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PETERWRIGHT
TheUniversityofMemphis
MARKJ. KROLL
UniversityofTexasatTYler
JOHNPARNELL
TexasA& MUniversityCommerce
f'IttI
ADMINISTRA<;AO
,
ESTRATEGlCA
Conceitos
Tradw;ao
CELSOA. RIMOLI
ProfessordaEscolaSuperiordePropagandaeMarketing
LENITAR. ESTEVES
DoutoraemTradw;aopelaUnicamp
SAOPAULO
EDITORAATLAS S.A. 2009
r
I
1998byEditoraAtlasSA
Led.2000; 10. reimpressiio2009
Traduzidopara0 portuguesde: Strategicmanagement: concepts,
4'
dePeterWright, MarkJ.KrolleJohnA. Parnell
Translationcopyright1998byPrenticelIall,Inc.
(Strategic management:Cl)ncepts)
Copyright 1998
All RightsReserved
Publishedbyarrangementwiththeoriginalpublisher,
PrenticeHall,Inc., aSimon& SchusterCompany
Composi,iio: DlAGRAN- AssessoriaEditorialeProdw;iioGrMica
DadosInternacionaisdeCataloga<;aonaPublica"ao(ClP)
(camaraBrasileiradoUvro,SP, Brasil)
Wright,PeterL.
Administrac;iio estrategica : conceitos / PeterWright, Mark J. Kroll, JohnParnell: Celso A.
Rimoli, LenitaR. Esteves.- 1. ed. 10. reimpr. SaoPaulo:Atlas, 2009.
Titulooriginal: Strategicmanagement.
Bibliografia.
ISBN 9788522423576
1. Planejamento estrategico 2. Planejamento estrategico Escudo de casos I. Kroll, Mark J. 11.
Parnell,JohnAlan, 1964-.III.Titulo.
992836
CDD658.4012
Indiceparacatalogosistematico:
1.Administra<;aoesrrategica:Empresas:Administra<;ao 658.4012
TODOS OS DIREITOS RESERVADOS - Eproibidaa totalouparcial,dequalquerformaou
porqualquermeio.Aviolac;aodosdireitos deautor(Lei n" 9.610/98)ecrimeestabelccidopeloartigo
184doCOdigoPenal.
DepositolegalnaBibliotecaNacionalconlonneDecreton21.825,de20dedezembrode1907.
Impressono Brasil/PrintedinBrazil
If
Sumario
Frefcido, 15
1 INTRODUGAOAADMINISTRAGAO ESTRATEGICA, 23
Quee administra<;aoestrategica?,24
Defini<;aodeadministra<;aoestrategica,24
Modelodeadministra<;iioestrategica,25
Importanciadaadministra<;iioestrategica,27
Surgimentodoestudodaadministra<;iioestrategica,28
Influenciassobrea administra<;aoestrategica,29
Teoriasdaevolu<;aoe darevolu<;ao, 29
Teoriadaorganiza<;aoindustrial,30
TeoriaseconomicasdeChamberlin,31
Teoriadacontingencia,32
Teoriabaseadaemrecursos (resource-basedtheory), 32
Decis6esestrategicas,33
Quemtomadecis6es?, 33
Caracteristicasdasdecis6esestrategicas,34
Administra<;aoestrategica: urnprocessocontinuo,37
Administra<;aoestrategicae cria<;aoderiqueza, 38
EditoraAtlas SA
Visiio geraldotexto,41
Rua ConselheiroNebias,1384(CamposElfsios)
01203-904 SaoPaulo (SF) Resumo,44
Conceitos-chaves,45
TeL: (0__11)3357-9144(PABX)
www.EditoraAtlas.com.br
Questoesparadiscussiio, 45
7 ADMINISTRA<;AO ESTRATEGlCA
6
2 OPORTUNIDADES EAMEA<;AS DOAMBIENTEEXTERNO, 47
Analisedomacroambiente,47
For'laspolitico-Iegais,48
economicas,52
Produtointernobruto,52
Taxasdejuros,52
Taxasdeinflat;ao, 53
Valordod6lar, 53
For'lastecnol6gicas, 54
Fon;associais,55
Scanningdoambiente,57
Analisesetorial,59
Ameat;asdeentrada,60
Barreirasdeentrada,60
esperada,63
Intensidadedarivalidadeentreosconcorrentesexistentes,64
Concorrentesnumerososouequilibrados,64
Crescimentolentodosetor,64
Custosfixosoudeestocagemaltos,64
Ausenciade oucustosdemudanc;a,65
Capacidadeaumentadaviagrandesincrementos,66
Concorrentesdiversos, 66
Interessesestrategicosaltos, 66
Barreirasdesafdaaltas,67
Pressaodeprodutossubstitutos,67
Poderdebarganhadoscompradores,67
Poderdebarganhadosfomecedores, 68
Con juntode players, 71
Trocascom players cooperativos,71
Trocascom players concorrentes, 72
Existenciadecooperac;aoecompetit;ao, 73
Naturezamutantedastrocasedospapeis, 73
Processodedesenvolvimentomutuo, 73
Previsaodoambiente,75
Analisedeseriestemporais, 75
suMAruo
Previsaoporjulgamento,75
Cenanosmultiplos, 76
TecnicaDelphi, 77
Resumo, 78
Conceitos-chaves, 80
Questoesparadiscussao, 81
Exerdciosde administrafaoestrategica, 81
3 AMBIENTE INTERNO: RECURSOS DA EMPRESA, MISSAO
ORGANlZACIONALEOBJETIVOS, 85
AnaliseS.W.O.T., 86
Recursoshumanos,87
Conselhodeadministrat;iio,88
Altaadministrat;iio,88
Administrac;iiomedia,supervisoresefuncionanos,89
Recursosorganizacionais,90
Recursosfisicos, 91
Missiiodaorganizac;ao, 92
Missaoenivelorganizacional,93
Missiioemudanc;a,94
Missaoeestrategia,95
Objetivosgeraiseespedficosdasempresas,98
Definic;aodeobjetivosgeraiseespedficos,98
Objetivosgeraisestakeholders, 99
Influenciasobreosobjetivosgerais,99
Objetivosgeraisdaalta 102
Aadministrac;aoserveaseuspropriosinteresses, 102
Administrac;aoeacionistasternosmesmosinteresses, 103
Objetivosgeraisdoconselhodeadministrac;iio, 108
Objetivosgeraisdoscredores,111
Objetivosgeraisconflitantes, 111
Corporategovernance- Administrac;aodesociedadesanonimas,112
Stakeholdersetakeovers, 114
Visaogeral, 114
Prosecontras, 116
9
8 ADMINISTRA<;:AO ESTRATEGICA
Responsabilidadesocialeerica, 117
Responsabilidadesocialempresarial, 117
Eticaadministrativa, 120
Resumo, 122
Conceitos-chaves, 123
Quest5esparadiscussiio, 124
Exerdciosde estrategica, 125
4 ESTRATEGIAS DE NfvELEMPRESARIAL, 127
Diversificar;aohorizontalnaorelacionada(diversificac;:aopor
conglomerados),137
empresarial, 127
Alternativasestrategicas, 130
Estrategiasdecrescimento, 132
Crescimentointerno, 132
Integrar;aohorizontal, 134
horizontalrelacionada,135
Integrac;:aoverticalde empresasrelacionadas, 141
Integrac;:aoverticaldeempresasnaorelacionadas, 143
Fusoes, 145
Alianc;:as estrategicas, 145
Estrategiadeestabilidade, 146
Estrategiasdereduc;:ao, 149
Reviravolta (tumaround), 149
Desinvestimento, 150
Liquidac;ao, 151
Resumo,151
Conceitos-chaves, 152
Quest6esparadiscussiio, 154
Exercicios de estrategica, 155
5 ADMINISTRAc;AO DOPORTFOLIO EMPRESARIALEQUESTOES
RELACIONADAS, 157
Estruturasdeportfolioempresarial, 157
EstruturadeportfolioS.W.O.T., 157
CompartimentoA, 159
SUMAruO
CompartimentoB, 160
CompartimentoC, 162
CompartimentoD, 162
CompartimentoE, 163
CompartimentoF, 164
CompartimentoG, 164
CompartimentoH, 165
CompartimentoI, 165
EstruturadamatrizBCG original, 166
Criarparticipa<;aodemercado,169
Manteraparticipaodemercado, 169
Colheita, 169
Desinvestir,169
EstruturarevisadadamatrizBCG, 170
EstruturadamatrizGE, 171
Envolvimentoempresarialnasopera<;oesdasunidadesdenegocio, 173
Estrategiasempresariaiseretornos, 174
As naosao beneficas, 176
As aquisic;oespodemserbeneficas, 177
Motivosdosadministradoresparaas 179
Resumo, 180
Conceitos-chaves, 181
Questoesparadiscussiio, 181
Exerciciosde estrategica, 182
6 ESTRATEGIAS NO NlvELDAUNIDADE DE NEGOCIO, 185
Estrategiasgenericasparapequenasunidadesdenegocio, 186
Estrategiadenicho-custosbaixos,186
Estrategiadenicho-diferenciac;:ao, 189
Estrategiadenicho-custosbaixos/diferenciac;ao,190
Dedicar;aoaqualidade,191
Inovar;aodeprocesso, 192
Inovar;aodeprodutos,193
Alavancagempormeiodapericiaedaimagemdaorganizac;ao,193
Estrategiasgenericasparagrandesunidadesdenegocio, 194
10 ESTRATEGlCA
Estrategiadecustosbaixos, 194
Estrategiade 197
Estrategiadecustos 199
Estrategiasrnultip}as, 200
deurnaestrategiagenerica, 204
EstagiosdocicIodevidadeurnsetor,206
Estruturaintegrada,208
Celula1, 209
Celulas2e6, 209
Celulas3e7, 210
Celulas4e8,210
Celulas5e9,210
Estrategiasgenericase0 tamanhodaunidadedenegocio,211
Cadeiasdevaloresereconfigurar;aodaunidadedenegocio,212
SouthwestAirlines,216
SavinBusinessMachines,216
lKEA,217
Analisedevaloregruposestrategicos,218
Estrategiasgenericaseanalisedevalor, 218
Estrategiasgenericasegroposestrategicos,219
Resumo, 221
Conceitos-chaves, 222
Questoesparadiscuss{io, 224
Exerdciosde administra{:Qo estrategica, 224
7 ESTRATEGJAS FUNCIONAlS, 227
decornprasemateriais, 229
de 231
Estrategiasdeadrninistrac;aodeproduc;a%perar;oesparapequenas
unidadesdenegocio, 232
deprodur;a%perac;oesparagrandesunidadesde
negocio, 235
Considerac;oesdequalidade,238
Finanr;as,240
Pesquisaedesenvolvirnento, 241
Administrac;aoderecursoshurnanos, 243
suMAruo 11
desistemasde 246
Marketing,248
Benchmarking,252
253
Design deprodutosuperior,253
Atendirnentosuperioraocliente,254
Velocidadesuperior,257
Garantiasuperior,258
Equipestransfuncionaiseadrninistrac;aodeprocessos, 259
Resumo, 261
Conceitos-chaves, 263
QuestoesparadiscUSSQo, 264
Exerdcios de administra{:Qoestrategica, 264
8 IMPlEMENTA<;AODEESTRATEGJAS: ESTRUTURAORGANlZACIONAL, 267
Crescirnentoorganizacional,267
Crescirnentovertical,268
Crescirnentohorizontal,271
Estruturaorganizational,272
Estruturafuncional, 272
Estruturadivisionalporproduto,275
Estruturadivisionalgeogratica,278
Estruturamultidivisional,279
Estruturadeunidadeestrategicadenegocio,282
Estruturamarricial, 283
Estruturahorizontal,286
AvaJiac;iio daestruturaorganizacional,289
Aestruturakeiretsueoutrasposslveis estruturas,292
Resumo,295
Conceitos-chaves, 297
QuestoesparadiscuSSQo, 298
Exercicios de administrafiioestrategica, 299
9 IMPLEMENTA<;AO DEESTRATEGJAS: LIDERAN<;A, PODERECULTURA
ORGANIZACIONAL, 301
301
12
ADMINI!>lRA<;:AO ESTRATEGICA
Cargodelideranc;a, 304
EstilodoHder, 305
Estilostransformacionale transacionaldelideranr;a, 305
oestilodelideranc;anapnitica,309
EquipedeHderanc;a, 315
Poder,316
Funr;aodopoder, 316
Tecnicasdeutilizac;aodepoder,317
Pericia,318
Controlesobre ainfonnac;ao,319
Permuta,320
Influenciaindireta, 320
Carisrna, 321
Lidarcoma inceneza,322
Culturaorganizacional,323
Evolm;iiodacultura,323
Impactodaculturasobreaestrategia,325
Comooslideresmoldama cultura,330
Resumo,333
Conceitos-chaves, 334
Questoesparadiscussiio, 335
Exerdcios deadministrafiioestrategica,336
10 PROCESSO DE CONTROLEESTRArEGICOEDESEMPENHO, 339
Controleestrategicoeacorporategovernance, 340
oprocessodecontroleestrategicoe a altaadministrac;ao, 343
Enfoque docontroleestrategico,344
Macroambiente, 345
Ambientesetorial,346
Operac;oesintemas,347
Padroesdecontroleestrategico,347
ProgramaPIMS, 350
Informac;6espublicadascomofontepara0 contraleestrategico, 351
Qualidadedeprodutos/servic;os, 353
Inovar;ao, 354
suMAruo
13
Panicipac;aorelativademercado,355
Exercendo0 cantroleestrategica,356
Cantroleparmeiodecriteriosdedesempenhomultinivel, 356
Controlepormeiododesempenho,357
Controlepormeiodevarhlveisorganizacionais,358
Organizac;iioformal, 358
Organizar;aoinformal,359
Resumo,362
Conceitos-chaves, 363
Questoesparadiscussiio, 364
Exerddosde administrafiioestrategica, 365
11 ADMINISTRA<;AO ESTRArEGlCAEOMERCADO MUNDIAL, 367
Visaogeraldasoperar;6esmundiais,368
Macroambiente,370
ForC;as politico-Iegais,370
For<;:as economicas,374
Forc;as tecno16gicas, 374
Forc;associais, 376
AmbientesetoriaI,379
Missao, objetivos, metaseanaliseS.W.O.T.,381
Estrategiasdenivelempresarial,383
Niveldeoperac;6ese participac;aodemercado, 386
Unidadedeneg6cioeestrategiasfuncionais, 389
Estrategiadeimplementac;ao,390
Resumo,392
Conceitos-chaves, 393
Questoesparadiscussiio, 394
Exerdciosde administrafiioestrategica, 395
12 ADMINISTRA<;AO ESTRATEGlCAEM ORGANlZA<;OES SEM FINS
LUCRATIVOS, 397
Questoesestrategicasparaorganizac;oessemfinslucrativose organizac;oes
Analiseambiental,400.
Tiposdeorganizac;oessemfinslucrativos,397
publicas,399
14 ADMINISTRAQ,O ESTRATEGICA
Fontesdereceita, 400
Eleitoresestakeholders, 402
Missao, objetivosgeraiseespecificos,404
Missao,404
Objetivosgeraiseespecificos, 406
Formulac;aodeestrategias,implementa<;aoecontroIe,408
Formula<;aoeimplementac;:aodeestrategias,409
Controleestrategico,413
Melhoriadaadministra<;aoestrategica,416
Resumo,418
Conceitos-chaves, 420
Questoesparadiscuss{io, 420
Exerdciosde administra{:{ioestrategica, 421
fndice remissivo,423
Prefacio
Estaquartaedic;aorefleteaverdadedeumadaspremissasbasicasdesteIi
vro: asmudanc;asambientaissaoinevitaveis. Defato, asmudanc;as noambiente
denegocioseosdesenvolvimentosnocampoacademicodaadministra<;aoestra-
tegicalevaram-nosa iniciararevisaodaedic;ao anteriormenosdeurnanoap6s
eiatersidolanc;adanomercado.Anovaedic;aonaoapenascontemessasmudan-
c;:as, mastambembeneficia-se significativamentedofeedback senslveldeflOSSOS
revisoresedosadotantesdaprimeira,segundaeterceiraedic;ao.
oproximot6picosintetizaeeconstrufdoapartirdamaisrecenteliteratura
relacionada advinda de varias areas. E, virtualmente, todo conceito, teoria ou
ideiaeilustradocomexemplosdeorganizac;oesreais. Oscasos trazemos traba-
lhosdeautorescapacitadosedestacados,quefomeceraminformac;:oesaltamente
agradaveisdelersobreempresas,desdepequenosnegocioslocaisategigantescas
empresasglobais.
OBJETIVOS GERAIS DOTEXTO
Nosso proposito ao escrever este livro eduplo: fomecer aos estudantes a
amilisemaisatual,abrangenteenoestado-da-artesobreadministrac;aoestrategi-
caeprove-losdoentendimentodessematerialcomferramentasdeaprendizagem
inovadoraseaplicadas.
Paraalcanc;arnossoprimeiroobjetivogeral,incorporamosacoberturamais
atualizadadaliteraturadeplanejamentoestrangicoemurntextoclaroecomurn
estilofacildeler.Acoberturainc1uiascontribuic;oesmultidisdplinaresmaisrele-
vantes e empolgantespara a area. Administra<;ao estrategicaeumadisdplina
relativamentenovaeemprestou,e1aborouecontribuiucomconceitosparaareas
16 ADMINISTRAc,:AO ESTRATEGICA
de neg6cioscomoeconomia, geral, marketing, financ;as, adrninis-
trac;ao de e contabilidade,entreoutras. Entretanto, nos ultimos anos,
desenvolvirnentos ernpolgantes oriundos de campos diversos, como psicologia,
sociologiaeantropologia,tambemarnpliarameenriqueceramabasedeconheci-
mentosde estrategica.Osestudantesganharaonovosinsights des-
sesdesenvolvimentosatualizadoseintegradores.
ocursodeadministrac;aoestrategicaepoliticadeneg6cioseprojetadopara
auxiliarosestudantesaintegraremeaplicarem0 queaprenderamemseuscursos
deareasadministrativasemseparado,berncomoajuda-Iosaganharexperiencia
nautilizac;aodasferramentasdeanaliseestrategica.Parafacilitaresseprocessoe
prornover0 aprendizadodosestudantes- 0 segundoobjetivomaiordestelivro-,
desenvolvemos umaseriedeferramentas de aprendizadoinovadoras. Estelivro
possuimuitosmateriaisaplicados- exemplosde neg6ciosreaiscuidadosamente
construidosaolongodo discuss6esprovocativassobre estra-
tegicaconduzidasporempresasrenomadase exerdciosvivenciaisparaauxiliar
osestudantesapensarestrategicamente.Comoaessenciadocursoeaanalisede
casos,0 textotrazumacolec;aodiversificadaeexcelentedecasosatuaisqueretra-
tam dedecisaosignificativas.
COBERTURA NO ESTADO-DA-ARTE
Alemdacoberturatradicional,0 livroincorporaumaseriedet6picosinova-
doreseintroduzvarioscapitulosunicos quedaoumavantagemcompetitivadis-
tintiva sobre outros livros-textos de administrac;ao estrategica. Alguns pontos
dessacoberturaincluem0 materialaseguir:
Asdiversasteoriasqueinfluenciaramnossaabordagemaadministrac;aoestrate-
gicasaoapresentadasnoCapitulo1.Estaoinclusasteoriasbiol6gicaseschum-
peterianasda eda teoriasbaseadasnasareasde
industrialedaeconomiadeChamberlin;etambemnateoriadacontingenciae
nateoriabaseadaemrecursos (resource-based theory).
0 Capitulo3apresentanaoapenas0 pontodevistatradieional,segundo0 quala
estrategiadeumaempresadeveserdirecionadapelosacionistas,mastarnbem
as perspectivascompetitivasde quea estrategiadeve serdirecionadapelos
consumidores, ou, de modo mais amplo, pelosstakeholders. * Ateoriabaseada
emrecursos (resource-based theory) eutilizadaparaanalisaras efraque-
zasdasempresas.
Stakeholders sao todos os grupos e institui,,6es que tern interesse na empresa e/ou podem
influenciarsuas atividades: acionistas, funcionarios, imprensa, grupos organizados da comu-
nidadeetc. (N.T.)
PREFACIO 17
Aestruturadeportf6lioS.W.O.T. eapresentadanoCapitulo5,juntamentecom
abordagensmaistradicionais.Trabalhosnovosqueanalisamestrategiase re-
tomosempresariaistambemfazempartedoCapitulo5.
0 Capitulo 6 apresentaumaabordagemunicade estrategiasdeunidadesde
neg6cioserelacionaestrategiasgenerieasaconceitoscomogestaodaqualida-
detotal(total quality management, TQM), emprodutos/processos,
alavancagempormeiodaperfciae daimagemorganizacionais,
demercado,estcigiosdeciciodevidasetoriais,analisedevaloregruposestra-
tegieos.
Vmacoberturaunicasobrecomoas atividadesfuncionais podemserintegra-
dasparaauxiliarurnneg6cioa projetodeproduto, aosclien-
tes, velocidade e garantias de produto/servic;o superiores fazem parte do
Capitulo7.
NoCapitulo8eapresentadaumaestruturaparaauxiliaraaltaadministrac;aoa
atingiraeficaciadaestruturada
0 Capitulo9oferecediscuss6esinovadorassobrecomoas estrategiassaoim-
piementadas pormeio de lideranc;a administrativa, da apropriaaa
dopoderedamoldagemdaculturaorganizacional.
Vma abordagem unicade controle estrategico no Capitulo 10apresentapa-
dr6esdecontrolemultiplosemuitasmaneirasuteisediferentesdeserealizar
controleestrategico.
Quest6esglobaisnaosaoapenasintegradasdurante0 desenvolvimentodotex-
to,massaoamplamentecobertasnoCapitulo11.Estecapitulounicorevisitaos
processos de estrategicadesenvolvidosnos Capitulos 2 a 10no
contextodomercadomundial.
0 Capitulo12ededicadoexcIusivamentea estrategicaemorga-
quenaovisamaolucro.
As nosprocessosdeadministrac;aoestrategicaemgrandeseempe-
quenasempresassaoexaminadasem separadasemtrechosdecapitulos
portodo0 livro.
NOVO NESTA EDI<;AO
Aabordagemaomaterialqueseseguee0 quehadenovonaquartaedic;ao:
EmboraaanalisesetorialtradicionalsejaapresentadanoCapitulo2,elaetam-
bernquestionadanosentidodequeaspress6esparaeficaciaeinovac;aonaem-
presaduranteasduasultimasdecadasterncrescidotantoqueaanalisedeurn
unieosetorpodenaorefletirtudo0 queimpacta0 desempenhodeumaempre-
18 ADMINISTRA<;AO ESTRATEGICA
sa. Mais que isso, 0 desempenhodeumaempresapodeserdeterminado por
suasintera-;aescompetitivase cooperativascomoutrasempresasaolongode
setoresdiversos.Assim,0 queenovonestecapitulosaoastrocasentreconjun-
tosdeempresasquepertencemasetoresdiferentes.
Caixasde"insightsestrategicos"eexemplosatualizados.
NoCapitulo6, a amilisedacadeiadevaloreapresentadacomoumaseriede
relac;oes deagenciamento.Umarelac;ao deagenciamentoexistequandouma
parte(urnagente) ageemnomedeoutra(aprincipal)paraaumentar0 valor
dosrecursosoudasatividadesdestaultima.
NoCapitulo7, ternlugarumacoberturaexpandidadeequipestransfuncionais
edeadministrac;aodeprocessos.
No Capitulo8,eapresentadaumacoberturaexpandidadaavaliac;aodaestru-
turaorganizacional.
0 Capitulo9,Hderanc;a,podereculturasaodescritoscomfocoemcadaurndos
componentesdaimplementac;aoestrategica.
No Capitulo10,saoabordadosos maisrecentesdesenvolvimentosa respeito
decontroleestrategico.
FERRAMENTAS DE APRENDIZADO ESPECIAIS DESTE
LIVRO
Ateoriafoi consistentementerelacionadacomapniticaemtodD 0 livro. Os
conceitosdeadministrac;aoestrategicasaoilustradoscomexemplosreaisdeem-
presasrenomadas.
Paraconduzir0 aprendizadodosalunos,foi colocadanolivroumaseriedefer-
ramentasespeciaisparaauxiliti-Ios a entendereaplicaros conceitos apresentados.
Cadacapitulodolivrofomeceasferramentasdeaprendizadodescritasaseguir:
Urnmodelodeadministrac;aoestrategicaauxiliaaretratarvisualmenteosim-
portantes estagios do processo de administrac;ao estrategica. Este modelo e
apresentadoeexplicadonoCapitulo1ereapareceno inidodecadacapitulo
subseqiiente com a parte a serdiscutida em cada urn deles realc;ada. Serve
tambemcomomapaparaos estudantesemcadacapitulo.
Osconceitos-chavessaomostradosemnegritoquandoaparecempelaprimeira
vez,sendoimediatamentedefinidos.Hauma!istadeconceitos-chavescomas
respectivasdefinic;6esaofinaldecadacapitulo.
Caixas de insight estrategico emcadaparte de capitulo deste livro ilustram
aplicac;oesbememalsucedidasdosconceitos administrac;aoestrategicaem
empresascomoSouthwestAirlines,IBM,Coca-Cola,Sears,Roebuck&Company.
Cadacaixailustraurnpontoimportantedotexto.
PREFAClO 19
0 itemResumoajudaarefon;arosprincipaisconceitosque0 estudanteapren-
deuemcadacapitulo.
Quest5es paradiscussiio nofmaldoscapitulostestama retenc;ao e 0 entendi-
mentodosestudantesarespeitodeimportantesassuntosdocapituloepodem
serutilizadascomoferramentapararevisaoediscussaoemclasse.
Exerdciosdeadministraflioestrategica,unitosparaestelivro,estaoaofinalde
cadacapitulo.Essesexerdciosvivenciaisofere cernaosestudantesaoportuni-
dadedeaplicarseusconhecimentosadquiridosnocapituloemsituac;oesreais
deadministra-;aoestrategica.
AGRADECIMENTOS
Estamos profundamenteemdivida com muitaspessoas, emfun-;ao desua
assistenciaeapoioaesteprojeto.Gostariamosdeagradecerespecialmentenossos
revisoresdasprimeira,segunda,terceiraequartaedic;oesdestelivro.Essescole-
gasforam particularmentecapazese merecemcnMitoconsidenivelporsuassu-
gestoesuteiseextensivas. Saoeles:
William P. Anthony, Florida StateUniversity
B. R. Baliga, WakeForestUniversity
Robert B. Brown, UniversityofVirginia
William J. Carner, UniversityofTexas atAustin
Peng Chan, California StateUniversity, Fullerton
Edward J. Conlon, Universityof NotreDame
HallI Copur, RhodeIslandCollege
George B. Davis, ClevelandStateUniversity
Louis R. Desfosses, StateUniversityof NewYork, Brockport
Pierre E. Du Jardin, BentleyCollege
Kamal Fatchi, WitchitaStateUniversity
Lawrence K. Finley, WesternKentuckyUniversity
Philip C. Fisher, Universityof SouthDakota
Len Frey, NicollsStateUniversity
Joseph J. Geiger, Universityof Idaho
Manolete V. Gonzalez, OregonStateUniversity
Donald Harvey, CaliforniaStateUniversity, Bakersfield
Marilyn M. Helms, UniversityofTennessee atChattanooga
Stevan R. Holmberg, TheAmericanUniversity
Tammy G. Hunt, Universityof NorthCarolina atWilmington
20
21
ADMINISTRAt:;AO ESTRATEGlCA
William Jackson, Stephen F. Austin State University
Michael J. Keeffe, Southwest Texas State University
Daniel G. Kopp, Southwest Missouri State University
Augustine Lado, Cleveland State University
Don Lester, Chichton University
William Litzinger, University of Texas, San Antonio
James Logan, University of New Orleans
Michael Lnbatkin, University of Connecticut
John E. Merchant, California State University, Sacramento
Omid Nodoushani, University of New Haven
Tim Pett, University of Memphis
Bevalee Pray, Union University
Elizabeth Rozell, Missouri Southern State College
Hael Y. Sammour, East Texas State
Daniel A. Sauers, Louisiana Tech University
Charles W. Schilling, University of Wisconsin, Platteville
Louise Sellaro, Youngstown State University
Jeffery C. Shuman, Bentley College
Carl L. Swanson, University of North Texas
James B. Thurman, Ph.D., George Washington University
Howard Tn, University of Memphis
Philip M. Van Auken, Baylor University
Robert P. Vichas, Florida Atlantic University
Richard J. Ward, Bowling Green State University
Marion White, James Madison University
Carolyn Y. Woo, Purdue University
David C. Wyld, Southeastern Louisiana University
Agradecimentos espedais sao devidos ao nosso editor, David Shafer, bern
como anossa editora de produ9io, Cynthia Regan, por supervisionar este projeto
do inicio ao fim. Estamos profundamente agradecidos ao professor Charles "He-
mingway" Pringle pela qualidade que ele imprimiu ao desenvolvimento das duas
primeiras edic;oes deste livro. Seu brilho permaneceni e nos guiana nas revisoes
subsequentes.
Administradores em cada uma das Ulliversidades apoiaram bastante nosso
trabalho. Gostariamos de agradecer particularmente adecana Donna Randall e
ao diretor de administrac;ao Robert Taylor, da University of Memphis; ao presi-
dente George F. Harnrn, ao vice-presidente de assuntos academicos Bill Baker e ao
decano Jim Tarter, da University of Texas at Tyler.
PREFAOO
Por fim, mas certamente nao menos importante, 0 apoio, a paciencia e a
compreensao de membros especiais das familias William, Mahin e Teresa
Wright; Nghi Kroll; e Denise Pamell- nao foram apenas tlteis, mas essenciais para
tomar este livro uma realidade.
SOBRE OS AUTORES
Peter Wright e professor de administrac;ao e detem titulo University of
Memphis Endowed Chair of Excellence in Free Enterprise Management (catedra
de excelencia em administrac;ao da livre iniciativa, University of Memphis).
Obteve seu MBA e seu Ph.D. em administrac;ao na Louisiana State University.
Tern atuado como consultor em muitas empresas e foi presidente e pro prieta rio
de uma empresa industrial de comercio internacional. Os trabalhos do professor
Wright sao amplamente pubUcados em peri6dicos, como Harvard Business Re-
view, Strategic Management Academy ofManagement Journal. Journal of
Management, Journal of Business Research, Journal of Banking and Finance, Long
Range Planning, British Journal of Management, Journal of the Academy of Mar-
keting Science, Business Horizons, Planning Review e Managerial Planning, entre
outros. Algumas de suas publica<.;oes academicas tern sido publicadas em veiculos
da mfdia, como The CBS Television Evening News, The Washington Post, Business
Week, The Economist, Wall Street Journal e Smart Money.
Mark J. Kroll eprofessor catedratico do Departamento de Administrac;ao e
Marketing na University ofTexas at Tyler. Obteve seu MBA na Sam Houston State
University e seu DBA em administra<;iio na Mississippi State University. Seus arti-
gos sobre t6picos de administrac;ao estrategica tern sido publicados em muitos pe-
ri6dicos, inc1uindo 0 Academy of Management Journal, Academy of Management
Review, Journal ofBusiness Research e Journal ofthe Academy ofMarketing Science.
Escreveu tambem sobre divers os casos que tern sido publicados em varios livros
de administrac;ao estrategica e no Case Research Journal. 0 professor Kroll presta
servic;os de consultoria a diversas empresas e leciona 0 que ha de mais modemo
em cursos de e de p6s-graduac;ao.
John A. Parnell e professor e chefe do Marketing and Management De-
partment at Texas A & M University Commerce. Obteve seu MBA na East
Carolina University, seu Ed.D. na Campbell University e seu Ph.D. na Univer-
sity of Memphis. Atuou tres anos como presidente e proprietario de uma empresa
de mala direta, eautor de mais de 100 artigos de peri6dicos, publicou casos e
apresentou trabalhos em congressos. Seus trabalhos tern sido publicados em pe-
ri6dicos importantes, como Administration and Society, British Journal ofManage-
ment, Human Resource Management Review, International Journal ofOrganizational
Analysis e International Journal of Value-Based Management. 0 professor Parnell
leciona 0 que h::i de mais modemo em administrac;ao estrategica nos niveis de gra-
duac;ao e de p6s-graduac;ao.
---, ..... ', ...".,-""''-'''--.:
-----.
MODELO DE ADMINISTRA<;:Ao ESTRATEGICA
Cap. 2
Cap. 3.
Caps. 4 e 5 a:;I"''i::''':,'O'iU,
G
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. 0 . . lOb d E
Recursos, Missao rgamzaclona e letlvos a mpresa
Cap. 6
Cap. 7
Cap.S
Cap. 9
Cap. 10
1
it
Estrategica
Os administradores nao enfrentam maior desafio que 0 da administrac;ao
estrategica. Conduzir uma organizac;:ao complexa em ambiente dinamico e de
mudanc;:as rapidas requer os melhores julgamentos. As questoes de administra-
c;:ao estrategica sao invariavelmente ambiguas e desestruturadas e 0 modo como
a administrac;:ao responde a elas determina se a organizac;:ao sera bem-sucedida
ou nao.
A administrac;:ao estrategica e desafiadora porque vai muito alem de estabe-
lecer objetivos e posteriormente dar ordens aos membros da organizac;:ao para se
aterem a esses objetivos. A direc;:ao estrategica de uma organizac;:ao depende de
uma serie de considerac;:oes. Entre elas estao a avaliac;:ao pela alta administrac;:ao
das oportunidades e ameac;:as do ambiente extemo e a analise pela administrac;:ao
dos pontos fortes e fracos da empresa. Os executivos seniores sao autorizados a
determinar a missao e os objetivos gerais da empresa no contexto das oportunida-
des ou ameac;:as extemas e dos pontos fortes ou fracos intemos. Simultaneamen-
te, a equipe da alta administrac;:ao deve levar em conta os desejos competitivos
dos varios stakeholders (ou pUblicos interessados) da organizac;:ao, porque seu
apoio e essencial para uma implementac;ao de estrategias bem-sucedidas. Stakehol-
ders incluem nao apenas os administradores e funcionarios, mas tambem os pro-
prietarios da empresa (acionistas), fomecedores, clientes, credores e membros da
comunidade.
Este Iivro focaIiza a administrac;ao estrategica. As questoes e processos discu-
tidos sao reais e relevantes para todos os tipos de organizaC;oes - grandes ou pe-
quenas, intemacionais ou domesticas, diversificadas ou com apenas urn produto,
e que visam e nao vis am ao lucro. 0 conteudo desta obra deve provocar urn insight
agudo sobre administrac;ao estrategica e uma avaliac;ao de seu papel vital para a
melhoria da eficacia organizacional. .
24
25
ADMlNlSTRAQ,O ESTRATEGlCA
QUE EADMINISTRAt;AO ESTRATEGICA?
de
Comoa palavraestratigia oualgumavarias:aosuaeutilizadaemtodo0 li-
vro, suadefinis:aodeveserclara.Estrategia refere-seaospIanosdaaltaadmi-
nistrac;:aoparaalcans:arresultadosconsistentescomamissaoeosobjetivosgerais
daorganizac;:ao.Pode-seencararestrategiadetrespontosdevantagem: (1)afor-
mulac;:ao daestrategia (desenvolvimentodaestrategia); (2) implementac;:ao da
estrategia(colocaraestrategiaemac;ao);e(3)controleestrategico(modificarou
aestrategia,ousuaimplementac;:ao, paraassegurarqueos resultadosdesejados
sejamalcans:ados).
estrategica eumtermomaisamploqueabrangenaoso-
menteaadministrac;:aodosestagiosjaidentificados,mastambemosescigiosini-
daisde determinac;:ao damissao e os objetivos daorganiza<;ao no contextode
seusambientesextemoe intemo. Desse modo, administrac;:ao estrategicapode
servistacomoumaserledepassos emqueaaltaadministrac;aodeverealizaras
tarefasaseguir:
1. analisaroportunidadeseamea<;asoulimitac;:oesqueexistemnoam-
bienteextemo;
2. analisarospontosfortesefracosdeseuambienteintemo;
3. estabeleceramissaoorganizacionaleosobjetivosgerais;
4. formularestrategias (no myelempresarial, no myel deunidades de
negociosenomyelfuncional) quepermitamaorganizac;:aocombinar
os pontos fortes e fracos da organizac;:ao com as oportunidades e
ameac;:asdoambiente;
5. implementarasestrategias;e
6. realizaratividadesdecontroleestrategicoparaassegurarqueosobje-
tivosgeraisdaorganizac;:aosejamatingidos.
Emboraosvanospassos desse processosejamdiscutidos seqiiencialmente
nestelivro, narealidadeelessaoaltamenteinter-relacionados.Cadaescigiodo
processodeadministrac;:aoestrategicadeveserconsideradoemconjunc;:aocomos
demaisporqueumamudanc;:a emumpontoqualquerafetaraoutrosestagiosdo
processo.
1
Essesestagiossaodiscutidosseqiiencialmentenolivroapenasparator-
na-Iosmaisfaceisdeserementendidos. -
1. SINGER, A. E. Strategyasmoralphilosophy. Strategic Management Journal, n.lS,p. 191-213,
1994.
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:11
INTRODUQ,O'A ADMINISTRAQ,O ESTRATEGICA
Em sentido mais amplo, administrac;:ao estrategicaconsiste em decisOes e
ac;:oesadministrativasqueauxiliamaassegurarqueaorganizac;aoformulaeman-
temadaptac;:oesbeneficascomseuambiente.Dessemodo,osadministradoreses-
trategicosavaliamsuasempresasderlvandopontosfortesepontosfracos.Manter
urnajustecompativelentre0 negodoeseuambienteenecessanoparaaviabili-
dade competitiva. Como tanto 0 ambientequanta a organizac;:ao modificam-se
comapassagemdotempo,esseprocessoconstituiuminteresseconstanteparaa
administrac;:ao.
Modelo de estrategica
Paraauxiliara visualizac;:ao doprocessodeadministrac;:aoestrategica,um
modeloesquematicoe apresentadonaFigura1.1.No altodafigura, 0 modele
comec;:a coma anaIiseambientaldeoportunidadese No estagiose-
guinte,0 ambienteinternoda (recursos,missaoeobjetivosdaor-
e ligadoaoambienteexternoporurnasetadeduplosentido. Essa
setasignificaqueamissaoeosobjetivosgeraissaodeterminadosnocontextodas
oportunidadeseameac;:asambientais,bemcomodepontosfortesefracosdaem-
presa(seusrecursos).
Aorganizac;:aoeafetadaporforc;:asambientaisextemas.Masas
tambemcausamimpactossobreseuambienteextemo.
2
Alegislalfao federal, porexemplo,e influenciadapelaatividadedelobistas; 0
ambienteecol6gicopodesermelhoradopormeiodeac;oesderesponsabilidade
socialempresarial; 0 comportamentodoconsumidorpodeserinfluenciadovia
propagandaepromoc;Oes devenda;varejistasgrandeseeconomicamentepode-
rosospodemafetarasat;Oesdefomecedores; eestrategiasdeprelfoemelhorias
noprodutocertamenteinfluenciamasatividadesdosconcorrentes.
3
Amissaoe osobjetivosgeraisdeaquisic;:Oes conduzemaformulac;:ao dees-
trategiasaosmveisempresarial,deunidadedenegociosefundonal.Entretanto,
ospontosfortesefracosatuaisepotenciaisdaorganizac;:ao(recursosdaempresa
nosniveisempresarial,deunidadedenegociosefuncional)tambeminfluenciam
amissaoeosobjetivosdaempresa.Issoedemonstradopelasetadedoissentidos
entre0 ambienteintemoeaformulac;:ao deestrategias.Nonivel os
2. BARNEY, J. B. Types of competition and the theory of strategy: toward an integrative
framework.Academy ofManagement Review. n.11,p.791-800,1986;CHILD,J.Organizational
structure,environmentandperformance: therole ofstrategicchoice. Sociology, n. 6, p.1-22,
1972; SCHUMPETER A. The theory of economic development. New York: Oxford University
Press,1934.
3. LONGENECKER,J.G., PIUNGLE, C. D. Theillusionofcontingencytheoryas ageneraltheory.
Academy of Management Review, n.3,p. 682,1978.
26 27 ADMINISTRA<;:AO ESTRATEGlCA
tomadores de decisao sao 0 chiefexecutiveofficer(CEO)4, outros altos administra-
dores e 0 conselho de administrar;ao. A maioria das decisoes estrategicas no ni-
vel de unidade de negocios e seus executivos-chaves (ou executivas-chaves) e os
tomadores de decisao no nivel funcional sao os chefes de areas funcionais
(administradores de departamentos, como produr;ao, finanr;as, marketing e pes-
quisa e desenvolvimento - P&D). Em algumas organizar;oes, em vez de areas
funcionais, ha centros de processos essenciais (como centro de manuseio de ma-
teriais, em lugar de departamentos funcionais de compras e produr;ao).
A seta seguinte retrata a ideia de que a formular;ao de estrategias coloca a
implementar;ao de estrategias em curso. Especificamente, as estrategias sao
implementadas por meio da estrutura organizacional, suas lideranr;as, sua distri-
buir;ao de poder e sua cultura. Depois, a seta final, mais abaixo, indica que 0
desempenho estrategico real da organizar;ao e avaliado. Ate 0 grau em que 0 de-
sempenho nao consiga alcam;ar os objetivos da<>rganizar;ao, 0 controle estrate-
gico e realizado para modificar alguns ou todos os esragios do modelo para
melhorar 0 desempenho. 0 estagio de controle e demonstrado pela linha de feed-
backque conecta 0 controle estrategico a outras partes do modelo.
Mais detalhes sobre 0 modelo de administrar;ao estrategica sao fornecidos
nos proximos nove capitulos. No inicio de cada capitulo, a parte do modelo a ser
examinada esta realc;ada. Nos Capitulos 11 e 12, 0 modelo completo e revisitado -,
!
segundo enfoques especiais, respectivamente organizar;oes intemacionais e orga-
,':
nizar;6es que nao visam ao lucro.
!
i
),1
4. Chiefexecutive officer (CEO) nao possui tradw;ao direta em portugues e designa a pessoa que
esta no topo da piramide da sendo responsavei por seu desempenho perante 0
conselho de e os acionistas. (N.T.)
INTRODU<;:AO AADMINISTRA<;:AO ESTRATEGlCA
Cap_ 2 Macroambiente Ambiente Setorial
Cap. 3 Recursos, Missao Organizacional, Objetivos da Empresa

..
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Cap. 10
Caps. 4 e
Cap. 6
Cap. 7
Cap. 8
Cap. 9
Formulavao de
Estrategias de
Unidades de
Negocio
Estrutura Organizacional
Formula-;:ao de
Estrategias
Funcionais
Lideran-;:a, Poder e Cultura Organizacional
Processo de Controle Estrategico e Desempenho
Figura 1.1 Modelo de administrafQOestrategica.
Importancia da estrategica
Eventos correntes cobertos por publicar;oes de negocios como Fortune,Busi-
nessWeek e WallStreetJournalenvolvem conceitos de administrar;ao estrategica.
Assim, 0 entendimento do mundo dos negocios requer familiaridade com 0 pro-
28 29 ADMIN1STRAQ,.OESTRATEGICA
cessodeadministrat;aoestrategica.A. medidaqueaconcorrenciadomesticaeex-
temaseintensifica, e duranteos periodosemque a influenciado govemonos
neg6cios aumenta, a compreensao daadministrac;ao estrategicatoma-seainda
maisessencial.
Empregados, supervisores e a media gerencia devem estarfamiliarizados
comaadministrac;aoestrategica.Umaapreciat;aodaestrategiadesuaorganiza-
t;aO ajuda-osamantersuasatividadesdetrabalhomaispr6ximasdaadministra-
t;ao da organizac;ao, aumentando desse modo 0 desempenho no trabalho e as
oportunidadesdepromoc;aoetomando-asmaiseficazes.
Surgimento do estudo da
Duranteosanos1950,aFordFoundationeaCarnegieCorporationfinancia-
ramumaanalisedecurriculoeensinodeescolasdeadministrac;ao.Apartirdessa
pesquisa,surgiu0 relat6rioGordon-Howell,queconc1uiuqueaeducat;aoformal
emadministrac;aonasuniversidadesdeveriaserestendidaeconclufdacomuma
disciplinamestraqueintegrasseosconhecimentosdosestudantesdedisciplinas
comocontabilidade,financ;as, marketing,administrac;aoeeconomia.
5
Amaioria
das escolas aceitouas conclusoes desse relat6rio e desenvolveu umadisciplina
mestraquetomou-seconhecidacomo"PoliticadeNeg6cios".
oimpulsoinicialdadisciplinapoliticadeneg6ciosfoiintegrarasareasfun-
cionaisdentrodaempresademodoquesepudessea1canc;arumaadministrac;ao
consistente.Essaadministrac;aovisavacapitalizarseuspontosfortesenquantore-
duzia a enfase de seus pontos fracos, emrelac;ao as oportunidades e ameac;as
apresentadaspeloambienteextemodaorganizac;ao.
Com0 tempo,osparametrosdessadisciplinamestraexpandiram-seepassa-
ramaincluiranalisesmaisformaisdomacroambientedaempresa,doambiente
setorial,damissao,dosobjetivosgerais, daformulac;ao deestrategias,daimple-
mentac;aodeestrategiasedocontroleestrategico.Essaconcepc;aoexpandidado
escopo da disciplina passou a serreferida como administrao estrategica, em
oposic;aoaotermomaisrestritopoUtica de neg6cios.
6
Emadministrac;aoestrategica,pode-seargumentarque0 executivoidealdo
futuro seraumHder, naoum mereadministrador.7Esse executivoidealdevera
serumescudeirofieldosvanospublicosinteressadosnaempresa.Eleouelasera
umvisiomirio, urnparticipantedeequipese urntecnicodeperspectivaglobale
capazdecapitalizarsobreadiversidade.
S. GORDON, R. A., HOWEll,J.E. Higher education for business. NewYork:ColumbiaUniversity
Press, 1959.
6. LEONTIADES,M.Theconfusingwordsof businesspolicy.Academy ofManagement Review. n.7,
p.46,1982.
7. O'REIllY,B. ReengineeringtheMBA.Fortune, p.37-47,24Jan.1994.
INTRODUQ,.OAADMINISTRAQ,.O ESTRATEGICA
INFLuENCIAS SOBRE A ADMINISTRAc;AO ESTRATEGlCA
Comocampodeestudo,aadministrac;aoestrategicaeecletica,formando-se
sobrevariasestruturaste6ricas.Estasec;aoexaminaalgumasdasdiversasraizes
queinfluenciarama abordagemdestelivroaadministrac;aoestrategica.
Teorias da evolu-;io e da
CharlesDarwin,0 naturalista,proposateoriadamudanl;aevolucionariadas
especiesbio16gicas.
8
Emsuaformamaisbcisica,ateoriadeDarwinsugerequeas
mudanc;asambientaisfon;am asespeciesemdirer;aoamutac;oesoutransforma-
r;oes incrementais, poremcondnuas. Uma especie quenaopossaadaptar-se as
exigenciasambientaiseprejudicada,podendoextinguir-se.
Essaperspectivademudanc;aevoludonariateminfluenciadomuitospensa-
doresdeadministrac;ao.
9
Comoresultado,acreditamqueas saoin-
fluenciadas pelo ambiente; que a mudanl;aambientale gradual, exigindo uma
mudanc;aorganizacionalconcomitante;equeasorganizat;Oeseficazessaoaque-
las quemais se adaptamas exigenciasambientais.As empresasquenaoconse-
guemounaoseadaptamamudanl;aextemagradualseraosuperadasporseus
concorrenteseforc;adas asairdoneg6cio_
Umavisaodiferentedamudanc;aambientalfoipropostaporcertoshisto-
riadoresnaturaisepeloeconomistaJosephSchumpeter.
10
Segundoesseponto
devista,amudanc;aambientalnaoegradual,ocorrendodemaneirarevolucio-
mlriae abrupta. Historiadoresnaturais dessaescoladepensamentoacreditam
queasespeciespodemexistirdeformainalteradaduranteumperiododetempo
bastantelongo.Entao,comoresultadodemudanc;aambientalrepentinaerevo-
lucionaria, especies antigaspodemserdestruidase novas especiescriadas.As
especiesresultantesexistiraopormuitasdecadasouseculos,ateque0 ambiente
maisumavezmodifique-seabruptamente,induzindoaoaparecimentodeespe-
desaindamaisnovas.
Domesmomodo,nascienciassociais,Schumpeterproposqueumambiente
economicoecaracterizadoporperiodorelativamentelongodeestabilidade,pon-
tuadoporrapidosperiodosdemudanc;adescondnuaerevoluciomlria.Essasrevo-
Iw;oessaogeradaspeloadventodeempresasempreendedorascomnovastecno-
8. GOULD, S. J.Ever since Durwin. NewYork:Norron, 1977.
9. GIOIA, D. A., PITRE, E. Multiparadigmperspectivesontheorybuilding.Academy ojManagement
Reriew,n.15,p. 584-602,1990.
10. ELDREDGE, N., GOULD, S. J.Punctuatedequilibria: analternativetoPhyleticgradualism.In:
SCHOPF,J.M. (Ed.).Modelsinpaleobio.logy.SanFrancisco:Freeman,Cooper,1972.p.82-
115;Schumpeter,A. The theory of economic development.
31
30
ADMlNISTRA<;AO ESTRATEGICA
logias.Osnovossetoresindustriaiscriadosporessesnovosneg6ciosempreendedo-
riaisdestr6emasempresaseossetoresindustriaisexistentes,tomando-osobsoletos.
Algunspontosdevistasobrea revoluciomiriasaomaismoderados
epropoemquepelomenosalgumasdasempresasexistentespoderiamsercapa-
zesdeseadaptarauma ambientalabrupta.
11
Essasorganizat;oesadap-
tativas permitiriam as empresas inovadoras absorver os custos e riscos de se
criaremnovosprodutoseservi<;osedepoisimitariamasadapta.;oesbem-sucedi-
das.
12
Mesmo Schumpeter,em1950,mudousuaposi<;iio anterior(1934) argu-
mentando que algumas empresas existentes poderiam sobreviver a mudant;a
revolucionaria.
13
Eleacreditavaqueasobrevivenciapudesseserconseguidapela
imita.;aodosprodutosouservi<;os revoluciomiriosdeempresasnovasouproati-
vamente,pelacria<;liodenovosprodutosouservi.;os.
Teoria da industrial
Aorganiza.;aoindustrial,urnramodamicroeconomia,enfatizaainfluencia
doambientesetorialsobreaempresa.EstaimpHcitonateoriadaorganiza<;aoin-
dustrialapremissadamudan.;aevolucionana.Umaempresadeveadaptar-seas
for<;as particularesdeseusetorparasobrevivereprosperar(essasfon;assaodis-
cutidasemdetalhenopr6ximocapitulo)edessemodoseudesempenhofinancei-
roedeterminadopelosetoremqueelacompete.Setorescomestruturasou
favoraveisofere cernaoportunidadedealtosretomos,enquanto0 opostoeverda-
deiroparaempresasqueatuamemsetorescomfor<;as menosfavoniveis.
14
Ateoriadaorganiza<;lioindustrialedeterministicaporquepressupoequea
sobrevivenciadaorganiza<;aodependedesuahabilidadedeadaptar-seasfor<;as
setoriais.Asestrategias,recursosecompetenciasdeumaorganiza<;liosao0 refle-
xodoambientesetorial.
15
Como0 focodessaareadeestudoeemfor.;assetoriais,
I
Ii

\
,
asorganiza<;oesdentrodeurnsetorsaovistascomopossuindoestrategias,recur-
sose competenciasseme)hantes. Poressarazao, empresasconcorrentesemurn
11.TUSHMAN,M.L.,NEWMAN,W.H.,ROMANELLI,E. Convergenceandupheaval:managingthe
unsteadypace oforganizationalevolution. California Management Review 29, n. 1, p. 29-44,
1986; UTTERBACK D., ABERNATHY, W. J. A dynamic model of product and process
innovation.Omega, n. 3, p.639-656,1975.
12. BARNEY. Typesofcompetitionandthe theoryofstrategy; NELSON, R. R., WINTER, S. G.An
evolutionary theory ofeconomic change. Cambridge,Mass.HarvardUnityPress,1982;NOOOUSHANl,
O.Theendofentrepreneurialage.Human Systems Management, n. 10,p. 19-31,1991.
13. SCHUMPETER,J.A. Capitalism, sodalism and democracy. NewYork:Harper& Row, 1950.
14. PORTER,M. E.Thecontributionsofindustrialorganizationtostrategicmanagement.Academy
ofManagement Review, n.6,p. 609-620,1981.
15. BAIN, J. S. Industrial organization. New York: Wiley, 1968; SCHERER, F. M., ROSS, D.
Industrial market structure and economic peiformance. Boston:Houghton-Miffein, 1990.
INTRODU<;AO AADMINISTRA<;AO ESTRATEGICA
mesmosetoroperamdemodorelativamentehomogeneo.Umaempresadevede-
senvolverestrategiaoucompetenciaoperacionalsuperiores,massuasingularida-
deteravidacurta.Empresascommenorsucessopodemimitaraempresadealto
desempenhocomprandoosrecursos,competenciasoutalentoadministrativoque
fizerama empresalfdertaolucrativa.
16
Desenvolvimentosrecentesnateoriada
industrialternproporcionadonotoriedadeasestrategiasempresa-
riais,quepoderiamnaoapenasafetarasestrategiasdasempresasrivaismastam-
bernmodificaraestruturadosetor.
17
Asareasdeestudorapidamenteexaminadas- teoriasdaevolm;aoerevolu-
<;ao e teoriadaorganiza<;ao industrial- aurnentama compreensaosobrecomo
fon;asambientaisbasicaspodemafetaras Asteoriasaseguirado-
tamumaperspectivaatecertopontodiferenteporfoca1izaremnaoapenas0 am-
biente,mastambem0 status competitivodasempresas.Taisideiascomplementam
asteoriasdiscutidas.
Teorias economicas de Chamberlin
oeconomistaEdwardChamberlin,representandooutroramodamicroeco-
nomia,apresentousuasideiasemumcontextodemudan<;aambientalevolucio-
nana.PropOsqueumaempresapoderiadistinguir-seclaramentedeseusconcor-
rentes:
Umaclassegeraldeprodutossediferendaraseexistirqualquerbasesignificativa
paradistinguiroshens(ouservic;os)deurnvendedorparaoutro.Ondeexistir essa
diferencia<;iio,mesmosendopequena,oscompradoresjuntar-se-aoaosvendedores
naoaleatoriamente, C..)masdeacordocomsuaspreferencias.
18
Adiferencia<;liopodeexistirpordeterminadotempoporcausade
legaiscomomarcasregistradasoupatentes,ouemfun<;iio deestrategias,compe-
tenciaserecursosunicos,quenaopodemserfacilmenteduplicadospelosconcor-
rentes.
Apremissadequeoscompradoresjuntar-se-aoaosvendedores,naoaleato-
riamente,masdeacordocomsuaspreferencias,enfatizaanecessidadedeaem-
16. LADO, A., BOYD, N., WRIGHT, P. A competency-based model ofsustainable competitive
advantage: towarda conceptual integration. Journal of Management, n. 18, p. 77-91, 1992;
BARNEY, J. Strategicfactor markets: expectations, luck and business strategy. Management
Sdence, n. 42,p. 1231-1241, 1986; BARNEY, J. B. Firm resourcesand sustainedcompetitive
advantage.Journal of Management, n.17,p. 99-120,1991.
17. SETH, A., THOMAS H. Theories ofthe firm: implications for strategy research. Journal of
Management Studies, n. 31,p. 165-191,1994.
18. CHAMBERIlN, E. H. The theory of monopolistic competition. Cambridge, Mass. : Harvard
UniversityPress, 1956.p.231.
32
33
ADMINISTRA<;AO ESTRArEGlCA
presaestruturarde modo compativelentreseustatus competitivo (seus pontos
fortesefracosem aosdosconcorrentes)easoportunidadese em
seuambiente.Essaenfasenoajusteentreaempresaeseuambientereflete-senas
recentesteoriasdacontingencia.
Teoria da contingencia
Ateoriadacontingenciatambemexistedentrodocontextoda am-
bientalevoluciomiria. Suapremissabasicaeque recursosfinanceiros mais altos
estaoassociadosa empresasquedesenvolvemurnajuste maisbeneficocomseu
ambiente.Diferentementedasteoriasde evolucionariaserevoluciona-
riase daorganizac;ao industrial anteriores, queeramestruturadas segundo urn
altoniveldeabstrac;ao,ateoriadacontingenciapodeserutilizadaparavisualizar
ainterac;aoambientalemqualquerniveldeamilise- setorial,degruposestrategi-
cos (discutidos noCapitulo6),ouempresaindividual.19 E, enquantoasteorias
anterioreseramdetermirusticas,osteoricosdacontingenciaviam0 desempenho
organizacionalcomournresultadoconjuntodasforc;as ambientaise dasac;6es
estrategicasdas empresas. As empresas podem tomar-se proativas ao escolher
atuaremambientescujasoportunidadeseameac;ascorrespondamaseuspontos
fortesefracos.20 Se0 ambientesetoria!modificar-sedemododesfavoravelpara
asempresas,elaspoderiamtalvezabandonaressesetorerealocarseusrecursose
competenciasemoutrosmaisfavoraveis.
AssimtantoChamberlinquantoosteoricosdacontingenciaveemasorgani-
comoempresasheterogeneasquepodemescolherseusambientesopera-
cionais.0 desempenhoorganizacionaledeterminadopelacorrespondenciaentre
asoportunidadeseameac;asdoambienteeospontosfortesefracosdaempresa.
Teoria baseada em recursos (resource-based theory)
Ateoriabaseadaemrecursos (resource-based theory) colocamaispesonas
escolhasproativasdasempresas.Emboraasoportunidadeseameac;asambientais
sejamconsiderac;6esimportantes,osrecursosunicosdaempresaencerramasva-
riaveis-chavesquepermitemaeladesenvolveresustentarumavantagemcompe-
titiva estrategica. "Recursos" incluemtodos os ativos tangiveis e intangiveis de
19. DOOLEY, R. S., FOWLER, D. M., MILLER, A. The benefits ofstrategic homogeneity and
strategicheterogeneity:theoreticalandempiricalevidenceresolvingpastdifferences.Strategic
Management Journal, n. 17,p. 293-305, 1996.
20. HREBINIAK,1.G.,JOYCE,J.F. Organizationaladaptation:strategicchoiceandenvironmental
determinism.Administrative Science Quarterly, n. 21,p. 41-65, 1985.
INTRODU<;AO AADMINISTRA<;AO ESTRArEGlCA
umaempresa(comocapital, equipamentos,empregados,conhecimentoeinfor-
Comosepodeinferir, ateoriabaseadaemrecursosfocaliza, empri-
meirolugar,empresasindividuaisedepois0 ambientecompetitivo.
Se uma empresa utilizar seus recursos paraobtervantagens competitivas
sustentadas,essesrecursosdevemservaliosos,raroseobjetosde imper-
feitaenaodevempossuirsubstitutosrelevantes.
22
Recursosvaliosossaoaqueles
que contribuemsignificativamenteparaa eficienciae a eficacia daempresa.
Recursosrarossaoaquelespossuidosporpoucosconcorrentes.Recursosimper-
feitamenteimitaveisnaopodemsercompletamenteduplicadospelosrivais.Ere-
cursos que nao possuem substitutos estrategicos relevantes permitem que a
empresaatueemumasituac;aomenoscompetitiva.
Ateoriabaseadaemrecursospodeserestruturadanocontextode
evolucionaria ou revolucionaria.
23
Uma empresa que possua vantagens unicas
dentro de urn ambienteevolucionariopodecontinuara competireficazmente
realizandomelhoriasincrementaissobresuabasederecursos.Altemativamente,
os recursos que proporcionam aempresa vantagem competitiva dentro de urn
ambienterevolucionarionaosetomamirrelevantesemcenariosrecem-criados.
As ideiasqueforam examinadastern influenciasfilosoficas importantesno
campoda estrategica.Comoficaraevidente,essasteoriasformam
o conceitualdorestantedolivro.
DECISOES ESTRATEGlCAS
Quem toma decisoes?
oCEOe0 responsavelfinalpela estrategicadeumaorganiza-
c;ao. Porem,excetoemempresasmenores,0 CEOcontacomvariosoutrosindi-
viduos, incluindo 0 conselho de administrac;ao, os vice-presidentes e varios
administradoresdelinhaedeassessoria.Dependedotipode parase
saber quem sao essas pessoas. Por exemplo, empresas com processo decisorio
centralizado geralmente possuem menos administradores envolvidos nas deci-
s6esestrategicasdoqueempresasdescentralizadas.Empresasquesaoorganiza-
21. BARNEY, J. B. Lookinginsideforcompetitiveadvantage.Academy of Management Executive,
n. 19,p. 49-61, 1995.
22. Ibid.
23. RUMELT, R. Towardsa strategictheoryofthefirm. In: LAMB, R. (Ed.). Competitive strategic
management. EnglewoodCliffs,N. J.:PrenticeHall,1984.p.556-570;RUMELT, R.,WENSLEY,
R. In search of the market share effect. In: CHUNG, K. (Ed.). Academy of Management
Proceedings, p. 2-6, 1981;WINTER, S. Schumpeteriancompetitioninalternativetechnological
regimes.Journal of Economic Behavior CIJId Organization, n. 5,p. 287-320, 1984.
34
35
ADMIN!STRA<;AO ESTRATEGICA
das segundo (prodUl;ao, marketing, recursos hurnanos) geraI-
mente envolvem 0 vice-presidente das areas funcionais nas decisoes estrategicas.
Empresas com estruturas divisionais por produto (por exemplo, divisao de utensi-
liDS domesticos, divisao de cortadores de grama e divisao de ferramentas ma-
nuais) geralmente incluem administradores divisionais junto ao CEO. Organi-
za\=6es muito grandes geralmente utilizam assessorias de planejamento estrategi-
co de nivel empresarial para assistir ao CEO e a outros altos administradores na
tomada de decisoes de administrac;ao estrategica.
Os insumos para as decisoes estrategicas podem ser gerados de muitas ma-
neiras. Por exempIo, urn empregado do departamento P&D pode assistir a uma
conferencia em que a idiia de um novo produto ou processo produtivo que
relevante para a empresa seja discutida. Ao retomar da conferencia, 0 empregado
pode relatar a ideia a sua supervisora, que, por sua vez, passa-Ia-a para seu chefe.
Eventualmente, essa ideia pod era ser discutida com os administradores de marke-
ting e de da empresa. Amedida que caminha de uma area para outra, a
ideia toma-se cada vez mais clara e especifica. Por fun, pode ser apresentada a
alta em urn relat6rio formal. 0 CEO podeni adotar ou rejeitar a
ideia. Pode-se dizer, na verdade, que essa decisao foi tomada apenas pelo CEO?
De certo modo, a resposta e siro, porque eresponsabilidade do CEO decidir qual
altemativa a empresa ira adotar. Porem, de uma perspectiva mais ampla, a
resposta e nao, pois a maioria das decisoes estrategicas resulta de urn fluxo de in-
sumos, de decis6es e de ac;6es de muitas pessoas. A alta e a respon-
savel final pela decisao final, mas a decisao e0 auge das ideias, da criatividade,
das informac;oes e das analises de outras pessoas.
Caracteristicas das decisoes
Alem de envolver mais de uma area da organizac;ao, as decisoes estrategi"
cas geralmente requerem a obtenc;ao e alocac;ao de recursos dimensionados
(humanos, organizacionais e ffsicos). E depois, as decisoes estrategicas envoI-
vern um longo periodo de tempo, algo entre alguns anos ate uma dtkada. Em
conseqiiencia, as decisoes estrategicas sao orientadas para 0 futuro, com rami-
ficac;5es a longo prazo. Em outras palavras, as decisoes estrategicas requerem
comprometimento.
24
j
24. GHEMAWAT, P. Commitment: the dynamic of strategy. New York: The Free Press, 1991.
INTRODU<;AO AADMINISTRA<;AO ESTRATEGlCA
Decisoes Estrategicas
As decis5es estrategicas, por sua propria
natureza, sao caracterizadas por risco e
incerteza consideniveis. Mudans;as rapidas e
amplamente imprevislveis podem transfor-
mar rapidamente mesmo os pIanos mais
bem concebidos em estrategias ineficazes.
A maioria dos tomadores de decisao re-
conhece claramente esse perigo e aprende a
conviver com ele. Eis alguns exemplos:
Projetar e produzir grandes aeronaves
comerciais custa cerca de $ 5 bilhoes
antes de os lucros das vend as serem
realizados. A Boeing correu esse risco
enorme com seu novo aviao 777. 0 777 e
projetado para transportar328 passa-
geiros, com um percurso de 8.045 kIn. A
fase de projeto iniciou em 1986 quando
os planejadores da Boeing investigaram
as ideias de muitos passageiros, pilotos e
mecarucos sohre um.novo tipo de aero-
nave. Como colocou Dean Thornton,
Hder da Boeing Commercial Airplane
Group: "0 777 periodicamente me deixa
apreensivo. E uma (...) aposta. Ha urn
grande risco envolvido' em fazer coisas
totalmenie diferentes."
A American Airlines, a maior empresa
aerea do hemisferio ocidental, confronta -
assim como as priucipais empresas aereas
- uma serie de desafios: custos constan-
temente crescentes, economias nacio-
nais instaveis, volumes de trMego do-
mestico incerto e amea.;;as protecionis-
tas no tnI.fugo intemacional. Em face dessas
ameas;as, 0 CEO Robert Crandall sugeriu
que "deve-se aceitar a nos niveis
seniores de qualquer grande empresa, de
que raramente se sabe qual sera 0 resul-
tado de qualquer decisiio. C..) A maioria
das pessoas em grandes empresas rara-
mente tem certeza a respeito do que deve
fazer. C..) Se tudo 0 que deve ser feito
estivesse claro, esses empregos nao se-
riam tao dificeis".
Muitas empresas desenvolvem "cren.-;:as
Msicas" ou "objetivos-chaves" para guiar
os tomadores de decis5es estrategicas
em tempos turbulentos. Por vanos anos,
a IBM baseou-se em tres cren.;;as basi-
cas: a busca da excelencia, prover 0
melhor servic;:o aos consumidores e
respeito pelo individuo. Entretanto,
quando um executivo vindo de fora da
empresa, Louis V. Gerstner Jr., tomou-se
CEO da IBM, estabeleceu novos prin-
cipios para a Big Blue, que enfatiza-
yam 0 mercado, a tecnologia e a visao
empreendedora. Varios altos
tradores notaram que modificar a filo-
sofia basica, planejada para guiar os
tomadoresde decisao por meio da
incerteza, seria necessario sea em-
presa desejasse ver 0 fruto de seu tra-
balho. Gerstner colocou asperamente:
"Tratando-se de uma cultura orientada
para resultados, nos nao chegamos hl
ainda, falta muito. c..) Ha ainda um
longo caminno a percorrer.
FONTES: ROBINSON, E. A. America's most admired companies. Fortune, p. F2, 3 Mar. 1997;
CARLEY, W. M. GE and Pratt to build engine fur Boeing Jumbo Jet. WaU Street Jour-
nal Interactive Edition, 9 May COLE, J., SMrI'H C. S. Boeing loses contest to become
China's partner in building plane. WaU Street Journal Interactive Edition, 2 May 1996;
ZIEGLER, B. mM is growing again; "fires are out", chief says. Wall Street Journal Interactive
Edition, 1 May 1996; HAYES, 1.. Gerstner is struggling as he tries to change ingrained mM
culture. Wall Street JoU17Ull, 13 May 1994. Al,A8 (cita9ioda p. AI); MAIN,J. Bettingon
the 21st centurejet. Fortune, p. 102-117 da p. 102),20 Apr. 1992; MOREAU, D.
From big bust to Big Blue: mM and its vigorous rebirth. Kiplinger's Personal Finance Magazi-
ne,p. 34-35,Juiyl99S; SAGER,J. We won'tstop until we find ourwayback,p. 116-118 (ci-
ta9io da p. 116),1 May 1995.
36 37 ilDMINISTRA<;:AO ESTRATEGICA
Estrategia noSetol' AutomobiJistico: Avanfos Europeus eJaponeses
Contrariamente a popular, os
primeiros carros do mundo mais viaveis
niio foram fabricados nos EUA, mas na
Franc;aenaAlemanha.Defato,asmonta-
doras nesses dois paises dominaram a
fabricac;ao de carros ate que HenryFord
comec;ou a produzir carros com tecnicas
deIjnhademontagem.Porvoltade1920,
a Ford sozinha produziaquase a metade
dos carros no mundo. Alideranr;a ameri-
cananaproduc;ao'decatrosc6Iitinuoupor
vanasdecadas.
Entretanto,nadecadade1950qsmon-
tadorasamericanastomapnn-secompla-
centes.Produziamrotineiramentecarros
grandesepesadQscommOtorespotentes.
Seguindosua politicade "obsolesrencia
planejada",'as montadoras .americanas
introduzi:ram1lll1rlanr;as'cosmetk:asanuais
nesses carros, projetadas paradeixar
claroquaisasconsumidoresqueestavam
dirigindo os rnodeIos mais recentes. En-
quantoasempresas:automobilisticasarne-
ricanas.concentravam sua atenr;aoem
estilos e as.m()lltadoras euro-
peiasdesenv()lviam urng:Jnjuhte magni-
fico deavanr;os tecnologicoi, incluinde
freies a disco, sistemas de diret;iio de
coraa epInhae; :<:iiaIlteira,.Chassi
monobloco e SisttixiIaSde injet;iio. Por
volta de 1970, as exponar;Oes de auto-
moveis europeuseram2Svezesmaiores
queasdos.EUA.
Quando0 pritneiroclIoque dopetr61eo
atingiuosEUA, eril1974, as montadoias
amencanal>
Osconsumidoresamerieaooscome.;aram..
aescolhermodelos'europeusmaisecon6-
micose,demodocrescente,osveiculos
japoneses pequenos e ccooomicos.,Irri-
tadas, as montadorasde,Petroit
ram a fabricar carros menores. Mas sua
atitude poderia ser resumida pelo co-
ment3rio de Henry Ford II: "Minicarros
significamminilucros."
La peIofinaldosanos 1970,osconsu-
midoresamericanosestavamcomprando
carros japoneses em numeros recordes.
Essescarrosnaoeramapenasmais econo-
micos, mas a maioria dos compradores
sentiaqueelespossuiammaiorqualidade
queoscarrosproduzidosnosEUA.Assus-
tadas, as montadoras americanas busca-
ram protec;ao govemamental. Sob uma
inJunt;iiodo governoamericano,osjapo-
nesesconcordaram''voluntariamente''com
restrir;ao as 'importar;Oes no inicio dos
anos 1980.
Entretanto,essaS restrir;5es ironicamente
motivaram as moniadoras japonesas a
coilstruirplantas produtivas nos EUA, a
fim de evitaras restn<;Oes.Ernbora elas
inicialmenteapenasmontassemoscarros
nosEUA, atualmentea Honda,Toyotae
NissanternestabelecidocentrosdeP&D,
deengenhariae deprojetonosEUA. De
fato,porvoltade1990aHondaproduzia
carros'totalmenteplanejados e construi-
dos nosEUA-principalmenteparame-
ricanos. Mais de 1.000.000 de carros
japoneses foram produzidos nos EUA
em 1990, com cerca de
1.000, OIrO anos antes. 0 Accord, da
Honda, come-;ou a competircom.0Ford
Tauruspelotitulodecarromaisvendido
nosEUA.
No inicio dosanos 19900setorauto-
mobilisticodosEUAhaviadeclinadopara
seupontomaisbaixo,oSfentandoperdas
recordes.Entretanto,programasdecorte
decustos, melhoramentosnaquaJidade,
novosmodelosatrativoseumaeconomia
mais'forte resultaram no ressurgimento
doslucrosnofinalde1992.
!

4
i

11

!
INTRODU<;:AO AADMlNISTRAQ,OESTRATEGICA
Mas alguns anaHstas acreditam que
essa naBigThree25 estaapenas
pela metade. Quando 0 iene fez subir 0
dos carrosnametade da decada
de 1990,aBigThreerespondeucomau-
mentonoprer;odeseuscarrosemvezde
ganharparticipar;aodemercado.Comore-
suItado, osfabricantesjaponeses realiza-
ram avan<;os significativos no segmento
decaminhoesleves,anteriormentedorni-
nadopelosamericanos.
ABig Three- particularmente a GM -
come<;ou a experimentar 0 sucesso co-
mercializando seus veiculos no Japao.
Entretanto, 0 sucesso totaldaBig Three
pode tambem estar ligado ao lucrativo
mercado europeu, no qual as barreiras
comerciaisestaocaindoeaFordeaGM
possuemcercade umterr;o domercado.
Entretanto, a maioria dos analistas acre-
dita que a qualidade - 0 modo como 0
consumidora percebe- determinara, por
fim, os vencedores e os perdedores do
setor. -;.
FONTES: ROBINSON,E.A. America'smostadmiredcompanies.Fortune, p.F2,3Mar. 1997;
Japancarimportsrise24%ongainsinoverseasplants.AP-Dow Jones News Service,
8May1996;BOITANO,M.M. currentaccountfallseenhurtingGOP.Dow Jo-
nes News Service, 13May1996;SENDER,H.Onthechin:noonerulesEndakamore
than Japan's carmakers. Far Eastern Economic Review, p. 40-41, 8June 1995;
UPDIKE,E. Japan'sautoshock.Business Week, p.44-47,29May1995;SIMISON,R.
L.,LAYIND.,MITCHELL,J.Withautopricesup,BigThreegetamajoropportunity.
Wall Street Journal, p.AI,A16,4May 1994;MITCHEll,J.,TEMPliN,N. Ford's
TauruspassesHonda'sAccord as best-sellingcarina lacldusteryear. Wall Street
Journal, 7Jan. 1993; INGRASSIA, P., APPEAL, T. Worried byJapanese, thriving
GM Europe vows to get leaner. Wall Street Journal, 21July 1992; KERWIN, K.,
TREECE,J.B., PETERSON,T.,ARMSTRONGL.,MULER,K.L.Detroit'sbigchange.
Business Week, 29June 1992;CORDTZ,D. The firsthundredyears:howtheU. S.
autocompaniesblewtheirstrangleholdontheindustry.Finantial World, p.54-56,
22Aug. 1989.
ADMINISTRA<;AOESTRATEGICA: UMPROCESSO
CONTINUO
Umavezquea estrategiaplanejadasejaimplementada,freqiientementeira
requerer amedidaqueas ambientaisouorganizacionais
modificam-se.Essas saosemprediffceis,oumesmoimposslveisdepre-
ver.Naverdade,eraraa situa;aoemquea alta ecapazdedesen-
volverumplanoestrategicode10ngoprazoe implemenui-Ioporvariosanossem
qualquernecessidadede
Consequentemente,umaestrategiapretendida(0quea administra.-;ao
originalmenteplanejou)podeserrealizadaemsuaformaoriginal,emumaforma
modificadaouatemesmoemumaformacompletamentediferente.Ocasiona1mente,
25. Big Three eumadesignac;iiocomumnosEUAparasuastresgrandesempresasautomobilisticas:
GeneralMotors,Ford eChrysler. (N.T.)
38 39 ADMiNISTRA<;:AO ESTRATEGlCA
e claro, a estrategiapretendidapelaadministrac;ao e implementada, mas nonnal-
mentea estrategiapretendidae a estrategia realizada (0que a administrac;iio
implementanarealidade)diferem.
26
Arazaodissoequeocorremeventosam-
bientaisouorganizacionaisnaoprevistosqueprovocammudanc;asnaestrategiapre-
tendida.0 con juntocompletodepossibilidadeseiIustradonaTabela1.1.
Tabela1.1 Estrategia pretendida, estrategia realizada e resultados: conjunto de
possibilidades.
1. 0 quesepretendecomoestrategiaerealizadocomasresultadosdesejados.
2. 0 quesepretendecomoestrategiaerealizado, massemlodososresultadosdesejados.
3. 0 quesepretendecomoestrategiaerealizadoemumaversaoumpoucomodificadapor
causadeexigenciasau ambientaisouintemasnaoprevistas.Osresultadossao
osdesejados.
4. 0 quesepretendecomoestrategiae realizadoemumaversaoumpoucomodificadapor
causadeexigenciasoumudant;asambientaisouintemasnaoprevistas.Osresultadossao
aquemdosdesejados.
S. 0 quesepretendecomoestrategianaoerealizado. Emvezdisso,uma ambien-
talouintemarequerestrategiacompletamentediferente.Aestrategiadiferenleerealizada
comosresultadosdesejados.
6. 0 quesepretendecomoestrategianaoerealizado.Emvezdisso,umamudant;aambien-
talouintemarequerestrategiacompletamentediferente.Aestrategiadiferenteerealizada
comresultadosaquemdesdesejados.
ADMINISTRA<;AO ESTRATEGlCA E CRIA<;AO DE RIQUEZA
oproposito principaldaadministrac;ao estrategica e criarriqueza paraos
proprietarios(acionistas) daempresapormeiodasatisfac;aodasnecessidadese
expectativasdeoutrosstakeholders (porexemplo,clientes,fomecedores,empre-
gados,0 queediscutidonoCapitulo3).Umadasmedidasdecriac;aoderiquezae
oindiceTobin'sQ,quemensuraaavaliac;aodemercadodovalordeumaempresa
ponderadapelocustodereposic;aodeseusativos.
27
Quando0 IndiceTobin'sQemaior(menor)que1,0,refleteapercepc;aopo-
sitiva(negativa)que0 valordosativostangfveiseintangiveisdaempresareuni-
dosemaior(menor)que0 custodereposic;aodosativosexistentes(istoe,0 custo
26. MINfZBERG,H.Openingupthedefinitionstrategy.In:QUINN,J.B.,MINTZBERG,R,JAMES,
R. M. (Eds.).The strategy process. EnglewoodCliffs, N. J.:PrenticeHall, 1988.p. 14-15.
27.Ver detalhes em computador em HALL, B. H. The manufacturing sector master file docu-
mentation: 1959-1967.Mimeo.UniversityofCaliforniaatBerkeley,1990.
INTRODU<;AO AADMlNlSTRA<;AO ESTRATEGICA
queaempresaterndeincorrerparaadquiriros ativoscomamesmacapacidade
produtivadosatuais).28
Atualmente,muitasempresasdedestaquemensuramacriac;iio deriqueza
pormeiodoqueechamadovaloradicionadodemercado(MYA- market value
added). Amensurac;iiodecriac;aoderiquezatemsidedesenvolvidapelaempresa
deconsultoriaStemStewart
29
, deNewYork.0 conceitoternurnapelointuitivo-
ovalordemercadodeumaempresa(valordemercadodesuasa<;:oes ordinanas,
ac;oespreferenciaiseobriga<;:oesalongoprazo)menos0 valordelivrodocapital
investidonaempresa(fatorescomo0 volumeinvestidopelosacionistas,0 mon-
tanteemprestadopelosbancoselucrosretidos).Se0 valordemercadodaempre-
sa for maior (menor) que 0 valor de livro do capital nele investido, entao a
empresapossuiurnMYA (negativo),0 quesignificaqueeesperadoquea
riqueza seja criada (destruida) pelos administradores estrategicos. Acredita-se
queurnmodomelhordesemensurar0 MYAsejadividir0 valordemercadode
umaempresa(valordemercadodeseustitulosemmaosdeacionistas)pelovalor
delivrodocapitalnelesinvestidos.Issopoderiacontrolarasdiferenc;asdeesca1as
quando0 desempenhodeumaempresaeavaliadoemrela<;:aoaseusrivaismeno-
resoumaiores.
Muitasempresasimportantes,comoQuakerOats,Coca-ColaeAT&T, utiIi-
zamumaversao urn pouco modificada do MYApara mensurarsensdesempe-
nhos.soEnquantoempresascomoWal-Mart,Intel.Microsoft,Coca-ColaeRubbennaid
tern side criadorasderiqueza, outras, comoKmart, TWA e Morrison Knudsen,
ternsidodestroidorasderiquezanosUltimosanos.
Altemativamente,umamedic;iiosimplesdecriac;iioderiquezarecomendada
e0 indicedevalordomercado-valordelivro(market-to-book ratio). Esseindicee
dado pelo pre<;:o atual daac;iio daempresadividido peloseuvalordelivro por
a<;:ao. Seos investidoresviremos clientes potenciaisdaempresapositivamente
(negativamente),entaoesseindiceseramaior(menor)que1.
omotivopeloqualsediscuteque0 prop6sitodaadministra<;:aoestrategicae
criarriquezaparaosacionistaspormeiodasatisfac;aodasnecessidadesdevarios
stakeholders eque0 apoiodetodososstakeholders enecessarioparaacriar;aode
riqueza. Configura-seumamiopiamaximizara riquezadoacionistaasexpensas
deoutrosgroposdestakeholders. Osganhosfinanceirosdos acionistasemdetri-
mentodasnecessidadesmonetariasdosrecursoshurnanos,porexemplo,somen-
te alienarao os empregados, eventualmente prejudicando futuros clientes finan-
28. REIMANN, B. C. Managing/or value. Cambridge,Mass. :BasilBlackwell,1989.
29. WALBERT, 1.America'sbestwealthcreators.Fortune, p. 64,76,27Dec. 1993.
30. CORNELL, B., SHAPIRO, A. Corporate stakeholders and corporate finance. Financial Mana-
gement, n. 16,p. 5-14, 1987; DONALDSON, G. Voluntaryrestructuring: thecase ofGeneral
Mills,Journal a/Financial Economics, 27,p.117-141,1990.
40
41
ADMINISTRA<;AO ESTRATEGlCA
ceiros. Embora a maximiza\ao da riqueza dos acionistas venha sendo tradicional-
mente proposta como urn objetivo normativo na literatura financeira, estudiosos
financeiros seletos ultimamente tern discutido a importancia de ser voltado para
os stakeholders.
31
o professor G. Donaldson, de Harvard, por exemplo, tern argumentado que
a General Mills tern agido corretamente ao dedicar bastante tempo areestrutura-
r;ao (em vez de faze-Ia abruptamente) visando tomar-se voltada para os stakehol-
ders. Os beneficios de levar mais tempo na reestruturar;ao incluem diminui\ao de
pessoal via congelamento de contrata\oes e acelera\ao da aposentadoria volunta-
ria em vez da demissao de pessoal de uma hora para outra e a desmoraliza\ao de
toda a organizar;ao; a mudanr;a de fomecedores e de canais de distribuir;ao gra-
dual, com notifica\oes em periodos maiores, evitando dessa forma danos para a
reputar;ao da empresa; e a venda de ativos gradual em vez de sob pressao de tem-
po, que coloca 0 vendedor em uma posi\ao de barganha desfavoravel. 0 professor
Donaldson conclui que a General Mills tambem criou mais riqueza para os acio-
nistas sendo voltada para os stakeholders.
Diretores da McKinsey and Company, uma importante empresa de consulto-
ria, tambem defendem que as empresas devem ser voltadas para os stakeholders,
para criar riqueza para seus acionistas.
32
Alem dis so, muitas empresas possuem
missoes que explicitamente afirmam suas obrigar;oes com empregados, fomece-
dores, clientes e a comunidade, bern como com os acionistas. Por fim, ha eviden-
cias empiricas de que ser voltado para os stakeholders contribui para a compe-
titividade e para urn crescimento no valor do pre\o das a\oes.
33
Por exemplo, em-
presas com programas de a\ao de qualidade afirmativa apoiam seus recursos hu-
manos e, por sua vez, podem ganhar por meio da contribuic;ao de seus recursos
humanos na redu\ao de custos e maior diferenciac;ao. Essas empresas tendem a
ter recursos humanos mais comprometidos e produtivos que apresentam menor
absenteismo e rotatividade - e desse modo uma redur;ao no custo da estrutura.
Essas empresas tambem tendem a ter uma capacitac;ao maior em resoluc;ao de
problemas e sao mais criativas. Em conseqiiencia, estao mais capacitadas para au-
mentar sua diferenciac;ao. Custos menores e maior diferenciac;ao impactam posi-
tivamente 0 prec;o das a\oes.
31. DONALDSON. 1990.
32. COYNE, K. P., FERGUSON, R. W. Real wealth. The McKinsey Quarterly, n. 4, p. 69-80, 1991.
33. WRIGHT, P. FERRIS, S. P., HIllER, J. S., KROLL, M. Competitiveness through the management
of diversity: the effect on stock price valuation. Academy ofManagement Journal, ll. 38, p. 272-
87,1995.
INTRODU<;AO AADMINISTRA<;AO ESTRATEGlCA
VISAO GERAL DO TEXTO
Esta apresenta\ao do processo de administrac;ao estrategica inicia com uma
analise do ambiente extemo em que a empresa atua. Todas as empresas estao afe-
tas a dois niveis no ambiente extemo. 0 mais amplo dos dois e 0 macroambiente,
que se compoe de forc;as politico-Iegais, economicas, tecnologicas e sociais, que
afetam todas as organizac;oes. Mas cada organizac;ao tambem possui urn ambien-
te extemo mais especifico, conhecido como ambiente setorial, em que ela atua. 0
setor define 0 conjunto de clientes, fomecedores e concorrentes e assim por dian-
teo 0 primeiro passo da administrac;ao estrategica e a analise desses dois niveis do
ambiente extemo. 0 Capitulo 2 fomece uma estrutura para entendimento e anali-
se do macroambiente e do ambiente setorial.
Como a administrar;ao estrategica consiste na estruturac;ao e adaptac;ao
compativeis entre a organizac;ao e seu ambiente externo, a razao de existencia da
empresa (ou seja, sua missao) deve ser definida dentro das forc;as ambientais,
bern como no contexto dos recursos da empresa (pontos fortes e fracos). Uma vez
que a identidade da empresa esteja entendida claramente, a alta administrac;ao
deve formular objetivos para dar urn direcionamento aorganizar;ao. 0 estabeleci-
mento da missao e dos objetivos da organizac;ao, por meio da analise S.W.O.T.
(pontos fortes, pontos fracos, oportunidades, ameac;as), eo assunto do Capitulo
3, que focaliza 0 ambiente intemo da empresa.
Apos a missao e os objetivos haverem sido estabelecidos, deve-se abordar a
estrategia da organizac;ao. A formular;ao de estrategias ocorre em tres niveis orga-
nizacionais: empresarial (corporate), de unidade de negocios e funcional. Os Ca-
pitulos 4 e 5 focalizam as estrategias de nivel empresarial. Nesse nivel, a questao
essencial e "Em que negocio ou setores deveria a empresa estar atuando?" 0 Capi-
tulo 4 apresenta a reestruturac;ao empresarial e as alternativas estrategicas dispo-
niveis para a alta administrac;ao. 0 Capitulo 5 introduz varias estruturas anaHticas
que podem ser utilizadas por empresas que atuam em negocios multiplos.
No myel da unidade de negocios, a questao que deve ser respondida e: "Como
deveria uma empresa competir em cada urn de seus negocios ou setores em que
escolheu atuar?" (A diferen\a entre estrategias de nivel empresarial e de nivel de
unidade de negocios e ilustrada por duas questoes na Figura 1.2.) 0 Capitulo 6
identifica as estrategias genericas de unidade de negocios disponiveis para a
administra\ao e explica sob quais circunstancias cada uma delas e apropriada.
o Capitulo 7 analisa a formula\ao de estrategias funcionais (estrategias de
produr;ao, marketing, P&D, financ;as etc.). Enfatiza a interdependencia das estra-
tegias funcionais de uma organizac;ao e do relacionamento da empresa com as es-
trategias das unidades de negocios da empresa.
Apos examinar a formulac;ao de estrategias nesses tres niveis, a discussao
muda para como essas estrategias .podem ser implementadas. A estrutura organi-
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ADMJNISTRA9.0ESTRATEGlCA
zacionaladotadaporurnaempresadesempenhaurnpapel-chavenaimplementa-
de estrategias. 0 Capitulo 8 define as estruturas disporuveis para a admi-
ediscuteascircunstanciassobasquaiseprovavelhaverumaimplemen-
eficazdeestrategiasorganizacionais.
Outrosaspectosessenciaisdaestrategiade saoapresentados
noCapitulo9.0 modode0 CEOedeaequipedealta assegurarem
acooperac;aodosmembrosdaorganizac;aopeloexerdcioda epoderin-
formalediscutidocomalgumdetalhe.Depois,0 papel-chavedesempenhadopela
culturaorganizationaleanalisado.
Questaononrvelempresarial:"Emquaisneg6cios
deverfamosestaratuando?"
Questaononiveldaunidadedeneg6cios:Como
deveriamoscompetirnosneg6ciosescolhidos?"
Figura1.2 Questoes de n{vel empresarial ede unidade de negocios.
Amedidaqueasestrategiassaoimplementadas,0 processodecontrolees-
trategicoinicia-se.0 controleestrategicoconsisteemsedeterminaratequeponto
osobjetivosda estaosendoatingidos.Esseprocessogeralmenteexi-
gequea modifiquesuasestrategiasousua dealgu-
rnamaneira,demodoqueahabilidadedaempresaematingirseusobjetivosseja
ampliada.0 controleestrategicoe0 assuntodoCapitulo10.
A estrategicaediscutidanocontextodomercadomundialno
Capitulo11.Aqui, oscomentariosrealizadosnosCapitulosde2a 10saorevisa-
dospormeiodeumaperspectivainternacionaldistintiva.
oprocesso de administrac;ao estrategicae aplicado a organizac;oes sem
finslucrativosnoCapitulo12.Emboraosprindpiosbasicosdaadministrac;ao
estrategicaapliquem-seigualmenteasorganizac;oescomesemfinslucrativos,
haalgumasdiferenc;asquerequeremurnestudomaisaprofundado.Umavisao
geralemformadediagramadoconteudodosCap{tulos 2a 10emostradana
Figura1.3:
INTRODU9.0AADMINlSTRA9.0ESTRATEGICA
Analisedoambienteextemo
(Capitulo2)
1
oambienteintemo:
Recursosdeempresas.missaoorganizacionaleobjetivos
(Capitulo3)
1
Estralegiasdenivelempresarial
(Capitulos4e5)
1
Estrategiasdeunidadedeneg6cios
(Capitulo6)
1
Estrategiasluncionais
(Capitulo7)
l
Implemental<aoestrategica
/
Viaeslruturaorganizacional Vialiderano;:a.poderecultura
(Capitulo8) organizational(Capitulo9)
/
ProcessodecontroleedesampenhoeSlrategicos(Capitulo10)
/
estrategicaem
Administrao;:iioestrategicano
organizaessamfinslucralivos
(Capitulo12)
mercadomundial(Capitulo11)
Figura1.3 Visiio geral dolivro.
Porfim, asegundasec;aodotextoiniciaapresentandoumavisaogeralsobre
analisedecasosdeadministrac;aoestrategica.Ametodologiaapresentadaauxilia
naanalisedoscasosnaultimapartedotexto.
Oscasos,quemostramestrategiase deempresasveridicas,ofere-
cemaoportunidadedeaplicarosconhecimentosapresentadosnosCapitulos1a
12emanruisesdesituac;oesreais.Aanalisedecasosencorajaumaaprendizagem
ativaeenvolvente,ernvezdarecordac;aopassivadoconteudodolivro.
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ADMINISTRA<;:AO ESTRATEGICA
Alguns casos sao curtos, envolvendo principalmente uma unica questao.
Esses casos fomecem oportunidades de apJicar 0 conhecimento a uma questao,
problema ou situar;ao espedficos. A maioria, entre tanto, elonga, abrangendo
muitos aspectos diferentes de uma organizar;ao e de seu ambiente. As vantagens
desses casos sao muitas. Em primeiro lugar, eles encorajam a e integra-
do que foi aprendido no livro com urn conhecimento ganho de outros cursos e
ate com a experiencia de trabalho de alguem. Em segundo lugar, eles forneeem
urn veiculo para se analisar toda uma contra urn aspecto restrito ou
uma area funcional da empresa. Em tereeiro, promovem a consciencia de que as-
pectos variados de urna seu ambiente e suas inter-relar;oes devem
ser examinados para se formula rem e se implementarem estrategias eficazes.
RESUMO
A administrar;ao estrategica refere-se ao proeesso que se inicia com a deter-
da missao e dos objetivos de uma dentro do contexto de seu
ambiente externo e de seus pontos fortes e fracos internos. Em seguida, estrate-
gias apropriadas sao formuladas e implementadas. Por fim, 0 controle estrategico
e exercido para assegurar que as estrategias da organizac;ao sejam bem-sucedidas
quanta ao atingimento dos objetivos.
A administrac;ao estrategica, como campo de estudo, tern sido influenciada
por disciplinas diversas, como biologia (teorias da evoluc;ao e da revoluc;ao), eco-
nomia (particularmente as visoes de Schumpeter e Chamberlin e a perspectiva da
teoria da industrial). Mais recentemente, as visoes da teoria da con-
tingencia (de que retornos fmanceiros altos estao associados a empresas que de-
senvolvem uma abordagem de beneficios mais atinente a seu ambiente) e a teoria
baseada em recursos (resource-based theory) - segundo a qual os recursos unicos
de uma empresa sao as variaveis-chaves que permitem que ela desenvolva e sus-
tente uma vantagem competitiva estrategica - tem fornecido estruturas uteis para
se analisar a estrategica.
A determinar;ao da estrategia organizacional e responsabilidade direta do
CEO, mas ele ou ela apoia-se em muitos outros individuos, incluindo 0 conselho
de vice-presidentes e vanos administradores de linha e de assesso-
ria. Em sua forma final, a decisao estrategica emoldada a partir de fluxos de insu-
mos, decisoes e ac;oes de muitas pessoas.
Administrac;ao estrategica eurn processo continuo. Uma vez que a estrategia
seja implementada, geralmente ira requerer conforme as condic;oes
ambientais ou organizacionais se modifiquem. Como essas sao fre-
qiientemente dificeis, ou mesmo impossiveis de se preyer, uma estrategia pode,
com 0 passar do tempo, ser tao modificada que lembre apenas de relance a estra-
tegia organizacional inicialmente pretendida. A estrategia realizada e 0 resultado
INTRODU<;:AO AADMlNISTRA<;:AO ESTRATEGlCA
de eventos nao previstos externos ou intemos, que requerem modificac;oes na es-
trategia pretend ida pela organizaC;ao. Assim as estrategias precisam ser examina-
das continuamente it luz de situac;oes que se modificam. Por fim, a razao da
administrac;ao estrategica e eriar riqueza para seus proprietcirios (acionistas) por
meio da satisfac;ao das necessidades e expectativas de outros stakeholders.
CONCEITOS-CHAVES
estratt!gica.Processo continuo de determma<.;ao da missao e objeti-
vos da empresa no contexto de seu ambiente extemo e de seus pontos fortes e fracos
intemos, formulac;ao de estrategias apropriadas, implementac;ao dessas estrategias e
execuc;iio do controle para assegurar que as estrategias organizacionais sejam bem-
sucedidas quanto ao alcance dos objetivos.
Estrategia. PIanos da alta administrac;ao para alcanc;ar resultados consistentes com a
missao e os objetivos da organizaC;ao.
Estrategiapretendida.Estrategia original que a administrac;ao planeja e pretende im-
plementar.
Estrategiarealizada.Estrategia vigente e eventual que a administrac;ao implementa
por causa de eventos ambientais ou organizacionais nao previstos que provocam mo-
dificac;5es na estrategia pretendida.
"'
QUESTOESPARADISCUSSAO
1. Em que sentido 0 CEO sozinho toma as decisoes estrategicas da empresa? Em
que sentido 0 CEO mio toma sozinho as decisoes estrategicas da empresa?
2. Explique a diferenc;a entre uma estrategia pretendida e uma estrategia reali-
zada. Relate urn exemplo de empresa cuja estrategia realizada diferenciou-se
da estrategia original pretendida.
3. Como pode 0 entendimento da administrac;ao estrategica trazer beneffcios
para sua carreira?