2.

1 BASES TERICAS
2.2.1 Concepto de Gestin de Recursos Humanos
La gestin de los recursos humanos es considerada por los
tratadistas (Ulrich, 1986, Wright y Mc mahan, 1992), como una
parcela esencial en los modelos de direccin estratgica de
las empresas (Barney y Wright, 1998).
La colaboracin de los recursos humanos entre s, la
comunicacin y el trabajo en equipo facilitan capacidades de
gestin empresarial que, segn Ulrich (1998), conducen a
nuevas ventajas competitivas multiplicando el capital
intelectual de la empresa.
Tambin conceptuada como gestin del talento humano o de
las personas, Chiavenato (2002) puede tener tres significados
diferentes:
a) RH como funcin o departamento:
Unidad operativa que funciona como rgano
de asesora (staff), es decir, como elemento
prestador de servicios en las reas de
reclutamiento, seleccin, entrenamiento,
remuneracin, comunicacin, higiene y seguridad
laboral, beneficios, etc.
b) RH como prcticas de recursos humanos:
Se refiere a cmo ejecuta la organizacin sus
operaciones de reclutamiento, seleccin,
entrenamiento, remuneracin, beneficios,
comunicacin, higiene y seguridad industrial.
c) RH como profesin:
Se refiere a los profesionales que trabajan
de tiempo completo en cargos directamente
relacionados con recursos humanos:
seleccionadores, entrenadores, administradores
de salarios y beneficios, ingenieros de seguridad,
mdicos, etc.
En estas definiciones acerca de lo que es en s a la gestin de
recursos humanos se observa que el potencial que en este
caso hace factible una gestin dentro de una organizacin
empresarial es el ser humano, el cual dirige una empresa y lo
pone de manifiesto en la competitividad en el mundo
empresarial.
Vernica Inoue, periodista, entrevist a Dave Ulrich PH D.
Consultor y educador en temas de Administracin de
Recursos Humanos, nos deca que "los Recursos Humanos
han venido viviendo una transformacin desde hace unos
aos, y mientras estuve alejado, esta transformacin no se
detuvo e incluso se aceler. Esta transformacin tiene que ver
con que los temas de RRHH son cada vez ms centrales
respecto del xito del negocio. En el pasado reciente a esto
se lo llamaba Ejecucin de Estrategia (Larry Bossidy y Ram
Charan), Capacidad de Organizacin, Cuadro de Mando
integral, Valor Intangible del Mercado. En todos estos casos,
los ejecutivos estn comprendiendo que es ms sencillo
plantear una direccin o una estrategia que ejecutarla o
llevarla a la prctica.

Tanto las prcticas de RRHH, como los profesionales y los
departamentos parecen tener ms protagonismo de lo que han
tenido hasta ahora. Antes, exigamos que los RRHH debieran
participar activamente; ahora ya tenemos ese protagonismo,
pero tenemos que tener algo para decir. Esta transformacin
de alto impacto para los RRHH se ha venido concretando, e
incluso se aceler gracias a la tecnologa, las condiciones
demogrficas, la competitividad y los cambios globales que
afectan al mundo del trabajo.
Con esta explicacin Ulrich se refiere a lo que cambi dentro
del panorama de la gestin de recursos humanos y lo que no,
es decir, la importancia del accionar del capital humano en una
organizacin empresarial que hoy en da va de la mano con la
era tecnolgica guada por la globalizacin las cuales afectan
al mundo empresarial.

2.2.1.2 El trmino capital humano
Hablar de recurso humano dentro de las
organizaciones implica saber qu representa el
capital humano para la empresa, as como en una
institucin educativa. Es por eso que entender qu
significa el capital humano es indispensable para el
presente estudio.
Realmente cuando hablamos de capital tenemos un
contexto enfocado a economa, fundamentado
principalmente por el carcter monetario que tiene.
Capital se puede relacionar directamente en un
enfoque econmico con empresas, en esas
empresas es lgico que se le asocie a bienes y no a
personas, as pues, el capital es prcticamente una
definicin general para hablar de algo que permite
la produccin y los intermediarios. Para lograr ese
proceso, como se puede entender en la siguiente
definicin tomada de la real academia espaola:
Factor de produccin constituido por inmuebles,
maquinaria o instalaciones de cualquier gnero,
que, en colaboracin con otros factores,
principalmente el trabajo, se destina a la produccin
de bienes. (2011)
Entonces, retomando el enfoque productivo que se
le da al capital tambin se le da la misma
naturaleza al concepto del cual se habla en este
momento, porque es el fin concreto que se busca
alcanzar hblese de una empresa, institucin,
sociedad, etc que a travs de l se mejore la
produccin. Si en realidad es as, entonces, existen
maneras de incentivarla y mejorar la calidad,
hablando en trminos productivos.
La produccin que se pretende alcanzar a travs
del capital; con esa definicin general de capital no
existe problema puesto que es fcil entender la
finalidad bsica de l. Aterrizar el concepto de
humano, entonces, no ser difcil si posteriormente
se hablaba en trminos productivos ya que ahora
se cambiara el sentido de productivos por humanos,
solo eso.
Para explicar de una manera ms sencilla lo
anterior se hablara de un ejemplo: en una empresa
se utiliza cierta tecnologa, llmesele maquinas,
para producir calculadoras. Si a estas mquinas
empeladas en el proceso productivo se les actualiza
entonces, el proceso productivo se ver mejorado.
Por lo que ocurre un reflejo de mejora al
fortalecerse una parte del sistema productivo.
Ahora bien si vemos a esas maquinarias como
personas, entonces, es fcil dimensionar que en
ellas existen ciertos factores que lograran mejorar
ese nivel de produccin que cada persona tiene.
Existir una actualizacin en su sistema, como
ejemplo, a las maquinaria se le pueden cambiar
partes, mejorar su sistema operativo, en las
personas ocurrir algo similar, mejorarlos a travs
de la educacin, nuevos conocimientos permitirn
que ellos desarrollen otras habilidades las cuales
aplicadas ahora al sistema productivo vern un
aumento reflejado en l.
Pero el hombre tambin tiene diferencias muy
notorias, respecto a las mquinas como lo es el
sentido de la programabilidad que se le puede dar a
la mquina para que ejecute una serie de acciones
que se le pidan, esto puede ser muy til si a
disciplina y eficiencia productiva uno se refiere.
Pero el ser humano es mucho ms que eso
obviamente, al tener un campo inexplorable de
ideas, oportunidades, conocimientos que aplicar, y
es en este punto en el cual salta una prerrogativa
en realidad se podrn desarrollar todo el campo
de oportunidades que se puedan lograr? Es all
donde el lder de la organizacin, debe aplicar los
mtodos ms efectivos para motivarlo y hacer que
su campo de posibilidades incremente y estos e vea
plasmado en hechos gratificantes para ambos: el
empleado y el empleador.

2.2.1.3 Del capital humano a las prcticas de gestin
empresarial: modelo propuesto.
Como reconocen Wrigth, Dunford y Snell, 2001 , el
modelo conceptual de los recursos humanos ha de
ser estudiado en relacin a su entorno concreto
teniendo presentes tres componentes esenciales:

a) El grupo humano que dispone la empresa,
sus conocimientos y habilidades profesionales,
representan un stock de recursos que ha de
ajustarse en cada momento a las necesidades
estratgicas de la empresa.
b) El comportamiento cognitivo y relacional
de los individuos y de los equipos, comprometido
en el xito de la empresa (Mac Duffie, 1995)
c) El sistema de gestin estratgica de
personal, que integra diferentes prcticas, ms
all de su funcin tcnico- administrativa: diseo
de tareas y responsabilidades, entrenamiento,
sistemas de retribucin basados en el
desempeo, etc.

Estos tres componentes citados, como reconocen los
autores mencionados, pueden contribuir a generar
una verdadera y sostenible ventaja competitiva si la
posicin de los tres es armnica entre s, se
configura su posicin a un alto nivel de cumplimiento
y adems sus componentes tienen el suficiente
dinamismo que permita para cada uno una eficaz
adaptacin a las variaciones estratgicas de la
empresa.

En este contexto sistmico e instrumental , situamos
las prcticas de gestin estratgica de recurso
humanos a las que se refiere el trabajo y que han
sido estudiadas desde distintas perspectivas
investigadoras. En general se entiende por tales a
medidas que refuerzan el potencial de los recursos
humanos (Lattman y Garca Echevarra, 1992)
buscando el nfasis en la autonoma y el
compromiso del personal, con diferentes contenidos
en cada caso pero siempre con fines de mejora
estratgica.

El trabajo de Pfeffer (1998), a ayuda a enmarcar el
sentido y fines de estas prcticas cuando postula por
siete aspectos que el autor considera esenciales
para el xito de una organizacin en general:

1.- La estabilidad del empleo, el plazo u horizonte
de trabajo de los empleados.
2.- Mecanismos de contratacin de personal que
faciliten la idoneidad de adaptacin puesto-
individuo.
3.- Sistema de compensaciones y retribuciones
contingente a los resultados obtenidos y a las
metas formuladas.
4.- Posibilidades de formacin continua y
desarrollo de la profesin.
5.- Disminuir las barreras organizativas y el
nmero de niveles en los status empresariales.
6.- Estmulo del trabajo en equipo.
Descentralizacin.
7.- Transparencia en los sistemas de informacin
necesarios para cada nivel organizativo.
.

Al recorrer otros trabajos empricos recogidos en la
literatura (Ulrich et al.,1993 ; Boxall, P. y Steeneld, M.
1999; Sheppeck y Militello, 2000) se encuentra
varios grupos genricos de prcticas comunes sobre
las cuales se desea poner nuestra atencin, ya que
sobre ellas hemos basado nuestra propuesta prctica
para el anlisis.

a) Aquellas que buscan la insercin de los
recursos humanos: reclutamiento, anlisis
y configuracin de puestos y gestin por
competencias.
b) Desarrollo y promocin de los recursos
humanos en la empresa: formacin,
mejora de contenidos y aprendizaje de la
organizacin..
c) Valoracin del rendimiento y sistemas de
compensaciones que permitan una
retribucin contingente a resultados:
direccin por objetivos, incentivos y
participacin en resultados.
d) Integracin de la planificacin estratgica
de los recursos humanos en la
planificacin de los negocios : estrategias
y objetivos especficos, controlling
integrado de la gestin de recursos
humanos.
e) Mecanismos sociales para integrar el
comportamiento de los recursos humanos
con los fines de la organizacin:
comunicacin interna o clima laboral por
ejemplo.

Finalmente y tal y como era el objetivo original, en la
propuesta que hacemos, se han tomado como
referencia las ocho posibles reas de gestin ya
indicadas en el apartado anterior. Para cada una de
ellas se han extrado de la literatura y de la praxis
(Lattman y Garca Echevarra, 1992; Gmez Meja, et
al, 1998 y Hay-group, 2000) las tareas y
responsabilidades ms significativas junto a las
herramientas que hoy son susceptibles de emplearse
en la gestin de personal en la empresa:

REAS Y PRCTICAS DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS EN LA
EMPRESA
Contexto Organizativo
MBITO
Participacin en el diseo
organizativo de la empresa
Responsabilidades sobre unidades
de recursos humanos en otras
entidades
Comunicacin Interna.
HERRAMIENTAS
Encuestas de clima laboral
Estudios de cultura empresarial
Valoracin de puestos
Boletines de comunicacin.
Portales internos ( TIC`s)
Planificacin de Recursos Humanos
MBITO
Integracin en el plan estratgico
empresarial
Presupuesto, inventarios y
evolucin de plantillas
HERRAMIENTAS
Tcnicas para medicin de
actividades
Reingeniera de Procesos
Gestin por Competencias
Sistema retributivo y administracin
MBITO
Disea estructura y escalas
retributivas
Administracin de personal y
nminas
Beneficios sociales
HERRAMIENTAS
Sistema de informacin
especializado
Escalas, Convenios y Acuerdos
Incentivos variables
Compensaciones sociales

Reclutamiento y Seleccin
MBITO
Seleccin propia o subcontratada
HERRAMIENTAS
Modalidades Contractuales
Trabajo Temporal
Altos Directivos
Empresas de Trabajo Temporal
"Assesment Center"
Contexto Laboral
MBITO
Negociacin de Convenios
Colectivos
Relacin con sindicatos
Compromiso vs/Disciplina
Prevencin Riesgos Laborales
HERRAMIENTAS
Convenio de Empresa
Servicio de Prevencin
Servicio mdico
Mecanismos de conciliacin
`profesional/personal.
Formacin y Desarrollo Profesional
MBITO
Planifica acciones formativas
Disea y contrata recursos
formativos
Planes de desarrollo de personal
HERRAMIENTAS
Ejecucin de acciones formativas
E-learning
Planes de carrera profesional
Modelos de direccin por objetivos
Evaluacin del desempeo
profesional
Gestin de salida de los recursos humanos
MBITO
Ceses voluntarios y despidos
Jubilaciones y prejubilaciones
HERRAMIENTAS
Entrevistas
Polticas de jubilacin anticipada
Sistemas de recolocacin laboral
Sistemas de Informacin y Control
MBITO
Seguimiento eficiencia,
productividad
Evolucin y estructura de la
plantilla: absentismo
HERRAMIENTAS
Control de Gestin especializado
"Cuadro de mando integral"
especfico

Anexo N 1: REAS Y PRCTICAS DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
EN LA EMPRESA


2.2.2 Concepto de Desempeo Docente
En el mbito educacional, Ralph Tyler (en Casanova, 1999) define la ED
como El proceso que permite determinar en qu grado han sido
alcanzados los objetivos educativos propuestos. Adems Cronbach (en
Casanova, 1999) la define como:La recogida y uso de la informacin
para tomar decisiones sobre un programa educativo; es decir, un
instrumento bsico al servicio de la educacin al emplearla como
elemento retroalimentador del objetivo evaluado, y no slo como un fin.
Ricardo Cuenca. Coordinador del programa PROEDUCA SOBRE EL
DESEMPEO DOCENTE AFIRMA: El docente es u n profesional que
tienen dos dimensiones Una es su experiencia tcnica y la otra, as
descuidada es la que tienen que ver con su funcin social debiendo ser
cuatro las dimensiones a evaluar- conocimientos accionar pedaggico y
didctico- habilidades laborales el nivel de desarrollo de competencias
interculturales. (Sigfredo Chiroque)

2.2.2.1 CAPACIDAD Y COMPETENCIA
La capacidad la definimos como las aptitudes o habilidades que nos
permiten resolver las tareas cuando estn presentes las condiciones.
(Bung 1994) las define como el conjunto de conocimientos, destrezas
y aptitudes cuya finalidad es la realizacin de actividades definidas y
vinculadas a una determinada profesin. La interrelacin de
capacidades produce una competencia.

2.2.2.2 CURRICULO POR COMPETENCIA EN EL PER
El currculo interdisciplinario por competencias que se
fundamenta con una concepcin de la realidad como totalidad
dinmica, en s contiene giros lingsticos ocultos para la
defensa del capitalismo burocrtico neoliberal, al que el
Ministerio de Educacin como firmante en las altas
conferencias mundial responde con fidelidad. En realidad es
un instrumento de la minora privilegiada del mundo para
prolongar las condiciones de dominacin, donde el currculo
definido como resultados de aprendizaje mediante el proceso
interdisciplinar a partir del respeto de la cultura existente en
la sociedad vigente, constituye la reproduccin cultural de la
taxonoma del turno (Angulo y Blanco; 1994).
El Marco de Buen Desempeo Docente se basa en una visin de docencia para
el pas. En ese sentido, se ha construido una estructura que posibilite expresarla
evitando reducir el concepto de Marco a una de lista de cotejo. A continuacin
presentamos esta visin de docencia y los elementos que componen el Marco. La
estructura de ste se organiza en un orden jerrquico de tres categoras: cuatro
(4) dominios que comprenden nueve (9) competencias que a su vez contienen
cuarenta (40) desempeos. Estas competencias y desempeos.
2.1 Definicin y propsitos
El Marco de Buen Desempeo Docente, de ahora en adelante el Marco, de los
dominios, las competencias y los desempeos que caracterizan una buena
docencia y que son exigibles a todo docente de Educacin Bsica Regular del
pas. Constituye un acuerdo tcnico y social entre el Estado, los docentes y la
sociedad en torno a las competencias que se espera dominen las profesoras y los
profesores del pas, en sucesivas etapas de su carrera profesional, con el
propsito de lograr el aprendizaje de todos los estudiantes. Se trata de una
herramienta estratgica en una poltica integral de desarrollo docente.
PROPSITOS ESPECFICOS DEL MARCO DE BUEN DESEMPEO DOCENTE
a) Establecer un lenguaje comn entre los que ejercen la profesin docente y los
ciudadanos para referirse a los distintos procesos de la enseanza.
b) Promover que los docentes reflexionen sobre su prctica, se apropien de los
desempeos que caracterizan la profesin y construyan, en comunidades de
prctica, una visin compartida de la enseanza.
c) Promover la revaloracin social y profesional de los docentes, para fortalecer su
imagen como profesionales competentes que aprenden, se desarrollan y se
perfeccionan en la prctica de la enseanza.
d) Guiar y dar coherencia al diseo e implementacin de polticas de formacin,
evaluacin, reconocimiento profesional y mejora de las condiciones de trabajo
docente.
2.2 Los cuatro dominios del Marco
Se entiende por dominio un mbito o campo del ejercicio docente que agrupa un
conjunto de desempeos profesionales que inciden favorablemente en los
aprendizajes de los estudiantes. En todos los dominios subyace el carcter tico
de la enseanza, centrada en la prestacin de un servicio pblico y en el
desarrollo integral de los estudiantes.
En este contexto, se han identificado cuatro (4) dominios o campos concurrentes:
el primero se relaciona con la preparacin para la enseanza, el segundo describe
el desarrollo de la enseanza en el aula y la escuela, el tercero se refiere a la
articulacin de la gestin escolar con las familias y la comunidad, y el cuarto
comprende la configuracin de la identidad docente y el desarrollo de su
profesionalidad.
Comprende la planicacin del trabajo pedaggico a travs de la elaboracin del
programa
curricular, las unidades didcticas y las sesiones de aprendizaje en el marco de un
enfoque
intercultural e inclusivo. Refiere el conocimiento de las principales caractersticas
sociales,
culturales materiales e inmateriales y cognitivas de sus estudiantes, el
dominio de los
contenidos pedaggicos y disciplinares, as como la seleccin de materiales
educativos,
estrategias de enseanza y evaluacin del aprendizaje.
Grco 4
Los cuatro dominios del Marco de Buen
Desempeo Docente
Dominio I: Preparacin para el aprendizaje de los estudiantes
Marco de Buen Desempeo DocenteComprende la conduccin del proceso de
enseanza por medio de un enfoque que valore
la inclusin y la diversidad en todas sus expresiones. Refiere la mediacin
pedaggica del
docente en el desarrollo de un clima favorable al aprendizaje, el manejo de los
contenidos,
la motivacin permanente de sus estudiantes, el desarrollo de diversas estrategias
metodolgicas y de evaluacin, as como la utilizacin de recursos didcticos
pertinentes y
relevantes. Incluye el uso de diversos criterios e instrumentos que facilitan la
identicacin
del logro y los desafos en el proceso de aprendizaje, adems de los aspectos de
la
enseanza que es preciso mejorar.
19
Dominio II: Enseanza para el aprendizaje de los estudiantes
Dominio III: Participacin en la gestin de la escuela articuladaa la comunidad
Comprende la participacin en la gestin de la escuela o la red de escuelas desde
una
perspectiva democrtica para congurar la comunidad de aprendizaje. Reere la
comunicacin efectiva con los diversos actores de la comunidad educativa, la
participacin
en la elaboracin, ejecucin y evaluacin del Proyecto Educativo Institucional, as
como la
contribucin al establecimiento de un clima institucional favorable. Incluye la
valoracin y
respeto a la comunidad y sus caractersticas y la corresponsabilidad de las
familias en los
resultados de los aprendizajes.
Comprende el proceso y las prcticas que caracterizan la formacin y desarrollo
de la
comunidad profesional de docentes. Refiere la reflexin sistemtica sobre su
prctica
pedaggica, la de sus colegas, el trabajo en grupos, la colaboracin con sus pares
y su
participacin en actividades de desarrollo profesional. Incluye la responsabilidad
en los
procesos y resultados del aprendizaje y el manejo de informacin sobre el diseo
e
implementacin de las polticas educativas a nivel nacional y regional.
Dominio IV: Desarrollo de la profesionalidad y la identidad docente
Marco de Buen Desempeo Docente2.3 Las nueve competencias docentes
Se entiende por competencia un conjunto de caractersticas que se atribuyen al
sujeto que
acta en un mbito determinado. Fernndez (s/f) rene un grupo de conceptos de
competencia y, tras examinarlos, encuentra elementos comunes:
De todas ellas se pueden deducir los elementos esenciales: (1) Son
caractersticas o
atributos personales: conocimientos, habilidades, aptitudes, rasgos de carcter,
conceptos de uno mismo. (2) Estn causalmente relacionadas con ejecuciones
que
producen resultados exitosos. Se manifiestan en la accin. (3) Son caractersticas
subyacentes a la persona que funcionan como un sistema interactivo y
globalizador, como un todo inseparable que es superior y diferente a la suma de
atributos individuales. (4) Logran resultados en diferentes contextos.
En esta lnea de reflexin, identificamos un conjunto de elementos que este
concepto articula: recursos, capacidad de movilizarlos, finalidad, contexto, eficacia
e
idoneidad (grco 5).
20
Competencia
Recursos
Que el sujeto es capaz de actualizar.
Movilizados
Siempre de modo pertinente a
un contexto y situacin concreta.
Contexto
Orientado a uno o varios propsitos
de orden general o especfico.
Finalidad
Que le permite avanzar y lograr un
resultado previsto.
Ecacia
Idoneidad
Con atencin a m
2.2.2.3 IPEBA. Instituto Peruano de Evaluacin, Acreditacin y
Certificacin de la Calidad de la Educacin Bsica
La Ley 28740 regula la organizacin y el funcionamiento del
Sistema Nacional de Evaluacin, Acreditacin y Certificacin
de la Calidad Educativa SINEACE encargado de definir los
criterios, estndares e indicadores para garantizar, en las
instituciones educativas de la Educacin Bsica y Tcnico-
Productiva, pblicas y privadas, los niveles ptimos de calidad
educativa, as como alentar las medidas requeridas para su
mejoramiento. El mismo que est conformado por tres rganos
operadores: siendo uno de ellos, El Instituto Peruano de
Evaluacin, Acreditacin y Certificacin de la Calidad de la
Educacin Bsica (IPEBA).
Las instituciones educativas en adelante tendrn la necesidad
de acreditarse, como institucin educativa de Educacin
Bsica Regular, tal como lo establece el
IPEBA, especficamente en tres aspectos esenciales: Para
contribuir al logro de una educacin de calidad para todos los
estudiantes. Para incentivar el mejoramiento continuo de la
calidad de los servicios que brindan las instituciones de
Educacin Bsica y Tcnico Productiva, buscando asegurar
aprendizajes de calidad para todos los estudiantes. Para que
las instituciones educativas puedan demostrar pblicamente
su calidad y compromiso con la mejora permanente.
La acreditacin es la clave para un reconocimiento pblico y
temporal de la calidad de la institucin educativa que ha
participado voluntariamente en un proceso de evaluacin de
su gestin pedaggica, institucional y administrativa, teniendo
como referentes de calidad los estndares nacionales
propuestos por el IPEBA. Esta evaluacin pasar por
tres procesos: Autoevaluacin, que se realiza en la misma
institucin, una evaluacin externa y la Acreditacin. La misma
que se realiza en base a estndares de la calidad, que son los
referentes para la autoevaluacin y se formulan con
participacin de la comunidad educativa.

FACTOR 2: SOPORTE AL DESEMPEO DOCENTE

Mecanismos que establece la I.E. para orientar la labor
docente al logro de las competencias de todas las reas
curriculares. Implementa estrategias para identificar
potencialidades y necesidades de los docentes, fortalecer
capacidades y brinda soporte al proceso de enseanza
aprendizaje


ESTANDAR INDICADOR
ACTOR
CLAVE
EJEMPLOS DE
ASPECTOS A
CONSIDERAR EN LA
EVALUACIN DEL
INDICADOR
4. GESTIONAMOS LA
ASIGNACION DE UN EQUIPO
DOCENTE IDNEO Y
CONTAMOS CON MECANISMOS
DE
SOPORTE CONTINUOMPARA
SU DESARROLLO
PROFESIONAL Y LA MEJORA
PERMANENTE DE LA PRACTICA
4.2.
Gestionamos
la asignacin
de docentes
en cantidad
suficiente y
que tienen
dominio del
rea y
I.E pblicas.
UGEL,
RGANO DE
Direccin,
comit de
redes
educativas,
coordinadores
pedaggicos.
Proceso de seleccin/
asignacin de docentes con
conocimiento disciplinar,
conocimiento y habilidades
de diseo, implementacin
y evaluacin curricular por
competencias; estrategias
pedaggicas (enseanza y
evaluacin) acordes con
PEDAGGICA.

competencias
pedaggicas
adecuadas
para los
cursos y ciclo
a su cargo,
as como
para atender
a la
diversidad de
los
estudiantes.
altas expectativas de
desempeo adecuadas
para el desarrollo de las
competencias en el rea/
grado7ciclo a cargo.

Anexo N 2 MATRIZ DE EVALUACIN DE LA GESTIN DE LAS II.EE. (Instituto
Peruano de Evaluacin, Acreditacin y Certificacin de la calidad de la EB)


















2.3 DEFINICIONES DE TRMINOS BSICOS

























Bibliografa


Chiavenatto, I. (2002). Gestin del talento humano, Mxico: Mc Graw-Hill.

Mathis, R. (2003) Fundamentos de Administracin de Recursos Humanos. Mxico:
International Thompson Editores.

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Business School Press, Boston

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Management Review.

Pfeffer, J. (1998) La ecuacin humana, Espaa: Ed. Gestin 2000, Barcelona.

Ulrich, D. (1986) : OASIS : An empirical study of strategy, organization , and
Human Resource Management Paper en Academy of Management.

Ulrich, D. ;Jick, T. y Von Glinow, M. A. (1993) :High-impact learning: building and
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Recuperado el 28 de mayo del 2013
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/de_l_c/capitulo2.pdf