que el cliente aprecia y es
importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez 'a reingenier#a se basa en
crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa
'a definicin m/s aceptada actualmente es la siguiente >'a Geingenier#a es el replanteamiento
fundamental y el redise(o radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dram/ticas
dentro de medidas cr#ticas y contempor/neas de desempe(o, tales
como costo, calidad, servicio y rapidez> ?8ammer %99*@
En la definicin anterior planteada por 8ammer y ".ampy e+isten cuatro palabras claves$
2undamental, Gadical, dram/ticas y 3rocesos
Estas palabras son claves debido a que$
% Ina reingenier#a buscar/ el porqu se est/ realizando algo fundamental
& 'os cambios en el dise(o deber/n ser radicales ?desde la ra#z y no superficiales@
) 'as mejoras esperadas deben ser dram/ticas ?no de unos pocos porcentajes@
* 'os cambios se deben enfocarse <nicamente sobre los procesos
!e puede decir que una reingenier#a es un cambio dram/tico en el proceso y que como efecto de
esto se tendr/ un rompimiento en la estructura y lacultura de trabajo
'a base fundamental de la reingenier=a es el servicio al cliente, a pesar del nfasis en esto,
en general las empresas no logran la satisfaccin del cliente y una de las razones es que los
mtodos y los procesos .an dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento no
es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la >ingenier#a> del proceso
; juicio de 8ammer la esencia de la reingenier#a es que la gente este dispuesta a pensar de un
modo diferente en el proceso y accedan a des.acerse de las anticuadas reglas y suposiciones
b/sicas de los procesos en la organizacin
;dem/s la reingenier#a requiere el abandono de los viejos procesos y la b<squeda de nuevos
que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de trabajo
7esde otro punto de vista la reingenier#a >Es el redise(o r/pido y radical de los procesos
estratgicos de valor agregado B y de los sistemas, las pol#ticas y las estructuras organizaciones
que los sustentan B para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una
organizacin> ?:anganelli, %99,@ En su forma m/s sencilla la reingenier#a cambia el proceso
para corregir el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la organizacin y su cultura para
ma+imizar la rentabilidad del negocio
El concepto de avance decisivo no es nuevo, anteriormente las ideas innovadoras casi siempre
encontraba respuestas como$ !i se pudiera .acer, ;lguien ya lo .abr#a .ec.o? Ja se le .abr#a
ocurrido a alguien m/s? !i se .iciera cual seria el impacto en la estructura organizacional?
El objeto de la reingenier#a lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratgicos y de
valor agregado
En general solo el ,CK de los procesos son estratgicos y agregan valor
'a optimizacin que la reingenier#a pide se mide en trminos de resultados del negocio,
incremento de rentabilidad, participacin del mercado, ingresosy rendimiento sobre
la inversin !in la relacin entre la reingenier#a y mejorar los resultados del negocio la
reingenier#a esta condena al fracaso
4tra caracter#sticas de la reingenier#a es que en general debe ser r/pida porque los ejecutivos
esperan resultados en tiempos muy cortos
;dem/s los resultados deben ser radicales para que logren resultados notables y
sorprendentes ;dem/s debe redise(ar los procesos que agreguen valor y desec.ar los dem/s