Libro Man Teddy

i
Teddy Milano H.
ii
A Lisbeth por animarme siempre
y creer en que poda lograrlo.
A mi madre, los valores que me
inculc son la gua de mis actos
Teddy Milano H.
iii
Prlogo a la primera edicin v
Agradecimientos viii
1. na visin global del mantenimiento 1
!. "volucin y organi#acin del mantenimiento $
2.1.
Generaciones del mantenimiento 10
2.1.1. La primera generacin 10
2.1.2. La segunda generacin 10
2.1.3. La tercera generacin 11
2.2. Evolucin de las organizaciones de mantenimiento 13
2.3. La organizacin y los paradigmas organizacionales 17
2.4. Estructura y tipos de organizaciones de mantenimiento 20
2.5. actores determinantes en la din!mica del mantenimiento 24
2.". #elacin del mantenimiento con otras organizaciones de la empresa 2"
%. &lani'icacin y gestin del mantenimiento !(
3.1. $iveles de decisin 2%
3.2. El &roceso de plani'icacin en mantenimiento 2(
3.2.1. ormulacin del plan estrat)gico 32
3.2.2. *mplementacin del plan estrat)gico +&lan ,perativo- 33
3.2.3. Evaluacin y control 33
3.3. #etroalimentacin del proceso de plani'icacin 34
). *ormulacin del plan estrat+gico %,
4.1. .isin/ o01etivos y estrategias actuales 3%
4.2. Evaluacin de la organizacin de mantenimiento 3%
Teddy Milano H.
iv
4.2.1. Evaluacin interna 3(
4.2.2. Evaluacin e2terna 43
4.3. .isin 4%
4.3.1. 3isin 4%
4.3.2. 4e'inicin del negocio 4%
4.3.3. 3alores 4(
4.4. ,01etivos estrat)gicos 51
4.4.1. 5eg6n la perspectiva 'inanciera 52
4.4.2. 5eg6n la perspectiva de los clientes 52
4.4.3. 5eg6n la perspectiva de los procesos internos 53
4.4.4. 5eg6n la perspectiva de aprendiza1e organizacional 54
4.5. 5eleccin de las estrategias 55
4.". &ol7ticas 5%
-. .mplementacin del plan estrat+gico /plan operativo0 -$
5.1. &lan anual de mantenimiento "1
5.2. i1acin de metas 7"
5.3. *ndicadores de evaluacin y control 7%
5.4. 8signacin de responsa0ilidades %1
5.5. 8signacin de recursos %2
5.". E1ecucin del plan anual de mantenimiento %5
,. "valuacin y control $,
".1. Evaluacin y control del plan anual de mantenimiento (7
".1.1. 9aptura de los datos necesarios y c!lculo de los indicadores (%
".1.2. 9omparacin de los resultados versus las metas 101
".1.3. 8n!lisis de las desviaciones 101
".1.4. 8cciones correctivas 102
".2. Evaluacin del plan estrat)gico 102
(. Automati#acin del proceso 11)
Teddy Milano H.
v
7.1. 9aracter7sticas 0!sicas de los sistemas automatizados 10"
7.2. 9riterios de seleccin de la modalidad de automatizacin 10%
7.3. 9riterios para la seleccin de un so't:are de mantenimiento 10(
7.3.1. 4esde el punto de vista del sistema 110
7.3.2. 4esde el punto de vista de la 'uncionalidad 111
2e'erencias bibliogr3'icas 11%
Ap+ndices 11-
8. 4iagnstico por ;reas y unciones. 4etalle del alcance y
9ontenido de las 'unciones caracter7sticas. 11"
<. .anual para la evaluacin de los sistemas de mantenimiento
en la industria +$orma 9,3E$*$ 2500=(3. 1
ra
#evisin-. 124
9. &untos cr7ticos del )2ito en mantenimiento +&9E.-. 12%
4. Evaluacin estrat)gica del mantenimiento +EE.-. 12(
E. <enc>mar?ing. 130
. 9uadro de mando integral +9.*-. 134
Teddy Milano H.
vi
@an transcurrido m!s de seis aAos desde Bue ingres) a la Cniversidad Gran .ariscal
de 8yacuc>o como pro'esor de mantenimiento/ c!tedra )sta Bue por primera vez se
dicta0a en su escuela de ingenier7a de la ciudad de El Digre. En estos momentos/ con toda
la e2periencia lograda durante la actividad docente en esta !rea/ sustentada con la
aplicacin pr!ctica de las t)cnicas de mantenimiento a lo largo de mi carrera/ tom) la
decisin de pu0licar este li0ro.
.i intencin no es la de agotar el tema/ puesto Bue ello signi'icar7a creer Bue el
desarrollo del mantenimiento y de los m)todos de plani'icacin y gestin/ no pasar!n de
aBu7/ lo cual ser7a una tremenda insensatez. .e anima/ eso s7/ el >ec>o de contri0uir con
una propuesta Bue/ a nivel acad)mico/ permita aclarar muc>os conceptos errneamente
interpretados y a/ nivel empresarial/ ayude a tomar las me1ores decisiones a la >ora de
asignar los recursos de mantenimiento.
En el li0ro se propone un modelo de plani'icacin y gestin de mantenimiento/ en el
cual el plan estrat)gico y el plan operativo constituyen un todo/ estando org!nicamente
vinculados mediante el uso de t)cnicas de plani'icacin y algunas >erramientas de soporte
de decisin de reciente desarrollo/ para Bue todos los involucrados/ desde el nivel directivo
y gerencial >asta el nivel e1ecutor de menor 1erarBu7a/ vayan en la misma direccin.
En el cap7tulo 1 se presenta una visin glo0al del mantenimiento Bue re'le1a en
l7neas generales la importancia estrat)gica y comple1idad Bue >a alcanzado esta 'uncin en
los 6ltimos aAos/ estando a>ora muy le1os de ser considerada una actividad dependiente de
las operaciones de produccin y 6til slo cuando las m!Buinas y eBuipos 'alla0an y >a07a
Bue repararlos.

En el cap7tulo 2 se trata so0re la evolucin del mantenimiento y las tres
generaciones Bue marcan los >itos de su desarrollo en el tiempo/ as7 como so0re la
Teddy Milano H.
vii
evolucin de la organizacin de mantenimiento/ paradigmas organizacionales/ 'actores
determinantes en la din!mica del mantenimiento/ tipos de organizaciones y la relacin del
mantenimiento con otras 'unciones de la empresa.
En el cap7tulo 3 se descri0e el proceso de plani'icacin y gestin del mantenimiento
el cual se presenta en este li0ro dividido en las etapas de 'ormulacin del plan estrat)gico/
implementacin del mismo mediante el plan operativo/ evaluacin y control y la
retroalimentacin como elemento 'undamental de la plani'icacin estrat)gica. El li0ro 'ue
estructurado siguiendo la secuencia de desarrollo y e1ecucin de las mencionadas etapas.

En el cap7tulo 4 se desarrollan ampliamente los elementos Bue permiten 'ormular el
plan estrat)gico de mantenimiento/ presentando varios instrumentos o encuestas para
realizar la evaluacin interna de la organizacin de mantenimiento y un procedimiento
para realizar la evaluacin e2terna o an!lisis de entorno. Luego se propone/ con e1emplos
pr!cticos/ un procedimiento para redactar la misin de la organizacin de mantenimiento/
los o01etivos de largo plazo +0a1o cuatro perspectivas-/ la seleccin de las estrategias para
lograr dic>os o01etivos y por 6ltimo la de'inicin de las pol7ticas o lineamientos generales
0a1o los cuales se regir! el mantenimiento

En el cap7tulo 5/ se desarrollan los elementos del plan operativo Bue permiten
implementar o llevar a la pr!ctica el plan estrat)gico/ a sa0erE plan anual de
mantenimiento/ 'i1acin de las metas a corto plazo/ de'inicin de los indicadores de
evaluacin y control del plan anual de mantenimiento/ asignacin de recursos y
responsa0ilidades y/ 'inalmente/ la e1ecucin del plan anual de mantenimiento.
Es de >acer notar Bue los procedimientos Bue integran los elementos del plan
operativo/ as7 como la de'inicin de los indicadores de evaluacin y control/ se 0asaron en
una adaptacin de la norma venezolana 9,3E$*$ 304(=(3 realizada por el autor/ a 'in de
uni'icar los criterios y de'iniciones relativas a la gestin del mantenimiento en su nivel
operativo.
Teddy Milano H.
viii
En el cap7tulo " se descri0en los elementos e instrumentos Bue permitir!n evaluar y
controlar tanto el plan anual de mantenimiento a corto plazo como el plan estrat)gico a
mediano y largo plazo.
&or considerarlo de vital importancia ante el acelerado desarrollado Bue se est!
viviendo en el campo de la tecnolog7a de in'ormacin y de la comunicacin/ y en virtud de
la enorme cantidad de in'ormacin Bue se mane1a >oy d7a en torno a la gestin de
mantenimiento/ se incluy en el cap7tulo 7 algunas pautas relativas a la automatizacin de
los procesos en lo Bue se re'iere a la seleccin de las modalidades de automatizacin y
programas computarizados +so't:ares- de mantenimiento.
Teddy Milano H.
i2
A la niversidad 4ran Mariscal
de Ayacucho. "n sus aulas tom+ la
decisin de iniciarlo
Teddy Milano H.
1
Evolucin y organizacin del mantenimiento
5A 6.7.85
4L9:AL ;"L
MA5T"5.M."5T9
Teddy Milano H.
2
*ndependientemente de cualBuier consideracin )tica o 'ilos'ica/ el principal o01etivo
de cualBuier eBuipo o sistema productivo construido por el >om0re es proporcionar
0ene'icios/ mediante la realizacin de una cierta 'uncin reBuerida. &or tanto/ una vez en
manos del usuario/ la principal preocupacin de )ste es Bue alcance la disponi0ilidad y
seguridad m!s elevadas posi0les/ al menor costo posi0le.
,0viamente/ todos los usuarios esperan Bue sus eBuipos o sistemas est)n en operacin
+o disponi0les- tanto tiempo como sea posi0le. &ero/ eso slo se puede lograr si se toman
acciones de mantenimiento apropiadas/ algunas de las cuales son e2igidas o sugeridas por
los diseAadores o 'a0ricantes +mantenimiento preventivo-. 5in em0argo/ a pesar de estas
acciones/ el eBuipo puede de1ar de 'uncionar/ razn por la cual se >ace necesario tomar
otras acciones para ponerlo en 'uncionamiento +mantenimiento correctivo-.
Esto conduce a de'inir de manera general al mantenimiento comoE todas aBuellas
la0ores Bue realiza el usuario durante la vida operativa de los eBuipos o sistemas para lograr
Bue est)n en estado de 'uncionamiento o para volverlos a ese estado. El con1unto de estas
la0ores de mantenimiento es conocido como proceso de mantenimiento/ en el cual la
entrada est! representada por el eBuipo o sistema cuyo 'uncionamiento de0e ser conservado
por el usuario y la salida por el eBuipo o sistema en estado de 'uncionamiento.
La ingeniera de mantenimiento es la rama de la ingenier7a encargada de
proporcionar los servicios t)cnicos reBueridos para lograr/ entre otros/ los o01etivos
siguientesE
#educcin de la duracin del periodo en cual se pasa de la condicin de no
'uncionamiento a 'uncionamiento +tiempos 'uera de servicio-/ con lo Bue se consigue
alargar el tiempo operativo de los sistemas.
Garant7a de la con'ia0ilidad/ disponi0ilidad y seguridad e2igidas/ lo Bue reduce la
pro0a0ilidad de presencia de 'allas.
Teddy Milano H.
3
#educcin de las tasas de consumo para elementos como com0usti0le/ lu0ricantes/
neum!ticos/ etc./ lo Bue contri0uye a incrementar la relacin 0ene'icio=costo y la
productividad de las operaciones.
#ecuperacin del 'uncionamiento del sistema/ una vez Bue >a 'allado.
5o0re la ingenier7a de mantenimiento recae la responsa0ilidad de de'inir
procedimientos/ planes/ m)todos/ t)cnicas/ contratos/ costos/ l7neas de investigacin y
desarrollo y los medios para la aplicacin de los planes de mantenimiento/ orient!ndose al
aprovec>amiento de las oportunidades del presente y 'uturo/ mediante estrategias de
actualizacin/ innovacin y me1oras en las di'erentes !reas t)cnicas de la organizacin de
mantenimiento.
8lgunas actividades t7picas de la ingenier7a de mantenimiento sonE plani'icacinF
ingenier7a de con'ia0ilidad/ an!lisis estad7stico y evaluacin t)cnica de 'allasF ensayos no
destructivos/ t)cnicas predictivas y control de la corrosinF normas/ 'iloso'7as/ conceptos
t)cnicosF proteccin integralF estrategias y tendencias tecnolgicasF instrucciones t)cnicas y
procedimientos de mantenimientoF an!lisis de costos de mantenimientoF control de
inventarios de materiales y repuestosF diseAo de organizaciones/ sistemas operativos y de
in'ormacin de mantenimientoF indicadores t)cnicos y de gestin del mantenimientoF
'ormulacin y evaluacin de proyectos de me1oras de la con'ia0ilidad..
Cno de los par!metros clave en la gestin de mantenimiento es la disponi0ilidad/ la
cual es una caracter7stica Bue resume cuantitativamente el per'il de 'uncionamiento de un
eBuipo o sistema. La mayor7a de los usuarios a'irman Bue necesitan la disponi0ilidad del
eBuipo tanto como la seguridad/ porBue no se puede tolerar tener un eBuipo 'uera de
servicio muc>o tiempo. @ay varios medios para lograrlo. Cno de ellos es construir eBuipos
e2tremadamente con'ia0les +es decir Bue tengan una alta con'ia0ilidad o lo Bue es lo mismo
una alta pro0a0ilidad de Bue no 'allen 0a1o ciertas condiciones de operacin- y/ por
consiguiente/ costosos. ,tro medio es suministrar eBuipos Bue/ cuando 'allen/ sean '!ciles
de recuperar +es decir Bue tengan una alta manteni0ilidad/ o lo Bue es lo mismo Bue puedan
Teddy Milano H.
4
ser reparados '!cil y r!pidamente-. 4e esta 'orma/ si un eBuipo est! construido muy
con'ia0le y es muy '!cil de reparar/ el 'a0ricante o0tiene un sistema muy e'icaz/ pero Bue
nadie puede permitirse comprar. &or tanto/ la pregunta aBu7 esE Gcu!nto se necesita el
servicio del eBuipo o sistema/ y cu!nto se est! dispuesto a pagar por elloH
&or otra parte/ la e1ecucin de cualBuier la0or de mantenimiento est! asociada con
unos costos/ tanto en t)rminos de los recursos Bue se reBuieren/ como de las consecuencias
de no tener el sistema disponi0le para la operacin +algunos las llaman penalizaciones- . El
tomar en cuenta el costo de las consecuencias >a convertido a las organizaciones de
mantenimiento en uno de los mayores centros de costos de las empresas y/
consecuentemente/ en un 'actor cr7tico. &or tanto/ puesto Bue el mantenimiento se vuelve
cada vez m!s costoso/ gana mayor importancia d7a tras d7a.
Dradicionalmente/ los costos de mantenimiento se >an venido incluyendo en los
costos glo0ales de las empresas y/ por tanto/ >a sido di'7cil de identi'icarlos. 9ostos
glo0ales t7picos son los materiales indirectos/ la mano de o0ra indirecta/ los impuestos/ los
seguros/ los alBuileres/ el mantenimiento y las reparaciones/ las depreciaciones/ el personal
supervisor y el administrativo/ la electricidad y el com0usti0le. La conta0ilidad de costos
asigna una cantidad proporcional de los costos glo0ales a los productos 'a0ricados o a los
servicios realizados. Los costos glo0ales no pueden asignarse como cargas directas a
ninguna actividad en particular/ y por tanto de0en distri0uirse de acuerdo con alguna regla
ar0itraria.
8dicionalmente/ la realizacin de cualBuier la0or de mantenimiento est! asociada con
un cierto riesgo/ tanto respecto de la realizacin incorrecta de una tarea de mantenimiento
espec7'ica/ como de las consecuencias Bue la realizacin de la tarea acarrea en otro
componente del sistema/ esto es/ la posi0ilidad de inducir un 'allo en el sistema durante el
mantenimiento.
Los recursos necesarios para la realizacin con )2ito de las la0ores de mantenimiento
pueden agruparse en las siguientes categor7asE recursos >umanos/ materiales y repuestos/
Teddy Milano H.
5
>erramientas/ recursos 'inancieros y recursos tecnolgicos. Dodos estos recursos permitir!n
a la organizacin de mantenimiento la e1ecucin adecuada de sus actividades de acuerdo
con las caracter7sticas tecnolgicas de los procesos industriales/ eBuipos/ sistemas/
maBuinarias/ etc./ 0a1o su responsa0ilidad.
Los procesos de mantenimiento/ como otros/ tienen sus propias restricciones/
relacionadas tanto con los procesos internos como con los del entorno .Las restricciones
m!s 'recuentes en los procesos de mantenimiento sonE presupuesto/ tiempo disponi0le/
reglamentaciones de calidad/ seguridad y medio am0iente/ clima/ lenguas e2tran1eras/
culturaIcostum0res tradicionales.
En un proceso de mantenimiento es necesario considerar tanto los recursos como las
restricciones/ a 'in de conseguir un ptimo control de unas operaciones tan comple1as/ Bue
tienen un gran impacto en la seguridad/ con'ia0ilidad/ costo/ prestigio y otras caracter7sticas
decisivas para la conduccin competitiva de las operaciones.
El tipo de mantenimiento Bue se de0e aplicar en determinada situacin operacional
de0e ser esta0lecido en 'uncin de pol7ticas Bue consideren el momento en el cual se
producen las 'allas y el momento de e1ecucin de la la0or de mantenimiento. 4e acuerdo
con esto/ se pueden de'inir las siguientes pol7ticasE
&oltica basada en las 'allas
5eg6n esta pol7tica las la0ores de mantenimiento correctivo para recuperar la
'uncionalidad del eBuipo o sistema se de0en iniciar tras la aparicin de las 'allas/ es decir/
tras la presentacin de anomal7as en la 'uncin o las prestaciones.
&or consiguiente/ este m)todo de mantenimiento se puede descri0ir como de
reparacin de aver7as/ posterior a la 'alla/ o no programado. &or lo general/ esta pol7tica se
aplica a elementos cuya p)rdida de 'uncionalidad no repercute en la seguridad del usuario
yIo del entorno o en las consecuencias econmicas de la 'alla.
Teddy Milano H.
"
&oltica basada en la vida del equipo o sistema /por 'recuencia0
Esta pol7tica esta0lece Bue se de0en realizar la0ores de mantenimiento preventivo a
'recuencias o intervalos 'i1os predeterminados durante las vidas operativas del eBuipo o
sistema. 9omo el principal o01etivo es prevenir las 'allas y sus consecuencias/ este m)todo
de mantenimiento es a menudo llamado pol7tica de mantenimiento preventivo.
,tro nom0re Bue puede encontrarse en la literatura para esta pol7tica/ es el de
mantenimiento plani'icado. La razn es Bue las tareas de mantenimiento se realizan en un
tiempo operativo predeterminado/ lo Bue signi'ica Bue es posi0le plani'icar todas las tareas
y proporcionar todo el apoyo preciso.
La 'recuencia para realizar el mantenimiento se puede determinar incluso antes de
Bue el eBuipo >aya comenzado a 'uncionar. 8 intervalos predeterminados de la vida en
estado de 'uncionamiento/ se llevan a ca0o las tareas de mantenimiento preventivo
especi'icadas. 5i el eBuipo 'alla antes del tiempo/ el usuario de0e realizar tareas de
mantenimiento correctivo.
Esta pol7tica de mantenimiento puede aplicarse con e'ectividad a eBuipos o sistemas
Bue cumplen algunos de los siguientes reBuisitosE al realizar la tarea se reduce la
pro0a0ilidad de producirse 'allas en el 'uturoF el costo total de aplicar esta pol7tica es
sustancialmente menor Bue el de la pol7tica de mantenimiento 0asada en las 'allasF la
o0servacin de la condicin del elemento no es t)cnicamente 'acti0le o es econmicamente
inacepta0le.
&oltica basada en la condicin
Dradicionalmente/ las pol7ticas de mantenimiento preventivo y correctivo >an sido las
'avoritas entre los directores de mantenimiento. 5in em0argo/ durante los 6ltimos veinte
aAos/ muc>as organizaciones industriales >an reconocido los inconvenientes de estos
m)todos. &or tanto/ la necesidad de proporcionar seguridad y de reducir el costo de
Teddy Milano H.
7
mantenimiento >a llevado a un inter)s creciente en el desarrollo de pol7ticas de
mantenimiento alternativas. El m)todo Bue parece ser m!s atractivo para minimizar las
limitaciones de las tareas de mantenimiento e2istentes es la pol7tica de mantenimiento
0asado en la condicin +mantenimiento predictivo-. Este procedimiento de mantenimiento
admite Bue la razn principal para realizar el mantenimiento es el cam0io en la condicin
yIo las prestaciones/ y Bue la e1ecucin de las tareas de mantenimiento preventivo de0e
estar 0asada en el estado real del eBuipo o sistema.
.ediante el control de ciertos par!metros ser7a posi0le identi'icar el momento m!s
conveniente en el Bue se de0en realizar las tareas de mantenimiento preventivo. La venta1a
de este procedimiento es Bue proporciona una me1or utilizacin del elemento considerado
Bue en el caso de la aplicacin de mantenimiento preventivo/ satis'aciendo el nivel
reBuerido de seguridad o de utilidad.
La inspeccin es una tarea de mantenimiento 0asado en la condicin/ Bue tiene como
resultado un in'orme so0re la condicin del elemento/ es decir/ si la condicin es
satis'actoria o no. El rasgo com6n de todas estas tareas es Bue los resultados o0tenidos no
tienen ning6n e'ecto so0re la programacin de la siguiente inspeccin.
8ntes de Bue el elemento o sistema se ponga en servicio se determina la 'recuencia
m!s adecuada para las inspecciones. 8s7/ durante la operacin del eBuipo o sistema/ las
inspecciones se llevan a ca0o con intervalos 'i1os especi'icados >asta Bue se alcanza el
nivel cr7tico/ en cuyo momento se realizan las tareas de mantenimiento preventivo
prescritas. 5i el elemento 'alla entre inspecciones/ se realiza un mantenimiento correctivo.
&oltica :asada en la oportunidad
En un sistema e2isten muc>os eBuipos di'erentes Bue reBuieren una sustitucin en
grupo/ por alguna de las siguientes razonesE necesidad de seguridad en la operacin del
sistema/ tanto para los usuarios como para el entornoF limitaciones en la tecnolog7a o el
Teddy Milano H.
%
diseAo del sistema. En la mayor7a de los casos/ el 'a0ricante recomienda una sustitucin en
grupo/ incorpor!ndolo en sus manuales de mantenimiento.
9on el 'in de evitar interrupciones costosas/ es posi0le emprender sustituciones de
eBuipos de modo Bue/ cuando uno de ellos 'alle/ se sustituyan todos los eBuipos del grupo.
4e esta 'orma se sustituyen eBuipos Bue no >an causado la 'alla. &or tanto/ estas
sustituciones son consecuencia de la oportunidad surgida de la sustitucin o0ligatoria de
eBuipos Bue >an 'allado. Esta pol7tica de mantenimiento es apropiada para sistemas de
costos elevados de parada o indisponi0ilidad.
La programacin de las inspecciones del mantenimiento 0asado en la condicin y del
mantenimiento preventivo/ se determina mediante una estrategia espec7'ica/ determinada
por el usuario del eBuipo o sistema.
El 0reve an!lisis anterior so0re el mantenimiento/ demuestra Bue representa uno de
los determinantes principales en el logro de los o01etivos de los usuarios en lo relativo a
capacidad operativa/ disponi0ilidad/ prestigio y otros o01etivos similares.
&or ello/ el an!lisis de las pol7ticas/ conceptos/ t)cnicas y modelos a disposicin de los
ingenieros de mantenimiento y de los directivos/ es 'undamental para la plani'icacin y
me1ora de sus decisiones respecto a la gestin del mantenimiento/ lo Bue directamente
in'luye en la disponi0ilidad y renta0ilidad de los eBuipos y sistemas de los cuales se es
usuario.
Teddy Milano H.
(
"69L<.85 =
924A5.>A<.85
;"L
MA5T"5.M."5T9
Teddy Milano H.
10
La percepcin Bue tradicionalmente se >a tenido so0re el mantenimiento est!
cam0iando de0ido a Bue los eBuipos son a>ora m!s automatizados y comple1os en su
diseAo/ adem!s de Bue se >an desarrollado nuevas t)cnicas y metodolog7as de an!lisis/
plani'icacin y e1ecucin del mantenimiento/ con un nuevo en'oBue de la organizacin y de
las responsa0ilidades de la misma.
$o o0stante el acelerado desarrollo Bue >an e2perimentado los computadores/ muc>os
de los sistemas actuales de mantenimiento est!n mostrando demasiadas limitaciones para
prevenir yIo evitar las 'allas/ por lo Bue el personal +incluyendo directivos y gerentes- est!
siendo e2igido cada vez con mayor intensidad y o0ligado a pensar y actuar de otra manera.
Esto >a signi'icado la 06sBueda de otras opciones Bue permitan tomar las decisiones y
estrategias m!s adecuadas en 'uncin de modelos Bue incorporen las nuevas t)cnicas o
metodolog7as de mantenimiento Bue produzcan el mayor 0ene'icio posi0le a las empresas.
!.1.
4eneraciones del mantenimiento
/1$0
!.1.1. La &rimera 4eneracin
La primera generacin del mantenimiento cu0re el periodo >asta la 5egunda Guerra
.undial +1(45-. En esos d7as la industria no esta0a muy mecanizada/ por lo Bue los
periodos de parada no importa0an muc>o. La maBuinaria era sencilla y en la mayor7a de los
casos diseAada para un propsito determinado/ lo Bue >ac7a Bue 'uera con'ia0le y '!cil de
reparar. 9omo resultado/ no se necesita0an sistemas de mantenimiento complicados y la
necesidad de personal cali'icado era menor Bue a>ora.
!.1.!. La 7egunda 4eneracin
4urante la 5egunda Guerra .undial las cosas cam0iaron dr!sticamente. Los tiempos
de guerra aumentaron la necesidad de productos de toda clase/ mientras Bue la mano de
o0ra industrial 0a1 de 'orma considera0le. Esto llev a la necesidad de un incremento de la
Teddy Milano H.
11
mecanizacin. @ac7a el aAo 1(50 se >a07an construido m!Buinas de todo tipo y cada vez
m!s comple1as. La industria >a07a comenzado a depender de ellas.
8l aumentar esta dependencia/ el tiempo improductivo de una m!Buina se >izo m!s
cr7tico. Esto llev a la idea de Bue las 'allas de la maBuinaria se pod7an y de07an prevenir/
lo Bue dio como resultado el concepto del mantenimiento preventivo/ el cual/ para 1("0/ se
0asa0a primordialmente en la revisin completa de la maBuinaria a intervalos 'i1os.
El costo del mantenimiento comenz tam0i)n a elevarse considera0lemente en relacin
con los otros costos de operacin. 9omo resultado/ se comenzaron a implantar sistemas de
plani'icacin y control del mantenimiento. Estos >an ayudado a poner el mantenimiento
0a1o control y permanecen a6n como parte de la pr!ctica del mismo.

#esumiendo/ durante la segunda generacin/ los o01etivos del mantenimiento esta0an
orientados/ en t)rminos generales/ a garantizar la integridad '7sica/ la dura0ilidad/ la
m!2ima disponi0ilidad y el ptimo rendimiento de los sistemas productivos al menor costo
posi0le.
!.1.%. La Tercera 4eneracin

4esde mediados de los aAos setenta/ el proceso de cam0io en la industria >a co0rado
velocidades m!s altas. Estos cam0ios surgidos en la tercera generacin >an >ec>o Bue se
incluyan dentro de los o01etivos de las organizaciones de mantenimiento lo relativo a
garantizar la seguridad de las personas/ las e2igencias de calidad de los productos y la
proteccin del medio am0iente/ para contri0uir de manera importante a la renta0ilidad del
negocio glo0al.
Los cam0ios se >an clasi'icado seg6n las nuevas e2pectativas/ nuevas investigaciones
y nuevas t)cnicas
+1(-
.
Teddy Milano H.
12
5uevas "?pectativas@ El crecimiento continuo de la mecanizacin signi'ica Bue los
periodos improductivos tienen un e'ecto m!s importante en la produccin/ costo total y
servicio al cliente. Esto se >ace m!s evidente con el movimiento mundial >ac7a el
sistema de produccin 1usto a tiempo/ en el Bue los reducidos niveles de inventario en
curso >acen Bue peBueAas 'allas puedan causar la parada de toda una planta. Esta
consideracin est! creando 'uertes demandas en la 'uncin del mantenimiento.
Cna automatizacin m!s e2tensa signi'ica Bue >ay una relacin m!s estrec>a entre la
condicin de la maBuinaria y la calidad del producto. 8l mismo tiempo se est!n
elevando continuamente los est!ndares de calidad. Esto cre mayores demandas en la
'uncin del mantenimiento.
,tra caracter7stica en el aumento de la mecanizacin es Bue cada vez son m!s serias las
consecuencias de las 'allas de una planta para la seguridad y el medio am0iente. 8l
mismo tiempo/ los est!ndares en estos dos campos tam0i)n est!n me1orando en
respuesta a un mayor inter)s de los gerentes/ sindicatos/ medios de in'ormacin y el
go0ierno. Dam0i)n esto e1erce in'luencia so0re el mantenimiento.

inalmente/ el costo del mantenimiento todav7a est! en aumento/ en t)rminos a0solutos
y en proporcin al costo total/ siendo en el presente en algunas industrias/ el segundo o/
en algunos casos/ el mayor el mayor de los costos operativos. 9omo resultado de esto/
en slo tres o cuatro d)cadas/ un elemento del costo Bue antes no era tan importante se
>a convertido en la prioridad de control m!s importante.
5uevas .nvestigacionesE 8dicional a las nuevas e2pectativas/ las nuevas
investigaciones est!n cam0iando las creencias m!s 0!sicas acerca del mantenimiento.
En particular/ se >ace aparente a>ora Bue >ay una menor cone2in entre el tiempo Bue
lleva una m!Buina operando y sus posi0ilidades de 'alla.
El punto de vista acerca de las 'allas en la &rimera Generacin era simplemente Bue
cuando los elementos '7sicos enve1ecen/ tienen m!s posi0ilidades de 'allar. En al
Teddy Milano H.
13
5egunda Generacin un conocimiento creciente acerca del desgaste por el uso llev a
la creencia general en la Jcurva de la 0aAeraK. 5in em0argo/ las investigaciones
realizadas en la Dercera Generacin >an revelado Bue en la pr!ctica actual no ocurre un
solo modelo de 'allas sino seis di'erentes. Esto est! causando tam0i)n un e'ecto
pro'undo so0re el mantenimiento.

5uevas T+cnicasE 5e >a producido un aumento acelerado en los nuevos conceptos y
t)cnicas del mantenimiento/ entre los Bue se pueden mencionar est!nE
- D)cnicas de monitoreo de la condicin
- 8n!lisis de modos y e'ectos de 'allas
- 5istemas e2pertos y >erramientas de soporte de decisin
- D)cnicas de gestin de riesgos
- 9on'ia0ilidad y manteni0ilidad desde la etapa de diseAo
El pro0lema al Bue >ace 'rente el personal de mantenimiento >oy en d7a no es slo
aprender cuales son esas nuevas t)cnicas/ sino tam0i)n el ser capaz de decidir cuales son
6tiles para sus propias empresas. 5i se elige adecuadamente/ es posi0le Bue se me1ore la
pr!ctica del mantenimiento y a la vez se contenga e incluso se reduzca el costo del mismo.
5i se elige mal/ se crear!n m!s pro0lemas al tiempo de agravarse los e2istentes.
!.!. "volucin de las organi#aciones de mantenimiento
/!!0
.
9on el incremento de la mecanizacin y con la implantacin de la produccin en serie/
las '!0ricas pasaron a esta0lecer programas m7nimos de produccin y/ como consecuencia
de ello/ sintieron la necesidad de 'ormar eBuipos de tra0a1o Bue pudiesen realizar
reparaciones de m!Buinas en operacin en el menor tiempo posi0le. 5urgi as7 un grupo de
tra0a1o su0ordinado al de las operaciones cuyo o01etivo 0!sico era la e1ecucin del
mantenimiento/ >oy conocido como mantenimiento correctivo. 8l respecto/ los
organigramas de las empresas presenta0an la posicin del mantenimiento como se indica en
la 'igura 2.1.
Teddy Milano H.
14
*igura !.1@ &osicin del mantenimiento subordinado a las operaciones
8daptado deE 8dministracin .oderna del .antenimiento +22-.
4ada la necesidad de incrementar la produccin como consecuencia de la 5egunda
Guerra .undial/ la administracin superior de las empresas pas a preocuparse/ no slo de
corregir 'allas sino de evitar Bue ocurriesen/ razn por la cual el personal t)cnico de
mantenimiento pas a desarrollar el proceso de prevencin de 'allas el cual/ con1untamente
con la correccin/ con'orma0an el proceso general de mantenimiento/ 'ormando una
estructura tan importante como las operaciones como se muestra en la 'igura 2.2.

*igura !.!@ &osicin con igual Aerarqua que las operaciones
9on el desarrollo de la industria para satis'acer los es'uerzos de la posguerra/ la
evolucin de la aviacin y de la industria electrnica/ los gerentes de mantenimiento
o0servaron Bue/ en muc>os casos/ el tiempo empleado para diagnosticar las 'allas era
mayor Bue el tiempo empleado en la reparacin/ por lo Bue seleccionaron grupos de
especialistas para con'ormar un rgano asesor Bue se llam *ngenier7a de .antenimiento
Teddy Milano H.
4irector *ndustrial
,peraciones
.antenimiento
,peraciones .antenimiento
4irector *ndustrial
15
con el propsito de Bue plani'icara y controlara el mantenimiento preventivo/ analizando
causas y e'ectos de las 'allas +'igura 2.3-.

*igura !.%@ ;ivisin organi#acional del mantenimiento
La di'usin de las computadoras centrales/ la creacin de organizaciones de
pro'esionales del mantenimiento y la so'isticacin de los instrumentos de medicin y
proteccin/ permitieron el desarrollo de t)cnicas de previsin o prediccin de 'allas a 'in de
optimizar el desempeAo de los e1ecutantes del mantenimiento. Estas t)cnicas/ conocidas
como mantenimiento predictivo/ 'ueron asociadas a m)todos de plani'icacin y control
automatizados/ reduciendo las tareas 0urocr!ticas de los e1ecutantes. Entonces/ la ingenier7a
de mantenimiento pas a tener dos eBuipos +'igura 2.4-.
*igura !.)@ 7ubdivisin de la .ngeniera de Mantenimiento
Teddy Milano H.
,peraciones .antenimiento
4irector *ndustrial
*ngenier7a de
.antenimiento
E1ecucin del
.antenimiento
.antenimiento
*ngenier7a de .antenimiento
E1ecucin
&lani'icacin y 9ontrol
Estudio de allas
1"
8 partir de 1(%0/ con el desarrollo de las computadoras personales a costos reducidos
y programas amiga0les e interactivos/ las unidades de mantenimiento pasaron a desarrollar
y procesar sus propios programas eliminando su dependencia de los computadores
centrales. 9on el arreglo de las computadoras personales en redes/ la plani'icacin y control
del mantenimiento pas a convertirse en una instancia de asesoramiento de las unidades de
produccin.
8ctualmente se o0serva Bue las empresas 0ien administradas >an adoptado una visin
prospectiva de oportunidades/ usualmente soportada porE
#utinas sistematizadas Bue 0uscan esta0lecer las necesidades reales de intervencin
de los eBuipos/ compactando la in'ormacin necesaria en ta0las y 'ormatos y
estandarizando la 06sBueda de registros para la ela0oracin de reportes >istricos/
an!lisis de 'allas y evaluacin de la disponi0ilidad y costos.
5istemas de mantenimiento soportados en el procesamiento electrnico de datos Bue
permiten almacenar el m!2imo posi0le de in'ormacin relacionada con los eBuipos
+registros- y materiales +repuestos-/ esta0lecer las tareas adecuadas para la e1ecucin de
intervenciones programadas por parte de los mantenedores y operadores/ de'inir el
momento adecuado para la e1ecucin y los recursos Bue ser!n utilizados +plani'icacin-/
y reducir al m!2imo las tareas 0urocr!ticas de los e1ecutantes del mantenimiento/ etc.
*nstrumentos y dispositivos de medicin para la prediccin de 'allas mediante el
monitoreo autom!tico o manual.
Teddy Milano H.
17
!.%.
La organi#acin y los paradigmas organi#acionales
La organizacin nace de la necesidad del ser >umano por la cooperacin y/ gracias a
ello/ puede lograr 'ines Bue/ por razones de sus limitaciones +'7sicas/ 0iolgicas/
sociolgicas y sociales-/ no puede lograr de manera aislada. Es un patrn de relaciones Bue/
regidas por una 1erarBuizacin y ciertas leyes o normas/ persiguen un 'in com6n.
3ale decir/ entonces/ Bue la organizacin es un con1unto de cargos cuyas reglas y
normas de comportamiento/ de0en su1etarse a todos sus miem0ros para/ de esta 'orma/
valerse de los medios Bue permitan a la empresa alcanzar determinados o01etivos.

Cna organizacin industrial/ en su 'orma m!s gen)rica/ se puede de'inir como el
con1unto integrado de recursos >umanos/ materiales y tecnolog7a/ con'igurada en 'uncin
de un con1unto de o01etivos Bue de'inen la misin o razn de ser de la empresa para la cual
e2iste
+10-
.

El diseAo de las organizaciones >a o0edecido >istricamente a ciertos paradigmas. 5in
em0argo/ las 6ltimas dos d)cadas del siglo LL >an signado el derrum0e de muc>os de estos
paradigmas/ tanto en el mundo de la ciencia como en el mundo industrial.
Los paradigmas
+1-
son premisas/ supuestos o esBuemas tericos convencionalmente
aceptados y de car!cter determinante. Este car!cter estri0a en Bue de ellos se derivan ciertas
implicaciones/ comportamientos y resultados previsi0les.
Dodo paradigma se sustenta so0re uno o m!s conceptos originarios/ creencias o
principios esta0lecidos Bue constituyen su 0asamento 'ilos'ico. Los conceptos o principios
originarios de los paradigmas tradicionales del diseAo organizacional son dosE la
verticalidad y la divisin del tra0a1o/ los cuales se descri0en en el cuadro 2.1.
Teddy Milano H.
1%
&rincipios
9riginarios &aradigmas
<onsecuencias
7obre el diseBo organi#ativo
6"2T.<AL.;A;
5e remonta a la antigMedad y >a
estado t!citamente presente en la
'iloso'7a/ la religin/ la ciencia y
en la mayor7a de las instituciones
sociales como la 'amilia.
a.NerarBu7a
0. 8utoridad
'ormal
c.ormalizacin
Estructura piramidal
$ivelesIstatus
4elegacin restringida
Liderazgo controlador
9anales
comunicacionales
9recimiento en estatus
Dr!mites 0urocr!ticos
==================================
Estructura 'uncional
L7mites
departamentales
&uestos y descripciones
ragmentacin de roles
On'asis en la actividad
o tarea
8islamiento y
dispersin de es'uerzos y
recursos
4esperdicio de talentos
presentes en la organizacin
;.6.7.95 ;"L T2A:AC9
JLa #iBueza de las $acionesK de
8dam 5mit> +siglo 2viii-
impact la econom7a y la
sociedad. *ntroduce la divisin
del tra0a1o/ como condicin
necesaria para la multiplicacin
de la riBueza.
a. Especializacin
<uadro !.1@ &aradigmas organi#acionales tradicionales
8daptado deE undamentos de Decnolog7a de .antenimiento *ndustrial +1-.

$uevos conceptos y principios generados en las d)cadas precedentes al siglo LL*
derivan nuevos paradigmas +cuadro 2.2.- en las diversas mani'estaciones del Bue>acer
social.
En lo Bue a'ecta al mundo organizacional/ destacan dos conceptos o principios
originariosE la glo0alizacin y la >orizontalidad.
Teddy Milano H.
1(
&rincipios originarios &aradigmas <onsecuencias sobre el
diseBo organi#ativo
4lobali#acin
Es resultado de la
evolucin misma de la
>umanidad. Luego de la
5egunda Guerra .undial
>an surgido alianzas/
acuerdos multinacionales
y mecanismos de
interaccin e intercam0io/
orientados a lograr
0ene'icios rec7procos y de
inter)s glo0al.
a. .ntegralidad
5urge el empleado integral capaz
de trascender los l7mites del
puesto. Es lo opuesto al
especialista.
b. .ntercone?in
E2ige la intercone2in mediante
redes/ sistemas de comunicacin/
alianzas/ acuerdos y eBuipos
multidisciplinarios.
c. 6ersatilidad
9omplemento de la integralidad.
5e 'omenta la versatilidad o
variedad de roles y participacin
simult!nea en varios proyectos.
,rientacin al cliente
On'asis en resultados
para satis'accin del
cliente
.ane1o integral de
procesos
#oles diversos y
varia0les
Empleados integrales
8lta relacin con el
entorno
.ayor alcance de
accinIdecisin
Hori#ontalidad
9omplemento de la
glo0alizacin. 9am0io de
perspectiva >ac7a
reciprocidad/ la apertura
al dialogo y la aceptacin
de la diversidad.
a. 2esponsabilidad
compartida
,rientacin al tra0a1o en
eBuipo/ se propicia la
cooperacin y responsa0ilidad
compartida.
b. *acilitacin
&asar de la supervisin
controladora a la 'acilitacin
+tutor o gu7a de desempeAo-
Estructuras planas
Dra0a1o en eBuipo
8lianzas con clientes
acilitacin/ amplia
delegacin/ 'luidez en
comunicaciones/
crecimiento personal
&otenciacin de
capacidades
<uadro !.!@ 5uevos paradigmas organi#acionales
Teddy Milano H.
20
!.).
"structura y tipos de organi#aciones de mantenimiento
/10 /110
4entro de la estructura organizacional el recurso >umano se dispone o distri0uye de
una manera 'uncional de acuerdo con sus roles individuales y seg6n el orden de
importancia/ siendo reguladas las interacciones por leyes/ normas o reglamentos.
&ara diseAar la estructura organizacional se de0en com0inar las distintas posiciones
individuales en grupos/ seg6n la especi'icacin de sus cargos/ responsa0ilidades y el grado
de especializacin. Estos grupos/ a su vez/ pueden ser agrupados en unidades m!s grandes
>asta Bue toda la organizacin Bueda contenida en un grupo 'inal. 4e esta manera se
construyen los niveles 1er!rBuicos de la organizacin y se asignan los poderes de decisin.
El organigrama es la representacin gr!'ica de estos niveles 1er!rBuicos/ es decir/ es el
resultado del proceso de agrupamiento.
$o e2iste una estructura ptima para un tipo dado de organizacin. Lo Bue resulta
adecuado para una es posi0le Bue lo sea para otra. Las organizaciones peBueAas
normalmente est!n estructuradas 'uncionalmente +centralizadas-/ mientras Bue las de
tamaAo mediano se inclinan por estructuras divisionales +descentralizadas- y las grandes
generalmente optan por unidades estrat)gicas de negocio o por estructuras matriciales. $o
es 'recuente conseguir organizaciones de mantenimiento estructuradas seg6n estas dos
6ltimas.
!.).1. "structuras 'uncionales /centrali#adas0
E2isten dos tipos de organizaciones 'uncionales/ llamadas tam0i)n centralizadasE
9rgani#acin simple
Teddy Milano H.
21
$ormalmente es utilizada por empresas peBueAas. 9on 'recuencia/ en esta situacin una
persona/ casi siempre el empresario/ asume la mayor parte de los tra0a1os/ incluyendo el
mantenimiento. $o e2isten disposiciones 'ormales de la organizacin y la
di'erenciacin >orizontal es 0a1a de0ido a Bue los empleados desempeAan m6ltiples
de0eres.
9rgani#acin 'uncional
5e agrupan las personas con 0ase en su pericia y e2periencia comunes o a Bue utilizan
los mismos recursos. 9ada rect!ngulo del organigrama representa una especializacin
'uncional di'erente la cual se concentra en su propia tarea especializada. En el caso del
mantenimiento/ la organizacin se puede distri0uir en plani'icacin y control/
ingenier7a de con'ia0ilidad/ estudio de 'allas/ control de gestin/ etc.-
Las organizaciones de mantenimiento centralizadas tienen las siguientes
caracter7sticasE
Dodo el personal es controlado desde una localizacin central y es trans'eri0le de un
!rea a otra +'igura 2.5-. Los talleres son centralizados.
&resenta menores pro0lemas de transporte/ prioridades/ compras/ etc.
#eBuieren estricto control de costos porBue pueden ascender a niveles e2cesivos.
Teddy Milano H.
GERENTE DE
MANTENIMIENTO
TALLERES
PLANIFICACION
Y
PROGRAMACION
CUADRILLA 1
(METALMECANICA,
ELECTROMECANICA
)
CUADRILLA 3
(CONSTRUCCIN)
CUADRILLA 2
(METALMECANICA,
ELECTROMECANICA)
22
*igura !.-. 9rgani#acin de mantenimiento centrali#ada
!.).!. "structuras divisionales /descentrali#adas0
Estas estructuras llamadas tam0i)n descentralizadas se pueden organizar en cuatro
'ormasE por !rea geogr!'ica/ por producto o servicio/ por cliente o por proceso.
Cna estructura divisional por !rea geogr!'ica es apropiada para las organizaciones
cuando las estrategias se tienen Bue adaptar a las necesidades y caracter7sticas particulares
de los clientes en di'erentes !reas geogr!'icas. Este tipo de estructura es m!s apropiado para
organizaciones Bue disponen de instalaciones similares situadas en !reas muy dispersas.
Las caracter7sticas principales de las organizaciones de mantenimiento
descentralizadas por !reas/ son las siguientesE
Est! dividida en varias zonas geogr!'icas a las cuales se asignan cuadrillas +'igura 2."-.
8umenta la e'iciencia al estar situadas las peBueAas organizaciones cerca de las
operaciones
El control lo e1erce el nivel supervisorio en el !rea respectiva/ operaciones apoya en
casos de emergencia
Diene la desventa1a de Bue el personal no sea e'iciente en otras !reas
#eBuieren de peBueAos talleres limitados a cierta cantidad de tra0a1o
5e pueden presentar pro0lemas de prioridades/ transporte/ compras/ etc.
Teddy Milano H.
23
La cantidad de personal normalmente es mayor Bue el mantenimiento centralizado
*igura !.,. 9rgani#acin de mantenimiento descentrali#ada /por 3reas0
En cualBuiera de los casos anteriores se de0e considerar a la >ora de diseAar una
organizacin de mantenimiento/ los siguientes aspectosE
La procedencia del personalE propio o contratado
Las modalidades de operacin de la empresa yIo n6mero de turnos
Las especialidadesE mec!nica/ electricidad/ civil/ instrumentacin/ etc.
La u0icacin de los talleresE taller central/ taller central m!s zonales/ talleres por tipo de
eBuipo +taller de v!lvulas/ de 0om0as/ de compresores/ de instrumentos-
Teddy Milano H.
GERENTE TE DE
MANTENIMIENTO
SUP AREA
A
SUP AREA
B
SUP
TALLERES
CAPATAZ CAPATAZ CAPATAZ CAPATAZ
CAPATAZ
TALLER 1
CAPATAZ
TALLER 3
CAPATAZ
TALLER 2
SUPERVISOR
DE PLANIFICACIN
Y PROGRAMACIN
PLANIF
AREA A
PROGR
PLANIF
TALLERES
PLANIF
AREA B
24
!.-. *actores determinantes en la din3mica del mantenimiento
/10 /110
En la 'igura 2.7 se muestran los 'actores Bue determinan la din!mica de una
organizacin de mantenimiento. Estos 'actores pueden ser de gran utilidad cuando se desee
diseAar estructuras 'ormales de mantenimiento en empresas nuevas o en la revisin de las
organizaciones de mantenimiento en empresas ya e2istentes.
*igura !.(@ *actores que determinan la din3mica organi#acional del mantenimiento
Los 'actores organizacionales y del entorno seAalados en la 'igura 2.7/ se descri0en a
continuacin.
"strategia@ Es el con1unto de actividades con'iguradas para satis'acer la misin u o01etivos
y alcanzar la visin de la organizacin de mantenimiento/ compati0les con los valores de la
misma y con los lineamientos o pol7ticas e2istentes.
TecnologaE #epresenta el cam0io y desarrollo de los procesos industriales por los cuales
la organizacin de mantenimiento de0er! regirse en 'uncin de renovar y actualizar su
Teddy Milano H.
ESTRATEGIA
PROCESOS TECNOLOGA
ESTRUCTURA GENTE
CULTURA
ORGANIZACION
CLIENTES
PROVEEDORES
REGULADORES
INFLUENCIAS
ENTORNO
25
parBue de eBuipos y maBuinaria/ en la medida en Bue su presupuesto y m!rgenes de
renta0ilidad de la empresa se lo permitan.
4ente@ 5e re'iere a Bue la organizacin de mantenimiento de0e contar con personal
adecuado/ capacitado y preparado para asumir todos los retos Bue se le presenten en
'uncin de sus procesos y 0rindar la mayor cantidad de soluciones posi0les para agilizar
todas la tareas de mantenimiento Bue le sean solicitadas/ tanto por los clientes e2ternos
como por los internos.
<ulturaE *mplica la 06sBueda/ por parte del personal de la organizacin de mantenimiento/
de nuevos conocimientos/ capacidades y destrezas para contri0uir al crecimiento personal y
pro'esional y/ por consiguiente/ al de la empresa. 4e0e ser lo m!s amplia posi0le/ no slo
en el !m0ito del mantenimiento sino tam0i)n en cualBuier !rea posi0le.
"structura@ Diene Bue ver con la de0ida asignacin de responsa0ilidades y distri0ucin del
tra0a1o dentro de la organizacin de mantenimiento. 4e0e ser lo m!s slida e in'ractura0le
posi0le puesto Bue de ello depender! la correcta e1ecucin de cada orden de tra0a1o o
'uncin operacional en los departamentos correspondientes.
&rocesosE 5e re'ieren a las actividades operacionales y administrativas Bue e1ecuta la
organizacin de mantenimiento para alcanzar los o01etivos/ las cuales de0en ser realizadas
en 'orma ordenada y de acuerdo con procedimientos e instrucciones de0idamente
documentadas y respondiendo al orden 1er!rBuico esta0lecido en el organigrama.
<lientes@ 5on los Bue >ar!n realidad el servicio de mantenimiento dispuesto a prestarse/
de0ido a Bue otras 'unciones internas de la empresa +operaciones principalmente- y entes
e2ternos +instituciones/ empresas- se ver!n en la necesidad de solicitarlo a 'in de garantizar
el 0uen 'uncionamiento de sus eBuipos y el logro de sus o01etivos.
&roveedores@ 5on los Bue permitir!n Bue la organizacin de mantenimiento tenga la
posi0ilidad de garantizar un alto grado de manteni0ilidad de los eBuipos de sus clientes
Teddy Milano H.
2"
internos o e2ternos/ mediante el suministro a tiempo y con calidad de partes y repuestos
para evitar as7 tiempos 'uera de servicio e2cesivamente largos y un mane1o adecuado de las
e2istencias en almac)n.
2eguladoresE 5on todos aBuellos organismos Bue supervisar!n/ controlar!n y regular!n
todos los procesos de la organizacin de mantenimiento mediante leyes/ reglamentos/
normas Bue rigen los procesos industriales de diseAo/ 'a0ricacin/ operacin/ construccin/
seguridad/ calidad/ etc.
.n'luencias@ 5on todos aBuellos aspectos Bue determinar!n la competitividad de la
organizacin de mantenimiento tomando en consideracin las nuevas tecnolog7as y
tendencias dentro del campo industrial/ lo cual >ar! inevita0le la necesidad de tecni'icar o
modernizar los procesos de mantenimiento para colocarse a la par de sus competidores.
!.,. 2elacin del mantenimiento con otras organi#aciones
/10
4adas las caracter7sticas y tipo de servicio Bue presta/ la organizacin de
mantenimiento de0e tra0a1ar en estrec>a relacin con otras organizaciones de la empresa.
En el cuadro 2.3 se descri0en algunas 'unciones relacionadas con el mantenimientoE
9peracionesD&roduccin &royectos
9ustodia de plantas y eBuipos y tiene la
autoridad m!2ima so0re ellos.
,peracin y control. 9ontrol de costos de
mantenimiento operacional.
8utorizacin de todo servicio de
mantenimiento
4iseAo y rediseAo de sistemas/ procesos/ plantas/
eBuipos/ especi'icaciones y seleccin
*ngenier7a 0!sica/ de detalle/ de planta. Evaluacin
de o'ertas y e1ecucin de los proyectos
MaterialesDLogstica .n'orm3ticaD7istemas
8dministracin/ licitacin y compra de
materiales.
#ecepcin/ almacenamiento y despac>o
9ontrol y pol7ticas de inventarios
9ustodia de >ard:are y so't:are asociados con los
sistemas de in'ormacin
4esarrollo de sistemas y generacin de aplicaciones
8sesor7as en el !rea
*inan#as 2ecursos humanos
8sesoramiento so0re lineamientos
'inancieros
9ontrol administrativo y custodia de los
sistemas de administracin
8sesor7a y lineamientos en los procesos de
captacin/ seleccin y desarrollo de personal
#elaciones la0orales
Teddy Milano H.
27
<uadro !.%@ 9rgani#aciones relacionadas con el mantenimiento
Teddy Milano H.
2%
Planificacin y gestin del mantenimiento
&LA5.*.<A<.85 =
4"7T.85 ;"L
MA5T"5.M."5T9
Teddy Milano H.
2(
%.1. 5iveles de decisin
La plani'icacin y gestin del mantenimiento es un proceso de toma de decisiones Bue
permite orientar los recursos disponi0les >acia el logro de los o01etivos de la organizacin.
Los diversos tra0a1os realizados por cada individuo en la estructura 1er!rBuica se
componen de dos niveles@ estrat)gico +decisin- y operativo +e1ecucin-. 4e esa 'orma/ se
produce una divisin >orizontal de la estructura 1er!rBuica en las diversas 'unciones de
tra0a1o /operativo0, esto es/ mec!nica/ el)ctrica/ etc./ y una divisin vertical en niveles de
autoridad /estrat+gico0 para la realizacin de dic>as 'unciones.
Los niveles superiores/ estrat)gicos/ se centran m!s en la decisin Bue en la e1ecucin/
mientras Bue los niveles in'eriores/ operativos/ pueden tener poderes m7nimos de decisin.
Lo m!s alto de la estructura 1er!rBuica se dedicar! a determinar los o01etivos estrat)gicos y
las pol7ticas y se centrar! principalmente en los asuntos no recurrentes/ muc>os de los
cuales/ no son cuanti'ica0les o est!n 'uera del control de la organizacin. En este nivel es
donde se diseAa y esta0lece la estructura administrativa. &ara ello/ se necesitaE
Pue se determinen las !reas de tra0a1o y la responsa0ilidad +l7mites de toma de
decisiones- de cada miem0ro de la estructura 1er!rBuica.
Pue se esta0lezcan las relaciones/ tanto verticales como >orizontales/ entre estas !reas.
Pue se asegure Bue los o01etivos de la organizacin se interpretan y se comprenden por
cada miem0ro de la estructura 1er!rBuica.
Pue se esta0lezcan sistemas e'icaces de comunicacin e in'ormacin.
Teddy Milano H.
30
5eg6n esto/ los tra0a1os de mantenimiento programado ascienden por el sistema >asta
el punto designado para la toma de decisiones y despu)s retroceden al nivel operativo para
su e1ecucin. &or otro lado/ los tra0a1os no programados y de proyectos arrancan en alg6n
lugar de la parte de arri0a del sistema y se desplazan >acia a0a1o.
En cada caso/ y de0ido a la naturaleza interdisciplinaria del tra0a1o/ se necesita una
comunicacin a trav)s de las l7neas de autoridad para transmitir las m6ltiples in'ormaciones
+t)cnicas/ especializada/ de plani'icacin- necesarias para la e'icaz plani'icacin/ asignacin
y e1ecucin de tra0a1os.
&or otra parte/ cuando los costos de mantenimiento son una parte importante del costo
de produccin/ la 'uncin de mantenimiento de0e estar directamente representada en los
altos niveles de la administracin. Esto asegura Bue el mantenimiento sea adecuadamente
contemplado 1unto con la produccin al tomar decisiones operativas y/ a6n de m!s
importancia/ al considerar/ por e1emplo/ la adBuisicin de un sistema nuevo Bue reemplace
al e2istente.
%.!. "l proceso de plani'icacin del mantenimiento
&lani'icar es un proceso dirigido a producir un determinado estado 'uturo al cual se
desea llegar y Bue no se puede conseguir a menos Bue previamente se emprendan las
acciones precisas y adecuadas
+10-
. &or tanto/ plani'icar e2igir7aE
Pue se tomen decisiones anticipadamente/ determinando lo Bue se >ar! y como se
>ar! antes de Bue llegue el momento de la e1ecucin
Cn ca0al conocimiento de la organizacin o unidad responsa0le de la e1ecucin y
una adecuada comunicacin y coordinacin entre los distintos niveles
Pue e2ista una direccin Bue gui) el cam0io de situaciones y tome decisiones
mediante un proceso continuo y sistem!tico de an!lisis y discusin.
Teddy Milano H.
31

Cn an!lisis permanente/ tanto del am0iente interno como del medio e2terno/ de la
organizacin para adaptarla a situaciones 'uturas. Esto implica/ identi'icar 'ortalezas
y de0ilidades/ visualizar nuevas oportunidades y amenazas/ en'ocar la razn de ser
+misin- de la organizacin y orientar su rum0o +visin- de una manera e'ectiva/
mediante una accin innovadora de direccin y liderazgo.
5i se analiza el mantenimiento como un proceso gerencial/ es decir/ Bue 0usca
administrar e'ectiva y e'icientemente los recursos/ se o0serva Bue la plani'icacin
constituye el punto de partida de la gestin ya Bue involucra la necesidad de visualizar y
relacionar las pro0a0les actividades Bue >a0r!n de cumplirse para o0tener los o01etivos y
resultados planteados/ considerando los recursos necesarios para poder lograr los mismos.
8ceptando el >ec>o de Bue el mantenimiento es una 'uncin estrat)gica para
cualBuier empresa/ en la 'igura 1 se propone un modelo en el cual se incluyen las di'erentes
varia0les y componentes Bue permitir!n esta0lecer una relacin integral entre el nivel de
decisiones estrat)gicas y el nivel operativo.

Teddy Milano H.
32
Teddy Milano H.
FORMULACI! "EL PLA! E#$RA$%&ICO
2eali#ar "valuacin "?terna
8n!lisis del entorno
2eali#ar "valuacin .nterna
&er'il de la organizacin
5ueva
Misin
.denti'icar
Misin, obAetivos y estrategias actuales
*iAar 9bAetivos "strat+gicos
EFu+ puede hacerG
EFu+ podra hacerG
Asignar
2esponsabilidades
.denti'icar *ortale#as y
;ebilidades
.denti'icar 9portunidades y
Amena#as
7eleccionar "strategias
;e'inir &olticas
"laborar &lan de Mantenimiento
*iAar Metas
;e'inir .ndicadores de "valuacin y <ontrol
Asignar 2ecursos
"Aecutar &lan de
Mantenimiento
&lan de
Mantenimiento
&lan "strat+gico
IMPLEME!$ACI! "EL PLA! E#$RA$%&ICO 'PLA! OPERA$I(O)
E(ALUACI! * CO!$ROL
2etroalimentacin
2etroalimentacin
33
*igura %.1@ Modelo de plani'icacin y gestin del mantenimiento
En el modelo de la 'igura 3.1 se presentan una serie de pasos Bue permitir!n 'ormular/
implementar y evaluar de manera relativamente sencilla y ordenada la gestin de una
organizacin de mantenimiento.
El plan estrat+gico es la de'inicin terica del Bue >acer/ del 'uturo desea0le de la
organizacin de mantenimiento/ para orientar los es'uerzos/ el uso de los recursos y la
relacin con el entorno/ a mediano y largo plazo.
La tarea de analizar el am0iente interno y e2terno de la organizacin para luego
seleccionar las estrategias apropiadas/ por lo general/ se llama 'ormulacin. En contraste/
la implementacin involucra el diseAo de estructuras organizacionales apropiadas +plan
operativo- Bue permiten poner en accin las estrategias y los respectivos sistemas de
evaluacin y control.
%.!.1. *ormulacin del &lan "strat+gico
Los pasos a seguir en la 'ormulacin del plan estrat)gico son los siguientesE
*denti'icar la misin/ visin/ o01etivos y estrategias actuales de la organizacin de
mantenimiento.
#ealizar evaluacin interna con el o01eto de identi'icar 'ortalezas y de0ilidades de la
#ealizar evaluacin e2terna con el o01eto de identi'icar oportunidades y amenazas
e2ternas.
i1ar la nueva misin de la organizacin de mantenimiento.
i1ar los o01etivos estrat)gicos de la organizacin de mantenimiento +mediano y largo
plazo-.
5eleccionar las estrategias Bue permitir!n alcanzar los o01etivos.
4e'inir las pol7ticas de la organizacin de mantenimiento
Teddy Milano H.
34
%.!.!. .mplementacin del &lan "strat+gico /&lan 9perativo0
Los pasos a seguir en la implementacin del plan estrat)gico mediante el plan
operativo son los siguientesE
Ela0orar el plan de mantenimiento para un >orizonte generalmente de un aAo/
de'iniendo los eBuipos del sistema/ las actividades de mantenimiento +instrucciones
t)cnicas-/ los procedimientos de tra0a1o/ la programacin de los mismos seg6n el tipo
de mantenimiento/ el presupuesto anual/ etc./ como se e2plica detalladamente m!s
adelante.
i1ar las metas del plan anual de mantenimiento +corto plazo-
4e'inir los indicadores Bue permitir!n evaluar y controlar el plan anual de
mantenimiento
8signar las responsa0ilidades en la implementacin del plan anual de mantenimiento
8signar los recursos
E1ecutar el plan de mantenimiento/ es decir/ llevar a la pr!ctica/ con los recursos
disponi0les/ la programacin esta0lecida en el plan de mantenimiento.
%.!.%. "valuacin y <ontrol
5e realiza en dos niveles de acuerdo con los siguientes pasosE
Evaluar y controlar el plan anual de mantenimiento mediante los indicadores de'inidos
previamente en la etapa de implementacin del plan estrat)gico/ los cuales permitir!n
medir las desviaciones m!s relevantes entre los resultados reales y los programados o
presupuestados como metas a 'in de retroalimentar el proceso con los correctivos
necesarios a corto plazo.
Teddy Milano H.
35
Evaluar el &lan Estrat)gico para retroalimentar el proceso rea'irmando las estrategias o
sugiriendo cam0ios.
%.%. 2etroalimentacin del proceso de plani'icacin
La e1ecucin/ evaluacin y control del plan anual de mantenimiento es el medio m!s
idneo para determinar >asta Bue punto se est!n logrando realmente los o01etivos
estrat)gicos. Esta in'ormacin se devuelve a los niveles estrat)gicos a trav)s de ciclos de
retroalimentacin como se indica en la 'igura 3.1/ 0ien sea para rea'irmar los o01etivos y
estrategias e2istentes o para sugerir cam0ios.
En consecuencia/ el modelo de la 'igura 3.1 es din!mico ya Bue variar! en 'uncin de
las acciones y decisiones Bue la din!mica de la organizacin determine. La estructura
organizacional no se esta0lece de una vez para siempre sino Bue es su misma din!mica la
Bue determina su permanencia en el tiempo y los resultados de la gestin.
4ecisiones estrat)gicas tales comoE me1orar las contrataciones/ atacar la o0solescencia
de los eBuipos/ identi'icar las nuevas necesidades de recursos/ adBuirir tecnolog7as de
punta/ modi'icar la pol7tica de personal/ u otras/ m!s tarde se re'le1ar!n en los resultados
Bue se o0tengan a nivel operativo.
La e1ecucin de cualBuier tra0a1o de mantenimiento se de0e iniciar con la emisin de
un documento conocido como orden de tra0a1o/ en la cual se concentran todos los
pormenores del tra0a1o realizado Bue permitir!n calcular indicadores de evaluacin y
control a nivel operativo.
Los indicadores de evaluacin y control permitir!n identi'icar desviaciones Bue de0en
ser solucionadas a corto plazo mediante el plan anual de mantenimiento y a mediano=largo
plazo mediante las decisiones estrat)gicas Bue 'ormar!n parte de los nuevos o01etivos.
Esta din!mica se representa gr!'icamente en el diagrama de la 'igura 3.2.
Teddy Milano H.
3"
*igura %.!@ ;in3mica de la plani'icacin y gestin de mantenimiento
Teddy Milano H.
Largo pla#o
<orto pla#o
#ea1uste din!mico
seg6n los resultados
&lan de Mantenimiento
,01etos de mantenimiento
*nstrucciones y procedimientos
4istri0ucin de tra0a1os
#ecursos y &resupuesto
&rogramacin
8ccin
"valuacin y <ontrol
&lan "strat+gico@ ;ecisiones y 9bAetivos "strat+gicos
9lientes/ ,0solescencia de eBuipos/ Decnolog7a/ 9ontrataciones/ #ecursos >umanos
#ecursos 'inancieros
8n!lisis
econmico
8n!lisis
t)cnico
2egistros "Aecucin
Qrdenes de tra0a1o
cerradas
Qrdenes de tra0a1o
emitidas
37
Formulacin del +lan estrat,gico
*92MLA<.85
;"L &LA5
"7T2ATH4.<9
Teddy Milano H.
3%
&ara 'ormular el plan estrat)gico de mantenimiento se reBuieren >erramientas
mediante las cuales se puede realizar un an!lisis continuo y sistem!tico de las 'uerzas
e2ternas e internas Bue a'ectan a la organizacin de mantenimiento/ de manera de
desarrollar los me1ores elementos de 1uicio para la toma de decisiones. Esto es lo Bue se
conoce como plani'icacin estrat)gica
+10-
. En la 'igura 4.1 se indican los pasos para la
'ormulacin del plan estrat)gicoE
*igura ).1. *ormulacin del plan estrat+gico de mantenimiento
El en'oBue tradicional >a consistido en destacar las etapas de la 'igura 4.1 como pasos
secuenciales en la plani'icacin estrat)gica. Esto es lo Bue se conoce como estrategias
plani'icadas o intentadas. 5in em0argo/ desde el interior de la organizacin pueden surgir/
sin plani'icacin previa/ estrategias llamadas emergentes sin seguir la secuencia anterior.
Esto de0e ser evaluado comparando las estrategias emergentes con la misin y la visin y
con las 'ortalezas/ oportunidades/ de0ilidades y amenazas. El o01etivo consiste en evaluar si
las estrategias emergentes se adecuan a las necesidades y capacidades de la organizacin.
Teddy Milano H.
EFu+ podra hacerG
.denti'icar Misin y 9bAetivos actuales
2eali#ar "valuacin "?terna
8n!lisis del entorno
2eali#ar "valuacin .nterna
&er'il de la organizacin
5ueva
Misin
*iAar 9bAetivos "strat+gicos
EFu+ puede hacerG
.denti'icar *ortale#as y
;ebilidades
.denti'icar 9portunidades y
Amena#as
7eleccionar "strategias
;e'inir &olticas
.mplementacin
3(
Es decir/ la 'ormulacin de estrategias plani'icadas es un proceso >acia a0a1o/
mientras Bue la 'ormulacin de estrategias emergentes es >acia arri0a
+10-
. 8 continuacin se
desarrollan en detalle cada uno de los componentes de este proceso.
).1. Misin, obAetivos y estrategias actuales
9omo se indica en la 'igura 4.1 el plan estrat)gico se inicia con la identi'icacin de la
misin/ o01etivos y estrategias actuales de una organizacin puesto Bue pueden e2istir
ciertas estrategias alternativas Bue pueden dar lugar a nuevos cursos de accin 'utura. Doda
organizacin tiene una misin/ o01etivos y estrategias/ aun cuando no >u0iesen sido
diseAadas/ comunicadas o escritas 'ormalmente. La identi'icacin de estos tres
componentes direccionan la evaluacin interna y e2terna/ dan 0ase para revisar +si es
necesario- la misin de la organizacin y sirven como punto de re'erencia para el
esta0lecimiento de nuevos o01etivos/ estrategias/ metas y pol7ticas.
).!. "valuacin de la organi#acin de mantenimiento

El diagnstico de la situacin de una organizacin de mantenimiento e2ige la
evaluacin e2>austiva de una amplia variedad de 'actores Bue/ en su con1unto/ constituyen
los aportes de la organizacin a la calidad de los servicios prestados. &or ello/ se de0e
realizar/ anualmente al menos/ una evaluacin de la organizacin de mantenimiento para
0uscar respuesta a interrogantes como las siguientes
+21-
E
G5e est! cumpliendo ca0almente con la misinH
G5e est! >aciendo realmente lo Bue se de0e >acerH
G5e conoce >acia donde se va y >acia donde se de0er7an orientar los recursosH
G5e est! alineado las tendencias a nivel nacional y mundialH
G5e est! midiendo realmente el grado de )2itoH
G5e est! preparado para en'rentar las oportunidades y peligros del entornoH
Teddy Milano H.
40
$o >ay 'rmulas simples en este sentido/ tampoco >ay reglas 'i1as o inmuta0les con
validez para siempre y en todos los casos. 9ualBuier posi0le an!lisis de0e >acerse con la
su'iciente 'le2i0ilidad para admitir todos los posi0les tratamientos individualizados
+13-
.
En el modelo de la 'igura 4.1 se indica Bue antes de 'i1ar los o01etivos estrat)gicos y
seleccionar las estrategias/ se de0e realizar una evaluacin interna y e2terna de la
organizacin de mantenimiento. La 'ormulacin/ implementacin y evaluacin del plan
estrat)gico dependen de una clara de'inicin de la misin de la organizacin de
mantenimiento/ de una evaluacin precisa del am0iente e2terno y de un an!lisis en
pro'undidad del am0iente interno.
).!.1. "valuacin .nterna
4e la evaluacin interna se identi'ican las 'ortalezas y de0ilidades de la organizacin
de mantenimiento en sus 'unciones caracter7sticas tales como plani'icacin/ organizacin/
ingenier7a/ inspeccin/ mantenimiento preventivo/ personal/ compras/ almac)n/
contrataciones/ presupuestos/ control de costos/ e'iciencia/ etc.

Las 'ortale#as
/110
son posiciones 'avora0les Bue posee la organizacin en algunas de
las 'unciones mencionadas en el p!rra'o anterior y Bue la colocan en condiciones de
responder e'icazmente a las oportunidades y amenazas del am0iente e2terno.
Las debilidades
/110
son posiciones des'avora0les Bue tiene la organizacin con
respecto a algunas de sus 'unciones y Bue la coloca en condiciones de no poder responder
e'icazmente a las oportunidades y amenazas del am0iente e2terno.
5e >an desarrollado di'erentes m)todos para identi'icar las 'ortalezas y de0ilidades de
una organizacin de mantenimiento. Cno de ellos/ propuesto por 8<#E5/ Nos) Luis/
&residente de la 8sociacin EspaAola de .antenimiento/ pu0licado en la revista #.. $R ".
8Ao 1((1 +#evista de mantenimiento editada en 9>ile- 0a1o el t7tulo Auditoria de Gestin
de Mantenimiento/ presenta un detallado y cuidadoso an!lisis y cali'icacin de cada una de
Teddy Milano H.
41
las 'unciones caracter7sticas de una organizacin de mantenimiento/ agrupadas seg6n las
!reas 0!sicas de su campo de actividad. En el cuadro 4.1 se resumen las 'unciones
caracter7sticas de una organizacin de mantenimiento por !reas
+"-
. En el ap)ndice 8 se
e2plica en detalle el alcance y contenido de cada 'uncin.

A2"A7 ;I7.<A7 *5<.95"7 <A2A<T"2J7T.<A7
1. 9rgani#acin, personal,
2elaciones.
1 8decuacin y 0alance del organigrama.
2 4irectrices del mantenimiento.
3 ormacin y cali'icacin del personal.
4 &lanes de 'ormacin.
5 .otivacin del personal.
" 9omunicacin.
!. &reparacin y plani'icacin del
trabaAo.
1 5istem!tica de ordenes de tra0a1o +,D-
2 9oordinacin de especialidades.
3 Esta0lecimiento de programas
4 4e'inicin de materiales.
5 Estimacin de tiempos.
" Estimacin de 'ec>as de culminacin.
7 #ecepcin de tra0a1os terminados.
% Evaluacin de necesidades e2ternas.
%. .ngeniera, inspeccin y
mantenimiento preventivo.
1 4iseAo y monta1e de instalaciones e2istentes.
2 4ocumentacin t)cnica disponi0le
3 @istorial de eBuipos.
4 *nvestigacin sistem!tica de 'allas.
5 Gamas de mantenimiento preventivo
" 8n!lisis de m)todos de tra0a1o
7 4otacin de medios de mantenimiento e inspeccin.
). <ompras y almacenes de materiales
1 5istem!tica de la gestin de compras
2 #ecepcin de materiales.
3 Locales/ disposicin '7sica de los materiales/ localizacin.
4 9odi'icacin/ estandarizacin de recam0ios.
5 9alidad del servicio de los almacenes de mantenimiento.
-. <ontratacin
1 &ol7tica de contratacin de tra0a1os
2 Especi'icacin t)cnica de los tra0a1os a contratar
3 5eleccin de contratistas
4 5upervisin de 9ontratistas
,. &resupuestos de mantenimiento y
control de costos
1 &reparacin del presupuesto anual de mantenimiento.
2 4e'inicin de tipos de mantenimiento/ tratamiento conta0le.
3 4ocumentos de gestin econmica
4 *n'ormatizacin del control de costos.
5 5eguimiento y 9ontrol.
" E2istencia y evolucin de 7ndices econmicos.
(. "'iciencia
1 4uracin de los tra0a1os de mantenimiento
2 9umplimiento de los plazos.
3 9alidad de los tra0a1os realizados
4 9ostos de los tra0a1os realizados
5 Estado de las instalaciones/ 'allas.
" 9alidad de servicio.
<uadro ).1@ 2esumen de 'unciones por 3reas de actuacin
&u0licado en revista #.. $R ". 8Ao 1((1. 9>ile.
Teddy Milano H.
42
En el cuadro 4.2 las puntuaciones de cada 'uncin se ponderan y totalizan para
o0tener la cali'icacin de cada !rea y el total de la organizacin de mantenimiento.
"6ALA<.85 ;" LA 924A5.>A<.85 ;" MA5T"5.M."5T9
&A4. KKKKK ;" KKKKK
1.1.1.1.1.1.1.1.1 *"<HA@ D
D
S
&onderacin
8#E85
A
8#E85I C$9*,$E5
S
&onderacin
C$9*,$E5
:
&C$DC89*Q$
+10 &er'ecto-
<
9ali'ica.
I8#E8
100
BxC
D =
9ali'ic.
,rg.
100
AxD
E =
!1
1. 9rgani#acin,
&ersonal, 2elaciones
111 1 ! % ) - , ( L $ 11 -,!- 1,1-
1.1. 8decuacin y
<alance del ,rganigrama
22 L 1/10
1.2. 4irectrices de
.antenimiento
10 L 0/%0
1.3. ormacin y
9ali'icacin del &ersonal.
25 L 1/00
1.4. &lanes de ormacin 10 L 0/70
1.5. .otivacin del
&ersonal
1% L 0/(0
1.". 9omunicacin 15 L 0/75
<uadro ).!@ ;iagnostico de la gestin de mantenimiento por 3reas y 'unciones
&u0licado en revista #.. $R ". 8Ao 1((1. 9>ile.
El procedimiento de c!lculo del cuadro 4.2 es el siguienteE
5e pondera so0re 100 la importancia y repercusin relativa de cada !rea respecto al
total de la organizacin de mantenimiento +9olumna J8K-. Esta ponderacin Bueda
a criterio de los evaluadoresF el porcenta1e Bue aparece en la columna J8K del
cuadro 4.2 se coloc a manera de e1emplo.
5e pondera so0re 100 la importancia y repercusin relativa de cada 'uncin dentro
de cada !rea +9olumna J<K-. 8l igual Bue el caso anterior/ esta ponderacin Bueda
a criterio de los evaluadoresF los porcenta1es Bue aparecen en la columna J<K del
cuadro 4.2 se coloc a manera de e1emplo.
Teddy Milano H.
43
La puntuacin de cada 'uncin +9olumna J9K- se asigna de acuerdo con la escala
m!s usual/ entre cero +muy mal o ine2istente- y diez +per'ecto-. Los puntos del
cuadro 4.2 son a t7tulo ilustrativo.
8 continuacin se calcula la cali'icacin de cada 'uncin o !rea +9olumna J4K- y
de la organizacin de mantenimiento. +9olumna JEK-
9on las cali'icaciones de cada !rea en la columna J4J/ y de la organizacin de
mantenimiento en la columna JEK/ se tendr! una medicin en valores num)ricas de la
gestin de la organizacin de mantenimiento. 4e acuerdo con los resultados ponderados se
podr!n de'inir rangos num)ricos +a criterio del evaluador- Bue permitir!n esta0lecerE
Las 'unciones de cada !rea en las cuales es 'uerte o d)0il la organizacin de
mantenimiento.
Las !reas en las cuales es m!s 'uerte o m!s d)0il la organizacin de mantenimiento.
La de'inicin de las 'ortalezas y de0ilidades ayudar! consecuentemente a esta0lecer
acciones correctivas por una parte/ y/ por la otra/ a esta0lecer los o01etivos y a seleccionar
las estrategias Bue permitir!n el cumplimiento de los mismos. Las evaluaciones sucesivas
posi0ilitar!n el seguimiento y medicin de los planes de me1oras.
En los ap)ndices </ 9/ 4 y E se resumen los elementos metodolgicos 0!sicos de
cinco instrumentos di'erentes de evaluacin y diagnstico aplica0les a las organizaciones
de mantenimiento Bue pueden ser utilizados de acuerdo con cada situacin particular. Estos
instrumentos son los siguientesE
.anual para la Evaluacin de los 5istemas de .antenimiento en la *ndustria +9omisin
3enezolana de $ormas *ndustriales. 9,3E$*$. $orma 2500=(3-
&untos 9r7ticos del O2ito en .antenimiento +&9E.-
Evaluacin Estrat)gica del .antenimiento +&rice Tater>ouse 9oopers-
Teddy Milano H.
44
<enc>mar?ing +*nternacional <enc>mar?ing 9learin>ousen-
).!.!. "valuacin "?terna
.ediante la evaluacin e2terna se pueden identi'icar las oportunidades m!s
importantes so0re las cuales de0e 0asarse el 'uturo de la organizacin o de los peligros y
amenazas Bue de0e constantemente eludir. Diene como o01etivo 'undamental/ identi'icar y
prever los cam0ios Bue se producen en t)rminos de su realidad actual y comportamiento
'uturo. Esos cam0ios de0en ser identi'icados en virtud de Bue ellas puedan producir un
impacto 'avora0le +oportunidad- o adverso +amenaza-. La organizacin tiene Bue prepararse
para aprovec>ar las oportunidades o para de0ilitar las amenazas.
Las oportunidades
/110
son situaciones 'avora0les/ actuales o 'uturas/ Bue o'rece el
am0iente de la organizacin/ su aprovec>amiento adecuado me1orar7a su posicin de
competitividad.
Las amena#as
/110
son situaciones des'avora0les/ actuales o 'uturas Bue presenta el
am0iente de la organizacin/ la cual de0e ser en'rentada con la idea de minimizar los daAos
potenciales so0re el 'uncionamiento y la supervivencia de la misma.
Las dimensiones y recurrencia de los cam0ios econmicos/ sociales/ culturales/
pol7ticos/ tecnolgicos y competitivos/ 1usti'ican la necesidad de realizar un an!lisis para
identi'icar las oportunidades y amenazas presentes en el medio e2terno a la organizacin/
de 'orma tal Bue/ en consideracin al car!cter incontrola0le de dic>os cam0ios/ la misma
cuente con soportes de decisin e in'ormacin su'icientes para 'ormular o re'ormular su
misin 0!sica/ diseAar o revisar la naturaleza de las estrategias para el logro de sus
o01etivos/ considerar alternativas para el tipo actual de servicio prestado o rede'inir las
actuaciones 'rente a la competencia.
Teddy Milano H.
45

Los cam0ios del medio e2terno generadores de las oportunidades o amenazas se
pueden predecir mediante varia0les Bue suelen agruparse en cinco categor7as principalesE
'uerzas econmicasF 'uerzas sociales/ culturales/ demogr!'icas y geogr!'icasF 'uerzas
pol7ticas/ gu0ernamentales y 1ur7dicasF 'uerzas tecnolgicas y 'uerzas competitivas
+10-
.
&redecir es una actividad muy comple1a de0ido a la variedad de 'actores
interrelacionados Bue in'luyen en ella/ como son los cam0ios en la situacin pol7tica/ las
innovaciones tecnolgicas/ competidores m!s 'uertes/ cam0ios en las prioridades
gu0ernamentales/ cam0ios en la situacin econmica/ u otros. 5e trata de una actividad tan
complicada Bue muc>os identi'ican las oportunidades y amenazas claves a partir de
predicciones aparecidas en di'erentes pu0licaciones.
9uando no >ay disponi0ilidad de predicciones en las pu0licaciones especializadas/ las
organizaciones tienen Bue desarrollar las suyas propias utilizando di'erentes t)cnicas de
car!cter cuantitativo o cualitativo.
8lgunas de las t+cnicas cuantitativas son las siguientesE

Modelos econom+tricos@ 5e 0asan en la resolucin de sistemas simult!neos de
ecuaciones de regresin para la prediccin de varia0les econmicas/ cuya
resolucin se >a 'acilitado gracias al desarrollo de los computadores.
2egresinE Es una t)cnica estad7stica Bue e2plica las variaciones de una varia0le
llamada dependiente cuando cam0ia una o m!s varia0les llamadas independientes.
5eg6n el n6mero de varia0les independientes/ la regresin puede ser simple o
m6ltiple.
"?trapolacin de tendenciasE 9onsiste simplemente en la proyeccin de
tendencias pasadas >acia el 'uturo.
Es importante destacar Bue todas las predicciones cuantitativas/ sin importar su
Teddy Milano H.
4"
comple1idad o re'inacin estad7stica/ se 0asan en relaciones >istricas so0re varia0les
claves./ por lo Bue las proyecciones son m!s apropiadas cuando >ay datos >istricos
disponi0les y se espera Bue las relaciones entre las varia0les cruciales contin6en >acia
el 'uturo.

&or su parte/ las t+cnicas cualitativas son especialmente 6tiles cuando no >ay
disponi0ilidad de datos >istricos o cuando se espera Bue las varia0les implicadas cam0ien
en 'orma signi'icativa en el 'uturo. Entre estas se pueden seAalarE
*ormulacin de escenariosE 9on1untos alternativos de posi0les ocurrencias 'uturas/
tratando de anticipar el impacto en la organizacin de diversos cam0ios en el
entorno.
M+todo ;elphi o &anel de "?pertosE 9onsiste en la recopilacin de in'ormacin
de un grupo de Je2pertosK y el desarrollo de una proyeccin con1unta.
Tormenta de ideas@ 9onsiste en la generacin de ideas por parte de un grupo de
individuos en situaciones no cr7ticas.
"ncuestasE consiste en desarrollar y administrar cuestionarios escritos o tele'nicos
y en analizar las respuestas a ellos.
9on 'recuencia se considera Bue las 'uerzas competitivas son los >ec>os y tendencias
e2ternas Bue m!s pueden a'ectar la posicin estrat)gica de una organizacin. &or ello es
imperativo conocer la posicin de la organizacin respecto de los principales competidores.
En el cuadro 4.3 se presenta/ a t7tulo ilustrativo/ un procedimiento en este sentido.
La organizacin presta servicios de
mantenimiento.
9rgani#acin <ompetidor 1 <ompetidor !
*actor de <ompetitividad &onderacin &untos #esultado &untos #esultado &untos #esultado
,rganizacin 20 3 0/"0 4 0/%0 2 0/40
&ersonal t)cnico 20 3 0/"0 2 0/40 1 0/20
*nspecciones 30 1 0/30 3 0/(0 2 0/"0
Teddy Milano H.
47
9ontrol de costos 20 2 0/40 1 0/20 3 0/"0
.antenimiento preventivo 10 1 0/10 4 0/40 2 0/20
Total 111 !,11 !,(1 !.11
<uadro ).%. &er'il competitivo
El procedimiento del cuadro 4.3 es el siguienteE
5e identi'ican los 'actores de competitividad +se pueden utilizar las 'unciones
de'inidas en el cuadro 4.1-.
5e asigna la ponderacin de cada 'actor desde un m7nimo de cero +sin importancia-
>asta un m!2imo de 100 +muy importante-.
5e asigna el punta1e a cada competidor por 'actor desde un m7nimo de 1 >asta un
m!2imo de 4. +1U de0ilidad graveF !U de0ilidad menorF %U 'ortaleza menorF )U
'ortaleza importante-.
5e calcula el resultado para la organizacin y para los competidores/ dividiendo la
ponderacin de cada 'actor entre cien y multiplic!ndola por el punta1e o0tenido.
4e esta manera se pueden conocer las 'ortalezas y de0ilidades particulares de los
principales competidores/ entendiendo Bue los resultados de0en utilizarse con cautela en la
toma de decisiones ya Bue dependen en parte de 1uicios su01etivos en la seleccin de los
'actores de competitividad/ en la asignacin de las ponderaciones y en la determinacin de
los punta1es.
&ara determinar las oportunidades y amenazas Bue en'renta o en'rentar! la
organizacin/ se 1erarBuizan las varia0les e2ternas +econmicas/ sociales/ pol7ticas/
tecnolgicas y competitivas-/ seg6n el procedimiento Bue se presenta/ a t7tulo ilustrativo/ en
el cuadro 4.4.
Teddy Milano H.
4%
6ariables "?ternos
+Econmicos/ 5ociales/ &ol7ticos/ Decnolgicos/ 9ompetitivos0
&onderacin &untos 2esultado
$uevas inversiones incrementa la importacin de nueva maBuinaria 40 % 3/20
9ierre de un competidor 40 4 1."0
*ncremento en las tasas de inter)s 20 5 1/00
E2igencia de aplicacin de normativa de seguridad por los clientes !
Total 111 -,L1
<uadro ).). "valuacin de los 'actores e?ternos
El procedimiento del cuadro 4.4 es el siguienteE
5e asigna la ponderacin de cada 'actor desde un m7nimo de cero +sin importancia-
>asta un m!2imo de 100 +muy importante-.
5e asigna el punta1e asignado a cada varia0le e2terna desde un m7nimo de 1 >asta
un m!2imo de 4. +1U amenaza importanteF !M amenaza menorF %M oportunidad
menorF )M oportunidad importante-.
El resultado se calcula dividiendo la ponderacin de cada varia0le e2ternar entre
cien y multiplic!ndola por el punta1e o0tenido en cada 'actor e2terno.
La de'inicin de las oportunidades y amenazas mediante la evaluacin e2terna/ como
se di1o anteriormente/ servir!n de 0ase para 'ormular o re'ormular la misin de la
organizacin/ de'inir o revisar sus estrategias para el logro de sus o01etivos/ considerar
alternativas para el tipo actual de servicio prestado o rede'inir las actuaciones 'rente a la
competencia.
Teddy Milano H.
4(
).%. Misin
La misin es el primer indicador clave de cmo una organizacin visualiza las
e2igencias de los actores involucrados. 5u propsito consiste en esta0lecer el conte2to
organizacional dentro del cual se llevar!n a ca0o las decisiones estrat)gicasF en otras
pala0ras/ proporcionar a una organizacin el en'oBue y direccin estrat)gica.
Los aspectos a considerar en la e2posicin de la misin son la visin/ la de'inicin del
negocio y los valores organizacionalesE
).%.1. 6isin
Es una apreciacin idealizada de lo Bue se espera de una organizacin en el 'uturo/
con 'recuencia/ la visin presentada en la e2posicin de la misin articula el intento
estrat)gico de una organizacin de lograr o01etivos am0iciosas y de largo plazo/ es decir/ la
visin representa el o01etivo estrat)gico superior/ o de m!s largo plazo/ de la organizacin
de mantenimiento.
).%.!. ;e'inicin del negocio
Es el aspecto clave en la redaccin de la misin. &ara ello se de0en responder las
siguientes interrogantesE
G9u!l es el negocioH +actividad principal-
G8 Buien se satis'aceH +grupo de clientes/ co0ertura geogr!'ica/ mercado/ etc.-.
GPu) se satis'aceH +necesidades de los clientes-.
G9mo se satis'aceH +destrezas o >a0ilidades distintivas para atender esas necesidades-.
Teddy Milano H.
50
En el caso de una organizacin de mantenimiento/ los clientes pueden ser internos
cuando el servicio est! dirigido a mantener los eBuipos 0a1o responsa0ilidad de otras
'unciones de la misma empresa tales como operaciones/ transporte/ in'orm!tica/ etc./ o
e2ternos/ cuando el servicio de mantenimiento es prestado a otras empresas +'igura 4.2-.
*igura ).!@ 2elacin entre la e?posicin de la misin y los clientes en una
organi#acin de mantenimiento
).%.%. 6alores
En la e2posicin de la misin tam0i)n se de0en considerar los principios/ valores/
aspiraciones y prioridades 'ilos'icas 'undamentales/ ideales con los cuales se
comprometen Buienes toman las decisiones estrat)gicas/ Bue/ adem!s/ orientan la
administracin del negocio.
8 continuacin/ un e1emplo de la misin de una organizacin de mantenimientoE
Teddy Milano H.
"?posicin de la Misin@ 3isin/
4e'inicin del $egocio/ 3alores.
<lientes "?ternos@ Empresas/
Go0ierno/ 9omunidades
*ormulacin de 9bAetivos y "strategias
"M&2"7A
<lientes .nternos@
9rgani#acin de
mantenimiento
9peraciones
Transporte
7istemas
in'orm3ticos
7ervicios
industriales
51
MI#I! "E U!A OR&A!I-ACI! "E MA!$E!IMIE!$O
6isin@ ,rganizacin de mantenimiento con niveles de excelencia en cada una de la
diez prcticas de la categora clase mundial.
E<u3l es el negocioG@ ealizar competitivamente el mantenimiento
EA quien se satis'aceG@ A todos los e!uipos e instalaciones "a#o responsa"ilidad
operativa de otras organizaciones de la empresa a nivel nacional.
E<mo se satis'aceG@ Mediante la plani$icacin% e#ecucin & control de las
actividades% con personal altamente cali$icado para prestar un servicio de calidad.
EFu+ se satis'aceG@ Exigencias de los clientes en lo !ue se re$iere a' costos mnimos
(mantenimiento ms penalizaciones)% ptimos ndices de con$ia"ilidad% disponi"ilidad
& seguridad de sus e!uipos e instalaciones% proteccin del medio am"iente &
expectativas de los accionistas de la empresa en lo relativo a incrementar sus
ingresos & niveles de renta"ilidad de las inversiones.
6alores@ Personal motivado% comprometido con los valores organizacionales% en
permanente crecimiento pro$esional & con sentido de propiedad so"re las
instalaciones & e!uipos.
Cna vez esta0lecidas la misin de la organizacin de mantenimiento/ el proceso
contin6a/ tal como se indica en la 'igura 4.1/ con la 'i1acin de los o01etivos y la seleccin
de las estrategias.
Teddy Milano H.
52
).). 9bAetivos estrat+gicos
5on los resultados espec7'icos Bue pretende alcanzar la organizacin de
mantenimiento a mediano y largo plazo mediante el cumplimiento de su misin 0!sica. Los
o01etivos son esenciales para el )2ito de la organizacin de mantenimiento porBue
esta0lecen un curso/ ayudan a la evaluacin/ producen sinergia/ revelan prioridades/
permiten la coordinacin y esta0lecen las 0ases para plani'icar/ organizar/ motivar y
controlar con e'icacia.
Los o01etivos de0en incluir un plazo de e1ecucin/ ser concisos y claros/ ser
din!micos/ es decir/ Bue puedan se reevaluados a medida Bue el entorno y las oportunidades
cam0ian/ y/ por 6ltimo/ pueden ser 'ormulados en t)rminos Bue permitan cuanti'icarlos y
medirlos o en t)rminos cualitativos. $ormalmente las organizaciones utilizan una
com0inacin de o01etivos cuantitativos y cualitativos.
Los o01etivos de0en convertir la misin de la organizacin de mantenimiento en
medidas espec7'icas de desempeAo y representar un compromiso de la gerencia a conseguir
resultados concretos mediante las estrategias de la empresa a la cual pertenece la
8 los 'ines de 'i1ar los o01etivos y evaluar el plan estrat)gico de la organizacin de
mantenimiento/ se propone en este li0ro la utilizacin del <alanced 5core 9ard +<59 -
+1"-
creado por $orton y Vaplan/ traducido al espaAol como 9uadro de .ando *ntegral +9.*-/
el cual es una >erramienta Bue permite traducir la misin de la organizacin en o01etivos
estrat)gicos/ esta0leciendo un sistema de medicin de logro de dic>os o01etivos mediante
un m)todo estructurado de seleccin de indicadores desde cuatro perspectivas +'inanciera/
de los clientes/ de los procesos internos y de aprendiza1e y crecimiento organizacional- Bue
le conceden gran versatilidad. En el ap)ndice se presenta una 0reve reseAa >istrica del
desarrollo del 9.*.
Teddy Milano H.
53
Los o01etivos estrat)gicos de una organizacin de mantenimiento alineados con la
misin y seg6n las perspectivas del 9.*/ se enmarcan en los siguientes conte2tosE
).).1. 7egNn la perspectiva 'inanciera
5e centran en la creacin de valor para los accionistas de la empresa a la cual
pertenece la organizacin de mantenimiento. Esto reBuerir! de'inir o01etivos +e indicadores
estrat)gicos- Bue permitan responder a las e2pectativas 'inancieras contempladas en la
misin.

8lgunos o01etivos desde esta perspectiva/ alineados con la misin anteriormente
de'inida son los siguientesE
#educir en 20S los costos de mantenimiento y riesgo +penalizaciones-.
.antener una disponi0ilidad glo0al de los o01etos de mantenimiento al menos de 22. S.
8largar 15S la vida 6til de los o01etos de mantenimiento.
).).! 7egNn la perspectiva de los clientes
En esta perspectiva se responde a las e2pectativas de los clientes. 4el logro de los
o01etivos Bue se plantean en esta perspectiva depender! en gran medida la generacin de
ingresos/ y por ende la Wgeneracin de valorW ya re'le1ada en la perspectiva 'inanciera. Esta
propuesta de valor cu0re 0!sicamente/ el espectro de e2pectativas Bue re'le1en en su
con1unto la trans'erencia al cliente.
8lgunos o01etivos estrat)gicos t7picos de esta perspectiva alineados con la misin
Teddy Milano H.
EFu+ debe hacer la organi#acin para satis'acer las e?pectativas de sus
accionistasG
54
anteriormente de'inida sonE
.e1orar >asta 22 S la con'ia0ilidad glo0al de o01etos de mantenimiento.
.e1orar los 'actores in'luyentes +partes y repuestos/ mano de o0ra/ procedimientos de
tra0a1o/ >erramientas/ etc.- en la manteni0ilidad de los o01etos de mantenimiento.
*ncrementar la seguridad de las la0ores de mantenimiento.
Garantizar la proteccin del medio am0iente.
).).%. 7egNn la perspectiva de los procesos internos
En esta perspectiva se identi'ican los o01etivos e indicadores estrat)gicos asociados a
los procesos claves de la organizacin de mantenimiento/ de cuyo )2ito depende la
satis'accin de las e2pectativas de clientes y accionistas. Csualmente/ esta perspectiva se
desarrolla luego Bue se >an de'inido los o01etivos e indicadores de las perspectivas
'inancieras y de clientes. Los o01etivos estrat)gicos de esta perspectiva de0en mani'estar la
naturaleza misma de los procesos propios de la organizacin de mantenimiento.
8lgunos o01etivos estrat)gicos de car!cter gen)rico asociados con los procesos
internos y alineados con la misin sonE
ortalecer la posicin tecnolgica de la organizacin de mantenimiento.
.e1orar el proceso de plani'icacin.
*ncrementar la disponi0ilidad de los eBuipos/ >erramientas/ instrumentos/ etc./
utilizados para e1ecutar el mantenimiento.
.e1orar los mecanismos de evaluacin y control. de mantenimiento preventivo.
Teddy Milano H.
E"n que procesos se debe ser e?celente en la organi#acin para satis'acer esas
necesidadesG
EFu+ se debe hacer en la organi#acin para satis'acer las necesidades de sus
clientesG
55
).).). 7egNn la perspectiva de aprendi#aAe organi#acional
5e re'iere a los o01etivos e indicadores Bue sirven como plata'orma o motor del
desempeAo 'uturo de la empresa y re'le1an su capacidad para adaptarse a nuevas realidades/
cam0iar y me1orar. Estas capacidades est!n 'undamentadas en las competencias claves del
negocio/ Bue incluyen las competencias de su gente/ el uso de la tecnolog7a como impulsor
de valor/ la disponi0ilidad de in'ormacin estrat)gica Bue asegure la oportuna toma de
decisiones y la creacin de un clima cultural propio para a'ianzar las acciones
trans'ormadoras del negocio.
La consideracin de esta perspectiva re'uerza la importancia de invertir para crear
valor 'uturo no solo en las !reas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o
nuevos eBuipos/ Bue sin duda son importantes/ pero Bue >oy en d7a/ por s7 solas/ no dan
respuesta a las nuevas realidades de los negocios.
8lgunos o01etivos estrat)gicos t7picos de esta perspectiva alineados con la misin
incluyenE
4esarrollar de competencias claves +personal-.
.e1orar los mecanismos de retencin de personal clave.
.e1orar la disponi0ilidad y uso de in'ormacin estrat)gica.
ortalecer los sistemas de in'ormacin estrat)gica.
*ncrementar la satis'accin del personal
.e1orar el clima organizacional.

Teddy Milano H.
EFu+ aspectos son crticos para poder mantener esa e?celencia en la
organi#acinG
5"
).-. 7eleccin de las estrategias
Las estrategias representan las acciones por realizar para el logro de los o01etivos
estrat)gicos. En la pr!ctica las organizaciones generalmente 'i1an sus o01etivos y estrategias
simult!neamente para periodos de dos a cinco aAos. El procedimiento siguiente puede ser
utilizado en la seleccin de las estrategiasE
#ealizar un an!lisis comparativo +cruce- de las 'ortalezas y de0ilidades con las
oportunidades y amenazas/ identi'icadas previamente en las evaluaciones interna y
e2terna/ y esta0lecer las estrategias ,/ 8/ 4, y 48/ seg6n sea el caso/ en el
cuadrante respectivo/ tal como se muestra en el cuadro 4.5.
I!$ER!O
*92TAL">A7 /*0
Ela0orar lista de 'ortalezas
identi'icadas en la evaluacin interna
;":.L.;A;"7 /;0
Ela0orar lista de de0ilidades
identi'icadas en la evaluacin interna
E.$ER!O
9&92T5.;A;"7
/90
Ela0orar lista de
oportunidades
identi'icadas en la
evaluacin e2terna
"7T2AT"4.A7 O*9P
Cso de 'ortalezas para aprovec>ar
oportunidades
8Bu7 se encuentran las me1ores
situaciones Bue se le pueden presentar a
la organizacin de mantenimiento. Es
un cuadrante de 'ortalecimiento y
me1oramiento del accionar. &lani'icar
dentro de este cuadrante es muy simple
ya Bue el nivel de incertidum0re es casi
ine2istente.
"7T2AT"4.A7 O;9P
#educir las de0ilidades para aprovec>ar
las oportunidades
Es un cuadrante de vital importancia
para el desarrollo interno de la
organizacin de mantenimiento. En el se
encuentran todos aBuellos 'actores
internos Bue no est!n 'uncionando
satis'actoriamente dentro de un am0iente
e2terno Bue 0rinda la oportunidad de
corregir las de'iciencias.
Teddy Milano H.
57
AM"5A>A7 /A0
Ela0orar lista de
amenazas identi'icadas
en la evaluacin e2terna
"7T2AT"4.A7 O*AP
Cso de 'ortalezas para evitar amenazas
Es el caso contrario al cuadrante
anterior. 5e de0e encontrar cual de las
'ortalezas internas pueden ayudar a
impedir Bue las amenazas e2ternas
in'luyan negativamente en el
desempeAo de la organizacin.
"7T2AT"4.A7 O;AP
#educir a un m7nimo las de0ilidades
para minimizar impacto de las amenazas
Es el cuadrante de los peligros. 5e de0e
encontrar como minimizar los e'ectos de
este medio amenazante dentro de la
organizacin Bue no posee los
mecanismos adecuados para en'rentarlo.
<uadro ).-@ 7eleccin de estrategias de mantenimiento mediante an3lisis *9;A
8sociar las estrategias o0tenidas en el an!lisis ,48 con los o01etivos de'inidos
previamente +alineados con la misin- desde las cuatro perspectivas del 9.*.
3incular las estrategias con las distintas actividades Bue agregan en la organizacin de
mantenimiento /cadena de valor0.
En los cuadros 4."/ 4.7/ 4.% y 4.( se presentan algunas estrategias en 'uncin de los
o01etivos y las actividades de creacin de valor para cada perspectiva del 9.*. Estas
estrategias son a t7tulo ilustrativo ya Bue las mismas de0en ser esta0lecidas seg6n el an!lisis
,48 antes descrito.
9bAetivos /'inancieros0 "strategia Actividad de creacin de valor
8largar 15S la vida 6til de
los o01etos de manteniminto
*ncrementar las 'recuencias actuales de
las rutinas de mantenimiento
*ngenier7a de .antenimiento/
Decnolog7a
#educir en 20S los costos de
mantenimiento y riesgo
+penalizaciones-.
&lani'icar los tra0a1os de
mantenimiento de 'orma coordinada
con plani'icacin de operaciones
&lani'icacin/ E1ecucin/
Evaluacin y 9ontrol/ *ngenier7a
de .antenimiento/ Decnolog7a
.antener una disponi0ilidad
glo0al de los o01etos de
mantenimiento de al menos
22 S.
*ncrementar el presupuesto de
mantenimiento preventivo
E1ecucin/ Evaluacin y 9ontrol/
Gestin de .ateriales
Tabla ).,. "strategias y obAetivos desde la perspectiva 'inanciera vinculados con las
actividades de creacin de valor
9bAetivos /clientes0 "strategia Actividad de creacin de valor
.e1orar >asta 22 S la &ro'undizar el control del *ngenier7a de .antenimiento/
Teddy Milano H.
5%
con'ia0ilidad glo0al de los
o01etos de mantenimiento.
mantenimiento preventivo Decnolog7a/ &lani'icacin
.e1orar los 'actores
in'luyentes en la
manteni0ilidad de los o01etos
de mantenimiento.
8ctualizar el parBue de >erramientas/
procedimientos de tra0a1o/ inventario
de repuestos y crear programas de
adiestramiento al personal
&lani'icacin/ Gestin de
.ateriales/ #ecursos @umanos/
Decnolog7a/ *ngenier7a de
.antenimiento
*ncrementar la seguridad de
las la0ores de mantenimiento.
4iseAar programa de seguridad Bue
o0ligue la participacin de todos
E1ecucin/ *ngenier7a de
.antenimiento/ #ecursos
@umanos
Tabla ).(. "strategias y obAetivos desde la perspectiva de los clientes vinculados con
las actividades de creacin de valor
9bAetivos /procesos internos0 "strategia Actividad de creacin de valor
ortalecer la posicin
tecnolgica de la organizacin
de mantenimiento
#ealizar <enc>mar?ing para medir
posicionamiento tecnolgico y tomar
acciones
Decnolog7a
.e1orar el proceso de
plani'icacin.
8utomatizar el proceso &lani'icacin/ *ngenier7a de
@umanos
.e1orar los mecanismos de
evaluacin y control del
mantenimiento
8utomatizar el proceso &lani'icacin/ E1ecucin/
Evaluacin y 9ontrol/ #ecursos
@umanos
*ncrementar la disponi0ilidad
de los eBuipos utilizados para
e1ecutar el mantenimiento.
Esta0lecer programa de control de
>erramientas
Gestin de materiales/
Decnolog7a/ *ngenier7a de
@umanos
Tabla ).L. "strategias y obAetivos desde la perspectiva de los procesos internos
vinculados con las actividades de creacin de valor
9bAetivos /aprendi#aAe
organi#acional0
"strategia Actividad de creacin de valor
4esarrollar de competencias
claves +personal-.
9rear programa de deteccin de
necesidades de adiestramiento
#ecursos @umanos/ *ngenier7a de
.antenimiento
.e1orar los mecanismos de
retencin de personal clave.
9rear mecanismos de 0onos de
productividad
#ecursos @umanos/ &lani'icacin
.e1orar la disponi0ilidad y uso
de in'ormacin estrat)gica.
5uscri0irse a organismos
especializados
Decnolog7a/ Evaluacin y
9ontrol/ &lani'icacin
ortalecer los sistemas de
in'ormacin estrat)gica.
8ctualizar los eBuipos y sistemas
in'orm!rticos
Decnolog7a/ Evaluacin y
9ontrol/ &lani'icacin
*ncrementar la satis'accin del
personal
*ncrementar 0ene'icios sociales #ecursos @umanos
.e1orar el clima
organizacional.
8signar mayores responsa0ilidades
en las decisiones claves a los niveles
operativos y t)cnicos
#ecursos @umanos
Teddy Milano H.
5(
Tabla ).$. "strategias y obAetivos desde la perspectiva de aprendi#aAe organi#acional
vinculados con las actividades de creacin de valor
&or 6ltimo/ para Bue las estrategias puedan ser implementadas con )2ito/ la
organizacin de mantenimiento de0e me1orar la e'ectividad de las actividades de creacin de
valor.
).,. &olticas
5on las l7neas directrices espec7'icas/ los m)todos/ los procedimientos/ las reglas/ las
'ormas y las practicas administrativas Bue se esta0lecen para implementar las estrategias y
respaldar y 'omentar los tra0a1os Bue llevar!n a alcanzar los o01etivos enunciados.
Las pol7ticas comunican a los empleados y gerentes lo Bue se espera de ellos y/ por
tanto/ aumentan las pro0a0ilidades de la de0ida e1ecucin de las estrategias. 5ientas las
0ases para el control administrativo/ permiten la coordinacin a lo largo y a lo anc>o de las
unidades de la organizacin y disminuyen la cantidad de tiempo en Bue los gerentes
dedican a tomar decisiones. 8claran Buien >ar! Bu) tra0a1o/ propiciando Bue se delegue la
toma de decisiones a los niveles administrativos adecuados.
En el cap7tulo 1 se de'inieron las siguientes pol7ticas relativas a los tipos de
mantenimiento aplica0lesE pol7tica 0asada en las 'allas/ pol7tica 0asada en la vida del eBuipo
o sistema/ pol7tica 0asada en la condicin y pol7tica 0asada en la oportunidad.
En l7neas generales/ algunos principios en los cuales se de0en 0asar las pol7ticas de
una organizacin de mantenimiento se presentan en los siguientes e1emplos.
OEl mantenimiento de0e ser considerado como una actividad prioritaria por su in'luencia
directa en la produccin/ en la proteccin integral y en las 'inanzas de la empresaK.
Teddy Milano H.
"0
JEl mantenimiento de0e ser considerado desde la etapa de diseAo de cualBuier instalacin
con el 'in de garantizar su operatividad y su manteni0ilidad en el tiempoK.
JLos planes de mantenimiento se de0en esta0lecer con 0ase en an!lisis econmicos/ de
criticidad y de riesgo de los eBuipos/ orient!ndose pre'erentemente >ac7a el mantenimiento
de tipo predictivo o 0asado en la condicinK.
Teddy Milano H.
"1
Im+lementacin del +lan estrat,gico '+lan o+erativo)
.M&L"M"5TA<.85
;"L &LA5
"7T2ATH4.<9
/&LA5 9&"2AT.690
Teddy Milano H.
"2
.ediante el plan operativo se esta0lecen los elementos Bue asegurar!n la
implementacin del plan estrat)gico. Es el d7a a d7a de la organizacin de mantenimiento
en una constante din!mica de retos y cam0ios/ Bue no pueden ser en'rentados oportuna y
e'icientemente si no e2iste una per'ecta armon7a entre las estrategias y la accin.
Estos elementos interrelacionan las actividades de la organizacin de mantenimiento
con los recursos y sistemas de in'ormacin disponi0les para cumplir con los o01etivos
superiores esta0lecidos en el plan estrat)gico. En la 'igura 5.1 se seAalan los elementos Bue
con'orman el plan operativo seg6n el .odelo de &lani'icacin y Gestin del
.antenimiento de'inido en el cap7tulo 3 +'igura 3.1-.
*igura -.1. "lementos del plan operativo para implementar el plan estrat+gico
Teddy Milano H.
Asignar
2esponsabilidades
"laborar &lan de Mantenimiento
*iAar Metas
;e'inir .ndicadores de "valuacin y <ontrol
Asignar 2ecursos
"Aecutar &lan de
Mantenimiento
.mplementacin del plan estrat+gico
/&lan 9perativo0
"3
8 continuacin se desarrollan cada uno de los elementos del plan operativo.
-.1. &lan anual de mantenimiento
El plan anual de mantenimiento es el elemento de re'erencia 0!sico Bue/ de 'orma
sistem!tica y ordenada/ esta0lece las 0ases so0re las cuales se e1ecutar!n las actividades de
mantenimiento esta0lecidas en su programacin.
La propuesta de plan de mantenimiento Bue se desarrolla a continuacin/ es una
propuesta Bue 'undamenta su conceptualizacin en una adaptacin de la norma venezolana
9,3E$*$ 304(=(3 +.8$DE$*.*E$D,=4E*$*9*,$E5-/ ela0orada por el 9omit)
D)cnico de $ormalizacin 9D=3E 9,$5D#C99*X$/ apro0ada por la 9omisin
3enezolana de $ormas *ndustriales +9,3E$*$- en su reunin $R 124 de 'ec>a 12=01=(3.
Esto con la intencin de uni'icar/ en la medida de lo posi0le/ los criterios y principios
0!sicos aplica0les/ con las adaptaciones a Bue >aya lugar/ a las organizaciones de
mantenimiento en 3enezuela.
La norma 9,3E$*$ 304(=(3 contempla un total de 20 procedimientos/ de los cuales
corresponden a la ela0oracin del plan de mantenimiento los siguientes +cuadro 5.1-E
&rocedimiento ;ocumentacin *undamento
&1 *nventario de o01etos de mantenimiento *nicio
&! 9odi'icacin de o01etos de mantenimiento &1
&% ic>as t)cnicas &1=&2
&) *nstrucciones t)cnicas &3
&- &rocedimientos de e1ecucin &4
&, &rogramacin &4=&5
&( 4istri0ucin del personal &"
&!1 &resupuesto anual de mantenimiento &"Y&1(
<uadro -.1@ &rocedimientos del plan de mantenimiento
&1@ .nventario y &!@ <odi'icacin de los obAetos de mantenimiento
Teddy Milano H.
"4
Los o01etos de mantenimiento representan el con1unto de activos/ eBuipos/
instrumentos y 6tiles Bue con'orman los sistemas productivos +empresa/ planta industrial u
otros-.
ActivosE Dodo aBuello Bue cumple con determinada 'uncin en un empresa +por e1emploE
locales/ l7neas de vapor/ edi'icios/ estructuras/ eBuipos/ grupos de eBuipos/ eBuipo con
instrumentos/ etc.-/ so0re los cuales act6a la organizacin de mantenimiento.
"quipos@ 5on los medios Bue 'orman la 0ase productiva de la empresa/ a los cuales se les
atri0uye una prioridad en 'uncin del lugar y uso a Bue est)n destinados.
.nstrumentosE 9ontrolan el 0uen 'uncionamiento y operacin de los eBuipos en el
desempeAo de las 'unciones a las Bue est!n destinados.
QtilesE .edios de los Bue se vale la organizacin de mantenimiento para realizar sus
'unciones. *ncluye las >erramientas yIo eBuipos Bue se utilizan en las actividades de
mantenimiento yIo reparacin +por e1emploE gr6as/ camiones/ plantas de soldar/ etc.-. Es
importante destacar Bue en algunos lugares estos eBuipos se contratan a terceros o se cuenta
con ellos dentro de la empresa/ por los Bue se paga una tari'a >oraria de alBuiler o uso.
Las organizaciones de mantenimiento tienen a su cargo una gran cantidad de o01etos
de mantenimiento cuyo tamaAo oscila desde peBueAos >asta grandes o01etos. &ueden estar
concentrados en un espacio reducido o a trav)s de grandes !reas de e2tensin./ pueden ser
todos mviles o 0ien constituir una sola instalacin 'i1a/ pero en la mayor7a de los casos es
una com0inacin de am0os.
Esto signi'ica Bue se tiene Bue realizar un inventario y desarrollar sistemas lgicos de
codi'icacin/ para poder ela0orar el plan de mantenimiento. El inventario constituye el
'undamento de los sistemas de gestin del mantenimiento y consiste es una lista de todos
Teddy Milano H.
"5
los o01etos de mantenimiento 0a1o responsa0ilidad de la organizacin de mantenimiento/
aun cuando una parte del mantenimiento de ellos sea contratado.
El inventario de0e incluir todos los o01etos de mantenimiento/ independientemente
de su importancia o criticidad y de Bue algunos de ellos no tengan asignados alg6n tipo de
mantenimiento rutinario.
5i no e2iste un inventario de o01etos de mantenimiento/ la organizacin de
mantenimiento de0er7a ela0orarlo 1unto con un sistema de codi'icacin apropiado/ aun
cuando e2ista alguna lista de o01etos Bue >aya sido ela0orado con otros 'ines +conta0les por
e1emplo-.
Es importante destacar Bue el inventario de o01etos de mantenimiento de0e
mantenerse actualizado ya Bue es la 0ase de los dem!s procedimientos/ de 'orma tal Bue si
se desactualiza/ los otros procedimientos tam0i)n. 5e de0en registrar todos los nuevos
o01etos/ movimientos de los mismos/ modi'icaciones o sustituciones/ actualiz!ndose en
consecuencia el inventario.
&ara 'acilitar la ela0oracin del plan de mantenimiento +instrucciones t)cnicas/
procedimientos de e1ecucin/ programacin/ etc.-/ se recomienda crear estructuras o
unidades lgicas dividiendo o desagregando en niveles los o01etos de mantenimiento en
sistemas/ su0sistemas/ elementos y componentes +9uadro 5.2-.
La cantidad de niveles depende de la interdependencia o intercone2in entre los
o01etos/ del !rea '7sica donde est!n u0icados/ del tamaAo del inventario y de si son
est!ticos/ mviles o transporta0les.

OBJETOS DE MANTENIMIENTO
Teddy Milano H.
""
7istema@ #epresenta el primer nivel
en Bue se puede desagregar un o01eto
de mantenimiento.
"Aemplo@ Cna retroe2cavadora +o01eto de
mantenimiento- se divide en los sistemas motor/
transmisin/ 'renos/ etc.
7ubsistema@ La cantidad de divisiones
de un sistema.
"Aemplo@ el motor de la retroe2cavadora se
divide en su0sistemas de en'riamiento/ de
com0usti0le y aire/ de lu0ricacin/ etc.
"lemento@ Es una pieza individual de
un su0sistema y suele ser la pieza
discreta m!s peBueAa de un o01eto de
mantenimiento Bue se tiene en cuenta
desde el punto de vista operacional.
"Aemplo@ el sistema de en'riamiento se divide
en 0om0a de agua/ radiador y correas de
ventilacin
<omponente@ Es una pieza individual
de un elemento y normalmente
sustitui0le
"Aemplo@ los sellos y rolineras son
componentes sustitui0les de la 0om0a de agua
del sistema de en'riamiento del motor de la
retroe2cavadora.
<uadro -.!. ;esagregacin de los obAetos de mantenimiento
E
8 los e'ectos de la asignacin y control de los costos de mantenimiento/ se
recomienda agrupar los o01etos de mantenimiento en organizaciones denominadas <entros
de <ostos +ver e1emplo retroe2cavadora cuadro 5.3-/ los cuales se pueden clasi'icar enE
Im+ersonales/ lugar geogr!'ico o una clase de eBuipo
Personales/ una persona o un grupo de personas
O+eraciones/ m!Buinas o personas Bue realizan la misma operacin
ProcesosE una secuencia continua de operaciones
Teddy Milano H.
"7
SISTEMA PRODUCTIVO
ECI: EMPRESA DE CONSTRUCCION E INFRAESTRUCTURA
CENTROS DE COSTO
1: MAQUINARIA LIVIANA ( ) 20: MAQUINARIA PESADA ( X
)
30: VEHCULO ( ) 0: OTROS (
)
OBJETO DE MANTENIMIENTO
RETRO!E!CAVADORA N" 1: REX!0"
SISTEMA
.otor
SUBSISTEMA
5istema de
En'riamiento
ELEMENTO
<om0a de agua
#adiador
9orreas 3entilacin
COMPONENTE
5ellos y rolineras
9olmena
$o aplica
<uadro -.%@ Agrupacin de obAetos de mantenimiento en centros de costos
4e acuerdo con la desagregacin/ la lista del inventario contendr7a la in'ormacin del
cuadro 5.4 m!s cualBuier otra Bue se considere importante inventariarE
"<.
.56"5TA2.9 ;" 9:C"T97 ;"
MA5T"5.M."5T9
*echa@
<entro
de
<osto
9bAeto Marca Modelo <digo ;escripcin
20 #EL=01 9aterpillar 41"=9 E9*=20=
#EL=01
#etroe2cavadora $R 1 asignada al centro
de costo J.aBuinaria &esadaK.
<uadro -.)@ Lista de inventario de obAetos de mantenimiento
&%@ *ichas T+cnicas
La in'ormacin contenida en las 'ic>as t)cnicas variar! seg6n el tipo de o01eto de
mantenimiento/ por tanto no >ay un modelo est!ndar Bue pueda ser recomendado. $o
Teddy Milano H.
"%
o0stante/ en la medida de lo posi0le/ de0en contener la in'ormacin .siguiente o cualBuier
otra Bue se considere relevanteE descripcin/ cdigo asignado/ 'ec>a de arranBue/ datos del
'a0ricante/ distri0uidor o proveedor/ caracter7sticas y especi'icaciones t)cnicas/ mane1o y
cuidado/ normas de uso y prevencin de 'allas/ desagregacin del o01eto en sistemas/
su0sistemas/E componentes y elementos. En el cuadro 5.5./ a t7tulo de e1emplo/ se muestra
la 'ic>a t)cnica de la retroe2cavadora del e1emplo anteriorE
"<.R111
FICHA TECNICA
C#$%&' $( I)*()+,-%': ECI!20!REX! 0"
F(./,:
O01(+' $( M,)+()%2%()+'
ANEXE
FOTO DEL OBJETO
N#$%&' M(&)(
R'*&#'+)(,(-#&( C(*'&./00(&
M#-'0# C1-/2# -'0 E34/.#
516-C
D%2()3%')(3
P'7# ((.&#+/$(-#) L#82/*4- (.(&( *&(87.#&*')
A0*4&( (.(&( *&(87.#&*') A8)9# ()#8 '7*(%/0/:(-#&'7)
E34(.%5%.,.%')(3 $(6 M'+'-
M(&)( M#-'0# T/.# (*/'$.#) C(8*; D' )/0/8-&#7
P#*'8)/( 8'*( '8 '0 ,#0(8*' P#*'8)/( %&4*( -'0 $#*#& P#*'8)/( 8'*( -'0 $#*#&
E34(.%5%.,.%')(3 $( 6'3 C,7./'3
N<$'&# T'0( # =8-/)' -' >#&*(0':( P&'7/18 -' E$%(&34'
D'0(8*'&
#7
T&(7'&#7
C,4,.%$,$(3 $( 66(),$'
C(&*'& -'0
$#*#&
T(834' 9/-&?40/)# T(834' )#$%47*/%0' S/7*'$( -' '8>&/($/'8*#
T&(87$/7/18 R(-/(-#& E@'7 *&(7'&#7 D'.#7/*# -' >&'8#
H(--,2%()+,3 $( .'-+(
C(.()/-(- -'0 )4)9(&18 -' 47# 2'8'&(0 ($
3
)
C(.()/-(- -'0 )4)9(&18 -' 47# $<0*/.0' ($
3
)
C(.()/-(- -'0 %(0-' ($
3
)
P&#>48-/-(- -' '+)(,()/18 ($$)
A0)(8)' -'7-' '0 ./,#*' -' 2/&#
<uadro -.-. "Aemplo de 'icha t+cnica
Teddy Milano H.
"(
&)@ .nstrucciones t+cnicas
Las instrucciones t+cnicas son las acciones o actividades de mantenimiento a
e1ecutar so0re cada o01eto registrado en las 'ic>as t)cnicas +&3-.
En l7neas generales/ cada instruccin t)cnica de0e incluirE tipos de mantenimiento a
e1ecutar/ numeracin secuencial de control para cada instruccin/ descripcin general de la
actividad a realizar/ 'recuencia y duracin de la actividad.
"<. INSTRUCCION T8CNICA
5S de <ontrol@ .TR1111
*echa@
OBJETO DE MANTENIMIENTO: RETRO!EXCAVADORA C9DIGO: ECI!20!REX!0"
ACTIVIDAD GENERAL: CAMBIO DE LOS SELLOS : ROLINERAS DE LA BOMBA DE AGUA;
DURACIN ESTANDAR: 2 DAS FRECUENCIA: 53B CORAS
MAQUINARIA: ( ) LIVIANA ( X ) PESADA ( )
VEHCULO ( ) OTROS
MARCA: CATERPILLAR MODELO: "< C
TIPO DE MANTENIMIENTO: ( ) RUTINARIO ( X ) PROGRAMADO (
) PREDICTIVO ( ) CORRECTIVO
SISTEMA:
MOTOR
SUBSISTEMA:
ENFRIAMIENTO
ELEMENTO: BOMBA
DE AGUA
COMPONENTES: SELLOS :
ROLINERAS
8 continuacin en el cuadro 5." se muestra un modelo de instruccin t)cnica para la
retroe2cavadora del e1emplo anterior.
<uadro -.,@ "Aemplo de instruccin t+cnica
&-@ &rocedimientos de "Aecucin
Teddy Milano H.
70
Los procedimientos de eAecucin descri0en como se e1ecutar! cada instruccin
t)cnica +&4-.
Los procedimientos de0en ser ela0orados en 'ormatos prede'inidos dependiendo de
las normas Bue apliBue cada empresa.
"<.
PROCEDIMIENTO DE EJECUCI9N
(P-%2(-, P,-+()
5S ;" <95T29L@ &2R1111
*echa @ &ag RRRRR de RRRRRRR
INSTRUCCI9N T8CNICA: CAMBIO DE LOS SELLOS : ROLINERAS DE LA BOMBA DE AGUA; N0 DE CONTROL: IT!000"
DURACI9N EST=NDAR: 2 DAS FRECUENCIA DE MANTENIMIENTO: 3>0 HORAS UBICACI9N DEL OBJETO:
OBDTIVOS
D'7)&/%/& 0( >/8(0/-(- -'0 .&#)'-/$/'8*#;
ALCANCE
S'E(0(& 0#7 '34/.#7 ' /87*(0()/#8'7 34' )4%&' '0 -#)4$'8*# /8-/)(8-# 74 4%/)()/18;
ASPECTOS DE SEGURIDAD Y PERMISOLOGA
S'E(0(& *#-( 0( -#)4$'8*()/18 F .'&$/7#0#2=( '+/2/-(7 .(&( 0( '@')4)/18 -'0 .&#)'-/$/'8*# -' $(8*'8/$/'8*#
)4$.0/'8-# 0( 8#&$(*/,( -' 7'24&/-(- ,/2'8*', (7= )#$# 0#7 &/'72#7 .&'7'8*'7 '8 '0 ?&'( -' *&(%(@# F 0(7 $'-/-(7
.&','8*/,(7 &')#$'8-(-(7 .(&( $/8/$/:(& '7*#7 &/'72#7;
ACTIVIDADES PREVIAS A LA EDECUCIN
I8-/)(& *#-(7 (34'00(7 ()*/,/-(-'7 34' -'%'8 7'& &'(0/:(-(7 (8*'7 -' '@')4*(& '0 .&#)'-/$/'8*# 48( ,': '$/*/-( 0(
#&-'8 -' *&(%(@#, *(0'7 )#$# &'48/#8'7, )9(&0(7 -' 7'24&/-(-, ()#8-/)/#8($/'8*# -'0 7/*/#, .(&(-( -' '34/.#7, '*);
8 continuacin/ a t7tulo ilustrativo/ se presenta/ en dos partes/ un procedimiento para
la retroe2cavadora anteriorE
<uadro -.(@ "Aemplo de procedimiento de eAecucin /&rimera parte0
Teddy Milano H.
71
N" ACTIVIDADES
1 DESARMAR LA BOMBA DE AGUA
20 AFLOJAR LOS TORNILLOS Y ABRAZADERAS CON UN DESTORNILLADOR, LUEGO RETIRAR EL PROTECTOR Y EL RADIADOR.
30 DESENROSCAR CON UN RACHE LOS TORNILLOS DEL ASPA DEL VENTILADOR.
40 DESPUS AFLOJAR EL TORNILLO TENSOR DEL ALTERNADOR PARA QUE SALGA LA CORREA Y LA POLEA.
50 LUEGO PROCEDER A DESENROSCAR LOS TORNILLOS DE LA BASE DE LA BOMBA PARA SACARLO DEL MOTOR.
6 INSPECCIONAR : ASEGURAR DEL ESTADO DE LA BOMBA;
G ENVIAR AL TORNO PARA QUE REALICEN EL CAMBIO DE SELLO : ROLINERAS
B REALIZAR UNA LIMPIEZA GENERAL ANTES DEL MONTAJE;
H CAMBIAR EMPACADURAS;
1 INSTALAR LA BOMBA DE AGUA EN LA MAQUINARIA;
PERSONAL CANT CERRAMIENTAS Y EIUIPOS CANT REPUESTOS JMATERIALES DOCUMENTOS REFERENCIA
SUPERVISOR LLAVE ?@"< PULGADAS SILICONE MANUAL DEL FABRICANTE;
MEC=NICOS LLAVE A@"< PULGADAS EMPACADURAS
LLAVE B PULGADAS
RACHE
EXTENSI9N
DESTORNILLADOR PALA @ ALICATE
EQUIPOS DE PROTECCI9N PERSONAL
TORNO
OBSERVACIONES:
RESPONSABILIDADES: REVISADO POR: 2 APROBADO POR:
NOMBRE : APELLIDO:
FIRMA:
FECHA:
"<.
PROCEDIMIENTO DE EJECUCI9N
(S(&7)$, P,-+()
5S ;" <95T29L@ &2R1111
*echa @ &ag RRRRR de RRRRRRR
INSTRUCCI9N T8CNICA: CAMBIO DE LOS SELLOS : ROLINERAS DE LA BOMBA DE AGUA; N0 DE CONTROL: IT!000"
DURACI9N EST=NDAR: 2 DAS FRECUENCIA DE MANTENIMIENTO: 3>0 HORAS UBICACI9N DEL OBJETO:
<uadro -.,@ "Aemplo de procedimiento de eAecucin /7egunda parte0
&, &rogramacin
Teddy Milano H.
72
9on la programacin se esta0lece cuando se de0en e1ecutar las di'erentes
instrucciones t)cnicas +&=4- de cada o01eto de mantenimiento/ cuyo procedimiento de
e1ecucin se descri0i en &5.
&ara la programacin de las instrucciones t)cnicas >ay Bue esta0lecer la di'erencia
entre programas de alta 'recuencia y programas de 0a1a 'recuencia.
&rogramas de alta 'recuencia

5on programas con 'recuencias diarias o semanales/ llamados programas de
mantenimiento rutinario +cuadro 5.7-. <omprende actividades tales comoE
lu0ricacin/ limpieza/ proteccin/ a1ustes/ cali0racin u otras/ la mayor7a de las cuales
se pueden e1ecutar en cualBuier momento por los operadores mientras los sistemas est!n
'uncionando.
"<.
&2942AMA<.95 ;"L
MA5T"5.M."5T9 2T.5A2.9
<digo 9bAeto E E9*=20=#EL=01
*echa@
5S <ontrol .nstruccin T+cnica L M M C 6 7 ;
*D=001 3eri'icar $ivel de aceite del motor
*D=002 3eri'icar nivel re'rigerante del motor
<uadro -.(. &rogramacin del mantenimiento rutinario
&rogramas de baAa 'recuencia
5on aBuellos Bue realizan a intervalos mensuales o m!s largos y representa el
tradicional mantenimiento preventivo. Ctilizan las instrucciones t)cnicas y
'recuencias recomendadas por los 'a0ricantes/ constructores/ diseAadores/ usuarios o
e2periencias conocidas/ a 'in de determinar la carga de tra0a1o Bue es necesario
programar. $ormalmente reBuieren m!s tra0a1o Bue los programas de alta 'recuencia
por lo Bue llevan m!s tiempo y reBuieren paradas de los o01etos de mantenimiento o
sistemas. 5on e1ecutados por cuadrillas de la organizacin de mantenimiento de
Teddy Milano H.
73
acuerdo con un cronograma anual +se puede utilizar un modelo como el del cuadro 5.%
dividido en las 52 semanas del aAo-.

"<.
&2942AMA<.95 ;"L
MA5T"5.M."5T9 &2"6"5T.69
*echa@
5S <ontrol .nstruccin T+cnica ;uracin 1 ! % ) .. .. -!
<uadro -.L. &rogramacin del mantenimiento rutinario
8lgunas organizaciones programan seg6n la cantidad de >oras de 'uncionamiento del
o01eto de mantenimiento o sistema. El cuadro 5.( puede ser utilizado a esos 'ines.
"<.
&2942AMA<.95 ;"L
MA5T"5.M."5T9 &2"6"5T.69
*echa@
5S <ontrol .nstruccin T+cnica ;uracin *2"<"5<.A
/Horas0
*D=0001 9am0io de los sellos y rolineras de la 0om0a de agua 2 d7as 43%0
*D=0002 #eemplazo 'iltro de gasoil 30 min. %00
<uadro -.L. &rogramacin del mantenimiento preventivo por horas.
9iertos o01etos de mantenimiento tra0a1an en periodos no regulares o intermitentes. En
estos casos es inadecuado utilizar en la programacin 'recuencias 0asadas en el tiempo
calendario transcurrido. Lo correcto ser7a programar el mantenimiento cuando la
m!Buina >aya 'uncionado cierta cantidad de tiempo/ >aya recorrido cierta distancia/
>aya 'a0ricado cierta de producto/ etc. &or e1emplo el cam0io de aceite y 'iltro de un
ve>7culo se puede programar cada 5.000 ?ilmetros o cada tres meses/ lo Bue ocurra
primero.
Mantenimiento correctivo /por 'alla o reparacin0
Teddy Milano H.
74
Es la intervencin de un o01eto de mantenimiento cuando aparece una 'alla/ con la
'inalidad de mantenerlo en servicio adecuadamente y minimizar sus tiempos 'uera de
servicio. Es e1ecutado por personal de la organizacin de mantenimiento. La atencin a
las 'allas de0e ser inmediata por lo Bue no >ay tiempo de programarla pues implicar7a
incremento en costos como consecuencia de la parada.
Mantenimiento mayor
9omprende actividades dirigidas a evitar la necesidad de mantenimiento correctivo/
reparando las 'allas de manera integral a mediano plazo. Las acciones m!s comunes del
mantenimiento mayor sonE modi'icacin de elementos de m!Buina/ modi'icacin de
procesos/ cam0io de especi'icaciones/ ampliaciones de capacidad/ revisin de
elementos 0!sicos de mantenimiento. Este tipo de actividades es e1ecutado por personal
de la organizacin de mantenimiento yIo por empresas contratistas/ dependiendo de la
magnitud/ costos/ especializacin necesaria u otros. Este mantenimiento de0e responder
a una plani'icacin a mediano plazo/ es decir di'erente a la del mantenimiento
programado +preventivo-.

Mantenimiento circunstancial
Es una com0inacin de mantenimiento rutinario/ programado y correctivo ya Bue se
e1ecutan acciones de rutina pero no tienen un punto 'i1o en el tiempo para iniciarlo
porBue los o01etos intervenidos 'uncionan de manera alternada. 5e e1ecutan acciones
Bue est!n programadas en un cronograma anual pero Bue tampoco tienen un punto 'i1o
de inicio por la misma razn anterior. 5e atienden las 'allas cuando el o01eto sale de
servicio/ e2istiendo otro sistema Bue cumple su 'uncin y el an!lisis de la+s- 'alla+s-
permite programar su reparacin a mediano plazo
Mantenimiento predictivo o monitoreo de la condicin
Teddy Milano H.
75
El estudio de 'allas deriva de dos tiposE aBuellas 'allas Bue o0ligan la intervencin de
los o01etos de mantenimiento mediante mantenimiento correctivo y aBuellas Bue se
presentan regularmente +recurrentes o repetitivas- y Bue ameritan su prevencin. El
mantenimiento predictivo o monitoreo de la condicin es aBuel Bue utiliza instrumentos
de medicin para monitorear la condicin de los o01etos de mantenimiento yIo m)todos
estad7sticos para determinar la 'recuencia de las inspecciones/ revisiones/ sustitucin de
piezas claves/ pro0a0ilidad de aparicin de 'allas/ vida 6til u otros/ con el propsito de
adelantarse o predecir la o predecir la aparicin de 'allas.
&(@ ;istribucin del personal
Este procedimiento permite conocer la distri0ucin del personal/ por tipo de
mantenimiento +rutinario/ programado/ circunstancial/ predictivo- y por 'recuencia de
e1ecucin de las instrucciones t)cnicas +diaria/ semanal/ mensual/ anual-/ seg6n lo
programado en &". Es decir/ se podr! conocer Jpara cuandoK y JBue tipoK
+especializacin- de personal se reBuiere.
&ara ello/ semanalmente se van acumulando/ para cada para cada o01eto por centro de
costo/ los siguientes tiempos +duracin de las actividades-E tiempo acumulado semanal/
mensual y anual por tipo de mantenimientoF tiempo acumulado semanal/ mensual y
anual por 'recuencia.
Estos datos permitir!n adelantar o posponer algunas de las actividades programadas y
u0icar al personal ante la aparicin de 'allas imprevistas o contingencias.
&!1@ &resupuesto anual de mantenimiento
Es la estimacin programada de manera sistem!tica de los recursos 'inancieros
necesarios para e1ecutar la plani'icacin en el pr2imo per7odo anual/ Bue sirve como
elemento de control y re'erencia del comportamiento de los indicadores de costos en
Teddy Milano H.
7"
virtud de sus relaciones con los di'erentes aspectos administrativos/ conta0les y
'inancieros de la empresa. En la pr!ctica se utilizan di'erentes m)todos para estimar el
presupuesto de mantenimientoE
&resupuesto basado en los gastos reales del aBo anterior@
5e a1ustan las ci'ras del aAo anterior >ac7a arri0a o >ac7a a0a1o/ tomando en
consideracin los cam0ios en los niveles operativos/ in'lacin/ paridad cam0iaria y
otras varia0les. &ara ello se puede utilizar el acumulado de materiales/ repuestos y >oras
>om0re del procedimiento &1(.
&resupuesto calculado como una 'raccin del costo de reposicinE
5e multiplica el costo de reposicin del o01eto de mantenimiento +lo Bue costar7a
reemplazarlo >oy d7a a precios de mercado- por un 'actor de a1uste/ seg6n las
ecuaciones 5.1 y 5.2.

&or e1emploE el costo de adBuisicin actualizado al aAo 2004 de un o01eto Bue 'ue
adBuirido en el aAo 2000 es de 300.000 Z/ siendo el costo de mantenimiento para el
mismo aAo de 30.000 Z. Entonces/ el 'actor de a1uste Bue se aplicar7a al costo de
reposicin +precios de mercado para el aAo 2005- ser7a de 10S. 5i el costo de
reposicin es de 3%5.000 Z/ el monto del presupuesto para el 2005 ser7a de 3%.500 Z
Teddy Milano H.
9osto de mantenimiento del aAo anterior
actor de 81uste U
9osto de adBuisicin actualizado al aAo anterior

/"cuacin -.!0
9osto de mantenimiento del aAo anterior
actor de 81uste U
9osto de adBuisicin actualizado al aAo anterior

/"cuacin -.!0

&resupuesto aAo actual U 9osto de #eposicin aAo actual 2 actor de 81uste

/"cuacin -.10

&resupuesto aAo actual U 9osto de #eposicin aAo actual 2 actor de 81uste

/"cuacin -.10
77

&resupuesto estimado mediante correlacin con par3metros operacionales@
5e esta0lece una correlacin lineal entre el monto del presupuesto de mantenimiento y
alg6n par!metro operacional seg6n la ecuacin 5.3.

[ U .onto del presupuesto
L U &ar!metro operacional +produccin/ tiempo operativo/ consumo el)ctrico u otro-.
a U 9osto real de mantenimiento por unidad del par!metro. 5e correlaciona alguno de
los par!metros operacionales con los costos reales de mantenimiento.
0 U 9osto 'i1o de mantenimiento. 5e asigna a la organizacin de mantenimiento una
'raccin de los costos 'i1os de toda la empresa.
M+todo de base cero
Es un m)todo detallado de estimacin del presupuesto de costos de materiales/
repuestos y >oras=>om0re de acuerdo con la programacin esta0lecida en el
procedimiento &".
M+todos combinados
Los cuatro m)todos descritos pueden com0inarse para estimar el presupuesto de
mantenimiento seg6n los datos Bue se tengan o del nivel de precisin Bue se desee.
-.! *iAacin de Metas
En este li0ro/ JmetasK se re'iere a los resultados del plan anual de mantenimiento a
corto plazo +un aAo o menos- y Jo01etivosK a los resultados del plan estrat)gico esperados a
Teddy Milano H.
[ U a L \ 0 /ecuacin -.%0
7%
mediano y largo plazo +m!s de un aAo-. 8lgunos autores utilizan indistintamente los
t)rminos metas y o01etivos/ otros utilizan un solo t)rmino para re'erirse tanto a metas a
corto y a largo plazo y otros asocian las metas con el largo plazo y los o01etivos con el corto
plazo.
Las metas del plan anual de mantenimiento son 'undamentales para la e1ecucin
acertada de las estrategias de0ido a Bue 'orman la 0ase para la asignacin de recursosF
con'orman el mecanismo primordial para la evaluacin de los niveles gerenciales/
constituyen un instrumento importante para controlar el avance >acia el logro de los
o01etivos estrat)gicos +mediano y largo plazo- y 'i1an prioridades en la organizacin de
mantenimiento. En consecuencia/ se de0e dedicar muc>o tiempo y es'uerzo en asegurar Bue
las metas del plan anual de mantenimiento est)n 0ien conce0idas/ sean co>erentes con los
o01etivos estrat)gicos y sirvan de respaldo a la e1ecucin de las estrategias.
Las metas de0en incluir un plazo de e1ecucin/ ser concisas y claras/ ser din!micas/ es
decir/ Bue puedan se rede'inidas en 'uncin de los resultados Bue vaya arro1ando el plan
anual de mantenimiento y/ por 6ltimo/ de0en ser 'ormuladas en t)rminos Bue permitan
cuanti'icarlas y medirlas. 5e de0en evitar t)rminos como Jma2imizar los tiempos entre
'allasK/ Jminimizar las 'allasK/ Jadecuados niveles de costosK/ Jme1orar la con'ia0ilidadK/
ya Bue son muy generales/ no muestran claridad y no son medi0les ni espec7'icas.
Las metas del plan se pueden clasi'icar cinco categor7as asociadas con las siguientes
!reasE control de tra0a1o/ apoyo log7stico/ uso de contratistas/ evaluacin de la organizacin
de mantenimiento y evaluacin del 'actor costo. 5e utiliz esta clasi'icacin para mantener
uni'ormidad de criterios con la norma 9,3E$*$ 304(=(3 en lo Bue se re'iere a la
de'inicin de los indicadores de evaluacin y control del plan anual de mantenimiento. En
el cuadro 5.( se presentan e1emplos de estas metas por categor7a.
Metas asociadas con el <ontrol de TrabaAo
Teddy Milano H.
7(
&rogramar el (0S de las rdenes de tra0a1o reci0idas
Derminar el (0S de la rdenes de tra0a1o programadas
Derminar el %1S de las rdenes de tra0a1o reci0idas
.antener un 10S de rdenes de tra0a1o pendientes
4estinar el 10S del tiempo para mantenimiento programado
&ermitir un m!2imo de 15S de so0retiempo
Metas asociadas con el Apoyo Logstico
#ealizar no m!s de 3 reBuisiciones diarias de materiales o repuestos
&ermitir Bue en almac)n 'alte no m!s del 5S de renglones
9omprar no m!s del 5S de los renglones presentes en almac)n
Metas asociadas con el so de <ontratistas
4estinar a contratos no mas del 30S del costo total de mantenimiento
.antener no m!s de 10S de los contratos en atraso
9ontratar no m!s del 25S de los tra0a1os
Metas asociadas con la "valuacin de la 9rgani#acin de Mantenimiento
9ontar con una cantidad de personal de mantenimiento no menor al 15S del personal del
sistema productivo
#ealizar el mantenimiento rutinario en un tiempo eBuivalente al 20S del mantenimiento
programado
4edicar no m!s del 30S del tiempo programado a mantenimiento correctivo
Lograr una disponi0ilidad no menor a (0S
8lcanzar un tiempo medio entre 'allas de 24 >oras
Lograr una tasa de 'allas de 2 'allas por >ora de servicio
8lcanzar una tasa de reparacin de 3 'allas por >ora
Lograr un tiempo medio de reparacin de 5 >oras por 'alla
Metas asociadas con el *actor <osto
Dotalizar un costo de mantenimiento eBuivalente al 30S del costo del sistema productivo
8lcanzar un costo de personal de mantenimiento no mayor al 40S del costo total de
mantenimiento
,0tener un costo de mantenimiento por unidad producida de 222 <sIunidad
Lograr un costo de mantenimiento correctivo no mayor al 20S del costo total de
mantenimiento
8lcanzar un costo de materiales y repuestos no mayor al "0S del costo total de mantenimiento
Lograr un costo promedio de las rdenes de tra0a1o de 22 <sIorden
<uadro -.$. Metas del plan anual de mantenimiento
-.%. .ndicadores de evaluacin y control
Cna vez concluido el plan de anual de mantenimiento y de'inidas sus metas a corto
Teddy Milano H.
%0
plazo/ se de'inen indicadores Bue permiten +posteriormente en la etapa de evaluacin y
control- medir los resultados de la gestin de mantenimiento y el desempeAo de los
sistemas productivos. 5on par!metros cuantitativos Bue var7an en 'uncin de cual sea el
proceso o actividad a considerar./ de0en ser pocos/ claros de entender/ calcula0les/ 6tiles
para conocer r!pidamente cmo van las cosas y por Bu) e identi'icar los 'actores claves de
las operaciones. 4e0en esta0lecerse previamente registros de datos Bue permitan el c!lculo
peridico de los indicadores as7 como valores meta/ a los 'ines de tomar acciones y
decisiones oportunas ante las desviaciones Bue se detecten. Los elementos de un indicador
se descri0en en el cuadro 5.(E
5ombre *denti'icacin del indicador/ de0e ser concreta y apuntar a un
determinado o01etivo.
5ombre corto *denti'icacin corta del indicador.
;e'inicin &ropsito y signi'icado del indicador/ de0e ser simple y clara.
<3lculo rmula matem!tica para calcularlo si es un indicador cuantitativo.
nidad Cnidad de medida en Bue se e2presa el indicador.
Meta #e'erencia previamente esta0lecida para comparar los resultados
reales del indicador.
&eriodicidad *ntervalo de tiempo en el cual se calcular! el indicador +mensual/
semestral/ anual-.
2esponsabilidad #esponsa0les de las acciones Bue se derivan del indicador.
<uadro -.11. "lementos mnimos de un indicador de gestin
8 continuacin/ en los cuadros 5.11 a 5.15 se descri0en algunos indicadores por
categor7a en 'uncin de las metas del cuadro 5.(/ en el entendido de Bue cada organizacin
de'inir! los Bue m!s le convengan dependiendo de las metas Bue esta0lezca y el tipo de
actividad.

Teddy Milano H.
%1
5ombre 5ombre
<orto
*orma de <3lculo
E'iciencia de la
plani'icacin
9D1 +,D programadasI ,D reci0idas- 2 100
E'iciencia de la
e1ecucin
9D2 +,D terminadasI ,D programadas- 2 100
E'iciencia de la
organizacin
9D3 +,D programadasI ,D terminadas- 2 100
#etraso en e1ecucin 9D4 +,D pendientesI ,D reci0idas- 2 100
.antenimiento
programado
9D5 +@oras programadas I @oras del periodo- 2 100
5o0re=tiempo 9D" +@oras de so0re=tiempo I @oras de tiempo
ordinario- 2 100
,DE rdenes de tra0a1o
<uadro -.11@ .ndicadores de control de trabaAo
5ombre 5ombre
<orto
*orma de <3lculo
&romedio de
reBuisiciones .]#
8L1 #eBuisiciones .]# I 47as del per7odo
#englones 'altantes 8L2 +#englones 'altantes en almac)n I #englones
solicitados- 2 100
9ompras realizadas 8L3 +#englones comprados I#englones en almac)n- 2
100
.]#E materiales y repuestos
<uadro -.1!@ .ndicadores de actuacin del 'actor apoyo logstico
5ombre 5ombre
<orto
*orma de <3lculo
9osto de los
contratos
C91 +9osto total de los contratos I 9osto total de
mantenimiento- 2 100
E'iciencia de
los contratistas
C92 +9ontratos atrasados I 9ontratos terminados- 2 100
9ontratos vs. C93 +Dra0a1os contratados I ,D e1ecutadas- 2 100
Teddy Milano H.
%2
Es'uerzo propio
<uadro -.1%@ .ndicadores de evaluacin del uso de contratistas
5ombre 5ombre
<orto
*orma de <3lculo
&ersonal de
mantenimiento
E,1 +&ersonal de mantenimiento I &ersonal total del
sistema productivo- 2 100
.antenimiento
rutinario
E,3 +@oras de mantenimiento rutinario I @oras de
mantenimiento programado- 2 100
.antenimiento
correctivo
E,4 +@oras de mantenimiento correctivo I @oras de
mantenimiento programado- 2 100
4isponi0ilidad E,5 +@oras totales en servicio I @oras del per7odo- 2
100
Diempo medio entre
'allas
E," @oras totales en servicio I 9antidad de 'allas
reportadas
Dasa de 'allas E,7 9antidad de 'allas I @oras totales en servicio
Dasa de reparacin E,% 9antidad de 'allas I @oras de mantenimiento
correctivo
Diempo medio de
reparacin
E,( @oras de mantenimiento correctivo I 9antidad de
'allas
<uadro -.1)@ .ndicadores de evaluacin de la organi#acin de mantenimiento
5ombre 5ombre
<orto
*orma de <3lculo
9ostos de
mantenimiento
E91 +9osto total de mantenimiento I 9osto total del
sistema productivo- 2 100
9osto del personal de
mantenimiento
E92 +9osto del personal de mantenimiento I 9osto total
de mantenimiento- 2 100
9osto unitario de E93 9osto total de mantenimientoICnidades producidas
Teddy Milano H.
%3
mantenimiento
.antenimiento
correctivo
E94 +9osto de mantenimiento correctivo I 9osto total de
mantenimiento- 2 100
9osto de materiales y
repuestos +.]#-
E9" 9osto de .]# I 9osto total de mantenimiento
9osto promedio de
las rdenes de tra0a1o
E97 9osto total de las ,D I 9antidad total de ,D
<uadro -.1-@ .ndicadores de evaluacin del 'actor costo
-.). Asignacin de responsabilidades
&ara la e1ecucin del plan de mantenimiento/ las 'uncionesIresponsa0ilidades de0en
ser asignadas clara y detalladamente por escrito a cada uno de los tra0a1adores de la
organizacin de mantenimiento. 8 continuacin se plantean algunas responsa0ilidades de
car!cter general dentro de la organizacin de mantenimiento Bue pueden ser utilizadas
como re'erencia para la asignacin de las responsa0ilidades individualesE
Esta0lecer y aplicar en cada caso las normas e2igidas nacional e internacionalmente
para e1ecutar los tra0a1os siguiendo procedimientos a1ustados a los reBuerimientos
tanto internos como e2ternos.
&lani'icar y programar e'icientemente la e1ecucin de los tra0a1os a 'in de reducir las
paradas/ asegurar la calidad de las reparaciones y garantizar la adecuada distri0ucin
y asignacin e'iciente de los recursos.
8diestrar e'ectiva y e'icientemente el recurso >umano.
#evisar continuamente los procedimientos a 'in de me1orar su e'iciencia.
#evisar continuamente el grado de o0solescencia de los eBuipos para programar los
reemplazos de 'orma oportuna y econmica
Teddy Milano H.
%4
3elar por el estricto cumplimiento de las normas de proteccin integral y crear en los
tra0a1adores una 'uerte conciencia so0re la necesidad de acatarlas.
4istri0uir y asignar los recursos de acuerdo con la criticidad y riesgo de los eBuipos
4esarrollar la ingenier7a de mantenimiento de 'orma tal Bue sea el soporte t)cnico de
la organizacin
Ctilizar en lo posi0le sistemas de in'ormacin como 'acilitadores esenciales de los
procesos de la organizacin y del control de la gestin.
-.- Asignacin de recursos
El costo de los recursos necesarios para la e1ecucin del plan anual de mantenimiento
+presupuesto- se estima en la etapa de ela0oracin de dic>o plan +procedimiento &20 del
plan operativo-. Los recursos Bue se de0en considerar a la >ora de ela0orar el presupuesto
de mantenimiento se pueden clasi'icar enE >umanos/ materiales/ 'inancieros y tecnolgicos
y constituyen la parte visi0le de la organizacin con la cual interact6an diariamente los
e1ecutores del mantenimiento y sus clientes.
2ecursos Humanos
El recurso >umano de mantenimiento/ puede clasi'icarse seg6n el !rea t)cnica en la Bue
se empleeE mec!nica/ el)ctrica/ de instrumentos/ de construccin. Cna divisin m!s
pro'unda puede >acerse seg6n la especialidadE a1ustador/ soldador/ electricista/ etc. La
mayor parte de los tra0a1os de mantenimiento suelen necesitar m!s de una especialidad/
por lo Bue la clasi'icacin anterior se >ar! de acuerdo con la especialidad dominante en
cada tra0a1o.
Teddy Milano H.
%5
5e incluye el necesario para la instalacin/ compro0acin/ mane1o y realizacin del
mantenimiento de los eBuipos o sistemas y de los eBuipos necesarios de prue0a y
apoyo. 4e0e considerarse la 'ormacin espec7'ica del personal necesario para cada tarea
de mantenimiento. La calidad del personal disponi0le depender! principalmente del
entorno en el Bue opera la empresa. Es consecuencia del sistema de 'ormacin/
incluyendo la recali'icacin y la 'ormacin especializada/ de las posi0ilidades de
contratacin/ y de la in'luencia y actitud de las organizaciones sindicales.
Materiales y repuestos
La organizacin de mantenimiento de0e asegurar el suministro de todos los repuestos/
elementos de reparacin/ consumi0les/ suministros especiales y art7culos de inventario
necesarios para apoyar a los procesos de mantenimiento. En cierto sentido/ cada
material o repuesto presenta un pro0lema individual de control. &ara 'acilitar ese
control as7 como la catalogacin/ identi'icacin y almacenamiento/ se pueden clasi'icar
los materiales y repuestos seg6n su tasa de uso y otras caracter7sticas asociadas.
Herramientas
El o01etivo de la organizacin de >erramientas es similar al de la organizacin de los
materiales y repuestos/ pero el pro0lema de control es aBu7 di'erente/ porBue las
>erramientas no son consumi0les en el mismo sentido. El pro0lema principal con las
>erramientas retorna0les es el desarrollo de un sistema para controlar su pr)stamo y
para e'ectuar el necesario mantenimiento +incluyendo su sustitucin si es necesario-
cuando son devueltas.
2ecursos 'inancieros
Teddy Milano H.
%"
5e re'iere a la adecuada disponi0ilidad presupuestaria Bue permita cu0rir los
compromisos adBuiridos para e1ecutar los tra0a1os programados y no programados
+pago de personal propio y contratado/ adBuisicin de un repuesto de emergencia/ etc.-.
2ecursos tecnolgicos
Est!n representados por procedimientos de compro0acin/ instrucciones de
mantenimiento/ procedimientos de inspeccin y cali0racin/ procedimientos de
revisiones generales/ instrucciones de modi'icacin/ in'ormacin so0re las
instalaciones/ planos y especi'icaciones sistemas de control de gestin/ m)todos/
t)cnicas/ Bue son necesarios para realizar las 'unciones de mantenimiento del sistema.
$o slo se re'ieren al sistema/ sino tam0i)n a los eBuipos de prue0a/ instrumentos de
medicin y monitoreo/ sistemas de in'ormacin/ transporte y mane1o de los eBuipos/
eBuipos de adiestramiento. Los sistemas de in'ormacin comprenden los computadores
y sus accesorios/ programas/ 0ases de datos/ etc./ necesarios para realizar las 'unciones
de mantenimiento. 8Bu7 se incluyen las plantas industriales/ edi'icios/ edi'icaciones
port!tiles/ 'osas de inspeccin/ talleres de mantenimiento/ la0oratorios y otras
instalaciones para reparaciones especiales y revisiones generales relacionadas con las
la0ores de mantenimiento.
Dodos estos recursos permitir!n a la organizacin de mantenimiento la e1ecucin
adecuada de sus actividades de acuerdo con las caracter7sticas tecnolgicas de los
procesos industriales/ eBuipos/ maBuinarias/ etc./ 0a1o su responsa0ilidad.
*ndependientemente de Bue la empresa renueve o no su parBue de eBuipos y
maBuinaria/ la organizacin de mantenimiento de0er! solicitar el presupuesto necesario
para actualizar sus recursos tecnolgicos/ siempre Bue los m!rgenes de renta0ilidad de
la empresa lo permitan.
-., "Aecucin del plan anual de mantenimiento
Teddy Milano H.
%7
La e1ecucin del plan anual de mantenimiento 0usca asegurar la disponi0ilidad de los
o01etos de mantenimiento para permitir su continuidad operativa y la del sistema
productivo al cual pertenecen.
Es el signo visi0le del mantenimiento ante los custodios de los o01etos y contempla un
con1unto de actividades Bue permite llevar con )2ito las actividades previamente
programadas/ adem!s de aBuellas no programadas Bue son necesarias para corregir 'allas
imprevistas u otros pro0lemas. 5upone la recopilacin de in'ormacin so0re las actividades
de mantenimiento en la medida en Bue se e1ecutan.
Esta in'ormacin con'orma la 0ase de todos los reportes estad7sticos de resultados de
la gestin de mantenimiento e incluye/ entre otras actividades/ la aplicacin de las normas
de proteccin integral/ coordinacin y utilizacin e'ectiva de los recursos/ cumplimiento de
los lineamientos de calidad y especi'icaciones t)cnicas y suministro de in'ormacin 0ase
para la medicin de resultados
E2iste todo un con1unto de normas Bue de0er!n ser consideradas por los e1ecutores
del mantenimiento a la >ora de realizar cualBuier procedimiento operativo.
Estas normas pueden agruparse enE
$ormas de proteccin integral +seguridad e >igiene industrial/ am0iente-
$acionales e internacionales Bue estandarizan las regulaciones re'eridas a los
procedimientos operativos +9,3E$*$/ 8&*/ 8$5*/ 85D./ 4*$/ 858/ *5, u otras-
Especi'icaciones t)cnicas Bue se derivan de la 'a0ricacin y Bue se re'ieren a las
condiciones o restricciones Bue se originan a partir de las caracter7sticas/ a1ustes y
tolerancias del o01eto de mantenimiento.
$ormas internas de la empresa
Teddy Milano H.
%%
*nternamente en la organizacin de mantenimiento de0en e2istir estrec>as relaciones
entre la dependencia Bue solicita/ la Bue plani'ica y la Bue e1ecuta los tra0a1os/ sin olvidar
las relaciones con las dependencias Bue suministran los recursos >umanos y materiales.
El solicitante de un determinado tra0a1o correctivo siempre ser! el custodio del
o01eto de mantenimiento/ el cual >ar! la respectiva solicitud cuandoE detecte una 'alla por
sus propios medios o cuando los e1ecutores del mantenimiento le >ayan noti'icado Bue se
>a producido alguna.
Las responsa0ilidades del plani'icador incluyenE la ela0oracin del plan de
mantenimiento/ la revisin diaria del mismo a 'in de veri'icar las 'ec>as programadas de los
tra0a1os y a0rir las respectivas rdenesF la noti'icacin al custodio de las 'ec>as de los
tra0a1os programadosF el registro de costos de los recursos utilizados para retroalimentar el
plan de mantenimiento y aplicar los elementos de evaluacin y control.
8dicionalmente el plani'icador tiene la responsa0ilidad de esta0lecer los
procedimientos de tra0a1o m!s adecuados o la 'orma m!s econmica de realizarlosF la
sincronizacin de los tra0a1os de mantenimiento con las operaciones de produccinF la
coordinacin de la log7stica y la determinacin de las necesidades de material y otras
responsa0ilidades Bue le sean asignadas.
&or su parte/ el responsable de la eAecucin de0eE programar y asignar los tra0a1os
asegur!ndose Bue slo se realicen los necesarios y en el menor tiempo posi0leF
inspeccionar la e1ecucin y cierre de las rdenes de tra0a1oF reportar los recursos utilizados
y las rdenes de tra0a1o pendientesF entre otras responsa0ilidades Bue se le asignen.
Los eAecutores tiene la responsa0ilidad deE realizar los tra0a1os solicitados tratando en
lo posi0le de inter'erir al m7nimo con las operacionesF solicitar los materiales reBueridosF
in'ormar los costos de los recursos utilizados y otras responsa0ilidades Bue le sean
delegadas.
Teddy Milano H.
%(
Los procedimientos de la norma 9,3E$*$ 304(=(3 del cuadro 5.15/ son aplica0les
en la e1ecucin de los tra0a1os mantenimientoE
<digo &rocedimiento *undamento
&L ,rden de tra0a1os preventivos &5=&"
&1) ,rden de tra0a1os correctivos &13
&1% #eporte de 'allas
&1- #eporte de salida de materiales yIo
repuestos
&1, #eBuisicin de materiales yIo repuestos
&1( #eBuisicin de tra0a1os por contrato
&1L @istorial de 'allas
<uadro -.1,@ &rocedimientos de eAecucin
&L@ 9rden de trabaAos preventivos /programados0
La orden de trabaAos preventivos es la >erramienta administrativa mediante la cual la
organizacin de mantenimiento inicia la e1ecucin de las instrucciones t)cnicas
programadas previamente.
La orden de tra0a1os preventivos es utilizada cada vez Bue los programas de
mantenimiento +&"- indiBuen la e1ecucin de una instruccin t)cnica/ por tanto >a0r! una
orden de tra0a1o para cada instruccin de cada o01eto se mantenimiento.
Cna orden de tra0a1os preventivos de0e descri0ir claramente el tra0a1o a realizar
+instruccin t)cnica-/ 'ec>a/ materiales/ repuestos y >oras=>om0re utilizados y el
responsa0le de la e1ecucin. 4e0e contar adem!s con disponi0ilidad de presupuesto y tener
un adecuado nivel de apro0acin.
Teddy Milano H.
(0
La in'ormacin contenida en las rdenes de tra0a1os preventivos de0e servir para
alimentar los arc>ivos t)cnicos e >istoriales de mantenimiento/ ela0orar reportes de
evaluacin y control./ cuanti'icar los costos de materiales y mano de o0ra/ preparar el
presupuesto anual/ retroalimentar el plan de mantenimiento/ etc.
Las rdenes de tra0a1o pendientes por e1ecutar o Bue no se completaron en el per7odo
esta0lecido +conocidas como 0ac?log en ingl)s- de0ido a 'alta de recursos/ e2ceso de carga
de tra0a1o o e2igencias operacionales/ de0en estar contempladas en todo el proceso
administrativo y se e1ecutan de acuerdo con las pol7ticas Bue esta0lezca la organizacin de
mantenimiento.
Cn modelo de orden de tra0a1os preventivos as7 como el procedimiento de e1ecucin
de la misma/ se presentan en el cuadro 5.1" y 'igura 5.2 respectivamente.
ECI ORDEN DE TRABAJOS PREVENTIVOS *"<HA@ 5S@
9:C"T9 ;" MA5T"5.M."5T9@ <8;.49@ < ;" <97T9@ M95T9 AT92.>A;9@
7.7T"MA@ 7:7.7T"MA@ "L"M"5T9@ <9M&95"5T"7@
.57T2<<.85 TH<5.<A@ 5S <95T29L@ *D=0002
5S <95T29L@ &#=0002
:.<A<.85 ;"L 9:C"T9@ *"<HA &2942AMA;A@
<7T9;.9 ;"L 9:C"T9@
+$,.<#E [ 8&ELL*4,-
<922"9 "L"<T285.<9@
T"LH*959@
Teddy Milano H.
(1
&LA5.*.<A;92@
+$,.<#E [ 8&ELL*4,-
2"7&957A:L" ;"L T2A:AC9@
+$,.<#E [ 8&ELL*4,-
AT92.>A;9 &92@
+$,.<#E [ 8&ELL*4,-
*.2MA@
*"<HA@
MA59 ;" 9:2A
;"7<2.&<.95 <A5T.;A; H27 7DT."M&9 HH <97T9 HH T9TAL
MAT"2.AL"7
;"7<2.&<.95 <A5T.;A; 5.;A; HH <97T9 5.TA2.9 T9TAL
H"22AM."5TA7
;"7<2.&<.95 <A5T.;A; H27 HH <97T9 HH T9TAL
*"<HA .5.<.9@ *"<HA T"2M.5A<.95@ T."M&9 ;" &A2A;A@
<97T9 T9TAL ;" LA 9T@
9:7"26A<.95"7@
<uadro -.1(. Modelo de orden de trabaAos preventivos
Teddy Milano H.
<7T9;.9 &LA5.*.<A;92 2"7&957A:L" "C"<T92"7
3eri'ica 'ec>a
programada/
3eri'ica 'ec>a
programada/ &rograma y asigna
tra0a1o
&rograma y asigna
tra0a1o
G#eBuier
e
materiale
sH
G#eBuier
e
materiale
sH
no
5olicita
materiales
5olicita
materiales
*n'orma costos de
materiales/ >> y
>erramientas
*n'orma costos de
materiales/ >> y
>erramientas
#egistra
in'ormacin
#egistra
in'ormacin
*nicia
tra0a1o
*nicia
tra0a1o
#evisa &lan de
.antenimiento
#evisa &lan de
.antenimiento
80re ,rden de
Dra0a1os
&reventivos
+cuadro 5.1"-
80re ,rden de
Dra0a1os
&reventivos
+cuadro 5.1"-
*nspecciona tra0a1o
*nspecciona tra0a1o
#eporta tra0a1o/
recursos utilizados
y ,D pendientes
#eporta tra0a1o/
recursos utilizados
y ,D pendientes
$oti'ica al
custodio
$oti'ica al
custodio
G#eci0e
materiale
s en el
plazoH
G#eci0e
materiale
s en el
plazoH
#etro=
alimentacin
#etro=
alimentacin
, de D
&endientes
, de D
&endientes
G9ulmin
en el
plazoH
G9ulmin
en el
plazoH
si
no
no
si
si
G8utoriz
aH
G8utoriz
aH
si
(2
*igura -.!. &rocedimiento de eAecucin de las rdenes de trabaAos preventivos
&1)@ 9rden de trabaAos correctivos
Luego de ser detectada y reportada una 'alla +procedimiento &13- por parte del
personal de mantenimiento +e1ecutores-/ se noti'ica el pro0lema al custodio del o01eto de
mantenimiento Buien prepara la respectiva solicitud a la organizacin de mantenimiento
+plani'icacin-. 5i la 'alla es detectada y reportada por el custodio/ )ste es Buien emite la
solicitud. La organizacin de mantenimiento/ una vez reci0ida la solicitud a0re la
correspondiente orden de tra0a1os preventivos y solicita la apro0acin del custodio para
e1ecutar el tra0a1o en los casos en Bue as7 est) esta0lecido por la empresa..
Teddy Milano H.
(3
Este instrumento es el soporte m!s importante para generar el >istorial de 'allas de los
di'erentes o01etos de mantenimiento. 8dem!s de ser la indicacin de una accin de
reparacin por escrito/ de0e ser diseAado de tal 'orma Bue permita registrar como m7nimoE
el tipo y causa de las 'allasF los materiales/ repuestos y >oras=>om0re utilizadas en la
e1ecucin de las actividadesF la condicin del o01eto de mantenimiento despu)s de su
intervencin.
5eg6n su prioridad/ las rdenes de tra0a1os correctivos se pueden clasi'icar enE

"mergencia@ Qrdenes de tra0a1os Bue aplican en situaciones Bue sino se corrigen
inmediatamente podr7an poner en peligro al personal/ causar serios daAos al am0iente
o una p)rdida signi'icativa de produccin
rgenciaE Qrdenes de tra0a1o Bue se de0en e1ecutar inmediata y continuamente >asta
terminarlas/ no reBuiri)ndose necesariamente su llenado 'ormal por escrito para
iniciar el tra0a1o. Diene pre'erencia so0re todas las actividades programadas.
En el cuadro 5.17 se presenta un modelo de orden de tra0a1os correctivos Bue di'iere
en algunos aspectos de la orden de tra0a1os preventivos del cuadro 5.1". En la 'igura 5.3 se
presenta el procedimiento de e1ecucin de la orden de tra0a1os correctivos.
ECI SOLICITUD C ORDEN DE TRABAJOS
CORRECTIVOS
*"<HA@ 5S@
PAR$E I0 PARA U#O "E LA "EPE!"E!CIA #OLICI$A!$E
;"&"5;"5<.A 79L.<.TA5T"@
9:C"T9@ <8;.49@ < ;" <97T9@
7.7T"MA@ 7:7.7T"MA@ "L"M"5T9@ <9M&95"5T"7@
C7T.*.<A<.85 ;" LA 79L.<.T; @ "M"24"5<.A@ KKKK
24"5<.A@ KKKK
592MAL@ KKKK
:.<A<.85 ;"L 9:C"T9@
79L.<.TA;9 &92@
+$,.<#E [ 8&ELL*4,-
<922"9 "L"<T285.<9@
T"LH*959@
AT92.>A;9 &92@ *.2MA@
Teddy Milano H.
(4
+$,.<#E [ 8&ELL*4,- *"<HA@
PAR$E II0 PARA U#O "E LA OR&A!I-ACI! "E MA!$E!IMIE!$O
&LA5.*.<A;92 +$,.<#E [ 8&ELL*4,-E 2"7&957A:L" +$,.<#E [ 8&ELL*4,-E
M95T9 "7T.MA;9@ AT92.>A;9 &92@+$,.<#E [ 8&ELL*4,-E *.2MA@
*"<HA@
;"7<2.&<.85 ;"TALLA;A ;" LA *ALLA /T.&9, <A7A, "T<.0 = 9:7"26A<.95"7
MA59 ;" 9:2A
;"7<2.&<.95 <A5T.;A; H27 7T HH <97T9 HH T9TAL
MAT"2.AL"7
;"7<2.&<.95 <A5T.;A; 5.;A; HH <97T9 5.TA2.9 T9TAL
H"22AM."5TA7
;"7<2.&<.95 <A5T.;A; H27 HH <97T9 HH T9TAL
*"<HA .5.<.9@ *"<HA T"2M.5A<.95@ T."M&9 ;" &A2A;A@
<97T9 T9TAL ;" LA 9T@
<uadro -.1L. Modelo de orden de trabaAos correctivos
Teddy Milano H.
&rograma y asigna
tra0a1o
&rograma y asigna
tra0a1o
G#eBuier
e
materiale
sH
G#eBuier
e
materiale
sH
no
5olicita
materiales
5olicita
materiales
*n'orma costos de
materiales/ >> y
>erramientas
*n'orma costos de
materiales/ >> y
>erramientas
#egistra
in'ormacin
#egistra
in'ormacin
*nicia
tra0a1o
*nicia
tra0a1o
*nspecciona tra0a1o
*nspecciona tra0a1o
#eporta tra0a1o/
recursos utilizados
y ,D pendientes
#eporta tra0a1o/
recursos utilizados
y ,D pendientes
5olicita
apro0acin
5olicita
apro0acin
G#eci0e
materiale
s en el
plazoH
G#eci0e
materiale
s en el
plazoH
, de D
&endientes
, de D
&endientes
<7T9;.9 &LA5.*.<A;92 2"7&957A:L" "C"<T92"7
G9ulmin
en el
plazoH
G9ulmin
en el
plazoH
si
no
no
si
si
4etecta y
reporta
'alla
4etecta y
reporta
'alla
Llena 5olicitud
+1ra parte cuadro
5.17-
Llena 5olicitud
+1ra parte cuadro
5.17-
Estima costo de
reparacin 'alla
Estima costo de
reparacin 'alla
G#eBuier
e
apro0aci
n
custodioH
G#eBuier
e
apro0aci
n
custodioH
G8prue0a
H
G8prue0a
H
80re , de D
+2da parte
cuadro 5.17-
80re , de D
+2da parte
cuadro 5.17-
si si
4etecta y reporta
'alla
4etecta y reporta
'alla $oti'ica
$oti'ica
no
no
(5
*igura -.%. &rocedimiento de eAecucin de las rdenes de trabaAos correctivos
&1%@ 2eporte de 'allas
*nmediatamente despu)s Bue sucede o se detecta una 'alla/ de0e reportarse y
registrarse para tomar los correctivos o las acciones necesarias para su solucin. Este
procedimiento se utiliza semanalmente y sirve paraE controlar la e1ecucin de las acciones
correctivasF 1usti'icar la organizacin de mantenimiento ante las dem!s organizaciones de la
empresa ya Bue cada 'alla reportada por )stas de0e ser atendida en el menor tiempo
posi0leF comparar las 'allas reportadas y atendidas semana a semanaF identi'icar acciones
prioritarias u o01etos Bue reBuieren otro tipo de mantenimiento.
&1-@ 9rden de salida de materiales yDo repuestos
Teddy Milano H.
("
8l e1ecutar una orden de tra0a1os preventivos o correctivos +&% &14-/ generalmente
se reBuieren materiales yIo repuestos/ los cuales de0en ser solicitados al almac)n de
mantenimiento o almac)n general mediante este instrumento.
El procedimiento 'unciona como mecanismo de registro de de los renglones e2istentes
y Bue se consumen por cada orden de tra0a1o.
&1,@ 2equisicin de materiales yDo repuestos
9uando se e1ecuta una orden de tra0a1os correctivos o preventivos +&% &14- se
necesitan generalmente materiales yIo repuestos. En los casos en Bue )stos no se encuentren
en almac)n se de0en adBuirir directamente de los proveedores utilizando para ello este
instrumento.
El procedimiento 'unciona como mecanismo de registro de los renglones adBuiridos
directamente de los proveedores y Bue se consumen por cada orden de tra0a1o.
&1(@ 2equisicin de trabaAos por contrato
9iertas actividades no pueden ser e1ecutadas por la organizacin de mantenimientoF
ya sea por Bue no cuenta con personal especializadoF porBue no dispone de los materiales/
repuestos/ eBuipos/ >erramientas o instrumentos necesarios o adecuados para su e1ecucin
u otra razn. Entonces se de0e recurrir a empresas contratistas para realizar dic>os tra0a1os
dentro o 'uera del sistema productivo. .ediante este procedimiento se realizan los tr!mites
respectivos para la contratacin.
&1L@ Historial de 'allas
Teddy Milano H.
(7
5e re'iere a la recopilacin de la in'ormacin so0re las 'allas de cada o01eto de
mantenimiento a partir de las di'erentes rdenes de tra0a1os correctivos +&14- e1ecutadas al
o01eto en cuestin. Este procedimiento es muy importante ya Bue cada cierto per7odo de
tiempo/ los datos registrados son necesarios para realizar an!lisis estad7sticos o
evaluaciones t)cnicas de las 'allas/ !reas 'undamentales de la ingenier7a de mantenimiento.
Teddy Milano H.
(%
Automatizacin del +roceso
"6ALA<.85 =
<95T29L
Teddy Milano H.
((
,.1. "valuacin y <ontrol del &lan Anual de Mantenimiento
La evaluacin y control del plan de mantenimiento se re'iere al con1unto de
actividades Bue permiten identi'icar y analizar las desviaciones de los resultados/ tanto de la
gestin de mantenimiento como del desempeAo real del sistema productivo/ versus las
metas operativas.
5e inicia apenas concluirse la ela0oracin del plan anual de mantenimiento con la
de'inicin de las metas e indicadores de evaluacin y control +operativos- y se e2tiende
durante todo el proceso administrativo lo Bue le da un car!cter din!mico y continuo
La evaluacin y control permite orientar la gestin de mantenimiento y de'inir
alternativas de me1ora t)cnica y optimizar costos. &or otra parte/ contri0uye a darle un
car!cter sist)mico al mantenimiento/ lo cual garantiza la continuidad operativa de los
procesos dentro de las e2igencias de e'ectividad del sistema productivo.
Los mecanismos de evaluacin y control de0en ser econmicamente acepta0les/
oportunos/ aceptados por la organizacin de mantenimiento y tener veracidad y claridad.
8l terminarse de ela0orar el plan de mantenimiento/ antes de todo/ de0e determinarse lo
Bue se necesita controlar de acuerdo con lo Bue indiBue la e2periencia/ el criterio y los
>ec>os o0servados.
Cna vez conocidos los aspectos a controlar es necesario 'i1ar si de0en controlarse en
cantidad/ calidad/ tiempo u otros. 9on ello se estar! en posi0ilidad de 'i1ar las metas y los
indicadores de evaluacin y control.
La evaluacin y control se realiza en cuatro etapasE captura de los datos necesarios y
c!lculo de los indicadores/ comparacin de los resultados versus las metas/ an!lisis de las
desviaciones/ y acciones correctivas.
Teddy Milano H.
100
,.1.1. <aptura de los datos necesarios y c3lculo de los indicadores
4urante el proceso administrativo del mantenimiento se recopilan los datos necesarios
y se calculan los indicadores previamente seleccionados +ver *ndicadores de Evaluacin y
9ontrol en 5.2-. Generalmente las 'uentes de los datos son los reportes de operacin y los
procedimientos siguientesE
<digo &rocedimiento *undamento
&L ,rden de tra0a1os preventivos
+^-
&5=&"
&$ #evisin mantenimiento rutinario &4=&"
&11 #ecorrido de inspeccin &4=&"
&11 #evisin mantenimiento circunstancial &4=&"
&1! *nspeccin instalacionesIedi'icaciones &4=&"
&1) ,rden de tra0a1os correctivos
+^-
&13
&1$ 8cumulado de materiales y >oras=>om0re &%= &14=&15=&1"=&17
+^- 3er 5.5. E1ecucin del plan anual de mantenimiento
<uadro ,.1@ &rocedimientos de evaluacin y control
&$@ 2evisin del mantenimiento rutinario
Generalmente en los sistemas productivos las instrucciones t)cnicas de
mantenimiento rutinario son e1ecutadas por los operadores de los o01etos/ razn por la cual
de0e e2istir dentro de la organizacin de mantenimiento una unidad Bue se encargue de
revisar la e1ecucin de este tipo de mantenimiento/ asegur!ndose Bue las la0ores asignadas
a dic>os operadores sean cumplidas.
El propsito de este procedimiento es revisar el 'uncionamiento de los o01etos/
inspeccionando el estado de los di'erentes componentes de una manera r!pida y prestando
atencin a las actividades de mantenimiento Bue de0e realizar el operador. Esta revisin se
realiza con una periodicidad prede'inida so0re las instrucciones t)cnicas de mantenimiento
rutinario creadas para cada o01eto en el procedimiento &4.
Teddy Milano H.
101
Este instrumento 'unciona tam0i)n como mecanismo de deteccin de 'allas/ ya Bue
paralelamente a la revisin se o0serva si el o01eto presenta 'allas/ recomend!ndose
inmediatamente la posi0le solucin al pro0lema.
&11@ 2ecorrido de inspeccin
.uc>as veces los o01etos de mantenimiento presentan 'allas Bue no son reportadas
inmediatamente/ tal vez por negligencia de los operadores/ caracter7sticas del proceso Bue
no >acen posi0le su deteccin o porBue no >an sido 0ien intervenidos. &or ello de0e e2istir
dentro de la organizacin de mantenimiento una unidad espec7'ica Bue se encargue de >acer
recorridos con una periodicidad prede'inida.
En este procedimiento se van registrando los o01etos de mantenimiento Bue presentan
'allas/ realiz!ndose una revisin r!pida de su 'uncionamiento o una veri'icacin de las
acciones Bue >an de0ido e1ecutarse seg6n las instrucciones t)cnicas listadas en &4. 9uando
en el recorrido se detectan 'allas se procede inmediatamente a girar recomendaciones para
la solucin de las mismas.
&11@ 2evisin mantenimiento circunstancial
Los o01etos de mantenimiento Bue 'uncionan de manera alterna o como respaldo
operacional y cuyos programas de mantenimiento no tienen preesta0lecida una 'ec>a de
inicio porBue dependen de las e2igencias operacionales/ ameritan para su puesta en marc>a
ciertas prue0as o revisin de 'uncionamiento de los di'erentes componentes seg6n la lista
de instrucciones t)cnicas del procedimiento &4 creadas para tal 'in.
La organizacin de mantenimiento de0e tener listo este procedimiento para Bue
cuando se indiBue el arranBue de dic>os o01etos/ se realicen las revisiones y a1ustes
necesarios/ asegur!ndose de esta 'orma su entrega en 0uenas condiciones al grupo de
operaciones.
Teddy Milano H.
102
Este instrumento 'unciona tam0i)n como un mecanismo de deteccin de 'allas/ ya Bue
paralelamente a la revisin se pueden detectar 'allas/ indic!ndose inmediatamente las
recomendaciones respectivas para la solucin.
&1!@ .nspeccin de instalaciones y edi'icaciones
Las instalaciones y edi'icaciones son o01etos de mantenimiento tan importantes como
los eBuipos u otros/ por lo Bue dentro de la organizacin de mantenimiento de0e e2istir una
unidad Bue se encargue de realizar inspecciones peridicas a dic>os o01etos a 'in de
detectar 'allas para recomendar su solucin.
La inspeccin se realiza so0re los componentes de cada uno de los o01etos y
atendiendo a las instrucciones t)cnicas creadas para tal 'in seg6n la lista del procedimiento
&4.

&1$@ Acumulado de materiales, repuestos y horasRhombre
Este procedimiento se utiliza parra registrar y acumular las cantidades de materiales/
repuestos y >oras=>om0re/ utilizados en la e1ecucin de las actividades de mantenimiento.
5irven como mecanismo de control y evaluacin de los costos de mantenimiento y para
preparar el presupuesto para el pr2imo per7odo. 5e 0asan en la in'ormacin registrada en
los procedimientos &%=&14=&15=&1"=&17.
,.1.!. <omparacin de los resultados versus las metas
Teddy Milano H.
103
Cna vez calculados los indicadores reales/ se comparan con las metas esta0lecidas
previamente para conocer si e2isten desviaciones de importancia. La evaluacin y control
se 'acilita si se pone atencin slo en las desviaciones importantes/ de0iendo e2istir
amplitud de criterios a la >ora de seleccionarlas.
El cuadro ".2 siguiente +los datos son un e1emplo- puede ser utilizado para comparar
los resultados reales de los indicadores con las metas/ para determinar las desviaciones y/
mediante ellas/ evaluar y controlar el plan anual de mantenimiento.

.ndicador 5
<orto
<3lculo Meta &eriodicidad
/2esponsable0
2eal ;esv.
E'iciencia de
la
plani'icacin
9D1 +,D programadasI,D reci0idas- 2
100
(0S .ensual
8cumulado
+&lani'icador-
E'iciencia de
la e1ecucin
9D2 +,D terminadasI ,D programadas- 2
100
(0S .ensual
8cumulado
+E1ecutor-
E'iciencia de
la
organizacin
9D3 +,D programadasI ,D terminadas- 2
100
%1S .ensual
8cumulado
+Gerente-
<uadro ,.!. "valuacin y control del plan anual de mantenimiento
,.1.%. An3lisis de las desviaciones
Las desviaciones de0en ser analizadas a 'in de conocer claramente el porBu) de las
mismas y tomar las acciones correctivas.
.uc>as veces ser! necesario revisar los procedimientos de tra0a1o e incluso los
m)todos/ mediante alg6n instrumento de diagnstico.
,.1.). Acciones correctivas
Teddy Milano H.
104
5eg6n el diagnstico o0tenido del an!lisis/ se de0en aplicar los correctivos necesarios
tomando en cuenta Bue se de0en eliminar las causas y no solo corregir el de'ecto.

,.!. "valuacin del &lan "strat+gico
En el cap7tulo 4 se propuso la de'inicin de los o01etivos estrat)gicos con 0ase en las
cuatro perspectivas contempladas en la metodolog7a del 9uadro de .ando *ntegral +9.*-.
&ara la seleccin de las estrategias se propuso como metodolog7a el an!lisis de 'ortalezas/
oportunidades y amenazas +,48- / aline!ndolas con los o01etivos estrat)gicos.
8 continuacin +cuadro ".2- se presenta un e1emplo de 9.*/ utilizando algunos de los
o01etivos y estrategias de mantenimiento de'inidas en el cap7tulo 4.
+^- 5e de0e indicar la 'rmula de c!lculo/ procedimiento/ metodolog7a/ etc.-
<uadro ,.!. "valuacin del plan estrat+gico mediante el <M.
Los resultados reales +num)ricos o cualitativos- de los indicadores de evaluacin del plan
estrat)gico +columna vac7a del cuadro ".2- se comparan con los o01etivos estrat)gicos a 'in de
disponer de elementos precisos para retroalimentar el plan estrat)gico/ rea'irmando las
Teddy Milano H.
&"27&"<T.6A7 9:C"T.697 "7T2AT"4.A7 .5;.<A;92
/T0
2"AL
FINANCIERA
GPu) de0emos >acer para
satis'acer las e2pectativas
de nuestros accionistasH
.antener una disponi0ilidad
mantenimiento al menos de
(%S
*ncrementar el presupuesto
de mantenimiento
preventivo
4isponi0ilidad
+cada 2 aAos- $um)rico
CLIENTES
GPu) de0emos >acer para
satis'acer las necesidades
de nuestros clientesH
.e1orar >asta (5S la
con'ia0ilidad
mantenimiento.
&ro'undizar el control del
mantenimiento preventivo
9on'ia0ilidad
+cada 2 aAos- $um)rico
PROCESOS
INTERNOS
GEn Bue procesos de0emos
ser e2celentes para
satis'acer esas necesidadesH
ortalecer la posicin
tecnolgica de la
organizacin de
mantenimiento
#ealizar J<enc>mar?ingK
&ara medir posicionamiento
tecnolgico y tomar
acciones
&osicin
Decnolgica
+cada 2 aAos-
9ualitativo
APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
GPu) aspectos son cr7ticos
para poder mantener esa
e2celenciaH
.e1orar el clima
organizacional
8signar mayores
responsa0ilidades en las
decisiones claves a los niveles
operativos y t)cnicos
Encuesta
+cada 2 aAos- 9ualitativo
105
estrategias o sugiriendo cam0ios ante las desviaciones o0servadas/ lo Bue a su vez in'luir! en el
plan operativo.
Teddy Milano H.
10"
AT9MAT.>A<.85
;"L &29<"79
La r!pida e2tensin del uso de las >erramientas in'orm!ticas est! generando la
necesidad de optar por uno de los muc>os sistemas Bue est!n a disposicin de cada usuario.
La organizacin de mantenimiento no de0e ser a1ena a esta situacin/ >aci)ndose necesario
identi'icar los criterios m!s aconse1a0les para automatizar su gestin. Estos criterios de0en
Teddy Milano H.
107
estar en 'uncin tanto de la cultura organizacional como de la cultura in'orm!tica de la
empresa.
La necesidad de organizar adecuadamente el servicio de mantenimiento con la
introduccin de programas de mantenimiento preventivo y el control del mantenimiento
correctivo nace >ace ya varias d)cadas con 0ase/ 'undamentalmente/ en el o01etivo de
optimizar la disponi0ilidad de los sistemas productivos. &osteriormente/ la urgencia de
minimizar los costos propios del mantenimiento acent6a la necesidad de introducir
controles adecuados de los mismos.
.!s recientemente/ las e2igencias de calidad/ conducen a analizar de 'orma
sistem!tica las me1oras Bue pueden ser introducidas en la gestin/ tanto t)cnica como
econmica/ del mantenimiento. Dodo ello >a conducido a Bue se tenga Bue mane1ar una
gran cantidad de in'ormacin.
5in em0argo/ la automatizacin de la 'uncin mantenimiento se >a producido con
cierto retraso en comparacin con otras 'unciones de la empresa/ en parte por la e2istencia
de otras prioridades y en parte Buiz!s por la Jle1an7aK del mantenimiento de los recursos
in'orm!ticos.
En el diseAo e implantacin de cualBuier sistema automatizado se de0e tener siempre
presente Bue est! al servicio de unos determinados o01etivos. 9ualBuier so'isticacin del
sistema de0e ser considerada con gran prudencia para evitar Bue se desv7en dic>os
o01etivos o se di'iculte su cumplimiento. La automatizacin de0e estar dirigida a 'acilitar a
la organizacin de mantenimiento el logro de o01etivos tales comoE optimizar la
disponi0ilidad de los sistemas productivos/ disminuir los costos/ optimizar la utilizacin del
recurso >umano y ma2imizar la vida 6til de los sistemas productivos/ entre otros
(.1. <aractersticas b3sicas de los sistemas automati#ados de
mantenimiento
Teddy Milano H.
10%
Las caracter7sticas 0!sicas de un sistema automatizado de mantenimiento de0en ser
las siguientesE
acilitar la actualizacin peridica y sencilla de sus datos e in'ormaciones
,perar tantas >oras diarias como 'uncionen los sistemas productivos
9onsiderar la integracin con otros sistemas automatizados de la empresa
4isponer de una estructura modular y 'le2i0le para 'acilitar su implantacin y responder
a las necesidades particulares de cada empresa
Cn sistema automatizado de mantenimiento de0e contener los mdulos 0!sicos Bue se
seAalan en la 'igura 7.1.
*igura (.1@ Mdulos b3sicos de un sistema automati#ado de mantenimiento
Mdulo de 9bAetos de Mantenimiento@ Es un mdulo para organizar y registrar toda
la in'ormacin inicial Bue necesita la actividad de mantenimiento/ de'iniendo los
Teddy Milano H.
O O 1. 9:C"T97 ;" MA5T.
O O !. &"2795AL
O O %. MA5T"5.M."5T9
O O ). <97T97
O O -. &29;<<.85

10(
centros de costos y o01etos de mantenimiento instalados en la empresa. Los o01etos de
mantenimiento incluyenE activos/ eBuipos/ instrumentos y 6tiles. Ostos se agrupan en
centros de costo.
Mdulo de &ersonal@ Es un mdulo necesario para organizar el personal dentro de la
organizacin de mantenimiento atendiendo la estructura organizativa e2istente y las
caracter7sticas del personal vinculado a la actividad de mantenimiento.
Mdulo de Mantenimiento@ .dulo destinado a cumplir con el o01etivo del
seguimiento de las ordenes de tra0a1o correctivas/ preventivas y predictivas/ realizar la
programacin del mantenimiento correctivo/ preventivo y predictivo mediante la
de'inicin de los tra0a1os/ actividades y proyectosF lo cual con'orma la estrategia a
seguir por la organizacin de mantenimiento.
Mdulo de <ostos@ Este mdulo es necesario para el control de los costos y
presupuestos de mantenimiento de los di'erentes centros de costo. 8dem!s se pueden
incluir opciones de seguimiento de los cargos re'le1ados en las rdenes de tra0a1oF de
seguimiento t)cnico y econmico de las mismas y de cierre conta0le de mantenimiento.
Mdulo de 9peracionesE Es importante para recopilar toda la in'ormacin Bue necesita
la organizacin de mantenimiento de operaciones de produccin/ como por e1emplo/ las
paradas de los distintos o01etos de mantenimiento/ las lecturas de recursos para
controlar el tiempo de tra0a1o de la maBuinaria/ datos re'eridos a planes de produccin
y su comportamiento real.
(.!. <riterios de seleccin de la modalidad de automati#acin
Teddy Milano H.
110
5e pueden identi'icar las siguientes modalidades de automatizacinE
(.!.1. Adquisicin de un paquete comercial /so'tUare0
&ara la seleccin de esta modalidad se de0e tomar en cuenta los siguientes 'actoresE
9ompati0ilidad con los eBuipos e2istentes +>ard:are-
$ivel de organizacin e2istente
9ompati0ilidad de la 'iloso'7a del paBuete con la organizacin e2istente
*nter'ases con otros sistemas +costos/ materiales/ personal u otros-
9osto de adBuisicin del paBuete
9on'ia0ilidad del mantenimiento del paBuete
4ocumentacin del paBuete
9osto de implantacin
(.!.!. ;esarrollo de un sistema propio
5i se piensa desarrollar un sistema propio/ se de0e considerar los siguientes 'actoresE
$ivel de cultura in'orm!tica de la organizacin de mantenimiento
4uracin y costo de implantacin propia versus consultor7a e2terna
$ivel de organizacin e2istente
4ocumentacin del sistema a desarrollar
9osto del >ard:are en caso de una con'iguracin especial
8dicionalmente se puede considerar la utilizacin de los recursos centrales de la
empresa o de recursos dedicados e2clusivamente a la organizacin de mantenimiento.
(.%. <riterios para la seleccin de un so'tUare de mantenimiento
Teddy Milano H.
111
@asta la d)cada de los oc>enta/ las industrias de la mayor7a de los pa7ses occidentales
ten7an sus o01etivos 0asados en o0tener el m!2imo de renta0ilidad para una inversin
realizada. &osteriormente/ con la penetracin de la industria oriental en el mercado
occidental/ el consumidor pas a considerar un complemento importante en los productos o
servicios a adBuirir/ o sea/ la calidad. Esta e2igencia >izo Bue las empresas considerasen
este 'actor como una necesidad para mantenerse competitivas/ particularmente en el
mercado internacional/ trans'iriendo a los gerentes de operacin y mantenimiento/ el me1or
resultado posi0le en sus 'unciones para lograr o0tener con'ia0ilidad/ disponi0ilidad y
reduccin de plazos de 'a0ricacin con 0a1os costos. 8dem!s/ la e2igencia de la
con'ia0ilidad y disponi0ilidad es de tal orden Bue se impone a los gerentes de
mantenimiento/ responsa0ilidades Bue slo pueden ser e1ecutadas con >erramientas
adecuadas de gestin.
En consecuencia/ las empresas 0uscan cada vez m!s/ sistemas in'ormatizados
adecuados para au2iliar a esos gerentes en sus 'unciones. Esta 06sBueda llev a la
comercializacin/ en apenas uno de los pa7ses europeos/ de m!s de 3300 sistemas de
gestin de mantenimiento de los cuales 2470 est!n en operacin. 8lgunos de esos sistemas
son comercializados 1unto con un an!lisis y diagnstico y/ pr!cticamente todos/ de 'orma
modular e integrada.
En los pa7ses americanos tam0i)n e2iste una gran cantidad de sistemas de gestin de
mantenimiento o'recidos como la solucin 'inal de los pro0lemas de los gerentes de
mantenimiento. 5in em0argo/ despu)s de su adBuisicin/ la realidad muestra Bue/ en vez de
o0tener soluciones para sus pro0lemas/ los gerentes en la realidad adBuirir!n m!s
pro0lemas para administrar. Es posi0le Bue m!s del 50S de los sistemas comercializados
no llegan a atender adecuadamente a las empresas y lamenta0lemente no son divulgadas
esas e2periencias negativas/ con raras e2cepciones.
4e esta 'orma/ los gerentes de0en preocuparse en la seleccin de un sistema Bue
realmente atienda a sus necesidades/ no solos 0asados en las demostraciones >ec>as por los
Teddy Milano H.
112
proveedores sino Bue tam0i)n se de0e realizar una investigacin o01etiva de las
consecuencias Bue vendr!n con la adBuisicin del sistema.
8lgunas caracter7sticas Bue de0en ser o0servadas en la seleccin de un so't:are de
mantenimiento se presentan a continuacin desde el punto de vista del sistema y desde el
punto de vista de la 'uncionalidadE
(.%.1. ;esde el punto de vista del sistema
4e0e operar en un am0iente o plata'orma utilizado por la empresa
5er mono o multiusuario
4e '!cil operacin no e2igiendo/ en consecuencia/ la participacin de ingenieros o
t)cnicos especializados para la e1ecucin de sus tareas cotidianas
&uede ser adBuirido de 'orma modular/ pero sin reBuerir ninguna adecuacin a medida
Bue sean incorporados nuevos mdulos
4e '!cil navega0ilidad entre pantallas/ ventanas y mdulos
9digos compuestos por c)lulas para permitir selecciones o 'iltros en los reportes y
listados y/ adem!s/ el contenido de las c)lulas sea esta0lecido por el propio usuario/ a
partir de las ta0las patrones para sus necesidades
#espuesta r!pida a consultas cuando los arc>ivos est)n muy cargados de in'ormacin
9apacidad de memoria +#8.- compati0le con la disponi0le en los eBuipos de la
empresa/ as7 como capacidad de almacena1e de datos por per7odos de consulta de'inidos
por el usuario y la cracin de Jarc>ivos muertosK a partir de plazos tam0i)n de'inidos
por el usuario
9ostos adecuados y pagos parciales de acuerdo con la implantacin de cada mdulo
El proveedor de0e tener los programas 'uente
(.%.!. ;esde el punto de vista de la 'uncionalidad
Teddy Milano H.
113
La recoleccin de datos de mano de o0ra de0e ser independiente de las rdenes de
tra0a1o Bue permita su implementacin en cualBuier momento
&osi0ilidad de integrar los sistemas de gestin de materiales de 'orma Bue el sistema
de mantenimiento
&osi0ilidad de monitorear servicios de terceros/ tanto a trav)s de contratos
permanentes y glo0ales como a trav)s de servicios eventuales
$iveles de acceso para restringir algunas operaciones slo a usuarios acreditados
Garant7a de de e1ecucin de 0ac? up autom!ticamente/ de 'orma e'iciente/ r!pida y
compactada
&ermitir cam0ios de t7tulos y leyendas para personalizar las in'ormaciones de la
empresa/ as7 como cam0ios de idioma
&ermitir la creacin de nuevos reportes de acuerdo con la necesidad del usuario a
partir de los datos e2istentes en los arc>ivos
8tender la gestin de costos de materiales y mano de o0ra de acuerdo con las
necesidades reales del usuario
&osi0ilidad de implementar recursos de sistema e2perto con mdulo de
mantenimiento predictivo/ alertas a la gerencia y nivelacin de recursos de mano de
o0ra
Cn >ec>o importante es Bue los gerentes de0en estar conscientes de Bue la seleccin
del programa no cierra la tarea de in'ormatizar el proceso de plani'icacin y control del
mantenimiento una vez Bue la 'ormacin de los arc>ivos iniciales +inventario de eBuipos y
correlacin con repuestos/ instrucciones/ programacin/ recomendaciones y valores
est!ndares de medicin- vayan a necesitar de gran inversin de tiempo de personal t)cnico
para lograr Bue el sistema est) en condiciones de operar.
inalmente ca0e destacar las di'icultades Bue ser!n encontradas para iniciar la
operacin del sistema despu)s de instalar y procesar los arc>ivos 0!sicos. Esas di'icultades
est!n muy relacionadas con reacciones del personal en llenar correctamente los documentos
Teddy Milano H.
114
para retroalimentacin del sistema +>istoria de ocurrencias/ consumo de >oras=>om0re y
material/ cam0ios de localizacin/ etc.- as7 como de los solicitantes de servicios de
mantenimientoF la atri0ucin correcta de prioridades y la evaluacin de los servicios.
$ormalmente estas di'icultades son superadas entre uno y dos aAos a partir del momento de
implantacin del sistema.
Teddy Milano H.
115
2"*"2"5<.A7
:.:L.942I*.<A7
1. 9*E4. undamentos de Decnolog7a de .antenimiento *ndustrial. &etrleos de
3enezuela/ 5.8/ 1((0
2. 9,3E$*$. $orma 3enezolana 2500=(3. .anual para evaluar los sistemas de
mantenimiento en la industria + &rimera #evisin-. 3enezuela/ 1((3
3. 9,3E$*$. $orma 3enezolana 304(=(3. .antenimiento. 4e'iniciones. 3enezuela/
1((3
4. 4*L,$ 98.&<EL No>n. Cptime 5trategies 'or E2cellence in .aintanance
.anagement
5. 4CC8 5ali>. 5istemas de .antenimiento. &laneacin y 9ontrol. Editorial
Limusa Tiley. Grupo $oriega Editores. .)2ico/ 1((1
". 8<#E5 Nos) Luis. 8uditor7a de Gestin de .antenimiento. #evista de
.antenimiento. $R ". 9>ile/ 1((1
7. $89@L85 Noel 8. ia0ilidad. *sde'e. .adrid. 1ra Edicin 1((5
%. @8#38#4 <C5*$E55 #E3*ET. El 9uadro de .ando *ntegral #evista @<#/
enero='e0rero 1((2
(. @<E#LE*$ V 9risto'. le2i0ilizar la Estrategia de .antenimiento. #evista de
.antenimiento $R 4. 9>ile/ 1((1
10. @*LL 9>arles I G8#ED #. Nones. 8dministracin Estrat)gica. Cn En'oBue
*ntegrado. Dercera Edicin. .cGra: @ill
11. LC9_8 LC9_8 N... #evista .antenimiento $R 1. *55 071"=%"1". racer espaAola.
EspaAa. 1((0
12. V$E`E3*9 Nezdimir. .anteni0ilidad. *sde'e. .adrid. 1ra Edicin. .adrid. 1(("
13. V$E`E3*9 Nezdimir. .antenimiento. *sde'e. .adrid. 1ra Edicin. .adrid. 1(("
14. .,#EC de Len &edro. Ensayo de normalizacin y documentacin de la 'uncin
mantenimiento en nuestros d7as. :::.puntoe2.esImantenimientoI141moreu.>tm
Teddy Milano H.
11"
15. $838 Nos) 4omingo. 8plicacin &r!ctica de la Deor7a de .antenimiento.
Cniversidad de los 8ndes .)rida. 3enezuela./1((5
1". $,#D,$ 4avid I V8&L8$ #o0ert. 9omo poner a tra0a1ar el cuadro de mando
integral. #evista @<#/ 1((3
17. &8L89*,5 8. Luis EnriBue. &rincipios esenciales para realizar proyectos. Cn
en'oBue latino. 5egunda Edicin. Cniversidad 9atlica 8ndr)s <ello. 9aracas.
3enezuela/ 2000
1%. 5,C#*5 Nean &aul. El .antenimiento/ uente de <ene'icios. Ediciones 47az se
5antos/ 5.8. .adrid. EspaAa/ 1((0
1(. 5D#8DEG*9 DE9@$,L,G*E5 *$9. 9urso de 'ormacin en tres d7as en
#eali0ility 9entred .aintanance +versin 2-. 3alencia. 3enezuela/ 1(((
20. D838#E5 Lourival. _ndices de .antenimiento.
:::.mantencin.comIart7culosIlistado.p>p3
21. D838#E5 Lourival 8n!lisis y 4iagnstico/ nueva modalidad para me1or7a del
proceso de Gestin de .antenimiento. #evista de .antenimiento $R 14. 9>ile/
1((2
22. D838#E5 Lourival. 8dministracin .oderna del .antenimiento/ 1((%
Teddy Milano H.
117
A&H5;.<"7
Teddy Milano H.
11%
A&"5;.<" A
4iagnstico por !reas y 'unciones
4etalle del alcance y contenido de las 'unciones caracter7sticas
9rgani#acin, personal, relaciones
En esta !rea se de0en cali'icar todos aBuellos aspectos relacionados con el
organigrama/ su distri0ucin y organizacin 'uncional/ el personal y su 'ormacin y
motivacin/ as7 como el nivel y 0ondad de las relaciones dentro de la organizacin de
mantenimiento y con otras organizaciones de la empresa.
Adecuacin & "alance del organigrama' 5e de0e valorar la estructura 'uncional y 1er!rBuica
de la organizacin de mantenimiento/ la dimensin de la nomina/ la distri0ucin por turnos/
especialidades y !reas de tra0a1o.
Directrices de mantenimiento' 5e de0en cali'icar las normativas de actuacin/ instrucciones
disponi0les y 'iloso'7a de actuacin e2istente en la organizacin de mantenimiento.
*ormacin & cali$icacin del personal' 8Bu7 se de0en incluir todos los aspectos
relacionados con la actual 'ormacin de t)cnicos y especialistas/ conocimientos generales y
espec7'icos de las instalaciones/ 'ormacin de 0ase/ e2periencia/ etc.
Planes de $ormacin' 5e de0e valorar la e2istencia o no e2istencia de planes de 'ormacin/
as7 como su adecuacin a las necesidades de la organizacin de mantenimiento.
Motivacin del personal' 5e de0e cali'icar la motivacin e2istente/ a todos los niveles
1er!rBuicos/ en la organizacin de mantenimiento/ sin tener en cuenta sus causas ni
1usti'icacin.
Teddy Milano H.
11(
Comunicacin' 5e de0e incluir la comunicacin dentro de la organizacin de
mantenimiento/ entre los distintos niveles de actuacin/ la comunicacin con otras
organizaciones de la empresa y evidentemente con los usuarios o responsa0les de cada
planta o instalacin. 5e de0e valorar no slo las 0uenas relaciones sino tam0i)n el grado
idneo de la comunicacin.
&reparacin y plani'icacin del trabaAo
La gran masa de tra0a1os Bue >an de realizarse/ reBuiere un tratamiento organizado
desde el momento en Bue se detecta la necesidad/ >asta su 'inalizacin en condiciones
adecuadas. Dodo este proceso es el Bue se cali'ica en esta !rea.
+istemtica de rdenes de tra"a#o (,-)E 5e de0e cali'icar la organizacin Bue siguen las 0D./
las 'irmas de autorizacin Bue necesitan/ los te2tos/ etc. as7 como la organizacin
administrativa para su control.
Coordinacin de especialidadesE Es 'recuente en mantenimiento la necesaria intervencin
de personal de distintas especialidades y cuya coordinacin para conseguir un 0uen
resultado/ es lo Bue se de0e valorar en este apartado.
Esta"lecimiento de programasE 5e de0e valorar todos los aspectos relacionados con la
programacin de tra0a1os/ carga de tra0a1o por especialidad y por sector/ preparacin de
programas especiales/ etc.
De$inicin de materialesE Dodo tra0a1o de mantenimiento necesita/ en mayor o menor
grado/ materiales para su e1ecucin/ la previsin de los mismos en cantidad y calidad es lo
Bue se de0e tomar en cuenta al valorar esta actividad.
Teddy Milano H.
120
Estimacin de tiemposE 4i'7cilmente puede realizarse alg6n tipo de actividad sin estar
pendiente de su duracin/ la previsin de la misma y su utilizacin es lo Bue se de0e
cali'icar aBu7.
Estimacin de $ec.as de culminacinE 5i se estima una 'ec>a de conclusin de cada tra0a1o/
me1or es acertarla. 8m0os aspectos se de0er!n tomar en cuenta al cali'icar este apartado.
ecepcin de tra"a#os terminadosE El solicitante de cada tra0a1o >a de ser el receptor del
mismo/ ya sea en cantidad/ calidad y plazo/ su aceptacin o no/ es clave para la 0uena
marc>a del servicio. Es en el momento de esta aceptacin cuando puede >a0larse de Bue1as
concretas. 5e de0e cali'icar en este apartado la e2istencia o no= e2istencia de un m)todo
sistematizado as7 como su e'icacia.
Evaluacin de necesidades externasE &ara poder evaluar las necesidades de contratistas/ es
necesario disponer de la carga de tra0a1o y la plani'icacin de los recursos propios
disponi0les/ idoneidad/ urgencia del tra0a1o/ etc./ y es a partir de estos datos cuando se
puede esta0lecer las necesidades de recursos e2ternosF Bue lgicamente se utilizan para
realizar aBuellos tra0a1os Bue no puedan serlo por medios propios. 5e de0en valorar aBu7
los m)todos y procedimientos utilizados para esta0lecer esta evaluacin..
.ngeniera, inspeccin, mantenimiento preventivo.
Esta !rea cu0re los aspectos m!s t)cnicos Bue >a0itualmente de0en e2istir en un
4epartamento de .antenimiento para poder desarrollar sus cometidos principales.
Dise/o & monta#e instalaciones existentes' son valorados 6nicamente los edi'icios/
instalaciones/ eBuipo y maBuinaria actualmente e2istente/ analizando desde el punto de
vista de las necesidades de mantenimiento/ calidad/ instalaciones/ manteni0ilidad/
con'ia0ilidad/ etc.
Teddy Milano H.
121
Documentacin t0cnica disponi"leE ser!n analizados aBu7 la cantidad y calidad de la
documentacin t)cnica disponi0leE &lanos generales y de detalle/ normas e instrucciones de
los 'a0ricantes/ listas de recam0ios de cada m!Buina o instalacin/ etc. La puntuacin se
>ace so0re la cantidad/ calidad y localizacin r!pida de lo disponi0le y utilizados por los
t)cnicos de mantenimiento/ as7 como del es'uerzo Bue dic>o departamento >ace para su
me1ora y puesta al d7a.
1istorial e!uiposE se trata de valorar la e2istencia o no de 'ic>as >istoriales de cada eBuipo
donde/ adem!s de indicar las caracter7sticas del mismo/ se disponga de las principales
modi'icaciones Bue se le >an realizado/ aver7as/ as7 como los costos anuales de
mantenimiento.
2nvestigacin sistemtica de $allasE se valora tam0i)n si e2iste por parte del departamento
de mantenimiento el criterio de Bue a trav)s del an!lisis sistematizado de las aver7as m!s
'recuentes puedan o0tenerse propuestas para su eliminacin.
Gamas de mantenimiento preventivoE se incluyen en la cali'icacin de este apartado todos
los aspectos relacionados con el mantenimiento preventivo y la inspeccin/ instrucciones
t)cnicas/ programas e2istentes/ etc.
Anlisis de m0todos de tra"a#oE la e1ecucin de los tra0a1os de mantenimiento pueden
realizarse de 'orma totalmente rutinaria o 0ien partiendo de su an!lisis y dando
instrucciones detalladas a los operarios/ >erramientas a utilizar/ etc.
4otacin de medios de mantenimiento e inspeccinE la realizacin de los tra0a1os cada d7a
e2ige m!s la utilizacin de me1ores y m!s precisas >erramientas/ disponi0les >oy en el
mercado/ para Bue la calidad y duracin de los mismos sea la correcta.
Teddy Milano H.
122
<ompras y almacenes de mantenimiento
Esta !rea a0re los aspectos relacionados con la gestin de aprovisionamiento de
materiales y recam0io para la realizacin de los tra0a1os de mantenimiento.
+istemtica de la gestin de compras' son valorados en este apartado aspectos tales comoE
5eleccin de proveedores/ especi'icaciones Bue se dan en los pedidos/ circuitos
administrativos/ negociacin de precios y en general todos los aspectos relacionados con la
organizacin de compras/ e2cepto la recepcin del material Bue se >a incluido en el
apartado siguiente.
ecepcin de materialesE se analiza el sistema de control esta0lecido para aceptar los
materiales Bue son compradosE calidad y cantidad de los mismos en correspondencia con el
pedido y 'ia0ilidad de la recepcin son los puntos claves Bue se >an de valorar.
3ocales% disposicin $sica de los materiales% localizacinE son valorados los aspectos
'7sicos de los almacenes de mantenimiento/ su idoneidad y distri0ucin/ limpieza y orden.
Codi$icacin% estandarizacin de recam"iosE se trata aBu7 de valorar la situacin en Bue
estos conceptos se >allan actualmente.
Calidad del servicio de los almacenes de mantenimientoE aBu7 ser! analizada y valorada la
organizacin Bue tienen estos almacenes y el servicio prestado a los distintos eBuipos de
mantenimientoE rotura de stoc?/ materiales en 0uen estado/ reserva de materiales/ etc.
<ontratacin
5e incluyen aBu7 los aspectos Bue se >an de analizar para poder valorar la contratacin
de tra0a1os de mantenimiento. $o se incluye la contratacin temporal de personal puesto se
considera de0e ser eliminada como pr!ctica >a0itual de mantenimiento. 5i en un momento
dado es necesario incrementar el personal de mantenimiento/ de0e ser para realizar tra0a1os
Teddy Milano H.
123
de determinadas especialidades. Es considerado m!s renta0le y operativo 0uscar a las
empresas adecuadas Bue realicen estos tra0a1os.
Poltica de Contratacin de tra"a#osE se valora en este apartado si realmente e2iste esta
pol7tica o simplemente se va improvisando so0re la marc>a. Dam0i)n se cali'icar! la
0ondad y e'icacia de la misma.
Especi$icacin t0cnica de los tra"a#os a contratarE un 0uen contrato normalmente es
consecuencia de una 0uena especi'icacin de lo Bue se Buiere. 5e cali'ica en este apartado
como se realizan actualmente estas especi'icaciones/ el alcance y calidad de los mismos.
+eleccin de ContratistasE el precio no es la 6nica caracter7stica Bue >a de tenerse en cuenta
cuando se decide Bu) contratista >a de realizar un determinado tra0a1o/ la pro'esionalidad
de su personal/ el conocimiento Bue de las instalaciones tenga/ la seriedad de la empresa y
otras muc>as caracter7sticas de0en contri0uir a per'ilar una decisin.
+upervisin de ContratistasE es imprescindi0le/ a la >ora de valorar este apartado/ tener en
cuenta Bui)n y cmo se lleva el control de contratistasE sus >oras de presencia/ la calidad de
los tra0a1os/ su duracin/ cumplimiento de plazos y normas de seguridad/ desviaciones/ son
otros tantos aspectos Bue condicionan la cali'icacin.
&resupuestos de mantenimiento /control de costos0
5er!n cali'icados dentro de esta !rea todos los aspectos econmicos Bue a'ectan a la
gestin de mantenimiento/ los sistemas e2istentes/ as7 como los m)todos y procedimientos
de control utilizados se analizan en 'uncin de su 0ondad y e'icacia.
Preparacin de presupuesto anual de MantenimientoE el presupuesto anual es el m!2imo
o01etivo econmico Bue este departamento puede tener. 5u e2istencia o no/ su desglose/ el
m)todo utilizado para su esta0lecimiento/ la participacin de todos las !reas y personas
implicadas/ etc./ son aspectos Bue se cuanti'icaran y valorar!n en este apartado.
Teddy Milano H.
124
De$inicin de tipos de mantenimiento & tratamiento conta"leE en este apartado se cali'icaran
el detalle conta0le al Bue llega este presupuesto. La separacin de los costos de mano de
o0ra/ materiales y contrataciones/ el desglose en tipo de mantenimientoE correctivo/
preventivo/ predictivo/ etc. Los centros de gastos codi'icados claramente para
mantenimiento/ son puntos incluidos en este apartado y Bue se valoran en el mismo.
Documentos de gestin econmicaE la utilizacin de documentos est!ndar/ su periodicidad/
as7 como >asta Bu) nivel de in'ormacin se env7a a los distintos responsa0les/ son los
conceptos Bue aBu7 ser!n valorados.
2n$ormatizacin del control de costosE su utilizacin como >erramienta para conseguir una
sistematizacin del proceso de control de costos en mantenimiento/ la 'ia0ilidad de los
datos y super'icie son aspectos dignos de considerar para decidir la aplicacin de medios
in'orm!ticos. La e2istencia o no de estos medios es valorada en este apartado.
+eguimiento & Control de CostosE independientemente del esBuema econmico Bue el
mantenimiento pueda tener/ se >an de valorar los sistemas y procedimientos Bue se utilizan
para seguir y controlar los costos disponi0les/ as7 como con'ia0ilidad y e'icacia.
Existencia & evolucin de ndices econmicos' disponer de unos 7ndices cronolgicos/ Bue
puedan ser comparados en el tiempo as7 como con otras empresas de parecidas
caracter7sticas/ resulta de gran utilidad a los responsa0les de mantenimiento en sus distintos
niveles. En este apartado ser!n valorados su e2istencia o no/ as7 como su e'icacia.
"'iciencia
Los resultados Bue el mantenimiento consigue se desglosan en distintas !reas de su
actividad. 5e cali'icar! aBu7/ si realmente se siguen criterios para medir estos resultados as7
como el nivel de los mismos.
Duracin de los tra"a#os de mantenimiento (rendimiento de la mano de o"ra)' como su
Teddy Milano H.
125
enunciado indica/ se valorar! en este apartado si la duracin promedio de los tra0a1os es
m!s o menos correcta y lgicamente la actividad del personal Bue realiza los mismos.
Cumplimiento de los plazos% calidad & costo de los tra"a#os realizados
Estado de las instalaciones 4 $allasE una pol7tica de e'icaz realizacin de los tra0a1os de
mantenimiento de0e reportar/ entre otros 0ene'icios/ una disminucin progresiva de las
'allas/ as7 como una visi0le me1ora de las instalaciones y su cali'icacin es la Bue se realiza
en este apartado.
Calidad de servicioE la correcta relacin entre el plazo/ el costo y la calidad de las acciones
Bue realiza el mantenimiento para conseguir los resultados adecuados y el grado de
satis'accin su'icientes en los usuarios.
Teddy Milano H.
12"
A&"5;.<" :
J.anual para la evaluacin de los sistemas de mantenimiento
en la industriaK +$orma 9,3E$*$ 2500=(3. 1
ra
#evisin-
La norma venezolana 9,3E$*$ 2500=(3 presenta un m)todo cuantitativo para la
evaluacin de sistemas de mantenimiento en empresas manu'actureras/ mediante el an!lisis
y cali'icacin de los siguientes 'actoresE organizacin de la empresaF organizacin de la
'uncin mantenimientoF plani'icacin/ programacin y control de las actividades de
mantenimiento y competencia del personal.

Esta norma se relaciona con la 9,3E$*$ 304(=(3 +.antenimiento. 4e'iniciones- y
tiene aplicacin en empresas o plantas en 'uncionamiento.
&ara aBuellas en 'ase de proyecto se reBuiere de una plani'icacin Bue contemple
aspectos 'uncionales y de ingenier7a tales como criterios de seleccin de eBuipos y
maBuinarias/ especi'icaciones de materiales de construccin/ distri0ucin de plantas u
otros.
Aclaratoria@ Los tipos de mantenimiento seAalados con 1/ 2/ 3 y 4 en la 'ic>a de
evaluacin/ est!n de'inidos en la 'ic>a original de la norma comoE mantenimiento
programado/ mantenimiento correctivo/ mantenimiento preventivo y mantenimiento por
aver7a/ respectivamente. 8claratoria Bue se >ace en virtud de Bue en este li0ro se >izo una
revisin y adaptacin de la norma 304(=(3 >a0i)ndose cam0iado algunos aspectos de la
misma/ entre ellos los tipos de mantenimiento nom0rados originalmente por los seAalados
con los n6meros 1/ 2/ 3/ y 4 en la 'ic>a de evaluacin.
La 'icha de evaluacin Bue re'le1a el resultado de la evaluacin y el per'il de la
empresa se muestra a continuacinE
Teddy Milano H.
127
7.7T"MA ;" MA5T"5.M."5T9 R *.<HA ;" "6ALA<.85
E9@8 aaaaaaa E.&#E58 aaaaaaaaaaaaaaaE38LC84,# aaaaaaaaaaaaaaa $R E38L aaaa
A : < ; " * 4 /V0
A2"A &2.5<.&.9 :I7.<9 &
T
7
;1W;!W
XW;n
T9TAL
;"M.
&
T
7
1
1
!
1
%
1
)
1
-
1
,
1
(
1
L
1
$
1
1
1
1
*.
,#G8$*`89*Q$
4E L8 E.&#E58
1. C$9*,$E5 [ #E5&,$58<*L*484E5 "
0
2. 8CD,#*484 [ 8CD,$,._8 4
0
3. 5*5DE.8 4E *$,#.89*Q$ 5
0
D,D8L ,<DE$*<LE 1
5
0
T9TAL 9:T"5.;9
**.
,#G8$*`89*Q$
4E
.8$DE$*.*E$D,
1. C$9*,$E5 [ #E5&,$58<*L*484E5 %
0
2. 8CD,#*484 [ 8CD,$,._8 5
0
3. 5*5DE.8 4E *$,#.89*Q$ 7
0
D,D8L ,<DE$*<LE 2
0
0
T9TAL 9:T"5.;9
***.
&L8$**989*Q$
4E
.8$DE$*.*E$D,
1. ,<NED*3,5 [ .ED85 7
0
2. &,L_D*985 &8#8 &L8$**989*Q$ 7
0
3. 9,$D#,L [ E38LC89*Q$ "
0
D,D8L ,<DE$*<LE 2
0
0
T9TAL 9:T"5.;9
*3.
.8$DE$*.*E$D,
#CD*$8#*,
1. &L8$**989*Q$ 1
0
0
2. &#,G#8.89*Q$ E *.&L8$D89*Q$ %
0
3. 9,$D#,L [ E38LC89*Q$ 7
0
D,D8L ,<DE$*<LE 2
5
0
T9TAL 9:T"5.;9
3.
.8$DE$*.*E$D,
&#E3E$D*3,
+1-
1. &L8$**989*Q$ 1
0
0
2. &#,G#8.89*Q$ E *.&L8$D89*Q$ %
0
3. 9,$D#,L [ E38LC89*Q$ 7
0
D,D8L ,<DE$*<LE 2
5
0
T9TAL 9:T"5.;9
3*.
.8$DE$*.*E$D,
9*#9C$5D8$9*8L
1. &L8$**989*Q$ 1
0
0
2. &#,G#8.89*Q$ E *.&L8$D89*Q$ %
0
3. 9,$D#,L [ E38LC89*Q$ 7
0
D,D8L ,<DE$*<LE 2
5
0
T9TAL 9:T"5.;9
Teddy Milano H.
12%
7.7T"MA ;" MA5T"5.M."5T9 R *.<HA ;" "6ALA<.85
E9@8 aaaaaaa E.&#E58 aaaaaaaaaaaaaaaE38LC84,# aaaaaaaaaaaaaaa $R E38L aaaa
A : < ; " * 4 /V0
A2"A &2.5<.&.9 :I7.<9 &
T
7
;1W.;!W
X.;n
T9TAL
;"M.
&
T
7
1
1
!
1
%
1
)
1
-
1
,
1
(
1
L
1
$
1
1
1
1
3**.
.8$DE$*.*E$D,
.8[,#
+2-
1. &L8$**989*Q$ 1
0
0
2. &#,G#8.89*Q$ E *.&L8$D89*Q$ %
0
3. 9,$D#,L [ E38LC89*Q$ 7
0
D,D8L ,<DE$*<LE 2
5
0
T9TAL 9:T"5.;9
3***.
.8$DE$*.*E$D,
&#E4*9D*3,
+3-
1. 4EDE#.*$89*Q$ 4E &8#;.ED#,5 %
0
2. &L8$**989*Q$ 4
0
3. &#,G#8.89*Q$ E *.&L8$D89*Q$ 7
0
4. 9,$D#,L [ E38LC89*Q$ "
0
D,D8L ,<DE$*<LE 2
5
0
T9TAL 9:T"5.;9
*L
.8$DE$*.*E$D,
9,##E9D*3,
+4-
1. 8DE$9*Q$ 8 L85 8LL85 1
0
0
2. 5C&E#3*5*Q$ [ ENE9C9*Q$ %
0
3. *$,#.89*Q$ 5,<#E L85 83E#_85 7
0
D,D8L ,<DE$*<LE 2
5
0
T9TAL 9:T"5.;9
L
&E#5,$8L 4E
.8$DE$*.*E$D,
1. 9C8$D**989*Q$
$E9E5*484E5 4E
&E#5,$8L
7
0
2. 5ELE99*Q$ [ ,#.89*Q$ %
0
3. .,D*389*Q$ E *$9E$D*3,5 5
0
D,D8L ,<DE$*<LE 2
0
0
T9TAL 9:T"5.;9
L*
8&,[, L,G_5D*9,
1. 8&,[, 84.*$*5D#8D*3, 4
0
2. 8&,[, GE#E$9*8L 4
0
3. 8&,[, GE$E#8L 2
0
D,D8L ,<DE$*<LE 1
0
0
T9TAL 9:T"5.;9
L**
#E9C#5,5
1. EPC*&,5 3
0
2. @E##8.*E$D85 3
0
3. *$5D#C.E$D,5 3
0
4. .8DE#*8LE5 3
0
5. #E&CE5D,5 3
0
D,D8L ,<DE$*<LE 1
5
0
T9TAL 9:T"5.;9
G#8$ D,D8L 2
5
0
0
42A5 T9TAL
Teddy Milano H.
12(
<olumna A. 8spectos de mantenimiento Bue se evaluar!n /Ireas0
<olumna :. 4escripcin del principio 0!sico de cada !rea. &rincipio :3sico es aBuel
concepto Bue re'le1a las normas de organizacin y 'uncionamiento/ sistemas y eBuipos Bue
de0en e2istir y aplicarse en mayor o menor proporcin para lograr los o01etivos del
mantenimiento.
<olumna <. &unta1e m!2imo o0teni0le en cada principio 0!sico
<olumna ;. &unta1e o0tenido en cada dem)rito de cada principio 0!sico. ;em+rito es
aBuel aspecto parcial re'erido a un principio 0!sico Bue/ por omisin o su incidencia
negativa/ origina Bue la e'ectividad del principio 0!sico no sea completa/ disminuyendo en
consecuencia la puntuacin total de dic>o principio.
<olumna ". 5uma de los dem)ritos de la columna anterior.
<olumna *. 4i'erencia entre la puntuacin m!2ima de la columna 9 y el valor total de los
dem)ritos de la columna E.
<olumna 4. Es la representacin gra'ica +porcentual- de los punta1es o0tenidos en cada
principio 0!sico. &ara o0tener los porcenta1es se dividen los valores de la columna entre
los de la columna 9 y se multiplican por 100. Estos valores se u0ican en la escala gr!'ica de
la columna G y se o0tiene el per'il de la empresa.
<riterios para la ponderacin de los dem+ritos
El evaluador de0e >acer una investigacin e2>austiva para determinar la e2istencia
real de dem)ritos en cada principio 0!sico Bue se >aya compro0ado su e2istencia/
considerando cada detalle Bue pueda contri0uir a disminuir la e'icacia del contenido del
principio 0!sico. Los dem)ritos disminuyen la puntuacin del principio 0!sico >asta la
cantidad m!2ima Bue se indica para cada uno de ellos en la columna correspondiente.
Teddy Milano H.
130
A&"5;.<" <
J&untos cr7ticos del )2ito en mantenimientoK +&9E.-
El )2ito del mantenimiento en toda empresa depende del cumplimiento satis'actorio
de las tareas gerenciales propias dentro de la 'iloso'7a de la e2celencia gerencial y
empresarial.
.ediante la auditoria &9E. se 0usca evaluar el desempeAo de la 'uncin de
mantenimiento dentro de la empresa y e'ectuar un diagnostico de su situacin Bue permita
Ja posterioriK/ implementar un plan de tra0a1o a la medida Bue apunte a su me1oramiento
signi'icativo en el m7nimo tiempo posi0le. La escala de medicin es cualitativa de acuerdo
con lo siguientes 'actoresE
*alla "structural /*"0@ 5igni'ica tareas gerenciales de mantenimiento mal
desarrolladas o no e1ecutadas y Bue ponen en peligro inmediato la e'iciencia y e'icacia
del mantenimiento y/ en consecuencia/ de0ilitan a la organizacin ante la competencia
nacional e internacional.
*alla <ircunstancial /*<0@ 5imilar a la anterior/ di'iriendo solo en Bue el peligro no es
inmediato.
<umplimiento 7atis'actorio /<70.
Las categor7as Bue contempla la 'ic>a de evaluacin &9E. son las siguientesE
e2celencia gerencial y de la organizacinF la cultura de la calidadF la innovacinF el
desarrollo de serviciosF el mane1o de la in'ormacinF el mane1o y trato del recurso >umanoF
el mane1o del 'actor competenciaF el mane1o del 'actor tiempoF relacin con socios
estrat)gicos y el mane1o del 'actor capital.
Teddy Milano H.
131
A&"5;.<" ;
JEvaluacin estrat)gica del mantenimientoK +EE.-
ue diseAado por la consultora &riceTater>ouse 9oopers/ 0as!ndose en el li0ro
JCptime/ 5trategies 'or E2cellence in .aintenance .anagementK cuyo autor es No>n 4i2on
9amp0ell.
5e inicia con un cuestionario preparado como un e1ercicio de auto evaluacin/ Bue se
utiliza para identi'icar !reas d)0iles y 'uertes/ a un alto nivel. El cuestionario de0e ser
provisto a personas de contacto designadas en las plantas con instrucciones para su llenado
y devolucin de los cuestionarios. Las respuestas ser!n resumidas/ representadas en
gr!'icos y analizadas. Ese an!lisis esta en'ocado en conocer Bue !reas de operaciones est!n
determinadas a ser las m!s 'uertes y las m!s d)0iles y los procesos espec7'icos a esas
operaciones
La escala de evaluacin aplica0le a cada declaracin en el 'ormulario es la siguienteE
"?celente )
Muy :ueno %
:ueno !
2egular 1
5o cumple 1
El cuestionario inicial de auto= evaluacin y las preguntas est!n relacionadas conE
estrategia de mantenimientoF organizacin y recursos >umanosF 'uerza de tra0a1oF t!cticas
de mantenimientoF an!lisis de con'ia0ilidadF medidas de desempeAoF tecnolog7a de
in'ormacinF plani'icacin y programacin de tra0a1osF administracin de repuestos y
materiales y reingenier7a de los procesos de mantenimiento
Teddy Milano H.
132
A&"5;.<" "
<enc>mar?ing
La *nternational <enc>mar?ing 9learin>ousen propone su de'inicin como Jel
proceso de comparar y medir continuamente una organizacin/ con l7deres del negocio en
cualBuier parte de mundo/ para o0tener mayor in'ormacin Bue ayude a tomar medidas en
la me1ora del desempeAoK.
Csualmente el 0enc>mar?ing se con'unde con el de una simple comparacin. Este
proceso va m!s all! y 0usca oportunidades de me1ora descu0riendo las causas del porBu) la
compaA7a evaluada/ versus la Bue se compara/ tiene niveles de e'iciencia y e'ectividad
di'erentes/ y/ a trav)s de este proceso/ aprender de los dem!s y no simplemente imitar o
copiar.
Los o01etivos del 0enc>mar?ing consisten en identi'icar cuales son las me1ores
practicas en la e1ecucin de una actividad/ aprender como otras compaA7as >an conseguido
unos costos menores o una mayor e'iciencia y acometer las acciones necesarias para
me1orar la competitividad de la empresa en aBuellos casos en los Bue el an!lisis no >aya
mostrado resultados satis'actorios/ a 'in de conseguir una venta1a competitiva.
Cna empresa u0icada en la categor7a de clase mundial es aBuella Bue puede competir
en t)rminos de e'iciencia y calidad con cualBuier otra en el mundo.
El t)rmino Wclase mundialW/ es utilizado generalmente para demostrar la calidad de
una empresa. 9uando se a'irma Bue una empresa es de este tipo/ se entiende Bue la misma
utiliza todos los instrumentos modernos de administracin/ tecnolog7a y procesos/ es decir
Bue cumple adecuadamente con los reBuisitos mundiales de calidad y especializacin
Cna empresa de clase mundial de0e ser organizada/ slida en sus 'inanzas/ e'iciente y
con alta capacidad t)cnica y Bue adem!sE
Ctiliza manu'actura de clase mundial +.9.-
Teddy Milano H.
133
9umple con normas internacionales de calidad.
Ctiliza estrategias de manu'actura de punta.
E1erce una correcta plani'icacin de servicio.
.antiene elevados niveles de seguridad tanto en servicios como en seguridad industrial.
.antiene 'iloso'7as de gestin de acuerdo a su actividad.
Es e'iciente.
Es din!mica y muestra resultados corporativos.
.antiene un 0uen nivel de solvencia.
Diene un nivel de deuda relativamente 0a1o.
.antiene principios conta0les generalmente aceptados.
Es una empresa e'iciente y competitiva en el mundo y Bue es capaz de mantener altos
est!ndares de tra0a1o.
recuentemente se est! e2puesto a la declaracin de productos/ empresas/ organismos
y algunas dependencias Bue se proclaman a s7 mismos de Wclase mundialW. Este t)rmino >a
sido m!s utilizado a partir de las recientes aperturas de mercados y por las presiones de la
glo0alizacin Bue >a llegado evidentemente a las empresas y >asta las mismas costum0res/
tradiciones y pr!cticas de negocios.
8 continuacin se detallan las 11 meAores practicas de'inidas por la $ort> 8merican
.aintenance E2cellence 8:ard/ sustentadas en la e2periencia de m!s de trescientas
empresas e2itosas en el !m0ito mundialE
Practica 1/ Organizacin centrada en e2ui+os de tra3a4o/ 5e re'iere al an!lisis de
procesos y resolucin de pro0lemas a trav)s de eBuipos de tra0a1o multidisciplinarios y
a organizaciones Bue eval6an y reconocen 'ormalmente esta manera de tra0a1ar.
Practica 5/ Contratistas y su+lidores orientados a la +roductividad/ 9onsidera
relaciones de largo plazo con nuevos esBuemas de contratacin Bue promuevan la
Teddy Milano H.
134
productividad asegurando la actualizacin y trans'erencia de tecnolog7as.
Practica 6/ Integracin con +roveedores y em+resas de servicios/ 9onsidera Bue los
inventarios de materiales sean gerenciados por los proveedores/ asegurando las
cantidades reBueridas en el momento apropiado y a un costo total ptimo. &or otro lado/
de0e e2istir una 0ase consolidada de proveedores con'ia0les e integrados con los
procesos.
Practica 7/ A+oyo y visin gerencial/ La gerencia da apoyo sincero y visi0le a las
actividades de su eBuipo de tra0a1o. &romueve la adopcin de las me1ores pr!cticas y
desarrollo de su personal. #econoce p60licamente los resultados o0tenidos. 4esarrolla y
apoya planes a mediano y largo plazo en con'ia0ilidad y mantenimiento.
Practica 8/ Planificacin y +rogramacin +roactiva' 8 corto/ mediano y largo plazo
tratando de ma2imizar la productividad y con'ia0ilidad de las instalaciones con el
involucramiento de todos los actores 0a1o procesos y procedimientos de gerencia
documentados.
Practica 9/ Procesos orientados al me4oramiento continuoE 9onsiste en 0uscar
continuamente la manera de me1orar las actividades y procesos/ siendo estas me1oras
promovidas/ seguidas y reconocidas p60licamente por las gerencias. Esta 'iloso'7a de
tra0a1o es parte de la cultura de todos en la organizacin.
Practica :/ &estin disci+linada y sim+lificada de los +rocesos de +rocura de 3ienes
y servicios/ &rocedimiento de procura de materiales >omologado y uni'icado en toda la
corporacin/ Bue garantice el servicio de los me1ores proveedores/ 0alanceando costos y
calidad/ en 'uncin de convenios y tiempos de entrega oportunos y utilizando modernas
tecnolog7as de suministro.
Practica ;/ Integracin de +rocesos a trav,s de la tecnolog<a/ 5e re'iere al uso de
sistemas est!ndares en la organizacin alineados con procesos Bue apoyen y 'aciliten la
Teddy Milano H.
135
captura y el registro de datos para an!lisis.
Practica =/ &estin disci+linada de +aradas de +lanta/ 9onsiste en gerenciar las
paradas de plantas plani'icando sus actividades con su'iciente antelacin e involucrando
a todos los actores 0a1o procedimientos y practicas de tra0a1os documentadas y
adoptadas como parte de la cultura de tra0a1o.
Practica 1>/ Produccin 3asada en confia3ilidad/ 9onsidera el esta0lecimiento de un
sistema de gerencia para a0ordar los aspectos de con'ia0ilidad operacional y
mantenimiento/ tales comoE eBuipo l7der de con'ia0ilidad operacional/ aplicacin de
tecnolog7as de monitoreo de condicin/ disponer de sistemas de 1erarBuizacin de
eBuipos y con'ia0ilidad del proceso/ prediccin del comportamiento de eBuipos con
su'iciente antelacin/ an!lisis causa b ra7z/ auditorias regulares.
La escala de evaluacin es la siguienteE
1R1.$. .nocencia@ signi'ica un nivel de desconocimiento en el cual no se tiene ni la idea
de lo Bue implica la caracter7stica o criterio de las Jme1ores practicasK
1R1.$. <onciencia@ signi'ica un nivel donde se conocen las caracter7sticas y los
0ene'icios Bue trae implantar los criterios de las Jme1ores practicasK
!R!.$. "ntendimientoE implica un nivel donde se entienden los criterios y caracter7sticas
de las Jme1ores pr!cticasK y s) esta en una etapa de la implantacin/ logrando la
o0tencin de 0ene'icios.
%R%.$. <ompetencia@ signi'ica Bue se conocen 0ien los criterios/ caracter7sticas y
0ene'icios Bue se >a implantado en la Empresa y se tiene adem!s a un nivel de
competencia y 0uen dominio de las Jme1ores pr!cticasK.
)R).$. "?celencia@ el nivel de competencia en esas Jme1ores pr!cticasK es compara0le
con las empresas marcadoras a nivel mundial y se >an o0tenido 0ene'icios
Teddy Milano H.
13"
cuanti'ica0les y audita0les de la gestin.
A&"5;.<" *
J9uadro de .ando *ntegralK +9.*-
2eseBa histrica
Los or7genes del 9uadro de .ando *ntegral +9.*- o <alanced 5core 9ard +<59-/ su
e2presin en ingl)s/ data de 1((0/ cuando el $olan=$orton *nstitute/ la divisin de
investigacin de V&.G/ patrocin un estudio de un aAo de duracin so0re m6ltiples
empresasE JLa medicin de los resultados en la empresa del 'uturoK. El estudio 'ue
motivado por la creencia de Bue los en'oBues e2istentes so0re la medicin de la actuacin/
Bue depend7an primordialmente de las valoraciones de la conta0ilidad 'inanciera se esta0an
volviendo o0soletos. Los participantes en el estudio cre7an Bue la dependencia de unas
concisas mediciones de la actuacin 'inanciera esta0a o0staculizando la capacidad y la
>a0ilidad de las organizaciones para crear un 'uturo valor econmico.
4avid $orton/ director general de $olan=$orton/ actu como l7der del estudio y
#o0ert Vaplan como asesor acad)mico. #epresentantes de una docena de empresas
'a0ricantes y de servicios/ de la industria pesada y de alta tecnolog7a/ se reunieron
0imestralmente a lo largo de 1((0/ para desarrollar un nuevo modelo de medicin de la
actuacin.
En los inicios del proyecto se e2aminaron estudios recientes so0re casos de sistemas
innovadores de medicin de la actuacin. En uno de ellos/ caso 8nalog 4evices/ se
descri07a un en'oBue para medir la tasa de progreso de actividades de me1ora continua y la
'orma en Bue 8nalog 4evices esta0a utilizando un J9uadro de .ando 9orporativoK/ de
nueva creacin/ Bue/ adem!s de varios indicadores 'inancieros tradicionales/ conten7a
mediciones de actuacin relacionadas con los plazos de entrega a los clientes/ la calidad y
los tiempos de los ciclos de los procesos de 'a0ricacin/ y la e'icacia de los avances de los
nuevos productos.
Teddy Milano H.
137
8rt 5c>neiderman/ Buien para entonces era vicepresidente de me1ora de calidad y
productividad en 8nalog 4evices/ asisti a una reunin para compartir las e2periencias de
su empresa con el cuadro de mando. 4urante la primera mitad del estudio se presentaron
una gran variedad de ideas/ incluyendo el valor del accionista/ mediciones de productividad
y calidad/ y nuevos planes de compensacin/ pero luego los participantes se centraron en un
cuadro de mando multidimensional Bue parec7a ser lo m!s prometedor para sus
necesidades.
Las discusiones del grupo condu1eron a una e2pansin del cuadro de mando >asta
llegar a lo Bue se denomin J9uadro de .ando *ntegralK/ organizado en torno a cuatro
perspectivas muy precisasE la 'inanciera/ la del cliente/ la interna/ y la de innovacin y
'ormacin. El nom0re re'le1a0a el eBuili0rio entre o01etivos a corto y largo plazo/ entre
medidas 'inancieras y no 'inancieras/ entre indicadores provisionales e >istricos/ y entre
perspectivas de actuacin e2ternas e internas.
3arios de los participantes e2perimentaron construyendo prototipos de cuadros de
mando integral en instalaciones piloto de sus empresas. Luego in'ormaron al grupo de
estudio so0re la aceptacin/ las 0arreras y las oportunidades del 9uadro de .ando *ntegral.
La conclusin del estudio/ en diciem0re de 1((0/ document la via0ilidad y los 0ene'icios
resultantes de un sistema de medicin tan eBuili0rado.
Los logros del grupo de estudio se presentaron en un art7culo de la revista @arvard
<usiness #evie: +enero='e0rero de 1((2- tituladoE JEl 9uadro de .ando *ntegral. Gracias
a ello/ varios e1ecutivos se pusieron en contacto con $orton y Vaplan/ para Bue les
ayudaran a implantar el 9uadro de .ando *ntegral en sus organizaciones. Estos es'uerzos
condu1eron a la siguiente 'ase de desarrollo.
4os e1ecutivos/ $orman 9>am0ers/ en aBuel entonces director general de #oc?:ater/
y Larry <rady/ Buien era vicepresidente e1ecutivo +luego 'ue ascendido a presidente- de la
.9 9orporation/ destacan especialmente por >a0er ampliado la aplicacin del cuadro de
mando. 9>am0ers y <rady vieron al cuadro de mando como algo m!s Bue un sistema de
Teddy Milano H.
13%
mediciones. 8m0os Buer7an utilizar el nuevo sistema de mediciones para comunicar y
alinear sus organizaciones con las nuevas estrategiasF le1os del en'oBue >istrico y a corto
plazo de reduccin de costos y competencia a 0a1o precio/ y >acia la generacin de
crecientes oportunidades/ o'reciendo a los clientes productos y servicios con valor agregado
y a medida.
El tra0a1o de 9>am0ers y <rady con los directivos de sus organizaciones/ >izo
resaltar la importancia de vincular los indicadores del 9uadro de .ando *ntegral con la
estrategia de una organizacin. 8unBue en apariencia es una percepcin o0via/ de >ec>o la
mayor7a de organizaciones/ incluso las Bue est!n implantando nuevos sistemas de medicin
de la actuacin/ no >a07an alineado las mediciones con la estrategia. La mayor7a de las
empresas esta0an intentando me1orar la actuacin de los procesos e2istentes mediante
costos m!s 0a1os/ me1ora de calidad y tiempos de respuesta m!s cortos/ pero no esta0an
identi'icando procesos realmente estrat)gicosE aBuellos Bue de0en realizarse
e2cepcionalmente 0ien para Bue la estrategia de una organizacin tenga )2ito.
En un segundo art7culo pu0licado en @<#E J9mo poner a tra0a1ar al 9uadro de
.ando *ntegralW +septiem0re= octu0re de 1((3-/ $orton y Vaplan descri0ieron la
importancia de elegir indicadores 0asados en el )2ito estrat)gico.
8 mediados de 1((3/ $orton era director general de una nueva organizacin/
#enaissance 5olutions/ *nc. +#5*-/ uno de cuyos servicios primordiales era la asesor7a so0re
estrategias utilizando el 9uadro de .ando *ntegral como un ve>7culo para ayudar a la
empresa a traducir y poner en pr!ctica la estrategia. Cna alianza entre #enaissance y
Gemini 9onsulting o'reci la oportunidad de integrar el 9uadro de .ando *ntegral en los
grandes programas de trans'ormacin. Estas e2periencias re'inaron a6n m!s las uniones
estrat)gicas del cuadro de mando/ demostrando como/ incluso de 20 a 25 indicadores entre
las cuatro perspectivas/ podr7an comunicarse y ayudar a poner en pr!ctica una sola
estrategia. 8s7 pues/ en lugar de considerar Bue las m6ltiples medidas reBuieren unos
intercam0ios comple1os/ los enlaces estrat)gicos permitieron Bue los indicadores del cuadro
de mando se vincularan en una serie de relaciones de causa y e'ecto. 9onsideradas
Teddy Milano H.
13(
colectivamente/ estas relaciones descri0ieron la trayectoria estrat)gicaF la 'orma en Bue las
inversiones realizadas en la recali'icacin de los empleados/ tecnolog7a de la in'ormacin y
productos y servicios innovadores/ me1orar7an de modo espectacular su actuacin
'inanciera 'utura.
Las e2periencias pusieron de mani'iesto Bue los directores generales innovadores
utiliza0an el 9uadro de .ando *ntegral/ no slo para clari'icar y comunicar la estrategia/
sino tam0i)n para gestionarla. En e'ecto/ el 9uadro de .ando *ntegral >a07a evolucionado
de un sistema de indicadores me1orado para convertirse en un sistema de gestin central.
Los e1ecutivos de muc>as empresas a nivel mundial utilizan el 9uadro de .ando
*ntegral como la estructura organizativa central de los procesos de gestin importantesE
esta0lecimiento individual y por eBuipos de los o01etivos/ compensacin/ 'ormacin y
retroalimentacin/ distri0ucin de recursos/ presupuestos y plani'icacin/ as7 como
estrategia.
El cuadro de mando integral es una >erramienta Bue permite traducir la visin de la
organizacin en o01etivos estrat)gicos/ esta0leciendo un sistema de medicin de logro de
dic>os o01etivos. ,'rece un m)todo estructurado de seleccin de indicadores y esto le
concede gran versatilidad dentro de la gestin de la organizacin.
"l <uadro de Mando .ntegral
El 9.* es una 'orma integrada/ 0alanceada y estrat)gica de medir el progreso actual
y suministrar la direccin 'utura de la organizacin Bue le permitir! convertir la visin en
accin/ por medio de un con1unto co>erente de indicadores agrupados en cuatro di'erentes
perspectivas/ a trav)s de las cuales es posi0le ver el negocio en con1unto.
Teddy Milano H.
140
.ntegrada@ El 9.* utiliza las cuatro perspectivas +'inanciera/ clientes/ procesos
internos y aprendiza1e organizacional- indispensa0les para ver una empresa u
organizacin de la misma como un todo. Luego de dos investigaciones de un aAo de
duracinE una en los Estados Cnidos en 1((0 y la otra en Europa en 1(("/ se >a podido
esta0lecer Bue son estas las cuatro perspectivas 0!sicas con las cuales es posi0le lograr
cumplir la visin y >acerlo e2itosamente.
:alanceada@ Es uno de de los conceptos claves y novedosos so0re el cual se 0asa el
9.*. Lo importante aBu7 es Bue la estrategia de la compaA7a est) 0alanceada/ as7 como
sus indicadores de gestin/ es decir e2istan tanto indicadores 'inancieros como no
'inancieros/ de resultado como de proceso y as7 sucesivamente.
"strat+gica@ Es otro concepto novedoso del en'oBue del 9.*. 5e trata de tener
o01etivos estrat)gicos Bue est)n relacionados entre s7 y Bue contemplen la estrategia de
la organizacin por medio de un mapa de enlaces causa=e'ecto.
La mayor7a de las empresas tienen indicadores aislados/ de'inidos
independientemente por cada organizacin/ los cuales 0uscan siempre 'ortalecer el poder de
las mismas/ 'ortaleciendo cada vez m!s las islas o compartimentos 'uncionales.
Lo Bue reBuieren >oy en d7a las empresas son indicadores relacionados +cruzados-/
construidos entre todas las !reas en 'orma consensual/ no permitiendo Bue una organizacin
so0resalga a costa de otra u otras !reas y Bue respondan a o01etivos estrat)gicos.
Los indicadores 'inancieros son instrumentos limitados porBue slo e2plican lo Bue
>a pasado y/ por tanto/ solo permiten una gestin reactiva en lugar de proactiva. &ara poder
gestionar por delante de la in'ormacin 'inanciera/ los directivos necesitan algo m!s Bue
indicadores 'inancieros. $ecesitan indicadores no 'inancieros Bue adelanten lo Bue m!s
tarde re'le1an los indicadores 'inancieros.
Teddy Milano H.
141
En el 9.* resulta imprescindi0le conocer Bue modelo de negocio re'le1an los
indicadores como entenderlos en s7 mismos.
Modelo de negocio
El 9.* reBuiere/ en primer lugar/ Bue los directivos analicen el mercado y la
estrategia para construir un modelo de negocio Bue re'le1e las interrelaciones entre los
di'erentes componentes del mismo. Cna vez Bue lo >an construido/ utilizan este modelo
como mapa para seleccionar los indicadores 9.*. El )2ito de la implantacin del 9.*
radica en Bue el eBuipo de direccin dediBue tiempo al desarrollo de su propio modelo de
negocio.
El modelo de negocio recoge tanto procesos operativos Bue generan valor a corto
plazo como procesos m!s a largo plazo Bue se pueden llamar estrat)gicos o de innovacin.
La creacin de valor Bue se mide con indicadores 'inancieros es el resultado del diseAo y
e1ecucin de una estrategia. Los resultados 'inancieros son resultados y no causas. &ara
dirigir de 'orma proactiva >ay Bue actuar so0re las causas y no so0re las consecuencias. &or
esta razn/ las relaciones causa b e'ecto son el motor del modelo de negocio.
<omponentes b3sicos del <M.
<adena de relaciones de causa e'ecto@ 4e0en e2presar el con1unto de >iptesis de la
estrategia a trav)s de o01etivos estrat)gicos y su logro mediante indicadores de
desempeAo.
"nlace a los resultados 'inancieros@ Los o01etivos del negocio y sus respectivos
indicadores/ de0en re'le1ar la composicin sist)mica de la estrategia/ a trav)s de las
cuatro perspectivas anteriormente mencionadas. Los resultados de0en traducirse
'inalmente en logros 'inancieros Bue conlleven a la ma2imizacin de valor.
Teddy Milano H.
142
:alance de indicadores de resultados e indicadores guas@ 8dem!s de los
indicadores Bue re'le1an el desempeAo 'inal del negocio/ se reBuiere un con1unto de
indicadores Bue muestren las cosas Bue se necesita W>acer 0ienW para cumplir con el
o01etivo. Estos miden el progreso de las acciones Bue acercan o Bue propician el logro
del o01etivo. El propsito es canalizar acciones y es'uerzos orientados >acia la
estrategia del negocio.
Alineacin de iniciativas o proyectos con la estrategia a trav+s de los obAetivos
estrat+gicos@ 9ada proyecto o iniciativa de0e relacionarse directamente con el
apalancamiento de los logros esperados para los diversos o01etivos e2presado a trav)s
de sus indicadores.
Mediciones que generen e impulsen el cambio@ La medicin motiva determinados
comportamientos asociados tanto al logro como a la comunicacin de los resultados
organizacionales/ de eBuipo e individuales. 4e all7 Bue un componente 'undamental es
el de de'inir indicadores Bue generen los comportamientos esperados/ particularmente
aBuellos Bue orienten a la organizacin a la adapta0ilidad ante un entorno en
permanente y acelerado cam0io.
<onsenso del equipo directivo@ El 9.* es el resultado del di!logo entre los miem0ros
del eBuipo directivo/ para lograr re'le1ar la estrategia del negocio y de un acuerdo so0re
como medir y respaldar lo Bue es importante para el logro de dic>a estrategia.
.mplantacin del <M.
El 9.* 0ene'icia a la empresa/ tanto durante el proceso de diseAo como en el d7a a
d7a. El marco metodolgico general planteado por los autores #o0ert Vaplan y 4avid
$orton puede e2presarse/ para e'ectos de su implantacin/ en lo Bue se denomina WEl
.odelo de Las 9uatro asesW. Esta secuencia de diseAo e implantacin >a sido adoptada
por diversas empresas/ pues asegura tanto la comprensin de las 0ases conceptuales de la
metodolog7a por parte de los di'erentes actores de su desarrollo/ como la puesta en pr!ctica
Teddy Milano H.
143
de la >erramienta en su conte2to operacional asociado con la agenda e1ecutiva de la
organizacin o empresa Bue lo adopte.
La secuencia asegura Bue se capturen y traduzcan a un sistema de medicin o sistema
de indicadores/ los temas y o01etivos estrat)gicos de la organizacin/ so0re una variedad de
situaciones estrat)gicas y operacionales/ lo Bue la >ace de uso universal ante la diversidad
de organizaciones a la Bue es aplica0le.
&rimera 'ase@ ;e'inicin de la orientacin estrat+gica
El 9.* de0e re'le1ar la estrategia como resultado de una traduccin de la visin en
o01etivos estrat)gicos de la organizacin enlazados en un modelo causa = e'ecto. Esta 'ase
se centra 1ustamente en la comprensin de los temas estrat)gicos de la organizacin/
vinculados al marco general de las cuatro perspectivas.
9ualBuiera sea la organizacin/ vale decir Bue para cada perspectiva/ las
conversaciones Bue se generan de0en desem0ocar en estrategias distintivas/ Bue sustentar!n
el 'uturo de la organizacin y ser!n la mani'estacin del pensamiento estrat)gico del eBuipo
e1ecutivo de la misma y de su alineacin con los o01etivos glo0ales de la corporacin a la
Bue pertenezcan.
Esta 'ase es la m!s di'7cil de todo el proceso porBue de un lado signi'ica el inicio de
una actividad Bue puede implicar ver las cosas de 'orma di'erente a la Bue se est!
acostum0rada. &or el otro/ para algunos el reto e2ige a>ondar en algunos conceptos de
7ndole 'inanciero/ de relaciones con el cliente y de aprendiza1e organizacional Bue no
siempre se >an mane1ado con propiedad.
&or otro lado/ el mismo giro estrat)gico Bue conlleva el proceso de trans'ormacin en
el cual pueda estar inmerso el uso del 9.* como metodolog7a de implantacin de
estrategias y sistema de gerencia/ implica algunas veces importantes cam0ios de en'oBue
personal y pro'esional y se traduce en una necesidad de an!lisis pro'undo y de di!logo
Teddy Milano H.
144
continuo alrededor de los aspectos estrat)gicos organizacionales/ en el Bue pueden estar
con'ront!ndose elementos culturales y pr!cticas gerenciales y operacionales/ dependiendo
de la conveniencia de los di'erentes miem0ros del tren e1ecutivo y del eBuipo gu7a del
proceso. Esto plantea el reto de valorar las di'erencias y aprovec>arlas para construir la
me1or alternativa para el nuevo esBuema de operacin del negocio.

7egunda 'ase@
!0 9bAetivos, polticas y medidas estrat+gicas /Logro del consenso sobre la estrategia0
El propsito 'undamental de esta 'ase es consolidar el consenso del eBuipo e1ecutivo/
incluyendo a su eBuipo gerencial de apoyo/ so0re los o01etivos estrat)gicos a ser re'le1ados
en el 9.*/ adem!s de completar los detalles re'erentes a la de'inicin de o01etivos
estrat)gicos y de las medidas clave +indicadores clave- de cada perspectiva.
Las de'iniciones detalladas de0en incluirE
9bAetivos estrat+gicos@ 4etalle de la intencin de cada o01etivo/ lo Bue se desea
alcanzar a trav)s de los mismos.
<ompetencias a meAorar@ *denti'icacin de las competencias claves de los empleados/
Bue permitan el desarrollo sustenta0le del negocio y desarrollo de programa acelerado
para mantener o desarrollar dic>as pericias y competencias.
Medidas estrat+gicas@ 9onstruccin del mapa del indicador con detalles de 'rmulas/
intencin de los mismos/ 'recuencia de medicin/ 'uentes de datos/ mecanismos de
medicin/ mecanismos para esta0lecer las metas/ responsa0les de de'inicin = logro y
reporte de metas.
Teddy Milano H.
145
.denti'icacin de polticas estrat+gicas@ Cna pol7tica estrat)gica es un grupo de
o01etivos interrelacionados Bue de'inen y comunican un elemento cr7tico de la
estrategia. $ormalmente la pol7tica estrat)gica contempla las cuatro perspectivas +0a1o
el modelo original de Vaplan y $orton-/ pero puede >a0er casos en Bue la cadena causa
R e'ecto lleve a omitir alguna de las perspectivas por una pol7tica espec7'ica. Las
perspectivas de aprendiza1e organizacional y la 'inanciera/ siempre est!n presentes en
las pol7ticas en el caso de negocios 0a1o el modelo de cuatro perspectivas.
Tercera *ase@
%0 "stablecimiento de las metas desa'iantes e identi'icacin de las iniciativas que
impulsan el desempeBo del negocioY
4urante esta 'ase se concreta el diseAo del 9.* y se esta0lecen los par!metros
preliminares para su implantacin en la organizacin. 9on el acuerdo e2istente entre los
miem0ros del eBuipo e1ecutivo so0re los o01etivos estrat)gicos de la organizacin y la
identi'icacin de las medidas +indicadores- 'undamentales/ se procede a negociar las metas
para cada indicador e identi'icar los generadores de valor/ 'actores cr7ticos de )2ito e
iniciativas Bue potencien el )2ito de la organizacin.
Es posi0le Bue algunos o01etivos estrat)gicos no est)n apoyados por los indicadores
e2istentes o Bue los indicadores no est)n completamente de'inidos. &ara el desarrollo de
estos se reBuiereE
4e'inir la intencin del indicador Bue soporte el o01etivo correspondiente.
*denti'icar la 'rmula del indicador as7 como los supuestos Bue apliBuen a la misma.
4esarrollar procedimiento para identi'icar la in'ormacin reBuerida.
9a0e destacar Bue en esta 'ase/ se de0e identi'icar y seleccionar un programa
in'orm!tico +Jso't:areK- u otro mecanismo Bue soporte la implantacin del 9.* y adem!s
plantear el 0orrador del plan de implantacin del mismo.
Teddy Milano H.
14"

<uarta 'ase@ <omunicacin, implantacin, automati#acin
&ara Bue se logre aprovec>ar el potencial del 9.* como sistema de gerencia y
sistema de medicin del desempeAo del negocio/ )ste de0e integrarse a la agenda
estrat)gica de la organizacin/ es decir/ 'ormar parte esencial del sistema de gerencia. &ara
ello/ el plan de implantacin de0e considerar los siguientes elementosE
Cna evaluacin del estado de diseAo del 9.* indicadores pendientes por de'inir o por
completar/ cada uno con su plan de diseAo y recoleccin de datos para su incorporacin
de'initiva a los reportes.
&lan de desarrollo del detalle de indicadores estrat)gicos/ cuando se perci0a Bue los
mismos no >ayan sido de'inidos plenamente.
#ati'icacin de responsa0les por inductor estrat)gico.
Dpicos de inter)s/ resumen por perspectiva y responsa0les de resolver los tpicos
pendientes.
Cn resumen del esBuema actual de agenda gerencial y propuesta de a1uste o
modi'icacin para incorporar el 9.* como sistema de gerencia.
&rograma de comunicacin/ educacin y di'usin desde el nivel corporativo >acia
a0a1o. .edios y estrategia.
*ncorporacin del sistema automatizado del 9.*. 4e0e >acerse una evaluacin de las
alternativas en el mercado y de las caracter7sticas de la organizacin. En algunos casos/
se pueden adaptar sistemas e2istentes dentro de la empresa/ para organizaciones no
comple1as.
#esumen del esBuema de aprendiza1e estrat)gico Bue opera 0a1o la aplicacin del 9.*
como sistema de gerencia.
Teddy Milano H.

Libro Man Teddy

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Libro Man Teddy

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

i

Você também pode gostar