MARCO TEORICO

CAPITULO I: PROCESO DE DESARROLLO:

1.1. EL ENTRENAMIENTO

El entrenamiento para Idalberto Chiavenato (2003) es un proceso educativo

a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual
las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de
objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisión de conocimientos
específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización,
de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea
compleja o sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos.

Tiene significado diferente. Anteriormente algunos especialistas en RH, creían

que el entrenamiento era un medio para adecuar a cada persona a su cargo y
desarrollar la fuerza laboral de la organización a partir de los cargos
ocupados. Recientemente se amplio el concepto al considerar el
entrenamiento como un medio para apalancar el desempeño en el cargo. Casi
siempre ha sido entendido como el proceso mediante el cual la persona se
prepara desempeñar de manera excelente las tareas especificas del cargo
que debe de ocupar. En la actualidad, el entrenamiento se considera un medio
de desarrollar competencias en las personas para que sean mas productivas,
creativas e innovadoras, puedan contribuir mejor a los objetivos
organizacionales y sean cada vez más valiosas.

El entrenamiento es una manera eficaz de agregar valor alas personas a la

organización y a los clientes. El entrenamiento enriquece el patrimonio el
patrimonio humano de las organizaciones y es responsable del capital
intelectual de estas.

Otro concepto sobre entrenamiento: es la experiencia aprendida que produce

un cambio relativamente permanente en el individuo y mejora su capacidad
para desempeñar un cargo, el entrenamiento puede implicar un cambio de
habilidad, conocimiento, actitud o comportamiento, lo cual significa cambiar lo
que los empleados conocen, los hábitos de trabajo, las actitudes frente al
trabajo o las interacciones con los colegas o supervisores.

1.1.1. Diferencia entre entrenamiento y desarrollo de persona

Aunque sus métodos de aprendizaje sean semejantes, su perspectiva

temporal es diferente. El entrenamiento se orienta al presente, se
enfoca hacia el cargo actual y busca mejorar las habilidades y
capacidades relacionadas con el desempeño inmediato del cargo. El
desarrollo de personas se centra en los cargos de la organización y
en las nueves habilidades y capacidades exigidas. Ambos
entrenamiento y desarrollo constituyen procesos de aprendizaje.
 1.1.2. LOS CUATROS CLASES DE CAMBIO DE COMPORTAMIENTO
LOGRADO MEDIANTE EL ENTRENAMIENTO.

Transmisión de Aumentar el conocimiento de las

personas: información sobre la
informaciones. organización.

Desarrollo de Mejorar las habilidades y destrezas:

Capacitar para la ejecución y operación
Entrenamiento
habilidades. de tareas.

Desarrollo de Desarrollar o modificar

comportamiento: Cambio de actitudes
actitudes. negativas a actitudes favorables.

Desarrollo de Elevar el nivel de abstracción:

Desarrollo ideas y conceptos para
conceptos. ayudar a las personas.

1.1.3. PROCESO DE ENTRENAMIENTO.

Según Idalberto Chiavenato (2003).- El entrenamiento es un proceso

clínico y continuo, compuesto de cuatros etapas:

1.1.3.1. DIAGNOSTICO.- Inventario de las necesidades de entrenamiento que se deben

satisfacer. Estas necesidades pueden ser pesadas presentes o futuras.

1.1.3.2. DISEÑO.- Elaboración del programa de entrenamiento para satisfacer las necesidades
diagnosticadas.

1.1.3.3. IMPLEMENTACIÓN.- Aplicación y conducción del programa de entrenamiento.

1.1.3.4. EVALUACIÓN.- Verificación de los resultados de los entrenamientos.

Las cuatro etapas del entrenamiento incluyen el diagnostico de

la situación, la elección de la estrategia para encontrar la
solución, la implementación de la acción y la evaluación y
control de los resultados de las acciones de entrenamiento. El
entrenamiento no debe de confundirse con el simple acto de
asistir a un curso y proporcionar información, pues va mucho
más allá. Significa alcanzar el nivel de desempeño esperado por
la organización, a través del desarrollo continuo de las personas
que trabajan con ella. Por tanto, es deseable una cultura interna
favorable al aprendizaje y comprometida con los cambios.

1. Necesidades de
entrenamiento que
se deben
satisfacer.

4.- Evaluación 2.- Diseño

de los Del programa
resultados del de
entrenamiento. entrenamiento.

3.- Ejecución
del programa
de
entrenamiento.

Diagnostico de Decisión sobre Implementación Evaluación y

la situación. la estrategia. o acción control.
Objetivos de la Programación del Conducción y Monitoreo del
organización. entrenamiento. aplicación del proceso.
programa de
Competencias ¿A quien entrenar? entrenamiento a Evaluación y
necesarias. través de: medición de
¿Cómo entrenar? resultados.
Problema de Gerente de línea.
producción. ¿Qué aspectos Comparación de la
entrenar? Accesoria de RH. situación actual
Resultados de la con la situación
evaluación de ¿Dónde entrenar? Ambos. anterior.
desempeño. Terceros.

PROCESO DE ENTRENAMIENTO

A. PRIMERA ETAPA:

- Diagnostico De Las Necesidades De Entrenamiento.

La primera es la evaluación de necesidades de entrenamiento de la

organización, que no siempre son muy claras y se deben diagnosticar a
partir de ciertos censos e investigaciones internas capaces de
localizarlas y descubrirlas. Son creencias de preparación profesional de
las personas, es decir, la diferencia entre lo que una persona debería
saber y hacer y aquello que realmente sabe y hace. Son una
descompensación entre lo que debería ser y lo que realmente. Una
necesidad de entrenamiento es un área de información o de habilidades
que un individuo o un grupo debe desarrollar para mejorar o aumentar
su eficiencia, eficacia y productividad en el trabajo.
El entrenamiento de las personas en la organización deber ser una
actividad continua y constante. Incluso si el desempeño de las personas
es excelente, se debe introducir o incentivar alguna observación y
mejoramiento de las habilidades. La base principal de los programas de
 mejoramiento continuo es la constante capacitación de las personas
para lograr niveles de desempeño cada vez mas elevados. El
entrenamiento es el principal catalizador de este cambio.

Las necesidades de entrenamiento se refieren a carencias en el

desempeño actual y pasado, así como a la posibilidad de alcanzar el
nuevo nivel de desempeño a que se pretende llegar.

- Métodos Empleados En El Inventario De Necesidades De

Entrenamiento.

Existen varios métodos para determinar que habilidades se deben focalizar

para establecer la estrategia de entrenamiento. Uno de los métodos
consiste en evaluar el proceso productivo de la organización, localizando
factores como productos rechazados, barreras, debilidades relacionadas
con el desempeño de personas, costos laborales elevados, etc. Otro
método para determinar las necesidades de entrenamiento es las
retroalimentaciones directas de las personas sobre las necesidades de
entrenamiento en la organización.

El inventario de necesidades de entrenamiento se puede realizar en tres

niveles de análisis.

1. Análisis Organizacional: A partir del diagnostico de la

organización, verificar los aspectos de la misión, la visión y los objetivos
estratégicos que debe atender el entrenamiento.

2. Análisis de los recursos humanos: A partir del perfil de las

personas, determinar cuales son los comportamientos, las actitudes, los
conocimientos y los competidores necesarios para que las personas
contribuyen a la consecución de los objetivos estratégicos de la
organización.
3. Análisis de la estructura de cargo: A partir el examen de los
requisitos y especificaciones de los cargos, determinar cuales son las
 habilidades, destrezas y competencias que las personas deberán
desarrollar para desempeñar adecuadamente los cargos.

4. Análisis del entrenamiento: A partir de los objetivos y metas, que

se deberán utilizar como criterios para evaluar la eficiencia y eficacia del
programa entrenamiento.

Diagnosticar Organizacionales.
Análisis Determinar de la misión y visión de los objetivos estratégicos
de la organización.
Organizacional.

Determinación de los comportamientos, actitudes y

Análisis de los competencias necesarios para alcanzar los objetivos
organizacionales.
RRHH.

Análisis de los Examen de los requisitos exigidos por los cargos,

Cargo. especificación y cambios en los cargos.

Análisis del Objetivos que se deben utilizar en la evaluación del programa

entrenamiento. de entrenamiento.

PASOS DEL INVENTARIO DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO

- Indicadores De Necesidades De Entrenamiento.

Además de los métodos de inventario de necesidades, existen indicadores
que señalen necedades futuras (a priori) y necesidades actuales que se
manifiestan en los hechos pasados (a posterior).

Indicadores a Priori son eventos que, si ocurren procuran necesidades de

entrenamiento futuras, fácilmente previstas, como:

- Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.

- Reducción del número de empleados.
- Cambio de métodos y procesos de trabajo.
- Sustituciones o movimientos de personal.
- Premios, licencias y vacaciones de personal.
- Cambios en los programas de trabajo o de producción.
- Modernización de los equipos y nuevas tecnologías.
- Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.

1. Problemas de producción

- Baja de calidad de producción.

- Baja de productividad.
- Averías frecuentes en equipos e instalaciones.
- Comunicaciones deficientes.
- Elevado numero de accidentes de trabajo.
- Exceso de errores y de desperdicio.
- Poca versatibilidad de los empleados.

2. Problemas de personal.

- Relaciones deficientes entre el personal.

- Numero excesivo de quejas.
- Mala atención al cliente.
- Comunicación deficiente.
- Poco interés en el trabajo.
- Falta de cooperación.
 - Errores en la ejecución de órdenes.

B. SEGUNDA ETAPA:

- Diseño del programa de entrenamiento.

Después de diagnosticar y localizar las necesidades de entrenamiento, es

necesario centrar la atención en esas necesidades mediante un programa
integrado y cohesionado. Programar el entrenamiento significa definir seis
componente básicos, “a quien debe entrenarse, como debe entrenarse,
en que debe entrenarlo, donde y cuando”, a fin de alcanzar los objetivos
del entrenamiento.

Quien debe Entrenados o instruidos

entrenarse

Como entrenar
Métodos de entrenamiento.

En que entrenar.

Asunto o contenido entrenamiento.

Quien debe
entrenar.

Instructor o entrenador.

Donde entrenar. Local de entrenamiento.

Cuando entrenar. Época u horario de entrenamiento.

Para que entrenar. Objetivos del entrenamiento.

 PROGRAMACION DE ENTRENAMIENTO.

- TECNOLOGIA DE ENTRENAMIENTO

Se refiere a los recursos didácticos, pedagógicos e instruccionales

utilizados en el entrenamiento. La tecnología de la información, influye en
los métodos de entrenamiento y reduce los costos operacionales. En la
actualidad, nuevas técnicas de entrenamiento se imponen a las
tradicionales.

a) Recursos audiovisuales: Imágenes visuales e información

en audio son poderosas herramientas de comunicación. La
videograbadora registra las clases, los mensajes y presentaciones
audiovisuales para ser vistos por quienes reciben, en grupo o
individualmente, el entrenamiento.
b) Teleconferencias: Empleo de equipo de audio y video para
permitir a la persona participen en las reuniones aunque estén
distantes entre si, o de la localidad del evento.
c) Comunicación electrónicas: Los avances en la tecnología
de la información permiten la comunicación integra entre personas
físicamente distintas. Por el correo de voz (voice email), el director
actúa como fuente que envía un mensaje sonoro a los demás
personas conectadas.

d) Correo electrónico: El e-mail es una forma de comunicación

electrónica que permite a las personas comunicarse entre si a través
de mensajes electrónicos enviados por computadoras unidos a redes
de computadoras.

e) Tecnología de multimedia: Comunicación electrónica que

integra voz, video y texto codificados digitalmente y transportados por
redes de fibra óptica.
C. TERCERA ETAPA:

- Conducción del programa de entrenamiento

Hay una sofisticada tecnología de entrenamiento. Existen técnicas para

transmitir la información necesaria y desarrollar las habilidades requeridas
en el programa de entrenamiento.

Las dos principales técnicas para transmitir y divulgar información.

1. Conferencia.- La técnica mas utilizada para transmitir información

en programas es la conferencia. Esta conferencia es un medio de
comunicación de una sola vía, en que un instructor presenta información
verbal a un grupo de oyentes. En esta situación de entrenamiento, el
instructor presenta la información mientras los entrenados escuchan sin
hablar. Existe poca o ninguna oportunidad de aclarar dudas o significados,
o verificar si ellos comprendieron el material de la conferencia. Estas
limitaciones no permiten que la conferencia tenga mucho valor para
promover cambios de actitud o de comportamiento.

2. Instrucción programada: Técnica utilizada para transmitir

información en programas de entrenamiento. El aprendizaje programado es
una técnica para instruir la presencia e intervenciones del instructor
humano. Pequeñas partes de información que requieren respuestas
relacionadas se presentan individualmente a los entrenados, los tipos de
respuestas solicitadas a los entrenados varían según la situación pero
generalmente son de selección múltiple verdadero o falso, etc. Una de las
 ventajas es que se puede computarizar y los entrenados en si propias casa,
saben de inmediato si se equivocaron a acercaron y participan activamente
en el proceso.

Las técnicas para desarrollar habilidades en programas de

entrenamiento se dividen en entrenamiento en el cargo y técnicas de
clase.

1. Entrenamiento en el cargo: Técnicas de entrenamiento que

suministra información, conocimiento y experiencia relacionadas con el
cargo. Puede incluir conducción, rotación de cargos y asignación de
proyectos especiales. La rotación de cargos incluye el desplazamiento de
una persona de un cargo a otro, para comprender mejor la organización en
conjunto.

2. Técnicas de clase.- Utilizan la sala de clases y el instructor para

desarrollar habilidades, conocimientos y experiencias relacionadas con el
cargo. Las habilidades varían y van desde habilidades técnicas, hasta
habilidades interpersonales (liderazgo). Las técnicas de clases pueden
desarrollar habilidades sociales e incluir actividades de dramatización y
juegos de negocio. Las técnicas de clase estimulan la interacción y
producen un ambiente de discusión que no se presenta en los modelos de
una sola vía, como la conferencia.

- Aplicación Del Aprendizaje Al Entrenamiento.

El entrenamiento es una forma de educación y debe utilizar los principios

de la teoría del aprendizaje, tanto el diseño en la implementación de
programas formales e informales de entrenamiento:
Es para verificar si el entrenamiento tuvo en cuenta las necesidades de la
organización, de las personas y de los clientes. Como los programas de
entrenamiento representan una inversión (materiales, tiempo del instructor
perdido de producción mientras los individuos se están entrenando, y por
eso están separados de sus cargos), se requiere que produzca un retorno
 razonable. Normalmente se debe evaluar si el programa de entrenamiento
satisface las necesidades para las que fue diseñado. Las respuestas a las
preguntas que aparecen a continuación pueden ayudar a determinar la
eficacia del programa de entrenamiento: ¿Se eliminaron los rechazos y los
desperdicios?, ¿Se eliminaron las barreras?, ¿Disminuyeron los costos de
trabajó?, etc.

lgunos datos pueden servir como elementos de evaluación de los

resultados del entrenamiento:

a) Datos concretos.
b) Medidas de resultados.
c) Ejemplos de ahorros de costos.
d) Ejemplos de datos sobre mejoramiento de la calidad.
e) Posibilidades de ahorro de tiempo.

T
E Orientada hacia el Conferencia,
C EN contenido. instrucción
N
I CUANT
O Orientada hacia el Dramatización,
C
proceso. sensibilidad grupos.
A
S AL

USO Mixta (contenido y Estudio de casos,

D proceso). juegos,
E

E
N EN Antes del ingreso en Programa de
T la empresa. inducción o de
CUANT integración a la
RCUARTA ETAPA:
O empresa.
E
N AL Entrenamiento en
Evaluación del programa de entrenamiento.
A sito de trabajo (en
M Después del ingreso
TIEMPO servicio) o por fuera
I en la empresa.
trabajo.
E EN
N
CUANT En el sitio de trabajo Entrenamiento en
T
O tareas, rotación de
O
cargos
AL
Clases, películas,
SITIO paneles, casos,
Fuera del sitio de
trabajo. dramatización,
- Evaluación de los resultados del entrenamiento.- Están llevadas en
cuatro niveles.

2. Evaluación en el nivel organizacional.

- Aumento de la eficacia organizacional.

- Mejoramiento de la imagen de la empresa.
- Mejoramiento de clima organizacional
- Mejoramiento de la relación entre la empresa y los empleados.
- Mejoramiento en la atención al cliente.
- Facilidad de cambios e innovación.
- Aumentó de la eficacia.
- Involucramiento de los gerentes en las prácticas de entrenamiento.

3. Evaluación en el nivel de recursos humanos.

- Reducción de la rotación y del ausentismo del personal.

- Aumento de la eficacia individual y grupal de los empleados.
- Aumento del conocimiento de las personas.
- Cambios de actitudes y comportamientos de las personas.
- Aumento de las competencias de las personas.
- Mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo.

4. Evaluación en el nivel de los cargos.

 - Adecuación de las personas a los requisitos exigidos por los cargos.
- Mejoramiento del espíritu de equipo y de cooperación.
- Aumento de la productividad.
- Mejoramiento de la calidad.
- Reducción del índice de accidentes en el trabajo.
- Reducción del índice de mantenimiento de maquina y equipos.

5. Evaluación en el nivel de entrenamiento.

- Consecución de los objetivos de entrenamiento.

- Retorno de las inversiones realizadas en el entrenamiento.

1.2. LA CAPACITACION

La función de capacitación, se define con el siguiente concepto:

Simón Dolan (2001), nos dice que la capacitación del empleado consiste en un conjunto
de actividades cuyo propósito es mejorar su rendimiento presente o futuro, aumentando
su capacidad a través de la mejora de sus conocimientos, habilidades y actitudes.

El programa de capacitación implica brindar conocimientos, que luego permitan al

trabajador desarrollar su labor y sea capaz de resolver los problemas que se le presenten
durante su desempeño.

Ésta repercute en el individuo de dos diferentes maneras:

- Eleva su nivel de vida: La manera directa de conseguir esto es a través del

mejoramiento de sus ingresos, por medio de esto tiene la oportunidad de lograr
una mejor plaza de trabajo y aspirar a un mejor salario.

- Eleva su productividad: esto se logra cuando el beneficio es para ambos, es

decir empresa y empleado.
La capacitación en la empresa, debe brindarse al individuo en la medida necesaria,
haciendo énfasis en los puntos específicos y necesarios para que pueda desempeñarse
eficazmente en su puesto. Una exagerada especialización puede dar como resultado un
bloqueo en las posibilidades del personal y un decrecimiento en la productividad del
individuo.

Según Dessler Gary (2003), La capacitación consiste en proporcionar a los empleados,

nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo. La
capacitación, por tanto, podría implicar mostrar a un operador de máquina cómo funciona
su equipo, a un nuevo vendedor cómo vender el producto de la empresa, o inclusive a un
nuevo supervisor cómo entrevistar y evaluar a los empleados.

Según Bohlander, George; Snell, Scott y Sherman, Arthur (2001). - Nos dice que la
capacitación esta referido a la generalidad de los esfuerzos iniciados por una organización
para impulsar aprendizaje de sus miembros. La “capacitación y desarrollo”, para
reconocer la combinación de actividades que utiliza la organizaron a la de elevar la base
de habilidades de sus empleados.

La razón fundamental de capacitar a los nuevos empleados es darles los conocimientos,

aptitudes y habilidades que requieren para lograr un desempleó satisfactorio. A medida
que los empleados continúan en el puesto, la capacitación adicional la oportunidad de
adquirir conocimientos y habilidades nuevos.

1.2.1.- ENFOQUE SISTEMÁTICO EN CAPACITACIÓN.

La capacitación es contribuir a las metas globales de la organización, es preciso

desarrollar programas que no pierden de vista las metas y estrategias organizacionales.
Es por ello que se utiliza un enfoqué sistemático .en la capacitación. Este enfoque
supone:

Cuatro fases.-

1.2.1.1 Evaluación de necesidades.

1.2.1.2 Diseño de programa.
 1.2.1.3 Instrumentación.
1.2.1.4 La evaluación.
MODELO SISTEMATICO DE CAPACITACIONES

FASE 4:
EVALUACIÓN.

Reacciones.
Aprendizajes.
Trasferencias.

FASE 3:
IMPLEMENTACION

Metodología para el
puesto.
Metodología desarrollo

FASE 2: DISEÑO.

Objetivo de introducción
Disposición participante.
Principio de aprendizaje.

FASE 1: EVALUACIÓN
DE NECESIDADES.

Análisis Organizacional.
Análisis de tareas.
Análisis de personas.

FASE 1:

1.2.1.1.- DETECTAR NECESIDADES DE CAPACITACIÓN.

Los gerentes y empleos de recursos humanos deben permanecer alerta a los tipos de
capacitación que requieren, se necesitan, quien los precisa y que métodos son mejores
para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y capacidades necesarios.
Los gerentes, para asegurarse que la capacitación sea oportuna y se concentre en
cuestiones prioritarias, deben abordar la evaluación de necesidades en forma sistemática
utilizando para ello los tres tipos de análisis.
 a) El análisis de la organización,
b) El análisis de tareas y
c) El análisis de las personas.

EVALUACIÓN DE NECESIDADES PARA LA CAPACITACIÓN.

Análisis de ….El entorno, las estrategias y los

Organización. recursos para determinar en cuales
puntos hará hincapié-

Análisis de Tareas. ….De las actividades que de

desempeñan a efecto de determinar
las CHC que necesitan.

….Del desempeño, los conocimientos

y las habilidades a efecto de
Análisis de las determinar quién necesita
Personas. capacitaciones.

a).- Análisis de la organización.-

Observación del medio ambiente, estrategias y recursos de la organización para definir

las áreas en las cuales debe enfatizarse la capacitación.

Notas para hacer una evaluación rápida de las necesidades.

- Análisis el alcance del problema.- El sentido compón dicta que las

cuestiones pequeñas y locales requieren que se reúna menos información que
los problemas grandes que tienen efectos mayores sobre la organización.
 - Haga un análisis de la organización.- Permanezca conectado con lo que
ocurre en la organización a efectos de anticipar las necesidades de
capacitación futuras.

- Juegue al “toma y daca”.- Obtenga la información que necesita, pero no

arrastre los pies propósitos puede estar relaciona con su tema de capacitación.

- Revise “el cajón de objetos perdidos”.- Muchas, veces, la información

reunida para otros propósitos puede estar relaciona con su tema de
capacitación.

- Utilice palabras sencillas.- En lugar de buscar términos clínicos como

“análisis o evolución” emplee palabras simples para informar a los gerentes lo
que hace.

- Emplee la red.- La tecnología informática le permite comunicarse con otros, tal

vez matando una listserv para plantear preguntas.

- Utilice prototipos rápidos.- Con frecuencia la capacitación mas eficaz y

eficiente es aquello que es “justo a tiempo, suficientemente justo y justo para
mí”.

- Busque modelos.- Encuentre a personas de la organización que registre el

desempeño que esta desea.

b).- Análisis de tareas.-

Proceso para determinar el contenido de un programa de capacitación, basándose en el

estudio de las tareas y funciones del puesto.

Evaluación de competencias.- Análisis de habilidades y conocimientos necesarios para

puestos de toma de conocimientos específicos.

Evaluación de competencia.
 - Establecer el propósito del esfuerzo.
- Establecer el objetivo del esfuerzo.
- Coordinarse con otras personas en la industria y en el campo de la
capacitación.
- Formar un grupo de personas de desempeño ejemplar dentro de la
organización.
- Pedir a un panel de ocho a doce personas en las organizaciones que revise el
estudio.
- Comprobar el modelo de competencia.

c).- Análisis de personas a capacitar.-

El análisis de las personas requiere que determináramos cuales no la necesitan. En este

sentido, el análisis de las personas e importantes por varios motivos. En primer termino,
un análisis a fondo sirve para que las organizaciones no comentan error de enviar a
capacitarse a todos los empleados pues algunos no lo requieren.

FASE 2:

1.2.1.2.- DISEÑO DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN.

Se basa en tomar la información que se obtuvo del análisis de necesidades y utilizarla

para diseñar programas de capacitación de alto nivel. Los expertos creen que el diseño de
capacitación debe enfocarse al menos en cuatro relacionadas:

a) Objetivos de capacitación.
b) Deseo y motivación.
c) Principios de aprendizaje.
d) Características de los instructores.

División.
 a) Objetivos de capacitación.

Describen las habilidades o los conocimientos por adquirir, las necesidades y actitudes
que se deben modificar a ambos. Un tipo de objetivo de capacitación, el objetivo enfocado
en el desempeño, se utiliza ampliamente porque se presta a una evaluación no sesgada
de los resultados.

b) Deseo y motivación.

La buena disposición y la motivación, la buena disposición se refiere a los factores de

madurez y experiencias que forman parte de sus antecedentes de capacitación. Es
preciso seleccionar a los prospectos para determinar si tienen el conocimiento previo y las
habilidades necesarias para absorber todo lo que se les presenta. Aumentar la
receptividad y la buena disposición de los participantes pidiéndoles que tengan un
cuestionario sobre la razón por la que asisten a la capacitación y lo que espera alcanzar.

La otra condición previa el aprendizaje es la motivación. Para que tengan el aprendizaje

óptimo, los participantes deben reconocer la necesidad del conocimiento o habilidades
nuevos, así como conservar el deseo de aprender mientras avanza la capacitación.

Las siguientes seis estrategias pueden ser esenciales:

1. Utilizar el refuerzo positivo.

2. Eliminar amenazas y castigos.
3. Ser flexibles.
4. Hacer que los participantes establecen metas personales.
5. Diseñar una instrucción interesante.
6. Eliminar obstáculos físicos y psicológicos de aprendizaje.

c) Principios de aprendizaje.

La capacidad debe desarrollar un puente entre la fuerza laboral y la organización. Un

paso importante en esta transición consiste en dar plena consideración a los principios
psicológicos del aprendizaje, es decir, las características de los programas de
capacitación que ayudan a los empleados a entender a apropiarse de materiales nuevos,
hacer conciencia de la importancia de esto en sus vidas y los transfieren de nuevos
trabajos.

d) Características de los instructores.

El valor del establecimiento de metas para el enfoque y la motivación de la conducta se

entiende a la capacitación, cuando los instructores se toman el tiempo necesario para
explicar las metas y objetivos a los participantes en cuando se les invita a establecer
metas propias, es problema que aumente el nivel de interés, comprensión y esfuerzo por
capacitarse.

Principios del aprendizaje:

a) Significado de la presentación.
b) Modelado.
c) Diferencias individuales.
d) Práctica activa y repetición.
e) Aprendizaje total o en partes.
f) Aprendizaje distribuido o en más.
g) Retroalimentación y refuerzo.

Características de los instructores.

Depende en gran medida de las habilidades pedagógicas y las características personales

de los responsables de la capacitación.

1.- Conocimiento a la verdad.

2.- Adaptabilidad.
3.- Sinceridad.
4.- Sentido del humo.
5.- Interés.
6.- Cátedras claras.
7.- Asistencia individual.
8.- Entusiasmo.
FASE 3:

1.2.1.3.- IMPLEMENTAR EL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN.

Para organizar el análisis de los diversos métodos de capacitación, estos se dividen en

dos grupos: Lo que se utilizan para los empleados no ejecutivos y los que se usan
para los ejecutivos.

A.- METODOS DE CAPACITACION PARA EMPLEADOS EN PUESTOS NO

EJECUTIVOS.

Existen una amplia variedad de métodos para capacitar empleados en todos los niveles
de los cuáles se han usado durante largo tiempo.

A.1.- Capacitación en el puesto.

Método por el cual los trabajadores reciben capacitación por viva voz de si supervisor o de
otro capacitador. La cual se tiene que tomar en cuenta las siguientes características:

- Desempeñar metas, mediciones realistas o ambas para cada área de

capacitación en el puesto.

- Planear un programa de capacitaciones específico para cada participante,

incluyendo periodo programados de evaluación y retroalimentación.

- Ayudar a los gerentes a establecer una atmosfera no intimidatoria. que propicie

el aprendizaje.

- Realizar evaluaciones periódicas después de concluir la capacitación para

impedir la marcha atrás.

A.2.- Capacitación de aprendices.

Con este método, las personas que ingresan a una empresa en particular en tareas
especializadas como maquinas, Tecnos de laboratorio o electricistas, reciben
instrucciones y prácticas minuciosas , tanto dentro como fuera del puesto, en los aspectos
teóricos y prácticos del trabajo.

A.3.- Capacitación combinado, programada de internado y

capacitación en el gobierno.

- Capacitación combinada.- Programa de entrenamiento que combina la

experiencia, práctica del trabajo, con la educación formal en clases.

- Programas de internado.- Planes patrocinados conjuntamente con escuelas,

universidades y otras organizaciones que ofrecen a los estudiantes la
oportunidad de obtener experiencia y a la vez darse cuenta de cómo se
desempeñaran en las empresas.

A.4.- Capacitación por computadoras.

A medida que le desarrollo tecnológico avanzada con rapidez y baja el costo de las
computadoras, los métodos de capacitación de alta tecnológica encuentra cada vez, mas
uso en la empresa y los medios académico y militar.

- Instrucción asistida por computadoras.- Sistema que proporciona

material de capacitación directamente a través de terminal de computadoras
en un formato interactivo.

- Capacitación administrada por computadora.- Sistema utilizado

normalmente junto con la CLA, que utiliza una computadora para generar y
calificar exámenes, a fin de determinar el nivel de aprovechamiento de la
capacitación.

B.- Métodos para el desarrollo de ejecutivos.

Que el desarrollo difiere en cierto modo de la capacitación en que su propósito es ampliar
la experiencia de la persona y proporcionar una perspectiva a largo plazo de su función en
la organización.

B.1.- Experiencia en el puesto.

Es adquirir habilidades y conocimientos con solo escuchar, observar o leer. Pero otras
requieren práctica y experiencias autenticas. Al dar a los gerentes la oportunidad de
desempeñarse bajo presión y aprender de sus errores.

Los métodos para proporcionar experiencia en las prácticas incluyen el siguiente:

1. La accesoria.- Supone un flujo continuo, de instrucciones, comentarios y

sugerencias del gerente a los subordinados es un enfoque similar al desarrollo
ejecutivo personal e informal.

2. Los trabajos de suplencia.- Preparan a una persona para que asuma un puesto
ejecutivo al adquirir experiencia manejando funciones importantes de dicho
puesto.

3. La rotación de puestos.- Proporciona, mediante una gran variedad de

experiencias, el conocimiento mas amplio que se requiere para dirigir con mas
eficacia.

4. La transferencia lateral.- Supone un movimiento horizontal a lo largo de distintos

departamentos.

5. Los proyectos especiales y los consejos subalternos.- Brindan la oportunidad

para que las personas participen en el estudio de problemas organizacionales
actuales.

6. Las juntas de personal.- Permiten a los participantes familiarizarse mas con los
problemas y hechos que ocurren fuera de su área inmediatas.
 7. La planeación del desarrollo profesional.- Utiliza todos estos métodos para
brindar a los empleados la capacitación y el desarrollo necesario para avanzar por
una serie de puestos que requieren.

B.2.- Seminario y conferencias.

So utilicé para reunir grupos de personas para su capacitación y desarrollo ejecutivo, es

posible utilizar los seminarios y conferencias para comunicar ideas, políticas y
procedimientos pero, asimismo son buenos para hacer surgir puntos de debate o temas
de discusión.

B.3.- Estudio de caso.

Un método particularmente útil que se utiliza en el aula de estudio del caso, como
ejemplos documentados en toda organización.

Pasos para el estudio de caso:

- Las habilidades de pensamiento analítico y crítico y de resolución de

problemas fundamentales.

- Los conocimientos, habilidad y capacidades son complejos y los participantes

necesitan tiempo para dominarlos.

- El proceso de aprendizaje preguntando, interprete, es tan importantes como el

contenido.

- Es posible resolver los problemas e interactuar en equipos.

B.4.- Juegos de negocios.

Las experiencias de capacitación han recibido nueva vida y se han hecho más
interesantes mediante el juego de negocios.
 B.5.- Representantes de papeles.

Consiste en asumir las actitudes y comportamiento es decir, desempeñar el papel de

otras personas, muchas veces un supervisor y un subordinado, que participen en un
problema especifico. Al actuar la posición de la otra parte, los participantes en el
Psicodrama les ayudan a aprender a asesorar a los demás, ya que las situaciones desde
otro punto de vista. Es un empleado en la capacitación de los profesionales de la salud,
para desarrollen empatia y sensibilidad respecto de las preocupaciones de los pacientes.

Los instructores requieren:

- Ver que los miembros del grupo se sientan bien en compañía de los demás.
- Seleccionar y preparar los papeles mediante una situación especifica.
- Ayudar a los participantes a prepararse pidiéndoles que describan los posibles
personajes.
- Darse cuenta de que los voluntarios caracterizan mejor papeles.
- Preparar a los observadores dándoles tareas específicas.
- Guiar la representación conforme se vaya dando.
- Evitar que la representación.
- Analizar la puesta en escena y destacar los puntos sobresalientes de lo
aprendido.

B.6.- Elaboración de modelos de comportamiento.

Enfoque que demuestra el comportamiento deseado y otorgado a los trabajadores en

capacitación la oportunidad de practicar y jugar roles de esos comportamientos.

Esta supone cuatro componentes:

1. Puntos de aprendizaje.- Al principio de la instrucción, se enumeran las metas y

objetivos esenciales del programa.
 2. Elaboración del modelo.- Los participantes observan películas o cintas de videos
en que aparecen un gerente modelo tratando a un empleado para mejorar su
desempeño.

3. Practicar y hacer Psicodrama.- Los participantes intervinieron en un amplio

ensayo de los comportamientos de los modelos.

4. Retroalimentación y refuerzos.- A medida que el comportamiento del

participante se parece más al del modelo, el instructor y demás participantes
brindan refuerzos sociales como elogios, aprobación, impulso y atención.

FASE 4:

1.2.1.4.- EVALUACION DEL PROGRAMA DE CAPACITACION.

La capacitación, al igual que cualquier otra función de la administración de recursos

humanos, debe evaluarse para determinar su eficacia. Existen cuatro criterios básicos
para evaluar la capacitación:

a) Reacción.
b) Aprendizaje.
c) Comportamiento y
d) Resultados.

CRITRIOS PARA EVALUAR LA CAPACITACIÓN

ndiza
Apre
je

Reaccio
nes

dos
Cond

Resulta
ucta
 a) Reacción.

Uno de los enfoques más sencillos y comunes para evaluar la capacitación es basarse en
las reacciones de los participantes. Pueden criticar a los instructores o hacer sugerencias
sobre la interacción de los participantes, la retroalimentación y cuestiones similares.
Algunas preguntas pueden ser:

- ¿Cuáles fueron sus metas de aprendizaje en el caso de este programa?

- ¿El alcanzo?
- ¿Le gustó el programa?
- ¿Le recomendaría otros que tuvieran metas de aprendizaje parecido?
- ¿Qué sugeriría para mejorar el programa?
- ¿Piensa que la organización deber seguir ofreciéndole?

b) Aprendizaje.

Más allá de lo que los participantes piensen de la capacitación, podría ser buena idea ver
si en realidad aprendieron a algo. Probar el conocimiento y las habilidades antes de un
programa de capacitación proporciona un parámetro básico sobre los participantes, que
puede medirse de nuevo después de la capacitación para determinar la mejora.

c) Comportamiento.
Quizá se sorprendente saber que gran parte de los que se aprende en un programa de
capacitación nunca se utiliza en el puesto. Esto no significa que la capacitación sea
ineficaz. Pero diversas razones, el comportamiento de los participantes no cambia una
vez que regresan al puesto.

La transferencia de la capacitación.- Se refiere a la aplicación efectiva de los principios

aprendidos sobre el requerimiento del puesto. Para maximizarla, los gerentes e
instructores pueden adoptar varios enfoques:

- Presentar elementos idénticos.- La transferencia de la capacitación al puesto

puede facilitar si en el programa de capacitación existen condiciones similares
tanto como sea posible a las del puesto.

- Enfocarse en los principios generales.- En los casos en que los puestos

cambian o donde el entorno de trabajo no puede reproducirse con exactitud, a
menudo los instructores acentúan los principios generales, detrás de la
capacitación en lugar de enfocarse en el comportamiento mecánico.

- Establecer un clima para la transferencia.- El comportamiento enseñado no

se pone en práctica porque otros gerentes, compañeros y subordinados
refuerzan los enfoques y rutinas anteriores.

- Proporcionar a los empleados estrategias para transferir.- Los gerentes,

sobre todo dentro de contexto que propician la transferencia, también deberán
proporcionar a los aprendices ciertas estrategias y tácticas que les permitan
manejar contexto de trasferencia.

d) Resultados.

Los criterios basados en resultados que se utilizaron para evaluar, la capacitación

incluyen aumento de productividad, menos quejas de los empleados, reducción de costos,
desperdicio y rentabilidad. Entre estos tenemos:
 - Utilidad y rendimiento de la inversión.
- Benchmarking.

1.2.2.- Capacitación en habilidades básicas.

Las habilidades básicas son calificaciones esenciales para las ocupaciones y tienen
profundas implicaciones sobre la calidad de los productos, el servicio al cliente, la
eficiencia interna y la seguridad en el centro de trabajo y medio ambiente.

Una lista de las habilidades básicas debe incluir:

- Lectura.
- Redacción.
- Computación.
- Facilidad para hablar.
- Saber escuchar.
- Resolver problemas.
- Administrase solo.
- Poder aprender.
- Trabajar en equipo.
- Dirigir a otros.

1.2.3.- Capacitación de equipos.

Comunicación con los
Las organizaciones depende de los para alcanzarmiembros.
metas estratégicas y operaciones.
Habilidades en juntas. Resolución de conflictos.
Resolución de problemas. Desarrollo de confianza.
Lluvia de ideas. Establecimiento de normas.
Toma de decisiones. BeneficiosManejo
de la de miembros
Habilidades de negociación.capacitación. conflictivos.
Establecimiento de metas. Conciencia de la
Habilidades de diversidad.
presentación. Etapas del desarrollo de
Análisis de proceso.
Dinámica del proceso. equipos.
Dinámica de
Evaluación de tareas. Aspectos y problemas del
comportamiento.
Análisis de tareas. equipo.
Planeación de proyectos. Beneficios del trabajo en
Administración informática. equipo.
Creatividad. Características de los
miembros eficaces de un
equipo.
Negociaciones.
Los gerentes que desean diseñar la capacitación de equipos para su organización deben
tener en mente los siguientes puntos:

I. El desarrollo de equipos es un proceso difícil y amplio.

II. El desarrollo de equipos no siempre es una secuencia lineal para “formar, generar
lluvia de ideas, establecer normas y calificar desempeñó”.
III. Se requiere capacitación adicional para asimilar a los miembros nuevos.
IV. Se requiere las habilidades de comportamiento y de procesos mediante ejercicios de
participación.

1.2.4.- Capacitación por diversidad.

Se da cuenta que es un proceso de largo plazo que requiere al máximo nivel de

estabilidad. Una capacitación poco eficaz puede ser muy perjudicial y crear más
problemas de los que se resuelve. Por desgracia, muchas empresas de consultoría han
agregado la capacitación de diversidad a sus programas, sin contar con el personal
adecuado para realizar dicha tarea.

1.3.- DESARROLLO DE ORGANIZACIONES.

1.3.1.- CONCEPTO.- Según Idalberto Chavenato (2002).- El entrenamiento es una

actividad de mejoramiento individual indispensable, pero insuficiente para las necesidades
organizacionales de un mundo en constante cambio. La teoría administrativa ha
demostrado que los ambientes estables exigen organizaciones mecanistas, mientras los
ambientes inestables exigen organizaciones orgánicas.

1.3.2.- Organizaciones Mecanicistas Y Orgánicas.

Organización Mecanistas. Organizaciones Orgánicas.

Énfasis en la cadena Despreocupación por la

jerarquía. cadena jerárquica o de
mando.
División funcional del trabajo
problemas y tareas relativos a Estructura divisional de
la organización en conjuntos. trabajo y autosuficiente.

Los cargos son muy Los cargos no están

especializados definitivos y claramente definidos,
permanentes. desacuerdo a la situación.

Utilización de la jerarquía La comunicación se lleva a

formal como instrumento de
coordinación.
La interacción entre los
empleados superiores y los
subordinados.
cabo a través de una
estructura matricial o en
redes.
Existe un compromiso que
motiva a los empleados.
El cambio de un ambiente estable a uno inestable está obligando a las organizaciones a
trocar la estructura mecanicista y tradicional por la estructura orgánica y moderna. Este
cambio generó una gran ola de reorganización.

1.3.3.- Comparación Entre Ambiente Estable Y Ambiente Inestable

AMBIENTE ESTABLE AMBIENTE INESTABLE

Los competidores no cambian sus Los competidores introducen

estratégicas ni sus productos y cambios súbitos inesperados.
servicios.
Las exigencias del producto o
Las exigencias del producto o servicio ofrecido por organización
servicio ofrecido por la cambian drásticamente.
organización. Ciclo de vida largo.
Innovaciones tecnológicas.
Cambio de políticas.

1.3.4.- Creatividad E Innovación.

Las organizaciones mecánicas exigían a las personas comportamiento burocrático y

repetitivo, buscaba la eficiencia: laborar exactamente de acuerdo con las normas,
métodos y procedimientos de la organización.

En la actualidad, las organizaciones orgánicas están imponiendo un nuevo estándar de

comportamiento en las personas: Comportamiento creador e innovador, no bastan la
eficiencia ni la repetición continua en la ejecución de las tareas, las empresas también
están cambiando en la misma dirección y cada vez con mas rapidez, lo cual requiere
transformaciones en producto y servicios, métodos y procesos, equipos y tecnologías,
estructura organizacional, y cargos y sobre todo, comportamiento de las personas.

1.3.4.1.- Creatividad.- Significa aplicación del ingenio y la imaginación a un

problema. Hoy en día, la habilidad para estimular la creatividad y tolerar los errores es una
de las más importantes responsabilidades gerenciales, porque quien se equivoca puede
acertar con más rapidez. La creatividad es la base del cambio constructivo y su aspecto
mas importante se denomina innovación.

1.3.4.2.- La innovación.- Es el proceso de crear nuevas ideas y ponerlas en

práctica, es el acto de encaminar nuevas ideas para aplicarlas en situaciones concretas.

La administración de la innovación, tanto de proceso como de producto o servicio, incluye

el apoyo intensivo a la investigación tacto de descubrir y la aplicación de usar. La
invención se relaciona con el desarrollo de nuevas ideas.
EFECTO DE LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACION EN LAS ORGANIZACIONES

Una nueva empresa

(Apple Computers).

Un nuevo producto
(Walkman de Sony).
Creativida Innovació
d n
Una nueva empresa
Generació Aplicación (Apple Computers)
n de ideas de nuevas
nuevas y ideas
creativas. para Un nuevo servicio
crear. (Federal Express).

Un nuevo proceso (cajero

electrónico de bancos).

Un nuevo método de
trabajo (CAD/CAM).

1.3.4.- ESTIMULAR LA CREATIVIDAD EN LA ORGANIZACIÓN.

- Incentive las sugerencias en la organización.

- Desarrolle grupos de generación de ideas.
- Ponga en marcha talleres de creación o gerencia de conceptos.
- Ponga en marcha centros de creatividad en organización.
- Desarrolle círculos de calidad y creatividad.
- Elabore programas de entrenamiento en creatividad.
- Implante un programa de mejoramiento continuo e incremento de la
innovación.
- Lleve a cabo investigación y desarrollo de ideas con las personas.
- Desarrolle personas que actúen como facilitadores de la creatividad.
 1.3.5.- Proceso Innovador.

Los profundos cambios tecnológicos, económicos, políticos y sociales constituyen las

principales de características del mundo actual, donde los gerentes deben encargarse de
estimular, apoyar y logras la innovación con ayuda de las personas. El proceso de
innovación ocurre en cuatro etapas.

1. Creación e ideas.- Proporcionar nuevas formas de conocimiento a través de

descubrimientos, ampliación de conocimientos actuales o creatividad espontánea.

2. Experimento Inicial.- Las ideas se prueban mediante el análisis con otras

personas, clientes, consumidores y técnicos, o en forma de prototipos o muestras.

3. Determinación de la viabilidad.- La aplicación práctica y el valor financiero de

ideas.

4. Aplicación final.- Ocurre cuando el nuevo producto se comercializa y se pone a la

venta en el mercado abierto, o cuando el nuevo se implementa como parte de la
rutina operativa normal.

1.3.5.1.- Imposición De Barrera A La Innovación

1. Aislamiento de la administración de la cúpula.

2. Intolerancia frente las diferencias.
3. Intereses oculto.
4. Recorte de los horizontes de tiempo.
5. Imposición del pensamiento racional.
6. Incentivos inadecuados.
7. Burocracia excesiva.

1.3.5.- Cambio organizacional.

 Es un aspecto esencial de creatividad y la innovación en las organizaciones actuales. El
cambio esta en todas partes: en las organizaciones, en las Personas, en los clientes, en
los productos y servicios, en la tecnología, en el tiempo y en el clima.

1.3.5.1.- PROCESO DE CAMBIO.

Cambio significa pasar un estado a otro diferente; transición de una situación a otra. El
cambio transformación, interrupción, perturbación y ruptura, que depende de su
intensidad y constituye en proceso de tres etapas: Descongelamiento, cambio y
recongelamiento.

1.3.5.1.1.- Fases Del Proceso De Cambio

Descongelamiento Cambio Recongelamiento

Tarea del gerente. Tarea del gerente. Tarea del gerente.

Crear el sentimiento de la
necesidad del cambio. Implementar al cambio, Estabilizar el cambio

A través de: A través de: A través de:

Incentivos a la creatividad Identificación de Creación de la aceptación

y a la innovación.
Buenas relaciones con las
personas involucradas.
Minimización de las
resistencias al cambio.
comportamientos nuevos.
Ejecución de cambios
adecuados en tareas.
Acción para poner en
práctica los cambios.
y la continuidad de los
nuevos comportamiento.
Empleo de recompensas
situaciones de
desempeño y refuerzo
positivo.
 1.3.5.1.2.- FUERZAS POSITIVA Y FUERZAS NEGATIVAS EN EL
PROCESO DE CAMBIO

Fuerzas positivas (de apoyo Fuerzas negativas (de

y portar) oposición y resistencia)

Necesidad de los clientes. Comodidad de los

Oportunidades del mercado. empleados.
Nuevas tecnologías mas Hábitos y costumbres de las
sofiscadas. organizaciones.
Competencia feroz. Falta de visión y percepción
Nuevas exigencias sociales del ambiente.
y culturales. Viejos paradigmas
Culturas organizacionales culturales.
adaptables. Culturas organizacionales
conservadores.

DESARROLLO DE PERSONAS

1.4.- DESARROLLO DE PERSONAS.

El desarrollo de personas se relaciona más con la educación y la orientación hacia el

futuro que el entrenamiento. Por entrenamiento, se entienden las actividades de
desarrollo personal relacionadas con entrenamiento, se entiende las actividades de
desarrollo personal relacionadas con los procesos más profundos de formación
personalidad y mejoramiento de la capacidad de comprensión e interpretación del
conocimiento, y menos con la repetición de un conjunto de hecho e información respecto
de habilidades motrices o de ejecución.

1.4.1.- Desarrollo, Entrenamiento Y Educación.

Desarrollo de relaciones humanas: conjunto de experiencias organizadas de aprendizaje
(intencionales y con propósitos), de un periodo especifico para ofrecer la oportunidad de
mejorar el desempeño o el crecimiento humano. Incluye tres áreas de actividades:

- Desarrollo.- Experiencia no necesariamente relacionadas con el cargo actual,

pero que proporciona oportunidades para el desarrollo y crecimiento
profesional.

- Entrenamiento.- Experiencias organizadas de aprendizaje centrada en la

posición actual de la organización.

- Educación.- Experiencias de aprendizaje que prepara el empleado para

desarrollar futuros deberes del cargo.

1.4.2.- Métodos de desarrollo de personas.

Técnicas de desarrollo de habilidades personales en el cargo, y fuera del cargo.

1. Rotación de cargos: Desplazamiento de las personas con varias posiciones de la

organización para ampliar sus habilidades, conocimientos y capacidades. La
rotación de cargos puede ser vertical y horizontal.

2. Posiciones de accesoria: Oportunidades para que una persona con elevado

potencial trabaje provisionalmente bajo la supervisión de un gerente exitoso, la
persona puede desempeñar, diferentes tareas bajo la conducción de un gerente
que le apoya.

3. Aprendizaje práctico: Técnica el entrenado se dedica a un trabajo de tiempo

completo para analizar y resolver problemas en ciertos proyectos o en otros
departamentos.

4. Asignación de proyectos: Oportunidad para que la persona participe en

proyectos de trabajo, comparta la toma de decisiones, aprenda observando a otros
e investigue problemas específicos de la organización.
 5. Ejercicios de simulación: La simulación trascendió la selección de personal y se
convirtió en una técnica de entrenamiento y desarrollo. Los ejercicios de
simulación incluyen estudio de casos, juegos de empresas, simulación de papeles.

6. Partipación en cursos y seminarios externos: Ofrece la oportunidad de adquirir

nuevos conocimientos y desarrollar habilidades conceptuales y analíticas; realizar
mediante cursos y seminarios en la empresa, con ayuda de consultores,
proveedores, etc.

7. Entrenamiento fuera de la empresa (outdoor): Tendencia reciente a utilizar el

entrenamiento externo, muchas veces relacionado con la búsqueda de nuevos
conocimientos, actitudes y comportamientos que no existen en la organización y
deben de obtener fuera de ella.

8. Estudio de casos: Técnica que permite diagnosticar un problema real y presentar

alternativas de solución, desarrollando habilidades de análisis, comunicación y
persuasión.

9. Juegos de empresas: Son tomas de decisiones entre empresas que compiten

respecto a situaciones reales o simuladas.

10. Centro de desarrollo interno: Métodos basados en centros de la empresa.

1.3.- Desarrollo Se Carreras.

El desarrollo de personas se halla estrechamente relacionado con el desarrollo de sus

carreras, carrera es una sucesión o secuencia de cargos ocupados por una persona o lo
largo de su vida profesional. El desarrollo de la carrera es un proceso formalizado y
secuencial que se concentra en la plantación de la carrera futura de los empleados que
tienen potencial para ocupar cargos mas elevados.

EL SISTEMA DE DESARROLLO DE CARRERAS.

 NECESIDADES DE LA NECESIDADES INDIVIDUALES
ORGANIZACIÓN. DE LA CARRERA.

¿Cuáles son los principales ¿Cómo puedo encontrar

elementos estratégicos para los oportunidades de carrera dentro
Consecuencias:
próximos años? de la organización que:

¿Cuáles son las necesidades Los empleados Utilice mis fortalezas y

críticas, los desafíos que enfrentan se desarrollan competencias.
la organización en los próximos para unir su
años. Atienda mis necesidades de
eficiencia y desarrollo.
¿Qué conocimiento habilidades y satisfacción a la
experiencias se necesitaran para consecuencia de Proporcione desafíos.
enfrentar tales desafíos? los objetivos
Atienda mas intereses.
estratégicos de
¿Qué clases de personas se
requieres? la organización. Utilice mi estilo personal.

¿Qué fuerzas necesitaran la

organización para enfrentar estos
desafíos?

HERRAMIENTAS PRINCIPALES DE EVALUACION DE CARRERAS.

Evaluación Autoevaluación del

Organizacional. empleado.

Centros de evaluación.

Pruebas psicométricas. Descripción de cargos.

Evaluación del desempeño. Compatibilidad Manuales de carrera.

Prevenciones de ascensos. Talleres sobre planeación de

carreras.
Planificación de RH.

Planificación de reemplazo.