A META Um Processo de Melhoria Empresarial Continua

Resenha por W. Gregori

1. Referncia Catalogrfica.
GOLDRATT, Eliyahu & COX, Jeff. Buenos Aires: Granica, 2008. (Primeira edio
em 1984)
1.1. Dados biogrficos do autor. O autor Goldratt, que vendeu mais de 3 milhes
de exemplares, um consultor de empresas que comeou com programas compu-
torizados de programao de produo. Sua empresa se chama Creative Output e
fundou o Instituto Abraham E. Goldratt. Alm deste livro, escreveu No Questo
de Sorte; A Cadeia Crtica e outros.

1.2. Tema eixo do livro: Como uma equipe de gerentes foi descobrindo a teoria
de sistemas e seu fluxo na produo de uma fbrica deficitria e como mudou as
medidas de eficincia e contabilidade para torn-la um sucesso.
1.2.1. Relativizao do livro (sob outros ngulos ou pontos de vista). O livro
pode ser visto como a problemtica dos gerentes com a tecnologia e os organo-
gramas; tambm um exemplo de como envolver e motivar a equipe de auxiliares
da gerncia; tambm como ensinar consultoria sistmica de maneira romanceada e
divertida.

2. Resumo. O livro comea com duas introdues em que prope a problemtica
da organizao tradicional de empresas por organogramas com departamentos e
contabilidade de custos para cada um deles. Argumenta que nas empresas tam-
bm se tem que usar o mtodo de pesquisa cientista indutiva para a soluo das
restries ao crescimento e para o melhoramento contnuo. H que ser toureiro de
vacas sagradas, ou seja, romper hbitos e tradies que sejam obstculos
eficincia e aos ganhos.
Nos 40 captulos desta novela empresarial de 476 pginas (e mais 51 p-
ginas de entrevistas com gerentes que empregaram a teoria do livro) vai-se desdo-
brando a seguinte trama:
Alex Rogo gerente de uma das diversas fbricas de uma grande metalrgica; sua
fbrica que tem 600 empregados no rentvel: No cumpre prazos de entrega,
tem excesso de estoques, despediu uns 30% de empregados, comprou mquinas
novas e a contabilidade mostra aumento de custos, ou seja, perdas! Acaba de
receber uma visita furiosa do vice-presidente da companhia que o informa que tem
3 meses para tornar a fbrica rentvel ou se fechar esta unidade da grande meta-
lrgica.
Alex Rogo casado e tem um casalzinho de filhos. Quando conseguiu este
emprego teve que vir morar numa pequena cidade onde est a fbrica que, coinci-
dentemente, foi onde nasceu e se criou. Porm sua esposa no gostou nada isso,
porque est muito longe de todas suas relaes, demasiado perto da sogra e seu
esposo est mais casado com a empresa que com ela (no tem tempo para ela e
os filhos).
Alex Rogo tem como seu guru um grande cientista de fsica, que nunca pisou
numa fbrica, mas que enfoca tudo com atitude cientista; o guru vai levando-o a
descobrir a teoria de sistemas pelo mtodo socrtico: colocando perguntas e desa-
parecendo (o guru viaja muito, eles se encontram em aeroportos ou por chamadas
telefnicas a Londres, Telavive etc.).

Quando Alex Rogo recebe o ultimatum do vice-presidente, por acaso se en-
contra com o cientista guru num aeroporto e lhe prope o problema. Que fao?
O cientista que se chama Dr. Jonah lhe deixa a pergunta: Qual a meta, o
objetivo final, aonde quer chegar sua fbrica? E desaparece
Depois de muito averiguar e rejeitar hipteses, concluiu que a meta que re-
sume tudo (a satisfao do cliente, o bem-estar dos trabalhadores, o desenvolvi-
mento do mercado, a inovao tecnolgica) : TER LUCRO (ganhando dinheiro).
Isso lhe aliviou a ansiedade por enquanto. Em seguida, o nvel de ansiedade sobe
com outro problema: Como fazer para que uma fbrica deficitria volte a dar lucro?
Onde andar o Dr. Jonah?
Por fim o descobre. E este lhe deixa outra pergunta: Qual o throughput da
fbrica?
Alex Rogo, agora comea a reunir seus subgerentes e lhes prope: Qual
o throughput da fbrica? Entre todos, em reunies que consomem e atropelam os
horrios e compromissos familiares de Rogo, chegam a estabelecer que o
throughput se compe de 3 fases que formam um ciclo repetitivo:
A de compra/estoque de matria prima;
A de operaes de transformao; e
A de entrega/venda e encaixe de dinheiro.

OK. Rogo e sua equipe comeam a ver a fbrica como um todo sistmico e
conseguiram armar a rede sistmica ou a rede do fluxo com todas as pessoas e
nveis em que se move o processo, por subdiviso das trs grandes fases iniciais.
Renem todas os trabalhadores em assembleia e lhes comunicam a grande novi-
dade, pedindo que mudem sua maneira de ver a fbrica, o trabalho e a si mes-
mos.
Porm, ao final do primeiro ms, os problemas seguem os mesmos. Que
faltaria ver ou mudar? Alex Rogo vai a um congresso internacional para ver o Dr.
Jonah e pedir socorro.
O Dr. Jonah pergunta se Rogo conhece a lei da co-dependncia.
Que isso?
- Numa cadeia produtiva, o trabalho/passo seguinte depende do espao-
tempo do anterior. E o espao-tempo de toda a cadeia e a soma de todos eles
acumulados e no a mdia aritmtica dos mesmos.
- E a que vem isso?
- Trata de descobrir onde esto as restries.

Alex Rogo convoca os subgerentes para entender de que se trata. Um apon-
ta o sindicato como culpado; outro a nova mquina; outro o marketing etc., etc. etc.
Pouco a pouco descobrem que no fluxo ou fila de desempenhos h umas partes
mais geis e outras mais lentas, que se chamam popularmente de funil. Tecnica-
mente, os funis so as restries eficincia, velocidade, produtividade e ao
ganho.

Chegou o fim de semana e Alex Rogo teve que acompanhar seu filho que ia
acampar com um grupo de jovens a uns quantos quilmetros de casa. Alex era o
nico adulto a e teve que encarregar-se da marcha. Organizou os jovens numa
nica fila e deu a partida. Sabia que a marcha tinha que avanar a uma mdia de
3.5 quilmetros/hora. Logo se deu conta de que a coisa no flua, porque o jovem
da frente ia rpido, os do meio iam lentos e os ltimos se atrasavam. Tratou de
descobrir o porqu. O da frente era mais apto e forte, alguns do meio carregavam
pesada mochila e os do final ficavam impacientes. Repartiu o peso de um mochilei-
ro, mudou a posio de alguns outros e resolveu o problema para chegar ao acam-
pamento na hora prevista.

Isso , evidentemente, uma analogia para o fluxo das etapas de trabalho na
fbrica. Serviu para chegar concluso de sentido comum: A velocidade do fluxo
igual velocidade do mais lento dos caminhantes; ou, ento, a resistncia de
uma cadeia no igual a seu peso, e sim a seu elo mais fraco. Esta a base par a
teoria da co-dependncia e das restries ou estrangulamentos e de como se
pode aligeirar o fluxo.

O primeiro foi solicitar simulaes computarizadas do fluxo sistmico de to-
das as tarefas da fbrica, com a sequncia de rotas e medio de tempo de cada
passo ou tarefa. O primeiro ponto de engarrafamento identificado na fbrica foi a
nova mquina que poderia trabalhar 24 horas sem interrupo, mas a escalao de
trabalhadores que a alimentavam e cuidavam estava cheia de interrupes para
descanso, para lanche, para o banheiro, para atender imposies do sindicato. A
soluo foi fazer turno dos cuidadores da mquina que, assim, pde trabalhar 24
horas sem interrupo, eliminando este engarrafamento. Porm, em seguida apa-
rece outro engarrafamento nos caminhes de entrega, que tambm se foi resol-
vendo. Depois foi o excesso de matria prima/estoque. Pouco a pouco o fluxo
input-transformao-output de toda a rede interna se foi agilizando, eliminando o
atraso no tempo de entrega e incrementando o throughput (em ganho financeiro).

Entretanto, a vice-presidncia se queixava de falta de corte de custos, falta
de mais demisso de trabalhadores e ameaava fechar a fbrica, faltando um ms
para o prazo que se havia dado. Foi a quando Alex Rogo enfrentou o setor de
contabilidade. Pelo mtodo de contabilidade de custos parciais (em lugar de conta-
bilidade de resultados finais) no apareciam os incrementos de produtividade nem
de resultados financeiro os. Com toda sua equipe decidiram substituir o sistema de
contas e contabilidade de custos para contabilidade de investimento e de resulta-
dos ao final da rede de fluxos, convergindo na contabilidade de ganho financeiro
ao final da rede, considerando novos ciclos de reinvestimento etc.

Por esta poca, a esposa se havia cansado das ausncias e omisses do-
msticas do esposo e desapareceu da casa, deixando os filhos na casa da sogra.
Para esta situao no servia a aprendizagem que estava tendo na fbrica, mas
decidiu levar sua me e filhos para morar com ele.

Com a fbrica em seu auge de produtividade, obrigando-se at a ter traba-
lhadores ociosos, o prximo estrangulamento apareceu no domnio externo: Ex-
cesso de produo e falta de clientes.

Onde andar o Dr. Jonah?
Ao encontr-lo por telefone, este lhe diz que a rede de sistemas no dis-
creta, mas contnua (no h paredes ou fronteiras isolando empresas, pases, nem
pessoas) e que h que estender nossa viso para alm do horizonte prximo, ain-
da que a ao parta sempre do local. E que visto o panorama em forma mais am-
pla, do-se ondulaes ou flutuaes estatsticas s quais h que reagir quando
podemos control-las; ou adaptar-se a ele as quando no podemos. a verso
das restries e dos engarrafamentos num panorama mais amplo, incluindo o do-
mnio externo.

E que tem que ver isso com a diminuio de clientes?
- um engarrafamento ou desencontro entre a porta de sada (output, ofer-
ta) e a porta de entrada (input-demanda) da fbrica! Uma oscilao estatstica. No
existe isso de empresa em equilbrio, pas em equilbrio ou pessoa em equilbrio.
No h isso de que oferta e procura se equilibram. Andam sempre desencontradas.
Tudo oscila e muda. E desligou.

E o que seria isso, agora, depois de ter as engrenagens da fbrica to bem
lubrificadas? A equipe nunca se havia reunido com os especialistas do marketing,
que somente reclamavam de atraso nas entregas e do descontentamento dos
clientes. Resolvido isso, no se tornaram a falar, at que se lembraram que o mar-
keting a porta de sada e no conseguia vendas ou encomendas de acordo com
o ritmo de produo da fbrica. E a porta de entrada eram os fornecedores tradici-
onais que queriam manter suas vendas fbrica (causando excesso de entra-
das/estoque para esta).

Entendido isso, poder-se-ia contornar a flutuao pressionando os fornece-
dores a rebaixar preos; e com o aumento de produtividade, se podiam baixar os
preos do throughput e assim conquistar novos clientes, disputando-os aos compe-
tidores. Em alguns casos, para conseguir isso, poder-se-ia vender a preos iguais
ou menores ao custo de produo, se houvesse ganhos a mdio ou largo prazo em
mercados locais, nacionais e globais. Assim se fez, o que quer dizer que a gern-
cia tem que cuidar no s o domnio interno do sistema mas tambm o domnio
externo, porque os dois nunca esto em equilbrio ou simetria ou nunca so equiva-
lentes. Em resumo, encarregar-se da rede de fornecedores (do input proveniente
do domnio externo, em competio), da rede de trabalhadores (do processo de
transformao que flui no domnio interno, em competio) e da rede de clientes
(compradores ou destinatrios no domnio externo, em competio). mais ou
menos como faz o equilibrista para manter pratos girando no alto de algumas va-
ras.

O marketing se ps em marcha com as novas polticas e comeou a regu-
lar/corrigir melhor as flutuaes e suas inerentes incertezas.
Enquanto isso, a esposa aceitou um encontro como se fossem iniciar um
novo namoro. Continuaram encontrando-se uma e outra vez, e comearam a anali-
sar suas limitaes.

Ao trmino dos trs meses concedidos, a fbrica foi considerada vencedora
por seus trabalhadores e tambm pelo vice-presidente. Este foi promovido a execu-
tivo geral da metalrgica e convidou a Alex Rogo para ocupar a vice-presidncia
que tinha a seu cargo no uma mas trs fbricas. Alex Rogo considerou o desafio,
consultou e convidou toda sua equipe a acompanh-lo, submeteu a proposta sua
ex-esposa (agora noiva) disposto a tomar um perodo de preparao.

Pensava aplicar os 5 passas em que havia resumido todos seus descobri-
mentos:

1. Identificar os estrangulamentos e restries em todo o fluxo da rede.
2. Decidir como explorar/solucionar as restries sucessivas.
3. Subordinar tudo o mais ao passo anterior at aligeir-lo.
4. Superar a restrio e avaliar a melhoria resultante.
5. Reiniciar no passo 1, para que no se instale a inrcia das rutinas.

Porm, o Dr. Jonah informou-lhe, por ltimo, que se tratava de encarregar-
se de uma malha ou rede de sistemas interconectados e que necessitaria ampliar
a viso sistmica com o ciclo de 5 passos que tanto lhe havia servido. Porm, que
no se tratava somente de tcnicas de gesto e sim de processos de pesquisa
(seento seno.) e pensamento, tanto da cincia indutiva como de reflexo
filosfica porque h que ir cada vez mais fundo para chegar aos poucos princpios
que reduzem o caos e governam a mquina do mundo com sua ordem intrnseca.
Ademais, haveria que inventar ideias de vanguarda e mudana para prever e pla-
nejar, em lugar de somente reagir

Como?

A ex-noiva (agora esposa outra vez) estava lendo os dilogos de Scrates
em Protgoras de Plato e os recomendou a Alex, pois o mtodo no se aplica
somente aos processos materiais mas integra os comportamentos humanos que
esto no centro de tudo. H que buscar uma ordem intrnseca, seus poucos prin-
cpios e no andar ao azar ou decidir coisas arbitrariamente. E se recordou como
Mendeleiev saiu do caos dos elementos qumicos dispersos, classificando-os numa
tabela peridica segundo seu peso atmico (o princpio ordenador intrnseco). E
seguiu seus preparativos para encarregar-se do novo posto mais generalista.

Inventar ideias! O que mudar? Mudar para onde? Como causar a mudana?
Se um executivo no tem a resposta a essas perguntas no tem direito a
chamar-se executivo, disse o Dr. Jonah.

2.1. Teses ou insinuaes da obra.
H que introduzir, no mundo empresarialadministrativo e trabalho em equipe, a
teoria de sistemas com mais atitude cientfico-filosfica, ainda que isso parea ser
contraditrio com o ambiente laboral, que demanda um ativismo furibundo.

3. Processamento, Anlise: crtica (concordncia e/ou discordncia) do leitor
sobre:
3.1. Mtodo de exposio. O autor usou o formato de novela e drama, enlaando
eventos da vida empresarial com a vida familiar (o que sofrem as famlias de exe-
cutivos) para manter o interesse do leitor. Porm, pouco a pouco vai introduzin-
do o crebro esquerdo, ensinando o mtodo de pesquisa indutivo para chegar
teoria de sistemas a combater a contabilidade de custos departamentalizados.
3.2. Paradigma simplicado. Usa o paradigma sistmico mas mondico-linear e
somente par alinhar os fluxos das tarefas da fbrica at cobrar o dinheiro por seus
produtos. No se d conta dos jogos tridicos nem na fbrica, nem na famlia, que
tambm so sistemas. Talcott Parsons e, ultimamente, Niklas Luhmann foram
sistemistas de mrito, ainda que com perspectiva mondica-linear e no com a tri-
una e tridimensional (formato de trana embobinada). Ao final do livro, prope a
busca de princpios mais bsicos ordenadores do caos ou a ordem intrnseca
(que est na fsica quntica de Gell-Mann com seus quarks trigmeos, ou na or-
dem implicada de David Bohm, que o autor no chega a mencionar).
3.3. Linguagem e Estilo. Por ser novela, a linguagem bastante fcil, com somen-
te alguns termos tcnicos como throughput (rendimento final de todo o fluxo sist-
mico da fbrica), flutuaes estatsticas, contabilidade de custos etc. O estilo
muito fluido, cheio de dilogos interessantes (socrticos) e com descries muito
prticas, diretas e sarcsticas sobre chefes, mercado, negcios, famlia etc. uma
obra similar srie de Arthur Hailey (Aeorporto; Hospital etc.). Pode-se comparar,
tambm, com o filme A Corporao. No Brasil, pode-se comparar com o livro Vi-
rando a Prpria Mesa, de Ricardo Semler.

4. Diagnstico: Concordncia/discordncia do leitor sobre os assuntos tratados e
omitidos.
4.1. Em dinmica energstica h to somente a ideia de que a cincia uma hip-
tese sobre o funcionamento do mundo, mas no diz como. Confunde cincia (que
paradigma-produto) com mtodo de pesquisa como o CCF (que paradigma-
instrumento). Quando recomenda que todos usemos a cincia, em realidade est
recomendando que todos usemos o mtodo ou a lgica de pesquisa tambm na
empresa.
4.2. Em dinmica ambiental-evolutiva, adere teoria de sistemas, mas restrita
empresa. No a v na natureza, nem na famlia. No tem nenhum grfico/modelo
representando um sistema simples (input-transformao-output) nem um grfi-
co/modelo representando a rede/cadeia de fornecedores, processadores e clientes.
4.3. Na dinmica mental ou tricerebral, no faz meno, a no ser que se requer
mais atitude investigativa e filosfica na empresa. Chega a sugerir um ensaio de
CCF com o fluxograma de 5 passos para solucionar os estrangulamentos, mais ou
menos como o PDCA da Qualidade Total. Ao final, o Dr. Jonah sugere o uso da
criatividade quando afirma que h que ter ideias de vanguarda (inovadoras e futuri-
zadoras) para poder planejar.
4.4. Na dinmica individual-familiar descreve muito bem os conflitos da famlia de
um executivo, mas sem teorizar nada sobre jogo tridico familiar, o oficialismo
feminino, os arsenais de cada um etc. Nem sobre a construo do tricerebrar do
filho e da filha. Ironiza um pouco os hbitos da me com a roupa, com a comida,
com a sade de seu pobre filhinho...
4.5. Na dinmica prestusuria (economia) onde est concentrado o livro: tornar a
fbrica mais e mais rica e enriquecedora. Rejeita a ideia de ser mais produtiva,
porque o resultado se mede unicamente pelo lucro que cria. Isso muito judeu-
anglo-americano, pois h ganhos tambm pelo crebro esquerdo (conhecimento) e
direito (confiana na marca e servios) e no s pelo crebro central (dinheiro).
Despreza outros indicadores que no sejam conversveis em dinheiro. Porm,
substituir o enfoque da gesto por departamentos e por reduo de custos, pelo
enfoque sistmico do todo e seu resultado numa nova contabilidade uma grande
revoluo. E substituir o resultado como efeito de um liderana pessoal e d-lo
como efeito ou resultado de toda a equipe outra revoluo. um excelente mo-
delo de consultoria, ao qual faltam, obviamente, ferramentas mais concretas e
manejveis como as neuroferramentas de Ciberntica Social. O autor escreveu na
poca do surgimento dos tigres asiticos que ameaavam a indstria e economia
norte-americana e europeia (economia ocidental). Agora com China e os pases
emergentes, esta ameaa se consumou na crise global das finanas em 2007-2008
que continua na Eurolndia.
4.6. Na dinmica de grupo, apresenta um grande trabalho de formao e de de-
sempenho de equipe, com homens e mulheres. Porm, no tem nenhuma teoriza-
o sobre isso, nem sobre os jogos tridicos, nem sobre arsenais, nem sobre como
criar colaborao entre subgrupos. como se todos os problemas de convivncia
fossem devidos a uma m economia e que todos os problemas se solucionariam
com uma boa economia ou gesto. Estudos americanos sobre isso indicam que o
aumento na renda, a partir de uma certa quantia no traz aumento no grau de
felicidade das mesmas pessoas e famlias.
4.7. Na dinmica da simbolosfera no era de esperar muito de um livro sobre con-
sultoria empresarial. Porm, insiste, com razo, que um gerente tem que aprender
a pensar sistmica e filosoficamente (aluso sociedade do conhecimento ou
Knowledge Management). Entretanto, a sugesto muito pobre: ler s Protgoras
(um dos dilogos de Plato) para ter viso global da realidade e do mundo. Ciber-
ntica Social o nico mtodo com paradigma e mapas mentais (referenciais,
modelos e maquetes) capaz de levar ordenadamente a uma viso global tri-unitria
e proporcionalista.
4.8. A dinmica futuro-universal aparece desde o subttulo UM PROCESSO DE
MELHORIA CONTNUA. Porm, no se questiona que tipo de melhoria, para
quem, s custas de quem (do ambiente, de algum continente) para quem e quan-
tos. o ideal da corrida maximocrtica, enquanto o planeta e a maioria das pes-
soas aguantarem.

5. Futurologia. A obra tem uma edio atrs de outra. E seguir, porque a corrida
das empresas para ganhar dos competidores est enlouquecendo. A sobrevivncia
das empresas, fbricas e bancos, como tambm de Naes S/A cada vez mais
preocupante. Da a demanda por livros sobre este tema. So obras/livros/mtodos
de auto-salvao, como os livros de autoajuda mentalista.

6. A quem se recomenda. A todos os consultores, treinadores, aos que condu-
zem algum processo de coaching ou upayadores. Mas h que ser crticos com a
falta de proporcionalidade na busca de ganhos financeiroos.

7. Frases para citaes.
- throughput a velocidade a que o sistema gera dinheiro atravs das vendas.
- Lembre que sempre estamos falando da organizao como um todo, globalmen-
te, no do departamento de manufatura, ou de uma s filial, ou de uma seo den-
tro de uma empresa. No nos interessam os timos individuais ou locais.
- (A contabilidade de resultados e no de custos)consiste numa medida para o
dinheiro que entra e outra para o que sai: uma medida para o dinheiro que est
comprometido com os estoques no domnio interno, e uma para aquilo que vai para
o domnio externo ou vendas.
- A maioria dos fatores crticos para dirigir uma empresa com xito no podem
predeterminar-se com preciso (por causa das flutuaes).
- Creio que h que romper quase todas as regras do mundo empresarial (sempre
e quando resultem em mais ganhos).
- Mendeleiev revelou, definitivamente, uma ordem intrnseca (no arbitrria) e as
empresas tm que tambm buscar essa ordem intrnseca, ou seja, os poucos prin-
cpios que a determinam.