Creacion Constructora

MANUAL DE PROCEDI MI ENTO, CREACI N Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA
CONSTRUCTORA.

Tesis de Maestra presentada por

Ing. Rmulo Alejandro Barba Lpez

Para obtener el Grado de:

Magster en Administracin de Empresas
Mencin Especial: Negocios Internacionales

Ante la
Facultad de Ciencias Administrativas
Universidad de Guayaquil

Director de Tesis: Ing. Adolfo Salcedo. M.B.A.

MANUAL DE PROCEDI MI ENTO, CREACI N Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA
CONSTRUCTORA.

Tesis de Maestra presentada por

Ing. Rmulo Alejandro Barba Lpez

Para obtener el Grado de:

Magster en Administracin de Empresas
Mencin Especial: Negocios Internacionales

Ante la
Facultad de Ciencias Administrativas
Universidad de Guayaquil

Miembros del Tribunal:

Miembro del Tribunal 1: Econ. Flix Chang. M.B.A.
Miembro del Tribunal 2: Ing. Adolfo Salcedo. M.B.A.
Miembro del Tribunal 3:

15/12/2004
MANUAL DE PROCEDI MI ENTO, CREACI N Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA.

_______________________________________________________________

RMULO ALEJANDRO BARBA LPEZ

MANUAL DE PROCEDI MI ENTO, CREACI N Y DESARROLLO DE UNA
EMPRESA CONSTRUCTORA.

Tesis de Maestra

La reproduccin total o parcial de este libro en forma idntica o
modificada, Escrita a mquina o por el sistema "multigraph",
mimegrafo, impreso, etc., no autorizada por los editores, viola
derechos reservados.
Cualquier utilizacin debe ser previamente solicitada.
Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad de
Guayaquil.

Derechos Reservados del Autor


NDICE

AGRADECIMIENTO
DEDICATORIA
RESUMEN

INTRODUCCIN
Pg.
CAPTULO I: CREACIN DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA Y TEORA
DE LA ADMINISTRACIN.

1.1 Caractersticas de la Empresa Constructora .................................................................. 1
1.2 Creacin de la Empresa ................................................................................................. 5
1.3 Definicin de contrato de sociedad segn ley de compaas vigente ............................ 7
1.3.1 Elementos de una compaa ....................................................................................... 7
1.3.2 Efectos de la personera jurdica ................................................................................. 7
1.3.3 Clases de compaas ................................................................................................... 8
1.3.3.1 Compaa de nombre colectivo ............................................................................... 9
1.3.3.2 Compaa en comandita simple ............................................................................... 10
1.3.3.3 Compaa en comandita por acciones ..................................................................... 11
1.3.3.4 Compaa de responsabilidad limitada .................................................................... 12
1.3.3.5 Compaa annima .................................................................................................. 14
1.3.3.6 Compaa de economa mixta ................................................................................. 15
1.4 Administracin de la empresa constructora .................................................................. 15
1.4.1 Qu es la Administracin.- ......................................................................................... 17
1.4.2 La Administracin ...................................................................................................... 17
1.4.3 Objetivos de la Administracin .................................................................................. 19
1.4.4 Caractersticas de la Administracin .......................................................................... 19
1.4.5 Historia de la Administracin ..................................................................................... 20
1.4.6 Evolucin de la Teora Administrativa ....................................................................... 23
1.4.6.1 Administracin Cientfica ........................................................................................ 24
1.4.6.2 Teora Clsica de la Organizacin ........................................................................... 30
1.4.6.3 La Escuela Conductista ............................................................................................ 34


Pg.
CAPTULO II: PLANEACIN
2.1 Propsito de la planeacin ............................................................................................. 40
2.2 La planificacin en la empresas ..................................................................................... 41
2.3 Principios de la planeacin ............................................................................................ 42
2.4 Pasos en la planeacin ................................................................................................... 43
2.5 Elementos de la planeacin ........................................................................................... 45
2.6 Importancia y beneficios de la planificacin ................................................................. 46
2. 7 Toma de decisiones ....................................................................................................... 48
2.7.1 El proceso de toma de decisiones ............................................................................... 48
2.8 Elementos de la empresa constructora ........................................................................... 49
2.8.1 Los clientes ................................................................................................................. 49
2.8.2 Los recursos de capital ................................................................................................ 49
2.8.3 Los recursos humanos ................................................................................................. 50
2.8.4 Conocimiento de los procesos a realizar la empresa .................................................. 50
2.9 Prioratizacin de polticas .............................................................................................. 52
2.10 Empresa colapsible ...................................................................................................... 52
2.11 Productividad ............................................................................................................... 53
2.12 Planificacin de operaciones ....................................................................................... 54
2.13 Planificacin de la capacidad ....................................................................................... 55
2.14 El proceso administrativo ............................................................................................ 55
2.15 Planificacin de la ubicacin de instalaciones ............................................................ 55
2.16 Planificacin del proceso ............................................................................................ 56
2.17 Planificacin de la distribucin de las instalaciones ................................................... 56
2.18 Planificacin de requerimientos de materiales y equipo ............................................. 57

CAPTULO III: ORGANIZACIN
3.1 Importancia de la organizacin................................................................................... 59
3.2 Propsitos de la organizacin ........................................................................................ 60
3.3 Pasos bsicos para organizar ......................................................................................... 61
3.4 Principios de organizacin ............................................................................................. 61
3.4.1 Principio de la unidad de objetivo .............................................................................. 61


Pg.

3.4.2 Principio equilibrio de direccincontrol .................................................................. 61
3.4.3 Principio de eficiencia ................................................................................................ 61
3.4.4 Principio de amplitud de mando ................................................................................. 62
3.4.5 Principio de unidad de mando .................................................................................... 62
3.4.6 Principio de limitacin de autoridad ........................................................................... 62
3.4.7 Principio paridad de autoridad y responsabilidad ...................................................... 62
3.4.8 Principio de delegacin .............................................................................................. 63
3.4.9 Principio de responsabilidad compartida ................................................................... 63
3.4.10 Principio de autoridad y responsabilidad ................................................................. 63
3.4.11 Principio de paridad de obligaciones derechos ...................................................... 63
3.4.12 Principio de la unidad de mando .............................................................................. 63
3.4.13 Principio de divisin del trabajo ............................................................................... 63
3.4.14 Principio de definicin funcional ............................................................................. 64
3.4.15 Principio de flexibilidad ........................................................................................... 64
3.4.16 Principio de oportunidad para el liderazgo ............................................................... 64
3.4.17 Principio de cumplimiento ....................................................................................... 65
3.4.18 Principio de coordinacin ......................................................................................... 65
3.5 Factores que influyen en la estructura organizacional ................................................... 65
3.5.1 Factores internos ......................................................................................................... 65
3.5.2 Factores externos ........................................................................................................ 65
3.6 Estructura de una organizacin ...................................................................................... 66
3.7 Estructura organizativa .................................................................................................. 66
3.8 Importancia de los valores en las organizaciones .......................................................... 67
3.9 Tipos de organizaciones ................................................................................................ 70
3.10 Organizacin formal .................................................................................................... 70
3.11 Organizacin informal ................................................................................................. 70
3.12 Organizacin reglamentaria ......................................................................................... 71
3.13 Organizacin lineal ...................................................................................................... 71
3.14 Organizacin funcional ................................................................................................ 71
3.15 Ventajas y problemas que representa una organizacin de obra.................................. 72
3.16 Elementos de la comunicacin interpersonal............................................................... 72

Pg.

3.17 La evolucin de la organizacin .................................................................................. 75
3.18 Organigramas de las empresas constructoras segn su etapa....................................... 75

CAPTULO IV: DIRECCIN

4.1 El gerente como lder .................................................................................................... 84
4.2 Caractersticas de los lderes ......................................................................................... 85
4.3 Estilo de liderazgo ......................................................................................................... 85
4.4 Dinamizar el presente comunicar-liderar-motivar ......................................................... 86
4.5 Cmo realizar el estudio de las actividades gerenciales............................................... 88

CAPTULO V: CONTROL
5.1 La funcin de control consta de cuatro pasos bsicos ................................................... 95
5.2 Comparacin ................................................................................................................. 99
5.3 Tomar accin gerencial ................................................................................................. 99
5.4 Tipos de control segn el nivel ...................................................................................... 101
5.5 Segn la oportunidad en que se realiza .......................................................................... 101
5.6 Sistemas de planificacin y control ............................................................................... 102

CONCLUSIONES ............................................................................................................. 112
RECOMENDACIONES ................................................................................................... 112
APNDICE ...................................................................................................................... 113
INVESTIGACIN DE MERCADO ............................................................................. 114
ETAPAS EN LA GENERACIN DE UN PROYECTO ............................................. 120
PROYECTO DEFINITIVO .......................................................................................... 121
FLUJO DE EFECTIVO PROYECTADO .................................................................... 131
BIBLIOGRAFA ............................................................................................................... 151

NDICE DE TABLAS

Tabla # 1: Serie histrica: edificaciones .................. 105
Tabla # 2: Nmero de viviendas a construirse en el quinquenio (2000 - 2004) Costa ........ 106
Tabla # 3: Nmero de viviendas a construirse en el quinquenio (2000 - 2004) Sierra ....... 108
Tabla # 4: Nmero de viviendas a construirse en el quinquenio (2000 - 2004) Amazona 109

Tabla # 5: Origen del financiamiento previsto............ 110
Tabla # 6: Nmero de permisos concedidos en el quinquenio......... 111

Pg.
NDICE DE GRFICOS

Grfico # 1: Nicols Maquiavelo.......................................................................................... 21
Grfico # 2: Adam Smith ......................................................................... 22
Grfico # 3: Sun Tzu ............................................................ 23
Grfico # 4: Frederick Winslow Taylor .............................................................. 24
Grfico # 5: Frank y William Gilbreth .......................................................... 28
Grfico # 6: Henry Farol ................................................................ 30
Grfico # 7: Henry Fayol ........................................................... 31
Grfico # 8: Max Weber ........................................................ 32
Grfico # 9: Chester I. Barnard .......................................... 33
Grfico #10: Elton Mayo ............................................................... 34
Grfico #11: Abraham Maslow y Douglas McGregor ................ 36
Grfico #12: James March y Herbert Simon........................................ 37
Grfico #13: Empresa constructora, organigrama de etapa 1:............................................. 75
Grfico #14: Empresa constructora, organigrama de etapa2: ............................................ 76
Grfico #15: Empresa constructora, organigrama de etapa 3 ............................................. 77
Grfico #16: Empresa constructora, organigrama de etapa 4 ............................................ 78
Grfico #17: Empresa constructora, organigrama de etapa 5 ............................................. 79
Grfico #18: Nmero de viviendas a construirse en el quinquenio (2000 - 2004) Costa ... 106
Grfico #19: Nmero de viviendas a construirse en el quinquenio (2000 - 2004) Sierra ... 108
Grfico # 20: Nmero de viviendas a construirse en el quinquenio (2000 - 2004)
Amazona ............................................................................................................................

109
Grfico # 21: Origen del financiamiento previsto........................................................... 110
Grfico # 22. Nmero de permisos concedidos en el quinquenio.......................................
Grfico # 23. Caractersticas que deberan tener las villas y sus alrededores.
Grfico # 24. Existencia de villas para la venta en el sector.
Grfico # 25. Promedio de alquiler en dlares
Grfico # 26 Cunto estara dispuestos a pagar mensualmente
Grfico # 27. Costo de villas tipo existente
111
115
116
117
118
119

AGRADECIMIENTO

A DIOS TODOPODEROSO:
POR SU INFINITA BONDAD Y MISERICORDIA,
AL SEOR ING. ADOLFO SALCEDO M.B.A.
POR LA COLABORACIN EN EL DESARROLLO DE LA TESIS Y SU
VALIOSA ORIENTACIN.


DEDICATORIA

A MI ESPOSA LCDA. JANETH SALAZAR, POR APOYARME
INCONDICIONALMENTE EN TODO MOMENTO Y A MIS HIJOS KEVIN,
JOEL Y CHRISTOPHER.


RESUMEN

MANUAL DE PROCEDIMIENTO, CREACION Y DESARROLLO DE UNA

EMPRESA CONSTRUCTORA.

Esta tesis pretende describir cules son los principios y los procedimientos para la
adecuada Administracin de una Empresa Constructora.

Se analiza el tipo de Compaas que se pueden constituir de acuerdo a las
necesidades que tenga cada empresa; y a la vez se realiza una resea histrica de cmo
han venido evolucionando estas.

Adems en esta Tesis se abordar como planificar, organizar, dirigir y controlar el
proceso administrativo de las Entidades.

Para ello se recopil informacin Bibliogrfica, de las experiencias propias e
informacin de otras Empresas; para terminar presentando un Ejercicio completo de un
Proyecto de Vivienda para un periodo de 5 aos.


SUMMARY

MANUAL OF PROCEDURE, CREATION AND DEVELOPMENT OF A BUILDING

COMPANY

This Thesis pretends to describe what are the principles and the procedures for the
adequate administration of a building company.

The type of companies that can be constitute is analyzed according to the
necessities that each company has, and at the some time a historic brief description of
how they have come evolving, is analyzed.

Besides in this Thesis will be abounded in hon. to plan, to organize, to direct and
to control the administrative procedure of the enterprise.

For it, information was compiled: Bibliographic, from the proper experiences and
information from other companies, to finish showing a complete exercise of a house
projects for a period of 5 years.


INTRODUCCIN

Se cree necesario al comenzar este tema, definiendo el sector, exponer las razones o
criterios que motivaron la importancia econmica del mismo, para lo cual habra que
determinar los tres rasgos que son bsicos dentro del sector

y que son: Importancia
Cuantitativa, atendiendo a los indicadores econmicos; la Expansin Acelerada que ha
tenido, y en particular en el periodo de produccin actual.

En cuanto a la Importancia Cuantitativa, el sector de la Construccin en Ecuador, como
en todos los pases subdesarrollados, es de actividades secundarias, resultando ser uno
de los de mayor importancia en el conjunto de la economa nacional. En este hay
informacin que definen que el peso porcentual en nuestro Producto Interno Bruto es
del orden del 2%, resultando como motor de las dems actividades productivas,
Igualmente se destaca cuando se sabe que adems es fuente generadora de trabajo para
el 10 % de la poblacin ocupada. Adems, y siendo importante el peso relativo del
sector en el total, otra caracterstica lo configura igualmente como sector clave en el
desarrollo econmico. Es la relacin que mantiene con el Mercado de Trabajo, pues la
construccin es un sector bastante intensivo en trabajo humano, aunque las obras de
infraestructura utilizan cada vez ms equipo de construccin, sealamos que esta
caracterstica laboral es de gran importancia para los pases en vas de desarrollo como
el nuestro, tambin sirve de ingreso a los mercados de trabajo urbanos de los
trabajadores no calificados provenientes de la migracin rural. La visin laboral de la
importancia del sector no se limita solamente a la capacidad de generar empleo directo,
sino tambin a su efecto de desarrollo hacia atrs sobre los sectores suministradores de
Insumos requeridos (productores o distribuidores) de hierro, cemento, cermica,
pinturas y vidrio bsicamente), a lo que hay que aadirle los efectos que produce a
futuro, al estimular el ritmo de nuevas construcciones y la demanda de bienes de
consumo relacionados con la vivienda (muebles, electrodomsticos, etc.), es decir, de
sectores que mantienen tambin una elevada proporcin de trabajo por unidad de
producto.

Captulo I : Creacin de una empresa constructora y teora de la Administracin

1

CAPTULO I

CREACIN DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA Y TEORA DE LA
ADMINISTRACIN

1.1 CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA.
En los pases de alto ndice demogrfico como el nuestro, la necesidad de las obras
civiles debe ser atendida por las empresas constructoras del tipo estatal o privado. La
realidad es que siempre las constructoras privadas con su agresiva y relativa eficiente
operacin han servido para evitar el monopolio estatal y ofrecen la alternativa tcnica a
pequeos, medianos y grandes proyectos, ayudando como todas las empresas existentes
al desarrollo econmico y social del pas; todo lo que la empresa constructora privada
ha construido nos permite afirmar el criterio, que la productividad de un pas es la
productividad de sus empresarios, sean estos estatales o privados. Firmemente creemos
que el mundo del empresario honesto y trabajador est fundamentado en la innovacin,
la creatividad y el ingenio y que el futuro de nuestros pases tercer mundistas depende
principalmente de la formacin de estas empresas que cumplen a cabalidad con sus
fines sociales y de rentabilidad.

Observaremos ahora en esta actividad econmica, y aceptaremos que este tipo de
empresa consiguen el contrato de construccin o gran parte de su total (en calidad de
anticipo), antes de iniciar los trabajos; y aceptaremos tambin, que cada obra es distinta
en su forma, contenido y ubicacin.

Entre las diferencias que cabe sealarse son las siguientes: primero, trabajos por pedido;
segundo, largo plazo del proceso productivo que puede cifrarse, en trminos medios,
entre seis y veinticuatro meses para las obras de construccin privadas, y de dos a cuatro
aos para las obras pblicas; tercero, incertidumbre del precio, debido de un lado, a que


2
el largo plazo de produccin obliga a la revisin peridica de precios y, de otro, a la
frecuente necesidad de adaptacin y modificacin del proyecto a lo largo de la
ejecucin de la obra.

Segundo en importancia sera la magnitud de cada pedido, lo que implica, en muchas
ocasiones, la necesidad de concentrar en un solo proyecto grandes medios, tanto
personales, materiales, como financieros.

No obstante lo anterior, tendramos que agregar que el sector en el que opera la
empresa constructora, empieza a ser problemtico desde el mismo momento en que se
busca su encuadre dentro de los tres grandes niveles en que se agrupan las actividades
econmicas: primario, secundario y terciario. Es opinin bastante aceptada la
imposibilidad de su encaje claro en uno de ellos, considerndolo por tanto, en una
situacin intermedia, a mitad de camino entre las actividades industriales y las de
servicios. Pero adems, la actividad de construccin presenta importantes formas de
complejidad, derivndose de la misma toda una serie de caractersticas que son
especficas a este tipo de negocio y definen su actividad, contratacin e incluso, su
forma de organizacin, de las cuales se desarrollar con mayor amplitud en el captulo
3; algunos detalles significativos.

Todo ello supone que haya que considerar a la obra como una microempresa con todas
las fases de un proceso productivo.

En tercer lugar est el Precio final incierto, caracterstica que puede parecer
contradictoria con lo comentado en el apartado anterior, en donde asegurbamos que el
precio estaba fijado y garantizado desde la firma del contrato. Sin embargo, una y otra
afirmacin son ciertas, porque la incertidumbre que reseamos ahora se refiere al precio
final, debido de un lado, a que el largo plazo de produccin obliga a la revisin
peridica de precios y, de otro, a la frecuente necesidad de adaptacin y modificacin
del proyecto a lo largo de la ejecucin de la obra.

Como especial caracterstica, debe destacarse la incertidumbre en relacin al precio del
material y, en consecuencia, del margen de ingreso proyectado de cada obra, todo lo


3
cual da origen a serias dificultades en la elaboracin de presupuestos y programas, en
nuestra experiencia de constructor por 19 aos fueron pocas las obras contratadas en
las que estudiado el respectivo proyecto y aumentados los imprevistos correspondiente
al mercado de la construccin, se terminaron sin necesidad de haber recurrido a ajustes
o contratos complementarios para poder concluir los trabajos.

La complejidad del producto a construir de que hemos hablado, da lugar a que, adems
desde el punto de vista prctico, su realizacin se afronte a travs de la divisin de la
obra en segmentos de menor volumen en un orden lgico e interdependiente, cada uno
de stos en otros de menor importancia, hasta llegar a los rubros y precios unitarios de
obra, de manera que, en definitiva, el valor total de una obra ser el resultado de sumar
el valor de sus distintas unidades. Este hecho motiva por si mismo y por la variedad de
factores, por ejemplo, que para un mismo material, se presenten resultados muy
diversos. Tambin es de notar que por ejemplo en la empresa constructora de tipo
medio, intervienen como promedio 300 rubros de obra a los cuales les corresponde 300
o ms, precios de costo unitarios. Por otra parte, los mencionados rubros de obra estn
relacionados directamente por 1.000 diferentes materiales, nicamente al valor del
mercado en esa poca y en ese lugar y otros tan complejos, como la mano de obra,
cuyos valores no depende solo del valor del salario en ese tiempo y en esa localidad,
sino de otras condiciones aleatorias y probabilsticas, tales como el clima, huelgas
locales y nacionales, sindicatos, relaciones obreros patronales, sistemas constructivos,
dificultad o facilidad de realizacin, seguridad o inseguridad en el proceso, sistema de
pago, liderazgos, motivaciones, demanda en el sector de mano de obra para determinada
fecha, migracin, etc.

Finalmente es destacable que el sector estatal, que es el principal cliente, por ser su
demanda muy considerable, no slo en la cuanta de la contratacin, sino tambin
respecto a la cualidad y peculiaridades de las obras pblicas.

El sector estatal de construccin que realiza su tarea en gran tanto por ciento
subcontratando sus proyectos (con la empresa privada), ha crecido en nuestro pas a su
mxima expresin en la dcada de los 70 y que a pesar del volumen de recursos
destinados, siempre se alej de los rendimientos de eficiencias mnimos necesarios, para


4
justificar su razn de existir; aceptando que los recursos destinados a la empresa
constructora estatal son menores que los de la dcada pasada por la situacin econmica
de nuestro pas, sus resultados son an menos representativos.

Para la creacin de la empresa constructora aconsejamos realizar un F.O.D.A. que
resultar muy til para analizar las reales posibilidades existentes. En nuestro caso lo
desarrollamos de la siguiente forma:

Fortalezas:

1.- Habernos hecho merecedores de clientes satisfechos desde hace 19 aos.
2.- Contar con mano de obra calificada.
3.- Estar informado con respecto a los costos actuales de materiales y mano de obra.
4.- Tener conocimiento de los trmites legales para el proceso de construccin.

Oportunidades:

1.- Necesidad de infraestructura y vivienda en el Pas.
2.- Beneficios legales de la constitucin de la Empresa.
3.- Estabilidad Econmica aparente producto de la dolarizacin en el pas.
4.- Ingreso de dinero externo para la construccin, resultado de la migracin.

Debilidades:

1.- Afrontar los costos de inicio de operacin de la Empresa.
2.- Poca experiencia en estudio de Mercado a nivel masivo que requiere la Empresa.
3.- Poca experiencia con las relaciones gerenciales y de mandos medios para obtener
beneficio, en la obtencin de Contratos y ejecucin de las obras para mi futura
empresa.
4.- Que la inversin de Maquinarias y Equipos reduzca significativamente la capacidad
de inversin de mi empresa.
5.- Escaso capital de trabajo con respecto a la competencia.


5

Amenazas:

1.- Las Empresas existentes que operan en el Mercado.
2.- La corrupcin en la contratacin Pblica.
3.- Falta de amparo Legal en el cumplimiento de los Contratos Privados.
4.- Agentes externos que perjudiquen la productividad del Pas Burbuja de la
Dolarizacin.

1.2 CREACIN DE LA EMPRESA

Si aceptamos que el ser humano aislado de una comunidad no podra obtener los
beneficios propios de una asociacin, y que el ser humano, es un animal social por
excelencia y con el resultado de estas asociaciones ha logrado desde el hombre
primitivo hasta el actual muchos beneficios; una razn importante podra ser que al
agruparse se vio seguramente obligado a desarrollar metas comunes, logrando con estas
asociaciones los altos niveles de produccin, educacin, desarrollo tecnolgico y
comodidad, difcilmente esperados, hace 100 aos.

La creacin de una empresa constructora, como la de cualquier otra empresa es motivo
de grandes responsabilidades principalmente de tipo: econmico, social y legal. Pero si
se alcanza la meta propuesta al inicio de las operaciones y de forma lcita, se obtendr
una motivacin que puede llenar de orgullo a cualquier ser humano, sin contar con los
beneficios econmicos que esta empresa de seguro generar para su propietario,
empleados y la sociedad en general. Consideramos que la meta fundamental de todo
empresario es la creacin de una compaa estable, que aplique de forma sistemtica y
permanente nuevas tcnicas o tecnologas para mejorar su direccin, control o
produccin, logrando de esta forma mantenerse en el mercado tericamente en un
segmento importante del tiempo e incluso traspasar generaciones. Para el logro de las
metas cuidadosas y juiciosamente planeadas, deber como gerente trabajar
incansablemente y enfrentar sin tregua y coraje, a todas las responsabilidades que se
presenten en el camino; jams deber pensar en el fracaso o la derrota; con el principal


6
propsito de dejar huella en este mundo y lograr el respeto de las dems personas. Este
desempeo tendr que ser medido segn Peter Drucker mediante el doble criterio de la
eficacia que la define como la habilidad de hacer las cosas y la eficiencia que sera la
habilidad para hacerlas correctamente; De estos dos criterios, Drucker sugiere que la
efectividad es la ms importante ya que el ms alto grado de eficiencia posible podra
compensar una seleccin equivocada de metas.

En nuestro pas el Ecuador, tiene su sustento en un rgimen de derecho. Nuestra
Constitucin Poltica del Estado, es nuestra Carta Magna y es la norma fundamental que
nos rige. Es donde se fundamenta todos los derechos y garantas constitucionales y
como contraparte exige deberes que se debe cumplir o respetar para que nuestra
sociedad marche lo mejor posible. La Constitucin Poltica del Estado contiene
fundamentalmente dos partes; la parte declarativa que se refiere a los derechos y
garantas constitucionales y la parte orgnica, que seala cmo est estructurado el
Estado Ecuatoriano, las leyes, reglamentos, resoluciones y otros cuerpos normativos,
deben obligatoriamente respetar sus mandatos.

Destacamos los derechos que la Constitucin nos garantiza, los derechos econmicos: la
libertad de trabajo, la libertad de contratacin con sujecin a la ley, el derecho de
propiedad mientras cumpla su funcin social, la igualdad de derecho y oportunidades de
mujeres y hombres en el acceso a recursos para la produccin y en la toma de
decisiones econmicas para la administracin de la sociedad conyugal y de la
propiedad. Las funciones del Estado han sido agrupadas en tres funciones bsicas:
Legislativa, Ejecutiva y Judicial.

Funcin Legislativa.- Corresponde bsicamente legislar y fiscalizar. Tambin concede
amnistas generales o indultos por delitos comunes.

Funcin Ejecutiva.- El jefe de la funcin ejecutiva es el Presidente de la Repblica, es
pues Jefe de Estado y de Gobierno y responsable de la Administracin Pblica. Es la
autoridad ms alta de las Fuerzas Armadas Nacionales y del Servicio Exterior
Ecuatoriano.



7
La atribucin fundamental y al mismo tiempo el deber esencial del Presidente de la
Repblica es la de cumplir y hacer cumplir dentro del mbito de su competencia, la
Constitucin, las leyes, los decretos y las convenciones internacionales.

Funcin Judicial.- Tiene como funcin principal la efectiva consecucin de la justicia
en el pas.

1.3 DEFINICIN DE CONTRATO DE SOCIEDAD SEGN LEY DE
COMPAIAS VIGENTE.

El artculo 1 de la Ley de Compaas define al contrato de compaa como aquel por el
cual dos o ms personas unen sus capitales o industrias para emprender en operaciones
mercantiles y participar de sus utilidades. Se puede entender segn la legislacin
Ecuatoriana que la compaa es un contrato por el cual se asocian dos o ms personas,
para emprender actividades en operaciones mercantiles, estos socios o accionistas unen
sus aportaciones, ya sean estas en capitales o fuerza de trabajo; con los trminos:
capitales se refiere a la entrega de dinero o especies y fuerza de trabajo refirindose a la
mano de obra calificada.

1.3.1 ELEMENTOS DE UNA COMPAA.-

Toda compaa est formada por personas, capitales (que obligatoriamente tienen que
aportar los socios tales como: dinero, bienes inmuebles, inmuebles o crditos), fin de
lucro o utilidades (que es la razn principal de su existencia en la compaa privada) y
tipicidad por la cual la compaa debe organizarse por una de las formas determinada
por la ley para ser considerada sociedad de derecho.

1.3.2 EFECTOS DE LA PERSONERA JURDICA

Son efectos principales de la personera jurdica de las compaas y la vez requisitos:


8
El nombre.- Que constituye una propiedad de la compaa y que debe distinguirse de
cualquier otro. El nombre puede ser una razn social o denominacin objetiva o
cualquier nombre que se adopte y una referencia a la especie de compaa. Ej.:
Constructora Prez Ca. Ltda.

El Domicilio.- Las compaas tendrn un nico domicilio principal, ubicado dentro del
territorio Nacional y podrn tener ms de un domicilio especial en los lugares donde
funcionen sucursales.

El Capital Social.- Que en las compaas es un valor determinado o estable, lo que
constituye su patrimonio, esta cantidad consta en la escritura constitutiva y que su
cambio puede realizrselo mediante los estatutos previstos para la formacin de la
compaa segn su especie.

El Representante Legal.- La Compaa como persona jurdica que es, y por tanto
persona ficticia, solo puede actuar mediante un representante legal, el estatuto de
constitucin sealar al administrador que tenga la representacin legal, que puede ser
el Presidente, el Gerente General, e inclusive un organismo, en cuyo caso la
representacin se ejercer a travs de su presidente.

El representante legal es el administrador que est facultado legal y estatutariamente
para establecer las relaciones legales de la compaa hacia el exterior y obligarla con sus
actos.
Con excepcin de las compaas colectivas y en comanditas simple, el tiempo de
duracin del cargo de administrador no podr exceder de cinco aos, sin perjuicio de
que el administrador pueda ser reelegido o removido por las causas legales.

1.3.3 CLASES DE COMPAAS:

Existen cinco clases de compaas reguladas por la ley de compaas,
1.- Compaas de nombre colectivos.
2.- Compaas en comandita simple y dividida por acciones.
3.- Compaas de responsabilidad limitada.


9
4.- Compaa Annima.
5- Compaa de economa mixta.
Estas cinco especies de compaa constituyen personas jurdicas.

1.3.3.1 COMPAA DE NOMBRE COLECTIVO

Formacin.- Se realiza entre dos o ms personas que tengan capacidad para comerciar.

Nombre.- La compaa en nombre colectivo debe utilizar como nombre una razn
social. La razn social es la frmula enunciativa de los nombres de todos los socios o de
algunos de ellos ms la palabra compaa

Capital.- Se compone de los aportes que cada uno de los socios entrega. Se puede
aportar dinero, crditos, bienes, muebles e inmuebles, y fuerza de trabajo (aporte de
trabajo personal del socio).

La ley no exige un mnimo de capital inicial para la construccin de la compaa,
tampoco seala un mximo. Lo que si establece es que para que se pueda constituir esta
compaa se deber tener pagado al menos el 50% del capital suscrito, pero no establece
plazo para el pago capital insoluto (capital no pagado)

De los Socios: Se consideran socios de la compaa a todas las personas que han
comparecido al otorgamiento de la escritura pblica de constitucin, personalmente o
representadas y a las que han sido admitidas posteriormente ya sea por cesin o venta de
aportaciones o en un aumento de capital.

Responsabilidad de los Socios.- Todos los Socios colectivos estn sujetos a
responsabilidad solidaria e ilimitada por todos los actos ejecutados bajo la razn social,
siempre que tengan autorizacin para realizar dichos actos, responsabilidad solidaria
implica que cada socio puede ser demandado por la totalidad de las obligaciones de la
compaa, sin que pueda oponer excepcin de divisin ni la de orden o excusin; es
decir el socio demandado no puede pedir que el pago de la obligacin se divida entre los


10
dems socios y/o con la compaa, ni que primeramente se demande a la compaa,
porque es un obligado solidario.

La responsabilidad ilimitada significa que el socio por las obligaciones sociales
responde no solamente hasta por el monto individual de aportes a la compaa si no con
todo su patrimonio.

Administracin.- En la escritura de constitucin se establecer el plazo de duracin del
cargo.

El administrador estar autorizado para realizar todos los actos y contratos que fueren
necesarios para el cumplimiento de los fines sociales, y estar obligado a rendir cuentas
de la administracin por periodos semestrales, si no se hubiera pactado lo contrario.

Resoluciones.- Las resoluciones se tomarn por mayora de votos, si no se ha
establecido en el contrato social lo contrario.

1.3.3.2 COMPAA EN COMANDITA SIMPLE

Formacin.- Se realiza entre uno o varios socios que se los llama socios comanditados
y son solidarios e ilimitadamente responsables; y otro u otros quienes sern
simplemente suministradores de fondos llamados socios comanditarios y su
responsabilidad ser limitada al monto de sus aportes.

La compaa es aprobada por un juez de lo civil, no est sujeta al control de la
Superintendencia de Compaas.

Si fallece un socio comanditario no se liquidar la compaa.



11
El socio comanditario no podr ceder ni traspasar a otras personas sus derechos en la
compaa sin el consentimiento de los dems socios y se debe proceder a una
suscripcin de una nueva escritura social.

El socio comanditario tiene derecho a la informacin y verificacin de las actividades
de la compaa.

Los comanditarios no pueden hacer personalmente ningn acto de gestin, intervencin
o administracin que produzca obligaciones o derechos a la compaa.

Nombre.- Como compaa en comandita tiene que ser una razn social, que es la
frmula enunciativa de los nombres de uno o varios socios solidariamente responsables
ms la palabra compaa en comandita.

Capital.- La ley no indica un mnimo de capital funcional. Se compone de cada uno de
los aportes que los socios entregue o prometa entregar.

Para que se pueda constituir esta compaa se deber cancelar al menos el 50% del
capital suscrito.

Administracin.- La designacin del administrador se realizar por mayora de votos y
deber recaer entre los socios solidariamente responsables. Se sujeta en las mismas
disposiciones que la compaa en nombre colectivo.

1.3.3.3 COMPAA EN COMANDITA POR ACCIONES

Bsicamente tiene la misma estructura en lo que se refiere a la formacin y a la razn
social que las compaas en comandita simple, la diferencia radica en que la separacin
de un socio solidariamente responsable no es causa de disolucin salvo que se disponga
lo contrario por mutuo acuerdo.

Capital.- Su capital estar dividido en acciones nominativas de un valor nominal igual,
acciones que pueden ser negociadas libremente en el mercado de valores, lo que no


12
puede realizarse en las compaas en comandita simple, en las que a ms de los socios
comanditarios, existen simples suministradores de fondos.

La dcima parte del capital social como mnimo debe ser aportado por los socios
solidariamente responsables y por sus acciones recibirn certificados nominativos
intransferibles.

Administracin.- La administracin corresponde a los socios solidariamente
responsables y tendrn derecho a una remuneracin que se fije en el contrato social.
Se regir por las reglas relativa a la compaa annima; solo en los derechos y
obligaciones de los socios solidariamente responsables se sujetar a las disposiciones de
las compaas en nombre colectivo y comandita simple.

1.3.3.4 COMPAA DE RESPONSABILIDAD LIMITADA

Formacin.- Se realiza entre tres o ms personas con capacidad civil para contratar y
solo responde por las obligaciones sociales hasta por el monto de sus aportaciones
individuales.
No se podr constituir esta Compaa entre padres e hijos no emancipados ni entre
cnyuges. No podr funcionar si sus socios exceden el nmero de 15, si as ocurre
deber constituirse otra compaa o disolverse.
Tiene por finalidad la realizacin de actos civiles o de comercio y operaciones
mercantiles permitidas por la ley.

Nombre.- Ejercen el comercio bajo una razn social o denominacin objetiva. La razn
social es el nombre de todos los socios o de algunos de ellos ms la palabra compaa
limitada. al declararse la denominacin objetiva no debe confundirse con una
preexistente, los trminos como comercial, agrcola, constructora, no son de uso
exclusivo solo acompaan a una expresin definida.

Capital.- Es el aporte de cada uno de los socios y no ser menor al monto fijado por la
Superintendencia de Compaa (actualmente $ 800,00 dlares).



13
Para que se pueda constituir esta compaa se deber tener el capital suscrito
ntegramente y pagado al menos el 50% de cada participacin, el capital insoluto (no
pagado) deber cancelarse en un plazo no mayor a 12 meses contados desde la fecha de
la constitucin de la compaa.

Se debe tomar una reserva legal con el 5% de las utilidades lquidas de cada ao hasta
que sume por lo menos el 20% del capital social.

No se puede constituir ni aumentar el capital por suscripcin pblica, tampoco se puede
reducir el capital si implica la devolucin de sus aportes a los socios.

Participaciones.- La compaa entregar a cada socio un certificado por su
aportaciones, las aportaciones sern iguales, acumulativas e indivisibles su carcter es
de no negociables, se pueden transmitir por herencia.

Se puede transferir las participaciones por actos entre vivos o cualquier persona siempre
que se obtenga el consentimiento unnime del capital social. Esta cesin se har por
escritura pblica y se inscribir en el respectivo libro de la compaa.

Administracin.- El plazo para el administrador ser el de 5 aos sin perjuicio de que
sea reelegido. La Junta General es el rgano mximo de la compaa, las resoluciones se
tomarn por mayora absoluta de los socios presentes.

Estas compaas tendrn que enviar a la Superintendencia de Compaas el Balance
General, la nmina de los administradores socios y representantes legales como mximo
en primer cuatrimestre de cada ao de actividad. Si los socios exceden el nmero de 10
se puede nombrar un comit de vigilancia para velar la correcta gestin de los
administradores.



14
1.3.3.5 COMPAA ANNIMA

Formacin.- Se realiza entre dos o ms personas con capacidad civil para contratar y
solo responden por las obligaciones sociales hasta por el monto de las acciones. Si
participan instituciones de derecho pblico o de derecho privado con finalidad social o
pblica podrn constituirse o subsistir con uno o ms accionistas.

Este tipo de compaa puede constituirse en un solo acto por convenio entre los que
otorgan la escritura a quienes se lo llaman fundadores, esta es la constitucin
simultnea; o por suscripcin pblica de acciones, a los iniciadores se los llama
promotores, esta es la constitucin sucesiva.

Denominacin.- Deber contener la indicacin de Compaa Annima o Sociedad
Annima No debe ser similar a la de una ya existente y los trminos como comercial,
agrcola, constructora, no son de exclusividad y acompaan a la denominacin.

Capital.- Corresponde al aporte de cada uno de los accionistas y no ser inferior al
monto fijado por la Superintendencia de Compaas (actualmente $ 800,00 dlares).

Para que se pueda constituir esta compaa se deber tener el capital suscrito
ntegramente y pagado al menos el 25% de cada accin, el capital insoluto (capital no
pagado) deber pagarse a un plazo no mayor a 24 meses contado desde la fecha de la
constitucin de la compaa.

Su capital es dividido en acciones negociables, sern nominativas. Cada suscriptor
tendr derecho a votos como acciones le corresponda segn su aporte.

Administracin.- El tiempo de duracin del cargo es de 5 aos y puede ser reelegido.
La Junta General es el rgano mximo de la compaa, las resoluciones se tomarn por
mayora absoluta de los accionistas presentes.



15
Los administradores deben presentar el balance anual, el estado de prdida ganancias, la
propuesta de distribucin de los beneficios en el plazo de 60 das contados desde la
terminacin del ejercicio econmico.

1.3.3.6 COMPAA DE ECONOMA MIXTA

Formacin.- El Estado, las Municipalidades, los Consejos Provinciales y las entidades
u organismos del sector pblico dedicadas al desarrollo y fomento de la agricultura y de
las industrias convenientes a la economa nacional y a satisfacer necesidades colectivas,
podrn participar conjuntamente con el sector privado, en el capital y en la gestin
social de esta compaa.

En el estatuto estar la forma de integrar el directorio, necesariamente ser una parte del
sector pblico y otra del sector privado de acuerdo al capital aportado, si el sector
pblico tiene ms del 50 % del capital ser presidente del directorio.

Capital.- Las entidades pblicas podrn participar el capital suscribiendo su aporte en
dinero, entregando equipos, bienes muebles e inmuebles o dando la concesin de
prestacin de un servicio pblico por un periodo determinado.

Est exonerada de toda clase de impuestos y derechos fiscales, municipales o especiales.
Se sujeta a las disposiciones de la compaa annima.

Ahora podemos definir cul de las compaas segn criterio de muchos economistas e
ingenieros es la ms conveniente para el desarrollo normal de nuestra empresa
constructora y si tomamos como referencia principal la cantidad de capital manejado
aconsejamos que sera la empresa de sociedad annima.
1

1.4 ADMINISTRACIN DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA

La forma de organizacin que presenta la empresa constructora depende mucho de la
cantidad y volmenes de las obras ejecutadas. Toda empresa seria y en constante

1
Ley de Compaas.


16
superacin est destinada a ser estable en un espacio de tiempo considerable (varias
generaciones), y si su equipo de trabajo rene los requisitos de honradez,
responsabilidad, conocimiento, dedicacin al trabajo y organizacin tambin estar
destinada al crecimiento. Hacemos notar que la cantidad de dinero administrado en la
ejecucin de construcciones siempre es 5 o 10 veces mayor al patrimonio de la empresa,
por lo cual asegurndose un beneficio del 10 % por el trabajo realizado, se obtendr
ingresos del 50 % al 100 % del patrimonio, lo cual es difcil alcanzarlo en otra
actividad, lo mencionado anteriormente nos permite afirmar que esta actividad es
concentradora de recursos econmicos. Todo lo expresado anteriormente clasifica a la
empresa constructora entre las inversiones de renta variable, con la caracterstica
especial de su dependencia en un 70% a 80% de productos elaborados por otras
empresas; por lo tanto su porcentaje de riesgo se incrementa.

Existen dos empresas que han perdurado a travs del tiempo hasta nuestra poca: la
militar y la religiosa las cuales para su subsistencia se basan en la prdida de la vida al
hombre que atenta contra sus intereses (militares) y la prdida de la vida eterna
(religiosa). Solo estas instituciones en el pasado tenan el poder y el conocimiento,
manteniendo por sus propios y mezquinos intereses para esclavizar al hombre; a partir
del siglo XIII, el incremento de la informacin iniciado con la imprenta proporciona al
hombre el conocimiento necesario que lo hace consciente de su libertad. En la
actualidad la empresa est condicionada a alcanzar sus fines y lograr sus metas sin
amenazas ni sanciones. Si aceptamos que la puesta en prctica de las tcnicas existentes
para la organizacin de la empresa constructora es el nico camino para lograr una
eficiente produccin que nos asegure rentabilidad adecuada. Incluso aunque perdurado
en el tiempo las organizaciones militares y catlica, en los actuales momentos y en el
caso de la Iglesia Catlica prcticamente desde hace 2.000 aos aplic principios
administrativos que fueron los precursores de las actuales teoras organizativas de las
empresas.

Como en toda empresa es de gran importancia la habilidad que se tenga al momento de
planificar, organizar, dirigir y controlar para poder aplicar las teoras de administracin
actuales.



17

1.4.1 QU ES LA ADMINISTRACIN.-

El surgimiento de la administracin como ciencia y arte, nica, distinta y rectora es un
acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos, si los hay en
una institucin bsica nueva o algn nuevo grupo dirigente, han surgido tan rpido
como la administracin desde principios de siglo. La administracin es el rgano social
encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es con la responsabilidad de
organizar el desarrollo econmico que refleja el espritu esencial de la era moderna.
Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones y
logrado todo tipo de hazaas desde hace miles de aos. Sin embargo, la teora de la
administracin se suele considerar un fenmeno relativamente reciente que surge con la
industrializacin de Europa y Estados Unidos en el siglo XX.
Una organizacin es una unidad social o agrupacin de personas constituida
esencialmente para alcanzar objetivos especficos lo que significa que las
organizaciones se proponen y construyen con planeacin y se elabora para conseguir
determinados objetivos. La administracin posee caractersticas como universalidad,
especificidad, unidad temporal, valor instrumental, amplitud del ejercicio, flexibilidad,
entre otras que sern ampliadas en este contenido; Adems poseen elementos como: la
eficiencia, eficacia, productividad, coordinacin de recursos, objetivos y grupos sociales
que la hacen diferente a otras disciplinas. El proceso administrativo comprende las
actividades interrelacionadas de: planificacin, organizacin, direccin y control de
todas las actividades que implican relaciones humanas y tiempo.
La administracin de empresas posee cinco variables principales que constituyen su
estudio y definicin, las cuales son: tarea, personas, tecnologa, ambiente y estructura.
1.4.2 LA ADMINISTRACIN.- La administracin se define como el proceso de
disear y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupo, alcancen
con eficiencia metas seleccionadas.


18
Esta se aplica a todo tipo de organizaciones bien sean pequeas o grandes empresas
lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras, de construccin y a las de
servicio.
Gerente.- Un Gerente es una persona responsable de dirigir las actividades que ayudan
a las organizaciones para alcanzar sus metas. La medida de la eficiencia y la eficacia de
un Gerente, es el grado en que determine y alcance los objetivos apropiados.
Toda empresa agrupa sus departamentos de trabajo segn las tareas principales que
realizan, por ejemplo:

Produccin.- Considerado tradicionalmente como uno de los departamentos clave, ya
que se encarga del ptimo aprovechamiento y de la adecuada introduccin de
infraestructura en un organismo o empresa.

Mercadotecnia.- De suma importancia, dada su especialidad que hoy en da representa,
y que sostiene en la empresa la responsabilidad de elaborar mtodos eficientes en el
manejo y coordinacin de los sistemas de venta que la empresa ofrece a un mercado
especfico.

Finanzas.- Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del capital
que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer de los medios
econmicos necesarios para cada uno de los dems departamentos, con el objeto de que
puedan funcionar debidamente.

Recursos Humanos.- Departamento de vital importancia, ya que mediante el uso
adecuado de programas de reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin y
desarrollo, se selecciona para la empresa el personal adecuado y afn a los objetivos de
la misma.



19
1.4.3 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN:

1. Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social.
Eficacia. Cuando la empresa alcanza sus metas
Eficiencia. Cuando logra sus objetivos con el mnimo de sus recursos.
2. Es ofrecerle a la empresa una perspectiva ms amplia del medio en el cual se
desarrolla.
3. Asegurar que la empresa produzca o preste sus servicios.
1.4.4 CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN
1. Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un
organismo social, porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de
medios. La administracin se da por lo mismo en el Estado, en el ejrcito, en la
empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos
esenciales en todas esas clases de administracin sern los mismos, aunque lgicamente
existan variantes accidentales. Se puede decir que La administracin es universal porque
esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas polticos
existentes.

2. Su especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaada de otros
fenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los
que acompaa. Se puede ser un magnfico ingeniero de construccin y un psimo
administrador. La administracin tiene caractersticas especficas que no nos permite
confundirla con otra ciencia o tcnica. La administracin se auxilia de otras ciencias y
tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico, es
decir, no puede confundirse con otras disciplinas.

3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno
administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una
empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los
elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de
controlar, de organizar, etc.


20

4. Su unidad jerrquica. Todos los que tienen carcter de jefes en un organismo social,
participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una
empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el Gerente General, hasta el
ltimo Supervisor.

5. Valor instrumental. La administracin es un medio para alcanzar un fin, es decir, se
utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos
establecidos.
6. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por
ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, amas de casa, etc.
7. Interdisciplinariedad. La administracin hace uso de los principios, procesos,
procedimientos y mtodos de otras ciencias que estn relacionadas con la eficiencia en
el trabajo. Est relacionada con matemticas, estadstica, derecho, economa,
contabilidad, sociologa, filosofa, antropologa, etc.
8. Flexibilidad. Los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar a las
diferentes necesidades de la empresa o grupo social.

1.4.5 HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN:

Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. Al repasar
la historia de la humanidad, aparece la huella de pueblos como los egipcios, chinos,
babilnicos, hebreos, etc, que trabajaron unidos en organizaciones formales, por
ejemplo los ejrcitos griegos y romanos, la Iglesia Catlica Romana, la Compaa de las
Indias Orientales, la Compaa de la Baha de Hudson. Las personas tambin han
escrito sobre cmo lograr que las organizaciones sean eficientes y eficaces, desde
mucho antes de que trminos como administracin fueran de uso comn. detallamos
algunos de poca moderna:



21

Nicols Maquiavelo (1525) (Grfico 1)

Aunque el calificativo maquiavlico se suele usar para describir a oportunistas astutos
y manipuladores, Maquiavelo crea firmemente en las virtudes de la repblica. Esto
salta a la vista en Los discursos, libro escrito por Maquiavelo en 1531, cuando viva
en la antigua repblica italiana de Florencia. Los principios que plante se pueden
adaptar y aplicar a la administracin de las organizaciones contemporneas.
1. Una organizacin es ms estable si sus miembros tienen el derecho de manifestar sus
diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella.

2. Si bien una persona puede iniciar una organizacin, sta ser duradera cuando se
deja en manos de muchos y cuando muchos desean conservarla.

3. Un gerente dbil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro dbil, y conservar su
autoridad.

4. Un gerente que pretende cambiar una organizacin establecida debe conservar,
cuando menos, la sombra de las costumbres antiguas.

Destacamos entre estos cuatros principios: El consenso y la discusin de las ideas, el
respeto mnimo a la cultura ya existente y la personalidad del gerente.



22

Adam Smith (1780) (Grfico 2)

Adam Smith se conoce por sus contribuciones a la doctrina de la economa clsica, pero
su anlisis en La Riqueza de las Naciones, que se public en 1776, inclua un brillante
argumento sobre las ventajas econmicas que las organizaciones y la sociedad podran
obtener de la divisin del trabajo. l emple para sus ejemplos la industria de
fabricacin de alfileres. Smith menciona que diez individuos, cada uno realizando una
actividad especializada, podran producir entre todos alrededor de 48 mil alfileres al da.
Sin embargo, si cada uno trabajara en forma separada e independiente, con un poco de
suerte esos diez trabajadores podran fabricar 200 (o incluso diez) alfileres al da. Si
cada trabajador tuviera que jalar el alambre, estirarlo, cortarlo, martillar la cabeza a cada
alfiler, afilar la punta, y soldarle la cabeza a cada pieza, sera un verdadero reto producir
diez alfileres al da.

Smith concluy que la divisin del trabajo aumenta la productividad al incrementar la
habilidad y destreza de cada trabajador, al ahorrar tiempo que, por lo general, se pierde
al cambiar de actividades, y al crear inventos y maquinaria que ahorraban trabajo. La
amplia popularidad actual de la especializacin del trabajo (tanto en puestos de servicio
como la enseanza y la medicina como en las lneas de ensamble en las plantas de
automviles) se debe sin lugar a duda a las ventajas econmicas que citara hace ms de
200 aos Adam Smith.
En nuestra empresa constructora lo aplicaremos capacitando nuestros obreros y personal
de apoyo para que con esta base y sus propias habilidades alcancen los niveles de
produccin planificados.


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Sun Tzu (Grfico 3)

Otra obra clsica que ofrece sus conocimientos a los administradores modernos es El
arte de la guerra, escrita por Sun Tzu, el filsofo chino, hace ms de dos mil aos. La
obra fue modificada y usada por Mao Tse Tung, fundador de la Repblica Popular
China en 1949.
Entre los postulados de Sun Tzu cabe destacar los siguientes:

1. Cuando el enemigo avanza, hay que retirarse!
2. Cuando el enemigo se detiene, hay que hostigarle!
3. Cuando el enemigo pretende evitar el combate, hay que atacarlo!
4. Cuando el enemigo se retira, hay que perseguirlo!

Aunque estas reglas pretendan ser una gua para la estrategia militar, desde hace mucho
se han utilizado en la planeacin de una estrategia para enfrentar a empresas
competidoras.
A pesar de que ni Maquiavelo ni Sun Tzu trataron de elaborar una teora de la
administracin pero, sus conceptos ensean una leccin histrica importante. La
administracin no se origin en Estados Unidos ni en este siglo.

1.4.6 EVOLUCIN DE LA TEORA ADMINISTRATIVA.-

La administracin y las organizaciones son producto de su momento y su contexto
histrico social. Por tanto, la evolucin de la teora de la administracin se entiende en
trminos de cmo han resuelto las personas las cuestiones de sus relaciones en
momentos concretos de la historia.


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1.4.6.1 Administracin cientfica.- Administracin cientfica es el nombre que recibi
debido al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la
administracin para lograr una gran eficiencia industrial. Los principales mtodos
cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la
medicin. La teora de la administracin cientfica surgi en parte por la necesidad de
elevar la productividad. A mediados del siglo XX, en Estados Unidos en especial, haba
poca oferta de mano de obra. La nica manera de elevar la productividad era elevando
la eficiencia de los trabajadores. As fue como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y
Frank y William Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se conocen como la
teora de la administracin cientfica.

Frederick Winslow Taylor (1856 1915) (Grfico 4)

Frederick Winslow Taylor renunci a la universidad y comenz a trabajar como
aprendiz de modelador y maquinista en 1875. Con esta ltima categora ingres, en
1878, a la Midvale Steel Company, de Filadelfia, y ascendi hasta el puesto de
ingeniero y jefe despus de obtener un grado de ingeniera asistiendo a clases nocturnas.
Invent herramientas de alta velocidad para cortar acero y la mayor parte de su vida se
desempe como ingeniero consultor. Por lo general se reconoce a Taylor como el
padre de la administracin cientfica. Probablemente ninguna otra persona ha tenido
una repercusin mayor sobre el desarrollo inicial de la administracin. Sus experiencias
como aprendiz, como obrero comn, capataz, maestro mecnico y luego ingeniero y
jefe de una compaa aserrera, le dieron una amplia oportunidad para conocer de
primera mano los problemas y las actitudes de los trabajadores y observar las grandes
posibilidades para mejorar la calidad de la administracin.
La famosa obra de Taylor titulada Principles of Scientific Management se public en


25
1911. sin embargo, una de las mejores exposiciones de su filosofa de la administracin
se encuentra en su testimonio ante un Comit de la Cmara de Representantes de los
estados Unidos; se le oblig a defender sus ideas ante un grupo de congresistas, la
mayora de ellos hostiles debido a que crean, junto con los lderes de los trabajadores,
que las ideas de Taylor conduciran a un exceso de trabajo y al despido de trabajadores.

Taylor fundament su filosofa en cuatro principios bsicos. Se observar que estos
preceptos no se encuentran muy alejados de las creencias fundamentales del moderno
administrador. Es cierto que algunas de las tcnicas de Taylor y sus colegas y
seguidores se desarrollaron con el fin de poner en prctica su filosofa y principios que
tienen ciertos aspectos mecanicistas.
Principio de planeacin: Sustituir el criterio individual de obrero, la improvisacin y la
actuacin emprica en el trabajo por mtodos basados en procedimientos cientficos.
Cambiar la improvisacin por la ciencia mediante la planeacin del mtodo.
Principio de preparacin: Seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo con
sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan ms y mejor, de acuerdo con
el mtodo planeado. Adems de la preparacin de la fuerza laboral. Se debe preparar
tambin las mquinas y los equipos de produccin, as como la distribucin fsica y la
disposicin racional de las herramientas y los materiales.
Principio de control: Controlar el trabajo para certificar que se ejecute de acuerdo con
las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia tiene que cooperar con los
trabajadores para que la ejecucin sea la mejor posible.
Principio de ejecucin: Distribuir de manera distinta las funciones y las
responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea ms disciplinada.
Taylor sostena que el xito de estos principios requera una revolucin total de la
mentalidad de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las dos
partes debera poner su empeo en elevar la produccin y, en su opinin, al hacerlo, las
utilidades aumentaran a tal grado que los obreros y los patrones ya no tendran que


26
pelearse por ellas. En pocas palabras, Taylor pensaba que tanto obreros como patrones
tenan el mismo inters en elevar la productividad.

Taylor fundament su sistema de administracin en estudios de tiempo de la lnea de
produccin. En lugar de partir de mtodos laborales tradicionales, analiz y tom el
tiempo de los movimientos de trabajadores siderrgicos que realizan una serie de
trabajos. A partir de este mismo estudio, separ cada uno de estos trabajos en sus
componentes y dise los mtodos ms adecuados y rpidos para ejecutar cada
componente. De esta manera, estableci la cantidad de trabajo que deberan realizar los
trabajadores con el equipo y los materiales que tenan. Asimismo, sugiri a los patrones
que le pagaran a los trabajadores ms productivos una cantidad superior a la de los
dems, usando una tasa cientficamente correcta, con lo que beneficiaran tanto a la
empresa como al trabajador.

As, se fomentara que los trabajadores superaran los parmetros de sus resultados
anteriores, con miras a obtener un mejor sueldo. Taylor llam a su plan el sistema de
tasas diferenciales.

Contribuciones:
La lnea moderna de montajes arroja productos a mucha mayor velocidad de la que
Taylor podra haber imaginado jams. Este milagro de produccin es uno de los legados
de la administracin cientfica.

Adems, sus tcnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas organizaciones que
no son industriales, desde los servicios del ramo de la comida rpida, hasta la
capacitacin de cirujanos.

Limitaciones:
Si bien los mtodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y
mejores sueldos en una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron a
oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar ms y mayor velocidad
agotara el trabajo disponible y conducira a los recortes de personal.


27
Es ms, el sistema de Taylor significaba, claramente, que los tiempos eran esenciales.
Sus crticos se oponan a las condiciones aceleradas que ejercan una presin
desmedida en los empleados para que trabajaran cada vez a mayor velocidad.

La importancia concedida a la productividad, y por extensin a la rentabilidad, hizo que
algunos gerentes explotarn a los trabajadores y clientes. En consecuencia aument la
cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y que, con ello, reforzaran el patrn de
suspicacia y desconfianza que ensombreci las relaciones obrero patronales durante
mucho tiempo.

Una de las principales teoras de administracin y la que sent las bases de la
administracin moderna fue la de Frederick Taylor (1.856 1.915). Su teora radica en
la observacin sistemtica de todo proceso productivo, seleccionar segn actitudes a
personas para ocupar los puestos, recompensando tareas ejecutadas y sancionando
aquellas no realizadas, estableciendo normas mnimas, medias y mximas para calidad
de materiales y productividad de mano de obra; su preocupacin constante fue lograr
la mxima eficiencia en el trabajo. Su atencin se fij principalmente en el trabajo del
obrero y su relacin entre este y su jefe inmediato.

Taylor estudi la separacin de un trabajo complejo en sus partes mas sencillas, el
ordenamiento lgico de estas partes para su ejecucin con mayor eficiencia, la seleccin
segn su aptitud de los trabajadores y su adiestramiento sistemtico, todo con el
objetivo de que cada tarea se realizara con mtodos cientficos.

Henry L. Gantt (18611919)

Henry L. Gantt un ingeniero mecnico al igual que Taylor, se le uni en la Midvale
Steel Company en 1887. Lo acompa en sus diversos trabajos hasta 1901, cuando
form su propia empresa de consultora en ingeniera. Aunque apoyo vigorosamente las
ideas de Taylor y realiz mucho trabajo de consultora en la seleccin cientfica de los
trabajadores y el desarrollo de sistemas de incentivos mediante bonos.

Gantt abandon el sistema de tasas diferenciales porque consider que era fuente de


28
muy poca motivacin y, a cambio, present otra idea. Cada uno de los trabajadores que
terminara la porcin de trabajo diaria que se le hubiera asignado, obtendra una
bonificacin de 50 centavos. Adems, aument otro aliciente. El supervisor obtendra
una bonificacin por cada uno de los trabajadores que cumpliera con la racin diaria,
ms otro bono extraordinario si todos los trabajadores lo hacan. Segn Gantt, esto
motivara que los supervisores prepararan a sus trabajadores para desempear mejor su
trabajo.

El avance de cada uno de los trabajadores era calificado pblicamente y registrado en
las comunas individuales de la grfica, en negro cuando el trabajador llegaba al
parmetro y en rojo cuando no lo hacan. Adems, Gantt fue el iniciador de las grficas
para calendarizar la produccin; la grfica de Gantt se sigue usando en nuestros das.
De hecho, est traducida a ocho idiomas y se usa en todo el mundo. Desde la dcada de
1920, se usa en Japn, Espaa y la Unin Sovitica. Adems, sent las bases en dos
instrumentos para graficar, que fueron inventados para ayudar a planificar, administrar y
controlar organizaciones complejas: el Mtodo de la Ruta Crtica (CPM por sus siglas
en ingls), inventado por Du Pont y la Tcnica para Revisin y Evaluacin de
Programas (PERT por sus siglas en ingls), desarrollados por la Armada de Estados
Unidos. El Lotus 1-2-3 tambin es una aplicacin creativa de la grfica de Gantt.
Frank y William Gilbreth (Grfico 5)

El famoso equipo de los esposos Frank y William Gilbreth tambin respald y ayud
vigorosamente al desarrollo de las ideas de Taylor. Frank Gilbreth renunci a la
universidad para convertirse en un albail a la edad de 17 aos en 1885; diez aos
despus ascendi al puesto de superintendente jefe de una empresa constructora y poco
despus se convirti en contratista independiente. Durante este perodo y bastante
independientemente del trabajo de Taylor, se interes en los movimientos


29
desperdiciados en el trabajo; al reducir de 18 a 5 nmeros de los movimientos
necesarios para colocar ladrillos, hizo posible duplicar la productividad de un albail sin
necesidad de un esfuerzo mayor. Pronto su empresa constructora se dedic
principalmente a la consultora sobre el mejoramiento de la productividad humana.
Despus de conocer a Taylor en 1907, combin sus ideas con las de ste para poner en
prctica la administracin cientfica.

Para llevar a cabo su trabajo, Frank Gilbreth cont con la gran ayuda y el respaldo de su
esposa William. Ella fue una de las primeras psiclogas industriales y recibi su
doctorado en esta disciplina en 1915, nueve aos despus de su matrimonio y durante el
perodo en que se dedic a procesar y educar a sus clebres 12 hijos, que ms tarde se
hicieron famosos por el libro y la pelcula Cheper by the Dozen. Despus de la repentina
muerte de su esposo en 1924, se hizo cargo de su negocio de consultora y fue muy
aclamada como la primera dama de la administracin durante toda su larga vida que
termin en 1972, a la edad de 93 aos.

Los Gilbreth fueron los primeros en utilizar pelculas de movimiento para estudiar los
movimientos corporales y manuales. Inventaron un micro-cronmetro que registraba el
tiempo a 1/2000 de segundos, los colocaban en el campo de estudio que estaban
fotografiando, y as determinaron cunto tiempo se tardaba un obrero para llevar a cabo
cada movimiento. As se podan identificar y eliminar los movimientos intiles que no
se perciban a simple vista. Los Gilbreth disearon a su vez un sistema de clasificacin
para darle nombre a 17 movimientos bsicos manuales que ellos llamaron therbligs
(Gilbreth escrito de derecha a izquierda con la th traspuesta). Esto le permita a los
Gilbreth analizar con mayor precisin los efectos exactos de los movimientos manuales
de cualquier obrero.
Movimientos elementales (Therbligs)
Buscar
Escoger
Pegar
Transportar desocupado
Transportar cargado
Posicionar (colocar en posicin)


30
Ubicar previamente (preparar para colocar en posicin)
Unir (juntar)
Separar
Utilizar
Descargar
Inspeccionar
Asegurar
Esperar inevitablemente
Esperar cuando es evitable
Reposar
Planear
2

1.4.6.2 TEORA CLSICA DE LA ORGANIZACIN

La administracin cientfica se preocup por elevar la productividad de la fbrica y el
trabajador individual. La teora clsica de la organizacin surgi de la necesidad de
encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas.
Henry Farol (Grfico 6)

Henry Farol (1841 1925) suele ser recordado como el fundador de la escuela clsica
de la administracin, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento
gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo. Farol pensaba que las prcticas
administrativas aceptadas siguen ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y

2
http://www.google.com/organizacion/historiadelaadministracion.htm



31
analizar. A partir de esta premisa bsica, traz el proyecto de una doctrina congruente
de la administracin, la cual sigue conservando mucha fuerza hasta la fecha.

Farol se parece mucho a Taylor, su contemporneo, por su fe en los mtodos cientficos.
Sin embargo, Taylor se interesaba primordialmente por las funciones de la
organizacin, mientras que Farol se interesaba por la organizacin total y se enfocaba
hacia la administracin, que, en su opinin, era la operacin empresarial ms
descuidada. Antes de Farol, en general, se pensaba que los gerentes nacen, pero no se
hacen. No obstante, Farol insista en que la administracin era como cualquier otra
habilidad, que se podra ensear una vez se entendieran sus principios fundamentales.
Henry Fayol (1.841 1.925) Francs, estudi la administracin principalmente desde
los niveles superiores de las empresas; su teora en forma conceptual los principios de la
administracin de cualquier gestin empresarial y define tambin las funciones ms
importantes de las mismas.
Henry Fayol (Grfico 7)

Fayol divide las operaciones principales que realizan las empresas en seis grupos:
tcnicas, comerciales, financieras, de seguridad, de contabilidad y administrativas.

Segn su definicin, administracin es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.
Por ello dijo: la administracin no es privilegio exclusivo, ni una carga personal del jefe
o de los dirigentes de la empresa; es una funcin que se reparte como las otras funciones
esenciales, entre la cabeza y los miembros de un cuerpo social. Los alcances de sus
definiciones no fueron comprendidos por sus contemporneos.
Esta teora clsica de la administracin se aplicar para nuestra empresa constructora
que logre crecer y sus volmenes de operacin requiere su aplicacin.


32
Max Weber (Grfico 8)

El socilogo alemn Max Weber (1864 1920), pensando que toda organizacin
dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requera un estrecho
control de sus actividades, desarroll una teora de la administracin de burocracias que
subrayaba la necesidad de una jerarqua definida en trminos muy estrictos y regida por
reglamentos y lneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la
organizacin ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante
un razonamiento profundo y con una divisin del trabajo detallada explcitamente.
Weber tambin pensaba que la competencia tcnica tena gran importancia y que la
evaluacin de los resultados debera estar totalmente fundamentada en los mritos. En
esta teora aceptaremos que a mayor jerarqua en la empresa se le entrega mayor
responsabilidad en la realizacin de los trabajos.

Mary Parker Follett.

Mary Parker Follett (1868 1933), fue una de las creadoras del marco bsico de la
escuela clsica. Adems, introdujo muchos elementos nuevos, sobre todo en el campo
de las relaciones humanas y la estructura de la organizacin. En este sentido, fue la
iniciadora de tendencias que se desarrollaran ms en las nacientes escuelas de las
ciencias del comportamiento y la administracin.

Follett estaba convencida de que ninguna persona podra sentirse completa a no ser que
formara parte de un grupo y que los humanos crecan gracias a sus relaciones con otros
miembros de las organizaciones. De hecho, afirmaba que la administracin era el arte


33
de hacer las cosas mediante personas. Parta de la premisa de Taylor, en el sentido de
que los obreros y los patrones compartan un fin comn como miembros de la misma
organizacin, pero pensaba que la diferencia artificial entre los gerentes (que dan las
rdenes) y los subordinados (que aceptaban las rdenes) oscureca su asociacin natural.
Crea firmemente en la fuerza de grupo, en el cual los individuos podan combinar sus
diversos talentos para lograr algo mayor. Es ms, el modelo de control holstico de
Follett no slo toma en cuenta a las personas y los grupos, sino tambin las
consecuencias de factores del entorno, como la poltica, la economa y la biologa.

El modelo de Follett fue un importante antecedente del concepto de que la
administracin significa algo ms que lo que ocurre en una organizacin cualquiera.
Follett, al incluir explcitamente el entorno de la organizacin en su teora, prepar el
camino para que la teora de la administracin incluyera una serie ms amplia de
relaciones, algunas dentro de la organizacin y otras ms all de sus fronteras. Lo
aplicaremos cuando tratamos de convencer con razones valederas a nuestros empleados
de que las metas aceptadas por la empresa son prioritarias y no las metas de un
departamento o peor de un empleado y no tratar de imponerlas.
Chester I. Barnard (Grfico 9)

Chester I. Barnard (1886 1961), introdujo elementos a la teora clsica que seran
desarrollados por escuelas posteriores. Barnard, que asumi la presidencia de Bell del
Nueva Jersey en 1927, aprovech su experiencia laboral y sus vastos conocimientos de
sociologa y filosofa para formular teoras sobre las organizaciones. Segn Barnard, las
personas se renen en organizaciones formales para alcanzar fines que no pueden lograr
trabajando solas. Sin embargo, mientras persiguen las metas de la organizacin, tambin
deben satisfacer sus necesidades individuales. As, Barnard lleg a su tesis principal:


34
una empresa slo podr funcionar en forma eficiente y las necesidades de los individuos
que trabajan en ella. As, Barnard estaba estableciendo el principio de que la gente
puede trabajar con relaciones estables y benficas, para las dos partes, con el tiempo.

El hecho de que Bernard reconociera la importancia y la universalidad de la
organizacin informal signific una contribucin importantsima para el pensamiento
de la administracin.

1.4.6.3 LA ESCUELA CONDUCTISTA

La escuela conductista surgi, en parte, debido a que el enfoque clsico no lograba
suficiente eficiencia productiva ni armona en el centro de trabajo. Para frustracin de
los gerentes, las personas no siempre seguan los patrones de conducta pronosticados o
esperados. Por lo tanto, aument el inters por ayudar a los gerentes a manejar con ms
eficacia el lado personal de sus organizaciones. Varios tericos trataron de reforzar la
teora clsica de la organizacin con elementos de la sociologa y la psicologa.

Elton Mayo (Grfico 10)

Elton Mayo (1880 1949) y algunos compaeros de Harvard, entre ellos Fritz J.
Roethlisberger y William J. Dickson iniciaron su participacin en la serie de estudios
realizados en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se
conocieron como los estudios de Hawthorne, porque muchos de ellos fueron realizados
en la fbrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago. Los estudios de
Hawthorne, en un principio, fueron un intento por investigar la relacin entre la
cantidad de iluminacin en el centro de trabajo y la productividad de los obreros.



35
En estos experimentos y otros subsiguientes, Mayo y sus colaboradores decidieron que
una compleja cadena de actitudes afectaba los aumentos de productividad. Como los
grupos pilotos y los de control fueron separados para darles atencin especial, stos
desarrollaron un orgullo de grupo que los llev a mejorar sus resultados laborales.
Adems, la comprensin de los supervisores reforz su motivacin. Los investigadores
llegaron a la conclusin de que los empleados trabajaran con ms tesn si la gerencia se
preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atencin especial. Este
fenmeno se conoci, ms adelante, como el efecto de Hawthorne. Como el trato del
grupo de control no fue especial en cuanto a supervisin y como no se mejoraron sus
condiciones laborales y, sin embargo, sus resultados mejoraron, algunos investigadores
(incluso el propio Mayo) especularon que el aumento de productividad del grupo de
control se deba a la atencin especial que le haban prestado los propios investigadores.

Los investigadores tambin llegaron a la conclusin de que los grupos informales de
trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la
productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo
era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compaeros, en
ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le
daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecan cierta proteccin contra la
gerencia. Por tal motivo, la presin del grupo, con frecuencia, representaba una mayor
influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la
gerencia.

As pues, Mayo era de la opinin que el concepto del hombre social (movido por
necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y ms sensible a
las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era complemento
necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus necesidades
econmicas por Elton Mayo (1.880 1.949) investigador de la universidad de Harvard,
aport las explicaciones de las deficiencias de las dos tesis anteriores en su teora: las
condiciones fsicas del trabajo son secundarias en comparacin a las relaciones sociales
dentro o fuera del mbito del mismo, asimismo la gran influencia que tiene en la
productividad, el inters por la persona a dirigir.



36
Abraham Maslow y Douglas McGregor (Grfico 11)

Abraham Maslow y Douglas McGregor, entre otros, escribieron sobre la superacin
personal de los individuos. Su obra engendr nuevos conceptos en cuanto a la
posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Adems,
determinaron que las personas pretendan obtener algo ms que recompensas o placer al
instante. Dado que las personas tenan formas de vida complejas, entonces las relaciones
en la organizacin deberan sustentar dicha complejidad.

Segn Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tiene forma de
pirmide. Las necesidades materiales y de seguridad estn en la base de la pirmide y
las necesidades del ego ( por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de
autorrealizacin (como la necesidad de crecimiento personal y de significado) estn en
la cspide. En general, Maslow sostena que las necesidades de los niveles bajos deben
quedar satisfechas antes de pasar a satisfacer las necesidades de los niveles ms altos.
En la sociedad contempornea muchas de las necesidades de los niveles bajos estn,
normalmente, satisfechas, as que la mayor parte de las personas estn ms motivadas
por las necesidades de niveles ms elevados como el ego y la superacin personal.

McGregor present otro ngulo del concepto de la persona compleja. Distingui dos
hiptesis bsicas alternativas sobre las personas y su posicin ante el trabajo. Estas dos
hiptesis que llam la Teora X y la Teora Y, adopta posiciones contrarias en cuanto al
compromiso de una persona que trabaja en una organizacin. McGregor dice que los
gerentes de la Teora X presuponen que es necesario presionar a las personas
constantemente para que se desempean ms en su trabajo. Por el contrario, los gerentes
de la Teora Y presuponen que a las personas les gusta trabajar y consideran,
decididamente, que su trabajo es una oportunidad para desarrollar su talento creativo.


37
James March y Herbert Simon (Grfico 12)

James March y Herbert Simon realizaron una obra a finales de la dcada de 1950 donde
plantearon cientos de proporciones acerca de los patrones de conducta, sobre todo con
relacin a la comunicacin en las organizaciones. Su influencia en el desarrollo de la
teora administrativa posterior ha sido importantsima y permanente, para investigar en
forma cientfica.
3

Resumiendo: Estas tendencias mencionadas, la administracin cientfica, la teora de la
administracin y la escuela conductista son las que definen el campo de la direccin de
cualquier empresa.

La palabra poder en la administracin la podremos definir de la siguiente forma para
su fcil recuerdo.

P lanear: estratgica y operativamente.
O rganizar: disear y redisear la estructura.
D ecidir la ejecucin de actividades y dirigir el talento humano.
E valuar y controlar resultados eficaces.
R eprogramar y reportar mediante un sistema de informacin.

En los prximos captulos trataremos de desarrollar el Procedimiento de una Empresa
Constructora.

3
http://www.monografias.com/administracion.htm



38

VISIN

La necesidad de vivienda para gran cantidad de compatriotas debe ser solucionado en
forma considerable por una Empresa Constructora que se encuadre en las Cdigos
legales y su administracin corresponda a las teoras de la administracin; que d
beneficios, econmicos, personales, motivacionales, profesionales, sociales y legales a
empleados honrados y eficientes.

MISIN

Contar con un personal eficiente, motivado, y que participen de los valores que nuestros
padres nos ensearon, con su ejemplo. Contar con la correcta administracin de los
recursos existentes y tcnicos calificados para poder entregar el metro cuadrado de
construccin, del tipo econmico, entre los ms accesibles del mercado.

OBJETIVOS

1.- Iniciar las reuniones con los futuros socios de la Empresa Constructora para definir
la aportacin definitiva a realizar y delegar un socio y un abogado para la
realizacin de los trmites legales.

2.- Una vez iniciados los trmites legales se nombrar un Gerente y comisiones de
apoyo para buscar varias alternativas a los siguientes temas:

1.- Obtener la informacin de las oficinas y lugares disponibles en el mercado.
2.- Se seleccionar personal necesario para el normal desarrollo de las actividades.
3.- Se buscar definir el monto a invertir, del capital disponible y en qu rea resulta
mejor, segn el mercado y de nuestras necesidades las ms convenientes.


Captulo I I : Planeacin

39

CAPTULO II

PLANEACIN

En toda actividad que realiza el ser humano y que tiene que justificarse ante la sociedad
de forma lcita y que aspira a alcanzar un nivel de ganancia y de utilidad social, un
desarrollo aceptable que le permita un crecimiento sustentable en el tiempo de
operacin; debe ser planificada desde sus inicios y posteriormente es la planificacin la
que va a dirigir el rumbo acertado y las correcciones indispensables y acordes con las
variables internas y externas de la empresa para lograr la mxima eficiencia de los
recursos existentes y el mejor aprovechamiento de las posibilidades del mercado actual
y del futuro tanto en la actividad que se realiza, como en el financiero. Planear es la
funcin de elegir los principales objetivos de la empresa, esto incluye evaluar el
mercado en el cual espera realizar sus actividades, determinar los medios ptimos de
produccin y mercadotecnias, escoger su ubicacin, su naturaleza jurdica y buscar el
perfil humano y profesional de los recursos humanos requeridos; asimismo identificar
las necesidades financieras predecibles y el presupuesto con el que se debe operar. Todo
lo anterior podra resumirse en: desarrollar los procedimientos adecuados y las polticas
necesarias con una valoracin en costo y tiempo recomendados en una programacin
adecuada, tambin podramos definir la planeacin como definir las metas correctas y
despus elegir los medios vlidos y necesarios para que sean alcanzables esas metas
propuestas anteriormente.

A la iniciacin de la planeacin, esta tomar de datos obtenidos, resultados imaginarios
y se determinar metas u objetivos que servirn de gua o tanteo para desarrollar
mtodos o programas que se deben ejecutar para poder lograrlos en un tiempo prudente;
conforme avance el desarrollo de la empresa y ante la existencia de datos recogidos del
mercado, es probable que se tenga la necesidad de replantear estos objetivos iniciales en
funcin de nuestros recursos reales para este momento.


40
Podramos afirmar que planear es predeterminar un curso de accin a seguir para lograr
los objetivos establecidos. Este proceso desde luego que implica contar con los
elementos siguientes:

Pronosticar los volmenes de ventas que se puedan alcanzar en determinados periodos.
Fijar los resultados finales deseados u objetivos.

Desarrollar estrategias que sealen cmo y cundo alcanzar las metas establecidas.
Formular presupuestos.

Establecer procedimientos.

Determinar polticas que orientan los gerentes en la toma de decisiones.

2.1 PROPSITO DE LA PLANEACIN
La planeacin reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia y
fija los estndares para facilitar el control.

La planeacin establece un esfuerzo coordinado. Da direccin tanto a los
administradores como a los que no lo son. Cuando todo los interesados saben a dnde
va la organizacin y con qu deben contribuir para lograr el objetivo, pueden empezar a
coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a trabajar en equipo. La falta de
planeacin puede dar lugar a un zigzagueo y as evitar que una organizacin se mueva
con eficiencia hacia sus objetivos.
La planeacin reduce la incertidumbre. Tambin aclara la consecuencia de las acciones
que podran tomar los administradores en respuesta al cambio. La planeacin tambin
reduce la superposicin y desperdicios de actividades. La coordinacin antes del hecho
probablemente descubra desperdicios y redundancia. Adems cuando los medios y los
fines estn claros, las ineficiencias son obvias. En resumen los propsitos son:



41
1. Disminuir el riesgo del fracaso.
2. Evitar los errores y asegurar el xito de la empresa.
3. Administrar con eficiencia los recursos de la empresa.
4. Asegurar el xito en el futuro.
La planeacin es el proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en donde es
posible determinar y lograr los objetivos, mediante la eleccin de un curso de accin.
Es esencial para que las organizaciones logren ptimos niveles de rendimiento, estando
directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al
cambio. La planificacin incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la
organizacin. Despus, determinar las polticas, proyectos, programas, procedimientos,
mtodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo
adems la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de accin
futuros.
2.2 LA PLANIFICACIN EN LAS EMPRESAS.-
En la organizacin, la planificacin es el proceso de establecer metas y elegir los
medios para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber cmo
organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizs incluso ni siquiera tengan
una idea clara de qu deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni
esperar que los dems le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen
muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuando ni donde se desvan del
camino. El control se convierte en un ejercicio ftil. Con mucha frecuencia los planes
eficientes afectan positivamente el futuro de toda la empresa. La planificacin es
fundamental, ya que esta podemos definirla ms detalladamente como sigue:
1.- Permite que la empresa est orientada al futuro.
2.- Facilita la coordinacin de decisiones.
3.- Resalta los objetivos organizacionales.
4.- Se determina anticipadamente qu recursos se van a necesitar para que la empresa
opere eficientemente.
5.- Permite disear mtodos y procedimientos de operacin.


42
6.- Evita operaciones intiles y se logran mejores sistemas de trabajo.
7.- La planeacin es la etapa bsica del proceso administrativo: precede a su
organizacin, direccin y control, y es fundamental.
8.- Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o
empirismo.
9.- Facilita el control y permite medir la eficiencia de la empresa.

Para la correcta definicin del rea en el cual va a desenvolver las operaciones la
empresa constructora, resulta imprescindible el anlisis de las probabilidades del
mercado, separndola del concepto de posibilidad; aceptando que la probabilidad est
regida por una concepcin matemtica ms o menos compleja y la posibilidad est
definida por una o ms circunstancias fortuitas fuera de nuestro control. Deber ser
probable que nuestra empresa constructora aplique la tecnologa de punta y es posible
que no lo haga. Otro concepto que se requiere investigar es la demanda y el deseo, ya
que en ocasiones nos lleva a una condicin de demanda Falsa. Por ejemplo en cualquier
poblacin dada es probable que una gran mayora de sus pobladores tenga deseo de una
vivienda, sin embargo debido a sus condiciones econmicas particulares y de ingreso
bajo no pueden representar una verdadera demanda de la misma. El crecimiento
demogrfico de nuestro pas hace que la empresa en general tenga un campo de accin
ilimitado. Al considerar a nuestra empresa constructora como una empresa de bienestar,
tendremos como meta racional hacer llegar ese bienestar a la mayor cantidad posible de
personas.

2.3 PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN:

Precisin.- Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con
la mayor precisin posible, porque van a regir acciones concretas.

Flexibilidad.- Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en este, y a
razn en la parte imprevisible, y de las circunstancias que hayan variado despus de la
revisin.


43
Unidad de direccin.- Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que
existe uno slo para cada funcin, y todos los que se aplican en la empresa deben de
estar de tal modo coordinados e integrados que en realidad pueda decirse que existe un
solo plan general.

Consistencia.- Todo plan deber estar perfectamente integrado al resto de los planes,
para que todos interacten en conjunto, logrando as una coordinacin entre los
recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos.

Rentabilidad.- Todo plan deber lograr una relacin favorable de los beneficios que
espera con respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos ltimos y el
valor de los resultados que se obtendrn en la forma ms cuantitativa posible. El plan
debe expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o gastos.

Participacin.- Todo plan deber tratar de conseguir la participacin de las personas
que habrn de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su
funcionamiento

2.4 PASOS EN LA PLANEACIN:

Los administradores siguen esencialmente todos los pasos en cualquier tipo de
planeacin.

Deteccin de las oportunidades aunque precede a la planeacin real y, por lo tanto, no
es estrictamente parte del proceso de planeacin, la deteccin de las oportunidades tanto
en el ambiente externo como dentro de la organizacin, es el verdadero punto de partida
de la planeacin. Prelimita las posibles oportunidades futuras y verla con claridad y de
manera compleja, saber dnde se encuentran los puntos dbiles y fuertes, comprender
qu problemas se desean resolver y porqu, as como saber lo que se espera ganar. La
planeacin requiere de un diagnstico realista de la determinacin de oportunidades.

Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planeacin consiste en establecer
objetivos para toda la empresa y despus para cada unidad de trabajo subordinadas, lo


44
cual debe realizarse tanto a corto plazo, como largo plazo. Los objetivos especifican
los resultados esperados y sealan los puntos finales de lo que se debe hacer, a que
habr de darse prioridad y qu se debe lograr con la red de estrategias, polticas,
procedimientos, reglas, presupuestos y programas.

Desarrollo de premisas. El tercer paso lgico de la planeacin es establecer, difundir
obtener consenso para utilizar premisas crticas de la planeacin tales como pronsticos,
las polticas bsicas y los planes y metas ya existentes en la compaa. Ests son
suposiciones sobre el ambiente en el plan que ha de ejecutarse.

Determinacin de curso alternativo de accin. Consiste en buscar cursos alternativos
de accin, en particular aquellos que no resultan inmediatamente evidentes. Pocas veces
hay un plan para el que no existan alternativas razonables y con bastante frecuencia, una
que no es obvia resulta ser la mejor.

Evaluacin de cursos alternativos de accin. Despus de buscar los cursos
alternativos y examinar sus puntos fuertes y dbiles el paso siguiente es evaluarlos,
ponderando a la luz de las premisas y metas previamente fijas. Quizs un curso parezca
ser el ms lucrativo, pero puede ser que requiera un gran desembolso de efectivo y que
sea de lenta recuperacin; otro puede parecer menos rentable pero quizs representa un
riesgo menor; otro quizs se adapte a los objetivos de largo plazo de la compaa.
Seleccin de un curso de accin. Este es el punto en el cual se adopta un plan, el punto
real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un anlisis y evaluacin de cursos
alternativos revelar que dos o ms de ellos son aconsejables y quizs el administrador
decida seguir varios cursos en lugar de el mejor.

Formulacin de planes derivados. Pocas veces cuando se toma una decisin, la
planeacin est completa por lo cual se aconseja un sptimo paso, casi invariablemente
se necesitan planes derivados para respaldar el plan bsico.

Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto. Se debe presentar una
expresin numrica convertida en presupuesto, si se preparan bien los presupuestos se


45
convierten en un medio para sumar los diversos planes y fijar estndares importantes
contra los que se puedan medir el avance de la planeacin.

2.5 ELEMENTOS DE LA PLANEACIN:
Los propsitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que
persigue en forma permanente o semi-permanente un grupo social.
La investigacin. Aplicada a la planeacin, la investigacin consiste en la
determinacin de todos los factores que influyen en el logro de los propsitos, as como
de los medios ptimos para conseguirlos.

Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para
alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un
tiempo especfico.

Las estrategias. Cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el
empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms
ventajosas.

Polticas. Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una
organizacin.

Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que
habrn de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una
de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin.

Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo
social expresado en trminos econmicos, junto con la comprobacin subsecuente de la
realizacin de dicho plan.



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Procedimientos. Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que
deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.

2.6 IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE LA PLANIFICACIN
1) Propicia el desarrollo de la empresa.
2) Reduce al mximo los riesgos.
3) Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
Planear es funcin del administrador, aunque el carcter y la amplitud de la planeacin
varan con su autoridad y con la naturaleza de las polticas y planes delineados por su
superior.
El reconocimiento de la influencia de la planeacin ayuda en mucho a aclarar los
intentos de algunos estudiosos de la administracin para distinguir entre formular la
poltica (fijar las guas para pensar en la toma de decisiones) y la administracin, o entre
el director y el administrador o el supervisor. Un administrador, a causa de su
delegacin de autoridad o posicin en la organizacin, puede mejorar la planeacin
establecida o hacerla bsica y aplicable a una mayor proporcin de la empresa que la
planeacin de otro. Sin embargo, todos los administradores desde, los directores hasta
los jefes o supervisores, planean lo que les corresponde.
Entre los principales beneficios que consideramos para la empresa en general, en el
establecimiento de metas seran: Que se constituyen el rumbo o direccin a seguir al
inicio de operaciones, sin una meta los individuos igual que las empresas caen en la
confusin, y su adaptacin o contraparte a los cambios del mercado resultan lentos o
desfasados; al definir metas la gente y la empresa refuerzan su motivacin y encuentran
en estas metas un escudo que les sirve de base para enfrentar todos los problemas y
dificultades que en el camino trazado que encontraran inevitablemente en el desarrollo
de sus acciones. Otro beneficio directo ser que sabiendo que los recursos que poseemos
los seres humanos y las empresas que formamos son limitados en todo aspecto ( tiempo
y materiales), si enfocamos una o algunas metas relacionadas y bien analizadas y


47
planificadas, lograran que los recursos con lo que contamos y los esfuerzos de nuestro
personal se dosifique tras un objetivo, lo cual lo convierte en alcanzable en un elevado
tanto por ciento si la meta es realizable y las condiciones con la que se planifico fueron
correctas o no cambiaron por factores externos. Tambin si tomamos como referencia a
las personas o empresas de que han logrado xito en una actividad especifica, seguro
que encontraramos algunas diferencia con las personas o empresas que no lo lograron;
una de esas sera que las primeras se propusieron metas y tomaron las decisiones y
acciones que lo condujeron hacia esas metas. Otra ventaja que encontramos en definir
las metas es que estas constituyen un patrn o escala medible o cuantificable en factores
reales (como el tiempo, volmenes de venta, segmentacin del mercado, mercado
ganado desde el inicio e ndices de crecimiento, cartera vencida, ltimas acciones de
nuestra competencia, condiciones del mercado econmico, calidad de nuestros
productos, etc.) lo que nos ofrecer de realizar las comparaciones y correcciones
necesarias y oportunas para lograr las metas trazadas o definir unas ms realistas con las
condiciones reales existentes.

Consideramos que la formulacin de metas radica en comprender la misin de la
empresa y despus establecer metas que se presenten reales y con verdaderas
posibilidades de ejecutarse en el tiempo actual en que desarrolla la empresa sus
actividades. Dado que las metas definidas absorbern gran parte del capital con el que
cuenta la empresa en sus inicios y delinearan muchas de sus actividades, este proceso es
clave y definitorio para el futuro promisorio de la empresa. Creemos que los valores que
tengan el gerente y los accionistas de la empresa influirn directamente en el tipo de
metas que estos definan para su empresa.

En los inicios de la empresa constructora la planificacin ser la encargada de
seleccionar en forma eficiente el rea de trabajo en la cual exista mayor demanda o
necesidad de la poblacin al momento de iniciar las actividades; puede entonces la
empresa constructora escoger el rea a operar, principalmente entre: la demanda
habitacional, la demanda de infraestructura, la demanda de comunicacin, la demanda
de industrializacin, la demanda de servicios y la demanda de alternativas tcnicas.
Tambin se debe tomar en cuenta la experiencia con que ya se cuenta y el grado de


48
xito conquistado en cierta rea de las antes mencionadas por el personal tcnico con
que cuente la empresa en sus inicios.

2. 7 TOMA DE DECISIONES:

Deben tomarse decisiones peridicas acerca de los futuros cursos de accin de la
entidad y deben, asimismo, corregirse los pasados cursos de accin. La toma de
decisiones por la administracin implica un importante proceso de direccin
empresarial.

2.7.1 EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones entraa un compromiso o resolucin de hacer, dejar de hacer, o
de adoptar o rechazar una actitud. Una toma de decisiones requiere creatividad y
confianza. Se ve cercada por el riesgo, la incertidumbre, la crtica y la conjetura
secundaria. Es importante comprender que no hacer nada respecto a un asunto o a un
problema es, en s y por s, una decisin.

Despus de planificar, se deben corregir los planes y metas, o enmendar los errores
cometidos, de acuerdo a los resultados obtenidos junto con una cuidadosa consideracin
de los objetivos y las metas de la empresa, esto tiene como resultado la eleccin de
mantener las metas o modificarlas.

Implantar el curso de accin seleccionado. Se implantan las acciones aprobadas para
iniciar la alternativa escogida. Ninguna decisin eficaz ser posible a menos que se
lleven a cabo acciones eficaces que la hagan realidad.

El no planear o no respetar de forma adecuada permite que la empresa no tenga las
ventajas de la planificacin ya detalladas, e incluso no tener previsiones para posibles
imprevistos, mantenindose con polticas no coherentes ni ordenadas. Los
procedimientos son empricos y las metas al no ser conocidas se vuelven inalcanzables.
Su actividad sin planificar casi siempre les obliga a cambios constantes por querer


49
lograr una meta sin planificar; todo lo cual da como resultado la prdida de
oportunidades, el desperdicio de materiales, tiempo y de recursos humanos.

La planificacin que se puede considerar como el motor que dirige el vehculo que es la
empresa o tambin como la brjula de toda actividad comercial, siendo de por s una
tarea minuciosa, bsicamente en seleccionar los objetivos principales de la empresa;
siendo la que nos entregara buenos resultados aquella que se realiza repetidamente,
basada en ideas realizables, que tengan posibilidades reales y en estudios tcnicos; toda
esta planeacin evitar que la empresa tenga dificultades posteriores y problemas de
liquidez o eficiencia y para que las metas en la fijacin de los objetivos sirvan de base o
apoyo para los planes a ejecutarse, sin planeacin los gerentes y las empresas en si no
pueden saber como organizar el personal y los recursos; y a lo mejor no tienen claro y
definido lo que necesitan organizar, sin una planeacin los gerentes no podrn dirigir
con confianza y esperar que sus subalternos o empleados colaboren y unan sus
esfuerzos para conseguir las metas, que solo con la unin se podrn lograr por medio de
las polticas y programas, los cuales en conjunto sirvan para la eficiencia y
productividad de las empresas.

2.8 ELEMENTOS DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA

La empresa constructora al igual que cualquier empresa productiva, debe reunir
principalmente cuatro elementos, sobre los cuales acta principalmente la planeacin:

2.8.1 Los clientes.- Siendo aquellas personas a los que va dirigida nuestra actividad,
siendo la razn principal y la generacin de su demanda la que esperamos satisfacer,
convencidos que solo con un servicio eficiente en costo y calidad nos permitirn
ingresar al mercado y la posibilidad de mantenernos operables y creciendo en ese
mercado depender principalmente de si nuestros productos tienen durabilidad probada,
constituyndose nuestros primeros clientes en garanta y publicidad gratuita de nuestra
empresa constructora.

2.8.2 Los recursos de capital.- Para toda empresa poder existir necesita poseer un
capital, sea este efectivo, bienes tales como terrenos, oficinas, maquinaria, equipo de


50
construccin, instrumentos, mobiliario, transporte, canteras, materia primas, etc,
etc...todo lo cual tiene un costo financiero y la razn principal de los propietarios de ese
capital es obtener una rentabilidad que incluso cubra holgadamente los riesgos
enfrentados. Por tanto en la planificacin inicial se deber definir cul es el capital de
riesgo mnimo indispensable para poder iniciar operaciones de forma ptima y tratar de
definir el verdadero crdito al cual tiene acceso la empresa sin ser perjudicial para su
normal desenvolvimiento de actividades; para posteriormente determinar cual ser la
verdadera taza de rendimiento de la empresa a niveles inmediatos y mediatos. De este
rendimiento proyectado segn la planificacin y todos los cuestionamientos razonables
posibles se tendr que tomar la decisin si es o no conveniente la constitucin de la

2.8.3 Los recursos humanos.- Segn los conceptos modernos de economa, se
considera al recurso humano tan valioso como el recurso capital. Para poder operar con
eficiencia y mantener el crecimiento de la empresa constructora tenemos que tener
seleccionado y localizado el personal humano necesario con el cual supliremos el
abandono por cualquier circunstancia de un puesto de trabajo y por otro lado cuando
necesitemos ampliar nuestras operaciones ya no perderemos el tiempo buscando o an
peor aceptaremos personal que no cumplir adecuadamente su puesto de trabajo; no
podemos olvidar que al personal empleada no solo se le proporcionara su salario; sino
tambin se los motivar, se tratar su autorrealizacin mediante la capacitacin que
busque la realizacin profesional y elevar su autoestima de forma apropiada, buscando
de todas las formas posibles el desarrollo de los recursos humanos.

2.8.4 Conocimiento de los procesos a realizar la empresa.- Los procesos
constructivos no han presentado en nuestro pas ninguna innovacin propia desde sus
inicios, y los diferentes mtodos tcnicas y materiales de construccin en las ultimas
dcadas son trados del exterior, tal vez por que nuestro estado no destina recursos
econmicos a la investigacin; por tanto si se presenta alguna innovacin en algn
proceso constructivo ser la excepcin y no la norma. Toda empresa tiene que producir
a costos aceptables para el consumidor y para esto junto con realizar una correcta
administracin, tendr tambin que poseer una eficiente produccin; la cual debe contar
con el conocimiento de los procesos a realizar para que resulten con demanda en el


51
marcado a los que estn dirigidos. El desconocimiento de los procesos de produccin
ocasionara obras defectuosas o de mala calidad, lo que obligara a la quiebra de la

Consideramos necesarios en la planificacin definir: la misin de la empresa, que es la
definicin precisa de la principal tarea que realiza una empresa, destacando su identidad
empresarial como un todo que prev de bienes y servicios a su medio ambiente; y el
concepto de rea de operaciones que le permite definir los productos de la visin del
cliente.

Otro factor importante que la planificacin deber solucionar al inicio de las
operaciones y una vez decidida el rea de desarrollo de actividades ser el de un plan de
cmo la nueva empresa puede enfrentar y superar al resto de empresas que ya
desarrollan sus actividades en esta rea, para lo cual por medio de la planificacin se
buscara detectar las falencias que presenten las otras empresas o simplemente se buscara
entregar a la demanda existente un mejor servicio, una mejor atencin o tal vez un
precio econmico y competitivo a nuestros rubros o costos unitarios segn sea el tipo de
empresa constructora o la forma como realiza sus contratos. Otro factor importante a
tener en cuenta en la empresas constructoras que se programen desde el principio en
tener pocas reas de produccin, lo cual les permitir aplicar las reglas de
especializacin del trabajo, lo cual facilitara seleccionar su mano de obra requerida
segn aptitudes y en poco tiempo lograr su especializacin; de otra manera al
seleccionar una rea de servicio altamente competitiva , el factor innovacin puede ser
principal para establecer una empresas productiva.

Cuando ya se ha proyectado la necesidad a satisfacer y estimando dentro los riesgos
aceptables que genera toda actividad productiva, la rentabilidad justa a los elementos de
la empresa. Correspondera ahora priorizar las metas de la empresa y por tanto definir
las polticas de la empresa que segn la planeacin nos conducirn de forma apropiada a
su logro.



52
2.9 PRIORATIZACION DE POLTICAS

Cuando se han iniciado las operaciones y la empresa basada en la planificacin logra
operar en el mercado, estaramos en una primera etapa de desarrollo y aunque
aceptamos que las polticas de la empresa sern en todo momento dinmica, en esta
etapa se debe priorizar las polticas de servicio al cliente con el fin principal de lograr el
prestigio de nuestra empresa, al aumentar el volumen de actividades nuestra empresa
entrara en una segunda etapa en la cual nuestras polticas principalmente sern dirigidas
a satisfacer nuestro recurso humano. Logrando estas etapas fundamentales para el
desarrollo de nuestra empresa, la planificacin debe aconsejar a nuestros directivos y
accionistas, sobre el rumbo que debe tomar la empresa segn lo ya logrado, la realidad
del mercado, las posibilidades existentes y futuras, estadsticas y otras. Por un lado
encontraremos a la empresa que desea seguir creciendo y lo ya realizado lo considera
solo como un nuevo punto de partida; y en el otro lado aquella empresa constructora
que escoger proteger y mantener un desarrollo estable de la empresa; en estas etapas
aseguramos realmente la esperanza de aumentar nuestros volmenes de operaciones de
una manera sostenida. En la etapa que sera la ltima se podr conseguir una alta
rentabilidad para los accionistas de nuestra empresa.

2.10 EMPRESA COLAPSIBLE

En nuestro pas el comportamiento de la demanda de empresas constructoras va
aumentando con el tiempo; pero tambin observamos que esta misma demanda no es
constante, sino que vara debido a fenmenos cclicos anuales debido a inviernos o
veranos muy severos como el de la corriente del nio, a fenmenos externos como la
inestabilidad del precio de nuestros productos de exportacin y adems que en muchos
casos se acrecienta por los cambios polticos seccionales o nacionales. Por todo lo
anterior nuestra planificacin debe disear una empresa del tipo colapsible lo cual
nos dotara de una empresa constructora que pueda ampliarse con el aumento de la
demanda o de disminuirse de ocurrir lo contrario. La forma mas comn de lograr este
objetivo en nuestra planificacin es prever una estructura de mano de obra y
responsables mnima eficiente apoyada por personal contratado para la pocas de mayor
demanda.


53

2.11 PRODUCTIVIDAD

Toda empresa es creada por conseguir una rentabilidad la cual es irrenunciable, esta
puede ser dirigida principalmente a lo econmico o a lo social, dependiendo del motivo
de su creacin y si es financiada por el Estado o por personas o asociaciones
particulares, en nuestro criterio en cualquier empresa siempre estn presente estos dos
criterios y su tendencia de desarrollo depende de su constitucin. En general toda
empresa cuyos egresos superen a corto o largo plazo sus ingresos no puede existir por
mucho tiempo. En una economa globalizada, y para cualquier economa inmersa en
ella, los productos toman precios de costo para los compradores y precios de venta para
los productores; constituyndose esta actividad de comercio en una cadena hasta que el
producto alcanza un precio internacional. Todo precio parte en funcin de su materia
prima. El precio de venta de cualquier material ofertado debe ser obtenido con una alta
productividad, que nos asegure una rentabilidad moderada y que con nuestro precio
aseguremos mercados a nivel mundial, lo cual nos asegurar la existencia de la empresa
mientras las condiciones se mantengan. Si nuestros precios no son reales para el
mercado internacional, la empresa podra recurrir al intercambio o trueque de productos
que necesitamos, y a los cuales no sean los de mejor opcin tanto en precio como en
calidad, lo cual solo permitir que la empresa mantenga sus operaciones ficticiamente y
a corto tiempo deje de operar.

Una empresa constructora sin control de costo ver muy comprometida sus expectativas
de subsistencia, en consecuencia al realizar la planificacin tendremos que determinar
cundo y hasta dnde llevaremos el control de costos. En el inicio de operaciones
cuando no se dispone de un archivo de datos de obra, se puede recurrir a datos de las
empresas que operan ya en el rea o aquellos que nos entrega la cmara de construccin,
los cuales despus de iniciadas las operaciones y revisadas mediante tcnicas
estadsticas, podemos aceptarlos como precios bases. Debemos estar conscientes que
este precio base tambin es dinmico y por tanto no podremos comparar los resultados
(aun siendo de la misma empresa) para dos pocas diferentes.



54
Otro concepto importante en la planificacin de cualquier empresa es la liquidez; en una
compaa, el simple balance de activo y pasivo no es la parte medular de la misma, ya
que en ocasiones el activo puede no representar efectivo disponible para cumplir
compromisos inmediatos y para poder cumplirlos tendremos que recurrir al mercado
financiero lo cual tendr un costo agregado; sin embargo si aceptamos que el activo en
todas sus formas, permitir cumplir con compromisos mediatos y nos mostrar una
visin del estado financiero de nuestra empresa constructora, debemos aceptar que
existe obligaciones que estn directamente relacionadas con un tiempo perentorio.
Nunca podremos que por destinar reservas innecesarias, limitar involuntariamente
nuestro capital de trabajo. Como conclusin el control de resultados deber ser
analizado ante las condiciones de la poca de desarrollo de la actividad, pero siempre
extrapolando en lo posible al mercado futuro.

Para realizar esta y cualquier seleccin de forma apropiada la planeacin debe reunir
toda la informacin disponible y realizar las proyecciones estadsticas y de mercados
paralelos y existentes a la fecha; para tomar la decisin correcta se requiere una
reflexin meditada y por dems juiciosa. La reflexin meditada es lo primordial para
lograr objetivos o metas realizables que sirvan de verdadero soporte para el desarrollo y
crecimiento de la empresa constructora. Se dice con mucha frecuencia que la
planificacin es un proceso lento y de muchas alternativas, como lo hemos mencionado
anteriormente tambin es una etapa de la organizacin de la empresa que por ningn
motivo puede quedar en un segundo lugar o peor aun, dejado al azar en la
administracin de la moderna empresa constructora.

2.12 PLANIFICACIN DE OPERACIONES

La planificacin debe preceder al control. Por lo tanto, antes de introducir las tcnicas
de control en la administracin de las operaciones, necesitamos revisar algunas de las
decisiones ms importantes relacionadas con la planificacin de las operaciones.

Cuatro decisiones claves: (capacidad, ubicacin, proceso y distribucin fsica)
proporcionan la direccin estratgica a largo plazo para la direccin de operaciones.
Determinan el tamao adecuado de un sistema de operaciones, dnde deben ubicarse las


55
instalaciones fsicas, los mejores mtodos para transformar insumos en productos
terminados y la mejor y ms eficiente distribucin del equipo y estaciones de trabajo.

Una vez que estas decisiones se han tomado, tres decisiones a corto plazo (el plan
agregado, el programa maestro y el plan de requerimientos materiales) deben
establecerse. stos proporcionan los planes tcticos para el sistema de operacin.

2.13 PLANIFICACIN DE LA CAPACIDAD

Cuando los gerentes evalan las capacidades de operacin de su sistema para producir
un nmero deseado de productos por cada tipo de artculo durante un tiempo
determinado, se enfocan en la planificacin de la capacidad, que empieza por obtener
los pronsticos de ventas y los convierte en requerimientos de capacidad.
No se necesita estar en el negocio de manufactura para emplear la planificacin de
capacidad.

Una vez que se haya convertido el pronstico en requerimientos de capacidad fsica, se
podrn desarrollar una serie de planes de capacidad alternativos. A largo plazo, la
organizacin podr alterar el tamao de su operacin de manera significativa y
permanente al adquirir un nuevo equipo o vender instalaciones actuales. A corto plazo,
sin embargo, se ver obligada a hacer otras modificaciones temporarias.

2.14 EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Para nuestros fines, consideramos las fases de planeacin, organizacin, direccin y
control para establecer la necesidad de la capacidad administrativa de quienes participan
activamente dentro del aspecto prctico de cada una de esas funciones. Revisemos cada
una de ellas para establecer y relacionar esa necesidad:

2.15 PLANIFICACIN DE LA UBICACIN DE INSTALACIONES

Cuando se determina la capacidad adicional, se deber disear y elegir una instalacin.
Este proceso se llama planificacin de la ubicacin de instalaciones. El lugar que la


56
organizacin elija para ubicarse depender de que factores tienen un mayor impacto en
la produccin total y sus costos de operacin usualmente en construccin en
comparacin con los de transportacin de materiales. Esto cumple disponibilidad de
mano de obra calificada, costos de mano de obra, costos energticos, proximidad a
proveedores, canteras y clientes. Para una empresa constructora muchas veces
solucionar el problema con sucursales administrativas segn su conveniencia o
necesidad.

2.16 PLANIFICACIN DEL PROCESO

En la planificacin del proceso la administracin determina cmo se elaborar un
producto o servicio. Comprende la evaluacin de los mtodos de produccin disponibles
y la seleccin de los que mejor cumplirn con los objetivos de operacin.

Para cualquier proceso de produccin, ya sea de manufactura o de servicios, siempre
habr mtodos de conversin alternativos.
El proceso de transformacin es complejo. Decidir las mejores combinaciones de
proceso en trminos de costos, calidad, eficiencia de mano de obra y consideraciones
similares es difcil, porque las decisiones estn interrelacionadas. Un cambio en un
elemento del proceso de produccin con frecuencia tiene efectos colaterales sobre otros
elementos. Como resultado, la planificacin detallada generalmente queda en manos de
los ingenieros de construccin y residentes de obra, bajo la gua de la gerencia general.

2.17 PLANIFICACIN DE LA DISTRIBUCIN DE LAS INSTALACIONES

La decisin estratgica final en la planificacin de operaciones es evaluar y seleccionar
entre varias opciones alternativas para el equipo y las estaciones de trabajo. Esto se
llama planificacin de la distribucin de las instalaciones. Su objetivo es encontrar un
arreglo fsico que facilite la mejor eficiencia de la produccin y que tambin sea
atractivo para empleados o clientes.

La planificacin de la distribucin empieza por evaluar necesidades de espacio. Debe
proporcionarse suficiente espacio para que las reas de trabajo, herramientas y equipos,


57
almacenamiento, instalaciones de mantenimiento, sanitarios, oficinas, reas para comer
y cafeteras, salas de espera y hasta estacionamiento. Luego, basados en los planes de
proceso establecidos previamente, pueden evaluarse varias configuraciones de
distribucin para determinar cun eficientes son cada una en el manejo del flujo de
trabajo. Para ayudar en la toma de decisiones, se dispone de varios dispositivos de
planificacin de distribucin.

Existen bsicamente tres distribuciones de flujo del trabajo. La distribucin de proceso
arregla o componentes (como centros de trabajo, equipos o departamentos) segn la
similitud de funciones. En la distribucin de producto, los componentes se acomodan
segn los pasos progresivos mediante los cuales el producto se elabora. El tercer
enfoque, la distribucin de posicin fija, se emplea cuando, por su tamao o volumen, el
producto permanece en una sola ubicacin. El producto se mantiene inmvil y se
acercan a l herramientas, equipo y mano de obra.

2.18 PLANIFICACIN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES Y
EQUIPO.-

Despus de que los productos especficos se han determinado, cada uno debe analizarse
para determinar los materiales y partes especficas que requiere. La planificacin de
requerimientos de materiales es un sistema que emplea estos datos para fines de
compras, inventarios y planificacin de prioridades.
4
,
5

VISIN

Que una empresa constructora pueda planear el desarrollo de sus actividades con un
margen de logro del orden del 90%. Logrando de esta forma que la empresa
constructora genere los beneficios esperados por sus accionistas, empleados y sociedad
en general.

4
Ing. Vctor Pardo Figueroa Moderna Direccin Empresarial de la Construccin. Cmara peruana de
la construccin. Edicin Monserrat. Primera Edicin. 1992.

5
Carlos Surez Salazar. Administracin de Empresas Constructoras. Limusa Editores Mxico.1995.


58

MISIN

El planear las actividades de la Empresa aplicando las tcnicas de planeacin
modernas y lograr que no exista mayor diferencia entre las metas planeadas y los
objetivos alcanzados, de no mediar factores externos de casi imposible planeacin.

OBJETIVOS
1 .- Seleccionar toda la informacin disponible sobre la posible y real demanda de
nuestros productos (m
2
. de construccin)
2.- Definir metas alcanzables, de comn beneficio para todos lo miembros de nuestra
empresa, realistas para el medio y la capacidad del personal existente, con suficiente
holgura para corregirlas de ser necesario.
3.- Que nuestras metas ayuden para el control efectivo tanto de operaciones como de
recursos humanos.
4.- Que nuestras metas planeadas sean definidas y fcilmente aplicables a la
organizacin de la empresa constructora.


Captulo I I I : Organizacin

59

CAPTULO III

ORGANIZACIN

3.1 IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN

La idea de la organizacin, la cual definimos como la divisin lgica, ptima y
ordenada del trabajo y las responsabilidades en la empresa constructora, lo que conduce
en la cooperacin estructurada, con sentido, de los distintos rganos para cumplir las
funciones que tiene encomendadas: contratacin, realizacin, liquidacin de obras, etc.
En la empresa de construccin, la estructura organizacional, depende, segn algunos
autores en primer lugar del tamao, siendo en general, la descentralizacin superior en
las de gran dimensin, mientras que las pequeas se caracterizan por la concentracin
de funciones en menos personas. En segundo trmino, de la actividad que desarrolla,
pudiendo ser diferentes los organigramas de empresas dedicadas a obras de ingeniera
civil en los referentes a las ocupadas en las de obras pblicas y los de obras privadas,
etc.

Otro factor importante es el lmite de supervisin efectiva de un administrador, lo que
obliga a la delegacin de funciones y la toma de polticas generales de la empresa
constructora.

Para la empresa en la etapa inicial, la organizacin se suele apoyar en dos grandes
cimientos o macrodepartamentos, a los que podemos denominar Administrativo-
comercial y Tcnico o de construccin, aunque separado de ste ltimo es normal
encontrarse adems, al mismo nivel, una Direccin y planeamiento de obras,
entendida en la coordinacin y direccin exhaustiva de las diversas construcciones en
ejecucin en cada momento.



60
Como lo mencionamos, suele darse con frecuencia la individualizacin de un
departamento dedicado expresamente a la direccin y planeamiento de obras, sealando
que sus funciones se pueden concretar en la direccin y coordinacin, con amplias
facultades, del funcionamiento de todos los rganos de ejecucin de trabajos. Ms
concretamente, se pueden enunciar una serie de atribuciones entre las que destacamos:
formular la planificacin de obras; modificar dichos planes durante su ejecucin; llevar
a efecto los mismos disponiendo los medios necesarios; coordinar la actividad de las
diferentes obras entre s; controlar, a travs de datos estadsticos, la marcha real de las
obras; proponer y llevar a cabo nuevos mtodos de trabajo, etc. Todas ellas, naturalmen-
te, con la ayuda y en perfecta coordinacin de los Jefes de obra, Oficina tcnica y
Departamento administrativo.

Podramos decir en definitiva, realizan una labor de gerencia en esas microempresas que
son las obras, con responsabilidades tcnicas, comerciales y financieras. En el campo de
la contabilidad y ms en concreto, en relacin con la determinacin de resultados
pueden representar un papel clave ya que se convertirn en funciones imprescindibles
de evaluacin de sus obras, particularmente en cuanto a los rubros ejecutados, los
pendientes de aprobacin por la fiscalizacin o el propietario, en los casos en que se
aplique el mtodo del porcentaje de ejecucin.

3.2 PROPSITOS DE LA ORGANIZACIN
Permitir la consecucin de los objetivos primordiales de la empresa lo ms
eficientemente y con un mnimo esfuerzo.
Eliminar duplicidad de trabajo.
Establecer canales de comunicacin.
Representar la estructura oficial de la empresa.



61
3.3 PASOS BSICOS PARA ORGANIZAR
Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lgica y
cmoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la divisin del trabajo.
Combinar las tareas en forma lgica y eficiente, la agrupacin de empleados y tareas se
suele conocer como la departamentalizacin.
Especificar quien depende de quien en la organizacin, esta vinculacin de los
departamentos produce una jerarqua de la organizacin.
Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo
congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se conoce con el
nombre de coordinacin.

3.4 PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN

3.4.1 Principio de la unidad de objetivo
Todos los elementos de la organizacin deben tener las metas de la organizacin como
nico objetivo grupal, cada uno de los miembros de la organizacin ayuda a la
realizacin de las metas con sus esfuerzos individuales.

3.4.2 Principio equilibrio de direccincontrol
Consiste en disear una estructura de tal forma que nos permita coordinar las acciones y
al mismo tiempo evaluar los resultados de la misma.

3.4.3 Principio de eficiencia

Una organizacin es eficiente si cumple sus objetivos con el mnimo de esfuerzo y con
imprevistos aceptables.



62
3.4.4 Principio de amplitud de mando

La cantidad de subordinados que puede controlar un supervisor es segn los datos
existentes de los estudios realizados para el efecto es de 7 o 8 mximo; la cuadrilla de
trabajo se forman a partir de este conocimiento.

3.4.5 Principio de unidad de mando

Un subordinado slo deber recibir rdenes de un solo jefe, cuando no se respeta este
principio se generan fugas de responsabilidad, se da la confusin y se produce una serie
de conflictos entre las personas.

3.4.6 Principio de limitacin de autoridad

La definicin correcta de la autoridad, origina una correcta comunicacin y evita el
peligro de conflictos entre los mandos, lo que perjudicara a la pronta y correcta toma de
decisiones.

3.4.7 Principio paridad de autoridad y responsabilidad

La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un
equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad.

3.4.8 Principio de delegacin

Desde los primeros das de la industrializacin los gerentes se preocupan por la cantidad
de personas y departamentos que podran manejar con eficacia, este interrogante
pertenece al tramo de control administrativo (con frecuencia llamado tramo de control o
tramo administrativo) cuando se ha dividido el trabajo, creando departamentos y elegido
el tramo de control los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un
plan que especifique quien depende de quien. Estas lneas de dependencia son
caractersticas fundamentales de cualquier organigrama para representar la jerarqua que
este plan especifica, quien controla a quien en una organizacin. A cada administrador


63
se le delega la autoridad necesaria para que pueda realizar su trabajo con los
colaboradores o supervisores que necesita.

3.4.9 Principio de responsabilidad compartida

El subordinado tiene responsabilidad absoluta sobre su supervisor, y este es responsable
de las actividades del subordinado ante la organizacin.

3.4.10 Principio de autoridad y responsabilidad

La autoridad legtima es correspondiente a la responsabilidad que se le confiere dentro
de la organizacin.

3.4.11 Principio de paridad de obligaciones - derechos

A toda obligacin corresponde un derecho en forma directa.

3.4.12 Principio de la unidad de mando

La relacin de autoridad con un solo superior evita conflicto y dan un sentido ms
dirigido a la responsabilidad individual.

3.4.13 Principio de divisin del trabajo

Se refiere agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o
tiene una relacin lgica, para ello se labora un organigrama donde mediante cuadros se
representan los diferentes departamentos que integran la organizacin. Por ejemplo los
Ingenieros se pueden agrupar en departamento de Dibujo, departamento de diseo
Estructural, departamento de Vas, etc.

La Departamentalizacin es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en
cuanto a las actividades laborales una vez que han sido divididas las tareas se pueden
relacionar en grupos parecidos como pueden suponer existen muchas variedades de


64
trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una
organizacin sern diferentes a las de otras.

Se refiere a descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las
personas sean responsables de una serie limitada de actividades, en lugar de tareas en
general.

Todas las tareas de la organizacin desde la produccin hasta la administracin se
pueden subdividir. La divisin del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden
aprender a realizar con relativa velocidad por consiguiente fomenta la especializacin,
pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo, adems como crea una serie
de trabajo, las personas pueden elegir puestos, o puedan ser asignadas a aquellas, que se
cian a sus talentos e intereses.

3.4.14 Principio de definicin funcional

Se debe definir claramente los resultados que se esperan de cada individuo o
departamento, las actividades que deben realizar, la autoridad que se entrega y las
relaciones de autoridad o informacin con otros departamentos.

3.4.15 Principio de flexibilidad

La organizacin puede cumplir de mejor manera ante los imprevistos que de seguro
encontrara en su normal desenvolvimiento si fue diseada con alguna flexibilidad en su
estructura.

3.4.16 Principio de oportunidad para el liderazgo

Si la estructura de la organizacin y de la definicin de autoridad permite que el
administrador disee y mantenga un ambiente adecuado para el trabajo, este ambiente
servir para el liderazgo.



65
3.4.17 Principio de cumplimiento

Entre ms autoridad se tenga en la organizacin, ms cumplimiento deben tener las
promesas realizadas.

Consiste en integrar las actividades de departamentos interdependientes a efecto de
perseguir las metas de organizacin con eficiencia, sin coordinacin los miembros de la
organizacin perderan de vista sus papeles dentro de la misma y enfrentaran la
tentacin de perseguir los intereses de los departamentos, a espesa de las metas de la
organizacin. Un grado importante de organizacin con toda posibilidad beneficiar un
trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del
ambiente estn cambiando y existe mucha interdependencia.

3.5 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura
organizacional.

3.5.1 Factores internos
Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contra toma de
decisiones descentralizada, con mayor delegacin de autoridad.
Espacio de control (el nmero de empleados que reportan a un supervisor)
.
Diversidad de productos y clase de operacin.

Tamao de la organizacin.
Caractersticas de los empleados (profesionales, empleados de oficina, trabajadores)
3.5.2 Factores externos

Tecnologa (cmo se transfieren los insumos a las salidas de produccin).


66

Caractersticas del mercado (estabilidad, extensin, tipos de clientes).
Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales, reglamentacin,
proveedores y efectos del extranjero).

3.6 ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIN
La estructura de organizacin es fundamental para la planificacin y el control de
autoridad, porque tanto la planificacin como el control se relacionan directamente con
la distribucin de autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa. La distribucin
se formaliza comnmente en la estructura de la organizacin.
La creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas necesarias y agrupacin
de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo
social.
Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho, incluso,
que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de
esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo,
es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho ms
efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus
funciones se relacionan unas con otras.
Otra forma de organizacin empleada y que a nuestro criterio como lo hemos expresado
anteriormente depende de la cultura de los miembros de la organizacin para poder
implementarla exitosamente.

3.7 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la
organizacin formal.


67
As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea
perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es
responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que
ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de
comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la
empresa.
La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi todas las
compaas necesitan unidades o departamentos tanto de lnea como de asesora
(staff). Los gerentes de lnea contribuyen directamente al logro de los objetivos y
metas principales de la organizacin. Por lo tanto, se encuentran en la cadena de
mando. Ejemplos son produccin, compras y ventas. Los gerentes (organizan) de
asesora contribuyen decididamente (pero de manera importante) a los objetivos de la
empresa. Sus asesores entregan proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por
lo tanto, los asesores no se hallan en la cadena de mando. Ejemplo de dichas
organizaciones de apoyo son: Contabilidad, Relaciones Pblicas, Personales y Legales.

Es importante una estructura de la organizacin bien definida, porque asigna autoridad y
ayuda al mejor desempeo en forma sistemtica.
3.8 IMPORTANCIA DE LOS VALORES EN LAS ORGANIZACIONES
Toda organizacin debe tratar de fomentar valores entre su personal para alcanzar
grandes metas.
Definimos tres conceptos de la palabra valor:
Valor es una palabra que utilizamos tanto a nivel personal como a nivel de empresa.
Dimensin tico-estratgica; Las Elecciones Preferenciales. Podemos decir que los
Valores son aprendizajes estratgicos relativamente estables en el tiempo de que una
forma de actuar es mejor que su opuesta para conseguir nuestros fines, o lo que es lo
mismo para conseguir que nos salgan bien las cosas.


68
Los Valores constituyen elecciones deliberadas o preferencias estratgicas (a medio-
largo plazo).
Segn este concepto la calidad en el trabajo puede ser un valor que puede ser escogido
con respecto a su opuesto o tambin el inters por las personas en la empresa puede ser
preferible al desprecio de estas. Otros ejemplos de valores pueden ser la generacin de
riqueza.
Dimensin Econmica; La Vala. Desde una perspectiva econmica, valor es tambin
el alcance de la significacin o importancia de una cosa. En este sentido, los valores son
criterios utilizados para evaluar las cosas en cuanto a su relativo mrito, adecuacin,
escasez, precio o inters.
Puede hablarse del valor de la confianza mutua, del valor de la creatividad en el trabajo
o del valor que un determinado proceso aade al producto que el cliente compra. Por
supuesto, tambin puede hablarse del valor del dinero, del valor de una maquinaria o del
valor de un determinado profesional. La existencia de todos estos valores aade un valor
importante a toda empresa.
Otro concepto Econmico es el Anlisis de Valores que hace referencia a la obtencin
de la mxima funcin de un producto o servicio para generar satisfaccin en su usuario
con el mnimo costo posible.
Por supuesto, para que se produzca la conducta de aadir valor a un producto es preciso
la existencia de otros valores, tales como la creatividad, la confianza en la empresa, el
compromiso etc.
Dimensin Psicolgica; La Valenta. Se define como moral que mueve a acometer
resueltamente grandes empresas y a afrontar sin miedo los peligros.
Esta ltima definicin incluye, de hecho, los tres criterios de la definicin de valores:
tico-estratgico, Psicolgico y Econmico Empresarial. Obviamente un verdadero
empresario debe tener valor para afrontar el riesgo de planear nuevas empresas, nuevos
enfoques de gestin y por supuesto, nuevos productos o servicios. Tambin puede
afirmarse que la orientacin del esfuerzo mediante valores aumenta el valor o valenta


69
de los individuos y grupo. Los valores pueden estar ms o menos desactivados. Cuando
se activa o hace consciente un valor, es cuando se induce una conducta valiosa e incluso
valerosa.
Los valores, Se heredan o aprenden?. Su formacin en la empresa.
En la formacin ambas se presentan, ya que aprendemos dichos valores o muchas veces
los heredamos para explicar la conducta humana, si la naturaleza o la crianza tambin
puede aplicarse en el caso de la formacin de los valores.
La Sociologa, la disciplina cientfica que estudia las bases biolgicas del
comportamiento social en animales y humanos.
Podra llegar a especularse que el altruismo, e incluso el sacrificio heroico a favor de
nuestra familia o nuestro grupo de pertenencia, puede estar programado en nuestros
genes mediante seleccin natural, favoreciendo as la representacin de genes heroicos
en las prximas generaciones.
Lo que s est claro, en todo caso, es que los valores individuales se constituyen y se
aprenden fundamentalmente en la infancia y la adolescencia a partir de los modelos
sociales de padres, maestros y amigos.
Cmo se conforman los valores en la empresa?
Es un fenmeno complejo que depende de multitud de variables:
Las creencias y valores del fundador. Toda empresa surge de un impulso fundacional a
partir de una idea y unos principios de accin ms o menos implcitos. La consecucin
de recursos financieros, materiales y humanos para llevar a cabo la idea es un paso
posterior.
Los Valores sociales de cada momento histrico. A principio del siglo XX, los valores
sociales predominan en los pases desarrollados, no eran los mismos que los actuales.
La Tradicin cultural de cada sociedad. Existe una influencia mutua entre los valores
sociales y los valores empresariales.


70
Parte del xito econmico de Japn es debido a su mpetu para demostrar vala colectiva
al Mundo Occidental a travs de la incorporacin a la sociedad industrial de valores
sociales tradicionales.
Renovarse o Morir (y otras razones para el cambio de cultura)
Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de empresas como en
cualquier institucin.
3.9 TIPOS DE ORGANIZACIONES

Todas las empresas tienen un organigrama de funcionamiento distinto, hay tantos tipos
de organizacin como empresas.

3.10 ORGANIZACIN FORMAL

Es la estructura intencional de autoridad en una empresa organizada formalmente.
Cuando se dice que una organizacin es formal, no hay en ello nada inherentemente
inflexible o demasiado limitante. Para que el gerente organice bien, la estructura debe
proporcionar un ambiente en el cual el desempeo individual, tanto presente como
futuro, contribuya con ms eficiencia a las metas del grupo.

La organizacin formal debe ser flexible. Deber darse cabida a la discrecin para
aprovechar los talentos creativos, y para el reconocimiento de los gustos y capacidades
individuales en la ms formal de las organizaciones. Sin embargo el esfuerzo individual
en una situacin de grupo debe canalizarse hacia metas del grupo y de la organizacin.

3.11 ORGANIZACIN INFORMAL

La organizacin informal es cualquier actividad personal conjunta sin un propsito
consciente conjunto, an cuando contribuya a resultados conjuntos. El ejemplo de una
organizacin informal son las personas que juegan ajedrez.

Como conclusiones podemos decir que aunque la ciencia de la organizacin no se ha


71
desarrollado todava hasta un punto donde los principios sean leyes infalibles, hay un
gran consenso entre los estudiosos de la administracin respecto a cierto nmero de
ellos. Estos principios son verdades de aplicacin general, aunque su aplicabilidad no es
tan rigurosa como para darles el carcter exacto de leyes de ciencia pura. Se trata ms
bien de criterios esenciales para la organizacin eficaz.

3.12 ORGANIZACIN REGLAMENTARIA

Reglamentos rgidos y preestablecidos. Es una organizacin que obedece a unos
reglamentos rgidos establecidos de antemano de forma que esos reglamentos
condicionan la forma de actuacin. Tiene una ventaja importante que es la de dar la
misma respuesta ante problemas iguales planteados en sitios distintos. Su inconveniente
es que es un tipo de organizacin lento, torpe, difcil de adaptarse a situaciones nuevas,
etc. Ejemplo: el Estado.

3.13 ORGANIZACIN LINEAL

Lnea perfectamente establecida y clara en la transmisin de rdenes, actuaciones,
obligaciones y responsabilidades. Ventajas: la rapidez, las rdenes se ejecutan con
mucha celeridad. Inconvenientes: en los altos mandos de esa lnea va a haber personas
con un alto grado de responsabilidad de forma individual, teniendo que ser muy
especializadas. Ejemplo: el ejrcito.
Dentro de la obra la organizacin es lineal.

3.14 ORGANIZACIN FUNCIONAL

Aparicin de asesores o consejeros. Es una organizacin similar a la lineal pero para
adaptarse a situaciones no tan graves ni tan limitantes. La modifica buscando grupos de
asesoramiento en los altos cargos. La empresa constructora va a tener algo de los tres
tipos de organizacin, variando las proporciones de un tipo o de otro.



72
3.15 VENTAJAS Y PROBLEMAS QUE REPRESENTA UNA ORGANIZACIN
DE OBRA.

Ventajas:
Econmicas, temporales, de orden, de mando, de control, etc.

Problemas:
Unidad de produccin: Cada unidad es diferente. La unidad a producir es siempre
distinta, no hay dos obras iguales.

Emplazamiento: Diferente: No se hacen dos obras en el mismo sitio.

Consideraciones climticas: Trabajo a intemperie.

Formacin del personal: Personal con escasa calificacin tcnica.

Proyecto: Incompleto y sujeto a continuos cambios. El proyecto no suele tener un nivel
de definicin suficiente a la hora de comenzar la obra y se encuentra sujeto a continuos
cambios.

3.16 ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN INTERPERSONAL.
La comunicacin interpersonal es el proceso de compartir informacin con otros
individuos. Para estar completo, el proceso de comunicacin interpersonal debe tener
los siguientes tres elementos bsicos.
1.-Fuente/codificador. La fuente/codificador es aquella persona en la situacin de
comunicacin interpersonal que origina y codifica la informacin que desea compartir
con otra persona. La codificacin es el proceso de disponer la informacin en alguna
forma que pueda ser recibida y comprendida por otra persona. Escribir pensamientos en
una carta es un ejemplo de codificacin. La informacin no puede ser compartida con


73
otros si no ha sido codificada. En lo sucesivo nos referimos a la fuente/codificador con
el trmino ms simple de fuente.
2.- Seal. La informacin codificada que la fuente pretende compartir constituye un
mensaje. Un mensaje que ha sido transmitido de una persona a otra se denomina seal.
3.-Decodificador/destinatario. El decodificador/ destinatario es aquella persona con la
cual la fuente trata de compartir informacin. Este individuo recibe la seal y decodifica
o interpreta el mensaje para determinar su significado. La decodificacin es el proceso
que se sigue para volver a convertir los mensajes en informacin. En todas las
situaciones de comunicacin interpersonal, el significado del mensaje es un resultado de
la decodificacin.
El proceso de comunicacin interpersonal.
A continuacin veremos que funcin desempea cada uno de los tres elementos antes
mencionados en el proceso de comunicacin.
La fuente determina la informacin que se pretende compartir, codifica la informacin
en forma de mensaje, y entonces transmite el mensaje como una seal para el
destinatario. El destinatario decodifica el mensaje transmitido para determinar su
significado y posteriormente responde en forma acorde.
Un gerente o supervisor en cualquier institucin u organizacin que desee asignar la
ejecucin de cierta tarea a un subordinado deber usar el proceso de comunicacin de la
siguiente manera: Primero, determinar exactamente qu tarea quiere que ejecute el
subordinado. Posteriormente el gerente codificar y transmitir al subordinado un
mensaje, que reflejar en forma exacta esta asignacin. La transmisin del mensaje en s
misma podra ser tan sencilla como que el gerente dijera al subordinado que incluyan las
nuevas responsabilidades. A continuacin, el subordinado decodificara el mensaje
transmitido por el gerente para investigar su significado y para responder
posteriormente a l cuando lo crea apropiado.
Respecto del proceso de comunicacin y el papel que el gerente juega como elemento
primordial para su ejecucin, se propone tomar en consideracin los siguientes puntos:


74
1.- La influencia es una funcin administrativa de gran importancia y es el proceso que
se sigue para guiar las actividades de los miembros de la organizacin en direcciones
apropiadas. La funcin de influencia puede ser visualizada como un subsistema del
sistema administrativo general.
2.- El insumo del subsistema de influencia est formado por una porcin de los recursos
totales del sistema administrativo general, y su producto es el comportamiento
apropiado de los miembros organizacionales.
3.- El proceso de comunicacin interpersonal implica en que la fuente determine qu
informacin desea compartir; codificar esta informacin en la forma de un mensaje, y
posteriormente transmitir el mensaje como una seal para el destinatario. El destinatario
decodifica entonces el mensaje transmitido para determinar su significado y responde en
forma acorde.
4.- La comunicacin exitosa ocurre cuando el destinatario interpreta un mensaje tal
como la fuente lo pretendi. Cuando la interpretacin del mensaje es diferente de lo que
pretendi la fuente, la comunicacin no tendr xito.
5.- Para tener xito como comunicadores, los gerentes debern ser capaces de usar la
retroalimentacin generada por la comunicacin y las tcnicas de comunicacin verbal
y no verbal. La retroalimentacin es la reaccin del destinatario al mensaje. La
comunicacin verbal implica el compartir informacin con otros usando palabras
escritas y habladas. La comunicacin no verbal implica el compartir informacin con
otros sin el uso de palabras.
6.- La comunicacin organizacional es comunicacin interpersonal dentro de una
organizacin. La comunicacin organizacional formal sigue las lneas del organigrama
y puede ser descendente, ascendente o lateral. La comunicacin organizacional informal
sigue tpicamente el patrn de relaciones personales entre los miembros de la
organizacin.



75
3.17 LA EVOLUCION DE LA ORGANIZACIN
Las empresas constructoras las podemos clasificar en cinco etapas de desarrollo: desde
el inicio la mayora de empresas constructoras comienzan sus operaciones en la etapa
uno, existe dos factores principales para ayudar a este crecimiento: La cantidad de
demanda de la poblacin de la tasa demogrfica en nuestro pas y tambin la
incertidumbre en cuanto a la cantidad de trabajo a realizarse, lo que obliga a la empresa
a asegurar la mayor cantidad de contratos posibles para realizarlos.
Etapa 1 cuentan con 2 o 4 tcnicos dificultades asignacin de responsabilidad.
Etapa 2 cuentan con 4 o 8 tcnicos dificultades divisin del trabajo.
Etapa 3 cuentan con 8 o 40 tcnicos dificultades delegacin de autoridad.
Etapa 4 cuentan con 40 o 100 tcnicos dificultades control.
Etapa 5 +100 tcnicos ^ dificultades descentralizacin.
En la etapa uno casi siempre el propietario y algunos socios realizan todo los trabajos
para que la empresa funcione, desde bsqueda de los contratos hasta el trmite de los
permisos y plizas bancarias necesarias.
3.18 ORGANIGRAMAS DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS SEGN SU
ETAPA.
EMPRESA CONSTRUCTORA, ORGANIGRAMA DE ETAPA 1:
Grfico 13
Planeacin Produccin Control
Consejo de administracin

Director General
Construccin

Secretaria

Control



76
Grfico 14

Control

Planeacin

Director General

Director General

Contador

Residentes

Conserje
Director General

Secretaria

Construccin

Recepcin

Planeacin

Produccin

Control



77
EMPRESA CONSTRUCTORA, ORGANIGRAMA DE ETAPA 3: Grfico 15

Grte. Planeacin
Asesora legal
Proyectos

Impuestos
Director General

Secretaria

Grte. Construccin

Recepcin

Contador

Grte. Control

Residentes

Conserje
Auditora Externa

Secretaria

Costos

Compras

Program.

Chofer 1

Almacn

Guardianes
s

Secretaria

Facturacin
Planeacin

Produccin

Control



78
EMPRESA CONSTRUCTORA, ORGANIGRAMA DE ETAPA 4: Grfico 16
Planeacin Produccin Control

roduccin

Grte. Planeacin

Asesora legal
Proyect.

Impuestos

Ayudte 1

Ayudte 2

Ayudante 1
Ayudante 2
Director General

secretaria

Grte. Construccin

Recepcin
Contador

Grte. Control

Residentes

Secretaria

Auditoria Externa

Secreta.

Costos

Ayudte 1
Progrmc.

Ayudte 2

Compra

Veladores
s

Secreta.

Facturacin
Progrmc.

. Ayudte
1

Dibujant
ee

Ayudte 1
c s

Ayudte 2
s

Secretaria

O, Fornea

O. Local

Conserje



79

Grfico 17

6
,
7

6

7
Bodega

Ayudante 1
s

Mecnico
s

Guardianes
s


Presidente
Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente Vicepresiden

Vicepresidente


80

VISIN

Que la empresa constructora pueda definir su organigrama en el que exista
aprovechamiento general de todos los mandos planeados y con este se consigan las
metas de forma relativamente fcil, lo que garantice su existencia y sea la base de su
desarrollo constante.

MISIN

Organizar las actividades de la Empresa siguiendo los principios bsicos de la
organizacin de la empresa, que el organigrama de la empresa sirva para poner en
prctica los objetivos de la empresa.

OBJETIVOS

1.- Organizar las cadenas de mando de forma correcta para que la delegacin de
funciones y responsabilidades no ocasione conflictos entre el personal ni desperdicio
de algn tipo de recurso.

2.- Que la organizacin de la empresa genere los mandos medios y altos necesarios
para el crecimiento de la empresa o el reemplazo de los existentes.


Captulo I V: Direccin

81

CAPTULO IV

DIRECCIN

Comprende la influencia del administrador en la realizacin de los planes, obteniendo
una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicacin, la supervisin y la
motivacin.
Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la
organizacin y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que
realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de
direccin, de hecho la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada
una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a
los dems de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la
planificacin y la organizacin, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan
a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La direccin incluye motivacin, enfoque de
liderazgo, equipos y trabajo en equipo y comunicacin.
Cuando un administrador se interesa por s mismo en la funcin directiva, comienza a
darse cuenta de parte de su complejidad. En primer lugar, est tratando con gente, pero
no en una base completamente objetiva, ya que tambin l mismo es una persona y, por
lo general, es parte del problema. Est en contacto directo con la gente, tanto con los
individuos, como con los grupos. Pronto descubre, como factor productivo, que la gente
no est solamente interesada en los objetivos de la empresa; tiene tambin sus propios
objetivos. Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa,
el administrador se da cuenta pronto que debe pensar en trminos de los resultados
relacionados con la orientacin, la comunicacin, la motivacin y la direccin.
La direccin implica el uso inteligente de un sistema de incentivos ms una
personalidad que despierte inters en otras personas. El logro del fin comn se har ms


82
fcil cuanto mejor se logre coordinar los intereses del grupo y an los individuales de
quienes participan en la bsqueda de aquel.
La direccin como parte del proceso administrativo se compone de varios elementos:
Toma de decisiones
Significa la eleccin de un curso de accin o alternativa. Al tomar decisiones es
necesario antes de evaluar las alternativas, definir y analizar el problema, para
posteriormente aplicar la decisin o alternativa que mejor se sugiera.
Integracin
Al igual que en la toma de decisiones, tambin existe un proceso para la adecuada
integracin en cuanto al personal se refiere, este proceso inicia con el reclutamiento o
seleccin de los candidatos que aspiran a un puesto determinado, realizando una lista de
aspirantes seleccionados, a los cuales podemos recurrir cuando se presente la vacante, y
que enseguida se los ingresarn, o dicho en otras palabras, se les ambientar; para
finalmente capacitarlos en el desarrollo de las funciones que habrn de realizar.
Motivacin
La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja,
pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo, de acuerdo a normas o patrones de
conducta esperados.
Es una caracterstica de la Psicologa humana que contribuye al grado de compromiso
de la persona. Incluye factores que ocasionan canalizan y sustentan la conducta humana
de un sentido particular o comprometido. Las metas de la organizacin son
inalcanzables a menos que exista el compromiso permanente de los miembros de la
organizacin.

La motivacin fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes y
administradores. El llamado modelo tradicional suele estar ligado a Taylor y la
administracin cientfica, los gerentes determinaban cuales eran las formas ms


83
eficientes de ejecutar tareas repetitivas y despus motivaban a los trabajadores mediante
un incentivo salariales, cuanto ms producan los trabajadores mas ganaban el supuesto
bsico era que los gerentes entendan el trabajo mejor que los trabajadores quienes en
esencia, eran holgazanes y solo podan ser motivado mediante el dinero; la nica
motivacin en que se pensaba era en las necesidades primarias (respirar, desalojo de
lquidos y slidos, beber, comer, dormir, abrigo, aprender.) del obrero. La conclusin es
que los gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo las necesidades de
medio ambiente y personales; haciendo que se sientan tiles e importantes, de tal
manera que se sientan parte de la organizacin.
Comunicacin
La comunicacin es el fluido vital de una organizacin, los errores de comunicacin en
mas de una organizacin han ocasionado daos muy severos, por tanto la comunicacin
efectiva es muy importante para los gerentes ya que ella representa la hebra comn para
las funciones administrativas. Los gerentes preparan planes hablando con otras
personas, para encontrar la mejor manera de distribuir la autoridad y distribuir los
trabajos. De igual manera las polticas motivacionales, el liderazgo, y los grupos y
equipos se activan en razn del intercambio regular de informacin las comunicaciones
como cualquier actividad intelectual se pueden perfeccionar enfrentando los retos que
representan, las organizaciones pueden ser un lugar ideal para aprender esta leccin.
Supervisin
Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se
realicen adecuadamente.
Equipos y trabajo en equipo

Un equipo se define como dos o ms personas que interactan y se influyen entre s, con
el propsito de alcanzar un objetivo comn. En las organizaciones, desde siempre, han
existido dos tipos de equipos los formales e informales. Los equipos formales son
creados por los gerentes con el propsito de encargarles tareas especificas, el tipo de
grupo formal que prevalece es el equipo de mando, otro tipo de equipo formal es el


84
comit el cual por regla formal dura mucho tiempo y se encarga de problemas y
decisiones que se repiten.
Los equipos informales son de naturaleza social estos grupos son formaciones naturales
que aparecen en el ambiente de trabajo en respuesta a la necesidad de un contacto
social. Estos equipos tienden a formarse alrededor de amistades e intereses comunes.

Liderazgo

En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de
un grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas, empleados o
seguidores, si no hubiera a quien mandar las cualidades del liderazgo del gerente seran
irrelevantes; tambin involucra una desigualdad de poder entre los lderes y los
miembros del grupo la cual se usa de diferentes formas para influir en la conducta de los
seguidores de diferentes manera.

4.1 EL GERENTE COMO LDER
Especficamente, se define liderazgo en administracin como el proceso interpersonal
mediante el cual los administradores tratan de influir sobre sus empleados para que
logren metas de trabajo prefijadas.
Obsrvese como se distingue el liderazgo de otros procesos de administracin. Se puede
contemplar la planeacin, la organizacin y el control como actividades interpersonales.
Un administrador puede llevarlas a cabo por s mismo en una oficina. Pero la direccin,
o liderazgo, es diferente. El liderazgo tiene lugar no en aislamiento sino en interaccin.
La fijacin de metas cabra dentro de la planeacin y no del liderazgo, puesto que sta
ocurre slo con respecto a las metas prefijadas.
Es posible que lo nico que la definicin de liderazgo logre es hacer observar que
existe, implicado en muchos patrones de la actividad de administracin, un proceso de


85
contactos y de comunicacin con subordinados, para influir sobre ellos con el objeto de
que realicen el trabajo.

4.2 CARACTERSTICAS DE LOS LDERES
Proporcionar lineamientos y direccin para coordinar los esfuerzos de los subordinados
es una habilidad de liderazgo que los administradores que no tienen xito y que no la
poseen. Otras habilidades que estn relacionadas, aunque menos claramente, con el
xito en la administracin incluyen inteligencia, confianza en s mismo y fuerza de
voluntad.
El lder se caracteriza por un fuerte impulso hacia la responsabilidad y hacia la
terminacin de tareas, tiene un impulso para ejercer iniciativa en situaciones sociales,
confianza en s mismo y un sentimiento de identidad personal, disposicin a aceptar las
consecuencias de sus decisiones, disposicin para mitigar tensiones interpersonales,
disposicin para tolerar frustracin y retrasos, habilidad para influir sobre otras personas
y capacidad para estructurar sistemas de interaccin social para lograr el propsito que
se tiene a la vista.
4.3 ESTILO DE LIDERAZGO
La forma en que los administradores dirigen vara en cuando a menos dos opciones
importantes:
Liderazgo centrado en las personas
La primera de stas es la medida en que el lder se concentra en las personas que dirige,
considerando sus sentimientos y la calidad de su relacin mutua. El lder que est
orientado en esta direccin se centra en las personas.
Se pueden resumir los descubrimientos de investigacin sobre efectos del liderazgo en
las personas, la productividad, la satisfaccin de los empleados y la cohesin de grupo.


86
El liderazgo centrado en personas no est consistentemente relacionado con la
productividad. No se puede asegurar que es posible aumentar la productividad si el lder
se orienta ms a las personas.
El liderazgo orientado a las personas tiende a aumentar la satisfaccin de ellas; tambin
tiende a aumentar la cohesin de grupo.
En este estilo de direccin, se describe al lder centrado en las personas de varias
maneras: democrtico, permisivo, orientado a seguidores. La esencia de este estilo de
liderazgo, es una sensibilidad hacia los subordinados como personas.
Liderazgo centrado en las tareas
La segunda opcin es la medida en que el lder se concentra en las tareas para optimizar
la produccin que debe desempear, el proceso que se hace y los medios para realizar el
trabajo.
El lder que est orientado en esta direccin se centra en la produccin. No se puede
mantener altos niveles de crecimiento en las empresas que se rigen por este estilo;
actualmente se considera el recurso humano como el de mayor valor.
Estos pueden ser: autocrtico, restrictivo, orientado a tareas, socialmente distante,
directivo y orientado a estructuras. La esencia del estilo de este lder es una suprema
preocupacin por la tarea misma y no por los trabajadores como personas.
Los descubrimientos de investigacin acerca de los efectos que tiene el liderazgo
centrado en tareas sobre la productividad, la satisfaccin y la cohesin de grupo pueden
tambin resumirse.
El liderazgo orientado a tareas tiende a reducir la satisfaccin y la cohesin
4.4 DINAMIZAR EL PRESENTE COMUNICAR-LIDERAR-MOTIVAR
Una vez que el proceso de organizar ha sido desarrollado, el directivo tiene que
comunicar sus planes y deseos a las personas que intervendrn en la realizacin del
proyecto. El directivo dice a sus subordinados lo que quiere que hagan. Les explica el


87
objetivo final y lo que espera que cada persona haga para su realizacin. Se asegura que
cada uno entienda las obligaciones y responsabilidades que le han sido asignadas.

El hacer esto exige clara reflexin por parte del mismo directivo. Antes de dar a conocer
sus deseos debe saber exactamente lo que quiere que haga cada uno. Se malgastan
esfuerzos si un hombre no entiende claramente lo que su superior quiere que haga.
Puede que trabaje con buen deseo e intensamente y puede que llegue competentemente
a algn resultado, pero si este resultado no es lo que quera el directivo, su buen trabajo
habr sido en vano.

La comunicacin por s sola no es suficiente en las organizaciones; hace falta tambin la
existencia de un liderazgo, entendindolo como la capacidad para sintetizar elementos
tales como el carisma, la responsabilidad, el poder de conviccin, la disposicin activa
para transferir situaciones y la energa que permite trascender.

Para alcanzar el objetivo establecido en un tiempo y a un costo razonable, el directivo
debe hacer algo ms que liderar y comunicar con claridad. Debe inspirar a su gente para
que deseen alcanzar los resultados propuestos; esto implica considerar la importancia
del concepto motivar. Esto exige que se explique el por qu del proyecto, en trminos
de los intereses del individuo o del grupo. Para hacerlo hace falta mucha habilidad en el
trato con las personas. El directivo debe conocer a sus subordinados y saber que ejerce
sobre ellos una motivacin muy fuerte. Los individuos responden a distintos estmulos.
Algunos son fuertemente motivados por recompensas monetarias, otros trabajan ms
intensamente para obtener prestigio, mientras que otros se sentirn ms estimulados por
la novedad o valor del proyecto.
Los grupos humanos se sentirn con frecuencia inspirados por razones tales como la
causa mundana de ganar este ao ms que el anterior, la causa competitiva de derrotar a
un rival o la causa ms elevada de suministrar un servicio de mejor calidad que satisfaga
mejor las necesidades de los clientes o incluso del jefe. El directivo hbil reconoce estas
cosas e intenta presentar las razones para trabajar en el proyecto en trminos que
identifiquen el xito de ste con los intereses del individuo o del equipo.


88

Impersonalidad del mando

La autoridad en una empresa debe ejercerse ms como producto de una necesidad de
todo el organismo social que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda.

Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo ms pronto que sea
posible y de modo que, sin lesionar la disciplina o que se produzca el menor disgusto a
las partes. Debe procurarse an aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de
soluciones. Mary Parker Follet afirma que todo conflicto, como todo razonamiento en el
mundo fsico, es de suyo un obstculo a la coordinacin, paro que as como la friccin
puede ser aprovechada.

Va jerrquica

Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos, y
jams omitirlos sin razn ni en forma constante.

Se estimula el desarrollo de una filosofa determinada de la administracin, cada una de
las fases de su aplicacin requiere servirse de valores, convicciones del gerente y el
entendimiento de los objetivos, recursos en torno del cual opera. Resumiendo las tres
teoras enunciadas son las que rigen o definen de forma principal el campo que abarca la
actividad de la administracin: la administracin cientfica del trabajo (Taylor),
sistematizacin de las funciones de la administracin (Fayol), y coordinacin de las
relaciones humanas (Mayo).

4.5 CMO REALIZAR EL ESTUDIO DE LAS ACTIVIDADES GERENCIALES

Si un gerente toma la decisin de aprobar un curso de capacitacin para el personal,
dicha actividad puede ser analizada desde distintas perspectivas:

Si es una decisin interna o que se relaciona con el medio.
Si es una actividad relativa a la planificacin, ejecucin o control.


89
Si es asumida por una gerencia superior o intermedia.

Para analizar lo que proponen las distintas perspectivas, lo haremos desde una visin
temporal considerando las principales acciones gerenciales segn se las analice al
momento de planificacin (futuro), de la organizacin (presente) o de la evaluacin
(presente o pasado).

As, el proceso mediante el que un directivo consigue resultados recurriendo a otras
personas y recursos puede ser desarrollado en tres etapas:

Proyectar el futuro.
Motorizar el presente.
Evaluar el pasado.

El directivo debe determinar primero qu es lo que desea que se haga. Luego debe
organizar su personal y dirigirlo para que lo haga. Tambin debe medir los resultados
para saber con qu grado de efectividad se han alcanzado sus metas iniciales.

Frecuentemente esta medida o etapa de evaluacin tiene por consecuencia el
establecimiento de nuevos objetivos, que a su vez intenta alcanzar mediante una
adecuada direccin de las otras personas. En su momento mide lo que se ha conseguido,
lo cual de nuevo conduce al establecimiento de otros objetivos. As, el proceso de dirigir
es una permanente repeticin de las tres etapas. Este proceso parece un crculo
constante, que no permitira explicar por qu en algunas organizaciones en algn
momento de su historia deja de funcionar.

Por ello es necesario sumergirse en el contenido de cada uno de los conceptos para
comprender que existe una dinmica que hace a la vida misma de las organizaciones
que permanentemente se ve sometida a un medio hostil que las obliga a desarrollar,
adems de las funciones antes mencionadas, otras:

Decisin.
Integracin con el medio.


90
Desarrollo personal.
Desarrollo tecnolgico.
Proyectar el futuro: Reunir y analizar la informacin, planificar y organizar.

Los cuatro elementos mencionados explican el mtodo racional de establecer objetivos.
El primer elemento es reunir informacin. Antes de determinar con realismo las futuras
metas es esencial una clara comprensin de la situacin existente. Si ha obtenido
regularmente beneficios del 10%, despus de deducir impuestos, puede haber mayores
probabilidades de volverlos a obtener el prximo ao, pero el directivo no puede darlo
por seguro hasta que haya considerado los posibles efectos de situaciones como
probables oscilaciones del ciclo econmico, acciones previstas por parte de los
competidores o la posibilidad de seguir manteniendo buenas relaciones laborales.

Decisiones

El estereotipo de un alto directivo suele exigir que sea un hombre decisivo, capaz de
alcanzar conclusiones con rapidez. Esto es verdad en parte. Si un hombre tiene
tendencia a tomar decisiones antes de reunir toda la informacin disponible, sintetizarla
y planear varias maneras de alcanzarlos, sus decisiones pueden ser rpidas, pero pueden
no ser buenas. Con frecuencia revelan un criterio repentino y sin fundamento.

Por otra parte, si los pasos preliminares se dan con cuidado, los hechos suelen llevar a la
solucin correcta. Aunque la alta direccin nunca puede evadir la responsabilidad de
decidir, las decisiones son ms fciles si se encuentran, analizan y sintetizan

Cuidadosamente los datos reales. Las tcnicas de investigacin operativa se consideran
con frecuencia tcnicas para tomar decisiones. En realidad, son ms bien tcnicas para
manipular y presentar datos oscuros de forma que lo que los datos nos digan resulte
claro. En consecuencia, ayudan al directivo a llegar a una decisin correcta ms deprisa
que si no se dispusiera de ellas. Pero quien toma la decisin final es el directivo, no las
tcnicas.



91
El establecimiento de objetivos exige mucha reflexin clara y cuidadosa. En todo caso,
la reflexin es lo necesario y valioso, pues hace posible una direccin efectiva.

Entre las tecnologas el ordenamiento mental para tomar las decisiones tenemos:

rbol de decisin (Harvard)
Decisiones cualitativas Sociograna
etc.

Ruta crtica
rbol de decisiones (Harvard)
Programacin liberal
Decisiones cuantitativas Modelos matemticos
Teora de las colas
Mtodo de Montecarlo
Teora de los juegos, etc.

Integracin con el medio.

Toda organizacin es un sistema abierto, por lo que existe un permanente flujo de
interacciones con el medio. Estar integrado al mismo es ser parte de l, y dentro de ste
encontramos los grupos externos directos, como clientes, proveedores, sindicatos,
organismos gubernamentales. Su cambio de comportamiento tiene un impacto directo
en la empresa; no as con el resto de los grupos sociales (externos indirectos) cuyo
comportamiento no genera cambios bruscos en la propia organizacin.

Los administradores deben buscar permanentemente un equilibrio entre los intereses
que pueden condicionar las acciones de la organizacin.


92

La sociedad es una complejidad de variables sociales, econmicas, polticas y
tecnolgicas en que la organizacin no puede dejar de lado en su objetivo de sentirse
parte de la misma. La complejidad del contexto se transforma en uno de los principales
factores de incertidumbre que condiciona a toda la organizacin.

Para ello la responsabilidad social es un factor determinante. La misma debe ser
entendida como la necesidad de responder satisfactoriamente a las demandas sociales.
Cada sociedad tiene sus propias escalas de valores y las acciones de la organizacin son
juzgadas a travs de la misma; esto significa que las acciones de toda la organizacin
son juzgadas desde un punto de vista tico. Muchas empresas modernas se han visto en
la necesidad de institucionalizar la misma a travs de la elaboracin de cdigos
corporativos de conducta. Esta responsabilidad debe ser compartida por la empresa
constructora al tomar en cuenta el medio ambiente en la realizacin de sus proyectos.

Evaluar el pasado y el presente, medir y monitorear

Medir, controlar o monitorear resultan necesarios para determinar la eficacia con que
los planes se realizan y, en un sentido ms amplio, la eficacia con que se est dirigiendo.
Pueden usarse muchos criterios y cada uno de los datos atraer diferentemente a las
distintas personas. Para los accionistas, por ejemplo, la cuanta y continuidad de los
dividendos ser la medida ms aceptable del xito. Para los empleados, el xito ser
evaluado en trminos de aspectos como estabilidad de empleo, buenas condiciones de
trabajo y estipulacin de pensiones. Los clientes juzgarn el xito en funcin de la
calidad de los productos o servicios proporcionados, el precio, la entrega y las
contribuciones tecnolgicas del producto. El directivo puede juzgar el xito segn
muchos criterios, como la velocidad de crecimiento de la empresa, la aceptacin de sta
por la comunidad, la moral de su organizacin, las ganancias, la contribucin a la
economa del pas o, simplemente, la satisfaccin que le produce su trabajo.

Incluso el xito de un proyecto determinado y ms bien pequeo no es siempre fcil de
determinar. En principio, si los objetivos han sido establecidos con cuidado, la medida
de su obtencin puede parecer bastante sencilla. Se prev que, al terminar el proyecto,


93
los resultados finales alcanzados podrn ser comparados con las metas establecidas al
principio dando una clara medida de lo conseguido. Sin embargo, rara vez resulta tan
sencillo. Es probable que haya sido necesario revisar las metas durante la realizacin del
proyecto, segn cambiaban las circunstancias. Las cifras halladas por la funcin de
contabilidad pueden parecer ms o menos exactas o completas y siempre estn sujetas a
diferentes interpretaciones. Es frecuente que no se disponga de ninguna medida
objetiva. Los factores contingentes han de ser valorados mediante criterios subjetivos,
de lo que frecuentemente resulta una variedad de evaluaciones.

Desarrollo tecnolgico

En ausencia de un incentivo, muchas personas tienden a quedar satisfechas con las cosas
tales como son. Se contentan con adoptar una rutina cmoda y seguir haciendo las cosas
a la misma y vieja usanza.

Pero si las condiciones interiores de una empresa pueden llegar a ser cmodamente
estticas, las condiciones del mundo exterior,. No. Por lo tanto, si la empresa no se
adapta al cambio, pronto desentonar con los tiempos. Sus productos quedarn
anticuados, sus mtodos sern lentos y costosos, su tcnica de mercadizacin pasar de
moda. As que ha de mantenerse al da o morir.

El mantenerse al da o adaptarse razonablemente pronto a los cambios exteriores puede
sostener a una empresa en marcha durante mucho tiempo y lo menos que el directivo
puede hacer es tomar las medidas para que esto ocurra. Pero si desea que su empresa
marche a la cabeza en su campo y progrese constantemente, deber tomar la iniciativa y
promover enrgicamente las innovaciones l mismo. La empresa que va a la cabeza es
la que tiene un directivo o un equipo de directivos, jams satisfecho con las cosas tal
como son. Tal directivo incita continuamente a las personas a las que dirige para que
busquen nuevos productos, mejores mtodos de produccin, tcnicas originales de
mercadizacin, mejor control financiero, mejores relaciones personales y mejores
tcnicas de direccin. Acta como un generador en el centro de la organizacin,
irradiando energa y entusiasmo por lo nuevo a todas las reas de actividad.



94
VISIN

Que la empresa constructora logre enfrentar todos los obstculos que en el camino se
tienen que presentar para lograr las metas determinadas en la plantacin, pero que la
correcta direccin cumpla sus funciones a cabalidad, valorando, motivando y superando
profesionalmente los recursos humanos eficientes y dispuestos al trabajo fuerte que son
nuestro mayor capital.

MISIN

Dirigir la Empresa Constructora aplicando la comunicacin y liderazgo, para lograr que
se cumpla sin dilataciones las metas esperadas. Que la direccin de la Empresa sea
capaz monitorear las actividades, detectar los problemas y tomar la decisin oportuna y
correctora que permita evitar grandes problemas futuros. Es mejor que un doctor cure a
un enfermo a que espere pacientemente a realizarle la correspondiente autopsia.

OBJETIVOS

1.- Nombrar un gerente para la Empresa Constructora que tenga las caractersticas
bsicas de un lder.

2.- Que a la persona que se le confa tanta responsabilidad, tenga una hoja de vida
intachable, y que comulgue con los principios de la administracin y cumpla objetivos.

3.- Lograr que el Gerente, logre la participacin del personal en las metas de la Empresa
Constructora


Captulo V: Control
95

CAPTULO V
CONTROL

Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo individual y
organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las
empresas. Implica medir el desempeo contra las metas y los planes, muestra donde
existen desviaciones con los estndares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro
de los planes, aunque la planeacin debe preceder del control. Los planes no se logran
por si solos, stos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con
metas especificas, despus se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los
planes.

Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningn administrador
puede controlar sin ellos. El no puede medir si sus subordinados estn operando en la
forma deseada a menos que tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo.
Generalmente, mientras ms claros, completos, y coordinados sean los planes y ms
largo el periodo que ellos comprenden, ms completo podr ser el control.

Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dnde y cmo erraron,
para descubrir qu ocurri y porqu, y tomar las medidas necesarias para evitar que
vuelvan a ocurrir los errores. Sin embargo, el mejor control previene que sucedan las
desviaciones, anticipados a ellas.

5.1 LA FUNCIN DE CONTROL CONSTA DE CUATRO PASOS BSICOS

Sealar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de produccin de
los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores.
Chequear el desempeo a intervalos regulares (cada hora, da, semana, mes, ao.)

Captulo V: Control
96
Determinar si existe alguna variacin de los niveles medios. Si existiera alguna
variacin, tomar medidas o una mayor instruccin, tales como una nueva capacitacin o
una mayor instruccin. Si no existe ninguna variacin, continuar con la actividad

Fundamentos del Control.-

Ideas y fuerza, controlar es restringir las actividades y los recursos para que se adecuen
a un plan de accin.

El fin fundamental del control es evitar el desvo en la consecucin de los objetivos.

Puede interpretarse como verificacin, regulacin, comparacin con estndares,
restriccin, ejercicio de autoridad sobre alguien.

La funcin del control es la que procura mantener la actividad organizacional dentro de
lmites tolerables. La idea de control como regulacin es posible despus de verificar
(para lo cual hay que medir) y comparar (para lo que se requieren estndares
predefinidos).

La posibilidad de una medicin efectiva normalmente se plantea por la dificultad para la
definicin de estndares ms que por la medicin misma. Lo que resulta problemtico
es el tamao y naturaleza de la muestra que debe medirse para la Empresa constructora.

Generalmente el desempeo se mide en cuatro niveles de la organizacin: corporativo,
divisional, funcional e individual.

La importancia del control

El control es importante porque es el enlace final en la cadena funcional de las
actividades de administracin. Es la nica forma como los gerentes saben si las metas
organizacionales se estn cumpliendo o no, y por qu s o por qu no. El valor
especfico de la funcin de control, sin embargo, radica en su relacin con la
planificacin y delegacin de actividades.

Captulo V: Control
97
Los objetivos dan una direccin especfica a los gerentes. El gerente efectivo necesita
hacer un seguimiento para garantizar que las acciones que se supone que otros
realizarn y que los objetivos que supuestamente alcanzarn, estn cumplindose. Ya
que en la realidad la gerencia es un proceso continuo, las actividades de control
proporcionan el enlace fundamental que lleva de regreso a la planificacin.

Otra rea importante es la delegacin. Muchos gerentes tienen problemas para delegar.
Uno de los principales motivos planteados, es el temor de que los subordinados hagan
algo mal de lo cual el gerente es el responsable. Esta renuencia a delegar puede
reducirse si los gerentes desarrollan un sistema de control efectivo. Tal sistema puede
proporcionar informacin y retroalimentacin sobre el desempeo de los subordinados.

Un sistema de control efectivo es importante, por tanto, porque los gerentes necesitan
delegar autoridad.

Un importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su relacin con el
momento de la accin. El control no puede ser a posteriori; por ejemplo, un desembolso
ya efectuado o una ineficiencia ya cometida no puede deshacerse. Por lo tanto, debe
aplicarse un control eficaz en el momento de la accin o cuando se asuma el
compromiso. Este concepto sugiere que el gerente responsable de ciertas acciones debe
empearse en alguna forma de control previo (a priori); para hacer tal cosa, los
objetivos, los planes, las polticas y las normas deben haber sido comunicados al gerente
y plenamente comprendidos por ste con la anticipacin necesaria.

El proceso de control.- Consiste en tres pasos separados y distintos:

Medicin

Medir el desempeo real. Para determinar lo que es el desempeo real, un gerente debe
adquirir informacin acerca de l. Existen cuatro fuentes comunes de informacin. Sin
embargo, una combinacin de las fuentes de informacin incrementa tanto el nmero de
fuentes de entrada como la probabilidad de obtener informacin confiable:


Captulo V: Control
98
La observacin personal

Proporciona un conocimiento profundo y de primera mano de la actividad real,
informacin que no es filtrada por terceros. Permite una cobertura intensa (tanto de
actividades de desempeo pequeas como importantes), y permite detectar omisiones,
expresiones faciales y tonos de voz que pueden ignorarse por otras fuentes. Con
frecuencia se considera como una fuente de informacin inferior, est sujeta a prejuicios
personales y tambin consume mucho tiempo. Los empleados pueden interpretar la
observacin de un gerente como falta de confianza en ellos o de abierta desconfianza.

Informes estadsticos

Tienen que ver con el auge del uso de las computadoras, aunque no est limitado a los
resultados presentados por ellas. Tambin comprende grficas, cuadros de barras y
presentaciones numricas de cualquier tipo. Aunque son fciles de visualizar y
efectivos, proporcionan informacin limitada y a menudo ignoran otros factores, con
frecuencia subjetivos.

Informes orales

Mediante conferencias, reuniones, conversaciones cara a cara o llamadas telefnicas.
Las ventajas y desventajas de este mtodo son las mismas que las de la observacin
personal. Aunque la informacin se filtre, es rpida, permite retroalimentacin y la
expresin del lenguaje y tono de voz. Una de las principales desventajas de los informes
orales es el problema de documentar la informacin para referencias posteriores. Sin
embargo, las posibilidades tecnolgicas actuales permiten su registro con eficiencia.

Informes escritos

Como los informes estadsticos, son ms lentos pero ms formales. Esta formalidad
significa una mayor amplitud y sntesis que el que se encuentra con los informes orales.
Los informes escritos son ms fciles de archivar y poder consultar.

Captulo V: Control
99
La seleccin de los criterios de medicin equivocados puede dar como resultado
consecuencias disfuncionales serias. Lo que medimos determina, en mayor grado, lo
que las personas intentarn alcanzar con excelencia. Algunos criterios de control son
aplicables para cualquier situacin gerencial. Por ejemplo: la satisfaccin del empleado,
la rotacin o los ndices de ausentismo, mantener los costos bajo control, etc. No
obstante, cualquier sistema de control amplio debe reconocer la diversidad de
actividades entre gerentes. Por ejemplo: cantidad de unidades producidas, desperdicios
por unidad resultante, porcentaje de rechazos, nmero de pginas mecanografiadas,
nmero de rdenes procesadas.

El desempeo de algunas actividades es difcil de medir en trminos cuantificables. Por
ejemplo: el desempeo de un investigador qumico o el de un asesor de escuela
primaria. El gerente necesita determinar en qu valor contribuye una persona,
departamento o unidad a la organizacin y luego convertir esa contribucin a estndares
medibles.

La mayor parte de los trabajos y actividades pueden expresarse en trminos mensurables
y tangibles. Cuando un indicador de desempeo no puede establecerse en trminos
cuantificables, los gerentes deben buscar y emplear medidas subjetivas, que ciertamente
tienen serias limitaciones. No obstante, son mejores que no tener ninguna norma e
ignorar la funcin de control.

5.2 COMPARACIN

Comparar el desempeo actual contra una norma o estndar. Determina el grado de
variacin entre el desempeo real y la norma. Cierta variacin en el desempeo puede
esperarse en todas las actividades. Es fundamental, por tanto, determinar el rango de
variacin aceptable. Las desviaciones que exceden este rango se vuelven significativas
y necesitan la atencin del gerente. En la etapa de comparacin, los gerentes se
preocupan especialmente por el tamao y la direccin de la variacin.


Captulo V: Control
100
5.3 TOMAR ACCIN GERENCIAL

Para corregir desviaciones o determinar la existencia de normas inadecuadas. Los
gerentes pueden elegir entre tres posibilidades:

Corregir el desempeo actual

Ejemplos de ello son cambios en las estrategias, estructura, prcticas de compensacin o
programas de entrenamiento, rediseo del puesto o el reemplazo de personal. La accin
correctiva inmediata corrige el problema al instante y vuelve el desempeo al rumbo
correcto. La accin correctiva bsica pregunta cmo y por qu el desempeo se ha
desviado y corrige la fuente de desviacin. Los gerentes efectivos analizan las
desviaciones y, cuando los beneficios lo justifican, se toman el tiempo para corregir
permanentemente variaciones significativas entre normas y desempeo.

Revisar la norma

Es posible que la variacin sea el resultado de una norma o rendimientos no realistas. Es
decir, la meta pudo fijarse demasiado alta o demasiado baja. En tales casos, es la norma
la que necesita la accin correctiva, no el desempeo. El problema ms difcil es la
revisin decremental de una norma de desempeo. Tal vez las normas son demasiado
altas, dando como resultado una variacin significativa y que actan para desmotivar a
los empleados que son medidos de acuerdo a ellas. Hay que tener presente que si los
empleados o gerentes no cumplen con las normas, lo primero que atacan son
precisamente esas normas.

No hacer nada.

El proceso de control supone que las normas de desempeo ya existen. Estas normas
son los objetivos especficos contra los cuales podr medirse el avance. Si los gerentes
emplean la administracin por objetivos, los objetivos son, entonces, por definicin,
tangibles, verificables, medibles. En tales casos, estos objetivos son las normas contra
las cuales se mide el desempeo y se lo compara. Si no se practica la administracin por

Captulo V: Control
101
objetivos, entonces las normas son las indicadoras de desempeo especficas. Estas
normas se desarrollan durante el proceso de planificacin. La planificacin debe
preceder al control.

El proceso es, en esencia, un flujo continuo entre medir y comparar la accin gerencial.
Dependiendo de los resultados de la etapa de comparacin, el curso de accin de los
gerentes puede ser no hacer nada, revisar la norma o corregir el desempeo.

5.4 TIPOS DE CONTROL SEGN EL NIVEL

Control operativo u operacional

Para garantizar qu tareas especficas se llevan a cabo en forma efectiva y eficiente. Se
realiza en los niveles de ejecucin.

Control administrativo o de gestin:

Es el proceso que garantiza que las actividades y en los recursos se dedican al logro
efectivo y eficiente de los objetivos definidos en el proceso de planeamiento. Se efecta
en los niveles medios y superior (responsables de la ejecucin de las estrategias).

5.5 SEGN LA OPORTUNIDAD EN QUE SE REALIZA

Previo o de retroalimentacin

Con anticipacin a la actividad. Es el tipo de control ms deseable. Previene los
problemas por anticipado. Ejemplos son la contratacin de personal por adelantado y los
programas de mantenimiento preventivo. Son deseables porque permiten que la
gerencia impida problemas ms que tener que corregirlos posteriormente. Estos
controles exigen informacin oportuna y exacta que con frecuencia es difcil de obtener.


Captulo V: Control
102
Concurrente o concomitante:

Mientras se lleva a cabo la actividad. Cuando el control se pone en prctica mientras la
tarea se desarrolla, la gerencia puede corregir problemas antes de que sean demasiado
costosos. La forma ms conocida es la supervisin directa. Si bien, evidentemente,
existe alguna demora entre la actividad y la respuesta correctiva del gerente, la demora
es mnima. El equipo tcnico puede disearse para comprender controles concurrentes.

Posterior o de retroalimentacin

Despus de la accin. Es el tipo de control ms comn, depende de la retroalimentacin.
El control se da despus de que la actividad termin. La desventaja ms importante es
que para cuando el gerente cuenta con la informacin, el dao ya est hecho (por
ejemplo: los estados financieros. La retroalimentacin tiene dos ventajas: proporciona
informacin importante sobre lo efectivo del esfuerzo de planificacin y puede reforzar
la motivacin del empleado.

Segn el rea hacia la que se dirige

Recursos humanos.
Finanzas.
Operaciones.
8

5.6 SISTEMAS DE PLANIFICACIN Y CONTROL

El plan tiene por objeto especificar un resultado deseado (exigencia) para el futuro,
especificando cantidades, calidades, costo, calendario y caractersticas de los resultados.
En cambio, el control tiene por objeto determinar si se ha cumplido con el plan.
Juntos, plan y control regulan resultados e indirectamente el comportamiento de los
integrantes de la organizacin.

8
http://www.monografia.com


Captulo V: Control
103

En cuanto a los sistemas de planificacin y control, podemos identificar dos sistemas,
que no necesariamente son excluyentes:

Sistemas de planificacin de acciones: se realiza antes de la adopcin de decisiones; en
su formato recuerda por su rutina a la formalizacin del comportamiento. El ejemplo
ms paradigmtico est representado por el sistema de planificacin estratgica.

Sistemas de control de rendimiento

Ejecutados despus de los resultados, cuyos ejemplos pueden ser el control estadstico
de calidad de las operaciones, clculo de costos y anlisis de variaciones, control de
inventario, programacin de la produccin, clculo de costos marginales,
presupuestacin flexible o de actividades, auditoria interna. etc.

Para la Empresa Constructora resultar de gran ayuda este tipo de control; por ser una
actividad relativamente antigua y que en las ltimas dcadas no presenta mayores
cambios en los mtodos constructivos ya existe gran cantidad de informacin sobre los
rendimientos del equipo y de la mano de obra que podemos comparar.

Sistema de control financiero

Que relacionen las razones de actividad y el margen de beneficio sobre las ventas. El
anlisis de la informacin financiera mnima de la organizacin se origina en el estado
de ingresos y egresos-estado de prdidas y ganancias y en el balance general que en las
organizaciones modernas se realiza a travs de un proceso de informacin contable
totalmente sistematizado. En la Empresa Constructora esta informacin debido a lo
complicado de las actividades casi siempre, no resulta actualizada como para ser base
para nuestro futuro control a realizar. Un parmetro financiero que si es aplicable al
control de la empresa constructora aunque parcial pero efectivo es el control semanal
entre lo que el residente de cada obra consume y lo que produce en trminos
econmicos.

Captulo V: Control
104

Sistemas de control Fsicos

Son los factores o medios materiales que utilizan las organizaciones para la produccin,
por ejemplo, mquinas, herramientas, materiales, instalaciones, vehculos, inmuebles,
etc.

Sistemas de control por excepcin

La empresa constructora se podra aplicar este tipo de control, para lo cual se necesita
una buena planificacin y el control solo se lo realizar en las reas de trabajo donde el
rendimiento proyectado no se cumpli, muchas veces este control tiene un efecto
psicolgico positivo en el personal.

Sistemas de control por objetivo
Este control se puede aplicar a las Empresas que tienen bien definidas sus metas y se
encuentran correctamente administradas. El mtodo que consideramos ptimo para
implementarlo es el de fijacin y revisin de objetivos especficos, alcanzables,
medibles y diseados de mutuo acuerdo, para lo cual se har necesario seguir los
siguientes pasos.

Fijacin de objetivos
Se lo puede definir como la correcta aplicacin de las metas de la empresa; metas que se
definieron realistamente y en las cuales todos los miembros de la organizacin se
sienten de alguna forma representados. No olvidemos que la administracin moderna se
la considera como el continuo mejoramiento del personal de la empresa y el control a su
vez como la cuantificacin de ese mejoramiento.

Este sistema de control solo podr funcionar eficientemente si la persona que lo
implanta es eficiente.
9

9

Captulo V: Control
105
En principio y para su aplicacin tendremos que considerar: que ara el subordinado,
para qu periodo de tiempo y cmo se evaluar su desempeo.

VISIN

Que la Empresa Constructora realice un control de bajo costo, pero que evite malas
noticias al trmino de algn proyecto, que este control en lo referente a los recursos
humanos solo constituya una calificacin del trabajo realizado.

MISIN

Realizar un control eficiente, de bajo costo, que tenga un reflejo psicolgico positivo en
el personal de nuestra Empresa Constructora. Lo que aplicado a las teoras de la
administracin nos permita conseguir las metas y nos evite prdidas de cualquier tipo.

OBJETIVOS

1.- Lograr que el control de nuestra empresa no sea oneroso, ni estorbe en forma
significativa nuestra produccin.
2.- Que el control de nuestra Empresa Constructora sea peridico y basado en informes
escritos.
3.- Que las personas que ejerzan algn tipo de control, tengan supervisin directa de
parte de nuestro Gerente e incluso la toma de muestra de la informacin requerida
sea rotativa y sorpresiva.
4.- Que el cruce de informacin entre los departamentos y control de la Empresa
Constructora sea rpido, cuando ms una semana.

9

Captulo V: Control
106
INFORMACIN QUE EL INEC TIENE EN SU BASE DE DATOS SOBRE
LA CONSTRUCCIN.

Tabla 1
SERIE HISTRICA

EDIFICACIONES

AOS
TOTAL DE
PERMISOS DE
CONSTRUCCIN
CONSTRUCCIONES
RESIDENCIALES
CONSTRUCCIONES
NO
RESIDENCIALES 1/
VIVIENDAS
PROYECTADAS
1967 2962 2321 641 4060
1968 4861 4128 733 6965
1969 3710 3038 672 5054
1970 3762 3173 589 5138
1971 4127 3500 627 6292
1972 4329 3743 586 6174
1973 5869 5067 802 8967
1974 8340 7920 420 12698
1975 7699 6593 1106 11295
1976 8072 6924 1148 11492
1977 8824 7344 1480 11946
1978 12181 10485 1696 15998
1979 9726 8383 1343 12972
1980 9612 8334 1278 13967
1981 10494 9348 1146 14860
1982 11585 10240 1345 17274
1983 11978 10825 1153 17050
1984 18103 16434 1669 23454
1985 25589 24495 1094 34280
1986 20923 10836 10087 27850
1987 17372 16141 1231 22066
1988 14831 12932 1899 20444
1989 13618 11931 1687 37184
1990 11567 10252 1315 16140
1991 11329 10238 1091 17311
1992 14387 12884 1503 20589
1993 11771 10223 1548 17741
1994 13712 11811 1901 19383
1995 12547 10907 1640 15889
1996 11346 9424 1922 15070
1997 13894 12086 1808 14321
1998 15279 13511 1768 19427
1999 14646 12884 1762 18295
2000 20112 17364 2748 24099
2001 21968 18986 2982 26259
2002 23066 19935 3130 27571
2003 24449 21185 3317 29225
2004 25915 22456 3516 30970

1/ Incluye las construcciones Mixtas, aquellas que tienen un rea destinada comercio, servicios,
y otra a vivienda. Por ejemplo la primera planta es un local comercial y las restantes viviendas


Captulo V: Control
107

NMERO DE VIVIENDAS A CONSTRUIRSE EN EL QUINQUENIO (2000 - 2004)

REGIN COSTA

Tabla 2

PERODO 2000-2004
REGIN VIVIENDAS
COSTA 29826
GUAYAS 18175
RESTO COSTA 11651
Segn los datos del VI Censo de Poblacin, la Provincia del Guayas es la de mayor poblacin del pas, con
alrededor del 27% del total nacional. Esto se debe a que, al igual que Pichincha, Guayas y especialmente
Guayaquil, se hayan convertido en un polo de atraccin de los migrantes internos, lo que incide en la
necesidad de dar solucin al problema de la vivienda, al punto de que Guayas, en el quinquenio ha emitido
alrededor de los dos tercios de los permisos de construccin con fines de vivienda en la regin.
Grfico 18


Captulo V: Control
108

NMERO DE VIVIENDAS A CONSTRUIRSE EN EL QUINQUENIO (2000 -
2004)

REGIN SIERRA

Tabla 3

PERODO 2000-2004
REGIN VIVIENDAS
SIERRA 73741
PICHINCHA 19948
RESTO SIERRA 53793
Durante el quinquenio 2000-2004, la provincia de Pichincha, dentro de la Regin Sierra, demuestra ser la de
mayor dinamia en lo que tiene que ver con la solicitud de permisos destinados a la construccin de
soluciones de vivienda. Cerca de un tercio de los permisos de construccin generados en esta regin,
corresponden a Pichincha, aspecto que puede deberse al crecimiento poblacional que experimenta esta
provincia, debido a la migracin y a la gran preferencia que tienen las familias por asentarse especialmente
en Quito, para aprovechar las facilidades de estudio y de trabajo que ofrece.
Grfico 19


Captulo V: Control
109

NMERO DE VIVIENDAS A CONSTRUIRSE EN EL QUINQUENIO (2000 -
2004)

REGIN AMAZNICA

Tabla 4

PERODO 2000-2004
REGIN VIVIENDAS
AMAZONA 4212
MORONA S. 1094
RTO AMAZONA 3118

La Regin Amaznica, est compuesta de seis provincias, de las cuales Morona Santiago se manifiesta
como la de mayor desarrollo, en lo que se refiere al problema de dotar de vivienda a las familias que la
habitan. Esta provincia entre 2000 y 2004 ha emitido el 26% de los permisos de construccin con fines
residenciales, lo que denota la atraccin que despierta en quienes miran a la Regin Amaznica como una
zona de proyeccin, en la que se puede aprovechar su potencial turstico, agrcola, ganadero, con
actividades comerciales, de servicios en franco proceso de progreso.
Grfico 20

ORIGEN DEL FINANCIAMIENTO PREVISTO

Captulo V: Control
110

Tabla 5

FINANCIAMIENTO
AOS PROPIO CRDITO TOTAL
2000 287054879 32868231,0 319923110,0
2001 317971345,2 27536081,3 345507426,4
2002 97145473,4 7335788,3 104481261,7
2003 54773155,22 3102421,6 57875576,8
2004 64488349,46 2267163,0 66755512,5
RECURSOS PROPIOS son los recursos particulares de personas naturales o jurdicas.
CREDITO , son los recursos provenientes del algn tipo de financiamiento.
NOTA: Los valores del financiamiento estn expresados en dlares, los datos de 2000, 2001, 2002, se han
convertido a dlares de la poca. Luego estos valores se han deflactado con el IPCU de enero de 2000

Grfico 21

NMERO DE PERMISOS CONCEDIDOS EN EL QUINQUENIO

Captulo V: Control
111

(2000 - 2004)

Tabla 6

NMERO DE PERMISOS
AOS RESIDENCIAL NO RESIDENCIAL MIXTAS
2000 12086 1150 658
2001 13511 1130 638
2002 12884 1080 682
2003 17364 1704 1044
2004 18986 1896 1086
PERMISOS La encuesta tiene como fuente primaria los Permisos de Construccin que conceden los Municipios. Esto
no significa que son construcciones efectivas, pues en muchos casos stas no se llegarn a realizar. El grfico
distingue entre edificaciones destinadas a residencias, no residenciales (industrias, comercios, hospitales, escuelas,
edificios pblicos, etc.) y mixtas que son edificaciones que combinan espacios residenciales y no residenciales.
Grfico 22

10

CONCLUSIONES
Debido a la necesidad de generar empleo por un lado y solucionar en algo la
demanda habitacional de nuestro pas, se considerara como una alternativa correcta

10
INEC.

Captulo V: Control
112
la creacin de una Empresa Constructora que trate de cumplir a cabalidad estas dos
funciones.

Los conocedores de la realidad laboral del personal de construcciones podemos
afirmar que la gran mayora de los obreros de construccin no cuentan con la
aplicacin de las nuevas teoras de administracin, siendo perjudicados en sus
aspiraciones de desarrollo profesional y social. De esta realidad podemos obtener
como conclusin que incluso la Empresa Privada de Construccin no logra crecer en
forma significativa e incluso pocas logran mantenerse en actividad ms que por
algunos aos.

En la generacin de nuevos hogares se encuentra una innegable necesidad social de
nuestro Pas, una Empresa Constructora que pueda ofrecer solucin a este grave
problema nacional cumplira esta necesidad y de seguro si se implementa los
mtodos modernos de la administracin de Empresas, fcilmente lograr beneficios
econmicos que asegurarn su crecimiento y justificarn plenamente su existencia.

RECOMENDACIONES
1.- Definir en forma clara las metas de la Empresa.
2.- Aplicar todos los principios de la moderna administracin de Empresa
(Planeacin, organizacin, direccin y control)
3.- Cumplir en gran tanto por ciento las metas planeadas, y de no lograrse identificar
claramente el problema y su solucin.
4.- Apoyarse en todas las experiencias que el Gerente tenga en el mbito
constructivo para la solucin de los problemas de esa ndole.
5.- Concentrar las metas de la Empresa en la satisfaccin en cuanto a calidad de
nuestros trabajos a nuestros clientes.
6.- Ofrecer todo tipo de apoyo a nuestro personal responsable para lograr la
superacin profesional.
7.- Incentivar el culto a los valores tradicionales en nuestro personal y accionistas de
la Empresa Constructora.

Apndice
113

APNDICE

Para ilustracin de lo expuesto en el transcurso de esta Tesis, exponemos brevemente
la Planificacin de un Ingeniero Civil o Profesionales afines que cuentan con los
recursos econmicos necesarios para formar una Empresa Constructora.

Para nuestro caso vamos a Planear un periodo de actividad de cinco aos (Enero 1 del
2005 a Diciembre 31 del 2009)

Como lo detallamos en el Captulo 1, segn la legislacin Ecuatoriana vigente entre
las alternativas de Compaa existente la que seleccionamos, es la Compaa
Annima.

Para la realizacin del Proyecto contamos con 150.000 dlares de dinero inicial, cuyo
valor ser invertido en la adquisicin de Bienes Muebles y la diferencia para la
compra de Terrenos e inicio de las construcciones de las viviendas.

Nuestro proyecto ser dirigido principalmente a diseo y construccin de viviendas de
clase media, manteniendo la posibilidad de realizar trabajos de diseo, construccin o
fiscalizacin de obras relacionadas con nuestras actividades.

Nuestra Produccin esperada ser en la construccin de 4 villas para el primer ao, y
adicionalmente se ha planificado en ir incrementando 1 villa adicional por cada ao
del proyecto (Hasta construir 8 Villas).

Segn la Planeacin realizada consideramos ptimo invertir en 4 terrenos de 160 m
2
.
cada uno, prximos entre si, ubicados en el sector Norte que suman un total a invertir
aproximado a los 75.000 dlares. Representando esto el 50 % del capital disponible,
como lo mencionamos anteriormente.

El organigrama que correspondera sera el tipo uno, como se expone en el captulo 3
de la Tesis.

La Empresa se denominar Barba S:A:

Se realizarn todos los Estudios, Diseos y Permisos requeridos para la Ejecucin
normal del Proyecto. Los costos generados por estas actividades sern cargados al
presupuesto de cada villa

El motivo por realizar este proyecto es en especial por la demanda de viviendas (Villas
en especial) que esta en auge y crece a un alto ritmo.

Adems, este sector es un lugar donde tenemos ubicados: Centros Comerciales,
Aeropuerto, Terminal Terrestre.


Apndice
114

INVESTIGACIN DE MERCADO.

PROYECTO DE CONJUNTO RESIDENCIAL DE VILLAS DE CLASE MEDIA
ALTA.

CIUDAD : GUAYAQUIL.

SECTOR : NORTE.

FECHA : ENERO DEL 2005.

OBJETIVOS:

1.- Conocer la actitud que asume el grupo objetivo frente a las posibilidades de la
existencia de Villas de venta en el sector Norte de la Ciudad.

2.- Indagar cules son los factores que influyen y determinan el proceso de seleccin
de compra de este tipo de vivienda.

3.- Conocer las causas que impediran la compra de este tipo de vivienda.

4.- Conocer las Fortalezas y Debilidades del Sector donde se prev la construccin de
las villas.

METODOLOGA.

Se utiliz las tcnicas:

Exploratoria, Indagatoria y el mtodo de aplicacin de cuestionarios
estructurados.

Metodologa cuantitativa y cualitativa.

ALCANCE

El estudio se realiz en la Ciudad de Guayaquil, en el sector Norte, Va a la Costa y
Entrerros.

DISTRIBUCIN DE LA MUESTRA.

Se tomaron 150 encuestas a las personas que alquilan por el sector.

A continuacin presentamos algunas preguntas hachas a las diferentes personas del
sector.

Apndice
115

CARACTERSTICAS QUE DEBERAN TENER LAS VILLAS Y SUS
ALREDEDORES
Grafico # 23.
98%
95%
85%
80%
90%
100%
0 20 40 60 80 100
Parqueos ( Garaje )
Facilidad de acceso
Zona recreativa
reas verdes
Seguridad
Servicios Basicos
excelentes

Apndice
116
EST DE ACUERDO CON LA EXISTENCIA DE VILLAS PARA LA
VENTA EN EL SECTOR?

OBSERVACIN ( Por qu?)

- Centros comerciales cercanos
- Aeropuerto
- Terminal terrestre
- Transportes

Grfico # 24.
84%
16%
SI
NO

Apndice
117
PROMEDIO DE ALQUILER EN DLARES

Grfico N- 25.
6%
10%
18%
22%
24%
20%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
$ 250 $ 300 $ 350 $ 400 $ 450 $ 500

Apndice
118
CUNTO ESTARA DISPUESTO A PAGAR MENSUALMENTE ?
Grfico N-26
20%
15%
30%
18%
10%
7%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
$ 350 $ 400 $ 450 $ 500 $ 550 $ 600

Apndice
119
COSTO DE VILLAS TIPO
Grfico # 27.

10%
23%
28%
30%
9%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
$ 60.000 $ 65.000 $ 70.000 $ 75.000 $ 80.000

Apndice
120
ETAPAS EN LA GENERACIN DE UN PROYECTO.

Llamado tambin como los Niveles del Proyecto y tenemos los siguientes:

1.- PERFIL.

Tambin denominado GRAN VISIN es la identificacin de la idea y se elabora a
partir de la informacin disponible, el juicio comn y la opinin en base a la
experiencia. En trminos monetarios, solo se presentan estimaciones globales de las
inversiones, los costos y los ingresos, sin investigaciones de campo.

Tambin se hace un anlisis del entorno: Social-Econmico, Poltico-Ambiental y
Legal.

Tambin se determina la necesidad de realizar el proyecto.

Se realizan alternativas de diseo, tecnologas, etc.

2.- PREFACTIBILIDAD O ANTE PROYECTO.

Se evala al proyecto con el fin de saber si es econmicamente rentable y
tecnolgicamente posible.

Es a la vez un estudio que profundiza la investigacin en fuentes primarias y
secundarias del mercado, detalla la tecnologa que se utilizar, determina los costos
totales y la rentabilidad econmica del proyecto.

Es aqu donde se toma la Decisin sobre el proyecto.

3.- FACTIBILIDAD.

O PROYECTO DEFINITIVO, a ms de la informacin del anteproyecto, se presenta
detalle sobre los canales de distribucin, incluye lista de contratos de venta ya
establecidos, cotizaciones de la inversin inicial, planos de la construccin, etc.

La informacin presentada en el proyecto definitivo no debe alterar la decisin tomada
respecto a la inversin, siempre y cuando los clculos del anteproyecto sean correctos.

Como apreciamos el estudio de una inversin se centra en la viabilidad econmica o
financiera las dems variables son referenciales.

Sin embargo, cada una de las fases puede determinar que un proyecto no se concrete.

4.- CONSTRUCCIN.

Comprende la ejecucin de la obra material y debe dividirse en subetapas valoradas,
de acuerdo con la naturaleza del proyecto. La iniciacin de esta etapa supone,
necesariamente, la existencia de las disponibilidades financiera para la construccin


Apndice
121
PROYECTO DEFINITIVO

DESCRIPCIN DE LAS VILLAS

Cada villa tendr dos pisos.

El rea de construccin ser 115 mt2, y constar con lo siguiente.

Planta Baja: Sala, Comedor, Cocina, Bao de visitas, Cuarto de empleada y
Lavandera.

Planta Alta: Hall, Dormitorio Master con bao privado y dos Dormitorios con bao
compartido.

Todas las villas tendrn garaje.

El Cerramiento ser de Bloque a 3 mt de alto y el Frente con sus puertas
respectivas.(Entrada y Garaje )

Los materiales a usarse sern de Primera, para el tipo de villa proyectado.

RECURSOS HUMANOS

En lo referente a los Recursos Humanos requeridos para el normal desarrollo de
actividades seran:

Gerente General- Propietario

Residente de obra

Secretaria-recepcionista

Personal de limpieza, guardiana

Contador eventual

ESTUDIO ECONMICO

Este Proceso tiene una planeacin de 5 aos; y por lo tanto la Empresa proyecta los
Gastos e Ingresos para este periodo.

INVERSIN FIJA.

Presentamos los siguientes Activos Fijos con que cuenta la Empresa, y a la vez se
realizarn sus respectivas depreciaciones;

Apndice
122
Mobiliario y equipo de oficina:

Muebles y enseres de oficina (depreciacin 10 aos) $ 1.000,00

Equipo de computacin (depreciacin 3 aos) $ 2.500,00

Equipos de construccin

Concretera (depreciacin 5 aos) $ 2.600,00

Equipo de transporte

Vehculo (camioneta) (depreciacin 5 aos) $13.000,00

GASTOS PREOPERATIVOS

Escritura constitutiva $ 500,00

Estudio de mercado $ 1.500,00

Estudio tcnico $ 2.500,00

Estos Gastos Preoperativos se Amortizarn en 5 aos.

CAPITAL DE INVERSIN DE LA OBRA.

Una vez realizados los Anlisis de Precios Unitarios de todos los rubros conformantes
del presupuesto; Materiales, Mano de Obra e Indirecto; vamos a presentarlo en Forma
Global, con su valor resultante por mt
2
de Construccin, el cual nos permitir obtener
el valor total de las 4 villas.

Nuestra programacin requiere la construccin de aproximadamente 460,00 mt
2
.
De Informacin especializada para la construccin y de nuestra base de datos
definimos el costo del mt
2
de construccin en $ 250 Dlares, lo cual nos da una
inversin total de $ 115.000,00 dlares.

Terreno $ 75.000-

Construccin $115.000-
___________

Total del Proyecto $ 190.000-


Apndice
123
GASTOS DE VENTA

Son todos los gastos que se van a realizar para la comercializacin de las villas.

Vamos a contar con un empleado que se va a dedicar a la exhibicin e informacin de
costos de las villas a los potenciales clientes.

Sueldos y Salarios $ 250- c/mes x 12 meses $ 3.000-

Publicidad $ 1.000-

Movilizacin $100-c/mes x 12 meses $ 1.200-
___________

Gasto total $ 5.200-

GASTOS ADMINISTRATIVOS.

Son todos los gastos que se van a realizar para el funcionamiento de la Oficina y
realizacin del proyecto.

Gerente General- Propietario $ 700,00 c/m x 12 meses $ 8.400,00 anual

Residente de obra $ 450,00 c/m x 12 meses $ 5.400,00 anual

Secretaria-Recepcionista $ 200,00 c/m x 12 meses $ 2.400,00 anual

Contador Eventual $ 300,00 anual

Renta de Oficina $ 200,00 c/m x 12 meses $ 2.400,00 anual

Servicios Luz, Agua y Telfono $ 70,00c/m $ 1.400.00 anual

Gastos de limpieza, Guardiana $ 100.00 c/m x 12 meses $ 1.200,00 anual

Suministros de Oficina $ 500,00 anual

Gastos varios $ 1.000,00 anual
_____________

Gasto Total $ 23.000,00 anual

La suma de los Gastos del Departamento de Administracin y del Departamento de
Ventas es lo que se conoce como Gastos Operacionales.

Apndice
124

VALOR DE VENTA

Del Estudio de Mercado y realizada la evaluacin con nuestros costos de Construccin
hemos decidido poner a la venta a $ 65.000,00 cada villa., incluido el terreno.

DEPRECIACIONES.

Mtodos de Depreciacin.

Es considerada, como la prdida paulatina del valor de las Activos Fijos por desgaste u
Obsolescencia.

Existen varios mtodos de Depreciacin.

Mtodo Legal o de Porcentajes.
Mtodo Lineal o de Lnea Recta.
Mtodo de Depreciacin Acelerada.( Aqu tenemos dos Mtodos)

Todos los Activos Fijos se deprecian y El Mtodo a usar para nuestro Proyecto es el de
Lnea Recta.

Este mtodo se basa en la determinacin de cuotas proporcionales iguales, fijas o
constantes en funcin de la vida til estimada: este es el mtodo ms aplicado.

Valor del Bien - Valor Residual
Depreciacin = _____________________________

Vida til

Valor Residual.- o valor de salvamento se considerar el 10%.

Vida til.- el tiempo estimado de vida del bien, de acuerdo a la ley.

Los clculos correspondientes lo vamos a realizar directamente y lo presentaremos a
continuacin: Por un Ao

Muebles y enseres de oficina (depreciacin 10 aos) $ 90,00

Equipo de computacin (depreciacin 3 aos) $ 750,00

Concretera (depreciacin 5 aos) $ 468,00

Vehculo (camioneta) (depreciacin 5 aos ) $2.340,00
____________

Total de Depreciaciones $3.648,00

Apndice
125
AMORTIZACIONES

Es la cuota fija que se establece por periodo contable, como consecuencia de
inversiones o gastos anticipados, los que no son imputables en un ao (Periodo
Contable) permitiendo de sta manera a la empresa la racionalizacin o prorrateo del
gasto en funcin del tiempo estipulado por la ley.

En general se considera el 20% ( Es decir no menor de 5 aos ), si es para un tiempo
menor a 5 aos se aplicar el porcentaje respectivo.

Los clculos se realizarn, por un ao.

Gasto

Amortizacin =
Tiempo

Escritura constitutiva $ 100,00

Estudio de mercado $ 300,00

Estudio tcnico $ 500,00
_______________

Total de Amortizaciones $ 900,00

ESTUDIO FINANCIERO

Se ha decidido poner a la venta cada villa a $ 65.000,00.

Cada villa se vender con el 30% de entrada y la diferencia el comprador lo pagar por
medio de una Hipoteca con un Banco Local a 15 aos-

INGRESOS POR ANTICIPO.

El 30% de $65.000- = $ 19.500-

El anticipo de $19.500- se lo cobrar de la siguiente manera:

Separacin de la villa $ 6.000-

9 Cuotas Fijas de $1.500,00 $13.500-
___________

Total $19.500-

Apndice
126

Nota.- Vamos a suponer que las villas se venden a partir del final del tercer mes.

Tambin se va a considerar que se venden las 4 villas a la vez.

A continuacin vamos a realizar una proyeccin de la forma en que se recaudara el
anticipo.

1 de Enero del 2005 Inicio del Proyecto.

31 de Marzo :4 villas x $6.000- c/u de entrada $ 24.000-
30 de Abril ;4villas x $1.500-c/u $ 6.000-
31 de Mayo :4villas x $1.500-c/u $ 6.000-
30 de Junio :4 villas x $1.500-c/u $ 6.000-
31 de Julio :4 villas x $1.500-c/u $ 6.000-
31 de Agosto :4 villas x $1.500-c/u $ 6.000-
30 de Septiembre4 villas x $1.500-c/u $ 6.000-
31 de Octubre -4 villas x $1.500-c/u $ 6.000-
30 de Noviembre-4 villas x $1.500-c/u $ 6.000-
31 de Diciembre -4 villas x $1.500-c/u $ 6.000-
____________

Total de Anticipo $ 78.000-

INGRESOS DEL BANCO

Se ha considerado que una vez que el cliente cancela el 30% de entrada
automticamente el Banco nos entrega el 70% restante del contrato

Valor de venta por cada Villa: $65.000- $ 19.500- de cuota por anticipo = $45.500- a
Financiar.

Al 31 de Diciembre :

$45.500 x 4 villas = $ 182.000-

Entonces del Banco recibiremos $182.000- por Hipoteca de las 4 villas.

FINANCIAMIENTO DE LA OBRA

A continuacin presentamos el anlisis del costo total del proyecto para el primer ao
y compararemos con nuestro Capital Inicial, con el fin de realizar un prstamo
Bancario con el fin de cumplir con nuestra planeacin realizada.

Apndice
127

Compra de Activos Fijos $ 19.100-

Gastos Preoperativos. $ 4.500-

Gastos de Venta $ 5.200-

Gastos de Administracin $ 23.000-

Costo de Construccin $190.000-
_____________

$241.800-

La Inversin para el primer ao ser de $241.800,00.

Capital Inicial $150.000-

Anticipo de las villas $ 24.000-

Mensualidades de Entrada $ 54.000-
_____________

Ingresos para el Ao $ 228.000-

Financiamiento = $241.800 - $228.000- =

Financiamiento = $13.800-.

Financiamiento del Proyecto.

Existen tres Fuentes de Financiamiento:

* Fuentes Internas.

Estas pueden ser Por:

a) Utilidades Retenidas.
b) Depreciacin.
c) Venta de Activos.

Fuentes Externas:

a) Financiamiento a Corto Plazo.
a.1) Servicios de Bancos y Corporaciones.
a.2) Anticipos sobre Contratos.
a.3) Proveedores.

Apndice
128
b) Financiamiento a mediano plazo.
b.1) Crditos de Fomento.
b.2) Leasing.

c) Financiamiento a largo Plazo..
c.1) Acciones.
c.2) Obligaciones.
c.3) Hipotecas.

Fuentes Financieras Internacionales.

a) Banco Mundial.
b) Banco Interamericano de Desarrollo ( BID )
c) Agencia Internacional para el Desarrollo ( AID )
d) Corporacin Andino de Fomento (CAF).

Una vez realizada la confrontacin Financiera hemos decidido realizar un prstamo
de $30.000- con el propsito de cumplir con la planificacin.

P x i / m
A =
-n m
1- (1 + i / m)

P (Capital) = $ 30.000-

Plazo = 5 Aos.

Inters Anual ( i ) = 12 %.

El pago se realizar al final de cada ao Se cancelar parte del capital ms los
intereses

$30.000- x 0,12/1
A = ________________________
-5 x 1
1 - (1 + 0,12/1)

A = $ 8.322,29

El pago a realizar ser de $8.322,29 cada ao, incluido los intereses.


Apndice
129
CUADRO DE AMORTIZACIN

DEL PRSTAMO

PERIODO INTERS CAPITAL DIVIDENDO SALDO A AMORTIZAR

0 $ 30.000,00

1 $3.600,00 $4.722,29 $8.322 29 $ 25.277,71

2 $3.033,33 $5.288,96 $8.322,29 $ 19.988,75

3 $2.398,65 $5.923,64 $8.322,29 $ 14.065,11

4 $1687,60 $6.634,48 $8.322,29 $ 7.430,63

5 $ 891,67 $7430,63 $8.322,29 $ - 0 -
__________ _________ __________

SUMA $11.611,45 $30.000,00 $41.611,45

Inters I = C x T x t.

T.- Tanto.

t.- Tiempo.

I = $30.000,00 x 0,12 x 1 = $ 3.600,00.

Capital C = Dividendo - Inters

C = $8.322,29 - $3.600,00 = $4.722,29

Saldo a Amortizar = Saldo Anterior - Capital

Saldo a Amortizar = $30.000,00 - $4.722,29 = $25.277,71

FINANCIAMIENTO DEL COMPRADOR

El Banco Financia la diferencia del 70% al comprador en un plazo de 15 aos, y a
continuacin presentamos el clculo correspondiente.


Apndice
130

Capital = $45.500,00

Plazo 15 aos.

Inters Anual 9 %

Pagos Mensuales

P x i/m
A =
-n m
1 - (1 + i/m)

45.500 x 0,09/12
A =
-15 x 12
1 - (1 + 0,09/12)

341,25
A = ___________________

0,7394505663

A = $461,49 Mensual.

OTROS INGRESOS.

Por ser una Compaa de reciente creacin no vamos ha considerar para este proyecto
otros Ingresos.

Estos ingresos pueden ser producto de:

Diseo de Proyectos Planos

Fiscalizacin de Obras.

Contratos con Instituciones Pblicas.

Administracin de Obras, etc.


Apndice
131
FLUJO DE EFECTIVO PROYECTADO.

Como se explic al iniciar el Proyecto por cada ao se ir construyendo una villa
adicional por lo tanto:

*Ao 2005 4 Villas.
*Ao 2006 5 Villas.
*Ao 2007 6 Villas.
*Ao 2008 7 Villas.
*Ao 2009 8 Villas.

A la vez tambin se ha decidido utilizar el 30% de las Utilidades todos los aos y el
70% quedar como Utilidades no Repartidas con el fin de financiar el Proyecto y no
hacer prstamos bancarios.

A continuacin se presentan los Estados de Prdidas y Ganancias y Balances General de
todos los aos del Proyecto.


Apndice
132

EMPRESA BARBA S.A.

BALANCE INICIAL.

AL 1 DE ENERO DEL 2005.

ACTIVOS

Activos Corrientes.

Bancos $ 126.400,00

Total de Activos corrientes $ 126.400,00

Activos Fijos

Muebles y Enseres $ 1.000,00
Equipos de Computacin $ 2.500,00
Equipos de Construccin $ 2.600,00
Vehculos $ 13.000,00

Total de Activos Fijos $ 19.100,00

Otros Activos

Gastos de Constitucin $ 500,00
Gastos Preoperacionales $ 4.000,00

Total de Otros Activos $ 4.500,00

TOTAL DE ACTIVOS $ 150.000,00

PASIVOS

PATRIMONIO

Capital $ 150.000,00

TOTAL DE PATRIMONIO $ 150.000,00

TOTAL DE PASIVOS Y
PATRIMONIO $ 150.000,00

C.P.A. GERENTE


Apndice
133
EMPRESA BARBA S.A.

ESTADO DE PRDIDAS Y GANANCIAS

AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2005

VENTAS BRUTAS $ 260.000,00
Costo de Venta $ -190.000,00

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS $ 70.000,00

GASTOS OPERACIONALES
Gastos de Administracin $ 27.548,00

Sueldos y Salarios $ 17.700,00
Rentas de Oficina $ 2.400,00
Servicios: agua, luz y telfono $ 1.400,00
Suministros de Oficina $ 500,00
Gastos Varios $ 1.000,00
Depreciaciones $ 3.648,00
Amortizaciones $ 900,00

Gastos de Venta $ 5.200,00

Publicidad $ 1.000,00
Movilizacin $ 1.200,00

Total de Gastos Operacionales $ -32.748,00

UTILIDAD NETA
OPERACIONAL $ 37.252,00

Gastos Financieros

Intereses Pagados $ 3.600,00

Total de Gastos Financieros $ -3.600,00

UTILIDAD ANTES DE REPARTI $ 33.652,00
CION A TRABAJADORES

15% Participacin a Trabajadores $ -5.047,80

UTILIDAD ANTES DEL
IMPUES TO A LA RENTA $ 28.604,20

25% Impuesto a la Renta $ -7.151,05

UTILIDAD LIQUIDA DEL ACCIONISTA $ 21.453,15

C.P.A. AUDITOR GERENTE


Apndice
134

EMPRESA BARBA S.A.

BALANCE GENERAL


ACTIVOS

Activos Corrientes

Bancos $ 189.877,71

Total de Activos Corrientes $ 189.877,71

Activos Fijos

Muebles y Enseres $ 1.000,00 $ 910,00
Deprec. Acum.de Muebles y Enseres $ -90,00
Equipos de Computacin $ 2.500,00 $ 1.750,00
Deprec. Acum.de Equipos de Computacin $ -750,00
Equipos de Construccin $ 2.600,00 $ 2.132,00
Deprec. Acum. De Equipos de Construccin $ -468,00
Vehculos $ 13.000,00 $ 10.660,00
Deprec. Acum. De Vehculos $ -2.340,00

Total de Activos Fijos. $ 14.452,00

Otros Activos

Gastos de Constitucin $ 500,00 $ 400,00
Amort, Acum. de Gastos de Constitucin $ -100,00
Gastos Preoperativos $ 4.000,00 $ 3.200,00
Amort, Acum. de Gastos Preoperativos $ -800,00

Total de Otros Activos. $ 3.600,00


PASIVOS

Pasivos Corrientes

Participacin a Trabajadores por Pagar $ 5.047,80
Impuesto a la Renta por Pagar $ 7.151,05

Total de Pasivos Corrientes $ 12.198,85

Pasivos a Largo Plazo

Documentos por Pagar $ 25.277,71


Apndice
135

Total de Pasivos a Largo Plazo $ 25.277,71

TOTAL DE PASIVOS $ 37.476,56

PATRIMONIO

Capital $150,000,00
Utilidad de los Accionistas $ 21.453,15
Utilidad no Repartida


TOTAL DE PASIVOS Y PATRIMONIO $ 208.929,71

Contador Auditor Gerente


Apndice
136
EMPRESA BARBA S.A.
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS








UTILIDAD NETA

Gastos Financieros



CION A TRABAJADORES


UTILIDAD ANTES DEL





Apndice
137

EMPRESA BARBA S.A.

BALANCE GENERAL


ACTIVOS

Activos Corrientes

Bancos $ 222.220,62


Activos Fijos

Muebles y Enseres $ 910,00 $ 820,00
Deprec. Acum. de Muebles y Enseres $ -90,00
Equipos de Computacin $ 1.750,00 $ 1.000,00
Deprec. Acum. de Equipos de Computacin $ -750,00
Deprec. Acum. de Equipos de Construccin $ -468,00
Vehculos $ 10.660,00 $ 8.320,00
Deprec. Acum. de Vehculos $ -2.340,00


Otros Activos

Amort, Acum. De Gastos de Constitucin $ -100,00
Amort, Acum. De Gastos Preoperativos $ -800,00



PASIVOS

Pasivos Corrientes





Apndice
138



PATRIMONIO

Capital $ 150.000,00
Utilidad no Repartida $ 15.017,20





Apndice
139
EMPRESA BARBA S.A.








UTILIDAD NETA

Gastos Financieros



UTILIDAD ANTES DE
REPARTICION A $ 69.853,35
TRABAJADORES


UTILIDAD ANTES DEL





Apndice
140

EMPRESA BARBA S.A.

BALANCE GENERAL


ACTIVOS

Activos Corrientes

Bancos $ 262.059,11


Activos Fijos

Equipos de Computacin $ 1.000,00 $ 250,00
Deprec. Acum. de Equipos de Computacin $ -750,00
Deprec. Acum. De Equipos de Construccin $ -468,00
Vehculos $ 8.320,00 $ 5.980,00
Deprec. Acum. De Vehculos $ -2.340,00


Otros Activos




PASIVOS

Pasivos Corrientes





Apndice
141



PATRIMONIO

Capital $ 150.000,00





Apndice
142

EMPRESA BARBA S.A.
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS








UTILIDAD NETA

Gastos Financieros



CION A TRABAJADORES


UTILIDAD ANTES DEL





Apndice
143

EMPRESA BARBA S.A.

BALANCE GENERAL


ACTIVOS

Activos Corrientes

Bancos $ 309.355,74


Activos Fijos

Deprec. Acum.de Muebles y Enseres $ -90,00
Equipos de Computacin $ 250,00 $ 250,00
Deprec. Acum.de Equipos de Computacin
Equipos de Construccin $ 1.196,00 $ 728,00
Vehculos $ 5.980,00 $ 3.640,00


Otros Activos

Gastos Preoperativos $ 1.600,00 $ 800,00
Amort, Acum. De Gastos Preoperativos $ -800,00

Total de Otros Activos. $ 900,00


PASIVOS

Pasivos Corrientes





Apndice
144



PATRIMONIO

Capital $150,000,00





Apndice
145

EMPRESA BARBA S.A.








UTILIDAD NETA

Gastos Financieros

Intereses Pagados $ 891,67

Total de Gastos Financieros $ -891,07

CION A TRABAJADORES


UTILIDAD ANTES DEL





Apndice
146
EMPRESA BARBA S.A.

BALANCE GENERAL


ACTIVOS

Activos Corrientes

Bancos $ 363.652,48


Activos Fijos

Equipos de Computacin $ 250,00 $ 250,00
Deprec. Acum. de Equipos de Computacin
Equipos de Construccin $ 728,00 $ 260,00
Vehculos $ 3.640,00 $ 1.300,00


Otros Activos

Gastos de Constitucin $ 100,00 0
Gastos Preoperativos $ 800,00 0

Total de Otros Activos. 0


PASIVOS

Pasivos Corrientes




Documentos por Pagar 0

0

Apndice
147
Total de Pasivos a Largo Plazo


PATRIMONIO

Capital $ 150.000,00





Apndice
148
FLUJO DE EFECTIVO PROYECTADO

CON FINANCIAMIENTO

AO AO AO AO AO AO

2005 2005 2006 2007 2008 2009

Muebles y enseres $ 1.000,00
Equipos de Computacin $ 2.500,00
Equipos de Construccin $ 2.600,00
Vehculos $ 13.000,00
Gastos Amortizables $ 4.500,00
Capital de Trabajo $ 126.400,00
Valor del Prstamo $ 30.000,00

Ingresos por Ventas $ 260.000,00 $ 325.000,00 $ 390.000,00 $ 455.000,00 $ 520.000,00
Costos de Construccin $ 190.000,00 $ 237.500,00 $ 285.000,00 $ 332.500,00 $ 380.000,00
Gastos de Administracin $ 23.000,00 $ 23.000,00 $ 23.000,00 $ 23.000,00 $ 23.000,00
Gastos de Venta $ 5.200,00 $ 5.200,00 $ 5.200,00 $ 5.200,00 $ 5.200,00
Depreciaciones $ 3.648,00 $ 3.648,00 $ 3.648,00 $ 2.898,00 $ 2.898,00
Amortizaciones $ 900,00 $ 900,00 $ 900,00 $ 900,00 $ 900,00

INGRESOS OPERATIVOS $ 37.252,00 $ 54.752,00 $ 72.252,00 $ 90.502,00 $ 108.002,00

Intereses Financieros $ 3.600,00 $ 3.033,33 $ 2.398,65 $ 1.687,80 $ 891,67

INGRESOS ANTES DE REPAR
TICION A TRABAJADORES $ 33.652,00 $ 51.718,67 $ 69.853,35 $ 88.814,40 $ 107.110,33
Reparticin a Trabajadores 15% $ 5.047,80 $ 7.757,80 $ 10.478,00 $ 13.322,16 $ 16.066,55
INGRESOS ANTES DE

Apndice
149
IMPUESTOS A LA RENTA $ 28.604,20 $ 43.960,87 $ 59.375,35 $ 75.492,24 $ 91.043,78
Impuestos a la Renta 25% $ 7.151,05 $ 10.990,22 $ 14.843,84 $ 18.873,06 $ 22.760,95
INGRESOS DESPUES DE

IMPUESTOS $ 21.453,15 $ 32.970,65 $ 44.531,51 $ 56.619,18 $ 68.282,84

Pago de Capital $ 4.722,29 $ 5.288,96 $ 5.929,64 $ 6.634,48 $ 7.430,63
Readicin de Depreciacin $ 3.648,00 $ 3.648,00 $ 3.648,00 $ 2.898,00 $ 2.898,00
Readicin de Amortizacin $ 900,00 $ 900,00 $ 900,00 $ 900,00 $ 900,00

FLUJO DE EFECTIVO DE LAS
OPERACIONES $ 21.278,65 $ 32.229,69 $ 43.149,87 $ 53.782,70 $ 64.650,21

Recuperacin Capital de Trabajo $ 126.400,00

Valor de Salvamento Neto $ 1.910,00

FLUJO NETO DE EFECTIVO $ -120.000,00 $ 21.278,65 $ 32.229,69 $ 43.149,87 $ 53.782,70 $ 192.960,21

TASA INTERNA DE RETORNO T.I.R.

VALOR ACTUAL NETO V.A.N.


Bibliografa
150
BIBLIOGRAFA

http://servec.southink.com.ar/vap/administracion.htm


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Koontz, Harold (1994. Administracin una perspectiva global. (10 ed.) Mxico:
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Robbins, Stephen P. (1994. Administracin teora y prctica. (4 ed.) Mxico:
Prentice - Hall Hispanoamericana, S.A.

Werther, William B.. (1995. Administracin de personal y recursos humanos. (4
ed.) Mxico: McGraw - Hill Interamericana de Mxico, S.A.

Kast,Fremont E. (1988. Administracin en las organizaciones, Enfoque de sistemas
y de contingencias. (4 ed.) Mxico: McGraw - Hill Interamericana de Mxico,
S.A.
Sarmiento, Rubn. Contabilidad General.

Stoner, James A.F. (1996. Administracin (6 ed.) Mxico: Prentice - Hall
Hispanoamericana, S.A.

Chiavenato, Idalberto. 2001. Administracin, proceso administrativo. (3 ed.)
Mxico: McGraw - Hill Interamericana de Mxico, S.A.

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