GESTO DE PESSOAS

WEB AULA 1
Unidade 1 Estratgias de Remunera
Vamos comear a desenvolver o nosso tema e, para isso, precisamos entender o conceito de
remunerao. Dutra (2006) nos alerta que a remunerao uma forma de valorizao das
pessoas como contrapartida de seu traal!o para a or"anizao. #or isso, fundamental que
as empresas possuam padr$es internos de i"ualdade para estaelecer critrios de
recompensa dur%veis que criem um amiente de se"urana e &ustia aos traal!adores.
' conceito de remunerao implica, portanto, que !% uma troca( o traal!ador investe em seu
traal!o com seus con!ecimentos e !ailidades de forma dedicada, e a or"anizao retriui
esse esforo adequadamente, por meio de recompensas. )ssim, a remunerao a forma de
concretizar a valorizao da pessoa pela or"anizao, sendo ela a mais importante e mais
comple*a em termos de "esto.
#ara +!iavenato (200,), a remunerao considerada total composta por - fatores principais(
a remunerao %sica, os incentivos salariais e os enef.cios. /a 0"ura aai*o, ve&amos cada
um desses fatores de forma detal!ada(
1esmo saendo da import2ncia da remunerao 0nanceira como recompensa pelo traal!o
realizado, o mesmo autor relata que as recompensas no 0nanceiras tamm so relevantes
para a satisfao do colaorador no desempen!o de sua funo. +ada c.rculo aai*o carre"a
um e*emplo de recompensa or"anizacional no 0nanceira(
) remunerao associada ao tipo de contriuio do traal!ador para a or"anizao e, de
acordo com Dutra (2006), a maneira de diferenciar as pessoas em funo do quanto
elas entre"am 3 empresa, ou se&a, o quanto elas a"re"am de valor para a empresa.
Vamos con!ecer quais so as cate"orias nas quais a remunerao pode ser dividida(
RE!U"ERA#O D$RETA
4rata5se do total de din!eiro que o traal!ador recee como recompensa ao traal!o
realizado. 6ste total de din!eiro pode ser 0*o, isto , um montante que foi previamente
cominado entre o traal!ador e a or"anizao, a ser pa"o de forma re"ular pelo traal!o
desempen!ado. /ormalmente, a periodicidade da remunerao 0*a mais utilizada ainda !o&e
a mensal e, em al"uns casos, pode ser semanal ou di%ria.
) remunerao vari%vel tamm considerada uma remunerao direta. 7 o total de din!eiro
a ser pa"o em virtude de determinados resultados alcanados por meio do traal!o da
pessoa.
' traal!ador pode ser contemplado com a remunerao 0*a ou a vari%vel, ou ainda, com a
cominao de amas.
RE!U"ERA#O $"D$RETA
8sualmente, este tipo de remunerao complementar 3 remunerao direta, cu&o intuito
oferecer se"urana e conforto aos traal!adores em sua relao com a empresa onde
traal!am. 7, portanto, um con&unto de enef.cios receidos em contrapartida pelo traal!o
realizado. )ssim, a remunerao indireta tende a se estender a todos os colaoradores, no
servindo como o&eto de diferenciao interna. 7 constitu.da na forma de enef.cios, servios
ou facilidades oferecidas pela empresa ao colaorador. 9ore o tema :enef.cios, discutiremos
mel!or na ;e )ula 2.
APRO%U"DA"DO O &O"'E&$!E"TO
Voc< sae de onde vem a palavra =9al%rio>?
) palavra =9al%rio> derivada do latim @ salarium ar"entum @ que si"ni0ca =pa"amento em
sal>. 7 isso mesmo, salA
/o Bmprio Comano os soldados eram pa"os com sal, pois naquela poca, o sal era uma
i"uaria muito cara e que podia ser trocada por alimento, vestimentas, armas, etc.
Ve&a mais detal!es no linD( !ttp(EEzonaF.com.rEr!E?pG-F-
)inda !o&e, o sal%rio representa a principal forma de recompensa 0nanceira da or"anizao. '
traal!ador empen!a parte de sua vida e de seu esforo, comprometendo5se a uma atividade
rotineira, em como a um padro de desempen!o e*i"ido pela or"anizao e em troca recee
o sal%rio, ou se&a, o din!eiro @ elemento simHlico e intercami%vel @ constituindo a fonte de
renda que proporciona a toda pessoa o seu poder aquisitivo.
+!iavenato (200,) nos informa que e*iste o sal%rio nominal e o sal%rio real. ' primeiro
representa o volume de din!eiro 0*ado em contrato individual pelo car"o ocupado. I% o sal%rio
real representa a quantidade de ens que o traal!ador pode adquirir com o volume de
din!eiro que recee de forma mensal, semanal ou por !ora, correspondendo ao seu poder
aquisitivo, isto , a quantidade de mercadorias que pode ser adquirida com esse valor salarial.
' sal%rio m.nimo, por sua vez, a menor remunerao 0nanceira permitida por lei aos
traal!adores de um pa.s ou ramo de atividade econJmicaK sendo que sua 0*ao si"ni0ca
uma interveno do 6stado no mercado de traal!o, ou ainda, pode ser resultante de
ne"ocia$es coletivas entre empre"ados e empre"adores.
' sal%rio pode apresentar tr<s tipos( o sal%rio por unidade de tempo, o sal%rio por resultado e
o sal%rio5tarefa. ' sal%rio por unidade de tempo pa"o em concord2ncia com o tempo em
que o traal!ador 0ca 3 disposio da empresa, podendo ser dimensionado em uma !ora,
semana, quinzena ou m<s. ' se"undo tipo diz respeito 3 quantidade ou nLmero de peas ou
oras produzidas pelo traal!ador, aran"endo os sistemas de incentivos, como, por e*emplo,
as comiss$es e pr<mios de produo como "rati0ca$es pela produtividade alcanada na
funo. 6, por 0m, o sal%rio por tarefa refere5se a uma fuso dos anteriores, isto , o
traal!ador est% su&eito a uma determinada &ornada de traal!o, ao mesmo tempo em que o
sal%rio estaelecido pela quantidade de peas produzidas.
Dessa forma, o sal%rio constitui o nLcleo das rela$es de interc2mio entre a or"anizao e
seus traal!adores. =4odas as pessoas aplicam seu tempo e esforo nas or"aniza$es e, em
decorr<ncia, receem din!eiro, que representa a troca entre direitos e responsailidades
rec.procos entre empre"ado e empre"ador>K diz +!iavenato (200,, p. 260).
) remunerao, porm, pode ser dividida em virtude da maneira como se apresenta e do
o&eto da remunerao. #ara con!ecermos estas cate"orias de remunerao, utilizaremos os
autores 1artocc!io (MNNF), OaPler (MNN0), ;ood e #icarelli (MNNQ), citados por Dutra (2006)(
RE!U"ERA#O B(S$&A
/ormalmente, trata5se de uma remunerao 0*a, podendo ser determinada com ase no
car"o e*ercido pelo traal!ador, nas !ailidades requeridas e possu.das, ou ainda, nas
compet<ncias e*i"idas pela or"anizao e entre"ues pelo colaorador. Cesumindo, a
remunerao receida pelas pessoas em troca de seu traal!o.
RE!U"ERA#O POR SE"$OR$DADE
6sta uma forma de remunerao ainda comum nos dias de !o&eK a remunerao receida
por tempo de e*peri<ncia ou por tempo de dedicao 3 empresa. 4raduz5se, normalmente, em
adicionais percentuais ao sal%rio em concord2ncia com o tempo de dedicao da pessoa 3
or"anizao.
1esmo sendo ainda comum, esse formato de remunerao vem sendo astante criticado,
pois premia o traal!ador unicamente pela sua perman<ncia na empresa. 6 num mundo com
tantas transforma$es e imprevisiilidade, esse tipo de remunerao acaa no estimulando
o desenvolvimento da pessoa.
RE!U"ERA#O POR PER%OR!A"&E ) DESE!PE"'O
6ste tipo de remunerao procura premiar os resultados apresentados pelos traal!adores e
pela empresa ou ne"Hcio. Reralmente, trata5se de remunerao vari%vel vinculada a metas de
resultados atin"idos individualmente, por equipe eEou empresa, que transferida ao
traal!ador mediante din!eiro, participao acion%ria ou premia$es. 7 o tipo de
remunerao que tem sido utilizada atualmente como forma de incentivar o colaorador a
desenvolver5se pro0ssionalmente e, consequentemente, acarretar maiores "an!os e
produtividade 3 or"anizao.
18D)/S)9 'CR)/BT)+B'/)B9 U86 B1#OB+)C)1 61 4C)/9V'C1)SW69 /' V'C1)4' D6
C618/6C)SX'(
#ara compreendermos os avanos nos formatos de remunerao desenvolvidos e utilizados
pelas or"aniza$es nos dias de !o&e, necess%rio reYetir sore a intensa era de mudanas
pela qual o mundo do traal!o vem passando, e*i"indo que as empresas reve&am
continuamente seus modos de "esto e traal!o.
De acordo com os autores ;ood Ir. e #icarelli Vil!o (200,), as mudanas t<m se mostrado mais
profundas em al"uns campos( na sociedade, em como na culturaK no cen%rio de competioK
na tecnolo"ia, no foco em con!ecimentos, !ailidades e compet<ncias. Vamos nos asear
nesses campos para entendermos mel!or os efeitos dessas transforma$es.
/o que diz respeito 3 sociedade, temos vivido uma srie de novas tend<ncias( o sur"imento
de novas rela$es de traal!o, acarretando na e*panso do setor de servios, em como no
setor terci%rio, o que contriuiu para a diversi0cao da economia com o aparecimento do
traal!o informal, tempor%rio, etc. )lm disso, as mudanas culturais foram n.tidas, o que
levou a uma fra"mentao da realidade social, a uma falta de padr$es morais e culturais e 3
alterao das formas de socializao. ) m.dia tamm favoreceu o aparecimento de
mudanas nas formas de pensar de toda a populao, promovendo o culto a modismos,
transformando eventos em not.cias e not.cias em espet%culos.
8m importante fenJmeno que estimulou mudanas si"ni0cativas na forma de "esto das
or"aniza$es e, at mesmo, no comportamento das pessoas foi o avano da tecnolo"ia. )s
"randes mudanas em sistemas de tecnolo"ia "eraram impactos sore a economia e criaram
setores totalmente novosK to novos que !% anos atr%s &amais ima"inar.amos que pudessem
e*istir, como por e*emplo, a tecnolo"ia da informao, a iotecnolo"ia, a tecnolo"ia de
materiais, ener"tica e espacial (VC661)/, MNFZ apud ;''D IC.K #B+)C6OOB VBO[', 200,).
#or falar em tecnolo"ia da informao, o impacto deste evento sore a economia veio da
associao da tecnolo"ia de computao com a tecnolo"ia de comunicao. ) conver"<ncia
desses dois tipos de tecnolo"ia "erou efeitos em outros equipamentos tecnolH"icos que
permeiam todos os processos e sistemas da economia. ) tecnolo"ia trou*e muitas vanta"ens
e modi0ca$es para a !umanidade, culminando em fortes consequ<ncias(
+om o avano da tecnolo"ia, um fator primordial de mudana que adveio foi a forma como se
pensava a capacidade !umana no traal!o. ) partir de ento, comeou5se a dar valor
ao con!ecimento do traal!ador trazendo uma nova concepo de capacitao pro0ssional.
)ssim, a ideia que d% suporte 3s pr%ticas de "esto neste per.odo a valorizao do capital
!umano como uma das peas5c!ave para a e*ecuo de vanta"em competitiva.
6m concord2ncia com os autores 9ouza, :ittencourt, #ereira Vil!o e :ispo (200Q), foi a partir
dos anos MNZ0 que a contriuio do elemento !umano no amiente or"anizacional "an!ou
destaque e a dimenso !umana comeou a ser contemplada e traal!ada em termos de
indicadores de desempen!o or"anizacional. 6 isso, com certeza, propiciou mudanas na forma
de recompensar os traal!adores, uma vez que medidas apenas aseadas em dados
0nanceiros estavam se revelando incapazes de "erar valor econJmico para o futuro das
empresas, sendo que o principal desa0o era ento uscar o alin!amento entre o desempen!o
!umano e o or"anizacional.
)ssim, em resumo, Dutra (200N) enfatiza os processos de "loalizao, a turul<ncia
crescente, a comple*idade maior das arquiteturas or"anizacionais e das rela$es comerciais,
a e*i"<ncia de maior valor a"re"ado dos produtos e servios, fatores motivadores que
levaram as empresas a uscar mais Ye*iilidade e maior velocidade de resposta a essas
situa$es inusitadas e comple*as do mundo "loalizado. 6 com isso, e*plica o autor, as
or"aniza$es passam a necessitar, cada vez mais, de pessoas autJnomas, que ten!am
iniciativa e que apresentem um per0l em diferente daquele e*i"ido pelas or"aniza$es
tradicionais.
)s principais transforma$es oservadas, nesse per.odo, na forma de "erir as pessoas foram
se"undo o mesmo autor(
\ alterao no per0l das pessoas e*i"ido pelas or"aniza$es( alterao de um per0l oediente
e disciplinado para um per0l autJnomo, ativo e empreendedor. ) mudana no padro de
e*i"<ncia "erou a necessidade de cultura or"anizacional que estimulasse e apoiasse a
iniciativa dos colaoradores, a criatividade e a usca autJnoma de resultados para a
or"anizaoK
\ deslocamento do foco da "esto de pessoas do controle para o desenvolvimento(
anti"amente, o foco dos modelos de "esto era no controle. /essa perspectiva, as pessoas
eram o&eto de controle e, portanto, esperava5se delas uma postura totalmente passiva. +om
a mudana do per0l de pessoas e*i"ido pelas empresas, porm, se passou a valorizar a ideia
do desenvolvimento mLtuo. De um lado, a empresa, ao desenvolver5se desenvolve as pessoas
que nela traal!amK de outro, as pessoas, ao desenvolverem5se, desenvolvem tamm a
empresa. ' foco no desenvolvimento visualiza o traal!ador como "estor de sua relao com
a empresa e do seu prHprio desenvolvimento e carreiraK
\relev2ncia maior das pessoas no sucesso da empresa ou ne"Hcio( o comprometimento das
pessoas com a empresa de forma inte"ral, isto , moilizando no somente os esforos f.sicos
e parte da inteli"<ncia, mas todo o seu potencial de criar, inovar, sua intuio e capacidade
de interpretar o conte*to e a"ir sore ele, "erando vanta"ens competitivas Lnicas. 9o as
pessoas as deposit%rias do patrimJnio intelectual da empresa, da capacidade e a"ilidade de
resposta perante o mercado e, ainda, da capacidade de visualizao e e*plorao de novas
oportunidades de ne"Hcio.
Dessa forma, percee5se tamm que a necessidade de comprometimento por parte das
pessoas ao ne"Hcio da or"anizao foi ampliando sua import2ncia estrat"ica, &% que permitia
a criao e manuteno de diferenciais competitivos pelas or"aniza$es. #orm, o
comprometimento das pessoas sH poss.vel se elas perceerem que sua relao com a
empresa onde traal!am l!es a"re"a valor.
/as palavras do autor(
Desde ento, tem se falado da necessidade de rever a forma de "esto de pessoas e de
repensar conceitos e ferramentas novas de "esto, principalmente, no que diz respeito 3
forma de recompensar os traal!adores pela sua dedicao 3s or"aniza$es de traal!o.
VBD6')8O) M(
)ssista a este v.deo para reYetirmos &untos o novo papel da %rea de Cecursos [umanos que
culminaram em novos mtodos de remunerao.
)"ora que entendemos mel!or o rumo pelo qual as or"aniza$es de traal!o precisaram
tomar, no intuito de acompan!ar as diversas e impactantes transforma$es !istHricas,
culturais e econJmicas ocorridas na sociedade, conse"uimos entender que a forma de
recompensar as pessoas em uma empresa tamm precisou se adaptar aos novos tempos.
9endo assim, vamos reYetir &untos sore essas adapta$es e mudanas, fazendo um
comparativo entre a forma de remunerao considerada tradicional e a remunerao dita
estrat"ica. Vamos l%A
1esmo diante de um quadro to forte de mudanas or"anizacionais, muitas empresas ainda
continuam utilizando como modelo de remunerao, a remunerao tradicional, tamm
con!ecida como remunerao funcional.
RE!U"ERA#O TRAD$&$O"AL *OU %U"&$O"AL+,
6ste tipo de remunerao aseado na elaorao das descri$es de car"os e
responsailidades de cada funo. #or esse motivo, a remunerao 0*a tem sido
predominante, uma vez que privile"ia a !omo"eneizao e padronizao dos sal%rios,
permitindo o controle centralizado por um Hr"o de administrao salarial, "eralmente, a %rea
de Cecursos [umanos. Dessa forma, esse modelo vem de encontro com a lH"ica de
funcionamento que ainda prevalece em "rande parte das or"aniza$es, a de que para cada
posio e*iste um rol de atividades e tarefas pelas quais um determinado colaorador
respons%vel. 6 se v%rios colaoradores e*ercem o mesmo con&unto de atividades, devem ser
remunerados com o mesmo valor salarial.
V%rios autores que estudam o tema, entre eles Dutra (2006), os autores 9ouza et al. (200Q), e
+!iavenato (200,), nos ensinam al"uns passos para o estaelecimento da remunerao nos
moldes tradicionais. 's primeiros a serem analisados so(
M 5 necess%ria a caracterizao e an%lise dos car"os e*istentes na or"anizao, processo
con!ecido como Descrio de +ar"osK
2 5 deve5se de0nir a forma de diferenciar esses car"osK
- 5 6 posteriormente, determinar o estaelecimento do valor a ser pa"o para os diferentes
car"os.
#ara o processo de descrio de car"os, necess%rio realizar uma coleta de informa$es que
pode ser adquirida por meio de v%rias tcnicas, tais como( entrevistas, oserva$es no local
de traal!o, question%rios, an%lise de documentos, entre outros. +onsiste, portanto, no
levantamento de informa$es a respeito dos aspectos de cada car"o da empresa( conteLdo
do car"oK fun$es e tarefas a serem desempen!as referentes 3quele car"oK a forma como
essas fun$es e tarefas devero ser e*ecutadas, em como os requisitos necess%rios que o
ocupante do car"o deve apresentar eEou desenvolver.
#ara que estes conceitos 0quem astante claros, facilitando o desen!o destes car"os, Dutra
(2006), traz uma importante distino entre tarefa, funo, car"o e "rupo ocupacional.
Ve&amos cada de0nio(
Deste modo, ao descrevermos um car"o dentro de uma empresa, estamos relacionando o que
o ocupante deste car"o faz (suas responsailidades, fun$es e tarefas), quando faz (a
frequ<ncia com que so realizadas determinadas fun$es e tarefas) como faz (so quais
condi$es e*erce suas fun$es e tarefas e quais recursos so necess%rios para tal) e por que
faz (a 0nalidade de e*ercer tais fun$es e tarefas).
OB/](
#ara con!ecer as descri$es de car"o de v%rias ocupa$es, consulte a +:' @+lassi0cao
:rasileira de 'cupa$es. 6ste instrumento tem por 0nalidade a identi0cao das ocupa$es
no mercado de traal!o rasileiro, para 0ns classi0catHrios &unto aos re"istros administrativos
e domiciliares. Ve&a todas essas informa$es
pelo linD(!ttp(EEPPP.mteco."ov.rEcositeEpa"esE!ome.&sf
) atividade de Descrio de +ar"os dentro das or"aniza$es, que normalmente realizada
pela %rea de Cecursos [umanos, uma das primeiras etapas do processo de construo do
sistema de remunerao tradicional, &% que este conceido se"undo uma metodolo"ia que
visa, primeiramente, con!ecer de forma precisa o con&unto de fun$es e tarefas que
comp$em um car"o e que so necess%rias 3 produo de servios e produtos, para, assim,
possiilitar a recompensa de forma &usta a todos aqueles que e*ecutam o mesmo car"o.
)pHs a concluso da etapa de delineamento de car"os na or"anizao, a vez de realizar a
)valiao de +ar"os. 6sta etapa !ierarquiza os car"os, tendo em vista sua import2ncia
relativa para a consecuo dos o&etivos or"anizacionais. 6*istem v%rios sistemas para se
avaliar car"os, podendo ser eles a"rupados em duas cate"orias( sistemas quantitativos e
sistemas no5quantitativos. 's sistemas quantitativos de0nem a !ierarquizao dos car"os
por fatores de avaliaoK podemos encontrar o sistema quantitativo de comparao de fatores
e o por pontos. I% os sistemas no quantitativos so o mtodo de escalonamento e o mtodo
de "raus pr5determinados (D84C), 2006K +[B)V6/)4', 200,).
's camin!os para a estruturao do sistema de remunerao tradicional dentro de uma
or"anizao no param por aquiA 6*istem outras etapas decorrentes que precisam ser
realizadas para que a implantao desse sistema possa trazer resultados aos empre"adores e
empre"ados.
7 interessante saermos que o conceito de =carreira> sur"e associado 3 remunerao
tradicional, uma vez que a relao entre plano de car"os e sal%rios e carreira foi sendo
desenvolvida pelo conceito de !ierarquizao de car"os (vimos que esta a lH"ica que
sustenta o modelo de remunerao tradicional) (9'8T) et al, 200Q).
) inteno at aqui, portanto, foi o de apresentar os conceitos5c!ave do processo de
elaorao de um sistema de remunerao tradicional aseado no car"o. 's autores ;ood Ir.
e #icarelli Vil!o (200,) apontam limita$es e cr.ticas deste tipo de sistema. Vamos ver
al"umas delas?
' que temos perceido nos dias de !o&e, e os autores que pesquisam o tema tem nos
alertado, que os princ.pios que re"em os sistemas de remunerao tradicional esto
desaparecendo nas or"aniza$es que uscam se modernizar. 's modelos mais Ye*.veis,
focados no traal!o em equipe, esto sendo maciamente adotados. ) carreira do traal!ador
dentro da empresa passa a ser conceida como uma ne"ociao entre interesses pessoais e
or"anizacionais. Dessa forma, o pro0ssional passa a fazer escol!as e a plane&ar sua prHpria
carreira, desenvolvendo seu prHprio pro&eto de desenvolvimento pro0ssional,
consequentemente, contriuindo para o crescimento e sucesso da or"anizao.
6 essas profundas mudanas que as empresas v<m sofrendo esto e*i"indo novos sistemas
de remunerao. 6, assim, sur"e o formato de remunerao estrat"ica, ou se&a, um formato
de remunerao consistente e condizente com a realidade da or"anizao, sua estrutura e
estilos "erenciais.
RE!U"ERA#O ESTRAT-G$&A,
De acordo com ;ood Ir. e #icarelli Vil!o (200,), a remunerao estrat"ica funciona como
uma ponte entre os traal!adores e a nova realidade das or"aniza$es, sendo necess%rio
considerar dois fatores importantes( o conte*to or"anizacional, atentando5se para a
estrat"ia, estrutura e estilo "erencial, no sH no presente momento, mas tamm naquilo
que a or"anizao dese&a ser no futuro, e o con&unto de fatores dos indiv.duos que contriuem
para o sucesso or"anizacional, como con!ecimentos, !ailidades, compet<ncias, desempen!o
e resultados.
RE!U"ERA#O .AR$(.EL,
) remunerao vari%vel constitui5se em um dos componentes estrat"icos na variedade de
sistemas de remunerao das or"aniza$es na atualidade. 9ua principal funo alin!ar a
remunerao ao desempen!o, elaorando mecanismos de incentivo para o alcance de
o&etivos e superao de desa0os que se apresentam periodicamente para as or"aniza$es,
suas equipes e colaoradores.
/essa perspectiva, a remunerao vari%vel tem5se revelado uma Htima opo frente 3s
limita$es da remunerao tradicional, em especial a remunerao 0*a. ) razo para essa
mudana de foco, se"undo os autores 9ouza et al (200Q), reside na constatao de que, num
conte*to de ne"Hcios cada vez mais din2mico e comple*o, e*istem diversas vari%veis que
afetam o desempen!o da empresa e dos colaoradores, tornando5o tamm um fenJmeno
din2mico.
9endo assim, uma alternativa interessante para as or"aniza$es a cominao da
remunerao 0*a @ que evolui de maneira plane&ada e orientada para o crescimento da
carreira @ com diversas formas de premiao pelos resultados alcanados por parte dos
traal!adores @ que comp$em a remunerao vari%vel @ o que tem acarretado no
recon!ecimento do desempen!o e contriu.do para aumentar a Ye*iilidade da "esto da
remunerao.
) remunerao vari%vel, diferente da remunerao 0*a, no deve se asear nem nas tarefas
do car"o, nem nos sal%rios de mercadoK sua ase a produtividade, isto , os resultados
alcanados pelo traal!ador, pelos setores de traal!o ou pela or"anizao como um todo.
's autores 4ac!izaPa, Verreira e Vortuna (2006, p. MFZ) completam essa a0rmativa(
) remunerao vari%vel pode ser classi0cada de diferentes maneiras, sendo normalmente
utilizado o foco da distriuio. Ve&amos al"uns tipos de remunerao vari%vel, se"undo Dutra
(2006)(
Oemrando que esses tipos de remunerao podem ser oferecidos de forma cominada pela
or"anizao, e a lH"ica, nesse caso, a de estimular as pessoas a oterem lucro maior do que
estariam dispostas a "an!ar se no !ouvesse a remunerao vari%vel.
+!iavenato (200,) traz al"umas vanta"ens importantes da remunerao vari%vel, sendo
destacadas al"umas delas(
)&usta a remunerao 3s diferenas individuais dos traal!adores, ao seu desempen!o e ao
alcance de metas e resultadosK
#remia o desempen!o satisfatHrio do colaorador e incentiva o desempen!o cada vez mel!orK
Vocaliza os resultados e o alcance de o&etivosK
#ermite uma autoavaliao de cada traal!ador, podendo funcionar como feedacDK
6staelece uma remunerao adicional e contin"encialK
' impacto sore os custos 0*os da or"anizao zero.
VBD6')8O) 2(
)ssista a este v.deo para analisarmos &untos um estudo de caso que envolve a estruturao
de um sistema de remunerao com foco na atualidade.
RE!U"ERA#O POR &O!PET/"&$A,
I% falamos das mudanas enfrentadas pelas or"aniza$es na atualidade, que so orientadas
para a oteno de altos n.veis de desempen!o. #ara que isso se&a poss.vel, as or"aniza$es
passaram a uscar pro0ssionais que demonstrem capacidade de autocontrole, iniciativa,
autonomia, viso sist<mica, entre outros quesitos. 6, nesta lH"ica, a remunerao por
compet<ncia tem sido recon!ecida como um formato de recompensa que favorece as novas
demandas do mundo do traal!o competitivo.
+!iavenato (200,, p. -02) de0ne em esse modelo de remunerao em poucas palavras( =/a
verdade, a remunerao por compet<ncia uma maneira sutil de remunerar de acordo com a
contriuio pessoal de cada funcion%rio 3 or"anizao e incentivar a participao e
envolvimento das pessoas na conduo dos ne"Hcios da empresa>.
)ntes mesmo de falarmos como funciona o mtodo da remunerao por compet<ncia,
necess%rio primeiramente, de0nir o que si"ni0ca o termo =compet<ncia>. Voc< &% ouviu falar
sore este tema?
' termo =compet<ncia> foi amplamente estudado ao lon"o do tempo por diferentes lin!as
teHricasK porm, um ponto de concord2ncia entre a de0nio deste conceito o de que a
compet<ncia a capacidade pessoal de encadear os saeres aos fazeres caracter.sticos de
situa$es de traal!o concretas e comple*as (:)C)4', MNNF apud ]BOB1/B]K 9)/4^ )//),
2006). ) autora 1aria Cita Rrami"na (200Z) apresenta v%rias de0ni$es deste conceito a
partir do estudo de v%rios pesquisadores. Ve&amos al"umas dessas de0ni$es(
) partir desses si"ni0cados, poss.vel perceermos que a de0nio de compet<ncia mais
aceita, tanto no meio acad<mico quando no meio empresarial, a de que a compet<ncia o
con&unto de tr<s fatores em siner"ia( +'/[6+B16/4'9, [):BOBD)D69 e )4B48D69, que so
manifestados por meio do desempen!o pro0ssional.
VBD6')8O) -(
)ssista a este v.deo para con!ecer a de0nio de cada um desses fatores por meio da =_rvore
da +ompet<ncia> (RC)1BR/), 200Z).
/o formato de remunerao por compet<ncia o foco se encontra no valor que determinado
pro&eto a"re"a 3 or"anizao, isto , na entre"a do colaorador em seu processo de traal!o,
nos con!ecimentos, !ailidades e atitudes praticados efetivamente. )ssim, quanto mais
competentes forem os indiv.duos, maior sua empre"ailidade, o que demandar% em
remunerao compat.vel ao seu n.vel de maturidade pro0ssional.
De acordo com 9ouza et al (200Q), na empresa todos os n.veis !ier%rquicos, desde os
empre"ados que ocupam posi$es operacionais at os "erentes, devem ser aran"idos pelo
sistema de remunerao por compet<ncia. /o mundo corporativo, o importante a a"re"ao
de valor, ou se&a, a entre"a efetivaK ase pela qual est% estruturado o sistema de
remunerao por compet<ncia.
Ve&amos al"umas vanta"ens importantes da remunerao por compet<ncia, trazidas por
;ood Ir. e #icarelli Vil!o (200,)(
Viailiza a disseminao dos con!ecimentos relacionados ao ne"Hcio e das estrat"ias da
or"anizao, visando construir uma empresa de alto desempen!oK
+ontriui para "arantir que a disseminao dos con!ecimentos &unto aos colaoradores
promova sua evoluo pro0ssional e, em contrapartida, tra"a enef.cios or"anizacionais, tais
como Ye*iilidade, a"ilidade, inovao, etc.K
4orna5se um instrumento de comunicao das mensa"ens5c!ave relativas a con!ecimentos,
!ailidades e atitudes esperadas para cada colaoradorK
+ria uma ase de dados con0%vel de cada colaorador @ com ase nos resultados das
avalia$es por compet<ncias @ tornando5a dispon.vel para a empresaK
)tua como uma fonte valiosa de informao para as necessidades de treinamento e
desenvolvimento, plano de sucesso, processo de seleo interna e e*ternaK
Vaz com que os l.deres se comprometam na "esto efetiva e no desenvolvimento de sua
equipe.
Diante de todas essas reYe*$es a respeito dos diferentes modelos de remunerao e da
evoluo do sistema de remunerao ao lon"o dos anos para acompan!ar os intensos
processos de mudana or"anizacional, no podemos dei*ar de destacar que, na atualidade,
recompensas aseadas unicamente em dados 0nanceiros esto sendo cada vez mais
incapazes de contriuir para a motivao do traal!ador e, em decorr<ncia, para "erar valor
econJmico ao futuro das or"aniza$es. 6 ser% este o Lltimo assunto que trataremos nesta
8nidade(
RE!U"ERA#O 0 !OT$.A#O,
I% entendemos que no asta remunerar os traal!adores pelo seu tempo de dedicao 3
empresa e, nos dias de !o&e, nem mesmo a remunerao pelas fun$es que e*ercem em
determinado car"o so su0cientes para satisfaz<5los. 7 necess%rio incentivar as pessoas
continuamente a fazerem o mel!or poss.vel, a desenvolverem suas potencialidades e a
alcanar metas e resultados desa0antes para o futuro. 6, alm delas sentirem que todos os
seus esforos esto sendo recompensados e valorizados, precisam encontrar al"um sentido
naquilo que realizam.
#)C) 9):6C 1)B9(
#ara aprofundar o con!ecimento nas teorias de motivao de 1asloP e 1c+lelland, acesse
os linDsrespectivamente( !ttp(EEPPP.portaldomarDetin".com.rE)rti"osEmasloP.!tm e!ttp(EEPP
P.portaldomarDetin".com.rE)rti"osE4eoria`de`1c+lelland`1otivacao`e`necessidades.!tm
9e"undo :er"amini e +oda (MNNZ), al"umas das teorias de motivao criadas, como o caso
da teoria de 1asloP, acaaram confundindo fenJmenos comportamentais diferentes, quando,
por volta da dcada de MNQ0, foi divul"ada a pir2mide das necessidades, !ierarquizando em
p de i"ualdade as necessidades %sicas, de se"urana e sociais, que so fatores e*tr.nsecos
(que no pertence 3 ess<ncia de uma pessoaK vem de fora), com aquelas quali0cadas de
autoestima e autorrealizao, que so fatores intr.nsecos (que essencial 3 pessoaK interno).
8ma teoria que faz essa importante diferenciao, ou se&a, que distin"ue os fatores
e*tr.nsecos dos fatores intr.nsecos a teoria de [erzer". 6 &ustamente a respeito desta
teoria que iremos tratar(
's autores Rondim e 9ilva (200,) e*plicam com ase nessa pesquisa que a teoria da
motivao ifatorial foi constru.da a0rmando !aver dois con&untos de fatores que variavam
independentemente( o primeiro, os fatores !i"i<nicos, que se referiam a fatores e*ternos, e o
se"undo, os fatores motivadores, que seriam referentes aos fatores internos. ) concluso
interessante deste estudo foi a de que o contr%rio de satisfao no a insatisfao e sim a
no5satisfao, da mesma forma que o oposto da insatisfao a no5insatisfao (e no a
satisfao, como pens%vamos). 9endo assim, os fatores !i"i<nicos variam da condio de
insatisfao 3 no5insatisfao e os fatores motivadores variam da condio de no5satisfao
3 satisfao.
#ara completar, os autores :er"amini e +oda (MNNZ) a0rmam que os fatores de !i"iene dizem
respeito 3 maneira como as pessoas so tratadas para que a sua insatisfao se&a mantida
em "rau m.nimo poss.velK &% os fatores motivadores se referem ao uso que se faz da ener"ia
motivacional interna de cada um.
#erceemos, ento, que os fatores !i"i<nicos dizem respeito 3 forma como os traal!adores
so tratados pela or"anizao e os fatores motivadores esto relacionados ao uso que a
or"anizao faz da predisposio motivacional de cada colaorador. #or 0m, c!e"amos 3
concluso de que a remunerao por si sH no motivadora, mas apenas um fator !i"i<nico.
)ssim...
4udo em at aqui? 6spero que voc< ten!a compreendido todos os assuntos relacionados 3
Cemunerao que aordamos nessa 8nidade.
+!e"amos ao 0nal da primeira ;e )ula da disciplina de 6strat"ias de Cemunerao e
:enef.cios. /esta aula pudemos compreender os conceitos %sicos inerentes ao formato de
remunerao elaorado e desenvolvido pelas or"aniza$es, em como o conceito de
remunerao, as diferentes caracter.sticas da remunerao tradicional e estrat"ica, os tipos
de remunerao e, 0nalmente, a relao que e*iste entre remunerao e motivao.
6spero que ten!am aprendido muito e que esse conteLdo au*ilie no seu dia a dia pro0ssionalA
:6CR)1B/B, +ec.lia ;.K +'D), Coerto. #sicodin2mica da vida or"anizacional( motivao e
liderana. 2. ed. 9o #aulo( )tlas, MNNZ.
+[B)V6/)4', Bdalerto. Resto de pessoas( e o novo papel dos recursos !umanos nas
or"aniza$es. Cio de Ianeiro( 6lsevier, 200,.
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moderna. 9o #aulo( )tlas, 200N.
D84C), Ioel 9. Resto de pessoas( modelo, processos, tend<ncias e perspectivas. 9o #aulo(
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pol.ticas de "esto de pessoas e compet<ncias pro0ssionais. Bn( :'CR695)/DC)D6, Iairo 6.K
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;''D IC., 4!omazK #B+)C6OOB VBO[', Vicente. Cemunerao e carreira por !ailidades e
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intensivo. -. ed. 9o #aulo( )tlas, 200,.

98R694X' D6 O6B48C)
D84C), Ioel 9. Resto por compet<ncias( um modelo avanado para o "erenciamento de
pessoas. 9o #aulo( 6ditora Rente, 200M.
GESTO DE PESSOAS
WEB AULA 1
Unidade 1 Estratgias de Remunera
#reparados pessoal? 6nto, vamos iniciar a nossa 2b ;e )ula(
6*istem outros elementos de remunerao que constituem o rol de recompensas utilizadas
pelas empresas para retriuir ao colaorador seu empen!o e esforo de traal!o. )l"uns
desses elementos so os :enef.cios, considerados uma forma de remunerao indireta que
apresenta como funo satisfazer al"umas necessidades e contriuir com a qualidade de vida
dos traal!adores.
Dessa forma, os enef.cios oferecem apoio aos colaoradores de uma or"anizao,
possiilitando5l!es uma determinada se"urana, ao qual no teriam acesso de outra forma.
' que ento quer dizer :enef.cios nas or"aniza$es?
&O"&E$TO DE BE"E%2&$OS
+!iavenato (200,, p. -M,5-MQ) apresenta5nos a se"uinte de0nio de :enef.cios(
#ara entendermos a relev2ncia deste tipo de remunerao no meio or"anizacional, devemos
reYetir a respeito da ori"em dos enef.cios em nosso conte*to. De acordo com os autores
9ouza et al (200Q), o momento da !istHria no qual os pro"ramas de enef.cios comearam a
representar um formato de remunerao si"ni0cativo foi a partir da BB Ruerra 1undial, no qual
os "overnos utilizavam esses pro"ramas na tentativa de minimizar os prolemas sociais
emer"entes. ' :rasil, por sua vez, neste per.odo, estava passando pelo <*odo ruralK processo
caracterizado pela mi"rao de inLmeros traal!adores rurais para os centros uranos. 6 foi
neste cen%rio que o "overno resolveu desenvolver um tratamento triut%rio favor%vel para as
or"aniza$es, alm de uma le"islao social mais 0rme, e =6m lin!as "erais, o empre"ador,
que oferecesse enef.cios sociais a seus empre"ados, faria &us 3 deduo do custo dos
enef.cios ofertados como despesa empresarial re"ular> (9'8T)K :B446/+'8C4K #6C6BC)
VBO['K :B9#', 200Q, p. Z6).
)ssim, atualmente, os pro"ramas de enef.cios so avaliados e discutidos com relao aos
seuso&etivos e as or"aniza$es entendem que esses pro"ramas inYuenciam de forma
poderosa o "rau de qualidade de vida na or"anizao.
9aemos que cada or"anizao apresenta a sua realidade prHpria. /esse sentido, cada
or"anizao de0ne o pro"rama de enef.cios de acordo com as necessidades de seus
colaoradores e adequado ao per0l e 3s atividades destes. +!iavenato (200,) aponta tr<s
tipos de o&etivos a serem satisfeitos por meio dos enef.cios. Ve&amos quais so eles(
+om certeza, se as or"aniza$es conse"uirem possiilitar aos colaoradores o alcance desses
o&etivos por meio dos pro"ramas de enef.cios, proporcionar% maior satisfao no
desenvolvimento do traal!o e mel!or em5estar no dia a dia desses traal!adores.
T$POS DE BE"E%2&$OS &'A!ADOS BE"E%2&$OS SO&$A$S
[o&e, as or"aniza$es apresentam uma in0nidade de enef.cios que, se"undo +!iavenato
(200,), podem ser classi0cados de acordo com a e*i"<ncia le"al, com sua natureza e com
seus o&etivos. #ara facilitar o entendimento, vamos esmiuar uma por uma dessas
classi0ca$es, trazendo e*emplos. Vamos l%A
/o que diz respeito 3 cate"oria dos enef.cios classi0cados de acordo com seus o&etivos, o
autor Dutra (2006) completa as de0ni$es trazidas por +!iavenato (MNFN apud Dutra, 2006)
com relao a cada um desses modelos de enef.cios(
c :enef.cios )ssistenciais( destinam5se a prover o colaorador e sua fam.lia de se"urana e
apoio para casos de imprevisiilidade. )l"uns e*emplos podem ser mencionados( assist<ncia
mdica, assist<ncia 0nanceira, suplemento de aposentadoria, etc.K
c :enef.cios Cecreativos( uscam levar ao colaorador e sua fam.lia lazer, diverso,
estimulando para a produo cultural. 9o e*emplos( clue, promo$es e concursos culturais,
colJnia de frias, etc.K
c 9ervios( promovem para o colaorador e sua fam.lia servios e facilidades para contriuir
na mel!ora da qualidade de vida. )l"uns dos e*emplos so restaurante, estacionamento, etc.
4amm os autores 9ouza et al (200Q) trazem al"umas classi0ca$es quanto aos enef.cios.
6les classi0cam os enef.cios mais comumente concedidos pelas empresas rasileiras em tr<s
cate"orias que so( se"uro, se"uridade social ou complementao de aposentadoria e
servios. Ve&amos o que os prHprios autores t<m a dizer sore eles(
's autores fazem um esquema para facilitar a visualizao dessa classi0cao (9'8T) et al,
200Q, p. ZF)(
Voc< sae quais so os enef.cios mais frequentes concedidos pelas or"aniza$es? Vamos,
ento, con!ecer?
's mesmos autores acima citados, por meio de uma pesquisa com MMQ empresas realizada
em 200,, demonstram al"uns dos enef.cios mais utilizados por essas or"aniza$es. Ve&amos(

96R8C'(
9e"uro de vida e se"uro5saLde. 6ste enef.cio muito utilizado pelas or"aniza$es, sendo
que a maioria das empresas oferece esse tipo de se"uro, variando apenas a forma de
conced<5lo e as coerturas.
96R8C' D6 VBD)(
+ompreende o plano de se"uro de vida em "rupo.

96R8CBD)D6 9'+B)O(
's colaoradores &% esto coertos pela #revid<ncia 9ocial. 4em5se perceido que,
ultimamente, as empresas v<m oferecendo aos seus colaoradores planos de previd<ncia
privada.

)99B94d/+B) 17DB+)(
6ste tipo de enef.cio compreende a coertura de servios mdicos e !ospitalares. De uma
forma "eral, as or"aniza$es concedem os planos %sicos, permitindo a mi"rao dos n.veis
"erenciais para planos superiores, mediante o pa"amento dos custos adicionais pelos prHprios
colaoradores.

)99B94d/+B) 'D'/4'OeRB+)(
)l"umas empresas concedem este enef.cio aos seus colaoradores. +ompreende a coertura
de servios odontolH"icos %sicos.

)84'1eV6B9(
4al enef.cio compreende tanto a concesso do automHvel e tamm a coertura de suas
despesas para os colaoradores que dele se utilizaro, quanto o automHvel desi"nado ou
0nanciado com &uros susidiados. De acordo com os autores 9ouza, :ittencourt, #ereira Vil!o e
:ispo (200Q), o uso do ve.culo desi"nado sH pode ser considerado enef.cio, se o carro
permanecer em poder do ene0ci%rio tamm nos 0nais de semana e frias e, caso essas
condi$es no se&am atendidas, o carro considerado um instrumento de traal!o, no se
caracterizando em enef.cio.

694)+B'/)16/4'(
6ste enef.cio concedido por "rande parte das empresas, e a forma de eleio para
conced<5lo est%, normalmente, atrelada ao n.vel !ier%rquico da or"anizao.

4C)/9#'C46(
6ste enef.cio compreende o pa"amento de transporte do colaorador, alm da lei de Vale
4ransporte, sendo que al"umas poucas empresas concedem esse enef.cio, arcando com
quase M00f do custo.

+6O8O)C(
6ste enef.cio, quando concedido por parte das or"aniza$es, ofertado em sua maioria 3
presid<ncia, se"uidos da diretoria, alta "er<ncia, "er<ncia, superviso. ' aparel!o concedido,
em al"uns casos, de propriedade da prHpria or"anizao.
)8ghOB' 6D8+)SX'(
6*istem or"aniza$es que concedem esse enef.cio aos seus colaoradores, cu&a participao
da empresa "ira em torno de apro*imadamente Z0f do custo para cursos de "raduao, pHs5
"raduao, especializao, 1:) e cursos de idiomas. #ara que o enef.cio se&a concedido,
normalmente, so utilizados al"uns critrios como a necessidade da %rea de atuao, o plano
de carreira da or"anizao e o desempen!o do colaorador.

61#C794B1'9 #699')B9(
Das or"aniza$es que concedem esse enef.cio, "eralmente, a maioria o faz para casos
emer"enciais. )pHs o emprstimo, para pa"amento, normalmente realizado em nLmero de
parcelas, dependendo de cada empresa.

)OB16/4)SX'(
) "rande maioria das or"aniza$es concede este enef.cio no formato de restaurante prHprio,
vale refeio ou amos, por conta da localidade.

+694) :_9B+)(
)l"umas empresas oferecem a cesta %sica como enef.cio. ' critrio de eleio para
concesso desse enef.cio o de que 3 medida que aumenta o n.vel !ier%rquico, a concesso
do enef.cio se reduz.

Dessa forma, a partir desses modelos de enef.cios, podemos perceer que vem crescendo a
relev2ncia desses pro"ramas na constituio da remunerao total oferecida pelas
or"aniza$es. #ro"ramas de enef.cios de qualidade t<m atra.do ons colaoradores 3s
empresas, sendo este um fator que contriui para o <*ito das pr%ticas or"anizacionais.
PROGRA!AS DE $"&E"T$.OS E BE"E%2&$OS %LE02.E$S
's pro"ramas de incentivos, levando em considerao pro"ramas Ye*.veis de recompensas,
apresentam "rande tend<ncia em atrair talentos em potencial para as or"aniza$es,
principalmente por apresentarem vanta"ens que se !armonizam com a realidade atual das
or"aniza$es. Vamos reYetir sore al"umas dessas vanta"ens(
c +apacidade de a&ustar as recompensas 3s diferenas individuais dos colaoradores, em
como ao seu desempen!o e ao alcance de metas e resultadosK
c #ode ser instrumento de incentivo ao desempen!o satisfatHrio de cada colaoradorK
c Vocaliza os resultados e o alcance dos o&etivos or"anizacionaisK
c /o produz "rande impacto sore os custos 0*os da or"anizaoK
c #ermite uma auto5an%lise de cada colaorador, funcionando como um mecanismo de
feedacD.

's enef.cios Ye*.veis, por sua vez, tamm apresentam vanta"ens si"ni0cativas 3
or"anizao e ao colaorador(
c 's colaoradores podem escol!er o pacote de enef.cios que mel!or satisfaa 3s suas
necessidades pessoaisK
c )u*iliam a or"anizao a adaptar5se 3s necessidades mut%veis de um mercado de traal!o
que apresenta, cada vez mais, caracter.sticas de mudanas e imprevisiilidadeK
c )presentam a tend<ncia de aumentar o envolvimento dos colaoradores e suas fam.lias,
mel!orando a compreenso dos enef.ciosK
c #lanos Ye*.veis possiilitam a introduo de novos enef.cios a um custo menor, sendo que
a nova opo simplesmente adicionada ao pro"rama.

)ssim, enef.cios mais Ye*.veis devem ser ofertados, reYetindo a Ye*iilidade e o dinamismo
que passam a ser valorizados.
#ara ilustrar a e0c%cia deste tipo de pro"rama de enef.cios, os autores 9ouza, :ittencourt,
#ereira Vil!o e :ispo (200Q) trazem um e*emplo de uma or"anizao que desenvolveu um
pro&eto, no qual todos os colaoradores tin!am a possiilidade de escol!er os enef.cios
adicionais, alm dos %sicos, que atendiam mel!or 3s suas necessidades, construindo assim,
seu =pacote de enef.cios>. ) empresa respons%vel por esse pro&eto destaca al"uns fatores
decisivos para o <*ito desse plano como o cuidado na comunicao, a e0ci<ncia e a
con0ailidade do processo administrativo, a ateno dispensada 3s quest$es 0scais e
triut%rias. 's autores citam al"umas li$es importantes aprendidas por meio da e*peri<ncia
deste pro&eto destacadas pela prHpria empresa(
Dessa forma, com a aplicao de pro"ramas de enef.cios Ye*.veis, poss.vel recon!ecer que
cada colaorador apresenta necessidades que so Lnicas e individuais e que podem mudar
com o passar do tempo. )lm disso, os pro"ramas de incentivos e de enef.cios Ye*.veis
apresentam5se como resposta ao turulento mundo das or"aniza$es atuais.
OB/](
)cesse o linD( !ttps(EEPPP.aoutue.comEPatc!?vGn5'5+V6T'+s e assista a esse v.deo que ir%
tratar sore as vanta"ens das or"aniza$es atuais oferecerem pro"ramas de enef.cios de
qualidade aos colaoradores. Vamos assistir?
's autores que tratam do tema, em especial 9ouza, :ittencourt, #ereira Vil!o e :ispo (200Q),
nos alertam que, da mesma forma que qualquer sistema or"anizacional, tamm os
pro"ramas de enef.cios devem ser alin!ados ao amiente da or"anizao, 3s suas metas e
3s pr%ticas que contriuam para a atrao e reteno de pessoas necess%rias ao <*ito do
ne"Hcio, no dei*ando que os custos empresariais se&am um fator impeditivo. Dessa forma,
entendemos que os pro"ramas de enef.cios devem estar adequados 3 cultura
or"anizacional, caso contr%rio, seus o&etivos, principalmente o de contriuir para a "arantia
de uma posio competitiva da empresa no mercado, no se efetivaro.

APRO%U"DA"DO O &O"'E&$!E"TO
#orque alin!ar o pro"rama de enef.cios 3 cultura da or"anizao to decisivo para o
sucesso desse plano? Voc< sae o que cultura or"anizacional? Vamos aprender o que ela
si"ni0ca e sua import2ncia nas or"aniza$es(
+ultura or"anizacional refere5se a um sistema de valores compartil!ado pelos memros que
diferencia uma or"anizao das demais. 6sse sistema , em Lltima an%lise, um con&unto de
caracter.sticas5c!ave que a or"anizao valoriza (C'::B/9, 200,).
De acordo com ;a"ner BBB e [ollenecD (MNNN), a cultura or"anizacional uma fora de
coeso que inYuencia o modo como os memros da or"anizao perceem5na formalmente,
seus comportamentos e a si mesmos. 6 tamm uma maneira informal compartil!ada de
ver a vida e a participao na or"anizao, que mant<m os memros unidos e inYuencia o
que pensam sore si mesmos e seu traal!o.
) autora Cicieri (200N), ao pesquisar Coins (200,), su"ere que e*istem al"umas
caracter.sticas %sicas que, em con&unto, capturam a ess<ncia da cultura de uma
or"anizao. Dentre elas podemos citar a inovao e assuno de riscos, ou se&a, o "rau em
que os funcion%rios so estimulados a inovar e assumir riscosK outro fator a orientao para
os resultados, isto , o "rau em que os diri"entes focam mais os resultados do que as tcnicas
e os processos empre"ados para o seu alcanceK tamm a orientao para as pessoas, que
o "rau em que as decis$es dos "estores levam em considerao os efeitos dos resultados
sore as pessoas dentro da or"anizaoK a orientao para a equipe, ou se&a, o "rau em que
as atividades de traal!o so mais or"anizadas em termos de equipes do que de indiv.duos, e
a estailidade, que o "rau em que as atividades or"anizacionais enfatizam a manuteno
do status quo em contraste com o crescimento.
) cultura desempen!a muitas fun$es na or"anizao, sendo a primeira delas apresentar o
papel de distin"uir uma or"anizao da outra. )lm disso, ela proporciona um senso de
identidade aos colaoradores, facilitando o comprometimento com al"o maior do que
simplesmente os interesses individuais de cada um, e ainda, muitas vezes, serve como um
mecanismo de controle que orienta e d% forma 3s atitudes e comportamento de cada
colaorador.
)ssim, o papel da cultura na inYu<ncia do comportamento dos colaoradores tem despertado
cada vez mais o interesse de pro0ssionais da %rea de Resto de #essoas no atual conte*to
onde as or"aniza$es esto inseridas.
) cultura or"anizacional no nasce do nada. 6 uma vez estaelecida, ela se torna duradora,
dif.cil de ser desfeita. 's !%itos, costumes e tradi$es em uma or"anizao dependem muito
do que foi feito anteriormente, no in.cio do empreendimento, e do "rau de sucesso que foi
alcanado. #ortanto, a fonte principal para o nascimento e institucionalizao da cultura na
or"anizao so os fundadores.
9e"undo Cicieri (200N, p. M,0)(
4radicionalmente, os fundadores de uma empresa so os que t<m maior impacto sore a
cultura inicial da or"anizao. 6les t<m uma viso daquilo que a or"anizao deve ser. /o
esto limitados por costumes ou ideolo"ias anteriores. ' taman!o pequeno que costuma
caracterizar empresas novas tamm facilita a imposio da viso de seu fundador sore
todos os memros da or"anizao.
) cultura transmitida aos colaoradores de diversas maneiras, sendo destacada pelos seus
elementos. Ve&amos quais so eles(
+erimJnias( so os eventos especiais nos quais os memros da empresa celeram seus mitos,
!erHis e s.molosK
Citos( a atividade cerimonial direcionada a comunicar ideias espec.0cas ou a realizar
determinados o&etivosK
Cituais( so as a$es re"ularmente repetidas para reforar normas e valores culturaisK
[istHrias( so os relatos de eventos passados que ilustram normas e valores culturais mais
profundos, alm de transmiti5losK
1itos( so as !istHrias ima"in%rias que a&udam a e*plicar as atividades ou os eventos que de
outro modo poderiam ser confusosK
[erHis( so as pessoas de sucesso da or"anizao que corpori0cam os valores e o car%ter da
empresa e de sua culturaK
9.molos( so os o&etos, as a$es ou os eventos dotados de si"ni0cados especiais e que
possiilitam aos memros da or"anizao trocar ideias comple*as e tamm mensa"ens
emocionaisK
Oin"ua"em( um con&unto de s.molos verais que, "eralmente, reYetem a cultura da
or"anizao.
(;)R/6C BBBK ['OO6/:6+], MNNN).
9aendo a import2ncia de con!ecermos a cultura de cada or"anizao, os pro"ramas de
enef.cios concedidos por elas aos seus colaoradores devem ser alin!ados 3 realidade
produzida e disseminada pela cultura or"anizacional.
#ortanto, para elaorar e aplicar um plano de enef.cios este deve ser conceido de acordo
com critrios prHprios, espec.0cos e claros condizentes com a realidade da or"anizao.
PASSOS $!PORTA"TES PARA A ELABORA#O DE U! PROGRA!A DE BE"E%2&$OS
)l"umas etapas para a elaorao de um pro"rama de enef.cios devem ser cumpridas para
que a proailidade de <*ito deste plano se&a maior.
+!iavenato (200,) nos indica quatro passos para o desen!o do pro"rama de enef.cios na
or"anizao(
M 5 ' estaelecimento de o&etivos e da estrat"ia de enef.cios( tais decis$es vo depender
e*clusivamente dos o&etivos que a empresa quer alcanar com a e*ecuo do pro"rama de
enef.cios.
M. 6strat"ia de paci0cao Gi a oferta de enef.cios dese&ados pelos colaoradores de
acordo com suas e*pectativasK
2. 6strat"ia comparativa de enef.cios Gi a proposta de pro"ramas de enef.cios similares
aos pro"ramas &% e*istentes no mercadoK
-. 6strat"ia de enef.cios m.nimos Gi a oferta de enef.cios le"ais e somente os enef.cios
espont2neos de menor custo.
2 5 ' envolvimento de todos os participantes e dos sindicatos( nesta etapa preciso pesquisar
e identi0car o que realmente os colaoradores necessitam e dese&am, isso requer consulta
aran"ente e ampla participao. +ada or"anizao apresenta sua forma particular de
desenvolver esta etapa( al"umas realizam pesquisas internas, outras dele"am essa tarefa a
equipes de colaoradores para consultar e su"erir planos de enef.cios.
- 5 ) informao do pro"rama de enef.cios( esta etapa de e*trema relev2ncia, uma vez que
os resultados satisfatHrios podero ser alcanados se os colaoradores compreenderem
claramente o plano de enef.cios e suas condi$es. )ssim, necess%rio e muito vanta&oso
desenvolver um amplo pro"rama de comunicao e, alm dos meios de comunicao (como
oletins, &ornais, etc.), tamm devem ser frequentemente utilizados relatHrios, avaliao dos
colaoradores, entre outras ferramentas.
, 5 ' monitoramento dos custos( sempre que um pro"rama or"anizacional implantado, este
deve ser constantemente administrado. ' mesmo acontece com o pro"rama de enef.cios.
/esse sentido, o monitoramento requer acompan!amento e constante avaliao do
desempen!o e dos custos relacionados. Deve5se, inclusive, comparar de forma cont.nua os
custos e as vanta"ens do pro"rama. Ve&amos os aspectos a serem avaliados(
+usto total dos enef.cios mensal e anualmente para todos os colaoradoresK
+usto mensal e anual por colaoradorK
#ercenta"em da fol!a de pa"amento, tamm mensal e anualK
+usto por !ora por colaoradorK
#articipao ativa da or"anizao e do colaorador no desenvolvimento do pro"ramaK
Cetorno do investimento tanto para a or"anizao quanto para o colaorador.
PRE.$D/"&$A SO&$AL E PRE.$D/"&$A PR$.ADA &O!O BE"E%2&$OS
8ma questo fundamental que precisamos aordar quando falamos em plano de enef.cios
com relao 3 #revid<ncia 9ocial e #revid<ncia #rivada. +!iavenato (200,) a&uda5nos a
entender um pouco mais sore este tema(
) #revid<ncia 9ocial vai depender de contriui$es dos empre"ados e dos empre"adores,
tendo como ase a fol!a de pa"amento, no intuito de oferecer enef.cios aos aposentados e
pensionistas.
's planos de previd<ncia privada so aseados em contriui$es realizadas mensal ou
periodicamente durante v%rios anos que comp$em um montante acumulado em nome do
participante, o qual funciona ser% um acLmulo que servir% de capital su0ciente para pa"ar os
enef.cios futuros, ou se&a, um valor mensal a t.tulo de penso ao ene0ci%rio.
4odo plano de previd<ncia envolve duas fases distintas( a fase na qual o plano recee as
contriui$es do participante eEou da or"anizao para formar as reservas de capital, e a fase
em que o plano pa"a o enef.cio mensal ao participante na forma de complementao da sua
aposentadoriaK isto desde o in.cio do per.odo contratado at o 0nal de sua vida ou at o 0nal
do per.odo contratado.
#ara escol!er um plano de #revid<ncia #rivada preciso veri0car a ta*a de administrao, a
ta*a de "esto 0nanceira e o repasse da rentailidade otida com as aplica$es 0nanceirasK
que so as principais diferenas entre os planos de previd<ncia oferecidos no mercado.
)ntes de fazer a opo por um plano de previd<ncia, +!iavenato (200,) d% a dica(
'servar a parcela da contriuio que ser% capitalizadaK
)veri"uar o percentual do e*cedente 0nanceiro repassado ao participante (e*cedente
0nanceiro o valor acima do rendimento m.nimo cominado). ' repasse da rentailidade o
fator mais importante.
Bdenti0car a rentailidade l.quida que a administradora vem otendo anualmente. '
desempen!o da administradora outro fator relevanteK
Veri0car a poca do repasse do e*cedente 0nanceiro ao participante. 6*istem administradoras
que somente repassam o e*cedente 0nanceiro a quem permanecer at o 0nal do ano no
plano.
#or 0m, foi poss.vel oservar que falar sore :enef.cios de forma estrat"ica fundamental
para que as or"aniza$es possam camin!ar em em meio 3s mudanas e transforma$es que
tem ocorrido no mundo do traal!o.
#ercee5se, de fato, que as or"aniza$es que t<m se destacado pelas mel!ores pr%ticas de
Resto de #essoas t<m dado uma ateno especial aos pro"ramas de enef.cios concedidos
aos seus colaoradores. 6 isso se deve ao fato de que os pro"ramas de enef.cios procuram
atender v%rios o&etivos, incluindo metas sociais, or"anizacionais e a dos prHprios
colaoradores.
+!e"amos ao 0nal da nossa se"unda ;e )ula da disciplina de 6strat"ias de Cemunerao e
:enef.cios. /esta aula pudemos compreender o conceito de enef.cios, os o&etivos que
sustentam a aplicao dos enef.cios, os tipos de enef.cios, em como os mais frequentes,
os pro"ramas de incentivos e enef.cios Ye*.veis, os passos para elaorao de um pro"rama
de enef.cios e, por 0m, os enef.cios da previd<ncia social e previd<ncia privada.
6spero que ten!a "ostado do tema e aprendido novos conteLdos que possiilitem a
aplicailidade no seu dia a dia de traal!oA
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