Estrategias y Matrices Gerencia Empresarial

GERENCIA
EMPRESARIAL
MAPA
ESTRATGIC0
CELAR
Direccionamiento estratgico
Qu es la visin?
Es un conjunto de ideas que proveen el
marco de referencia de lo que una
empresa quiere y espera ver en el
futuro. Dnde queremos estar?
ES UN SUEO
CELAR
Ser formulada por la alta gerencia
Validarse con los equipos de trabajo
Contener los valores
Ser desafiante y alentadora
Ser realista
Cules son los ingredientes
claves de una visin?
DEBE:
CELAR
Una visin del futuro
sin accin es un sueo.
Una accin sin visin
carece de sentido
CELAR
Direccionamiento estratgico
Qu es la misin?
Es la declaracin que busca hacer realidad los
principios y valores que expresan la razn de ser
de una empresa
POR QU
QU
(Productos y servicios)
CMO
(Mtodos y tecnologa)
A QUIN
(Segmentos de clientes) CELAR
Clientes
Productos o servicios
Mercados
Tecnologa
Intereses organizacionales
Filosofa
Concepto propio
Inters en los empleados
Cules son los ingredientes
claves de una misin?
DEBE:
CELAR
Conjunto de creencias y normas que
regulan la vida de una empresa
Qu son los valores?
MISIN
VISIN
VALORES
CELAR
Qu son los valores?
CELAR
Qu es la Propuesta de Valor
Identificar el foco qu se ofrece a ese foco (en
trminos del cliente) - cmo lograremos los qu
planteados
A quin
Qu
Cmo
Qu
Cmo
Cmo
Cmo
CELAR
Renuncias
A quin
Qu
Cmo
Qu
Cmo
Qu
Qu
Cmo
Cmo
Cmo
A qu no le jugamos? Hacerlo explcito
CELAR
Pruebas para un propuesta
de valor
Preguntas para hacer ms slida la propuesta de valor
A quin
Qu
Cmo
Qu
Cmo
Cmo
Cmo
1 - Relevante
Se ajusta a la experiencia
deseada por el cliente
Tiene sentido
Es entendible
Es motivante

2 Unica
Define la competencia
claramente y explota sus
debilidades

3 Duradera
Explota las fortalezas

4 - Potente
Genera Accin:
Mejora tasas de
adquisicin
Mejora la retencin
Incrementa el
volumen

5 - Creble
Soportada por una
presencia en el mercado

6 - Alcanzable
Amarrada a un sistema
de actividades concreto

CELAR
Servicio
Limitado a
Pasajeros
Vuelos directos
de corta distancia
entre ciudades y
aeropuertos
secundarios
Bajos
Precios
Personal
Reducido y
Productivo
Salidas
Frecuente,
Confiables
Mayor
numero de
horas-
vuelo
Salidas/Ent
radas
15 minutos
Tiqueteo
automtico
Flota Estndar
737
Uso limitado
agentes de
viajes
Alta
compensacin
por empleado
Flexibilidad
laboral
Alta
participacin
propiedad
empleados
No asignacin
sillas
No comidas
No
transferencia
de equipajes
No
conexiones
No
revenue
management
Propuesta de valor: Southwest Airlines
CELAR
TALLER
CONSTRUYENDO UNA
PROPUESTA DE VALOR

CELAR
TALLER
CASO:

ONDULASA S.A.:
Estrategia Organizacional
y estrategia de GH.

El sndrome del pato: nada, corre y vuela
pero nada lo hace bien.
CELAR
CASO: Ondulasa S.A.
Estrategia Organizacional.

Ondulasa est enfocado estratgicamente? Si s por qu y
si no por qu? Aclaracin: Una organizacin puede tener
direccionamiento estratgico pero no tener foco
estratgico. La pregunta no es si Ondula tiene un
direccionamiento estratgico, sino si tiene un foco
estratgico
CELAR
CASO 1: Ondulasa S.A.
Estrategia Organizacional.
INTIMIDAD CON EL
CLIENTE
FORTALECER
PLANES
COMERCIALES
DIVERSIFICACIN
CONOCIMIENTO
MERCADO
EXCELENCIA
OPERACIONAL
DE
PROCESOS
EXCELENCIA DEL
SERVICIO
REDUCCIN
TIEMPOS
MUERTOS
OPTIMIZACIN
DE
RECURSOS
-COSTOS-
LIDERAZGO
DE
PRODUCTO
INNOVACIN
CALIDAD
Y
FUNCIONALIDAD
VELOCIDAD
DESARROLLO
DE PRODUCTOS
GENERACIN,
DISTRIBUCIN Y
MANEJO DE
INFORMACIN
DESARROLLO
DE CAPACIDADES
TCNICAS
D
I
F
E
R
E
N
C
I
A
C
I
N

TECNOLOGA
SOLUCIONES
INTEGRALES
CELAR
DIAGNSTICO
ESTRATGICO
CELAR
AUDITORA EXTERNA
O ANLISIS DE LA INDUSTRIA
GESTIN
ESTRATGICA
EMPRESARIAL
CELAR
Preguntas a resolver .
1. Cules son las caractersticas dominantes en la industria?
2. Cmo es la competencia y qu tan poderosa es cada una
de las fuerzas competitivas de la industria?
3. Qu es lo que propicia el cambio de la estructura competitiva
y del ambiente de negocios en la industria?
4. Cules son las compaas que ocupan las posiciones
competitivas ms fuertes/dbiles?
5. Cules son los siguientes movimientos estratgicos que con
mayor probabilidad harn los rivales
6. Cules son los factores clave que determinan el xito o el
fracaso competitivos?
7. Es atractiva la industria y cules son sus prospectos para un
rendimiento superior al promedio?

CELAR
FUERZAS ECONMICAS
Cambios en la demanda de bienes y servicios
Ingreso percpita de los individuos
Empleo y desempleo
Disponibilidad de crdito
Tasas de inters
Tasas de inflacin
PIB

CELAR
FUERZAS SOCIALES, CULTURALES,
DEMGRFICAS Y AMBIENTALES
Envejecimiento poblacional
Contaminacin del aire
Estilos de vida
Hbitos de compra
Nivel de educacin
Tasas de natalidad
Clientes ms exigentes
Recreacin, jubilacin

CELAR
FUERZAS POLTICAS,
GUBERNAMENTALES Y LEGALES
Nuevas normatividades
Poltica fiscal
Entorno poltico
Subsidios gubernamentales
Lobby
Legislacin antimonopolios

CELAR
FUERZAS TECNOLGICAS
Internet
Reduccin de costos y de esfuerzos
Comodidad
Mejores ndices de productividad
Fidelizacin del cliente
Slida comunicacin con diferentes actores
Sistemas de informacin

CELAR
FUERZAS COMPETITIVAS
Conocer ojal el Direccionamiento estratgico de la
competencia
No discriminar la competencia por pequea que sea
Posicionamiento de la competencia
Cmo opera la competencia Procesos internos
Ventas, porcin del mercado y precios
Relaciones con los proveedores y clientes
Inteligencia de negocios
Estudios de bechmarking
Cooperacin entre competidores - Coopetencia

CELAR
PODER DE
COMPRADORES
Determinantes
Nivel de informacin del
comprador
Costos de cambio para el
comprador en relacin
con costos de cambio para la
firma
Disponibilidad de proveedores
sustitutos
Porcentaje de compras totales
Identidad de marca
PODER DE
PROVEEDORES
Determinantes
Costos de cambio de
proveedores
Presencia de insumos sustitutos
Concentracin de proveedores
Porcentaje de compras totales
Impacto de los insumos sobre
el costo o la diferenciacin
AMENAZA DE SUSTITUTOS
Determinantes
Desempeo relativo a los precios de los sustitutos
Costos de cambio
Probabilidad de que comprador recurra a sustitutos
RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES
Determinantes
Crecimiento de la industria
Sobrecapacidad intermitente
Identidad de marca
Costos de cambio
Barreras de salida
INGRESO DE NUEVOS
COMPETIDORES
Determinantes
Economas de escala
Patentes protectoras de producto
Identidad y fortaleza de marcas
Costos de cambio
Requisitos de capital
FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
CELAR
MATRIZ DE EVALUACIN DEL
FACTOR EXTERNO (EFE)
FACTORES
EXTERNOS CLAVE
VALOR CLASIFICACIN
VALOR
PONDERADO
Oportunidades
Amenazas
Valor entre 0 y 1 Importancia del factor para tener xito en el sector de la empresa
La clasificacin entre 1 y 4. Indica que tan eficaces son las estrategias de la empresa
para responder a dicho factor. 4 respuesta excelente
=1 =Mximo 4
CELAR
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
(MPC)
FACTORES
IMPORTANTES DE
XITO
VALOR
CLASIFICA
CIN
PUNTAJE VALOR
CLASIFICA
CIN
PUNTAJE
EMPRESA 1 EMPRESA 2
1 = Debilidad principal, 2 = Debilidad menor, 3 Fortaleza menor y 4 = Fortaleza mayor
Factores internos y externos
CELAR
AUDITORA INTERNA
GESTIN
ESTRATGICA
EMPRESARIAL
CELAR
MATRIZ DE EVALUACIN DEL
FACTOR INTERNO (EFI)
1 = Debilidad principal, 2 = Debilidad menor, 3 Fortaleza menor y 4 = Fortaleza mayor
La clasificacin se basa en la empresa, el valor se basa en la industria
FACTORES
INTERNOS CLAVE
VALOR CLASIFICACIN
VALOR
PONDERADO
Fortalezas
Debilidades
CELAR
MATRIZ DE PERFIL CAPACIDAD
INTERNA (PCI)

CALIFICACIN
GRADO GRADO
IMPACTO

OBSERVACIN
DEBILIDADES FORTALEZAS
Capacidad Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
1. DIRECTIVA
2. COMPETITIVA
3. FINANCIERA
4. TECNOLOGA
5. TALENTO
HUMANO
CELAR
INTERNA (PCI)
Capacidad Administrativa
Imagen corporativa. Responsabilidad social
Uso de planes estratgicos. Anlisis estratgico
Evaluacin y pronstico del medio
Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes
Flexibilidad de la estructura organizacional
Comunicacin y control gerencial
Orientacin empresarial

CELAR
INTERNA (PCI)
Capacidad Tecnolgica
Habilidad tcnica y de manufactura
Capacidad de innovacin
Nivel de tecnologa utilizada en los productos
Fuerza de patentes y procesos
Efectividad de la produccin y programas de entrega
Valor agregado al producto
Intensidad de mano de obra en el producto
Economas de escala
CELAR
INTERNA (PCI)
Capacidad del Talento Humano
Nivel acadmico del talento
Experiencia tcnica
Estabilidad
Rotacin
Ausentismo
Pertenencia
Motivacin
Nivel de remuneracin, accidental, retiros, ndices de desempeo
Habilidad para atraer y retener gente creativa

CELAR
INTERNA (PCI)
Capacidad Competitiva
Fuerza de producto, calidad, exclusividad
Lealtad y satisfaccin del cliente
Participacin del mercado
Bajos costos de distribucin y ventas
Uso de la curva de experiencia
Uso del ciclo de vida del producto y del ciclo de reposicin
Inversin en I & D & I para desarrollo de nuevos productos
Grandes barreras en entrada de productos en la compaa
Ventaja sacada del potencia de crecimiento de mercado
CELAR
INTERNA (PCI)
Capacidad Financiera
Acceso a capital cuando lo requiere
Grado de utilizacin de su capacidad de endeudamiento
Facilidad para salir del mercado
Rentabilidad, retorno de la inversin
Liquidez, disponibilidad de fondos internos
Generacin de EVA
Habilidad para competir con precios
Inversin de capital. Capacidad para satisfacer la demanda
Estabilidad de costos - Elasticidad de la demanda con respecto a los
precios
CELAR
TALLER
MEGA

CELAR
OBJETIVOS A LARGO PLAZO
GESTIN
ESTRATGICA
EMPRESARIAL
CELAR
GENERALIDADES DE LOS OBJETIVOS
Son los resultados globales que una organizacin espera alcanzar en
relacin con el cumplimiento de su misin y su visin. Cascada
Deben involucrar a todas las reas de la organizacin. Planeacin
estratgica por rea
Son definidos por la alta gerencia basados en la informacin externa y
la auditoria interna
Deben ser medibles, alcanzables y con posibilidad de evaluacin:
indicadores, auditorias.
Pueden ser cuantitativos como cualitativos
Deben tener una meta, un parmetro de medicin
Los objetivos permiten identificar los proyectos o reas estratgicas en
los cuales se va a centrar el esfuerzo. Dan el camino.
Dentro de los objetivos se insertarn las estrategias y los planes de
accin de cada una de las reas de la organizacin
CELAR
CELAR
P
o
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e
n
c
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t
a
l
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h
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m
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o

Obtener retornos sobre el patrimonio superiores a la industria y a las expectativas de los accionistas
Modelo de atencin ARP basado en la GRO- Como herramienta
de fidelizacin e intervencin de nuestros clientes
VISIN DE CLIENTE
EFICIENCIA EN LA OPERACIN DEL NEGOCIO
O
p
t
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m
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c
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ARP SURA: 2010-2012
Gestin integral del talento humano a travs de cultura de servicio
Desarrollo e innovacin tecnolgica adecuada para el
negocio
Construccin de sinergias Sura
Crecimiento en venta con calidad
Garantizar
utilidad industrial
Creacin de
nuevos ingresos
Lograr la
rentabilidad del
portafolio

Retencin y
crecimiento

Planeacin Estratgica ARP SURA
CELAR
SOBRE QU SE CREAN LOS
OBJETIVOS?
Rentabilidad y utilidades.
Crecimiento en ventas (dinero o unidades) y participacin en el
mercado
Productividad / eficiencia
Tecnologa / innovacin: nuevos productos
Responsabilidad social
Imagen corporativa
Resultados para los accionistas: dividendos y precios de accin
Calidad del producto: reclamos, devoluciones, etc
Servicio al cliente
Desarrollo del talento humano: clima, capacitacin, entrenamiento -
Contaminacin ambiental
CELAR
ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES
GESTIN
ESTRATGICA
EMPRESARIAL
CELAR
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN
Integracin hacia delante
Integracin hacia atrs
Integracin horizontal
ESTRATEGIAS INTENSIVAS
Penetracin en el mercado
Desarrollo de mercados
Desarrollo de productos
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN
Diversificacin concntrica
Diversificacin horizontal
Diversificacin de conglomerados
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Recorte de gastos
Enajenacin
Liquidacin
ESTRATEGIAS GENRICAS
Liderazgo en costos
Diferenciacin
Enfoque
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Outsourcing
Alianzas estratgicas
Benchmarking
Franquicias
Fusiones, adquisiciones
TIPOS DE ESTRATEGIAS
CELAR
Integracin hacia delante
Implica la obtencin de la propiedad o aumento del
control sobre distribuidores o vendedores a
minoristas
Pistas
Distribuidores costosos, poco confiables.
Poca disponibilidad de distribuidores de calidad
Participacin en una industria en crecimiento
Capacidades internas: procesos, tecnologa,
personas
Distribuidores tienen altos mrgenes de rentabilidad
CELAR
Integracin hacia delante (Ejemplos)
Leonisa
Seguros en Almacenes xito
Diesel, Americanino
Franquicia de Dogger
ARP Sura
Compaas refinadoras
CELAR
Integracin hacia atrs
Busca la obtencin de la propiedad o el aumento del
control sobre los proveedores de una empresa
Pistas
Proveedores costosos, poco confiables, incapaces
Poca disponibilidad de proveedores y muchos
competidores
Participacin en una industria en crecimiento
personas
Proveedores tienen altos mrgenes de rentabilidad
CELAR
Integracin hacia atrs (Ejemplos)
Suramericana
Lneas areas Mantenimiento
Compaas refinadoras
El xito con su marca xito

CELAR
Integracin horizontal
Busca la obtencin de la propiedad o el aumento del
control sobre los competidores de una empresa
Pistas
Figura de fusiones y adquisiciones
Economas de escala, ventajas competitivas
Proteger la creacin de monopolios
Industria en crecimiento
personas
Por debilidades en la gestin de la competencia,
ms no por bajos rendimientos

CELAR
Integracin horizontal (Ejemplos)
La compra de Agrcola de Seguros por parte de
Suramericana
Caso Bancolombia
Grupo Nacional de Chocolates
Fusiones de lavanderas
Fusiones de funerarias

CELAR
75%
45%
35%
25 - 35%
%: Probabilidad de xito de la estrategia
CELAR
Penetracin en el mercado
Busca aumentar la participacin de los productos o
servicios presentes en los mercados actuales a
travs de mayores esfuerzos de mercadotecnia
Pistas
Cuando el mercado no est muy saturado
Cuando la tasa de consumo se puede incrementar
Demanda de la industria ha subido y las ventas de
la competencia han bajado
Cuando la relacin marketing vs ventas ha sido
exitosa
Economas de escala como ventaja competitiva
CELAR
Penetracin en el mercado (Ejemplos)
Tigo antiguo Ola
Carrefour en su momento
Une telecomunicaciones
CELAR
Desarrollo de mercados
Busca la introduccin de los productos o servicios
presentes en nuevas reas geogrficas
Pistas
Nuevos canales de distribucin disponibles
confiables.
Cuando se tiene xito con lo que se realiza
Cuando existen nuevos mercados inexplorados o
poco saturados
Cuando se tiene la capacidad
Exceso de capacidad de produccin
Cuando la industria bsica se vuelve global

CELAR
Desarrollo de mercados (Ejemplos)
Skudmart
El xito
Muchos hoteles
Crepes & Waffles
CELAR
Desarrollo de productos
Busca aumentar las ventas por medio del
mejoramiento o la modificacin de los productos o
servicios actuales
Pistas
Exige alta inversin en I+D+I
Se da a partir de la segmentacin de los clientes
Cuando se ha tenido xito en un producto mejorarlo
Actuacin en una industria con rpidos avances en T
Cuando la competencia ofrece por la misma plata
productos de mejor calidad
Actuacin en industria en crecimiento

CELAR
Desarrollo de productos (Ejemplos)
Comcel, Movistar
Centros y clnicas de esttica
Lnea de atunes
Alpina
Pastas la mueca

CELAR
Diversificacin concntrica
Busca la adicin de productos o servicios nuevos,
pero relacionados
Pistas
Cuando se compite en una industria sin crecimiento
Cuando se aumentara la venta de productos actuales con el
ingreso de ventas de nuevos productos
Cuando dichos productos se pueden ofrecer a precios muy
competitivos
Cuando dichos productos soportan las fluctuaciones en las
ventas de los productos actuales
Cuando los productos actuales estn en su etapa de declive
Cuando se tienen capacidades administrativas
CELAR
Diversificacin concntrica (Ejemplos)
Cuando un concesionario monta un almacn
de repuestos
Cuando en un caf internet se monta el
servicio de venta de computadores
El metro de Medelln con su sistema
integrado

CELAR
Diversificacin horizontal
Busca la adicin de productos o servicios nuevos,
pero no relacionados para los clientes actuales
Pistas
Cuando se aumentara la venta de productos
actuales con el ingreso de ventas de nuevos
productos no relacionados.
Cuando se compite en una industria muy
competitiva o sin crecimiento.
Cuando me puedo apoyar en los canales de
distribucin para vender los nuevos productos
Cuando dichos productos soportan las fluctuaciones
en las ventas de los productos actuales

CELAR
Diversificacin horizontal (Ejemplos)
Cuando en el caf internet se monta una venta de
ropa a los clientes conocidos
Cuando en un lavaautos se monta un caf internet
con sala de lectura
Cuando en un taxi se monta una venta de minutos
de celular
Cuando en una universidad monto el servicio de
paqueo privado
CELAR
Diversificacin de conglomerados
Busca la adicin de productos o servicios nuevos, pero
no relacionados para nuevos clientes
Pistas
Cuando la industria viene en declive de sus ventas y utilidades
Cuando se tienen capacidades que permiten competir con xito en la
nueva industria
Cuando se tiene la capacidad y oportunidad de comprar una empresa
atractiva no relacionada
Cuando el inters est mas enfocado a las utilidades
Saturacin del mercado para los productos actuales
Cuando las leyes antimonopolio actan eficazmente
CELAR
Diversificacin de conglomerados (Ejemplos)
Cuando en una iglesia se monta un consultorio
mdico
Cuando en una universidad monto un gimnasio para
que asistan personas de la tercera edad

CELAR
Recorte de gastos
Ocurre cuando una empresa se reagrupa por medio de
la reduccin de costos y activos para revertir la
disminucin de las ventas y utilidades
Pistas
Cuando no se han logrado resultados con el paso del tiempo.
Cuando se es dbil en una industria particular
Cuando hay ineficiencias, escasa rentabilidad
Cuando se tienen debilidades estratgicas
Cuando se ha crecido tanto que se requiere una reorganizacin
interna.
CELAR
Recorte de gastos (Ejemplos)
ARP Sura
Sofasa
Coltejer
CELAR
Enajenacin
Venta de una divisin o parte de una empresa
Pistas
Cuando se ha intentado mejorar (reduccin de gastos) y
definitivamente no se logra.
Cuando la empresa no es sostenible y exige ms recursos de los que
puede lograr
Cuando una divisin es responsable del escaso rendimiento general
de la empresa
Cuando una divisin no se adapta a la empresa
Cuando se necesita efectivo
Por leyes antimonopolio

CELAR
Enajenacin (Ejemplos)
Coltejer
Muchas empresas familiares
CELAR
Liquidacin
Venta en partes de todos los activos de una empresa
por su valor tangible La empresa no contina.
Pistas
Cuando se ha intentado por reduccin de gastos, enajenacin y an
no se ha logrado.
Cuando la nica alternativa es la banca rota.
Cuando vendiendo lo activos se pierde menos
Hay que saberlo manejar muy cuidadosamente.

CELAR
Liquidacin (Ejemplos)
Telecom
Inravisin
Muchas empresas familiares
CELAR
Liderazgo en costos
Destaca la fabricacin de productos estandarizados
a un costo por unidad muy bajo para consumidores
que son sensibles al precio
Se utiliza cuando el mercado est compuesto por
muchos compradores sensibles al precio.
Elasticidad precio demanda
Cuando es difcil diferenciar el producto.
Cuando hay muchos compradores con un poder de
negociacin muy significativo
Busca ganarse el mercado a travs de bajos
precios, buscando eliminar la competencia.

CELAR

Liderazgo en costos (ejemplos)
McDonalds
Black and Decker
Almacenes del hueco
La mayorista, La minorista

CELAR
Diferenciacin
Tiene como objetivo elaborar productos y servicios
considerados como nicos en la industria y dirigidos
a consumidores que son poco sensibles al precio
Productos y servicios hechos a la medida.
Mejores atributos: diseo, funcionamiento, vida til,
capacidad, confort, mantenimiento, garanta,
tecnologa, entre otros.
Necesidad de una fuerte interaccin entre I+D+I y
mercadeo
Riesgos: imitacin, no valoracin de lo diferente

CELAR

Diferenciacin (ejemplos)
Medicina prepagada
Gimnasio Bodytech
Autosura
CELAR

Estrategias de enfoque
Conlleva a la elaboracin de productos y servicios
que satisfagan las necesidades de grupos pequeos
de consumidores
Dedicarse a atender un mercado especfico.
Lleva implcita una estrategia de diferenciacin. Los
precios no son relevantes o una estrategia de
liderazgo en costos. Los atributos no son relevantes
Aplicable en industrias en crecimiento y que no est
en la mira de otros competidores ms grandes.

CELAR

Enfoque (ejemplos)
BMW
Rolex
Tommy Hilfiger
CELAR
GESTIN
ESTRATGICA
EMPRESARIAL
SELECCIN DE LAS ESTRATEGIAS
CELAR
ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN
LA SELECCIN DE LA ESTRATEGIA
.Ya se tiene la informacin, ahora el reto es seleccionar el
camino
Las estrategias seleccionadas, por el efecto cascada
siempre debern estar apuntando al cumplimiento de la
misin, la visin y los objetivos
Tener la mayor cantidad de alternativas posibles. No
quedarse con una sola estrategia de donde seleccionar. Sin
embargo no podemos pretender tener todas las alternativas
posibles
Continuidad de las personas en el proceso de DE. Gente
muy bien informada. Innovacin y creatividad
Subjetividad e intuicin en los estrategas
CELAR
ESQUEMA INTEGRAL PARA LA
FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
ETAPA DE GENERACIN DE INFORMACIN

MATRIZ EFE MATRIZ EFI MATRIZ DE PC M. DE PCI

LA ETAPA DE LA DECISIN

MATRIZ DE PLANEACIN ESTRATGICA CUANTITATIVA MPEC
M. DE LA
POSICIN
ESTRATGICA
Y EVALUACIN
DE LA ACCIN
PEEA
M. DE LA
ESTRATEGIA
PRINCIPAL
M. DEL BOSTON
CONSULTING
GROUP
(BCG)
M. INTERNA
Y EXTERNA
(IE)
M.
FODA
ETAPA DE AJUSTE
CELAR
ETAPA DE AJUSTE
FACTOR
INTERNO CLAVE
(FD)
FACTOR EXTERNO
CLAVE (OA)
ESTRATEGIA
RESULTANTE
Capacidad de w excesiva
(F)
+ 20% de crecimiento anual
en la industria de los telfonos
celulares (O)
= Adquirir Cellfone, Inc

Capacidad insuficiente (D)
+ Salida de los dos
competidores extranjeros ms
importantes de la industria (O)
= Seguir la integracin
horizontal por medio de la
compra de las instalaciones
de los competidores
Habilidad importante en
I+D+I (F)
+ Disminucin de las cifras de
adultos jvenes (A)
= Desarrollar productos
nuevos para adultos mayores
Baja moral de los
empleados (D)
+ Actividad sindical intensa
(A)
= Desarrollar un paquete
nuevo de prestaciones para
los empleados
CELAR
MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
Lista de
fortalezas
Lista de
amenazas
Lista de
oportunidades
Lista de
debilidades
Utilizar las fortalezas
para evitar las
amenazas
Utilizar las fortalezas
para aprovechar las
oportunidades
Superara las
debilidades al
aprovechar las
oportunidades
Reducir al mnimo
las debilidades y
evitar las amenazas
CELAR
MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. El desarrollo tecnolgico y la
innovacin en productos
2. La apertura de nuevos mercados
3. Nuevos inversionistas
1. Llegada de competidores
2. Supervisin tecnolgica para la competencia
3. Prdida de mercado
4. Prdida de ejecutivos
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
1. La estructura organizacional
2. La lealtad de los clientes
3. La exclusividad del producto
4. No competencia
5. La cultura financiera de la empresa
1. Desarrollo de nuevos productos
acorde con las necesidades del
cliente
2. Iniciar exportacin de productos
3. Asociarse con nuevos
inversionistas para ampliar accin
empresas
1. Disear un programa de servicio al cliente para
mantener su lealtad
2. Prepara estrategias de mercado para impulsar la
competencia
3. Iniciar programa de evaluacin del desempeo
para estimular la permanencia del personal
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
1. La dependencia tecnolgica de la
casa matriz
2. El pco desarrollo de sistemas
3. El recurso humano
4. Dependencia de un solo proveedor
1. Iniciar desarrollos tecnolgicos
propios
2. Aprovechar la asociacin con
socios para hacer inversin en
sistemas
3. Iniciar un programa de
capacitacin en casa matriz
1. Iniciar un programa de I & D & I
2. Disear y realizar un desarrollo del recurso
humano
3. Llegar a acuerdos con proveedores Just in time
CELAR
MATRIZ DE POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE
LA ACCIN PEEA -
Intensiva
Conservadora
Competitiva
Defensiva
FI
FF
VC
EA
+1 +2 +3 +4 +5 +6 -6 -5 -4 -3 -2 -1
+
1

+
2

+
3

+
4

+
5

+
6

-
6

-
5

-
4

-
3

-
2

-
1

FF (Fortaleza Financiera; VC (Ventaja Competitiva; FI (Fortaleza Industrial); EA (Evaluacin
Ambiental)
CELAR
MATRIZ DE PEEA
CELAR
MATRIZ DE POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE
LA ACCIN PEEA -
Intensiva
Conservadora
Competitiva
Defensiva
FI
FF
VC
EA
+1 +2 +3 +4 +5 +6 -6 -5 -4 -3 -2 -1
+
1

+
2

+
3

+
4

+
5

+
6

-
6

-
5

-
4

-
3

-
2

-
1

Utilizar sus fortalezas con el propsito de:
aprovechar las oportunidades externas,
superar las debilidades internas, evitar las
amenazas externas. Estrategias intensivas,
de integracin y diversificacin
Implica permanecer cerca de las
capacidades bsicas de la empresa y no
afrontar riesgos excesivos. Penetracin en
el mercado, dsllo de productos, dsllo de
mercados, diversificacin concntrica
Sugiere que la empresa se debe centrar en
disminuir las debilidades internas y evitar
las amenazas externas. Estrategias
defensivas, deversificacin concntrica.
Sugiere que la empresa use estrategias
competitivas, entre las que se encuentran
integracin hacia atrs, hacia delante,
horizontal, la penetracin en el mercado, el
dsllo de mercados, el dsllo de productos y
las alianzas estratgicas.
CELAR
EJEMPLO DE M. PEEA
Intensiva
Conservadora
Competitiva
Defensiva
FI
FF
VC
EA
+1 +2 +3 +4 +5 +6 -6 -5 -4 -3 -2 -1
+
1

+
2

+
3

+
4

+
5

+
6

-
6

-
5

-
4

-
3

-
2

-
1

CELAR
MATRIZ BCG BOSTON COLSUNTING
GROUP
Es una matriz que se utiliza cuando una
organizacin tiene varias divisiones
independientes, las cuales compiten en
industrias diferentes
La matriz presenta las diferencias entre las
divisiones en trminos de la posicin relativa
en el mercado y de la tasa de crecimiento
industrial.
En la matriz cada crculo representa una
divisin independiente.
El tamao del crculo corresponde a la
proporcin del ingreso corporativo y la porcin
sombreada indica la proporcin de las
utilidades corporativas que gener la divisin
Centra la atencin en el flujo de efectivo y
las caractersticas de inversin

21
DIVISIN DE CAPACITACIN - 01/03/2000 - VERSIN 01 - CDIGO D0189/09-091005/C
MATRIZ BCG EJEMPLO
Baja
0.0
Media
0.5
Alta
1.0
Baja
-20
Media
0
Alta
+20
POSICIN DE LA PARTICIPACIN RELATIVA EN EL MERCADO
T
A
S
A

D
E

C
R
E
C
I
M
I
E
N
T
O

D
E

L
A
S

V
E
N
T
A
S

E
N

L
A

I
N
D
U
S
T
R
I
A

(
%
)
2%
5
20%
2
8%
3
31%
4
39% 1
CELAR
GROUP
Baja
0.0
Media
0.5
Alta
1.0
Baja
-20
Media
0
Alta
+20
T
A
S
A

D
E

C
R
E
C
I
M
I
E
N
T
O

D
E

L
A
S

V
E
N
T
A
S

E
N

L
A

I
N
D
U
S
T
R
I
A

(
%
)
Interrogantes
I
Vacas
generadoras de
efectivo
III
Estrellas
II
Perros
IV
CELAR
GROUP
CALCULANDO LA POSICIN DE LA PARTICIPACIN RELATIVA EN EL
MERCADO
Negocio
Hamburguesas
vendidas en el mes
Participacin en el
mercado
Posicin de la
participacin relativa en el
mercado
El Corral 2240 23% 1,00
Mac Donal 1780 18% 0,79
Kokorico 1110 11% 0,50
Doger 970 10% 0,43
Burguesas 760 8% 0,34
Rapidog 730 7% 0,33
Los Rojos 620 6% 0,28
J & C 580 6% 0,26
Los Verdes 550 6% 0,25
Lucas Burguer 530 5% 0,24
9870 100%
CELAR
GROUP
Divisiones Interrogantes
Tienen altas necesidades de efectivo
Baja generacin de efectivo
La empresa debe decidir si las fortalece a travs de
estrategias intensivas o las vende
Divisiones Estrellas
Representan oportunidades muy significativas para la
empresa para su crecimiento y rentabilidad
Necesidad de mantener posiciones dominantes. Recursos
Estrategias integracin, intensivas y alianzas estratgicas

CELAR
GROUP
Divisiones Vacas generadoras de efectivo
Producen efectivo por arriba de sus necesidades y con
frecuencia son ordeadas
Debe buscarse mantener su posicin slida. Si se debilita
utilizar estrategias defensivas
Estrategias diversificacin concntrica
Divisiones Perros
Son consumidoras de recursos
Estrategias defensivas
CELAR
MATRIZ BCG EJEMPLO
Baja
0.0
Media
0.5
Alta
1.0
Baja
-20
Media
0
Alta
+20
T
A
S
A

D
E

C
R
E
C
I
M
I
E
N
T
O

D
E

L
A
S

V
E
N
T
A
S

E
N

L
A

I
N
D
U
S
T
R
I
A

(
%
)

2%
5
20%
2
8%
3
31%
4
39% 1
CELAR
MATRIZ IE MATRIZ INTERNA Y EXTERNA
Es una matriz que se utiliza cuando una organizacin tiene
varias divisiones independientes, las cuales compiten en
industrias diferentes
La matriz presenta las diferencias entre las divisiones en
trminos de los puntajes de valor totales de la matriz EFI en el
eje x y los puntajes de valor totales de la matriz EFE en el eje
y.
En la matriz cada crculo representa una divisin
independiente.
El tamao del crculo representa el % de la contribucin en
ventas de cada divisin. La rebana de la grfica de pastel
revelan el % de la contribucin en las utilidades de cada
divisin.
Centra la atencin en el flujo de efectivo y las caractersticas
de inversin

CELAR
Dbil
1.0 a 1.99
Promedio
2.0 a 2.99
Slido
3.0 a 4.0
Bajo
1.0 a 1.99
Medio
2.0 a 2.99

Alto
3.0 a 4.0
PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFI
P
U
N
T
A
J
E
S

D
E

V
A
L
O
R

T
O
T
A
L
E
S

D
E

L
A

M
A
T
R
I
Z

E
F
E

1 4 3 2
1
3
2
I
VI
III II
IV V
VII VIII
IX
CELAR
Dbil
1.0 a 1.99
Promedio
2.0 a 2.99
Slido
3.0 a 4.0
Bajo
1.0 a 1.99
Medio
2.0 a 2.99

Alto
3.0 a 4.0
P
U
N
T
A
J
E
S

D
E

V
A
L
O
R

T
O
T
A
L
E
S

D
E

L
A

M
A
T
R
I
Z

E
F
E

1 4 3 2
1
3
2
Y CONSTRUIR
COSECHAR O
C
R
E
C
E
R

E
N
A
J
E
N
A
R

Integracin
Intensivas
Penetracin de
mercados
Desarrollo de
productos
CELAR
Dbil
1.0 a 1.99
Promedio
2.0 a 2.99
Slido
3.0 a 4.0
Bajo
1.0 a 1.99
Medio
2.0 a 2.99

Alto
3.0 a 4.0
P
U
N
T
A
J
E
S

D
E

V
A
L
O
R

T
O
T
A
L
E
S

D
E

L
A

M
A
T
R
I
Z

E
F
E

1 4 3 2
1
3
2
MATRIZ IE EJEMPLO
25%
2 50% 1
20%
3
5%
4
CELAR
MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL
Cuadrante I
P
O
S
I
C
I
N

C
O
M
P
E
T
I
T
I
V
A

S
L
I
D
A

CRECIMIENTO RPIDO DEL MERCADO
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
1. Desarrollo de mercados
2. Penetracin en el mercado
3. Desarrollo de productos
4. Integracin hacia delante
5. Integracin hacia atrs
6. Integracin horizontal
7. Diversificacin concntrica
P
O
S
I
C
I
N

C
O
M
P
E
T
I
T
I
V
A

D
B
I
L

Cuadrante III
1. Recorte de gastos
3. Diversificacin horizontal
4. Diversificacin de conglomerados
5. Enajenacin
6. Liquidacin
Cuadrante II
1. Desarrollo de mercados
2. Penetracin en el mercado
3. Desarrollo de productos
4. Integracin horizontal
5. Enajenacin
6. Liquidacin
Cuadrante IV
2. Diversificacin horizontal
3. Diversificacin de conglomerados
4. Alianzas estratgicas
CELAR
MATRIZ DE LA PLANEACIN ESTRATGICA
CUANTITATIVA
Valor PA PTA PA PTA PA PTA
Oportunidades
1.
2.
3.
4.
5.
Amenazas
1.
2.
3.
4.
5.
1
Fortalezas
1.
2.
3.
4.
5.
Debilidades
1.
2.
3.
4.
5.
Suma del puntaje total del grado de atraccin 1
PA = puntaje del grado de atraccin; PTA = Puntaje total del grado de atraccin
PA: 1 = Sin atractivo; 2 = algo atractivo; 3 = ms o menos atractivo; 4 = muy atractivo.
Factores clave
Estrategia 1 Estrategia 2
Alternativas Estratgicas
Estrategia 3
V
I
E
N
E

D
E

L
A

E
F
E
V
I
E
N
E

D
E

L
A

E
F
I
CELAR
MATRIZ DE LA PLANEACIN ESTRATGICA
CUANTITATIVA - EJEMPLO
1. Elabore una lista de las oportunidades y amenazas
externas, as como de las fortalezas y debilidades
internas clave de la empresa en la columna izquierda de
la MPEC. Matriz EFE y Matriz EFI
2. Asigne valores a cada factor externo e interno clave.
3. Examine las matrices de la etapa de ajuste e identifique
las alternativas de estrategias que la empresa debe
tomar en cuenta para implementarlas.
4. Determine los puntajes del grado de atraccin (PA).
Afecta este factor la seleccin de las estrategias?. Si s
califquelo de 1 a 4; si no coloque un guin
5. Calcule los puntajes totales de grado de atraccin
6. Calcule la suma del puntaje total del grado de atraccin
CELAR
GRACIAS
ESTAMOS PARA ASISTIRLES EN:
cesar.lara@hotmail.es
lacer67@gmail.com
CELAR

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