Você está na página 1de 74

Empreendedorismo

ISBN:
Cintia Tavares do Carmo

Curso Tcnico em Informtica
Empreendedorismo
Cintia Tavares do Carmo
2011
Colatina - ES
RIO GRANDE
DO SUL
INSTITUTO
FEDERAL
Presidncia da Repblica Federativa do Brasil
Ministrio da Educao
Secretaria de Educao a Distncia
Equipe de Elaborao
Instituto Federal do Esprito Santo IFES
Coordenao do Curso
Allan Francisco Forzza Amaral/IFES
Professora-autora
Cintia Tavares do Carmo/IFES
Comisso de Acompanhamento e Validao
Universidade Federal de Santa Catarina UFSC

Coordenao Institucional
Araci Hack Catapan/UFSC
Coordenao do Projeto
Silvia Modesto Nassar/UFSC
Coordenao de Design Instrucional
Beatriz Helena Dal Molin/UNIOESTE e UFSC
Coordenao de Design Grco
Andr Rodrigues da Silva/UFSC
Design Instrucional
Juliana Leonardi/UFSC
Web Master
Rafaela Lunardi Comarella/UFSC
Web Design
Beatriz Wilges/UFSC
Mnica Nassar Machuca/UFSC
Diagramao
Andr Rodrigues da Silva/UFSC
Caroline da Silva Magnus/UFSC
Reviso
Jlio Csar Ramos/UFSC
Projeto Grco
e-Tec/MEC
Instituto Federal do Esprito Santo
Este Caderno foi elaborado em parceria entre o Instituto Federal do Esprito Santo
e a Universidade Federal de Santa Catarina para o Sistema Escola Tcnica Aberta
do Brasil e-Tec Brasil.
C287e Carmo, Cintia Tavares do
Empreendedorismo : Curso Tcnico em Informtica /
Cintia Tavares do Carmo. Colatina: CEAD / Ifes, 2011.
72 p. : il.


1. Empreendedorismo. 2. Pesquisa de mercado.
3. Material didtico. I. Instituto Federal do Esprito Santo.
II. Ttulo.
CDD: 658.11
e-Tec Brasil 33
Apresentao e-Tec Brasil
Prezado estudante,
Bem-vindo ao e-Tec Brasil!
Voc faz parte de uma rede nacional pblica de ensino, a Escola Tcnica
Aberta do Brasil, instituda pelo Decreto n 6.301, de 12 de dezembro 2007,
com o objetivo de democratizar o acesso ao ensino tcnico pblico, na mo-
dalidade a distncia. O programa resultado de uma parceria entre o Minis-
trio da Educao, por meio das Secretarias de Educao a Distancia (SEED)
e de Educao Prossional e Tecnolgica (SETEC), as universidades e escolas
tcnicas estaduais e federais.
A educao a distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande
diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao
garantir acesso educao de qualidade, e promover o fortalecimento da
formao de jovens moradores de regies distantes, geogracamente ou
economicamente, dos grandes centros.
O e-Tec Brasil leva os cursos tcnicos a locais distantes das instituies de en-
sino e para a periferia das grandes cidades, incentivando os jovens a concluir
o ensino mdio. Os cursos so ofertados pelas instituies pblicas de ensino
e o atendimento ao estudante realizado em escolas-polo integrantes das
redes pblicas municipais e estaduais.
O Ministrio da Educao, as instituies pblicas de ensino tcnico, seus
servidores tcnicos e professores acreditam que uma educao prossional
qualicada integradora do ensino mdio e educao tcnica, capaz de
promover o cidado com capacidades para produzir, mas tambm com auto-
nomia diante das diferentes dimenses da realidade: cultural, social, familiar,
esportiva, poltica e tica.
Ns acreditamos em voc!
Desejamos sucesso na sua formao prossional!
Ministrio da Educao
Janeiro de 2010
Nosso contato
etecbrasil@mec.gov.br
e-Tec Brasil 5
Indicao de cones
Os cones so elementos grcos utilizados para ampliar as formas de
linguagem e facilitar a organizao e a leitura hipertextual.
Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.
Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o
assunto ou curiosidades e notcias recentes relacionadas ao
tema estudado.
Glossrio: indica a denio de um termo, palavra ou expresso
utilizada no texto.
Mdias integradas: sempre que se desejar que os estudantes
desenvolvam atividades empregando diferentes mdias: vdeos,
lmes, jornais, ambiente AVEA e outras.
Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em
diferentes nveis de aprendizagem para que o estudante possa
realiz-las e conferir o seu domnio do tema estudado.
e-Tec Brasil 7
Sumrio
Palavra do professor-autor 9
Apresentao da disciplina 11
Projeto instrucional 13
Aula 1 Introduo ao empreendedorismo 15
1.1 Conceito de empreendedorismo 15
1.2 Contexto econmico-social do empreendedorismo 16
1.3 O intraempreendedorismo 18
1.4 Administrador ou empreendedor? 22
Aula 2 O perl do empreendedor 27
2.1 Em busca de uma denio de perl do empreendedor 27
2.2 Caractersticas dos empreendedores 29
2.3 O processo de aprendizagem 35
Aula 3 A viso, a oportunidade e a criatividade 39
3.1 Entendendo a viso 39
3.2 Entendendo a oportunidade 43
3.3 Entendendo a criatividade 45
Aula 4 O plano de negcios 51
4.1 Importncia do plano de negcios 51
4.2 A estrutura de um plano de negcios 53
Aula 5 As tcnicas de negociao 59
Aula 6 Segmentao de mercado e oportunidades 65
Referncias 69
Currculo da professora-autora 72
e-Tec Brasil 9
Palavra do professor-autor
Caro(a) estudante!
Seja bem-vindo(a) disciplina Empreendedorismo!
Este o nosso primeiro contato e gostaria de parabeniz-lo (a) pela iniciativa
de optar por sua aprendizagem na rea tcnica na modalidade educao a
distncia. Acredito que o primeiro obstculo voc j superou, a quebra de
paradigmas do modelo presencial de ensino.
Sabemos que existe uma diferena entre um curso presencial e um curso a
distncia, que acredito que seja suprida pela interao estudante/tutor/
professora especialista.
Nas aulas presenciais possvel observar, no olhar e no movimento sinestsico
do corpo, as atitudes e aes do estudante. Aqui no ambiente virtual possvel
observ-lo pelas expresses escritas ou pelas aes do dia a dia. As nossas fa-
las virtuais revelam o que somos e o que desejamos. Sendo assim, aconselho o
maior envolvimento possvel nas atividades prescritas ao longo da disciplina, pois
sua interao com as mdias fundamental para o bom andamento da disciplina.
Existe uma frase que utilizo sempre, tanto para guiar minhas aes pessoais
quanto as prossionais: Disciplina liberdade, compaixo fortaleza, ter
bondade ter coragem. Voc deve conhecer essa frase da msica H Tem-
pos, do grupo musical Legio Urbana.
Disciplina signica cumprir com as tarefas, seguir as instrues, agir com or-
ganizao e controle sobre o tempo previsto, bem como participar de forma
tica e comprometida nos fruns e encontros presenciais com os colegas da
turma e com os tutores presenciais e a distncia.
Por que estou escrevendo isso tudo?
Bem, a disciplina Empreendedorismo composta de conceitos e caractersticas ine-
rentes ao empreendedor, e a rea tcnica possui uma sintonia muito anada com o
empreendedorismo. O mercado de trabalho necessita de tcnicos com esse perl.
Sendo assim, conforme as aulas transcorrerem, voc perceber que a inte-
rao, a comunicao, a verbalizao, as atitudes e demais aes inerente-
mente humanas sero imprescindveis na formao de um tcnico.
Mas, vamos ao que interessa: cada texto, cada atividade, cada avaliao e o su-
cesso nesta disciplina dependem exclusivamente da atitude empreendedora
que voc possui. Acredite! O fato de voc assumir o compromisso de fazer um
curso a distncia revela a existncia de um tempero de empreendedorismo.
Fica aqui o desao de concluirmos esta disciplina com SUCESSO!
Profa. Cintia Tavares do Carmo
e-Tec Brasil 11
Apresentao da disciplina
Caro estudante!
A disciplina Empreendedorismo composta de uma carga horria de trinta horas
e encontra-se subdividida em cinco aulas. Pretende-se ao longo dessas horas com-
partilhar algumas informaes sobre o tema.
A disciplina tem como base textos produzidos por diversos autores especialistas e
cada aula composta por um conjunto de informaes tericas e respectivas ativi-
dades de aprendizagem com exerccios de xao.
So sugeridos lmes e alguns sites como informaes adicionais. Ao nal do fas-
cculo da disciplina esto disponveis dois casos para leitura e realizao de tarefas.
Sero disponibilizados, no AVEA, alguns textos sobre empreendedorismo, tais
como a reportagem sobre o Cirque Du Soleil e o Habibs, sendo o primeiro
um empreendimento canadense e o segundo um empreendimento genuinamen-
te brasileiro, apesar do nome.
Espero que a jornada que se inicia venha agregar valor sua formao prossional.
Bons estudos!
e-Tec Brasil 13
Disciplina: Empreendedorismo (carga horria: 30h).
Ementa: Perl do empreendedor. Noes de plano de negcios. Tcnicas de
negociao. Segmentos de mercado e oportunidades.
AULA
OBJETIVOS DE
APRENDIZAGEM
MATERIAIS
CARGA
HORRIA
(horas)
Aula 1. Introduo
ao empreendedo-
rismo
Identicar os conceitos de empreende-
dorismo.
Analisar o contexto econmico e social
do empreendedorismo.
Identicar o conceito de intraempreen-
dedorismo.
Compreender a diferena entre adminis-
trador e empreendedor.
Caderno e Ambiente Virtual de
Aprendizagem.
www.cead.ifes.edu.br
10
Aula 2. O perl do
empreendedor
Identicar o perl do empreendedor.
Identicar as caractersticas de um
empreendedor.
Compreender o processo de apren-
dizagem e sua importncia para o
empreendedor.
Caderno e Ambiente Virtual de
Aprendizagem.
www.cead.ifes.edu.br
10
Aula 3. A viso, a
oportunidade e a
criatividade
Identicar a viso, a oportunidade e a
criatividade.
Identicar a importncia desses elemen-
tos no dia a dia do empreendedor.
Caderno e Ambiente Virtual de
Aprendizagem.
www.cead.ifes.edu.br
10
Aula 4. Noes de
plano de negcios
Identicar as principais etapas da estru-
turao de um plano de negcios.
Caderno e Ambiente Virtual de
Aprendizagem.
www.cead.ifes.edu.br
10
Aula 5. Tcnicas de
negociao
Identicar o conceito de negociao.
Identicar a importncia da negociao
no mbito do empreendedorismo.
Caderno e Ambiente Virtual de
Aprendizagem.
www.cead.ifes.edu.br
10
Aula 6. Nichos de
mercado e oportu-
nidades
Identicar o conceito de segmento de
mercado.
Associar segmento de mercado com
oportunidades de negcios.
Identicar a importncia da identicao
dos segmentos de mercado no mbito
do empreendedorismo.
Caderno e Ambiente Virtual de
Aprendizagem.
www.cead.ifes.edu.br
10
Projeto instrucional
e-Tec Brasil
Aula 1 Introduo ao
empreendedorismo
Objetivos
Identicar os conceitos de empreendedorismo.
Analisar o contexto econmico e social do empreendedorismo.
Identicar o conceito de intraempreendedorismo.
Compreender a diferena entre administrador e empreendedor.
Esta aula apresenta alguns conceitos essenciais relacionados
ao empreendedorismo, base para a aprendizagem desejada na
disciplina Empreendedorismo.
1.1 Conceito de empreendedorismo
Dolabela (2008, p. 65) arma que em virtude das contribuies de estudiosos
de diferentes reas do conhecimento, h muitas denies do termo
empreendedorismo, j que os diferentes especialistas utilizam os princpios
de suas prprias reas de interesse para construir o conceito.
Compreender as origens do empreendedorismo, sua histria, os porqus
que circundam esse tema um dos objetivos desta aula. Sempre que se
deseja compreender por que determinados tipos de comportamento
socioeconmico emergem como tema central de algum estudo, deve-se
olhar para o passado, ler e reler os fatos, bem como olhar para aqueles que
construram e zeram parte da histria.
Observe este resumo histrico da origem do empreendedorismo:
Sculo XVII: Os primeiros indcios de relao entre assumir riscos
e empreender ocorreram nessa poca, em que o empreendedor
estabelecia um acordo contratual com o governo para realizar algum
servio ou fornecer produtos. Richard Cantillon, importante escritor e
e-Tec Brasil Aula 1 Introduo ao empreendedorismo 15
economista do sculo XVII, considerado por muitos um dos criadores
do termo empreendedorismo, tendo sido um dos primeiros a diferenciar
o empreendedor (aquele que assume riscos) do capitalista (aquele que
fornece o capital).
Sculo XVIII: Nesse sculo, o capitalista e o empreendedor foram
nalmente diferenciados, provavelmente devido ao incio da
industrializao que ocorria no mundo, por ocasio da Revoluo
Industrial.
Sculos XIX e XX: No nal do sculo XIX e incio do sculo XX,
os empreendedores foram frequentemente confundidos com os
administradores (o que ocorre at os dias atuais), sendo analisados
meramente de um ponto de vista econmico como aqueles que organizam
a empresa, pagam empregados, planejam, dirigem e controlam as aes
desenvolvidas, mas sempre a servio do capitalista.
1.2 Contexto econmico-social
do empreendedorismo
O empreendedorismo considerado um elemento que impulsiona
a economia de qualquer pas. pela iniciativa de indivduos
empreendedores na sociedade que a economia se estrutura, cresce e
se consolida, criando riqueza e gerando empregos. O empreendedor
deveria ser, por todos os aspectos, o centro de ateno das instituies
de uma sociedade.
Os empreendedores utilizam seu capital intelectual a m de criar valor para
a sociedade. Geram empregos, dinamizam a economia, inovam; usam a
criatividade em busca de solues para melhorar a vida das pessoas.
De acordo com Drucker (2008, p. 18) entre todos os grandes economistas
modernos, somente Schumpeter abordou o empreendedor e o seu
empreendimento. Essa armativa se deve ao fato de que o empreendedor
importante e provoca impacto.
Degen (1989, p. 9) cita que o economista Joseph A. Schumpeter descreveu a
contribuio dos empreendedores na formao do pas como o processo de
destruio criativa, que representa o impulso fundamental que aciona e
mantm em marcha o motor capitalista.
Empreendedorismo e-Tec Brasil 16
Nesse contexto, a gerao de novos produtos, novos mtodos de produo
e novos mercados proporciona mudana na estrutura econmica e,
consequentemente, tem-se a destruio da antiga estrutura econmica
existente e sucessivamente cria-se uma nova. um processo contnuo de
criar-destruir-criar.
A mudana na economia originada pelo processo contnuo de criar-destruir-
criar advm da inovao ou de novas combinaes denidas e referenciadas
por Schumpeter (1982, p. 48-49), os meios de produo necessrios s
novas combinaes esto disponveis na sociedade, ou seja, esto prontos
para os empreendedores utiliz-los, combinando-os entre si, com o objetivo
de proporcionar o desenvolvimento econmico.
O processo de destruio criativa tornou obsoleta a caneta-tinteiro,
transformou a caneta esferogrca no produto comum a todos os cidados;
a vlvula eletrnica foi substituda pelo transistor; a rgua de clculo foi
substituda pela calculadora eletrnica; a locomotiva a vapor foi substituda
pelo modelo eltrico ou a diesel; a mquina de datilografar, pelo computador;
dentre outros produtos. Como esses casos e outros presentes no dia a dia
podem ilustrar, tem-se a criatividade dos empreendedores na busca de
solues para produzir bens e servios mais baratos e mais ecientes.
Sendo assim, pode-se entender que a essncia do empreendedorismo est
na percepo e no aproveitamento de novas oportunidades, tendo como
princpio a criao de uma nova forma de utilizar os recursos existentes.
Nas ltimas dcadas do sculo XX, observou-se uma profunda mudana na
economia de gesto de empresas para uma economia empreendedora
e, como consequncia, a valorizao social do empreendedor.
Peter Drucker, autor de grande relevncia na rea de conhecimento
da gesto, revelou essa tendncia na dcada de 1970 e chocou os
pesquisadores da Academia e os gurus da poca. Drucker armava
que o empreendedor no era a personagem mstica defendida por
muitos, resultante de uma personalidade empreendedora, inacessvel
ao comum dos mortais. A inovao o instrumento especco dos
empreendedores, o meio pelo qual eles exploram a mudana como uma
oportunidade para um negcio diferente ou um servio diferente. Os
empreendedores precisam buscar, com propsito deliberado, as fontes
de inovao, as mudanas e seus sintomas que indicam oportunidades
para que uma inovao tenha xito. (DRUCKER, 2006, p. 25).
e-Tec Brasil Aula 1 Introduo ao empreendedorismo 17
O empreendedorismo, de acordo com Stoner e Freeman (1999, p. 116),
traz trs benefcios para a sociedade: estimula o crescimento econmico,
aumenta a produtividade e cria novas tecnologias, produtos e servios. Esses
autores armam ainda que os economistas americanos passaram a prestar
mais ateno s novas empresas por um motivo simples: elas contribuam
para o aumento das vagas de postos de trabalho na economia americana.
A produtividade, capacidade de produzir bens e servios com menos mo
de obra e outros insumos, aumentou nos Estados Unidos mais rapidamente
durante a dcada de 1970 do que nas dcadas de 1950 e 1960. O maior
interesse pelo empreendedorismo foi o reconhecimento que adveio de
seu papel no aumento da produtividade. A maior produtividade resulta,
principalmente, da melhoria nas tcnicas de produo, funo empreendedora
por excelncia, e com bases slidas em pesquisa e desenvolvimento (P&D)
(STONER; FREEMAN, 1991, p. 116).
Na atualidade, presencia-se uma tendncia para abordar o empreendedorismo
e a inovao sob uma tica integrada. Quando esses so promovidos de
forma ajustada, por considerar que os empreendedores so agentes de
mudana e crescimento numa economia de mercado, podendo agir para
acelerar a gerao, a disseminao e a aplicao de ideias inovadoras.
(STONER; FREEMAN, 1991, p. 128).
A qualidade do desenvolvimento econmico depende essencialmente do
processo de renovao das pessoas, empresas e instituies e, sobretudo,
de empreendedores capazes de aproveitar as oportunidades, investindo
e gerando riqueza. Estimular a capacidade empreendedora passa, ento,
por induzir comportamentos favorveis inovao sistemtica, por criar
dinmicas de aperfeioamento contnuo e por acelerar o processo de
modernizao e crescimento econmico.
1.3 O intraempreendedorismo
O emprego, na sua concepo genuna de execuo das ordens e comandos
emitidos pelo chefe, presente no modelo de gesto tradicional, sofreu
mutaes. Ao longo das dcadas do sculo XX houve grandes mudanas
nas relaes de trabalho, no comportamento dos trabalhadores, bem como
nas exigncias de competncias necessrias para o trabalhador assumir um
posto de trabalho. Essas mudanas revelam que o homem-mquina cedeu
lugar ao homem-conhecimento, ou seja, as organizaes necessitam de
a) Programa Mundo S/A
<http://g1.globo.com/videos/
globo-news/mundo-sa/>
O site desse programa apresenta
uma srie de matrias sobre
ideias que deram certo.
Observe que algumas empresas
encontravam-se em situao de
falncia e reinventaram-se. As
aes de seus empreendedores
proporcionaram mudanas
signicativas no processo de
produo, nos produtos dessas
empresas.
b) Programa Pequenas
empresas grandes negcios
<http://pegn.globo.com/>
Este site da Rede Globo
apresenta uma srie de
reportagens sobre pequenos
empreendimentos. So exemplos
de sucesso.
Aps assistir a alguns programas,
explique a importncia dos
empreendedores como agentes
de desenvolvimento e mudana
socioeconmica de uma regio,
de uma cidade ou de um bairro.
Empreendedorismo e-Tec Brasil 18
trabalhadores capazes de assumir uma postura empreendedora em seus
postos de trabalho.
O homem que pensa e age com compromisso, determinao e acima de tudo
com uma postura empreendedora, mesmo no sendo o dono do negcio,
toma para si a responsabilidade do sucesso ou fracasso do empreendimento.
O homem no contexto organizacional passa a ser considerado um
intraempreendedor capaz de desenvolver projetos e criar novos produtos e
servios.
Apesar de o conceito do intraempreendedorismo ter sido introduzido h
algumas dcadas, as empresas inicialmente no apresentavam disposio
em propiciar a seus colaboradores a liberdade de criao, o paradigma da
gesto tradicional permanecia presente com o seu estigma da obedincia
e subservincia. A liberdade de criao representa o princpio bsico para
o desenvolvimento de aes empreendedoras e gerao de inovaes.
Contudo, os tempos mudaram e na atualidade v-se o incentivo gerao
de novas ideias e fomento a inovaes no seio das organizaes.
O intraempreendedor um prossional que a partir de uma ideia, e com
liberdade, incentivo e recursos da organizao em que trabalha, transforma-a
em um produto ou servio de sucesso. Dessa forma, diferencia-se dos
demais colaboradores da organizao, porque possui a capacidade de traar
objetivos compostos pelos seus sonhos e necessidades.
O intraempreendedorismo (intrapreneuring) pode ser considerado um
sistema capaz de acelerar a gerao de inovaes dentro das empresas, por
meio da utilizao e valorizao dos talentos empreendedores existentes
em seu quadro de pessoal. Ou seja, um sistema gerencial que oferece
condies para a organizao reagir aos desaos empresariais.
Filion et al. (2000, p. 24) arma que todo colaborador pode agir como um
empreendedor dentro de uma organizao em que trabalha e que no lhe
pertence. Complementa sua armao ao citar que o colaborador precisa
aprender
a conceber vises, a bem estruturar seus projetos e criar um quadro
positivo para dar coerncia a suas realizaes, torna-se assim, agente
de mudana, pois o intraempreendedor um criativo que tambm
concebe e realiza coisas novas ou aporta inovao ao que j existe.
(FILION et al., 2000, p. 24).
e-Tec Brasil Aula 1 Introduo ao empreendedorismo 19
O Quadro 1.1 apresenta os pers dos atores presentes no ambiente interno
das empresas inovadoras. Apresenta uma comparao entre o perl do
gerente, o do empreendedor e o do intraempreendedor.
Quadros 1.1: Agentes na empresa inovadora
Ano Gerente Empreendedor Intraempreendedor
Motivao Motivado pelo poder
Motivado liberdade de
ao, automotivado.
Motivado pela liberdade
de ao e pelo acesso aos
recursos organizacionais.
Automotivado, mas
sensvel s recompensas
organizacionais.
Atividades
Delega sua autoridade.
O trabalho de escritrio
mobiliza todas as suas
energias.
Arregaa as mangas.
Colabora no trabalho dos
outros.
Pode delegar, mas coloca
a mo na massa quando
necessrio.
Competncias
Usualmente formado em
administrao. Possui
habilidades polticas.
Tem mais faro para os
negcios que habilidades
gerenciais ou polticas.
Frequentemente tem
formao em Engenharia.
Parecido com empreen-
dedor, mas utiliza certa
habilidade poltica.
Centro de interesse
Sobretudo os aconte-
cimentos internos
empresa.
Principalmente a
tecnologia e o mercado.
Tudo o que acontece
dentro e fora das
empresas. Compreende as
necessidades do mercado.
O erro e o fracasso
Esfora-se para evitar os
erros e as surpresas.
Considera que o erro e o
fracasso so ocasies para
aprender alguma coisa.
Dissimula os projetos de
risco para no macular a
imagem de sua empresa
ou unidade.
Decises
Aprova as decises dos
seus superiores. Certica-
se do que eles querem
antes de agir.
Segue a prpria viso.
Toma suas prprias de-
cises e privilegia a ao
em relao discusso.
Mestre na arte de
convencer os outros da
boa fundamentao da
sua viso. Orientado para
a ao, mas pronto para o
compromisso.
Atitude frente ao
sistema
V a burocracia com
satisfao; ela protege seu
status e poder.
Se o sistema no o
satisfaz, ele o rejeita para
construir o seu.
Acomoda-se ao sistema
ou o leva ao curto-circuito
sem o abandonar.
Relaes com os outros
Funciona tendo a
hierarquia como princpio
bsico.
As transaes e a
negociao so seus
principais modos de
relao.
As transaes sociais
se processam dentro
do respeito s presses
hierrquicas.
Fonte: Dolabela (2008, p. 33)
O que diferencia o empreendedor dos outros agentes da organizao a
capacidade de denir vises, projetos que compreendem elementos de ino-
vao e se afastam do que j existe. Em geral essas vises so construdas
em torno de oportunidades de negcios que o empreendedor percebeu no
mercado (FILION et al., 2000, p. 22).
Empreendedorismo e-Tec Brasil 20
De acordo com Dolabela (2008, p. 32) exige-se hoje, mesmo para aqueles
que vo ser empregados, um alto grau de empreendedorismo. Esse autor
arma ainda que as empresas necessitam de colaboradores especialistas
capazes de inovar e transformar a realidade presente.
Pioneirismo transforma padaria em referncia
Reportagem: A Gazeta, 3 de fevereiro de 2008.
A padaria foi fundada em maro de 1993, os irmos Delson e Jos Zampi-
rolli resolveram deixar a carreira de empregados em uma empresa de Nova
Vencia (ES) para montar seu prprio negcio. Com viso empreendedora
antes de investir, eles zeram uma pesquisa na cidade e perceberam que
havia uma carncia no setor de alimentao, mais precisamente no ramo
de padarias e assim perceberam a oportunidade para montar o negcio. Foi
assim que surgiu a Salute, referncia no comrcio local.
No incio eram apenas 60 m e 13 colaboradores contratados. Com o passar
dos anos, veio a necessidade de ampliar a estrutura fsica e produtiva com
objetivo de garantir sempre os melhores produtos e comodidades aos seus
clientes, o investimento foi aumentado e hoje a padaria possui cerca de
435m de loja e gera 75 empregos diretos.
Desde seu incio, a Salute no para de investir em seu negcio, pois o suces-
so est em oferecer sempre mais atrativo aos clientes.
Hoje nosso negcio muito mais amplo do que quando comeamos. A
Salute, atualmente, tem uma contribuio muito grande na alimentao das
famlias Venecianas e das cidades vizinhas. Ns temos um papel social geran-
do emprego e renda e desenvolvimento econmico para o municpio e para
o estado, explica Delson.
Sua Misso : Produzir alimentos de qualidade, buscando a satisfao de
seus clientes e melhoria contnua de seus produtos e servios, promovendo o
crescimento de seus colaboradores como seres humanos e obtendo margens
de lucros que permitam sua competitividade e crescimento no mercado.
Mo de obra
Uma das diculdades encontradas pelos empresrios no momento da im-
plantao da empresa e considerada um problema ate hoje a falta de mo
Vamos fazer uma pequena
pausa no texto para conversar
um pouco sobre a aplicao
do intraempreendedorismo
na empresa. Atuar como
docente me d a oportunidade
de aprender muito com
meus alunos. A reportagem
Pioneirismo transforma
padaria em referncia,
apresentada a seguir, comprova
tal fato. Joo foi meu aluno
e orientando de trabalho de
concluso de curso no Curso de
Administrao de uma faculdade
em Nova Vencia. Sua postura
empreendedora na Padaria
Salute era impressionante, tanto
que passou de balconista a
gerente de produo. Suas ideias
e inovaes acrescentaram um
sabor especial aos produtos. Sua
contribuio na aplicao das
ferramentas JIT (Just in Time)
no sistema produtivo da padaria
e na anlise da composio dos
produtos identicava algum
que realmente gostava do que
fazia. Porm, no posso deixar
de destacar a importncia da
viso de negcios dos irmos
Zampirolli, scios fundadores
da padaria. A Padaria Salute
representa um caso real de
intraempreendedorismo. Leia a
reportagem:
e-Tec Brasil Aula 1 Introduo ao empreendedorismo 21
de obra especializada. Pela carncia de prossionais treinados para atuar na
rea no interior do estado, o local se tornou um centro de capacitao de
prossionais no ramo de padarias.
Joo Carlos Butske um exemplo do investimento da empresa em forma-
o. O rapaz, que hoje tem 28 anos, comeou a trabalhar na Salute em
1999 como auxiliar de embalador e, atualmente, tem o cargo de gerente de
produo e concluiu o curso de nvel superior de Administrao com o apoio
da padaria.
A Salute nanciou parte dos estudos do funcionrio. A Salute tem sido de
extrema importncia na minha carreira prossional, ressalta.
Parceria rende prmio para empresa
A parceria entre colaboradores e empresa tem dado certo na Salute. Um
trabalho desenvolvido pelo funcionrio Joo Carlos na faculdade e tendo a
Salute como caso de estudo garantiu empresa em 2007 o 2 lugar do Pr-
mio Bunge Empreendedorismo em Panicao, realizado em parceria com o
Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) e com a
Associao Brasileira de Panicao e Confeitaria (ABIP).
A premiao foi na categoria Gerenciamento do Processo Produtivo. Esse
prmio certica a nossa responsabilidade. Veio consolidar o nosso traba-
lho, diz Delson Zampirolli, um dos proprietrios. De acordo com os em-
presrios, o grande diferencial est na ateno ao cliente e na constante
adaptao das necessidades do mercado. O constante aumento da oferta
de produtos uma forma encontrada para garantir a satisfao da clientela.
A loja tem hoje mais de dez setores como padaria, lanchonete, aougue,
hortifrti e diversas outras opes.
1.4 Administrador ou empreendedor?
Quem o administrador? Quem o empreendedor?
O administrador o indivduo que coordena o processo de produo
existente e o visualiza como uma combinao contnua dos fatores de
produo. O administrador concentra-se na arte de administrar por meio
do planejamento, da organizao, da liderana e do controle.
O empreendedor o indivduo que sempre busca a mudana, reage a
ela e a explora como uma oportunidade; cria algo de novo, de diferente;
Vamos vericar o que diz um
especialista em administrao?
Leia a entrevista de Bernardo
Leite Moreira.
Acesse http://www.
administradores.com.
br/informe-se/artigos/
ha-diferencas-entre-
o-empreendedor-e-o-
intraempreendedor/125/
Empreendedorismo e-Tec Brasil 22
muda ou transforma valores, no restringindo o seu empreendimento
a instituies exclusivamente econmicas. O empreendedor capaz de
conviver com os riscos e incertezas envolvidos em qualquer deciso. O
empreendedor tambm planeja, organiza, lidera e controla; porm,
mais visionrio.
Para entender a diferena entre um administrador e um empreendedor,
deve-se primeiro compreender o que administrar. Stoner e Freeman (1999,
p. 114) armam que administrar o processo de planejar, organizar, liderar
e controlar os esforos realizados pelos membros da organizao e o uso
de todos os outros recursos organizacionais para alcanar os objetivos
estabelecidos.
Segundo Stoner e Freeman (1999, p. 5), modelo uma simplicao do
mundo real, usado para demonstrar relacionamentos complexos em termos
fceis de serem entendidos. Falar de planejar, organizar, dirigir e controlar
falar de um modelo de processo desenvolvido pela Administrao no incio
do sculo XX, por Henry Fayol (1911), ainda hoje utilizado. Na prtica, esse
modelo no acontece sozinho, mas sim de forma interativa.
Os administradores diferem em dois aspectos: o nvel que eles ocupam na
hierarquia, que dene como os processos administrativos so alcanados,
e o conhecimento que detm, o qual se divide em funcional ou geral. Em
relao aos nveis, o trabalho administrativo pode ser identicado como de
superviso, mdio e alto.
Em qualquer nvel (estratgico, ttico ou operacional) em que se encontre um
administrador, ele desenvolve as quatro funes do processo administrativo.
Dependendo da forma como est estruturada a organizao, existem
diferentes maneiras de os administradores exercerem as funes do processo
administrativo.
De acordo com Dornelas (2005, p. 34), quando a organizao cresce, os
empreendedores geralmente tm diculdades de tomar as decises do dia
a dia dos negcios, pois se preocupam mais com os aspectos estratgicos,
com os quais se sentem mais vontade. O autor explica que as diferenas
entre os domnios empreendedor e administrativo podem ser comparadas
em cinco dimenses distintas de negcio: orientao estratgica, anlise
das oportunidades, comprometimento dos recursos, controle dos recursos
e estrutura gerencial.
e-Tec Brasil Aula 1 Introduo ao empreendedorismo 23
O administrador normalmente est voltado para a gesto de recursos
pertinentes ao processo de produo da organizao que gerencia; em
contrapartida, o empreendedor volta-se para o desenvolvimento de aes
pertinentes ao planejamento como alicerce da viso de futuro.
Dornelas (2005, p. 35) menciona que um fator que diferencia o empreendedor
de sucesso do administrador comum o constante planejamento a partir
da viso de futuro. Arma ainda que esse talvez seja o grande paradoxo a
ser analisado, visto que o ato de planejar considerado uma das funes
bsicas de administrar. O Quadro 1.2 apresenta as atividades exercidas pelos
gerentes e empreendedores de uma organizao.
Quadro 1.2: Diferenas nos sistemas de atividades de gerentes e empreendedores
GERENTES EMPREENDEDORES
Trabalham com a ecincia e o uso efetivo dos recursos
para atingir metas e objetivos.
Estabelecem uma viso e objetivos e identicam os
recursos para torn-los realidade.
A chave adaptar-se s mudanas. A chave iniciar as mudanas.
O padro de trabalho implica anlise racional. O padro de trabalho implica imaginao e criatividade.
Operam dentro da estrutura de trabalho existente.
Denem tarefas e funes que criem uma estrutura de
trabalho.
Trabalho centrado em processos que levam em conside-
rao o meio em que ele se desenvolve.
Trabalho centrado na criao de processos resultantes de
uma viso diferenciada do meio.
Fonte: Filion et al. (2000, p. 3)
Entende-se, ento, que o empreendedor pode ser considerado um
administrador completo, que incorpora as vrias abordagens existentes, sem
se restringir a apenas uma delas, e interage com seu ambiente para tomar
as melhores decises.
Na construo de uma denio Filion (1999, p. 19) cita que o empreendedor
uma pessoa criativa, marcada pela capacidade de estabelecer e atingir
objetivos, mantm alto nvel de conscincia do ambiente em que vive, usando-a
para detectar oportunidade de negcios. Continua o detalhamento da
denio de empreendedor ao armar que um empreendedor que continua
a aprender a respeito de possveis oportunidades de negcios e a tomar
decises moderadamente arriscadas, que objetivam a inovao, continuar
a desempenhar um papel empreendedor, conclui que um empreendedor
uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza vises.
Empreendedorismo e-Tec Brasil 24
Resumo
Nesta aula estudamos os conceitos de empreendedorismo. Em seguida, abordamos
o contexto econmico-social do empreendedorismo, conhecimento relevante para
compreendermos o papel do empreendedorismo como elemento impulsionador
da economia. Estudamos o conceito de intraempreendedorismo, apontamos
que o indivduo no contexto organizacional passa a ser considerado um
intraempreendedor capaz de desenvolver projetos e criar novos produtos
e servios. Por ltimo, estudamos a diferena entre um administrador e um
empreendedor no contexto organizacional.
Atividades de aprendizagem
1. O estudo sobre o empreendedorismo algo novo? Ocorreu somente no
sculo XX? Justique sua resposta.
2. Sobre o contexto econmico-social do empreendedorismo, responda:
a) Por que o empreendedor deveria ser o centro de ateno das instituies
de uma sociedade?
b) Explique como o empreendedorismo pode proporcionar o desenvolvimento
de uma sociedade.
c) Voc conhece algum empreendedor na comunidade em que voc vive?
Qual o negcio/empreendimento que ele gerencia? Qual a importncia
desse negcio/empreendimento para a sua comunidade?
3. Sobre o intraempreendedorismo, responda:
a) Qual a importncia de uma empresa estimular os seus colaboradores a
adotarem posturas empreendedoras?
b) Voc conhece um prossional que pode ser caracterizado como um
intraempreendedor? Explique as principais caractersticas que voc
identica nesse prossional.
4. Sobre o tpico administrador ou empreendedor, responda:
a) Quais as principais diferenas entre o administrador e o empreendedor?
b) Explique por que o empreendedor considerado um administrador
completo.
e-Tec Brasil Aula 1 Introduo ao empreendedorismo 25
e-Tec Brasil
Aula 2 O perl do empreendedor
Objetivos
Identicar o perl do empreendedor.
Identicar as caractersticas de um empreendedor.
Compreender o processo de aprendizagem e sua importncia para
o empreendedor.
Ser empreendedor! Ser o que mesmo? Por que ser empreendedor? Mas o
que signica ser empreendedor? De que preciso para ser empreendedor?
Ser que tenho atitudes e comportamento empreendedores? Posso me tor-
nar um empreendedor? Existe uma descrio que possa determinar o perl
de um empreendedor?
Muitas perguntas surgem quando se dedica aos estudos sobre empreen-
dedorismo, principalmente, em relao aos aspectos comportamentais ou
descries de pers.
2.1 Em busca de uma denio de perl
do empreendedor
Uma organizao reete os propsitos de seus fundadores, que desenvolve-
ram formas pessoais de resolver os problemas organizacionais e imprimiram
suas vises de mundo bem como suas vises sobre o papel representativo
da organizao. Essas vises de mundo determinaram a forma como fo-
ram realizadas as interaes e as contribuies individuais de cada um dos
colaboradores presentes no sistema organizacional. Trata-se, portanto, de
compreender o papel do empreendedor na composio da estrutura cultural
e comportamental da organizao.
O empreendedor, de acordo com Dolabela (2008, p. 61), deve saber persu-
adir terceiros, scios, colaboradores, investidores, convenc-los de que sua
viso poder levar todos a uma situao confortvel no futuro.
e-Tec Brasil Aula 2 O perl do empreendedor 27
Sendo assim, estudar os aspectos comportamentais j pesquisados e vali-
dados por diversos pesquisadores se faz necessrio para a compreenso do
comportamento especco do empreendedor. Entre os estudos relacionados
ao comportamento do empreendedor, o pioneiro e mais importante foi o do
comportamentalista David McClelland.
Dolabela (2008, p. 68) explica que David McClelland encontrou na Histria a
razo para a existncia de grandes civilizaes. Nesse contexto, os heris na-
cionalistas seriam tomados como modelos para as geraes seguintes, que
imitariam os seus comportamentos, ou seja, um povo estimulado por essas
inuncias desenvolveria uma grande necessidade de realizao pessoal.
A contribuio de McClelland est no fato de ter mostrado que os seres
humanos tendem a repetir seus modelos, o que, em muitos casos, tem in-
uncia na motivao de algum ser empreendedor. (DOLABELA, 2008, p.
69). At o incio de 1980, os comportamentalistas dominaram o campo do
empreendedorismo, deniram o perl dos empreendedores e suas caracte-
rsticas. Diversas pesquisas foram desenvolvidas com foco nas caractersticas
individuais e nos traos de personalidade dos empreendedores.
Apesar de todas essas pesquisas, os resultados mostraram-se bastante con-
traditrios, mesmo com a adoo de metodologias adequadas e s vezes
parecidas. Como consequncia, no foi possvel estabelecer um perl psico-
lgico absolutamente cientco do empreendedor, por diversas razes criti-
cadas por vrios pesquisadores do assunto, tais como Filion (1999).
As pesquisas com escopo comportamentalista expandiram-se para outras
esferas. Buscaram-se o conhecimento de aspectos, como habilidades reque-
ridas, e at mtodos de aprendizado pessoal e organizacional necessrios
para ajustar um comportamento.
Dolabela (2008, p. 69) indaga como pesquisar o perl empreendedor se
no h concordncia entre os pesquisadores nem mesmo quanto deni-
o do que seja empreendedor?. O autor explica que os diversos estudos
realizados nesta rea de conhecimento tratam da forma em que o negcio
foi criado e do indivduo que o gerencia. Pesquisadores buscam denir um
perl especco para os empreendedores. Dolabela (1999, p.37) arma que
[...] no existem padres denidos, princpios gerais ou fundamentos que
possam assegurar de maneira cabal o conhecimento na rea.
Empreendedorismo e-Tec Brasil 28
Segundo Filion (1999), ainda difcil avaliar um indivduo e dizer se ele ser
bem- sucedido ou no como empreendedor. Escreve o autor:
Embora nenhum perl cientco tenha sido traado, as pesquisas tm
sido fonte de vrias linhas mestras para futuros empreendedores,
ajudando-os a situarem-se melhor. A pesquisa sobre empreendedores
bem-sucedidos permite aos empreendedores em potencial e aos em-
preendedores de fato identicarem as caractersticas que devem ser
aperfeioadas para obteno de sucesso (FILION, 1999, p.10).
Os estudiosos procuram identicar, entre os empreendedores mais bem-
-sucedidos, caractersticas comuns para chegar forma mais adequada de
comportamento. o que arma Dolabela (1999, p.37):
[...] encontrar pontos em comum no que diz respeito s principais
caractersticas encontradas nos empreendedores de sucesso. Sem co-
notaes determinsticas, tais caractersticas tm contribudo para a
identicao e compreenso de comportamentos que podem levar o
empreendedor ao sucesso.
2.2 Caractersticas dos empreendedores
Nos anos 1980, as cincias do comportamento estavam expandindo-se ra-
pidamente e havia entre elas o consenso maior sobre as metodologias mais
vlidas e conveis do que em qualquer outra disciplina. Essa expanso re-
etia-se na pesquisa sobre vrios assuntos, incluindo empreendedores. In-
meras publicaes descrevem uma srie de caractersticas atribudas aos em-
preendedores (FILION, 1999, p. 9). O quadro 2.1 apresenta as caractersticas
frequentemente atribudas aos empreendedores pelos comportamentalistas.
Quadro 2.1: Caractersticas frequentemente atribudas aos
empreendedores pelos comportamentalistas
CARACTERSTICAS EMPRENDEDORAS
Inovao Otimismo Tolerncia ambiguidade e incerteza
Liderana Orientao para resultados Iniciativa
Riscos moderados Flexibilidade Capacidade de aprendizagem
Independncia Habilidade para conduzir situaes Habilidade na utilizao de recursos
Criatividade Necessidade de realizao Sensibilidade a outros
Energia Autoconcincia Agressividade
Tenacidade Autoconana Tendncia a conar nas pessoas
Originalidade Envolvimento a longo prazo Dinheiro como medida de desempenho
Fonte: Filion (1999, p. 9)
Para saber um pouco mais sobre
o perl do empreendedor, assista
a algumas aulas postadas no
site http://www.youtube.com/
watch?v=CSTLlr8izZo&featur
e=related Veja as imagens de
um trabalho acadmico sobre
empreendedorismo postadas no
site http://www.youtube.com/
watch?v=vdmnRMCdl_s
e-Tec Brasil Aula 2 O perl do empreendedor 29
As principais caractersticas do empreendedor, de acordo com Longen (1997,
cap. 4), podem ser entendidas como:
A necessidade um dcit ou a manifestao de um desequilbrio in-
terno do indivduo. Surge quando se rompe o estado de equilbrio do
organismo, causando um estado de tenso, insatisfao e desconforto.
O conhecimento representa aquilo que as pessoas sabem a respeito de
si mesmas e sobre o ambiente que as rodeia. profundamente inuen-
ciado pelo ambiente fsico e social, pela estrutura e processos siolgicos
e pelas necessidades e experincias anteriores de cada ser humano.
A habilidade a facilidade para utilizar as capacidades. Uma habilidade
composta de reaes condicionadas, memorizaes e respostas selecio-
nadas. Esse conjunto imprime caractersticas prprias e inconfundveis
mesma habilidade.
Valores so entendidos como um conjunto de crenas, preferncias,
averses, predisposies internas e julgamentos que caracterizam a viso
de mundo do indivduo. Apresentam-se organizados numa hierarquia
diferenciada para cada pessoa, em que haver valores prioritrios em
relao aos outros.
Por que precisamos conhecer as caractersticas comportamentais que identi-
cam a personalidade humana? Qual importncia desse estudo para identicar
o perl de um empreendedor? Existem semelhanas entre os empreendedores?
Vamos buscar responder a essas perguntas utilizando alguns conceitos sobre
necessidades, conhecimento, habilidades e valores. Aconselho a leitura dos
casos que esto no AVEA; so casos reais que apresentam nas entrelinhas as
caractersticas necessidades, conhecimento, habilidades e valores aplica-
das no dia a dia.
2.2.1 Compreendendo as necessidades
O psiclogo Abraham Maslow o autor da mais conhecida teoria que se ba-
seia na ideia das necessidades humanas. Ao logo de sua vida, dedicou-se ao
estudo do comportamento humano. Sua teoria apresenta a hierarquizao
das necessidades humanas representada por uma pirmide. A necessidade
siolgica localiza-se na base da pirmide e a de autorrealizao, no topo. A
Figura 2.1 apresenta a pirmide de Maslow:
Acesse o link http://
www.youtube.com/
watch?v=Txm4pfPap9U e
veja o lme Caractersticas
do empreendedor. Assista
a trechos do lme O
gladiador, entenda o que
nos motiva a superar todos
os obstculos na vida. Acesse
http://www.youtube.com/
watch?v=97TYDFSm_So
Empreendedorismo e-Tec Brasil 30
Autor-
realizao
Estima
Sociais
Segurana
Fisiolgicas
Necessidades
Primrias
Necessidades
Secundrias
Figura 2.1: Hierarquia das necessidades
Fonte: Abraham Maslow (2003, p. 5)
1. Necessidades siolgicas: necessidade de alimentao, bebida, habi-
tao e proteo contra dor.
2. Necessidades de segurana: necessidade de estar livre de perigos (pro-
teo contra ameaas ambientais).
3. Necessidades sociais e afetivas: necessidade de amizade, participa-
o, liao a grupos e amor.
4. Necessidades de estima: necessidade de autoestima e da estima dos
outros.
5. Necessidade de autorrealizao: necessidade de se realizar maximi-
zando as aptides e capacidades potenciais.
As pessoas procuram satisfazer as necessidades bsicas (alimentao, habi-
tao) antes de voltar seu comportamento para satisfazer as de nvel mais
alto (autorrealizao).
Maximiano (2000) arma que McClelland, em sua teoria das necessidades
aprendidas, acreditava que muitas necessidades so adquiridas da cultura,
entre as quais a necessidade de realizao, a necessidade de aliao e a
necessidade de poder.
Sobre os fatores que reetem a necessidade de realizao, pode-se dizer
que as pessoas: buscam a excelncia; escolhem metas desaadoras, porm
viveis; no se arriscam demasiadamente, preferindo as situaes cujos re-
e-Tec Brasil Aula 2 O perl do empreendedor 31
sultados podem controlar; do mais importncia realizao da meta que a
possveis recompensas; precisam de feedback especco sobre seu desempe-
nho; dedicam tempo a pensar sobre realizaes de alto nvel.
A necessidade de aliao reete o desejo de interao social. Uma pes-
soa com grande necessidade de aliao preocupa-se com a qualidade das
relaes sociais em jogo. Assim, para essa pessoa, o relacionamento social
tem precedncia sobre as tarefas de realizao. E, por m, a pessoa que tem
grande necessidade de poder concentra-se na obteno e no exerccio do
poder e da autoridade. Todas essas necessidades so aprendidas quando se
enfrenta o meio.
2.2.2 Compreendendo o conhecimento
Nonaka e Takeuchi (1997, p. 6) citam que o futuro pertence s pessoas que
detm conhecimento, explicitam que a habilidade de gerenciar o que se cha-
ma de intelecto baseado no conhecimento passa a ser necessria ao gestor
de uma organizao.
O termo conhecimento signica compreender todas as dimenses da rea-
lidade, captar e expressar essa totalidade de forma cada vez mais ampla e
integral (ZABOT; SILVA, 2002, p. 67).
Para Nonaka e Takeuchi (1997, p. 9), o conhecimento humano pode ser
classicado como explcito ou tcito. O conhecimento explcito articulado
linguagem formal, pode ser transmitido de forma relativamente fcil, de ma-
neira formal, entre os indivduos. O conhecimento tcito pessoal e incorpo-
rado experincia individual, composto de fatores intangveis, tais como as
crenas individuais, perspectivas, sistemas de valor e experincias pessoais. O
conhecimento um processo dinmico de questionamentos permanentes,
sem a gerao de respostas denitivas, porm, composto de perguntas inte-
ligentes. Saber pensar estar harmonizado com a impreciso da realidade.
Segundo Lezana e Tonelli (1998 apud MACEDO, 2003, p. 15) os conheci-
mentos dos empreendedores podem ser divididos em seis categorias:
1. Conhecimentos tcnicos relacionados com o negcio: conhecimen-
tos relacionados aos produtos, qualidade, ao controle de processos de
fabricao, etc.
Empreendedorismo e-Tec Brasil 32
2. Experincia na rea comercial: conhecimentos relacionados publici-
dade, pesquisa de mercado, distribuio do produto, etc.
3. Escolaridade: conhecimentos adquiridos no sistema formal de ensino.
4. Formao complementar: atualizao dos conhecimentos que j pos-
sui e aquisio de novas informaes num mbito geral.
5. Experincia em empresas: conhecimento do funcionamento total de
uma organizao.
6. Vivncia com situaes novas: fator que possibilita ao empreendedor so-
lucionar problemas mais facilmente devido s vivncias experimentadas.
2.2.3 Compreendendo as habilidades
A habilidade para Longen (1997 apud MACEDO, 2003 p. 16) signica a
facilidade para utilizar as capacidades fsicas e intelectuais. Manifesta-se por
meio de aes executadas com base no conhecimento que o indivduo pos-
sui por j ter vivido situaes similares.
As habilidades empreendedoras so apresentadas por Ray (1993 apud MA-
CEDO, 2003 p. 17):
Identicao de novas oportunidades: est relacionada com a habi-
lidade de perceber o que os outros no percebem e de visualizar muito
mais longe que os demais. Relaciona-se tambm com a capacidade de
pensar de forma inovadora e criativa, identicando novas oportunidades
de produtos e servios.
Valorao de oportunidades e pensamentos criativos: o atual siste-
ma educativo atua de forma contrria ao desenvolvimento dessa carac-
terstica, o que gera uma escassez de iniciativas inovadoras na sociedade.
Portanto, os indivduos que fogem regra conseguem se sobressair com
seus empreendimentos.
Comunicao persuasiva: a capacidade de convencer as pessoas. A
comunicao pode ocorrer de forma visual, no verbal, oral ou escrita. Os
empreendedores precisam persuadir muitas pessoas at transformarem
sua ideia numa oportunidade de negcio.
e-Tec Brasil Aula 2 O perl do empreendedor 33
Negociao: a habilidade de convencer os outros a respeito da perti-
nncia de uma ideia. A facilidade para conduzir uma negociao adqui-
rida por meio da experincia e envolve outras caractersticas da persona-
lidade do empreendedor.
Aquisio de informao: a capacidade de saber coletar informa-
es e agrup-las de maneira a serem teis consecuo de determina-
dos objetivos. Cabe ao empreendedor, ento, adquirir as informaes
necessrias sobre mercados, tcnicas gerenciais e avanos tecnolgicos,
process-las e adotar as modicaes exigidas pelo mercado.
Resoluo de problemas: a habilidade de saber utilizar, sistematica-
mente, operaes mentais para encontrar respostas, enfrentar os desa-
os e superar os obstculos. Cabe ao empreendedor a tarefa de encon-
trar o estilo que lhe proporcione a forma ideal de revolucionar e gerar
solues inovadoras.
2.2.4 Compreendendo os valores
Os valores representam convices bsicas, segundo Robbins (2009, p. 17),
de que um modo especco de conduta ou de valores nais individu-
al ou socialmente prefervel a modo oposto. Eles contm um elemento de
julgamento, baseado no que um indivduo acredita como correto, bom ou
desejvel.
Os valores so importantes para o estudo do comportamento porque esta-
belecem a base para a compreenso das atitudes e da motivao, alm de
inuenciarem as percepes das pessoas, de como veem o mundo.
Gibson et al. (1981 apud MACEDO, 2003, p. 19) apresenta a inuncia dos
valores no processo de tomada de decises:
no estabelecimento de objetivos: em que os juzos de valor so neces-
srios para a seleo de oportunidades e escalonamento de prioridades;
no desenvolvimento de alternativas: em que necessrio fazer juzo
de valor sobre as vrias possibilidades existentes;
ao escolher uma alternativa: quando os valores de quem decide in-
uenciam na escolha de uma alternativa;
Empreendedorismo e-Tec Brasil 34
na implantao da deciso: em que os juzos de valor so necessrios
na seleo dos meios para implantar a deciso;
na fase de avaliao e controle: em que no se podem evitar os juzos
de valor quando se tem de agir corretivamente.
2.3 O processo de aprendizagem
O ser humano inicia com o nascimento o seu processo de aprendizagem,
que se prolonga at a morte. O homem um aprendiz por excelncia. Ad-
quire hbitos e habilidades fsicas, bem como informaes de diversas for-
mas e origens. Pode ser considerado um pensador e um solucionador de
problemas que frequentemente cria instrumentos e mtodos que o ajudam
a superar os obstculos consecuo das respostas que procura.
O saber empreendedor construdo a partir da ao, e da reexo sobre
ela, imaginando, criando, errando, inovando, fazendo, alterando o sonho e
a si mesmo, persistindo diante dos erros, recomeando. O empreendedor
algum que articula esses elementos (DOLABELA, 2008, p. 108).
De acordo com Tavares (2001, p. 121) o ciclo de aprendizagem de Kolb
um dos modelos (cognitivos) utilizados para compreender o processo de
aprendizagem nas organizaes. Esse modelo sugere que o aprendizado
ocorre se houver a compreenso da experincia e do modo como esta se
transforma. O verdadeiro aprendizado exige quatro espcies diferentes de
capacidade para cada estgio do ciclo.
As fases do ciclo so:
Experincia concreta: envolvimento pleno em novos experimentos,
sempre reetindo a respeito deles.
Observao reexiva: observar os experimentos sob diferentes pris-
mas.
Conceituao abstrata: aptido para criar conceitos que integrem as
reexes e observaes em teorias lgicas.
Experimentao ativa: habilidade para usar teorias, fazer planos e im-
plementar aes.
Assista ao lme Em Busca da
Felicidade, com o ator Will
Smith. Observe e reita sobre as
caractersticas empreendedoras
do personagem principal.
Esse lme frequentemente
apresentado nas TVs abertas
e a cabo. Existem cpias em
locadoras. um chamado
superao das diculdades e um
estmulo busca de solues
mediante a crena e f em dias
melhores. Voc vai se emocionar!
Bom lme!
e-Tec Brasil Aula 2 O perl do empreendedor 35
O conceito de empreendedor defendido por Filion (1999, p. 228) tambm
aponta para o aprendizado contnuo, no somente daquilo que est aconte-
cendo no ambiente do dia a dia, mas, sobretudo da prospeco, no sentido
de ser capaz de detectar oportunidades. O foco principal do processo de
aprendizagem a capacidade de perceber e potencializar oportunidades,
permitindo ao indivduo continuar a desempenhar seu papel de empreen-
dedor. A necessidade de continuar aprendendo sempre a partir de conhe-
cimentos acumulados com a experincia, e pelo conhecimento contnuo,
formal ou informal uma caracterstica do empreendedor.
Resumo
Nesta aula estudamos alguns conceitos sobre o perl do empreendedor,
aprendemos a diculdade em estabelecer um perl psicolgico absoluta-
mente cientco do empreendedor. Contudo, conseguimos estudar um con-
junto de caractersticas do empreendedor (necessidades, conhecimento, ha-
bilidades e valores). Em seguida estudamos o processo de aprendizagem e
sua importncia para o empreendedor, e percebemos que o empreendedor
busca constantemente adquirir novos conhecimentos.
Atividades de aprendizagem
1. Por que os autores armam ser difcil denir o perl do empreendedor?
2. Explique como as necessidades podem inuenciar no comportamento
dos empreendedores.
3. Identique no caso Forno de Minas (acessar o caso no AVEA) como
empreendimento surgiu. Qual a necessidade de seus empreendedores?
Como nasceu esse empreendimento?
4. Identique no caso Forno de Minas:
a) Qual o conhecimento de seus empreendedores sobre o negcio em si?
b) Os empreendedores possuam alguma experincia anterior? Em que rea?
c) A experincia adquirida ajudou no novo empreendimento?
d) Liste as habilidades dos empreendedores presentes no texto.
e) Essas habilidades listadas foram importantes para o novo empreendimento?
Empreendedorismo e-Tec Brasil 36
Por qu? Identique e liste os valores dos empreendedores presentes no
caso.
f) Esses valores listados contriburam para o desenvolvimento do empreen-
dimento? Por qu?
5. O aprendizado uma caracterstica necessria ao desenvolvimento de
um empreendedor? Justique a sua resposta.
6. Descreva como uma pessoa pode utilizar o processo de aprendizagem
como ferramenta de evoluo pessoal e prossional.
e-Tec Brasil Aula 2 O perl do empreendedor 37
e-Tec Brasil
Aula 3 A viso, a oportunidade
e a criatividade
Objetivos
Conceituar viso, oportunidade e criatividade.
Identicar a importncia desses elementos no dia a dia do empre-
endedor.
A atividade empreendedora requer alguns elementos bsicos, que sero apre-
sentados nos prximos tpicos. Trabalhar a viso e a criatividade e descobrir
oportunidades so aes inerentes ao fazer do dia a dia de um empreendedor.
3.1 Entendendo a viso
Filion et al. (2000, p. 31) arma que antes de tomar qualquer iniciativa, isto
, antes de pr a mo na massa, o empreendedor precisa dispor de uma es-
trutura de pensamento sistmico e visionrio, porque com base nisso que
poder xar seus objetivos e traar caminhos para atingi-los.
Os estudos de Filion revelam-se importantes porque, alm de conceituar com
simplicidade e profundidade o que o empreendedor, preocupam-se com
seu sistema de atividades. O autor estuda o modo como o empreendedor
desenvolve seu trabalho.
A viso, de acordo com Filion et al. (2000, p. 32), uma imagem, projetada
no futuro, do lugar que se quer ver ocupado pelos seus produtos no merca-
do, assim como a imagem projetada do tipo de organizao necessria para
consegui-lo. De acordo com esse autor existem trs categorias de viso.
A primeira denominada emergente (ideias de produtos ou de servios que
queremos lanar). A segunda denominada central (resultado de uma ou
mais vises emergentes), que se divide em viso externa, ou seja, o lugar que
se quer ver ocupado pelo produto ou servio no mercado, e interna, o tipo
de organizao de que se tem necessidade para alcan-lo. A terceira cate-
goria compreende as vises complementares, que so atividades de gesto
Alan Parker apresenta uma
viso para o futuro. Veja que
ns podemos fazer a diferena.
Acesse: http://www.youtube.
com/watch?v=49Xua5mj2Vc&f
eature=related
e-Tec Brasil Aula 3 A viso, a oportunidade e a criatividade 39
denidas para sustentar a realizao da viso central. A Figura 3.1 represen-
ta as trs categorias de viso de acordo com Filion.




Vises emergentes
Vises emergentes
Vises complementares
Vises complementares
Viso Central
Externa
Interna
Figura 3.1: Trs categorias de viso
Fonte: Filion (1993, p. 53)
Para Filion, as pessoas motivadas a abrir uma empresa criam, no decorrer do
tempo, ideias baseadas na sua experincia. Tais ideias, a princpio, surgem
em estado bruto e reetem uma vontade ainda no muito denida. So
vises emergentes.
Prosseguindo em sua busca, chega o dia em que o empreendedor sente que
encontrou a forma nal do produto/servio e sabe para quem vend-lo. Ele
acaba de dar corpo sua viso central.
A viso central externa representa o mercado-alvo do produto/servio, seus
clientes, concorrentes, fornecedores, anlise do ambiente macro. A viso central
interna diz respeito montagem e organizao da empresa. Por m, as vises
complementares indicam as necessidades de gerenciamento da empresa.
Na teoria visionria de Filion, existem alguns elementos que funcionam como
suporte formao da viso. So eles: conceito de si, energia, liderana,
compreenso de um setor, relaes. Para esse autor o conceito do espao
de si considerado muito importante no aproveitamento do potencial do
empreendedor. A Figura 3.2 apresenta os elementos que do suporte ao
processo visionrio.
Empreendedorismo e-Tec Brasil 40




Compreenso
do setor
Conceito
de si
Viso Energia
Relaes Liderana
Figura 3.2: Elementos de suporte do processo visionrio
Fonte: Filion (1991, p. 64)
Segundo Filion (1991, p. 65), a autoimagem ou conceito de si a principal
fonte de criao. O autor arma que as pessoas s realizam algo a partir do
momento em que se julgam capazes de faz-lo. O conceito de si representa
a forma como a pessoa se v, a imagem que tem de si mesma. Nessa re-
exo, tem-se que a autoimagem inuencia fortemente o desempenho do
indivduo. No conceito de si esto contidos os valores de cada pessoa, sua
forma de ver o mundo, sua motivao.
O conceito de si inuencia e condiciona o processo visionrio. A empresa
representa a exteriorizao da personalidade de quem a cria ou gerencia.
Por isso, o gestor empreendedor deve conhecer a si mesmo profundamente,
pois as caractersticas pessoais inuenciam a empresa. Se uma pessoa de-
sorganizada, tende a incorporar essa caracterstica em sua criao.
Outro elemento componente do processo visionrio a energia, que se re-
laciona com a quantidade e a qualidade do tempo dedicado ao trabalho. A
energia inuenciada pelo conceito de si e pelos valores, que determinam
o quanto uma pessoa est disposta a investir em determinado momento.
e-Tec Brasil Aula 3 A viso, a oportunidade e a criatividade 41
A energia a fonte na qual o empreendedor busca o flego necessrio para
compreender um determinado setor, desenvolver uma viso, estabelecer as
relaes necessrias, aprofundar-se nas caractersticas do produto ou servio
e dedicar-se organizao e ao controle gerencial. Nesse sentido, a energia
um dos elementos fundamentais na formao das condies para o exer-
ccio da liderana.
A liderana decorrente do conceito de si, da energia, da compreenso do
setor, da viso e das relaes. A liderana pode inuenciar esses elementos,
e sua importncia no processo visionrio clara, pois exerce impacto sobre o
tamanho e a faixa da viso amplitude do que o empreendedor quer realizar
(DOLABELA, 2008, p. 112).
Como ter a viso de oportunidade real sem conhecer a rea de negcios em
que se pretende atuar? Como desenvolver uma viso sem a compreenso do
setor? Temos que pensar sobre essas questes! Reita e elabore um parecer
sobre esta reexo.
O ato de abrir uma empresa ligada a um setor sobre o qual no se tem co-
nhecimento no empreendedorismo, uma aventura. Na teoria visionria
de Filion, compreender um setor signica saber como so estruturadas e
como funcionam as empresas que atuam naquele ambiente, como os neg-
cios se processam, quem so os clientes, como se comportam e qual o seu
potencial, pontos fortes e fracos da concorrncia, fatores crticos de sucesso,
vantagens competitivas, possveis reaes diante da entrada de novas em-
presas no mercado.
Signica tambm conhecer a tecnologia envolvida, as tendncias de curto
e longo prazo, a sensibilidade do setor em relao a oscilaes econmi-
cas, as polticas de exportao, as barreiras de entrada, a lucratividade.
indispensvel tambm conhecer os fornecedores dos insumos essenciais, as
necessidades de recursos humanos e as formas ideais de sua contratao e
desenvolvimento. Na economia globalizada, deve-se saber o que acontece
no mundo, ameaas e oportunidades apresentadas, tendncias tecnolgi-
cas, funcionamento do mercado concorrencial.
Os elementos do processo visionrio (o conceito de si, a energia, a liderana
e as relaes) contribuem para a compreenso do setor. No processo intera-
tivo, a compreenso de um setor fortalece o conceito de si, permite que a
energia seja empregada no que gera resultados e d objetividade e consis-
Empreendedorismo e-Tec Brasil 42
tncia ao sistema de relaes a ser estabelecido. Em resumo, esse conjunto
proporciona o fortalecimento da liderana. A Figura 3.3 apresenta as etapas
do processo visionrio, que tem incio a partir da identicao do interesse
do empreendedor por um determinado setor de negcios.
Planejar
Imaginar e denir um contexto organizacional
Visar um nicho de forma diferenciada
Descobrir uma oportunidade
Identicar o interesse por um setor de negcios
Compreender um setor de negcios
Figura 3.3: Etapas do processo visionrio
Fonte: Filion (1991)
Entre todos os elementos que do suporte viso, o sistema de relaes
pode ser considerado o mais importante, visto que inuencia com intensida-
de a criao e a evoluo de uma viso. Normalmente, a primeira motivao
para empreender surge das relaes familiares, denominadas de crculo de
relaes primrias. Quando inicia o seu processo visionrio, o empreendedor
busca relaes que possam contribuir para o aprimoramento e a realizao
de sua viso. Sendo assim, os empreendedores passam a perceber suas rela-
es como produtos sociais de que necessitam para melhorar, desenvolver,
implementar sua viso.
3.2 Entendendo a oportunidade
A oportunidade representa um papel central na atividade empreendedora.
Entre os atributos fundamentais de um empreendedor est a capacidade de
identicar e agarrar uma oportunidade e buscar os recursos para aproveit-la.
Ao denir oportunidade, alguns autores geralmente empregam o conceito de
ideia, devido sua importncia para a atividade empreendedora. Isso porque,
normalmente, atrs de uma oportunidade existe sempre uma ideia.
Porm, sabe-se que ideia diferente de oportunidade. Ideias no so ne-
cessariamente oportunidades, e o fato de no se conseguir distingui-las
Acesse o site http://www.
josedornelas.com.br/; nele voc
poder cadastrar-se e descobrir
uma diversidade de informaes
sobre empreendedorismo. O
acesso gratuito.
e-Tec Brasil Aula 3 A viso, a oportunidade e a criatividade 43
pode ser uma das grandes causas de insucesso entre os empreendedores
iniciantes. Filion et al. (2000, p. 33) arma que algumas pessoas tm mui-
tas ideias, mas no conseguem perceber oportunidades de negocios. Outras
tm poucas ideias, mas descobrem oportunidades fabulosas.
Pergunta-se ento: como identicar uma ideia que pode dar origem a uma
oportunidade? Se uma ideia no oportunidade, o que oportunidade?
Oportunidade uma ideia vinculada a um produto ou servio que agrega
valor ao seu consumidor, seja pela inovao, seja pela diferenciao. Possui
algo de novo e atende a uma demanda dos clientes; representa um segmen-
to de mercado. Possui atratividade, tem potencial para gerar lucros e surge
em um momento adequado a quem vai aproveit-la o que a torna pessoal.
durvel e baseia-se em necessidades insatisfeitas.
Se voc tem uma ideia que acredita ser interessante e que pode se transfor-
mar em um negcio de sucesso, pergunte a si mesmo e a seus scios: Quais
so os clientes que compraro o produto ou o servio de sua empresa? Qual
o tamanho atual do mercado em reais e nmero de clientes? O mercado
est em crescimento, estvel ou estagnado? Quem atende esses clientes
atualmente, ou seja, quem so os seus concorrentes? Se voc e seus scios
no conseguirem responder a essas perguntas bsicas iniciais com dados
concretos, vocs tm apenas uma ideia, e no uma oportunidade de merca-
do (DORNELAS, 2005, p. 56).
Por meio do foco sistemtico, o empreendedor conseguir pensar intensa-
mente no seu futuro produto, servio, atividade. Uma vez estabelecido um
alvo, o empreendedor estar atento a tudo o que se rera a ele. Viagens,
reunies, festas, encontros, revistas de moda, feiras serviro de fonte de
informaes para aprofundar seu conhecimento sobre o negcio escolhido.
Percebe-se ento que por meio da formao da viso que o empreende-
dor estar apto a se aprofundar e adquirir conhecimentos sobre seu futuro
negcio. Conhecer o setor de atividades, o negcio e seus elementos: a
necessidade e o comportamento dos clientes e da concorrncia, a tecnologia
envolvida, as tendncias da rea, a lucratividade do setor, os investimentos
necessrios, as ameaas, o ciclo de vida, os fatores crticos de sucesso.
O mercado est repleto de
oportunidades, basta enxerg-
las. Mas surge ento a pergunta
clssica: como o empreendedor
se capacita para identicar
oportunidades?
Filion et al. (2000, p. 30)
responde:
Antes de qualquer ao, o
empreendedor deve se munir de
uma estrutura de pensamento
sistemtica e visionria, graas
qual ele estabelece alvos e
depois instala um o condutor,
um corredor que segue para
atingi-los incluindo a previso
dos obstculos e limites que
encontrar. Sem isso, poder
comprometer seus planos e se
perder no processo.
Empreendedorismo e-Tec Brasil 44
As oportunidades podem ser identicadas por:
brainstormings: permitem estimular a criatividade e identicar oportu-
nidades de negcios;
estudos de reas geogrcas: exemplo: sul de Minas, polos eletrni-
cos, Amaznia, Tocantins;
estudos de setores: tecnologia de informao, por exemplo;
estudos de indstrias especcas: telefonia celular, internet;
estudos de recursos renovveis e no renovveis: orestas nativas
e plantadas, correo e adaptao de solos, fontes alternativas de ener-
gia, aproveitamento do lixo urbano (adubo, papel, combustvel, outros),
aproveitamento da serragem para madeira prensada/aglomerado;
estudos do ambiente tecnolgico: redes, bras pticas, gs natural,
anlise da pauta de importaes;
anlise de transformaes e tendncias de mercado: participao
da mulher na fora de trabalho, internacionalizao das economias, in-
dustrializao dos servios, combate poluio com veculos que emitem
oxignio;
mercados emergentes: lazer, sade, educao, varejo nanceiro, co-
municao global, turismo;
desenvolvimento dos hbitos prospectivo (antecipar os aconteci-
mentos) e pr-ativo (tomar a iniciativa, enxergar oportunidades);
anlise de empresas/setores como cadeia de processos ou unida-
des de negcios;
anlise dos movimentos demogrcos: no Brasil e em outros pases,
o aparecimento de um grande mercado representado pelas pessoas da
terceira idade.
crie metas e alcance-as, veja um
bom exemplo em http://www.
youtube.com/watch?v=ltQDS_
qEj2s&NR=1
e-Tec Brasil Aula 3 A viso, a oportunidade e a criatividade 45
3.3 Entendendo a criatividade
Baronet (apud FILION et al., 2000, p. 44) dene criatividade como:
A capacidade de encontrar constantemente solues para os proble-
mas, de construir novos produtos, de denir novas perguntas em de-
terminado campo perguntas essas que sero, pelo menos no incio,
consideradas novas ou originais, mas que, em ltima instncia, sero
aceitas e reconhecidas (as vezes at premiadas) em um determinado
ambiente cultural.
Segundo Dolabela (2008, p. 133) a percepo de que a criatividade pode
ser aprendida de grande importncia na atividade empreendedora. Exis-
tem tcnicas e exerccios para desenvolver um comportamento criativo. O
comportamento criativo parecer ter sua origem no hbito de buscar novas
ideias, novas formas de apresentar ideias antigas, de identicar problemas e
inconsistncias nos produtos e servios oferecidos.
Mas o que intuio? Intuio no um talento misterioso. o sub-
produto direto do treinamento e da experincia que foram estocados como
conhecimento. A criatividade surge durante o processo de soluo de pro-
blemas, que depende do conhecimento, incluindo um tipo de conhecimento
que permite ao especialista compreender situaes rpida e produtivamente.
Algumas fontes de ideias que podem ser utilizadas no dia a dia de um em-
preendedor, segundo Dolabela (2008, p. 135), so:
negcios existentes: as falncias muitas vezes podem representar exce-
lentes oportunidades de negcios. Os bons negcios so adquiridos por
pessoas prximas (empregados, diretores, clientes, fornecedores);
franquias e patentes; licena de produtos;
revistas de negcios;
universidades e institutos de pesquisas;
feiras e exposies;
Empreendedorismo e-Tec Brasil 46
empregos anteriores: grande nmero de negcios iniciado por produ-
tos ou servios baseados em tecnologia e ideias desenvolvidas por em-
preendedores enquanto eles eram empregados de outros;
contatos com compradores de grandes empresas: eles ajudam a identi-
car imperfeies e inconsistncias em produtos e servios e indicam quais
so adquiridos fora, mas podem ser oferecidos ou produzidos no local;
contatos prossionais: advogados de patentes, contadores, bancos, asso-
ciaes de empreendedores;
consultoria: prestar servios a empresas pode ser uma fonte de ideias;
observao do que se passa em volta, nas ruas;
ideias que deram certo em outros lugares;
experincia prpria como consumidor ou usurio de servios; mudanas
demogrcas, sociais e nas circunstncias de mercado;
caos econmico, crises, atrasos (quando h estabilidade, as oportunida-
des so mais raras);
uso das capacidades e habilidades pessoais;
imitao;
dar vida a uma viso;
transformao de um problema em oportunidade;
descobrir algo que j existe: melhorar, acrescentar algo novo ideia j
existente;
combinar de uma forma nova;
tendncias do ambiente.
e-Tec Brasil Aula 3 A viso, a oportunidade e a criatividade 47
Frases para pensar
(DOLABELA, 2008, p. 137)
Esta geringona tem inconvenientes demais para ser levada a srio
como meio de comunicao. Ela no tem nenhum valor para ns. (Me-
morando interno da Western Union sobre o telefone em 1876).
Quem pagaria para ouvir uma mensagem enviada a ningum em par-
ticular? (Scios de Oavid Sarnoff, fundador da RCA, em resposta sua
consulta urgente sobre investimentos em rdio nos anos 1920).
O conceito interessante e bem estruturado, mas, para merecer uma
nota melhor do que 5, a ideia deveria ser vivel. (Examinador da Universi-
dade de Yale sobre tese de Fred Smith propondo um servio convel de
malote. Smith viria a ser o fundador da Federal Express).
Quem se interessaria em ouvir os atores? (H. M. Warner, da Warner Bro-
thers, no auge do cinema mudo em 1927).
Ento ns fomos para a Atari e dissemos: Ei, ns zemos essa coisa en-
graada, construda com algumas peas de vocs; o que acham de nos
nanciar? Tambm podemos d-la para vocs. S queremos produzi-la.
Paguem nossos salrios e trabalharemos para vocs. E eles disseram no.
Ento, fomos para a Hewlett-Packard, e eles disseram: Ns no quere-
mos vocs. Vocs nem terminaram a faculdade. (Steve Jobs, fundador
da Apple, sobre as tentativas de atrair o interesse para o computador
pessoal projetado por ele e Steve Wozniaks)
Se eu tivesse pensado a respeito disso, no teria feito a experincia. A litera-
tura est cheia de exemplos mostrando que isso no pode ser feito. (Spencer
Silver, sobre seu projeto que resultou nos adesivos Post-It da 3M)
O professor Goddard no conhece a relao entre ao e reao e a
necessidade de ter algo melhor do que o vcuo contra o qual reagir. Ele
parece no ter o conhecimento bsico ensinado diariamente em nossas
escolas secundrias. (Editorial do New York Times em 1921 comentando
estudo revolucionrio de Robert Goddard sobre foguetes).
Tudo que podia ser inventado j o foi. (Charles H. Due/l, diretor do De-
partamento de Patentes dos Estados Unidos em 1899, ao propor o fe-
chamento da seo de registro de novas patentes)
O Modelo da oportunidade.
Artigo da HSM Management, n.
52, set.-out. 2005.
Havaianas com o mundo a seus
ps. Artigo da HSM Management,
n. 48, jan.-fev. 2005
Empreendedorismo e-Tec Brasil 48
Faa a leitura dos artigos acima no AVEA e em seguida faa uma resenha
sobre a oportunidade de negcios.
Resumo
Nesta aula vimos os conceitos de viso, oportunidade e criatividade. Aprende-
mos que ao iniciar o seu processo visionrio, o empreendedor busca relaes
que possam contribuir para o aprimoramento e a realizao de sua viso. Os
empreendedores passam a perceber suas relaes como produtos sociais de que
necessitam para melhorar, desenvolver, implementar sua viso. Estudamos que
ideias so diferentes de oportunidades. Estudamos tambm, sobre o conceito
de criatividade e vimos o quanto importante para a atividade empreendedora.
Atividades de aprendizagem
1. Qual a importncia de um empreendedor conhecer as etapas do proces-
so visionrio?
2. Leia o estudo de caso Forno de Minas em anexo e descreva como o em-
preendedor vivenciou o processo visionrio de Filion.
3. O que oportunidade?
4. Cite e explique um exemplo de oportunidade de negcio vinculado ao
seu curso tcnico.
5. O que so oportunidades? Como captur-las?
6. Como ocorre o processo criativo?
7. Identique as oportunidades e criatividades presentes no caso Forno de
Minas. (acessar o caso no AVEA)
8. Identique as oportunidades presentes no caso Grow (acessar o caso no
AVEA).
e-Tec Brasil Aula 3 A viso, a oportunidade e a criatividade 49
e-Tec Brasil
Aula 4 O plano de negcios
Objetivos
Conceituar planos de negcios.
Apresentar a estrutura de um plano de negcios.
Esta aula apresenta a estrutura de um plano de negcios. Descrever como
elaborar um plano de negcios passo a passo representaria uma nova
disciplina por causa da amplitude deste tema. Sendo assim, proporciona-se
uma viso geral dos elementos que o compem.
4.1 Importncia do plano de negcios
Bizzotto (2008, p. 23) cita que comum, no Brasil, a resistncia dos
empreendedores em elaborar o plano de negcios de seus empreendimentos.
Essa resistncia decorre, principalmente, do desconhecimento sobre o que
um plano de negcios e sobre quais as vantagens oferecidas por ele.
Sabe-se que muitas empresas morrem nos primeiros anos de vida, pois h
diversos estudos sobre o tema. Alguns pesquisadores armam que, em sua
grande maioria, a morte ocorre devido falta ou a falhas de planejamento
adequado do negcio.
Segundo Dornelas (2005, p. 95), essas falhas podem acontecer em razo de
armadilhas no gerenciamento do dia a dia de pequenas empresas, tais como:
falta de experincia, atitudes erradas, falta de dinheiro, localizao errada,
expanso inexplicada, gerenciamento de inventrio imprprio, excesso de
capital em ativos xos, difcil obteno de crdito e uso de grande parte dos
recursos do proprietrio.
Dornelas (2005, p. 95) questiona: como precaver-se das armadilhas e
aumentar a ecincia na administrao dos negcios? A resposta do
autor a de que no existem frmulas mgicas para se precaver das
armadilhas. Contudo, aconselha a capacitao gerencial contnua e o uso
e-Tec Brasil Aula 4 O plano de negcios 51
do planejamento de forma aplicada, disciplinada e com revises peridicas
das aes implementadas na empresa. Em resumo, o empreendedor precisa
planejar sempre e executar as aes controlando-as.
Um plano de negcio baseia-se em:
a) Estabelecimento de metas: o empreendedor dene objetivos e metas
desaantes e com signicado pessoal; cria objetivos e metas de longo
prazo, claros e especcos; estabelece objetivos e metas de curto prazo
de fcil mensurao.
b) Busca de informaes: o empreendedor procura informaes de
clientes, fornecedores e concorrentes; investiga pessoalmente como
fabricar um produto ou fornecer um servio; consultando especialistas,
para atualizar-se tcnica e comercialmente.
c) Planejamento e monitoramento sistemticos: a pessoa cria um
plano de execuo, dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com
prazos denidos; revisa os planos feitos, baseando-se em informaes
sobre o desempenho real e situaes novas.
O plano de negcios precisa ser composto por uma soma de diversos outros
requisitos, como iniciativa e capacidade gerencial, indispensveis para fazer
o plano acontecer. O plano em si no garantia do sucesso da empresa,
mas, certamente, sem ele, os riscos de fracasso aumentam muito. Alm do
mais, um plano de negcios trata obrigatoriamente de dinheiro e de futuro,
aspectos que poucas pessoas podem arriscar sem preocupaes.
O plano de negcios um instrumento que visa estruturar as principais
concepes e alternativas para uma anlise correta de viabilidade do negcio,
proporcionando uma avaliao antes de colocar a ideia em prtica. Dessa
forma, podem-se reduzir as possibilidades de serem desperdiados recursos
e esforos em um negcio invivel.
O plano serve, tambm, como instrumento para solicitao de nanciamentos
em instituies nanceiras, podendo, ainda, ser utilizado na busca de novos
scios e parceiros. Portanto, aproveitar o plano de negcios pode ser fator de
sucesso, uma vantagem competitiva, que poder representar a sobrevivncia
da empresa no futuro.
Coworking: Em 2009, depois
de ler a reportagem sobre
coworking, espao de trabalho
compartilhado, o carioca Cadu
Castro Alves, 26 anos, vericou
que no Rio de Janeiro no havia
nada parecido. Gastou nove
meses em um detalhado plano
de negcios e passou a oferecer
a investidores. O esforo deu
resultado! Marcelo Santos, 36
anos, dono da consultoria M
Business Ofces, especializada
em gesto de tecnologia, cou
to impressionado que se disps
a entrar como scio com 50%.
Juntos, eles investiram R$ 100
mil para abrir, em junho de 2010,
o Bees Ofces, um escritrio de
coworking para 25 prossionais,
no Centro do Rio de janeiro. O
Bees Ofce deve faturar R$ 200
mil no primeiro ano de atividade.
Para 2011, os scios estimam
um crescimento de at 400%.
Parte da estratgia inaugurar
mais uma unidade (nmero que
pode chegar a trs), de acordo
com os resultados. A dupla
tambm pretende continuar
investindo no primeiro escritrio.
Queremos oferecer servios
extras, como secretaria, alm
de implantar videoconferncia
e um local de descanso com
videogame.
Equipamentos e
instalaes: R$ 85.000 (sede
com sala de reunio para at
seis pessoas, 25 estaes de
trabalho, quadro, data show,
cadeiras, banda larga, wi-,
telefone e mveis).
Capital de giro: R$ 15.000
Faturamento mdio mensal:
R$ 16.000
Funcionrios: trs (o dono e
dois atendentes)
Prazo de retorno: 25 meses
(TAUHATA, Srgio. 100 ideias
para montar o seu negcio.
Pequenas Empresas & Grandes
Negcios, Editora Globo, n. 264,
janeiro de 2011, p. 74).
Empreendedorismo e-Tec Brasil 52
4.2 A estrutura de um plano de negcios
Um plano de negcios composto pelos seguintes elementos: anlise da
indstria, anlise de mercado; plano de marketing; plano operacional; plano
nanceiro; construo de cenrios; avaliao estratgica; e avaliao do
plano de negcios.
A anlise da indstria tem por objetivo compreender a indstria na qual
se deseja entrar. Essa fase requer muita pesquisa, deve-se buscar fontes
seguras e estar sintonizado com as tendncias presentes nas economias
locais e regionais. Existem empresas especializadas em pesquisa de mercado,
que realizam diagnsticos especcos sobre determinada indstria. Uma das
abordagens de anlise da indstria utilizada com frequncia o mtodo das
cinco foras de Porter, que analisa a concorrncia em uma determinada
indstria, os clientes, os fornecedores, os produtos substitutos e os entrantes
potenciais.
A anlise de mercado busca responder a quatro perguntas bsicas:
Qual o tamanho do mercado? (ou seja, quantas pessoas ou empresas
sero os nossos clientes adquirindo os nossos produtos/servios?)
Onde esto localizados esses clientes em potencial?
Qual a velocidade com que os nossos clientes iro buscar nossos produtos/
servios e em quanto tempo realizaremos as nossas tarefas?
Quem so os nossos possveis concorrentes?
No Brasil, o SEBRAE realiza um trabalho peculiar, atendendo aos
microempresrios e futuros empreendedores, e fornece uma base de dados
consistente para obteno das respostas s perguntas formuladas acima.
O item produtos/servios tem por objetivo descrever os atributos do
produto ou servio mediante suas caractersticas, seu ciclo de vida e o
processo de produo. Nesse tpico do plano de negcios o produto ou
servio caracterizado pela explicao de sua composio, sua nalidade,
sua funcionalidade, entre outras caractersticas que se faam necessrias.
e-Tec Brasil Aula 4 O plano de negcios 53
O ciclo de vida deve ser detalhado apontando as etapas de introduo no
mercado, sua etapa de crescimento e alcance da maturidade. O ciclo de vida
precisa ser apresentado porque a velocidade das novas tecnologias impulsio-
na as empresas a inovarem constantemente; vide os constantes modelos de
celulares lanados a cada semestre ou ano. H que se deixar clara a proposta
de evoluo do produto ou servio em determinado perodo de tempo.
O processo de produo do produto ou servio deve ser detalhado para
garantir a sua operacionalizao. Esse tpico do plano de negcios de
suma importncia, visto que detalhar todas as etapas do processo produtivo,
incluindo todas as demandas dos recursos necessrios para a produo do
produto ou servio.
A descrio do negcio tem por objetivo descrever a estrutura organizacional
e a sistematizao modelo de negcio da empresa, como a empresa ser
gerenciada, sua estrutura fsica e equipamentos, formatao jurdica e
econmica, histrico e a motivao para a criao do novo empreendimento.
O detalhamento requer incluso de layouts da rea produtiva, equipamentos,
quantitativo de pessoas para execuo da produo e demais itens que
estejam vinculados ao empreendimento.
O plano de marketing tem por objetivo descrever o mix do marketing do
novo empreendimento, ou seja, o que comumente conhecido como os 4
Ps ( produto, promoo, preo e praa). No item produto descrevem-se
quais argumentos sero utilizados para convencer os clientes em potencial
(consumidores ou empresas) a adquirir os produtos ou servios do novo
empreendimento. No item promoo descrevem-se todas as atividades
que comunicaro os atributos do produto e servio, e como consequncia
convencero os clientes em potencial a adquiri-los. No item preo deve-
se descrever como os preos sero estabelecidos, como ser a poltica de
preos adotada, como o consumidor percebe o preo a ser adotado, e outras
informaes importantes. No item praa descreve-se como ser acessado o
produto mediante a localizao das empresas; trata-se ento de identicar
os canais de distribuio que sero adotados para alcanar os clientes em
potencial. A denio dos canais de distribuio de suma importncia, pois
ir impactar na rea de produo e logstica do novo empreendimento.
O plano de ao uma ferramenta de gesto que visa apresentar a
temporalidade do projeto de implantao do novo empreendimento. Utiliza-
se a ferramenta 5W1H ou, em portugus, 3Q1POC (Quem? Quando?
Marketing
um processo social e gerencial
pelo qual indivduos e grupos
obtm aquilo que desejam e
de que necessitam, criando e
trocando produtos e valores uns
com os outros (KOTLER, 1998,
p. 37).
Marketing a rea do
conhecimento que engloba todas
as atividades concernentes s
relaes de trocas orientadas
para a criao de valor dos
consumidores, visando alcanar
determinados objetivos de
empresas ou indivduos por meio
de relacionamentos estveis e
considerando sempre o ambiente
de atuao e o impacto que
essas relaes causam no bem-
estar da sociedade (LAS CASAS,
2009, p. 121)
Empreendedorismo e-Tec Brasil 54
Quanto? Por qu? O qu? Como?). Pode-se lanar mo tambm dos
conceitos e metodologias presentes no gerenciamento de projetos.
O plano nanceiro descreve todas as informaes nanceiras necessrias
ao novo empreendimento. Deve conter descrio do volume nanceiro que
o novo empreendimento necessita. Inclui a descrio da estrutura de custos
(custos xos e custos variveis), descrio das demonstraes nanceiras,
ponto de equilbrio, uxo de caixa e taxa interna de retorno (TIR).
ATENO Deve-se deixar claro que o plano de negcios no transforma o
processo de criao de empresas em algo inteiramente racional. Na verdade,
uma tcnica que analisa o potencial de lucro oferecido por uma ideia.
Como elaborar um grande plano de negcios
SAHLMAN, William A..Harvard Business Review. Empreendedorismo e
Estratgia. Rio de Janeiro: Elsevier, 2002, p. 35-60. (Originalmente publicado
em julho-agosto de 1997)
Poucas reas de negcios chamam tanto a ateno quanto novos
empreendimentos, e poucos aspectos da criao de novos empreendimentos
atraem tanta ateno quanto o plano de negcios. Incontveis livros e artigos
da imprensa popular dissecam o assunto. Um nmero cada vez maior de
exigncias de planos de negcios anuais est surgindo nos Estados Unidos,
e tambm crescendo rapidamente em outros pases. Tanto faculdades
quanto cursos de segundo grau dos Estados Unidos dedicam cursos inteiros
ao assunto. De fato, a julgar por todo o bafaf que cerca os planos de
negcios, seria de se imaginar que as nicas coisas que separam um possvel
empreendedor e o sucesso espetacular so grcos em cinco cores em papel
couch, uma pilha de planilhas com aspecto meticuloso e uma dcada de
projees nanceiras mensais.
Nada poderia estar mais distante da verdade. Em minha experincia com
centenas de start-ups de empreendedores, os planos de negcios no
passam de 2 em uma escala de 1 a 10 como previsores do sucesso de
um novo empreendimento. E s vezes, de fato, quanto mais elaborado o
documento, mais probabilidade h de que o empreendimento v para o
buraco, na falta de eufemismo melhor.
O que h de errado com a maioria dos planos de negcios?
Para elaborar um plano de
negcios passo a passo,
acesse o portal do SEBRAE
nacional, www.sebrae.com.
br; o download do programa
gratuito.
http://www.sebrae.com.br/uf/
espirito-santo/Acesse/como-
elaborar
e-Tec Brasil Aula 4 O plano de negcios 55
A resposta relativamente simples. A maioria gasta tinta demais com nmeros
e dedica muito pouco espao s informaes que realmente importam para
investidores inteligentes. Como todo investidor experiente sabe, as projees
nanceiras para uma nova empresa projees especialmente detalhadas, ms
a ms, que se estendem por mais de um ano so uma fantasia. Um empre-
endimento enfrenta muitos fatos desconhecidos para que possa prever receitas,
quanto mais lucros. Alm do mais, poucos empreendedores preveem se
que algum o faa corretamente quanto capital e tempo sero necessrios
para alcanar seus objetivos. Da mesma forma, eles so incrivelmente otimistas,
colocando em suas projees. Os investidores j conhecem o efeito desse estra-
tagema e, portanto, do um desconto nas cifras dos planos de negcios. Essas
manobras criam um crculo vicioso de impreciso que no benecia ningum.
No me entendam mal: os planos de negcios devem incluir alguns
nmeros. Mas esses nmeros devem aparecer principalmente na forma de
um modelo de negcios que mostre que a equipe empreendedora pensou
nos fatores essenciais de motivao do sucesso ou do fracasso de um novo
empreendimento. No setor de manufatura, um motivador desse pode ser o
resultado de um processo de produo; na publicao de revistas, a taxa de
renovao antecipada; ou, em software, o impacto da utilizao de diversos
canais de distribuio. O modelo deve tambm se concentrar na questo
do equilbrio entre receita e despesa: em que nvel de vendas o negcio
comea a gerar lucro? E, o mais importante, quando o uxo de caixa se
torna positivo? Sem dvida, essas questes merecem algumas pginas em
qualquer plano de negcios. Quase no nal.
O que vai na frente? Que informaes um bom plano de negcios contm?
Se voc quer usar a linguagem dos investidores e tambm se certicar de
que fez as perguntas certas a si mesmo antes de partir para a jornada mais
ousada da carreira de um homem ou uma mulher de negcios recomendo
que baseie seu plano de negcios na estrutura a seguir. Ela no fornece o
tipo de frmula campe agenciada por alguns programas de software e
os atuais livros do tipo como-fazer para empreendedores. Tampouco
um guia de neurocirurgia. Esta estrutura avalia sistematicamente os quatro
fatores interdependentes crticos para todo novo empreendimento:
As Pessoas. Todos que esto iniciando e executando o empreendimento,
assim como terceiros, externos, que fornecem servios essenciais ou servios
importantes para ele, tais como seus advogados, contadores e fornecedores.
Empreendedorismo e-Tec Brasil 56
A Oportunidade. Um perl do negcio propriamente dito o que ele vender
e para quem, se o negcio pode crescer e a que velocidade, qual a sua
estrutura econmica, quem e o que esto no caminho do sucesso.
O Contexto. O quadro geral o ambiente regulamentador, as taxas de juros,
as tendncias demogrcas, a inao e coisas parecidas basicamente,
fatores que mudam de modo inevitvel mas no podem ser controlados pelo
empreendedor.
Risco e Recompensa. Uma avaliao de tudo o que pode dar certo e errado,
e uma discusso de como a equipe empreendedora pode reagir.
O pressuposto por trs dessa estrutura que grandes negcios tm atributos
fceis de identicar mas difceis de reunir. Eles tm uma equipe administrativa
experiente e cheia de energia de cima a baixo. Os membros da equipe tm
habilidades e experincias diretamente relevantes para a oportunidade que
esto perseguindo. Em circunstncia ideal, eles tero trabalhado juntos com
sucesso no passado. A oportunidade apresenta um modelo de negcios
sustentvel atraente; possvel criar uma vantagem competitiva e defend-
la. Existem muitas opes para expandir a escala e a natureza do negcio, e
essas opes so especcas para cada empreendimento e sua equipe. Pode-
se obter valor do negcio de vrias maneiras, seja atravs do evento positivo
de uma colheita uma venda , seja diminuindo a escala, ou liquidando. O
contexto favorvel tanto em relao ao ambiente regulamentador quanto
ao macroeconmico. Compreende-se a possibilidade de risco, e a equipe
pensa em maneiras de mitigar o impacto de eventos difceis. Resumindo,
grandes negcios tm as quatro partes da estrutura completamente cobertas.
Se a realidade fosse assim to boa.
Resumo
Nesta aula conceituamos plano de negcios, aprendemos que um instru-
mento que visa estruturar as principais concepes e alternativas para uma
anlise correta de viabilidade do negcio, proporcionando uma avaliao
antes de colocar a ideia em prtica. Tambm vimos a estrutura bsica de um
plano de negcios.
e-Tec Brasil Aula 4 O plano de negcios 57
Atividades de aprendizagem
4. A elaborao de um plano de negcios pode garantir o sucesso de um
empreendimento? Justique a sua resposta.
5. Quais os principais componentes de um plano de negcios? Quais os
conhecimentos bsicos necessrios para elabor-lo?
6. Escolha aleatoriamente um empreendedor da sua comunidade.
Em seguida pergunte:
a) Como abriu o negcio?
b) Fez um plano de negcios?
c) Quando e por qu?
d) Elaborar um plano de negcios importante?
e) Ajudou no seu empreendimento?
f) Faa uma anlise nal sobre a percepo desse empreendedor acerca da
elaborao do plano de negcios.
Empreendedorismo e-Tec Brasil 58
e-Tec Brasil
Aula 5 As tcnicas de negociao
Objetivos
Identicar os conceitos de negociao.
Identicar a importncia da negociao no mbito do
empreendedorismo
Esta aula visa responder algumas perguntas: O que negociao? Qual a
sua importncia para o empreendedor? Existem tcnicas? Como ser um bom
negociador? Essa uma caracterstica importante para o empreendedor?
Stoner e Freeman (1999, p. 401) denem negociao como o uso de
habilidades de comunicao e da barganha para administrar conitos e
chegar a resultados mutuamente satisfatrios. Essa denio reete a
existncia inicial de um conito propulsor de uma possvel negociao.
O estudo sobre negociao nos cursos de administrao possua esse
foco, visto que estava atrelado ao contedo programticos da rea de
conhecimento do comportamento organizacional. Mas a negociao no se
restringe apenas busca na soluo de conitos de ordem comportamental,
mais abrangente e importantssima no desenvolvimento dos novos negcios
de mbito local, regional, nacional ou internacional.
Martinelli e Almeida (2009, p. 21) armam que o assunto negociao
relativamente novo, em termos de teoria e de conceitos denidos. Citam
que durante os ltimos anos diversos autores desenvolveram conceitos
importantes sobre a teoria e a arte de negociar.
Mas sabe-se que os seres humanos, no dia a dia, negociam inconscientemente
ou conscientemente algo, seja um simples brinquedo desejado por uma
criana que aos berros negocia com a me sua aquisio, seja o investimento
de milhares de dlares em um novo empreendimento proposto por um
empresrio ao futuro investidor.
O lme Tcnicas de Negociao
(Vnia Nacaxe) utiliza imagens
do lme Rock com Silvester
Stalone para representar as
estratgias de negociao,
acesse http://www.youtube.
com/watch?v=tXF5uOoG7Iw
&feature=fvst e descreva quais
as estratgias de negociao
presentes no lme.
e-Tec Brasil Aula 5 As tcnicas de negociao 59
Pela tica do empreendedorismo, a negociao uma habilidade de
convencer os outros a respeito da pertinncia de uma ideia. A facilidade para
conduzir uma negociao adquirida por meio da experincia e envolve
outras caractersticas da personalidade do empreendedor.
Convencer um possvel investidor de que a sua ideia um o empreendimento
que pode dar certo requer um conjunto de aes que vo desde a utilizao de
tcnicas de negociao a elaborao de um plano de negcios bem estruturado.
A relao existente entre o detentor da ideia e o futuro investidor pode gerar
uma relao de barganhas; nesse caso, a negociao vista como um processo
pelo qual duas ou mais partes trocam produtos ou servios e buscam um acordo
sobre as vantagens dessa troca para cada um. De acordo com Robbins (2009, p.
199) existem duas abordagens gerais para a negociao: a barganha distributiva
e a barganha integrativa, conforme descritas no Quadro 5.1.
Quadro 5.1: Barganha distributiva versus barganha integrativa
Caracterstica da barganha Barganha distributiva Barganha integrativa
Quantidade de recursos a serem divididos Fixa Varivel
Motivaes primrias Eu ganho, voc perde Eu ganho, voc ganha
Interesses primrios Oposio Convergncia ou congruncia
Enfoque do relacionamento Curto prazo Longo prazo
Fonte: Robbins (2009, p. 199)
Para melhor entendimento, citaremos o caso clssico de duas crianas que
brigavam por uma laranja. Ambas decidiram dividir a laranja em duas partes;
contudo, uma criana desejava apenas a casca da laranja para fazer um
doce, e a outra criana desejava apenas os gomos da laranja. A primeira
jogou fora os gomos e segunda, a casca. Esse um exemplo de barganha
distributiva. Se ambas tivessem esclarecido as suas reais necessidades sobre
a posse da laranja, ambas sairiam ganhando, ou seja, uma criana teria
posse de todos os gomos da laranja e a outra teria posse de toda a casca da
laranja. Essa soluo um exemplo de barganha integrativa.
Rosembrock (2009, p. 97) arma que a negociao tem se apresentado
como uma ferramenta eciente no alcance de resultados, porm existe a
necessidade de se entender, planejar e atuar de forma concisa para que
esses resultados possam efetivamente ser alcanados.
Necessita-se, para o bom desenvolvimento de uma negociao, de uma
comunicao eciente e ecaz, capaz de exercer um papel relevante na
troca de informaes entre as partes envolvidas no processo de negociao.
Empreendedorismo e-Tec Brasil 60
O resultado que se quer atingir em uma negociao pode ser entendido
de diversas formas, dependendo do objetivo determinado: lucratividade,
conquistar e/ou manter clientes, participao em novos mercados, lanamento
de um novo produto, entre outros. Algumas situaes contribuem para que
resultados desejados no ocorram, sendo eles: objetivos no traados ou mal
indicados; ausncia de informaes sobre a outra parte; falha na identicao
das necessidades; concesses mal dimensionadas; e exibilidade inadequada
(ROSEMBROCK, 2009, p. 98)
Deve-se ento:
denir claramente os objetivos, visto que so a parte central do planeja-
mento de qualquer negociao;
identicar as necessidades das partes envolvidas no processo de
negociao;
dimensionar de forma correta as concesses a serem feitas;
ser exvel sem perder o foco nos objetivos traados.
Negociar uma ao constante no dia a dia de um empreendedor. Sendo
assim, o empreendedor necessita desenvolver a capacidade de negociar
mediante o acesso dos conceitos e tcnicas de negociao, com o objetivo
de aprender, desenvolver e aprimorar a habilidade de negociao.
Existem dois aspectos essenciais a serem considerados no planejamento de
qualquer negociao. Primeiro, deve-se identicar o que se pretende na
negociao, o que se gostaria de obter com ela e aquilo de que se est
disposto a abrir mo ou trocar. Em seguida, fundamental identicar esses
mesmos itens para o seu oponente na negociao, visto que isso pode ser
fundamental para antever alguns passos do oponente durante esse processo.
O segundo aspecto relevante selecionar a equipe para a negociao, pelo
menos algum que a comande, uma pessoa para tomar nota dos pontos
importantes e outra para passar todo o tempo apenas observando. Pode
ser que no se consiga vrias pessoas para participar de uma negociao;
contudo, dispor de um grupo para isso poder gerar a maximizao dos
resultados desejados (ROSEMBROCK, 2009, p. 99).
e-Tec Brasil Aula 5 As tcnicas de negociao 61
Martinelli e Almeida (2009, p. 104) citam que o processo de negociao
composto por seis passos:
Abordagem: signica a confrontao positiva, prevenindo-se as costumeiras e
desastrosas situaes eles e ns, tpicas da realidade das negociaes.
Argumentao: refere-se ao conhecimento da situao, os prs e os
contras para denir a linguagem adequada negociao.
Superao de objees: consiste em uma mudana de nfase, de centrar-se
em obstculos e abismos (que ampliam diferenas e distncias, estimulando
tenses e conitos, reforando as situaes ganha x perde) para o
esclarecimento de posies (em que se busca o equilbrio de armaes e
concesses, em que todos perdem um pouco , porm ganham muito, em
termos de acordo mutuamente compensadores).
Acordo: passa-se da divergncia improdutiva para a convergncia de
interesses e para a administrao das oportunidades (ou seja, para o
promissor ganha-ganha).
Reforo: signica a convico na continuidade do processo e a conana
de que o sentimento de equipe e a integrao de esforos garantiro a
prosperidade e construiro o futuro desejvel.
Reabordagem: congura a certeza de que a negociao no um
acontecimento episdico e fugaz. A vida organizacional, convivncia
humana, conversao permanente, educao e administrao so condies
bsicas perpetuidade empresarial.
Resumo
Nesta aula conceituamos negociao como o uso de habilidades de
comunicao e da barganha para administrar conitos e chegar a resultados
mutuamente satisfatrios. Tambm estudamos a importncia da negociao
no mbito do empreendedorismo e compreendemos que negociar uma
ao constante no dia a dia de um empreendedor.
Assista ao lme Onze homens
e um segredo. Danny Ocean
(George Clooney) um homem
de ao. Menos de 24 horas
depois de conseguir a liberdade
condicional, aps ter cado
preso numa penitenciria
em Nova Jrsei, esse ladro
carismtico j est arquitetando
seu prximo plano. Seguindo
trs regras no ferir ningum,
s roubar de quem merece e
jogar como quem no tem nada
a perder, Danny planeja o mais
sosticado e elaborado roubo
de cassinos da histria. Os
personagens negociam entre si
e com as adversidades ao longo
do lme. Divirta-se com esse
belo exemplo de negociao.
Empreendedorismo e-Tec Brasil 62
Atividade de aprendizagem
1. Saber negociar uma habilidade importante para um empreendedor?
Justique sua resposta.
2. Pesquise sobre negociao em artigos e livros; em seguida, responda:
como a habilidade de negociar pode favorecer o empreendedor para o
sucesso de seu empreendimento?
e-Tec Brasil Aula 5 As tcnicas de negociao 63
e-Tec Brasil
Aula 6 Segmentao de mercado e
oportunidades
Objetivos
Conceituar segmento de mercado.
Associar segmento de mercado com oportunidades de negcios.
Identicar a importncia da identicao de segmentos de mercado
no mbito do empreendedorismo.
O que so segmentos de mercado? Qual a relevncia dos
segmentos de mercado e identicao de oportunidades? Existe
uma metodologia de identicao de segmentos de mercado?
Uma empresa conseguir vender seus produtos ou servios aos clientes
em potencial somente se alguns requisitos forem preenchidos. Considere a
seguinte lista de requisitos:
Quem possui a necessidade de consumir o produto ou servio da sua
empresa?
Quem possui poder aquisitivo para comprar o seu produto ou servio?
Quem tem poder para efetivar a compra?
O conjunto de requisitos apresentados nesta lista, necessidade, poder
aquisitivo e autoridade para a compra, so elementos bsicos de um
mercado onde os compradores ora compram produtos para uso prprio, ora
compram para as empresas que trabalham ou gerenciam.
A empresa, ou melhor, o empreendimento precisa identicar em qual nicho
de mercado est disposto a atuar. A expresso nicho de mercado tem o
mesmo signicado que o termo segmentao de mercado. E este ltimo ser
adotado nesta aula com mais frequncia.
Pode-se denir segmentao de mercado como o processo de dividir
o mercado em grupos de potenciais consumidores com necessidades
Assista ao lme Presente
de grego, com Diane Keaton
(EUA, 1987). Observe como
a personagem interpretada
pela atriz Diana identica uma
oportunidade e a transforma
em sucesso. Este lme
frequentemente apresentado nas
TVs abertas e a cabo. Existem
cpias em VHS em algumas
locadoras. uma comdia
que apresenta o nascer de um
empreendimento. Voc vai se
divertir, rir e aprender como
ideias simples podem virar
sucesso! Bom lme!
e-Tec Brasil Aula 6 Segmentao de mercado e oportunidades 65
e/ou caractersticas similares e que esto predispostos a ter um mesmo
comportamento de compra.
A premissa da segmentao de mercado tem como base o fato de que um
produto no capaz de satisfazer as necessidades e os desejos de todos os
consumidores; isso porque eles so muitos, esto dispersos em vrias regies
e possuem hbitos de compra e gostos diferenciados, alm de possurem
necessidades, desejos e preferncias diversas.
Em resumo, no possvel tratar todos os consumidores da mesma forma,
bem como no se pode tratar todos de forma diferente. Tem-se ento a
necessidade de reunir grupos de pessoas com caractersticas, preferncias e
gostos semelhantes e trat-los como se fossem iguais.
Las Casas (2009, p. 109) cita que segmentao de mercado um conceito
decorrente da orientao da comercializao ao consumidor. Ainda sobre
esse conceito, o autor descreve que para satisfazer as necessidades e desejos
de apenas um individuo como nos produtos sob medida, o trabalho
mais fcil, pois o produto ser adaptado s suas necessidades especcas.
Entretanto, quando se trata de venda de produtos fabricados em massa
dirigidos a grandes mercados, formados por consumidores com diferentes
necessidades, o trabalho ca mais difcil.
Sabe-se que o empreendedor, ao desenvolver o plano de negcios, possui
a tarefa inicial de realizar a anlise da indstria e a anlise do mercado;
nesse momento, denir qual seguimento do mercado ser atendido
pelo seu produto/servio. Se atuar em larga escala ou pequena escala de
produo. Essas so denies que permeiam o planejamento do novo
empreendimento.
Compreender como o mercado est segmentado faz parte do aprendizado
de um empreendedor; sendo assim, agrupar as caractersticas dos
consumidores facilita ao empreendedor e empresa no desenvolvimento
e comercializao de produtos/servios que estejam mais prximos da
satisfao das necessidades do mercado-alvo escolhido.
A utilizao da segmentao de mercado permitir empresa dedicar-
se, segundo Las Casas (2009, p. 110), a fatias de mercado que ela tenha
melhores condies de atender, por uma srie de possveis limitaes como
recursos nanceiros, humanos ou outras quaisquer.
Empreendedorismo e-Tec Brasil 66
O empreendedor precisa avaliar qual o ponto ideal da segmentao; quanto
maior o grupo, mais heterogneo ser o segmento. Precisa pesquisar a
separao das caractersticas relevantes e a avaliao do potencial de vendas,
trabalho realizado por instituies especializadas em pesquisa e consultoria.
Como exemplo de grande apoio ao empreendedor, destaca-se o SEBRAE,
com escritrios e agncias em diversos locais do Brasil.
Las Casas (2009, p. 123) cita algumas caractersticas que podem ser
agrupadas para a formao de segmentos:
Mercado consumidor: caractersticas geogrcas (regies, centro
urbano, subrbio, rural); variveis demogrcas (idade, sexo, raa,
nacionalidade, renda, educao, ocupao, tamanho da famlia, religio,
classe social); variveis psicogrcas (personalidade, estilo de vida,
atitudes, percepo); aspectos relacionados com o produto (uso do
produto, sensibilidade a preo, lealdade a marca, benefcios); e variveis
comportamentais (inuncia na compra, hbitos de compra, inteno).
Mercado industrial: tamanho, regio, usurio do produto.
So considerados como os principais benefcios da segmentao: a) ter e
oferecer produtos que vo ao encontro das necessidades do mercado-alvo
(segmento); b) avaliar a concorrncia de mercado, a posio exata (market-
share) da empresa; c) identicar uma proposta de valor nica e apropriada;
d) ter o controle e o conhecimento das estratgias presentes e futuras,
incluindo o pblico-alvo que se quer atingir, o posicionamento da empresa e
dos produtos e servios, alm dos preos praticados.
A segmentao de mercado gera vantagens empresa porque propicia
melhores condies na identicao e avaliao das oportunidades de
negcios, auxilia tambm na identicao e anlise das foras e ameaas
dos concorrentes. Uma anlise concisa pode propiciar ao empreendedor
tomadas de decises que minimizem os pontos fracos do empreendimento
e otimizem seus pontos fortes.
Cobra (2009, p. 104) apresenta a metodologia de pesquisa e critrios de
segmentao de mercado. O autor explica que a metodologia de pesquisa
adotada pode ser utilizada para obter critrios adequados de segmentao
de mercado.
e-Tec Brasil Aula 6 Segmentao de mercado e oportunidades 67
A segmentao de mercado deve ser periodicamente refeita porque os
segmentos de mercado mudam. Kotler (1998, p. 231) apresenta as trs
etapas do procedimento de segmentao de mercado:
Etapa um estgio de levantamento: representa a etapa na qual
o pesquisador faz entrevistas exploratrias e focaliza grupos para
obter informaes sobre motivaes, atitudes e comportamentos do
consumidor.
Etapa dois estgio de anlise: nesta etapa o pesquisador aplica a anlise
fatorial aos dados para remover variveis altamente correlacionadas.
Em seguida, aplica a anlise de conglomerados para criar um nmero
especco de segmentos altamente diferenciados.
Etapa trs estgio de classicao de perl: nesta ltima etapa o
pesquisador classica os termos de atitudes, comportamento, demograa,
psicograa e padres de mdia distintos em conglomerados. Cada
segmento pode receber um nome baseado na caracterstica dominante.
Resumo
Nesta aula conceituamos segmento de mercado. Aprendemos o processo de
dividir o mercado em grupos de potenciais consumidores com necessidades
e/ou caractersticas similares e que esto predispostos a ter um mesmo
comportamento de compra. Associamos esse conceito com oportunidades de
negcios e conhecemos a importncia da identicao dos nichos de mercado.
Atividades de aprendizagem
1. Simulando um pequeno caso ilustrativo: Ana Maria possua grandes
habilidades manuais e teve a ideia de abrir uma pequena confeco
de roupinhas para crianas na faixa etria de zero a quatro anos. As
roupinhas eram confeccionadas com tecido de linho importado e
vendidas na prpria loja da fbrica e atravs de site na internet.
Responda:
a) Quem possui a necessidade de consumir o produto da empresa?
b) Quem possui poder aquisitivo para comprar o seu produto ou servio?
c) Quem possui poder para efetivar a compra?
Veja um novo conceito de
segmentao no vdeo http://
www.youtube.com/watch?v=Yi
vR2bGppfo&feature=related
Empreendedorismo e-Tec Brasil 68
Referncias
AIUB, George Wilson; ANDREOLLA, Nadir; ALEGRETII, Rogrio Della Fvera. Modelo de
plano de negcios: Servio. Porto Alegre: SEBRAE, 2000.
ANDREWS, Kenneth R. O conceito de estratgia empresarial. In: MINTZBERG, Henry;
QUINN, James Brian. O processo da estratgia. Porto Alegre: Bookman, 2001. p.
58-64.
BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Psicologia aplicada administrao de
empresas. So Paulo: Atlas, 1977.
_________ . Motivao. So Paulo: Atlas, 1990.
BERNHOEFT, Renato. Como tornar-se um empreendedor: em qualquer idade.
So Paulo: Nobel, 1996.
BIZZOTTO, Carlos Eduardo Negro. Plano de negcios para empreendimentos
inovadores. So Paulo: Atlas, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao esprito empreendedor.
3. ed. So Paulo: Saraiva, 2008.
CIELO, Ivanete Daga. Perl do pequeno empreendedor: uma investigao das
caractersticas empreendedoras nas empresas de pequena dimenso. 2001. Dissertao
(Mestrado em Engenharia de Produo) Centro Tecnolgico, Universidade Federal de
Santa Catarina, Florianpolis, 2001.
COBRA, Marcos. Marketing bsico: uma perspectiva brasileira. 4.ed. 8. reimp. So
Paulo: Atlas, 2009.
DEGEN, Ronald Jean. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. So
Paulo: Pearson, 1989.
DEMO, Pedro; DE LA TAILLE, Yves; HOFFMANN, Jussara. Grandes pensadores em
educao: o desao da aprendizagem, da formao moral e da avaliao. Porto Alegre:
Mediao, 2001.
DOLABELA, Fernando. A ocina do empreendedor. Rio de Janeiro: Sextante, 2008.
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idias em
negcios. 2. ed. 4. impresso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
_________. Empreendedorismo na prtica: mitos e verdades do empreendedor
de sucesso.. Rio de janeiro: Campus, 2007.
DRUCKER, Peter Ferdinand. Inovao e esprito empreendedor
(entrepreneurship): pratica e princpios. So Paulo: Cengage Learning, 2008.
e-Tec Brasil 69 Referncias
FARREL, Larry C. Entrepreneurship: fundamentos das organizaes empreendedoras:
tcnicas que as tornam competitivas. So Paulo: Atlas, 1993.
FILION, Louis Jacques. O planejamento de seu sistema de aprendizagem empresarial:
identique uma viso e avalie o seu sistema de relaes. Revista de Administrao
de Empresas, So Paulo, v. 31, n. 3. p. 63-71, jul./set. 1991.
________. Empreendedorismo: empreendedores e proprietrios-gerentes de pequenos
negcios. Revista de Administrao, So Paulo, v.34, n. 2, p. 5-28, abr./jun. 1999.
________. Viso e relaes: elementos para um metamodelo empreendedor. Revista
de Administrao, So Paulo, v.33, n. 6, p. 50-61, nov./dez. 1993.
________. O empreendedorismo como tema de estudos superiores.
Palestra proferida no seminrio A Universidade Formando Empreendedores. Disponvel
em: <www.epa.adm.br/empreend001.htm, 2001>. Acesso em: 4 jul. 2011.
FILION, Louis Jacques; LAFERT, Sylvie. Um roteiro para desenvolver o
empreendedorismo. In: Carte routire pour un Qubec entrepreneurial, Chaire
dentrepreneuriat, Rogers-J.A.-Bombardier, HEC Montral, Dcembre 2003.
FILION, Louis Jacques et al. Boa idia! E agora?: plano de negcio, o caminho seguro
para criair e gerenciar sua empresa. So Paulo: Cultura, 2000.
GIBSON, James L.; IVANCEVICH, John M. Organizaes: comportamento, estrutura,
processos. So Paulo: Atlas, 1981.
GUIMARES, Tatiane Barleto Canizela. Empreendedorismo como estratgia
corporativa: um estudo do caso Grupo Algar. 2005. Dissertao (Mestrado em
Administrao) Centro de Pesquisa e Ps-Graduao em Administrao, Universidade
Federal do Paran Curitiba, 2005.
KOTLER, Philip. Admistrao de marketing: anlise, planejamento, implementao
e controle. 5. ed. So Paulo: Atlas, 1998.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing: conceitos, exerccios e casos. 8. ed. So Paulo:
Atlas, 2009.
LENZI, Fernando Cesar; KIESEL, Marcio Daniel (Org.). O empreendedor de viso.
So Paulo: atlas, 2009.
LONGEN, Mrcia Terezinha. Um modelo comportamental para o estudo do
perl empreendedor. 1997. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo)
Centro Tecnolgico, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 1997.
LUCENA, Eduardo de Aquino. A aprendizagem prossional de gerentes-
proprietrio do setor de varejo de vesturio de Florianpolis. 1001.
Tese (Doutorado em Engenharia de Produo) Centro Tecnolgico, Universidade Federal
de Santa Catarina, Florianpolis, 2001.
Empreendedorismo e-Tec Brasil 70
MACEDO, Marcelo. O estudo do perl do empreendedor. Dissertao de
Mestrado, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2003.
MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula de. Negociao: como transformar
confronto em cooperao. So Paulo: Atlas, 2009.
MASLOW, Abraham Harold. O dirio de negcios de Maslow. Organizado por
Deborah C. Stephens. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administrao para empreendedores: fundamentos
da criao e da gesto de novos negcios. So Paulo: Pearson, 2000.
McCLELLAND, David. The Achieving Society. In: FILION, Louis Jacques. O
empreendedorismo como tema de estudos superiores. Palestra proferida
no seminrio A Universidade Formando Empreendedores. Disponvel em: <www.epa.
adm.br/empreend001.htm, 2001>. Acesso em 10 jun. 2011.
PORTER, Michael Eugene. Vantagem competitiva: criando e sustentando um
desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1991.
ROBBINS, Stephen P. Fundamentos do comportamento organizacional.
8.ed. So Paulo: Pearson, 2009.
ROSEMBROCK, Marcos Aurlio. A viso da negociao. In: LENZI, Fernando Cesar; KIESEL,
Marcio Daniel. O empreendedor de viso. So Paulo: Atlas, 2009.
SCHUMPETER, Joseph A. Teoria do desenvolvimento econmico. So Paulo:
Abril Cultural, 1982.
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administrao. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
TAVARES, Cludio Guilhermo; CARVALHO, Anna Cristina B. D.; BELHOT, Renato Vairo.
Usando as tecnologias da web para o ensino de simulao. IN: Anais
do XXI Congresso Brasileiro de Ensino Engenharia COBENGE 2001),
Pontifcia Universidade Catlica do Rio Grande do Sul, 2001
TONELLI, Alessandra. Elaborao de uma metodologia de capacitao
aplicada ao estudo das caractersticas comportamentais dos
empreendedores. 1997. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo)
Centro Tecnolgico, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 1997.
ZABOT, Joo Batista M.; SILVA, L.C. Mello da. Gesto do conhecimento:
aprendizagem e tecnologia construindo a inteligncia coletiva. So Paulo; Atlas, 2002.
e-Tec Brasil 71 Referncias
Currculo da professora-autora
Cintia Tavares do Carmo graduada em Administrao de Empresas (1983)
pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (FEA/UFRJ). Possui especializao
em Fundamentos da Educao (1996), pelo Instituto de Ensino Superior Prof
Nelson Abel de Almeida, Vitria- ES; mestrado em Engenharia da Produo,
pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC, 2003); foi aluna
especial aprovada na disciplina de Sociologia da Educao no Mestrado em
Educao da Universidade Federal do Esprito Santo (UFES, 1995). Lecionou
no ensino prossionalizante de 1994 a 1998. Atuou em instituies de
ensino particular, estadual e federal nos cursos tcnicos de Contabilidade,
Administrao, Eletrnica e Informtica. Lecionou no ensino superior de
2000 a 2006. Atuou em instituies particulares nos cursos de graduao
de Administrao, Economia, Contabilidade, e em curso de tecnologia nas
reas de Petrleo e Gs e Sistemas de Informao. Com vnculo ao Instituto
Federal do Esprito Santo a partir de agosto 2006, passou a dedicar-se aos
cursos Tcnico em Transporte Ferrovirio e Tcnico em Portos. Em 2008
assumiu a funo de Professora Especialista da disciplina Empreendedorismo
do Curso Tecnlogo de Desenvolvimento e Anlise de Sistemas (TADS). Em
2009 assumiu a coordenao dos cursos de graduao e ps-graduao em
Engenharia de Produo, nos quais atua tambm como professora.
Empreendedorismo e-Tec Brasil 72
Empreendedorismo
ISBN:
Cintia Tavares do Carmo

Curso Tcnico em Informtica