Sntesis e informacin adicional del caso:

Descripcin de la problemtica:
Sntesis
El caso describe el proceso seguido por el equipo multifuncional, al que se asign
el proyecto de seleccionar un operador logstico internacional (3PL) para
tercerizarle el servicio de recuperacin de empaque retornable en que se envan
las autopartes elctricas de la serie LXD, que fabrica en Mxico la subsidiaria de la
multinacional Rhrseen (empresa manufacturera de capital alemn).
El lder del proyecto de tercerizacin debe elaborar el reporte final para el
proyecto, justificando apropiadamente cada una de las decisiones tomadas por el
equipo responsable, y en particular debe completar y respaldar su recomendacin
sobre el mtodo cuantitativo usado para elegir al operador logstico (que se har
cargo de la actividad de recuperacin del envase retornable).
1. Antecedentes del problema

Dados los antecedentes del caso Perspectiva estratgica para la toma de
decisiones en el proceso de seleccin de proveedores, en el cul
puntualiza que para el 2005 el Ing. Alejandro Daz, gerente de logstica de
la multinacional Rohrseen, SA de CV., fue encomendado como lder del
proyecto para tercerizar la recuperacin del envase plstico en el cul se
envan los componentes elctricos de la lnea LXD que la empresa
suministraba a armadoras de autos en Mxico. El Ing. Daz junto con el
gerente de trfico, compras y el director de operaciones son el equipo
encargado de llevar a cabo seleccionar dicho proveedor. Dada la
experiencia de las reas de compra de las mltiples filiales de Rohrseen en
el mundo indicaban que dentro de las actividades que desempeaban, la
seleccin de proveedores era una de las ms crticas ya que esta decisin
repercutira directamente en el % del margen de utilidad. La decisin de
contratar un proveedor externo (tercerizar) para la recuperacin de los
envases retornables en los que transportaban los componentes internos de
la lnea LXD, estuvo motivada por el mal desempeo que los proveedores
internos estaban llevando a cabo.

Al iniciar el proyecto para la seleccin del nuevo proveedor, la gerencia de
Rohrseen estaba consciente de que dicha seleccin no deba basarse
exclusivamente en costos. Los criterios importantes que queran tomar en
cuenta como principales factores eran eliminar los problemas de la
recuperacin del envase, mejorar el servicio al cliente e iniciar una relacin
con un proveedor logstico que a largo plazo pudiera hacerse cargo del
almacenaje y distribucin de parte de los productos terminados que
fabricaba la empresa.

El equipo de trabajo al comenzar el proyecto tom como primera decisin
descartar a las empresas de tercerizacin nacionales debido a malas
experiencias con proveedores locales. Como segunda actividad, el equipo
de trabajo cre los criterios con los cuales calificara a los proveedores
identificados y as hacer una seleccin ms a detalle, se hicieron
ponderaciones a juicio y a travs de consenso para llegar a un acuerdo
para calcular un ndice global de desempeo del proveedor, obtenindose
un valor para cada criterio a partir de fuentes secundarias de datos. Como
tercera etapa, el equipo de trabajo solicit a los proveedores
preseleccionados una requisicin de servicio para poderlos considerar
como candidatos potenciales. Para Julio del 2005 se recibieron las
propuestas de cada uno de los proveedores preseleccionados con la cual el
equipo de trabajo para este proyecto utiliz dicha informacin para su toma
de decisiones y trabajar en algn mtodo de toma de decisiones que
pudiera darles resultados mucho ms acertados para seleccionar al
candidato ideal. A final de cuentas ya analizada la informacin, el equipo de
trabajo lleg a la conclusin de seleccionar a 3 proveedores candidatos
(GLS, LEXIS e ILA), ya que stos eran los que haban salido mejor
ponderados en los mtodos que haban utilizado en la depuracin. La
siguiente fase del proyecto consisti en una entrevista directa con los
directivos de cada una de las 3 empresas finalistas.

Ya reunida toda la informacin necesaria para la toma de decisiones,
Alejandro Daz y su equipo de trabajo tomaron la decisin de utilizar el
mtodo cuantitativo conocido como Proceso de jerarquizacin Analtica
(PJA o AHP). El Proceso Analtico Jerrquico (PAJ) es una tcnica
estructurada para tratar con decisiones complejas. En vez de prescribir la
decisin correcta, el PAJ ayuda a los decisores a encontrar la solucin
que mejor se ajusta a sus necesidades y a su compresin del problema
(Taha, 2012). El PAJ provee un marco de referencia racional y comprensiva
para estructurar un problema de decisin, para representar y cuantificar sus
elementos, para relacionar esos elementos a los objetivos generales, y para
evaluar alternativas de solucin. El PAJ es usado alrededor del mundo en
una amplia variedad de situaciones de decisin, en campos tales como
gobierno, negocios, industria, salud y educacin.

Alejandro Daz junto con su equipo ya con toda la informacin requerida,
procedi a realizar los clculos requeridos por la tcnica PJA y as mismo
se determinaron los pesos relativos para cada uno de los criterios. Lo que s
se hizo notar es que la decisin de cada uno de los integrantes del equipo
de trabajo en torno a las ponderaciones debera ser congruente. Los
mayores pesos relativos asignados a cada uno de los criterios quedaron
para el costo del servicio, experiencia del proveedor y el servicio que sta
prestara.

A final de cuentas, una vez analizada la informacin por el equipo de
trabajo liderado por Alejandro se haba llegado a una decisin, sin embargo
esta recomendacin que deban hacer a la gerencia de Rohrseen tendra
que estar muy bien fundamentada. Alejandro se senta con dudas respecto
a la eleccin del proveedor final ya que no saba si la decisin respecto a la
eleccin del proveedor final deba basarse en el promedio ponderado de los
criterios, as mismo senta dudas respecto a la depuracin intermedia que
su equipo haba hecho al aplicar el anlisis de conglomerados.

Alejandro contaba con ciertas dudas y enlisto algunas opciones viables que
tomar tales como: 1) Continuar con la elaboracin del reporte y tratar de
justificar detalladamente el uso del mtodo PJA, 2) investigar otro mtodo
de seleccin de proveedores y 3) seleccionar al proveedor logstico entre
los 8 proveedores calificados. Las opciones 2 y 3 requeriran de ms tiempo
adicional, lo cual atrasara el proceso de seleccin del proveedor y por ende
retraso en el proyecto de tercerizacin.
2. Identificacin de protagonistas

Equipo de trabajo multifuncional de Rohrseen liderado por Alejandro Daz
(gerente de Logstica). Adems de los gerentes de Trfico, Compras y el
Director de Operaciones.

Empresas Operadoras Logsticas (3PLs) finalistas: GLS, LEXIS e ILA

La multinacional Rohrseen, empresa de capital alemn dentro del sector
automotriz. Principal fabricante de autopartes para armadoras automotrices.
3. Definicin del problema

Dado los antecedentes del caso, pude identificar como principal problema
de la planta ubicada en Mxico de la empresa multinacional Rhrseen el
hecho de querer tercerizar la recuperacin del envase retornable que serva
de proteccin a las autopartes elctricas que las armadoras de automviles
solicitaban a la empresa. As mismo, se haba detectado un mal
desempeo en sus proveedores internos al momento de recuperar el
envase plstico y una cifra alarmante de aumento del 5% en los costos de
produccin. Dentro de las actividades del proveedor interno inclua recoger
los envases plsticos en las instalaciones del cliente, lavarlos, revisarlos,
lubricarlos y devolverlos a la planta de Rohrseen Edomex para su
reutilizacin.

Para el ao 2006 en la multinacional Rhrseen, S.A. de C.V. sus mayores
ingresos correspondieron a ventas al sector automotriz, figuraba entre los
fabricantes ms importantes de autopartes y tambin como proveedor lder
de equipo original de las armadoras o manufactureras de producto terminal.
La empresa tena 205 plantas ubicadas entre Europa y Amrica. (Arroyo y
Gaytn, 2009).

En Mxico operaba diez plantas que manufacturaban las cinco lneas de
productos de Rhrseen y una de las plantas ms importantes en cuanto a
volumen de produccin y alta tecnologa de sus productos, estaba ubicada
en el Estado de Mxico. Entre otras cosas que se fabricaban en esta planta,
se realizaba una de las innovaciones principales de la empresa.

Al inicio del proyecto ya detectada la necesidad de solucionar el problema
de recuperacin del envase plstico de las fbricas de sus clientes, con
Alejandro Daz como lder del proyecto de tercerizacin, haba algunos
hechos muy alarmantes entre ellos el que los envases plsticos cuando no
se recogan a tiempo, el cliente se quejaba ya que ocupaban espacio en su
almacn. As mismo, debido al maltrato de los envases plsticos al
momento del trayecto, generaba roturas en ellos lo que generaba como
consecuencia bajo inventario del envase en el rea de empacado y por
ende retrasos en los envos de las autopartes elctricas. Los daos en los
envases tambin generaban un incremento en los costos de produccin.

Alejandro Daz junto con su equipo de trabajo atraviesan por una difcil
decisin respecto a cul proveedor elegirn para tercerizar el servicio
logstico. La recomendacin debe estar bien fundamentada, sin embargo
Alejandro duda respecto a s esta decisin deber estar fundamentada en
el promedio ponderado de los criterios pero tambin en el hecho haber
depurado proveedores en el anlisis de conglomerados que hicieron como
fase intermedia del proyecto.
4. Estructure como quedara la tabla final de AHP
5. Estructura de la tabla final de AHP
Finalistas:
Criterios de
Evaluacin
Peso
Relati
vo(w)
GLS LEXIS
Califi
caci
n
Calific
acin
ponde
rada(
Calif x
w)
Calific
acin
Calificaci
n
ponderad
a(Calif x
w)
Calific
acin
Calificaci
n
ponderad
a(Calif x
w)
Antigedad 0.11
Conocimiento
del sector
0.02
Experiencia 0.15
Estabilidad
Financiera
0.04
Prestigio 0.08
Tiempo de
arranque del
proyecto
0.06
Duracin del
contrato
0.02
Servicio 0.19
Costo 0.3
Suma total 0.97
Consistencia 0.09
Son 10 criterios, pero la consistencia no se cuenta, para la suma
total, ya que la consistencia se pasa de los pesos a 0.097.
6. Analice el posible resultado en caso de que el Gerente de
Logstica, Alejandro Daz, hubiese asignado las siguientes
calificaciones a los 3 proveedores finalistas:
Criterios
Finalistas
GLS LEXIS ILA
Criterio 1 7 7 9
Criterio 2 5 3 3
Criterio 3 9 9 7
Criterio 4 5 5 9
Criterio 5 1 3 5
Criterio 6 1 3 7
Criterio 7 9 9 7
Criterio 8 7 7 9
Criterio 9 5 5 9
Criterio 10 7 9 9
Estructura de la tabla final de AHP
Finalistas:

Criterios de
Evaluacin

Peso
Relati
vo(w)
GLS LEXIS

Califi
caci
n

Calificac
in
pondera
da(Calif
x w)

Calific
acin

Calificaci
n
ponderad
a(Calif x
w)

Calific
acin

Calificaci
n
ponderad
a(Calif x
w)
Antigedad 0.11 7 0.77 7 0.77 9 0.99
Conocimient
o del sector
0.02 5 0.1 3 0.06 3 0.06
Experiencia 0.15 9 1.35 9 1.35 7 1.05
LIA
Estabilidad
Financiera
0.04 5 0.2 5 0.2 9 0.36
Prestigio 0.08 1 0.08 3 0.24 5 0.4
Tiempo de
arranque
del proyecto
0.06 1 0.06 3 0.18 7 0.42
duracin del
contrato
0.02 9 0.18 9 0.18 7 0.14
Servicio 0.19 7 1.33 7 1.33 9 1.71
Costo 0.3 5 1.5 5 1.5 9 2.7
Suma total 0.97 5.51 5.63 7.03
Consistenci
a
0.09 7 0.63 9 0.81 9 0.81
Analizo que la mejor opcin por puntaje es LIA.
o Considere los pesos relativos, que vienen en el caso, para cada uno
de los 10 criterios.

Como se puede observar en la tabla AHP anterior, la manera como saqu
los pesos relativos fue promediando las calificaciones hechas por cada uno
de los integrantes del equipo para cada uno de los pesos asignados a los
criterios con los cuales calificaran a los proveedores, esto debido a que
Alejandro determin la consistencia de sus juicios a travs del clculo del
denominado cociente de consistencia. En el caso nos indica que un valor
de 0.1 para el cociente es suficiente para asegurar que las comparaciones
hechas por cada integrante del equipo no violan ciertas reglas de
comparacin (motivo por el cual solo seleccion a los integrantes que
siguieran esta regla, siendo solo los integrantes 1, 2 y 3).
o Tambin enliste, en la tabla, el nombre de los criterios y el resultado
de multiplicar los pesos relativos (w) por las calificaciones (como la
tabla AHP que se explic en el subtema de Proceso de
Jerarquizacin Analtica- AHP).

Otro punto importante para hacer aclaracin es que el criterio de
consistencia no se refiere a un criterio para la calificacin de los
proveedores sino que hace referencia a la consistencia en los juicios que
los integrantes del equipo de trabajo llevaron a cabo al momento de
ponderar, por lo cual la consistencia la deje fuera de la ponderacin como
criterio.
o Qu recomendacin le hara al Gerente de Logstica, respecto a la
decisin final que debe tomar.

Una vez seleccionado los criterios de evaluacin del equipo de trabajo,
haber definido los pesos relativos para cada uno de los criterios y sacar las
calificaciones ponderadas se lleg a un promedio para cada uno de los 3
proveedores finalistas. Segn el mtodo de proceso de jerarquizacin
analtica PJA, el candidato ideal para ser seleccionado como nuevo
proveedor en la tercerizacin del servicio de recuperacin del envase
plstico en el cul se enviaban los componentes elctricos de la lnea LXD
a la empresa INTEGRAL LOGISTICS ASSISTANCE (ILA) debido a que fue
la que obtuvo una mejor calificacin ponderada sobre las otros candidatos.
2. Despus de leer el caso Perspectiva estratgica para la toma de decisiones
en el proceso de seleccin de proveedores, coloca en el foro de discusin
las respuestas a las siguientes preguntas:
a. Consideras que el gerente de logstica, trfico, compras y el director
de operaciones, son las personas ideales para seleccionar el
proveedor? Justifica tu respuesta.

Segn Taha, aun cuando puede ser usado por individuos trabajando en
decisiones simples, el Proceso Analtico Jerrquico (PAJ) es ms til
cuando las personas trabajan con equipos en problemas complejos,
especialmente aquellos con asuntos o inversiones de altos intereses, que
involucran percepciones y juicios humanos, cuyas resoluciones tienen
repercusiones a largo plazo.

Seleccin Para escoger una alternativa entre un conjunto de alternativas
dadas, usualmente donde existen mltiples criterios de decisin
involucrados
Clasificacin Para poner un conjunto de alternativas en orden desde la
ms a la menos deseable
Priorizacin Para determinar las prioridades de un conjunto de
alternativas, en lugar de seleccionar una slo o simplemente clasificarlas
Asignacin de recursos Para repartir recursos entre un conjunto de
alternativas
Benchmarking Para comparar los procesos en la organizacin propia
con las de otra que es la mejor de las organizaciones del sector
Gestin de la calidad Para manejar los aspectos multidimensionales de
la calidad y la mejora de la calidad
Por tal motivo considero que el equipo multifuncional elegido para la
seleccin del nuevo proveedor si es el adecuado, ya que necesitan
atacarse ciertos problemas que afectan directamente a estas reas de la
empresa y quien mejor que los gerentes y directores que conocen la
operacin de su departamento para poder tomar decisiones importantes
respecto al proveedor. Equipos multifuncionales. Grupos que juntan el
conocimiento y las habilidades de individuos de diversas reas de trabajo o
grupos cuyos miembros han sido capacitados para realizar el trabajo de
otros (Robbins, 2009).
b. Teniendo en cuenta que lo que se busca es contratar y formar un
proveedor logstico, qu criterios se estn dejando fuera del perfil
ideal?

Desde mi personal punto de vista creo que en el transcurso de la
realizacin del proyecto por parte del equipo multifuncional, se decidieron
incluir y eliminar ciertos criterios que se consideraban fundamentales para
la seleccin del nuevo proveedor para la tercerizacin. En un inicio se
contaba con 11 criterios que para ellos eran fundamentales pero luego se
dieron cuenta que 2 de ellos no eran tan relevantes por lo que decidieron
eliminarlos (ubicacin y compatibilidad en tecnologas de informacin).
Creo que la cuestin de calidad en el servicio que ofrecen, contar con un
sistema de calidad ISO 9000:2008 en sus procesos seran algunos de los
criterios que agregara ya que son parte fundamental que debe ser
analizado en el problema raz.
c. En el papel de Alejandro Daz, lder del proyecto de seleccin de
proveedor, qu herramienta utilizaras para la toma de decisiones?
Justifica tu respuesta.
Considero que el proceso de jerarquizacin analtica es una muy buena
herramienta a utilizar en este tipo de decisiones. La aplicacin del PAJ a
situaciones que requieren tomar decisiones complejas estn alrededor de
miles, y han producido resultados amplios en problemas que involucran
planeacin, asignacin de recursos, establecimiento de prioridades, y
seleccin de alternativas. Otras reas han incluido proyecciones, gestin de
la calidad total, re-ingeniera, realizacin de manual de funciones, y el
Balanced Scorecard. Muchas de las aplicaciones del PAJ nunca se
reportan al pblico en general, porque tienen lugar en las altas esferas de
las organizaciones donde la seguridad y las consideraciones de privacidad
prohben su divulgacin. Sin embargo, algunos usos del PAJ se discuten en
la literatura (Taha, 2012).
La matriz de Pros y contras tambin servira como herramienta til al
momento de seleccionar los criterios que se utilizaran para evaluar. El
anlisis de pros y contras es un mtodo cualitativo, ayuda a identificar
fcilmente las ventajas y desventajas que ofrece cada una de las
alternativas de solucin que se desean estudiar (Hiller, 2008).
3. Recuerda fundamentar tus aportaciones en al menos tres fuentes de
informacin confiables.

Bibliografa:

Taha, H. (2012). Investigacin de Operaciones (9a ed.). Mxico: Pearson.

Robbins, S.P. (2009). Administracin (10a ed.). Mxico: Pearsin
Educacin.

Hiller, F. (2008). Mtodos cuantitativos para administracin (3 ed.).
Mxico: McGraw-Hill.