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Universidade da Regio de Joinville UNIVILLE - e-mail: richard.teijeiro@univille.net


ANLISE COMPARATIVA DE INDICADORES DE PRODUTIVIDADE COM A
TRANSIO DO SISTEMA DE PRODUO EM MASSA PARA O SISTEMA DE
PRODUO ENXUTA.

Richard Elias Teijeiro

Resumo: Este trabalho tem como tema central a transio do sistema de produo em massa para o
sistema de produo enxuta, abordando uma linha de produo de peas em fibra de vidro para
indstria automotiva, analisando os desperdcios do sistema produtivo por meio do estudo de caso
de uma linha "empurrada", tendo como objetivo geral, o aumento da produtividade e reduo de
custos operacionais, e como objetivos especficos o atingimento de metas de prazos de entrega,
reduo de horas extras e reduo do consumo de energia eltrica utilizando o mapeamento de fluxo
de valor como ferramenta bsica para estudar e propor alteraes no fluxo atual. Finalmente, fazer
uma breve anlise comparativa dos resultados alcanados na fbrica em estudo, destacando as
melhorias que podem ser obtidas com a implantao dos mtodos e ferramentas da produo enxuta
em detrimento do sistema tradicional de produo empurrada.

Palavras-chave: Manufatura enxuta. Produtividade. Reduo de custos. Kanban.


1 INTRODUO

O mercado mundial vem se tornando cada vez mais competitivo, exigindo que as Empresas,
atravs de seus gestores, direcionem seus esforos melhoria dos nveis de produtividade e qualidade,
reduzindo custos e preservando a sade e segurana de seus trabalhadores.
Para tanto, emergiram novas tcnicas gerenciais na busca de desenvolver processos geis e
eficazes de gesto em paralelo s novas tecnologias de produo diante de um cenrio de mudanas
contnuas e constantes, de forma que fiquem preservados sua sobrevivncia e crescimento.
Diante destas necessidades, o conceito de produo enxuta ou Lean manufacturing enquadra-
se como, mais do que uma tcnica gerencial, uma filosofia de melhoria contnua.
A combinao de tcnicas gerenciais aliadas a um criterioso processo de autonomao a fim
de produzir melhor e com menos recursos, refletem com preciso os fundamentos bsicos da
produo enxuta.
O sistema de produo enxuta foi concebido na Toyota Motor Company frente a necessidade
de desenvolver tcnicas mais produtivas para fabricao de veculos, quando comparadas s tcnicas
utilizadas pelos fabricantes americanos, especialmente a Ford Company, onde havia o predomnio do
sistema de produo em massa, uma vez que no haveria condies de concorrer no mercado
automobilstico utilizando os mesmos conceitos.
A expresso "Lean manufacturing" foi utilizada originalmente em "A Mquina que mudou o
mundo" (The Machine that Changed the World) escrito por WOMACK, JONES E ROOS, livro
publicado nos EUA em 1990 e de grande repercusso nos meios industriais e acadmicos.
Os autores apresentam claramente as vantagens do Sistema Toyota de Produo, ou seja,
incrementos significativos e profundos em produtividade, qualidade e desenvolvimento de produtos
com reduo contnua de recursos.
A filosofia Lean Manufacturing pode ser utilizada nos mais diversos segmentos fabris,
comerciais e de prestao de servios englobando toda a cadeia de suprimentos.

2 CONCEITO DE PRODUO ENXUTA

Para que se possa estabelecer procedimentos da produo enxuta torna-se necessrio pensar
de forma enxuta, a chamada Mentalidade Enxuta.
Trata-se de uma filosofia voltada a dedicao constante em atender as expectativas dos
clientes atravs da utilizao racional e otimizada de recursos, levando-se em conta o propsito, os
processos e as pessoas.
A tnica do Sistema de Produo Enxuta est na flexibilidade de processo aliada a qualidade
e combate permanente ao desperdcio para otimizar a produtividade e competitividade no mercado
internacional.
Vrias conceituaes, dentro do mesmo escopo, foram disseminadas pelo mundo.

Dentre as diversas definies, podemos destacar as citaes abaixo:

Eliminar desperdcios e quaisquer atividades desnecessrias
objetivando a reduo de custos; a ideia central produzir apenas os itens
necessrios, na quantidade necessria, no lapso de tempo necessrio.
(OHNO, 1997).

Buscar uma tecnologia que permita a menor utilizao de recursos, quer
seja, mo de obra ou equipamentos para produzir bens isentos de falhas
ou defeitos, minimizando o tempo ao mximo, com um estoque
intermedirio mnimo, entendendo-se que desperdcios so quaisquer
elementos que no acrescentem para a conformidade dos nveis de
qualidade, preo ou prazo demandados pelo cliente. Erradicar
desperdcios pela conjuno de esforos de todos os setores da
companhia.
(SHINOHARA, 1988).

A utilizao de menos recursos, quando comparada produo em massa, alm de melhores
condies do ambiente de trabalho, menos espao fsico e menores investimentos em equipamentos
define com propriedade a produo enxuta.
A melhoria contnua outro pilar fundamental do sistema de Manufatura Enxuta, chamada de
Kaizen e considerada a grande propulsora dos mtodos de maximizao e otimizao de resultados
da indstria japonesa, voltado para motivar e fortalecer mudanas e melhorias permanentes, como
cultura nas operaes dirias.
A valorizao da capacidade de soluo de problemas a partir da experincia do grupo de
trabalhadores fundamental para alcanar o Kaizen.

Diante destas conceituaes, pode-se estabelecer os objetivos essenciais da manufatura
enxuta, como segue:

Integrao e Melhoria do sistema de produo: o processo de manufatura deve estar
integrado, otimizando o sistema como um todo.
Processos ou atividades que no agregam valor ao produto so considerados
desperdcios e devem ser eliminados.
Trata-se de um processo permanente e contnuo de reduo do nmero de operaes
enxutas, necessrias para concluir um determinado processo;
Qualidade: para estabelecer um processo puxado e acima de tudo nivelado,
imprescindvel um cenrio produtivo que permita a fabricao de produtos com
qualidade.
inadmissvel a transferncia de produtos com falhas ou defeitos para a etapa
subsequente.
Com este intuito a qualidade deve ser assegurada atravs de todo o processo produtivo.
O comprometimento aliado ao treinamento de cada participante da equipe de
fundamental importncia para o sucesso do sistema.
Flexibilidade do processo: reduzir e em ltima anlise eliminar os fatores restritivos
no processo produtivo.
Flexibilidade a capacidade de suprir e preparar as estaes de trabalho no menor
tempo possvel, ao menor custo de produo e que seja capaz de atender variaes de
demanda (voz do Cliente);
Produo conforme a Voz do Cliente: a importncia da chamada Voz do Cliente
determinante para responder os questionamentos do que, quando, onde e quanto
custa produzir, uma vez que representa a necessidade do cliente que representa a razo
de ser da empresa. Trata-se de desperdcio produzir o que os clientes no necessitam.
Comprometimento com a cadeia de suprimentos: Fortalecer a cadeia de suprimentos
envolvendo fornecedores, clientes e colaboradores, planejando as etapas essenciais
para cumprir prazos, parmetros de qualidade e de resultados.
Reduo de custos de manufatura: o objetivo mais irrefutvel e exequvel com a
implementao do sistema de produo enxuta, declarando uma cruzada contra o
desperdcio atravs de uma busca incessante, planejada e determinada da reduo
gradual e slida dos custos fabricao em todas suas operaes.

Para atingir estes objetivos, as metas definidas pela Produo Enxuta so:

Defeitos = Zero;
Tempo de preparao (setup) = Zero;
Inventrio = Zero;
Movimentao = Zero;
Perdas/Retrabalho = Zero;
Lote de Transferncia = Uma pea;
Lead time = Zero.

Observa-se na busca contnua de desperdcios, a coluna vertebral do Sistema Toyota de
Produo.
Este princpio conhecido na Empresa Toyota como princpio do no custo.
Como ilustrao, podemos considerar a lgica tradicional de formao de preos de venda,
onde soma-se o custo de produo ao lucro desejado.
Entretanto, diante da competitividade acirrada e de consumidores mais cientes de seus
anseios, o preo definido pelo mercado, onde o lucro passa a ser determinado pelo custo subtrado
de preo de venda.
Diante desta realidade, a nica forma de incrementar ou mesmo manter resultados
reduzindo-se os custos.

3 PRINCPIOS DA MANUFATURA ENXUTA

Na Manufatura Enxuta, so cinco os princpios definidos como sustentao na reduo e
eliminao de perdas, que contemplam o pensamento enxuto.
Estes princpios orientam a jornada queles que queiram viver esta filosofia.
O entendimento dos cinco princpios necessita de uma noo do que significa Valor
Agregado.
O valor factual de um produto , em ltima anlise, o quanto um Cliente aceita pagar pelo
produto.
Desta forma, os fatores agregadores de valor ao produto, so as operaes (etapas) que so
realizadas para atender as necessidades e requisitos do cliente.
WOMACK e JONES (1998) delinearam os princpios do pensamento enxuto, conforme
segue:

3.1 Especificar Valor

Para WOMACK e JONES (1998), este o marco inicial para o chamado Pensamento Enxuto.
Na mentalidade enxuta, o valor do produto no determinado pelas Empresas, mas especificado pelos
Clientes.
O produto deve atender s necessidades requisitadas pelos Clientes, com especificaes de
preos e prazos apropriados.
Atributos ou aspectos que no estejam alinhados com estas necessidades devem ser
eliminados atravs da racionalizao do processo.

3.2 Identificar o Fluxo de Valor

A reunio de etapas necessrias e particulares para que um produto ou servio atravessem as
trs misses gerenciais crticas de um negcio, em qualquer segmento de atuao, chamada de fluxo
de valor.
Segundo WOMACK e JONES (1998), as etapas gerenciais cruciais em qualquer atividade,
so:
Resoluo de problemas: inicia-se no momento da concepo do projeto,
perpassando pela engenharia de processo e culminado com o lanamento do
produto;
Gesto da informao: inicia-se na entrada pedido at a entrega, adotando uma rotina
documentada e detalhada durante este processo;
Manufatura: o processo que transcorre desde a transformao da matria prima at
o produto final, dentro das especificaes demandadas pelo cliente.

3.3 Mapear o Fluxo de Valor

Aps a identificao do valor, conforme preceitua o primeiro princpio, realizado o
mapeamento de fluxo de valor com as respectivas eliminaes de desperdcios, conforme o segundo
princpio.
necessrio promover a fluidez do processo otimizado de forma estvel at a submisso do
produto ao cliente final, delineando-se novas atribuies e setores para que possa contribuir para o
processo de criao de valor.
Para WOMACK e JONES (1998) em A Mentalidade Enxuta nas Empresas:

...uma vez que, para determinado produto o valor tenha sido
especificado com preciso, o fluxo de valor mapeado e as etapas
que no agregam valor eliminadas, fundamental que o valor em
processo flua, suave e continuamente, dentro das trs tarefas
gerenciais crticas: resoluo de problemas, gesto da informao
e transformao fsica (manufatura).
(WOMACK e JONES,1998)

3.4 Produzir sob demanda

Este um dos princpios cuja visualizao pode mais facilmente ser evidenciada, onde no
so produzidos itens, exceto quando necessrios em funo da demanda do cliente.
Evita-se desta maneira a formao de estoques intermedirios e finais produzindo apenas o
produto nas quantidades e no momento de demanda.

3.5 Buscar o Estado de Excelncia

A busca pela excelncia um compromisso permanente de quaisquer membros
comprometidos nos fluxos de valor.
Implementados os princpios anteriormente descritos, ou seja, especificar valor, identificar o
fluxo de valor em sua totalidade, mapear o fluxo de valor, produzir apenas o que e quando os clientes
puxam os produtos, os resultados sero otimizados pelo aumento de capacidade produtiva,
reduzindo custos diretos e indiretos.
Trata-se de uma perseguio incessante e constante da melhoria de resultados em busca da
excelncia.
Para tanto, o Sistema de Manufatura Enxuta disponibiliza um vasto arsenal de mtodos e
ferramentas de melhoria contnua, tais como Kaizen, ciclo PDCA, entre outras.

4 FERRAMENTAS

Para que possam ser obtidos os resultados esperados, faz-se necessria a aplicao de
ferramentas que contribuiro no atingimento das metas.
Mais do que ferramentas, trata-se de instrumentos de apoio na implementao de um Sistema
de Produo Enxuta.
Dentre as principais, sero descritas abaixo aquelas que podemos considerar como
fundamentais.

4.1 VSM (Value Stream Map): Mapa de Fluxo de Valor

Trata-se de um processo de identificao, observao e anlise a fim de compreender o estado
atual, sendo uma representao visual de um mapa de processos que ser tomado como base para a
representao dos fluxos de materiais e informaes e uma projeo para estabelecer as melhorias
necessrias no futuro.
O Mapeamento do Fluxo de Valor considerado por ROTHER e SHOOK (1998) um
mecanismo fundamental de auxlio na representao visual do fluxo, uma vez que preocupa-se com
o processo como um todo e auxilia no reconhecimento de desperdcios.
O mapeamento permite identificar a causa raiz de desperdcios, oferecendo um vocabulrio
comum para otimizar os processos de fabricao.
As deliberaes sobre o fluxo tornam-se visveis, permitindo uma ampla discusso sobre tema,
envolvendo tcnicas e princpios da manufatura enxuta, evitando a utilizao de conceitos isolados.
Alm disso, permite um planejamento para implementao relacionando os fluxos de
materiais e de informaes e reduz consideravelmente a complexidade do fluxo operacional de
produo, oportunizando o desenvolvimento da melhoria contnua.

4.2 Programa 5 S

O programa 5 Ss tem como escopo a melhoria da qualidade de produtos ou servios, melhoria
do ambiente de operao, melhoria da qualidade de vida de colaboradores, prover educao para
simplificar aes, otimizao de recursos, reduo e preveno de acidentes, custos e perdas,
maximizao da disponibilidade de espao, melhoria da autoestima de colaboradores; otimizar a
unio interpessoal entre colaboradores.

4.3 Just in Time

Taiichi Ohno, nos ensina:

Just in time significa que, em um processo de fluxo, as partes corretas
necessrias montagem alcanam a linha de montagem no momento em que
so necessrias e somente na quantidade necessria. Uma empresa que
estabelea este fluxo pode chegar ao estoque zero. (...) para produzir usando
o Just in time de forma que cada processo receba o item exato necessrio,
quando ele for necessrio, e na quantidade necessria, os mtodos
convencionais de gesto no funcionam bem. (OHNO, 1997).

O Just In Time apresenta preferencialmente uma aplicao voltada para produo seriada,
entretanto com ajustes adequados do sistema operacional produtivo pode tambm ser utilizado em
linhas de produo diversificadas, reduzindo custos operacionais em funo da reduo de
movimentaes, deslocamentos desnecessrios, espao fsico e estoques intermedirios ou finais.
Desta forma, direciona-se o trabalho removendo os obstculos que se ope ao fluxo de
processo reduzindo na mesma proporo os estoques de segurana at o ponto de estoque zero e de
fluxo unitrio de peas.
A fluidez do sistema pode ser obtida com a utilizao de um pulmo (estoque intermedirio
de segurana), comunicao visual e cartes de retirada (kanbans).

4.4 Kanban

Trata-se de um sistema visual para controlar processos.
Apresenta como finalidades o controle, balanceamento, eliminao de perdas e priorizao da
produo, controlando o fluxo de produtos, a partir da reposio de materiais conforme a demanda.
O Kanban um instrumento de comunicao do Just in Time, anteriormente descrito.
Define com exatido informaes importantes no fluxo de produo tais como: o que produzir,
quanto produzir, quando produzir, de que forma produzir, como e onde dever ser entregue o produto
dentro do processo.
Permite a eliminao de programao intermediria, uma vez que as necessidades de
produo podem ser facilmente identificadas de forma visual proporcionando uma limitao e
controle da produo atravs da quantidade de kanbans em circulao.

4.5 Single Minute Exchange Die - SMED - Troca Rpida de Ferramenta

Para que se possa garantir a fluidez contnua da produo, alm das ferramentas apresentadas
anteriormente, importante que os tempos de troca de ferramental (set up) sejam reduzidos, conforme
declara SHINGO (1996).
Por definio o SMED representado pelo tempo necessrio para alterao de ferramental de
um produto para outro considerando-se a ltima pea produzida de uma partida at a primeira pea
de qualidade aceitvel, da partida seguinte no processo produtivo.

5 METODOLOGIA

O estudo de caso a metodologia mais apropriada, pois vai ao encontro do desejo de relacionar
teoria e prtica.
Atravs de um embasamento terico consistente elabora-se um modelo que possa ser
implementado de forma prtica e permita estimar os ganhos e eventuais dificuldades de implantao.
No caso deste trabalho, a teoria est englobada na reviso bibliogrfica e a prtica est contida
no Estudo de Caso, onde dados reais sero analisados.

6 ESTUDO DE CASO

Verifica-se que Empresas engajadas na implantao de um sistema de produo enxuto no
obtm o sucesso esperado por entender erroneamente o sistema como um pacote de ferramentas e no
como uma filosofia voltada para a anlise crtica da cadeia de valor e eliminao de desperdcios.
Em entrevista realizada na Empresa de fabricao de peas em fibra de vidro para o segmento
automobilstico, foram externados os seguintes pontos de insatisfao em termos de resultados por
parte da Direo:

No cumprimento de prazos de entrega;
Falta de espao interno por excesso de peas em processamento;
Existncia de horas extras;
Consumo excessivo de energia eltrica.

Os indicadores dos pontos de insatisfao encontram-se na Tabela 1.

Tabela 1 Indicadores de pontos de insatisfao

Pontos no Conformes Situao Levantada
Prazos de Entrega 30% de Entregas fora do prazo
Espao Fsico Ocupado 450 m
Horas Extras 694 h/ms
Consumo de Energia R$ 10.350,00/ms
Fonte: A empresa (2012)

Assim, optou-se neste trabalho por elaborar uma proposta de implantao de produo enxuta,
utilizando os conceitos de Taiichi Ohno (Sistema Toyota de Produo), analisando a aplicabilidade
de cada uma das ferramentas do Sistema Toyota de Produo com base na viso do todo propiciada
pelo mapeamento de fluxo de valor.
No mapeamento de fluxo de valor realizado observou-se que os processos de produo
operavam de forma independente, ou seja, com programaes independentes de produo (produo
empurrada), ocasionando a formao de estoques intermedirios altos, elevada ocupao de
equipamentos e mo de obra alm do horrio normal de trabalho, com consequente utilizao de
energia eltrica em horrios de ponta (das 18 horas at s 21 horas).
Alm disso, a programao setorial independente trazia como prejuzos paralelos, a produo
de peas antes de sua necessidade em detrimento de peas necessrias no produzidas para as etapas
subsequentes, causando a perda por espera.
Por outro lado, o alto nvel de estoque tornava as correes de qualidade no processo tardias,
gerando retrabalhos, movimentao de inventrio e deslocamento excessivo de pessoal.
Diante das necessidades apresentadas e das informaes geradas pelo mapeamento de fluxo
de valor, optou-se por adotar o Just in Time, atravs da utilizao da ferramenta kanban como
contramedida aos indicadores e dificuldades apresentados, conforme representado na Figura 1.

Figura 1 Sistema Puxado com base em supermercado











Fonte: SHOOK, John Aprendendo a Enxergar: Mapeando o Fluxo de Valor para Agregar
Valor e Eliminar o Desperdcio. So Paulo|: Lean Institute do Brasil, 1999.

Adotou-se a programao pela Voz do Cliente, ou seja, pela necessidade sinalizada pelo
Cliente quanto a prazos de entrega. Foi definido o takt time, ritmo necessrio de produo do setor
Processo
Fornecedor
Kanban de
Produo

Novo
Produto
Processo
Cliente
Transporte
Produto
Kanban de
Retirada

Supermercado
restritivo ou puxador, neste caso o setor de acabamento, programando apenas este ponto no fluxo
produtivo.
Um quadro kanban de retirada, com a programao nivelada, foi disponibilizado para
visualizao das necessidades e prioridades de produo (Verde, amarelo, vermelho).
Definiu-se, em funo da demanda, um pulmo de peas que atendesse s necessidades de
lead time de produo e as variaes de pedidos dos Clientes, como forma de proteger o sistema
contra eventuais paradas de linha em funo de quaisquer eventualidades operacionais.
A partir deste ponto, a produo dos setores a montante do setor puxador foi subordinada
retirada de produtos do supermercado, com o respectivo kanban de produo.
Desta forma, os setores alimentadores do supermercado passaram a produzir apenas as peas
puxadas pelo setor de acabamento, para reposio do pulmo intermedirio.

7 ANLISE DOS RESULTADOS

Aps a implementao, treinamento e acompanhamento do sistema proposto, foram obtidos
os resultados que podem ser observados na Tabela 2.

Tabela 2 Comparativo de Resultados antes e depois da Implementao

Indicadores Antes da Implantao Aps a implantao
Prazos de Entrega 30% de Entregas fora do prazo 0% de Entregas fora do Prazo
Espao Fsico Ocupado 450 m 285 m
Horas Extras 694 h/ms 12 h/ms
Consumo de Energia R$ 10.350,00/ms R$ 6.468,75
Fonte Primria (2013)

A introduo da nova concepo de gesto com a migrao da produo empurrada para a
produo puxada representou a erradicao de atrasos nas entregas, a liberao de 165 m de parque
fabril para outras atividades que agreguem valor Empresa e seus Clientes, a reduo em 98,27%
dos custos com horas extras e de 37,5% em energia eltrica.

8 CONCLUSO

As demandas do mercado e a multiplicao da concorrncia levaram empresas de todos os
segmentos a busca de prticas eficazes e sustentveis de produo. Produzir com qualidade,
pontualidade e ao menor custo deixou de ser um diferencial para tornar-se uma obrigao imposta
pelos novos tempos.
Diante deste quadro, a Empresa fabricante de peas em fibra de vidro, em estudo, utilizou a
Manufatura Enxuta como estratgia para enfrentar a concorrncia acirrada, com a reduo de custos
atravs do combate ao desperdcio.
A Produo Enxuta um sistema de gesto que procura aperfeioar a empresa de maneira a
atender as demandas de mercado com ndices de qualidade expressivos, com custos e prazos
reduzidos e concomitantemente maximizar a segurana e motivao de colaboradores, integrando
todas os departamentos da Empresa.
Com a utilizao deste sistema, neste caso o kanban (parte integrante do Just in Time), a
empresa, est conseguindo otimizar os resultados financeiros e de atendimento aos clientes dentro de
parmetros que lhe conferem competitividade em termos de mercado e resultados financeiros
atrativos.
Fica evidente que com a utilizao das ferramentas descritas neste artigo, a Empresa, obteve
resultados muito positivos, em um processo de evoluo rpida e contnua.
Vale ressaltar que mister o comprometimento da alta direo e de toda a equipe de
colaboradores, atravs do direcionamento de responsabilidades e participao do grupo, promovendo
melhorias contnuas, permanentes e sustentveis.
Assim, conclui-se que a adoo do Lean Manufacturing atravs do Just in Time e sua
ferramenta kanban, promovem significativos ganhos de desempenho, financeiros e, principalmente
atendimento de excelncia aos Clientes..


REFERNCIAS

OHNO, T. O Sistema Toyota de Produo Alm da produo em larga escala. Porto Alegre: Artes
Mdicas, 1997.

RIANI, A.M. Estudo de Caso: O Lean Manufacturing Aplicado na Benton Dickinson. Minas Gerais,
2006. XLIV, 44 p. 29,7 cm (Faculdade de Engenharia, B.Sc.,Engenharia de Produo, 2006), Tese -
Universidade Federal de Juiz de Fora, UFJFRIANI, A.M.

ROTHER, M.; SHOOK, J. Learning to See - Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate
Muda, The Lean Enterprise Institute, MA, USA, 1998.

WOMACK, J.P.; JONES, D.T., 1998, A Mentalidade Enxuta nas Empresas, 4 ed. Rio de Janeiro,
Editora Campus Ltda.

WOMACK, J.P.; JONES, D.T.; ROOS, D., 1992, A Mquina que Mudou o Mundo, 5 ed. Rio de
Janeiro, Editora Campus Ltda.



ANLISE COMPARATIVA DE INDICADORES DE PRODUTIVIDADE COM A
TRANSIO DO SISTEMA DE PRODUO EM MASSA PARA O SISTEMA DE
PRODUO ENXUTA.


Abstract: This paper is focused on the transition from mass production to lean production system,
addressing a production line of fiberglass parts for the automotive industry, analyzing the waste of
the productive system through case study a line "pushed", with the overall objective, increasing
productivity and reducing operating costs, and specific objectives the achievement of goals of
delivery, reduction of overtime and reduction of power consumption by using the mapping value
stream as a basic tool to study and propose changes to the current stream. Finally, there will be a
brief analysis of the results so far achieved in the plant, highlighting the importance of lean
manufacturing and what are the improvements that can be achieved with their deployment.

Key words: Lean manufacturing, Productivity, Cost reduction, Kanban.