Você está na página 1de 7

PROGRAMA 5S: UM CASO DE INSUCESSO

Claudio Sergio FIGUEIRA


Denis Alexandre NOGUEIRA
Ivani DIAS
Monica Raymundo FERREIRA
Reginaldo Teodoro NOGUEIRA
Rogrio Augusto PROFETA

Faculdade de Administrao de Santa Cruz do Rio Pardo FASC Santa Cruz do Rio Pardo
SP - Brasil




RESUMO
A competitividade e a crescente necessidade de imprimir melhorias em uma organizao faz
com ela busque cada vez mais por ferramentas que contribuam para que faa frente s
necessidades e as supere. Uma das ferramentas disponveis o Programa 5S. Porm, apesar
de muito difundida, esta ferramenta ainda pode causar decepes queles que a ela se
submetem. Tratamos neste artigo da implantao do programa em uma pequena empresa, com
administrao parcialmente baseada em conceitos adquiridos no mbito do trabalho e ainda
despreparada para a utilizao de ferramentas desenvolvidas com o propsito de mudar
conceitos.

Palavras-chave: Cinco S, Organizao, Limpeza.

ABSTRACT
The competitiveness and the increasing necessity to implant improvements in an organization
lead it to search more and more tools to help it faces these challenges. One of the available
tools is the Program 5S, that describes an enormous gamma of attitudes to be taken when
facing the necessities of improvements in one specific organization. However, although it has
been widespread, this tool can still cause disillusionments to those who submit to it without
having appropriate skills and knowledge. We discuss in this article the implantation of the
program in a small company still unprepared for the use of tools developed with the intention
to change concepts and ways of making things, whose administration is partially based in
concepts acquired in the scope of the work. This, added to the lack of suitable training, made
the company impossible to pass for the intended transformations, causing great
disillusionment in the direction of the company and especially in the employees, who had felt
betrayed by having given their contribution without getting the expected counterpart promised
by the program.

Key-Words: 5S, Organization, Cleanliness.



INTRODUO
Segundo SILVA (1995), necessitamos prestar muita ateno para perceber a realidade que nos
cerca, pois, confundidos pelos nossos valores e sentidos, deixamos de ver a baguna, o
desperdcio e todo tipo de comportamento geradores de m qualidade de vida.
O Programa 5S ou simplesmente 5S a implementao de uma filosofia japonesa,
objetivando mudanas de comportamento das pessoas envolvidas, de forma a provocar uma
melhoria no ambiente de trabalho e no bem estar de todos. Serve ainda, e principalmente,
como ferramenta para auxiliar a implantao dos programas de qualidade nas empresas.
Ensina-nos RIBEIRO (1994) que as cinco atividades integrantes do programa buscam
aperfeioar o comportamento das pessoas, proporcionando-lhes alm da mudana de hbitos
e atitudes, uma melhoria de seus valores ticos e morais.
Diante da desordem gerada pela Segunda Guerra Mundial em seu territrio, os japoneses se
viram diante de muitas necessidades. A desordem e sujeira imperavam no que havia restado
de suas instalaes industriais e era preciso colocar ordem para se poder retomar a produo.
Surgiu da a ferramenta focada. Sua denominao definida pelas iniciais de cinco palavras
japonesas iniciadas com a letra S. Baseado em interpretaes dos ideogramas em japons,
buscou-se palavras em ingls que iniciadas pela letra S, tivessem significado prximo ao
original japons. Na traduo para o portugus isto no foi possvel, levando os tradutores a
acrescentar o termo Senso de dando um sentido de abrangncia e profundidade s palavras
utilizadas e mantendo-se o termo 5S. O termo acrescentado significa faculdade de apreciar,
de julgar, entendimento. Significa ainda aplicar corretamente a razo para julgar ou
raciocinar em cada caso particular.
A adio do termo Senso de s palavras em portugus se justifica quando se conhece cada
um dos conceitos utilizados e geradores do nome do programa e a aplicao deles.
Introduzidos no Brasil a partir de 1.991 atravs da Fundao Christiano Ottoni, foram
rapidamente assimilados pelos profissionais administrativos das empresas brasileiras e
tiveram difuso imediata, diante dos resultados alcanados.
O primeiro dos Ss derivado da palavra em japons Seiri (em ingls Sorting), significando
para ns Senso de Utilizao, ou de Arrumao, ou de Organizao ou ainda de
Seleo.
O segundo deles derivado da palavra Seilton (em ingls Systematyzing) e nos fala em
Senso de Ordenao, ou de Sistematizao ou ainda de Classificao.
Seisou (Sweeping) forneceu o S de Senso de Limpeza ou de Zelo e Seiketsu (Sanitizing)
o S de Senso de Limpeza, de Higiene, de Sade ou ainda de Integridade.
O quinto dos Ss, originado de Shitsuke (Self-disciplining), fala-nos sobre o Senso de
Autodisciplina, ou de Educao ou de Compromisso.
Atualmente j se acrescenta outros Ss a esta ferramenta, procurando torn-la mais abrangente
e complementar, porm vamos nos ater aos 5Ss iniciais.
SENSO DE UTILIZAO (SEIRI)
Primeiro a ser implantado, este conceito serve para verificar se o que est volta do
profissional necessrio para sua tarefa, ou se simplesmente est ali motivado pelo instinto
natural do ser humano de guardar as coisas. Utiliza-se da identificao de ferramentas,
materiais, equipamentos, informaes e dados que sejam necessrios e do descarte do que
desnecessrio, liberando espaos.
SENSO DE ORDENAO (SEITON)
Deixar cada coisa no seu devido lugar seria a interpretao popular para esta etapa. Definir
onde colocar os equipamentos, mquinas, ferramentas para que, no momento de ser utilizada
ela esteja sempre mo, facilitando o trabalho e economizando tempo a para realizao da
tarefa.
SENSO DE LIMPEZA (SEISOU)

Nada mais desconcertante do que iniciar o seu dia de trabalho pegando em uma ferramenta
toda suja, por exemplo, de graxa ou ao iniciar a jornada diria, ter de faz-lo em um escritrio
todo empoeirado e com os cestos cheios de papis descartados no dia anterior. Com a
aplicao do Senso de Limpeza, evita-se estas situaes, buscando eliminar as fontes que
produzem a sujeira.
SENSO DE ASSEIO (SEIKETSU)
Uma organizao com Senso de Asseio oferece aos seus colaboradores condies de higiene
superior s demais. As reas comuns (sanitrios, cozinhas, restaurantes, lavatrios,
bebedouros, etc.) propiciam condies favorveis sade fsica de todos que a utilizam e na
parte mental, a aplicao deste conceito disciplina o uso de normas, procedimentos e hbitos
fazendo com que sejam claros, objetivos, compreensveis e de fcil leitura.
SENSO DE AUTODISCIPLINA (SHITSUKE)
A observncia de normas, regras, procedimentos e especificaes, sejam elas escritas ou no,
a meta deste quinto procedimento do Programa 5S. Trabalha com afinco o desenvolvimento
da vontade mental, moral e fsica do trabalhador para que ele tenha constncia e d
seguimento quilo que foi implementado nas regras anteriores. a implementao da
disciplina inteligente que desenvolve no colaborador o respeito por si e pelos outros.

IMPLANTAO DO PROGRAMA 5S
Como toda tentativa de melhorias ou de mudanas traz incmodos para a zona de conforto
das pessoas envolvidas, so naturais a rejeio e a objeo dos envolvidos na implantao
deste programa que visa mudar mentalidades, transformar pessoas atravs da ao, mudar as
coisas de lugar e provocar desocupao de espaos atravs do descarte. A primeira reao da
maioria dos envolvidos contrria, pois v o programa como um adversrio que enxerga nele
defeitos e que pode at mesmo faz-lo perder seu emprego.
O mundo parece desabar quando voc prope ao participante do programa que abra as gavetas
de seu armrio e faa descarte daqueles objetos que, apesar de ele ter demorado anos para
conseguir guardar, no servem para a funo que ele desempenha.
Por estas particularidades, o programa precisa preparar as pessoas com palestras, reunies e
conscientizaes que faam desabrochar entre os participantes um esprito de colaborao e
entendimento. Deve-se mostrar aos participantes que nada lhe ser tomado, pois o que no lhe
serve dever ser destinado a outros e o que no serve aos outros poder estar lhe fazendo falta.
De acordo com CHIAVENATO (2.000), possvel caracterizar o homem por um padro dual
de comportamento: de colaborador passa a competidor. Caso necessite de outros para alcanar
seus objetivos individuais, um ser que colabora. Em contrapartida, quando v seus objetivos
sendo disputado ou pretendido por outros, passa a competidor.
Estas constataes levam-nos a perceber que somente com forte motivao, entendimento e
perseverana se consegue implantar com sucesso o Programa 5S. A escolha e a instalao de
um grupo responsvel pela conduo do programa ser a forma de comear a implantao do
mesmo. Seus componentes, devidamente preparados devem iniciar os trabalhos com um
criterioso levantamento da situao das instalaes que utilizam, observando as finalidades
apreendidas das orientaes que receberam.
Este grupo, que ser o elemento propagador do programa para os outros setores da
organizao e por conseguinte, o modelo, dever executar um trabalho exemplar.
Na seqncia importante observar os itens abaixo:
- Oferecer educao e treinamento para os demais chefes de departamentos que
daro seguimento ao programa;
- Cada setor dever proceder ao mesmo levantamento inicial feito pelo grupo
disseminador;

- Levantados os problemas, devemos buscar as causas. Para identific-las deve-
se utilizar em tripla seqncia a pergunta por que?;
- Identificadas as causas, estabelecer aes corretivas ou preventivas;
- Definidas as aes, distribuir aos demais para execut-las de maneira que cada
um deve assumir suas responsabilidades na soluo dos problemas;
- Verificar os resultados, padronizar os procedimentos e com a colocao de
novas idias, valoriz-las e implement-las;
- Instituir concursos e premiaes para as equipes com a finalidade de incentivar
a competio entre os envolvidos, despertando neles a efetiva participao;
- Definir e difundir metas a serem atingidas com o Programa 5S e estabelecer
um cronograma claro para os resultados.

FRACASSOS E ACERTOS DE UM CASO REAL
Impulsionado pela implementao dos Programas de Qualidade Total no Brasil, a filosofia
dos 5Ss teve uma vertiginosa aceitao aps a dcada de 90, quando se expandiu pelas
organizaes brasileiras como ferramenta importante na preparao do terreno para
implantao dos mesmos.
Inmeras foram as organizaes que colheram e esto colhendo resultados reais e importantes
com a implantao da filosofia japonesa. Muito se investiu e se aprimorou nos procedimentos
a serem utilizados, sem alterar a essncia do programa.
Em contrapartida, inmeros so os casos de insucessos na breve existncia brasileira do
programa. A implantao deste programa em uma pequena empresa familiar no obteve os
xitos de outros por uma srie de fatores posteriormente descobertos.
Estabelecida no oeste paulista h 58 anos e atuando no ramo de industrializao de mrmores
e granitos, a empresa via dificuldades em manter seus 38 funcionrios motivados e
produzindo com qualidade. E, como produzir com qualidade sempre foi o seu forte apelo
comercial, a empresa teve que se mexer em busca de solues. Dos trs scios que
participavam de sua administrao somente um tinha formao acadmica diretamente
relacionada ao empreendimento. Economista, buscou a ferramenta como forma de melhorar o
ambiente da empresa, promover uma interao diferente entre direo e funcionrios que
pudesse resultar em melhorias para a empresa e por conseguinte para todos os funcionrios.
Atravs de seus contatos acadmicos buscou informaes a respeito do Programa 5S e, numa
deciso sua, contratou uma consultoria com o objetivo de implantar um Programa de
Qualidade Total, que necessariamente passaria pela assimilao das filosofias pertinentes ao
Programa 5S.
Apresentado, o Consultor deu incio ao desenvolvimento do processo, porm sem antes se
acercar de que todos os scios conheciam o programa ou ainda, se estavam de acordo com
ele.
Definidas as etapas, o concurso e os impressos motivadores, seguiu-se a etapa de motivao
dos funcionrios. Novo engano, pois no foram formadas equipes precursoras e nem se
buscou apoio dos demais proprietrios, que embora no objetassem, tambm no colaboravam
e ficaram neutros, simplesmente participando.
Nem por isso se deixou de colher frutos na empreitada. No incio, verdadeira revoluo
ocorreu nas instalaes produtivas e administrativas. No setor produtivo as pessoas iam
descobrindo como estavam cercadas de entulhos e quanta coisa a empresa tinha guardado
durante anos e que, inteis, eram verdadeiros entraves para a limpeza dos locais, para a
circulao de mercadorias e para a estocagem de matrias primas, equipamentos e
ferramentas. Cada vez que precisavam usar ferramentas, perdiam tempo sua procura, pois
no tinham locais apropriados e pr-determinados. Matrias-primas ficavam longe dos locais
que seriam utilizadas. Insumos estavam estocados em local imprprio e fora do ambiente

necessrio. A disposio das mquinas representava intenso perigo para as pessoas, pois no
tinham dispositivos de segurana, limites para aproximao e geravam agentes nocivos
sade sem qualquer controle.
No setor administrativo, as mesas estavam entulhadas de calendrios, porta-trecos estavam
a entornar pela enorme quantidade de canetas, lpis e tantas outras coisas. Nos computadores,
dados obsoletos e uma infinidade de informaes arquivadas, porm, que nunca seriam
encontradas, tal era a desorganizao dos arquivos. Cada um fazia o que queria e da forma
como queria, provocado pela falta de normas, regimentos e procedimentos que os
disciplinassem.
A desordem tomava conta da fachada da empresa, com produtos se misturando com o mato
que insistia em se instalar no local. Faltava uma placa que identificasse a empresa, uma
logomarca eficaz e a publicidade da empresa era ineficiente, pois sem seqncia lgica, era
descontinuada e no atingia aos objetivos.
Rapidamente foram detectados os problemas acima e todos se empenhavam para encontrar
solues. Muito foi mudado e frutos foram colhidos, porm as pessoas queriam mais.
Comearam a surgir demandas que necessitavam de verbas e elas eram escassas. No tinham
sido previstas e se tornaram um entrave para sua continuidade.
Alem disso, por ser um programa que demanda muita participao e envolvimento, o
proprietrio que ficou responsvel pela implantao e acompanhamento se sobrecarregou de
funes e no conseguia mais incentivar e despertar colaborao no grupo. No contava com
o envolvimento pleno dos outros proprietrios e os propagadores que deveriam ter sido
formados inicialmente.
O projeto, diante disto, foi perdendo fora, as pessoas se desiludiram, pois no tiveram o
retorno com o qual contavam, e foram se dispersando. As reunies j no tinham a presena
macia, as idias e sugestes minguavam e o inevitvel aconteceu.
As etapas iniciais tinham logrado xito, porm, a fase de maturao de processo, determinante
para o sucesso e para a continuidade, no chegou a ser consolidada. As pessoas envolvidas
estavam desgastadas pelos motivos citados e no absorveram o 5 e ltimo dos Ss. O
Shitsuke, Senso de Autodisciplina, de Educao ou de Compromisso, no foi
implementado e o resultado foi que o programa se esvaziou, perdeu foras.
Esta ltima filosofia daria seqncia aos trabalhos e faria com que todos os envolvidos no
retornassem aos mesmos enganos, e com o passar dos tempos tudo precisasse ser refeito.
Em contrapartida, nem tudo foi perdido, pois algumas aes ainda so implementadas por
agentes que assimilaram com maior profundidade os ensinamentos apreendidos do programa.
Muitas mudanas importantes sobreviveram crise de implantao. Uma delas foi a mudana
pessoal de um dos proprietrios ausentes ao processo, que como nico remanescente na
empresa, busca conhecer com profundidade o programa para voltar a utiliz-lo, agora sem
cometer os erros da primeira tentativa.

CONCLUSO
A difuso desordenada de ferramentas sem a devida capacitao e a possvel falta de
conhecimento ou prtica na aplicao do Programa 5S talvez tenha sido a causadora da
frustrao nos envolvidos no caso apresentado. Porm, a divulgao de casos reais que no
tenham obtido os resultados esperados deve servir de alerta para que os erros no se repitam e
lancem dvidas sobre a eficincia do Programa 5S. Em todos os erros devemos procurar as
lies para os projetos futuros, evitando-se assim a repetio dos mesmos. E neste caso, fica
evidente que a falta de dilogo entre os diretores, e por conseguinte, o no envolvimento deles
no projeto, a introduo do projeto sem a definio de colaboradores para dar-lhe sustentao,
a falta de conhecimento em profundidade do programa, que desse margem s provises
necessrias, a indefinio de metas e a ausncia de definies quanto ao que se esperava do

processo foram as causadoras do melanclico desfecho. Com certeza as pessoas envolvidas
ficaram abaladas com o resultado e dificilmente colaboraro de peito aberto nas prximas
convocaes e pode-se prever uma necessidade de melhor e intensivo treinamento para que
todos se empenhem novamente.
H de se lembrar que apesar de todas as frustraes, muitas coisas ficaram e so importantes
no andar daquela empresa. Sementes ficaram e algumas germinam ainda que lentamente, haja
vista o eminente interesse da empresa em voltar a implantar o programa, desta vez com os
devidos cuidados.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CAMPOS, V. F. TQC - Controle da qualidade total (no Estilo Japons). Fundao
Christiano Ottoni, Belo Horizonte, 1992.
CHIAVENATTO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes. Rio de Janeiro: Campos, 1999.
_______. Introduo teoria geral da administrao. 6.ed. So Paulo: Campus, 2000, 700p.
LAPA, Barros e Alves. Praticando os cinco sensos. Qualitymark Editora, Rio de Janeiro
1996.
MAGALHES, Celso. Tcnica da chefia e do comando. 9.ed. Rio de Janeiro: IBGE, 1990.
MOREIRA, Daniel Augusto. Administrao da produo e operaes. 5.ed. So Paulo:
Pioneira, 2000.
RIBEIRO, Haroldo. 5S: A base para a qualidade total. Casa da Qualidade, Salvador, BA,
1994.
_______. 5S-Housekeeping: Um roteiro para uma implantao bem sucedida. 2 ed.
Salvador: Casa da Qualidade, 1994.
SILVA, Joo Martins da. 5S para praticantes. 1.ed. Belo Horizonte: Fundao Christiano
Ottoni, 1995.