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MESURE DE LA PERFORMANCE

ET DVELOPPEMENT DURABLE
MASTER AUDIT ET CONTRLE
Katia Lobre-Lebraty
MCF
Katia.lobre-lebraty@univ-lyon3.fr
Plan gnrale du cours
1. Le DD
2. DD, RSE et Parties Prenantes
3. Comment valuer une entreprise socialement
responsable ?
4. Complmentarit, substituabilit, incompatibilit
des critres dvaluation traditionnels et
socialement responsables ?
2
La Responsabilit Socitale de
lEntreprise
Contribution des entreprises
aux enjeux au DD
Dclinaison des concepts de
DD
Conduit dfinir les
responsabilits de lentreprise
vis--vis de ses parties
prenantes dans la philosophie
agir local, penser global
3
Des concepts connexes
Lthique : fait rfrence la science de la
distinction du bien et du mal
Valeurs organisationnelles : croyances partages par
les membres dune organisation sur ce qui est vrai beau
ou bien
La culture organisationnelle :
modle de postulats lmentaires
permettant de rsoudre des problmes
dadaptation externe et interne
4
Des principes de RSE aux sources
multiples
Religieuses
Cadres lgaux et normatifs au niveau national et
international
Principes directeurs de lOCDE : couvrent lthique des affaires, la
corruption, les comportements concurrentiels, la fiscalit, les
relations sociales, la protection des consommateurs
Dclaration de principe tripartite de lOIT : porte sur les dimensions
relatives lemploi, aux conditions de travail et de vie, aux relations
professionnelles
Les normes ISO relatives la RSE : ISO 14001 et ISO 26000
La norme du Global Reporting Initiative
Les principes du pacte de lONU
5
Des principes de RSE aux sources multiples
Idologies politiques
6
Orientation politique
librale/dmocrate
(gauche)
Orientation politique
conservatrice (de droite)
Arguments
contre la
RSE
La RSE est anti-dmocratique
Incomptences des dirigeants
pour grer le bien commun
Les rgulations
gouvernementales sont plus
efficaces
La RSE peut accroitre le pouvoir
politique des acteurs privs
Les entreprises ne doivent que
maximiser leurs profits
La RSE est une taxe auto-
impose, forme de vol de la part
des managers
Seuls les monopoles peuvent
soffrir le luxe de la RSE
Arguments
pour la
RSE
La RSE est souhaitable pour
que les entreprises oprent dans
de bonnes conditions
RSE = partenariat
entreprises/gouvernement pour
rgler certains problmes
Les entreprises sont plus
efficaces que les gouvernements
pour rgler certains problmes.
La RSE peut faciliter la
maximisation du profit LT
La RSE peut tre ncessaire au
bon fonctionnement LT des
marchs
7
Liens stratgie / RSE
"la stratgie consiste dfinir les orientations
gnrales permettant l'entreprise de dtenir un
avantage concurrentiel durable".
RSE : instrument pour renforcer la
position concurrentielle de lentreprise
Lintgration de la RSE dans la stratgie de lentreprise
par une analyse de la chaine de valeur
La construction dun
avantage concurrentiel
par la RSE
8
Sources davantages concurrentiels par la
RSE
AC par la RSE Mcanisme
Lgitimit / license
to operate
Obtention dun permis dexploitation li la rputation.
Contribution de la RSE en terme de rputation
Augmentation des
cots des rivaux
Promotion de rgulations + strictes au niveau du secteur par
les entreprises ayant une forte RSE. Cela lve les cots de
mise en conformit des concurrents et le cots dentre sur le
march dentrants potentiels
Attrait renforc
pour la main
doeuvre
La RSE amliore lattractivit de lentreprise pour des
personnels haut potentiel
Augmentation des
ventes
La RSE permet de construire un positionnement marketing
distinctif et peut tre apprhende comme un attribut du
produit fortement valoris par les consommateurs
Diminution des
risques et matrise
des cots
La RSE peut permettre des conomies dans les domaines
nergtiques et environnementaux en rduisant les
gaspillages de ressources et en diminuant les risques
9
Lentreprise socialement responsable
Est conomiquement rentable
Respect lenvironnement
naturel en limitant les
missions polluantes lies
ses activits
Simplique dans son
environnement social en tant
quacteur de la socit civile
Applique les principes du gouvernement dentreprise
Innove pour amliorer la qualit de ses produits et satisfaire
ses clients
Met en uvre une GRH de LT
10
Rentabilit conomique et financire de
lentreprise socialement responsable (1/3)
Critres Action de
lentreprise
Moyens
mettre en
uvre
Consquences
stratgiques
Consquences
co de CT
Consquences
co de LT
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OUI - Innovation
- Techno
propres
Pionner dans
le domaine
des
investissements
du rsultat
- Gain de
P de M
du rsultat
NON Paiement
taxes et
pnalits
Mauvaise
image de
marque
Stabilisation du
rsultat ou
lgre
augmentation
- Perte de
P de M
- Dtrioration
du rsultat
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OUI - Innovation
- Gestion de
la qualit
- Fidliser les
clients
- Elargir le
march
des
investissements
du rsultat
- Gain de
P de M
du rsultat
NON - Perte de
clients
- Baisse de
marge
Baisse de CA Dtrioration
du rsultat
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Rentabilit conomique et financire de
lentreprise socialement responsable (2/3)
Critres Action de
lentreprise
Moyens
mettre en
uvre
Consquences
stratgiques
Consquences
co de CT
Consquences
co de LT
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OUI - Formation
- Anticipation
mobilit et
conjoncture
- Climat social
- Adhsion
aux projets
stratgiques
De la
productivit
De la
comptitivit
et du rsultat
NON - mauvais
climat social
- cot des
licenciements
De la
productivit
Dtrioration
du rsultat
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OUI Intgrer les
principes de
communication
et
transparence
Intresser des
actionnaires
potentiels
Meilleure
gestion de
lentreprise
Amlioration
de la
valorisation
boursire
NON Cible
dattaques
boursires
(OPA)
Perte du
contrle de
lentreprise
- Baisse de la
cotation
- Absorption
dentreprise
12
Rentabilit conomique et financire de
lentreprise socialement responsable (3/3)
Critres Action de
lentreprise
Moyens mettre
en uvre
Consquences
stratgiques
Consquences
co de CT
Consquences
co de LT
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OUI Etre partie
prenante du
dveloppement
local
Meilleure
image de
marque et
visibilit
Meilleure
communication
avec les acteurs
locaux
Adhsion des
partenaires
locaux aux
projets de
lentreprise
NON
Adapt de Frone, dArcimoles, Bello et Sassenou , 2001
13
Le capital rputation : un facteur de
comptitivit renforc
L'attente du public / engagements sociaux,
socitaux, thiques et environnementaux
des entreprises
accrot la vulnrabilit des firmes
La dgradation de l'image peut se rvler
trs nfaste
Risque de boycotte
Limage, la rputation : enjeu de
comptitivit :
lanticipation (notamment / volution des lgislations
sociales et environnementales) = avantage
comptitif / aux concurrents moins aviss
14
Quels dfis pour une stratgie intgrant
la Responsabilit Socitale ?
Nouvelles
comptences
Nouveaux
acteurs
Nouveaux
indicateurs
Stratgie RSE
Redfinition des objectifs
de lentreprise et des moyens
pour les atteindre
15
Les parties prenantes (stakeholders)
Thorie des parties prenantes (Freeman)
Pourquoi les managers devraient donner la priorit aux
demandes de certaines PP plutt que dautres ?
Pourquoi tenir compte des PP
dans la politique de RSE ?
Parce que les attentes des PP
Sont lgitimes et moralement
Fondes
16
Les parties prenantes (stakeholders)
17
Les PP : conception partenariale vs
socitale
conception partenariale : parties disposant d'une relation
contractuelle avec l'entreprise (actionnaires, cranciers, salaris, fournisseurs,
clients)
= parties prenantes de premier rang, dites primaires
largement prsente dans les manuels de contrle de gestion
anglosaxons (a inspir la dmarche du balance scorecard de
Kaplan et Norton)
conception socitale : ensemble des individus, institutions,
groupes vivants et espaces bio-physiques susceptibles d'affecter l'activit et
les dcisions de l'entreprise et/ou susceptibles d'tre affects par elles
= parties prenantes de second rang (dites aussi secondaires )
approche socio-politique
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Collaborer avec les parties prenantes :
une opportunit
Pour restaurer crdibilit
et confiance (rputation)
Pour promouvoir
linnovation
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Collaborer avec les parties prenantes :
comment ?
En les associant :
la dfinition de la performance et de ses critres dvaluation
A lapprciation des informations publies et des audits des
pratiques
3 tapes :
1. choisir les parties prenantes et les acteurs pouvant les
reprsenter lgitimement
2. dfinir les modalits : rponse des ractions manant des
acteurs concerns, consultation pour information, confrontation
contradictoire et publique direction-ONG, participation
llaboration du systme dinformation, travail en commun sur
un projet prcis ;
3. consulter les parties prenantes dans la dfinition des stratgies
et des modalits de suivi et dvaluation
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Dialoguer avec les parties prenantes :
quelques rgles
Parler, oui, mais pour agir
Prparer le dialogue avant la prise de
dcision du projet
Dialoguer au niveau local
Trouver le bon niveau o on peut
saccorder sur :
des objectifs communs
les points de dsaccord
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Mthodes et rgles de collaboration avec
les parties prenantes
Mthodes :
cartographier et hirarchiser les parties prenantes
mesurer la performance de la relation avec les parties prenantes
intgrer un savoir-faire en dialogue et mdiation
adopter une organisation transversale
Rgles :
transparence :
- sur les pratiques de responsabilit et les rgles du jeu du dialogue
- points majeurs sur lesquels se constuit le dialogue
- contributions attendues, procdures
- utilisation des rsultats attendus
authenticit et engagement progresser
climat de confiance et dcoute
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La collaboration avec les parties prenante :
une menace
La concertation nest pas la dcision !!!
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Limites au dialogue / la collaboration
Inflchir sa stratgie sans transfrer son pouvoir de dcision
Frustration chez les parties prenantes non retenues
Ouvre le champ la critique sur les failles et non-progressions
Explicite les conflits dintrts entre lentreprise et ses parties prenantes
Risque du soupons si trop de relations publiques
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Pourquoi certains stakeholders refusent-
ils de collaborer ?
Le dialogue est une mode et sera oubli demain
La participation des parties prenantes est perue comme
manipule au service de lentreprise
Risque peru de greenwashing
Le dialogue menace le pouvoir dattaque de certaines
parties prenantes
Cot excessif pour des petites organisations
Lenteur du processus de changement par le dialogue
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Communiquer vers les parties prenantes :
tentation et risques du greenwashing
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