Plano Mestre de Produção

UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARABA
CENTRO DE TECNOLOGIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO

J AILSON RIBEIRO DE OLIVEIRA

ESTUDO SOBRE AS LIMITAES DOS SISTEMAS
DE MEDIO DA PRODUTIVIDADE NUMA
UNIDADE INDUSTRIAL DO SETOR CERVEJ EIRO

J oo Pessoa PB
2005


Dissertao submetida ao
Programa de Ps-Graduao
em Engenharia de Produo do
Centro de Tecnologia da
Universidade Federal da
Paraba, como requisito para
obteno do ttulo de Mestre em
Engenharia de Produo.

rea de Concentrao: Gerncia de Produo
Linha de Pesquisa: Medio de Desempenho e Custos ocultos
Orientador: Prof. Cosmo Severiano Filho, Dr.

J oo Pessoa PB
2005

O48e
Oliveira, J ailson Ribeiro de.
Estudo sobre as limitaes dos sistemas de medio da
produtividade numa unidade industria do setor cervejeiro /
J ailson Ribeiro de Oliveira. - J oo Pessoa, 2005.
282 p.: il.
Orientador: Cosmo Severiano Filho
Dissertao (mestrado) UFPB/CT/PPGEP

1. Sistemas de medio. 2. Produtividade. 3. Indstria
Cervejeira

UFPB/BC CDU 658.5 (043)
2. ed.


Dissertao submetida ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de
Produo do Centro de Tecnologia da Universidade Federal da Paraba, como
requisito para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo, na rea
de Concentrao de Gerncia de Produo, Linha de Pesquisa Medio de
Desempenho e Custos Ocultos, defendida em 31/03/2005, sendo atribudo o
conceito APROVADA, sob avaliao da banca examinadora composta dos
seguintes membros:

___________________________________________________________________
Prof. Cosmo Severiano Filho, Dr. Orientador - PPGEP/CT/UFPB

Prof. Guilherme de Albuquerque Cavalcanti, Dr. Ex. Interno PPGEP/CT/UFPB

___________________________________________________________________
Prof. Paulo Roberto da Nbrega Cavalcante, Dr. Ex. Externo - DFC/CCSA/UFPB

Deus, sempre presente em minha vida, iluminando mais esta
etapa e me concedendo a graa de conclu-la com xito.
Especialmente meus pais, Maria J os Ribeiro e J os Luiz de
Oliveira, que abdicaram de minha presena nestes ltimos 15
anos, expressando confiana, imensurvel apoio e amor,
compartilhando desse momento por acreditarem na educao,
como alicerce de cidadania.
meus irmos, J oselito e J osilene, pela amizade, incentivo e
apoio incondicional.
minha esposa Simone, por compartilhar das lutas, vitrias e
sonhos.
E ao beb que esperamos, fonte de alegria e inspirao
AGRADECIMENTOS

meu orientador, Professor Cosmo Severiano Filho, pelo brilhantismo de seus
ensinamentos e orientaes, comprometimento e amizade.

Ao amigo, professor e incentivador pessoal, Csar Emanoel, pelo direcionamento
ps-graduao e apoio no ingresso da carreira docente.

meu amigo, incentivador pessoal e colaborador direto desta pesquisa, o
Engenheiro Hugo Glauber, pelo estmulo, confiana e sua preciosa contribuio junto
a empresa pesquisada, onde atua como Gerente de Qualidade.

Ao CNPQ, rgo financiador da pesquisa.

Aos professores Guilherme Cavalcanti de Albuquerque e Geraldo Maciel de Arajo,
pelas brilhantes contribuies e sugestes oferecidas melhoria e finalizao desse
trabalho.

Ao corpo docente do PPGEP/MEP, pelos ensinamentos ministrados e aprendizado.
Especialmente, queles que me lecionaram, os professore(a)s: Cosmo, Guilherme,
Barreto, Francisco Antnio, Aurlia, Celso, Villar, Mrcia Souto e Quirino.

equipe de funcionrios do DEP: Rosngela Herculano, Rosngela Gonalves, Dona
Suely, Rejane, Vrgnia e Duca, pelo apoio e amizade.

Aos colegas da turma 2003, pelas contraposies, apoios e moderaes,
amadurecendo prxis acadmica.

todas as pessoas que contriburam, direta ou indiretamente, e que no foram
citadas acima, cordiais desculpas e meu reconhecimento.

OLIVEIRA, Jailson Ribeiro de. Estudo das limitaes dos sistemas de medio
da produtividade numa unidade produtiva do sub-setor cervejeiro da indstria
de bebidas. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Programa de
Ps-Graduao em Engenharia de Produo, Universidade Federal da Paraba,
Joo Pessoa. 2005. 281 f.

RESUMO

O presente trabalho visa identificar as limitaes dos sistemas de medio de
produtividade (SMPs) vigentes numa unidade produtiva do sub-setor cervejeiro da
Indstria de bebidas. Adota-se uma pesquisa exploratria com estudo de caso
ambientado numa empresa do sub-setor cervejeiro da indstria de bebidas,
baseando-se nos critrios de tipicidade e acessibilidade, tendo o corpo gerencial
como universo. Correlaciona-se as variveis SMP, medidas de produtividade e
limitaes dos SMPs aos objetivos especficos, optando-se pela realizao de uma
entrevista semi-estruturada com os ocupantes de cargos nos nveis gerencial e
estratgico e coleta-se os dados atravs de entrevista semi-estruturada, observao
sistemtica e anlise documental. Efetua-se a anlise quantitativa e qualitativa
abordando os SMPs consoante fundamentao terica estabelecida e os dados
quantitativos foram ordenados atravs de planilha eletrnica para checagem. Foram
identificadas prticas gerenciais de produo que caracterizam a existncia de
limitaes dos SMPs: inexistncia de uma rea de medio estruturada;
redundncia e falta de especificidade das medidas e mtodos de medio utilizados;
falta de organizao das medidas e de suas variveis; grande difuso da
periodicidade das medies nas reas-chave de processos, logstica, packaging e
engenharia; desintegrao dos softwares utilizados desde a coleta e tratamento de
dados, possibilitando baixo background na gerao de relatrios; inexistncia de
avaliao custo-benefcio dos indicadores e sistema de medio. Emerge a
necessidade de estruturar o SMP investigado sob a tica estratgica de custos, de
confiabilidade, qualidade, flexibilidade e agilidade, de modo a agregar valor nas
decises.

Palavras-chave: Sistema de desempenho. Medio. Produtividade. Indstria cervejeira.

OLIVEIRA, Jailson Ribeiro de. Study of the limitations of measurement systems
productivity in a production unit of the sub-sector brewing the beverage
industry. Dissertation (Masters in Industrial Engineering) - Graduate Program in
Production Engineering, Universidade Federal da Paraba, Joo Pessoa. 2005. 281
f.

ABSTRACT

This study aims to identify the limitations of productivity measurement systems
(SMP`s) existing production unit in the sub-sector of the brewing industry of
beverages. Is adopted with an exploratory case study set in a business sub-sector
brewing the beverage industry, based on the criteria of typicality and accessibility,
and the management team as the universe. Correlated variables SMP, productivity
measures and limitations of SMP's to specific goals, opting for conducting a semi-
structured interview with the occupants of positions in levels managerial and strategic
and collects the data through semi- structured, systematic observation and document
analysis. Effects to quantitative and qualitative analysis addressing the SMP's
according to established theoretical and quantitative data were sorted by
spreadsheet to check. We identified management practices of production that
characterize the existence of limitations of SMP's: lack of a measuring area
structured, redundancy and lack of specificity of the measures and measurement
methods, lack of organization of measures and their variables, large spread of
frequency measurements in key areas of processes, logistics, packaging and
engineering, since the disintegration of the software used to collect and process data
to obtain low background in reporting, lack of cost-benefit evaluation of indicators and
measurement system. There is a need to structure the SMP Strategic investigated
from the viewpoint of cost, reliability, quality, flexibility and agility in order to add value
in the decisions.

Keywords: System performance. Measurement. Productivity. Brewing industry.

LISTA DE SIGLAS

AB - Anheuser-Bush
ABC - Custeio Baseado em Atividades
ABM - Gesto Baseada nas Atividades
AG - Ativo de Giro (pallets, garrafeiras, etc)
ALAFACE - Associao Latino Americana dos Fabricantes de Cervejas
AmBev - American Beverage Company
AMT - Tecnologias Avanadas de Manufatura
ARC - Sistema de Anlise de Reclamaes dos Clientes
BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Nacional
CAD - Projeto Auxiliado por Computador
CADE - Conselho Administrativo de Defesa Econmica
CAE - Engenharia Auxiliada por Computador
CAM - Manufatura Auxiliada por Computador
CAPP - Planejamento do Processo Auxiliado por Computador
CAQ - Qualidade Auxiliada por Computador
CCB - Companhia Cervejaria Brahma
CDD - Centro de Distribuio Diteta
CF - Custo da Flexibilidade
CIM - Manufatura Integrada por Computador
CIP - Clean In Place
CNC - Comando Numrico Computadorizado
COBRACEM - Conselho Brasileiro dos Tecnlogos em Cerveja e Malte
CONFINS - Contribuio para Fins Sociais
CP - Custo da Produtividade
CPV - Custo do Produto Vendido
CQ - Custo da Qualidade
CRP - Clculo das Necessidades de Capacidade
DBL - Diferena Bruta Lquida
DIF - Despesas Indiretas de Fabricao
EDI - Intercmbio Eletrnico de Dados
EQA - European Quality Award
ERP - Entreprise Resources Planning
ETA - Estao de Tratamento de gua
ETEI - Estao de Tratamento de Efluentes Industriais
FCS - Fatores Crticos de Sucesso
FMC - Clula Flexvel de Manufatura
FMS - Sistema Flexvel de Manufatura
FPNQ - Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade
GEFAB - Sistema de Gerenciamento da Fabricao
GEFILT - Sistema de Gerenciamento da Filtrao
GELOG - Sistema de Gerenciamento da Logstica
GEMAN - Sistema de Gerenciamento da Manuteno

GEPACK - Sistema de Gerenciamento do Packaging
GPA - Grupo de Manuteno de Pronto Atendimento
HD - Horas de Disponibilidade
HL - Hectolitros
HO - Horas de Operacionalidade
HPB - Horas de Produo Bruta
HPL - Horas de Produo Lquida
HSMO - Horas Sem Mo-de-Obra
HT - Horas Totais do fluxo
HU - Horas de Utilizao
IB - Indstria de Bebidas
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
IBS - Institute for Brewing Studies
IC - Item de Controle
ICD - ndice Chave de Desempenho
ICMS - Imposto sobre Circulao de Mercadorias e Servios
IDTF - ndice de Desempenho Total em Flexibilidade
IDTQ - ndice de Desempenho Total em Qualidade
IDVMA - ndice de Desempenho Vetorial da Manufatura Avanada
IIF - ndice de Induo de Flexibilidade
IIP - ndice de Induo de Produtividade
IIQ - ndice de Induo de Qualidade
IMAM - Instituto de Movimentao e Armazenagem de Materiais
IMPM - Medida de Desempenho Global da Produo
IP - Indicador de Produtividade
IPEA - Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada
IPI - Imposto sobre Produo Industrial
IPVMA - ndice de Produtividade Vetorial da Manufatura Avanada
IRTP - ndice de Desempenho Total em Produtividade
JIT - Just in time
JQA - Japan Quality Award
KANBAN - Cartes para Puxar a Produo
MBC - Movimento Brasil Competitivo
MBNQA - Malcolm Balbrige National Quality Award
MC - Manufatura Celular
MES - Manufacturing Execution System
MFP - Produtividade de Mltiplos Fatores
MMPMF - Modelo de Mensurao da Produtividade de Mltiplos Fatores
MOD - Mo-de-obra direta
MPS - Plano Mestre de Produo
MRP - Planejamento das Necessidades de Material
MRP II - Planejamento dos Recursos da Manufatura
OD - Out-door
OJT - On the job training
OPT - Tecnologia de Produo Otimizada
P&D - Pesquisa & Desenvolvimento
PA - Plano de Ao
PBQP - Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade
PCD - Planejamento e Controle da Distribuio
PCI - Planejamento e Controle de Insumos
PCP - Planejamento e Controle de Produo
PCD - Planejamento e Controle de Distribuio
PDCA - Planejamento, Desenvolvimento, Controle e Ao
PEF - Plano de Excelncia Fabril
PFA - Anlise do Fluxo de Produo
PIS - Programa de Integrao Social
PME - Pequenas e Mdias Empresas
PMO - Produtividade da Mo-de-obra
PNQ - Prmio Nacional da Qualidade
PNUD - Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento
PPCPE - Planejamento, Programao e Controle da Produo e Estoques
PPF - Programa de Produtividade Fabril
PTP - Padro Tcnico de Processo
PUC - Pontifcia Universidade Catlica
QRM - Quality Requirements Materials
REDIBEX - Rede Iberoamericana de Prmios da Qualidade da Gesto
RNC - Relatrio de No-Conformidade
SAC - Servio de Atendimento ao Consumidor
SAPROV - Sistema de Avaliao da Produtividade Vetorial
SDG - Sistema de Desempenho Gerencial
SFC - Mdulo de Controle de Fbrica
SFP - Produtividade de Fator Simples
SINDICERV - Sindicato Nacional da Indstria da Cerveja
SMD - Sistema de Medio de Desempenho
SMP's - Sistemas de Medio da Produtividade
STC - Sistema Tradicional de Custeio
TFP - Produtividade de Fator Total
TFPMM - Modelo de Mensurao da Produtividade de Fator Total
TQC - Controle de Qualidade Total
TQM - Gesto da Qualidade Total

LISTA DE FIGURAS

Figura 01 - A Espiral da Administrao Moderna 18

Figura 02 - Papis da Medio 23

Figura 03 - Produtividade relacionada a eficincia e eficcia 55

Figura 04 - Modelo Quantum de Desempenho 68

Figura 05 - Modelo de Excelncia do PNQ 71

Figura 06 - Sistema Fsico de Produo 74

Figura 07 - Etapas de Formao da Noo Moderna de Produtividade 76

Figura 08 Interligao dos Conceitos 90

Figura 09 Impacto da administrao na eficincia do processo de
transformao de inputs em outputs pelo sistema econmico
99

Figura 10 Os seis pontos de interao na rede de produtividade fsica 146

Figura 11 Estrutura de interrelaes com variaes na lucratividade 147

Figura 12 Organograma simplificado da Unidade Cervejeira ABC 205

Figura 13 Fluxograma do roteiro medodolgico 215

Figura 14 Estrutura de medio da produtividade na ABC 223

Figura 15 Estrutura do PEF da ABC 238

LISTA DE QUADROS

Quadro 01 - Medidas de Competitividade Industrial 28
Quadro 02 - Definio do Segmento Craft Brewing 40
Quadro 03 - Referncias para definio de medidas de desempenho 63
Quadro 04 - Dimenses e fatores dos critrios de excelncia 70
Quadro 05 - Amplitude dos conceitos de produtividade 88
Quadro 06 - Exemplo de medidas parciais de desempenho 108
Quadro 07 - Medidas parciais de desempenho 109
Quadro 08 - Medidas parciais de desempenho em operaes 110
Quadro 09 - Medidas parciais de produtividade 112
Quadro 10 - ndices de Produtividade 126
Quadro 11 - Sistema de medio da produtividade 127
Quadro 12 - Categorias dos custos de um sistema produtivo 152
Quadro 13 - Sistema de Custos para Anlise da Manufatura Avanada 153
Quadro 14 - Sinopse das tendncias da pesquisa sobre economias de AMT's 154
Quadro 15 - Sistema de Indicadores de Desempenho Tcnico do SAPROV 156
Quadro 16 - Sistema de Indicadores de Desempenho Econmico do SAPROV 157
Quadro 17 - Correlao das variveis aos objetivos especficos da pesquisa 208
Quadro 18 - Vetores de anlise das variveis de pesquisa 210
Quadro 19 - Alocao do volume de produo e produtos nas linhas da ABC 219
Quadro 20 - Medio da produtividade na rea de Qualidade 224
Quadro 21 - Medio da produtividade na rea de Processos 226
Quadro 22 - Medio da produtividade na rea de Logstica 231
Quadro 23 - Medio da produtividade na rea de Engenharia 234
Quadro 24 - Medio da Produtividade Fabril Packaging 236
Quadro 25 - Medio da Produtividade da rea de Packaging 237
Quadro 26 - Consecuo dos objetivos da pesquisa 263

LISTA DE TABELAS

Tabela 01 - Indicadores de Desempenho da Indstria 24
Tabela 02 - Taxa de Variao do ndice de Produo Fsica 29
Tabela 03 - Indicadores de Comrcio Exterior e Rentabilidade 30
Tabela 04 - Participao dos Fabricantes de Cerveja na Arrecadao Brasileira 33
Tabela 05 - Consumo Per Capita de Cerveja no Brasil 35
Tabela 06 Composio Qumica da Cerveja 37
Tabela 07 Descritivo do Fluxograma do Processo de Fabricao de Cervejas 39
Tabela 08 Caractersticas dos Sistemas de Produo 42
Tabela 09 Objetivos Estratgicos 45
Tabela 10 Cinco Modos de Melhorar a Produtividade 88
Tabela 11 Recursos utilizados na fabricao do produto "A" 139
Tabela 12 Variaes da Produtividade entre dois Perodos 140
Tabela 13 Indicadores de desempenho da manufatura da CCB 171
Tabela 14 Indicadores de desempenho da Unidade Filial Santa Catarina da CCB 173
Tabela 15 Sistema de premiao por desempenho das Unidades da CCB 174
Tabela 16 Relatrio com indicadores de desempenho por rea de responsabilidade 175
Tabela 17 Indicadores de produtividade na etapa processo cervejeiro 181
Tabela 18 Indicadores de produtividade na etapa packaging 182
Tabela 19 Avaliao do desempenho utilizando as medidas de SFP 186
Tabela 20 Variaes nas taxas de produtividade com dois mtodos diferentes 187
Tabela 21
Avaliao do desempenho utilizando as medidas de produtividade de valor
agregado 190
Tabela 22 Avaliao do desempenho utilizando as medidas de TFP 192
Tabela 23 Capacidade instalada x capacidade efetiva 220
Tabela 24
Comparativo entre Unidades dos indicadores de produtividade do fabril -
2003 239

LISTA DE GRFICOS

Grfico 01 - Histrico e Tendncia de Consumo de Cerveja no Brasil 35
Grfico 02 - Consumo de energia eltrica numa cervejaria 161
Grfico 03 - Alocao setorial de mo-de-obra numa cervejaria 162
Grfico 04 - Participao de MOD numa cervejaria 162
Grfico 05 - Comparativo de volume de produo, fornecimento e estoque inicial (hl) 166
Grfico 06 Subutilizao da planta produtiva 167
Grfico 07 Porcentagem dos custos variveis (hl) 168
Grfico 08 Custos fixos numa cervejaria 177
Grfico 09 Custos variveis numa cervejaria 178
Grfico 10 Formato padro das linhas de packaging numa cervejaria 183
Grfico 11 Produtividade do packaging com o V grfico melhorado 184

SUMRIO

1 CONSIDERAES INICIAIS AO ESTUDO REALIZADO 15
1.1 DEFINIO DO TEMA E FORMULAO DO PROBLEMA 15
1.2 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA 26
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA 44
2 FUNDAMENTAO TERICA DO ESTUDO REALIZADO 45
2.1 SISTEMAS DE MEDIO DE DESEMPENHO 46
2.1.1 Origem e evoluo conceitual 46
2.1.2 Sistemas de medio de desempenho - Abordagens 51
2.1.3 Indicadores e medidas de desempenho 57
2.1.4 Desempenho e produtividade: Inter-relaes e contribuies 64
2.2 PRODUTIVIDADE: ORIGEM E EVOLUO CONCEITUAL 72
2.3 MEDIDAS DE PRODUTIVIDADE 92
2.3.1 Medida de Produtividade de Fator Simples 101
2.3.2 Medida de Produtividade Mltipla dos Fatores 114
2.3.3 Medida de Produtividade de Valor Agregado 117
2.3.4 Medida de Produtividade de Fator Total 119
2.3.5 Medida de Produtividade Econmica 121
2.3.6 Medida de Produtividade Tcnica 124
2.3.7 Medida de Produtividade Global 127
2.3.8 Medida de Produtividade Vetorial 136
2.4 SISTEMAS DE MEDIO DA PRODUTIVIDADE 138
2.4.1 Sistema de Medio da Produtividade de Fator Simples 138
2.4.2 Sistema de Medio da Produtividade de Valor Agregado 142
2.4.3 Sistema de Medio da Produtividade de Fator Total 143
2.4.4 Sistema de Medio da Produtividade do Capital (Goldiano ) 145
2.4.5 Sistema de Medio da Produtividade Global (Soniano ) 151
2.4.6 Sistema de Medio da Produtividade Vetorial 156
2.5 MEDIO DA PRODUTIVIDADE NO SETOR CERVEJEIRO 159
2.6 LIMITAES DOS MODELOS DOS SMP`s 185
2.6.1 Limitaes do SMP de Fator Simples 185
2.6.2 Limitaes do SMP Mltipla dos Fatores 188
2.6.3 Limitaes do SMP de Valor Agregado 188
2.6.4 Limitaes do SMP de Fator Total 190
2.6.5 Limitaes do SMP do Capital 193
2.6.6 Limitaes do SMP Global 194
2.6.7 Limitaes do SMP Vetorial 198

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS DA PESQUISA 200
3.1 TIPO DE PESQUISA 200
3.2 AMBIENTE DA PESQUISA 203
3.3 SUJEITOS DA PESQUISA 205
3.4 VARIVEIS DA PESQUISA 207
3.5 COLETA DE DADOS 210
3.6 INSTRUMENTOS DE PESQUISA 211
3.7 ORDENAO, TRATAMENTO E ANLISE DOS DADOS 213
3.8 FLUXOGRAMA DO ROTEIRO METODOLGICO 214
4 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA 216
4.1 APRESENTAO DA EMPRESA PESQUISADA 216
4.1.1 Caracterizao da Unidade 217
4.1.2 Caracterizao do processo produtivo cervejeiro 218
4.2 CARACTERIZAO DO SMP E SUAS MEDIDAS 220
4.2.1 Estruturao e medies do SMP 223
4.2.2 Desempenho de produtividade esperado pela organizao 238
4.2.3 Softwares utilizados pelo sistema de medio 240
4.2.4 Fluxo de informaes do sistema de medio 242
4.2.5 Base de dados do SMP: periodicidade de coleta, tratamento e anlise 244
4.2.6 Custo e compatibilidade dos benefcios do sistema de medio 246
4.2.7 Incrementos do SMP 247
4.3 LIMITAES DO SMP PESQUISADO 249
4.3.1 Limitaes relativas natureza do SMP 249
4.3.2 Limitaes relativas operacionalizao do SMP 250
4.3.3 Limitaes relativas periodicidade de medio 251
4.3.4 Limitaes relativas aos softwares utilizados 252
4.3.5 Limitaes relativas ao processo de coleta, tratamento, gerao de
relatrios e pessoal envolvido
253
4.3.6 Limitaes relativas ao fluxo de informao 254
4.3.7 Limitaes relativas s propriedades de medio de indicadores 255
4.3.8 Limitaes relativas comparao no tempo 256
4.3.9 Limitaes relativas a escala de comparao 257
4.3.10 Limitaes relativas a estaticidade 257
4.3.11 Limitaes relativas vinculao nos recursos fsicos 258
4.3.12 Limitaes relativas vinculao nos STC's 259
5 CONCLUSES E RECOMENDAES DA PESQUISA 261
5.1 CONCLUSES 261
5.2 RECOMENDAES E SUGESTES 264
5.3 LIMITAES 265
REFERNCIAS 266
APNDICE A - Entrevista semi-estruturada com as gerncias do SMP pesquisado 280
CAPTULO I
CONSIDERAES INICIAIS AO ESTUDO REALIZADO

1.1 DEFINIO DO TEMA E FORMULAO DO PROBLEMA
A economia capitalista mundial vem sofrendo fortes modificaes desde os
anos 70, mais especificamente a partir da chamada crise do petrleo.
Segundo Antunes J nior (1998), at 1973, nos grandes setores de produo
em massa de produtos discretos (automveis, eletrodomsticos, etc) e nos produtos
intermedirios (siderurgia, petroqumica, etc), as capacidades globais instaladas
eram inferiores demanda do mercado.
No entanto, a crise vivenciada pela economia mundial nos anos 70 reverte
radicalmente esta situao. Com a recesso que se instalou, as capacidades
instaladas nos setores dinmicos da economia tornaram-se superiores demanda
total de produtos requeridos pelos consumidores. Em funo disso, passou-se a
desenvolver uma situao de concorrncia em muitos complexos oligopolsticos
internacionais.
Ainda segundo o mesmo autor, a grande mudana reside no fato de que
antes de 1973, os fabricantes definiam os produtos a serem colocados no mercado
consumidor, fato revertido com a instaurao de uma nova lgica onde o prprio
mercado passa a definir um conjunto de exigncias. Este fenmeno ocorre em todo o
mundo, inclusive no prprio J apo, que no ano de 1974 teve sua economia em
estado de crescimento zero, com muitas companhias sofrendo com a crise
internacional.
CAPTULO I Consideraes iniciais ao estudo realizado
________________________________________________________________________________________
J ailson Ribeiro de Oliveira PPGEP
16
Em funo da competitividade no mercado globalizado, as empresas foram
obrigadas a desenvolver performances que dem suporte obteno de vantagens
competitivas de longo prazo, a exemplo da flexibilidade potencializando seus
recursos e oportunidades, visando crescer de forma sustentvel e rentvel (TUBINO,
1999).
Sob esta tica, as organizaes empresariais passam a ser cobradas por
resultados que beneficiem a sociedade, do ponto de vista sustentvel, bem como sob
o aspecto econmico. Nesse contexto, a necessidade de medio e avaliao do
desempenho das plantas produtivas e/ou de servios, com foco na melhoria dos
indicadores de gesto das empresas, se tornou um pr-requisito na busca da
produtividade. Somando-se a isso, a exigncia por maiores nveis de qualidade e
menores custos, trouxe paralelamente inovaes tecnolgicas e as estratgias de
planejamento e gesto.
Para que as empresas possam tornar-se competitivas no mercado
crescentemente globalizado, precisam produzir lotes cada vez menores e com
variedade de produtos. De forma geral, pode-se dizer que a manuteno ou
ampliao da competitividade neste tipo especfico de mercado depende
simultaneamente do atendimento de vrias dimenses da competitividade. Isto
implica em produzir com diversificao, preos compatveis, qualidade intrnseca dos
produtos/servios (envolvendo todo o ciclo de produtos, desde a concepo at os
servios de ps-venda) e atendimento aos prazos de entrega.
Portanto, crucial para uma unidade produtiva desenvolver capacidade de
construir sistemas produtivos que respondam com rapidez s constantes flutuaes
da demanda de mercado. Este requisito gera uma reflexo crtica acerca do processo
________________________________________________________________________________________
17
histrico de desenvolvimento da competio internacional, pois ao se interpretar a
instalao de indstrias nos anos 80, facilmente se percebe a idia de construo de
mega-fbricas com viso de ganhos (retornos) crescentes, numa economia de escala
que no privilegiava a curva dos rendimentos decrescentes aps o ponto timo de
equilbrio. Este evento melhor explicitado ao se entender que os sistemas
produtivos em escala podem e devem ser desenvolvidos at que o nvel de risco dos
investimentos no implique em novos custos, a exemplo de custos da no qualidade,
de armazenagem, de retrabalho, de flexibilidade e principalmente de
ociosidade/obsolescncia.
Nesse vcuo reside a necessidade de fomentar a estruturao de sistemas
de produo que objetivam a produtividade.
Para Frankenfeld (1990, p. 17), a produtividade o fator de sobrevivncia
para qualquer empreendimento, pois sua ausncia torna onerosa qualquer instituio
e a inviabiliza no transcorrer do tempo.
Assim, a realizao das atividades no mbito das unidades produtivas deve
ocorrer de maneira eficiente e produtiva, a fim de garantir competitividade em um
mercado de vital importncia para a sociedade, cuja sobrevivncia torna-se cada vez
mais difcil.
Segundo Ettinger (1990, p. 6), a espiral da administrao moderna,
mostrada na figura 01, se estende pela comunidade, melhorando gradativamente o
nvel de vida geral. Maior produtividade , essencialmente, o resultado da realizao
humana, baseada numa inteligente cooperao, porm, as ferramentas, a tecnologia
e os fatores materiais esto presentes e fazem a sua contribuio.

________________________________________________________________________________________
18

Figura 01 A espiral da administrao moderna.
Fonte: Adaptada de Ettinger (1990)
No ambiente competitivo global h forte correlao entre produtividade e
salrios (ETTINGER, 1990), uma vez que as grandes corporaes, que trabalham sob
a filosofia da administrao por objetivos e resultados, remuneram variavelmente por
desempenho e atingimento de metas, logo os trabalhadores so compensados, bem
como a sociedade como um todo.
Pritchard (1998) acrescenta que a melhoria da produtividade pode ser
trabalhada em trs fatores, existentes em qualquer sistema de produo: tecnologia,
processos e recursos humanos.
importante observar que somente a melhoria das condies tecnolgicas,
de amplo domnio de engenheiros e tcnicos, no pesa tanto no campo da
competio, visto que muitas empresas possuidoras de tecnologia de ponta, no so
competitivas no mercado.
A melhoria do processo, tambm de amplo domnio dos engenheiros e
tcnicos, pode oferecer, na maioria dos casos, um ganho de produtividade, pois
geralmente tem-se, como conseqncia, a eliminao de perdas.
Melhores
salrios
Maior
distribuio
Reduo
de preos
Alta produtividade
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19
O diferencial, portanto, segundo Pritchard (1998), pode estar nos recursos
humanos, trabalhando a motivao e a forma como as situaes e as preocupaes
da realizao do trabalho das pessoas so abordadas e conduzidas. Este ltimo de
domnio dos cientistas sociais.
Para se alcanar a melhoria da produtividade, necessrio que se faa,
antes, medies da produtividade. Para se medir a produtividade, existem alguns
modelos disponveis na literatura. Essas metodologias esto sendo discutidas neste
trabalho.
Para Fourasti (1990), a produtividade a varivel motriz que engendra o
progresso econmico, e natural que os homens se esforcem para aument-la por
todos os meios ao seu alcance.
Acerca da produtividade existe uma vasta literatura, porm sua
implementao nas empresas ainda apresenta-se como desafio, uma vez que a
correlao entre os indicadores medidos e as interfaces de tais resultados, nem
sempre demonstram o carter estratgico deste indicador frente s competncias
gerenciais e de manufatura.
Gold (1973) auferiu que a produtividade envolve dois fluxos: produtividade
tcnica, representada pela sada fsica de produtos e a quantidade de fatores
utilizados, e a produtividade econmica, representando a monetarizao dos
recursos empregados e resultados alcanados.
Portanto, nesse enfoque, a gesto da produtividade evidencia o quo
eficiente e eficaz a organizao, sobretudo porque sinaliza as competncias
gerenciais, desde a escolha do modelo at a consecuo dos resultados.
________________________________________________________________________________________
20
Segundo Wild (1981), um sistema de produo pode ser definido como a
configurao de recursos combinados, para a proviso de bens e/ou servios e tem
como funo bsica a satisfao do cliente.
imperativa a importncia de se transformar recursos em resultados
tangveis sociedade, ainda mais num ambiente global, onde a competitividade
sinaliza para a prestao de servios ao menor preo e com maior qualidade,
constituindo-se num binmio alcanvel dentre outras formas, via minimizao dos
custos. Inclua-se nestas preocupaes as perdas, desperdcios e retrabalhos, como
variveis responsveis pela baixa eficincia dos sistemas produtivos das empresas,
aliados aos fatores gerenciais.
A grande maioria das empresas com tipologias tradicionais de sistemas
produtivos modelam variveis e componentes sob o ponto de vista da abordagem
convencional da gesto da produo, porm j se conhece vrios fatores intangveis
que interferem sobre a medio da produtividade (SEVERIANO FILHO, 1999).
Analisando a literatura sobre produtividade, observa-se a evoluo de seus
conceitos, iniciando como relao entre entradas (inputs) e sadas (outputs) de um
processo produtivo, chegando ao status de medida de eficincia gerencial das
organizaes. Esta amplitude nas definies reflete tanto nas formas de aplicao da
mesma, quanto na diversidade de mtodos utilizados para sua medio (GOLD,
1973; SINK, 1985; CARIG & HARRIS, 1988; SON, 1990; GUILHOM, 1991;
CONTADOR, 1997; MOREIRA, 1993; SEVERIANO FILHO, 1999).
Para Severiano Filho (1999), a produtividade , acima de tudo, uma medida
da eficincia do processo produtivo. [...] Estimula a pesquisa sobre a melhor
utilizao possvel dos recursos escassos, seja para maximizar o resultado de um
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21
dado volume de recursos, seja para minimizar o volume de recursos de modo a
alcanar um dado resultado.
Segundo o autor, diferentes interpretaes da produtividade refletem a
diversidade de objetivos dos diferentes campos da cincia que se dedicam ao
assunto. Por sua vez, os problemas, as tcnicas e os mtodos envolvendo a questo
da avaliao da produtividade, refletem igualmente esta viso multidisciplinar do
assunto.
No arcabouo desta discusso, ocorrem problemas clssicos, como os de
conceitualizao, de quantificao, ajustamento qualitativo, de deflao e de
obteno dos dados, persistindo muitos desafios neste campo de pesquisa.
H muita diversidade de variaes nas medidas de produtividade, seja em
seus conceitos, operacionalizao ou uso, determinados em funo de cada sistema
produtivo. relevante dizer que o conhecimento e anlise das medidas auxiliam o
desenvolvimento e o aperfeioamento de sistemas de medio de produtividade,
com o objetivo de melhorar a performance dos sistemas produtivos.
Para minimizar este problema, Moreira (1996) destaca que, alm de
conhecer as medidas de produo e insumos, igualmente importante saber o
objetivo, a abrangncia e a periodicidade em que o ndice monitorado.
luz desse pensamento, diversos autores falam em estruturao dos
sistemas de medio da produtividade - SMPs (PRITCHARD, 1992; SINK & TUTTLE,
1993; MOSENG & ROLSTADAS, 1997; SAHAY, 1997; MOREIRA, 1999; SEVERIANO
FILHO, 1999).
Em virtude das rpidas e recentes mudanas decorrentes da globalizao, a
literatura especializada e as empresas tm procurado as melhores tcnicas para o
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22
controle e a avaliao de seus processos, implantados a partir de seus
planejamentos estratgicos, buscando um diferencial competitivo para assegurar o
sucesso das organizaes. Neste sentido, tem havido consenso em que um dos
fatores chave para o gerenciamento a medio.
Harrington (1993, p. 98) aufere que os sistemas de medio so utilizados
para avaliar o desempenho atual do processo, estabelecer metas para o
aperfeioamento e entender o que importante.
O referido constructo encontra coeso em Kaplan e Norton (1997, p. 153)
ao afirmarem que as empresas que conseguem traduzir suas estratgias em
sistemas de mensurao, tm muito mais probabilidade de executar sua estratgia,
porque conseguem transmitir objetivos e metas.
Sink e Tuttle (1993, P. 147-157), ao postularem que os papis da medio
so os pilares constituintes da cadeia gerencial das organizaes, visto na figura 02,
tambm se mantm fidedignos ao princpio da existncia efetiva dos SMPs.
Corroborando com estes ensejos, Fitz-enz (2002) parametriza que as
medidas devem ser estruturadas de acordo com os objetivos da organizao, e para
que isto ocorra deve se tornar o alvo visvel.
Desse conjunto de reflexes, depreende-se que os SMPs consistem no
conjunto de tcnicas, ferramentas e sistemas utilizados para estudo,
definio/estruturao, aplicao e avaliao relativas mensurao do desempenho
da produtividade nas organizaes, quer seja de servios e/ou em manufatura.
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23

Figura 02 Papis da medio.
Fonte: Sink e Tuttle (1993, p. 147-157)
Porm, preciso balizar a produtividade com os mecanismos que a
influenciam: custos, competitividade, lucros e crescimento. Pois a empresa visa
lucros maiores, de modo a garantir sua sobrevivncia e crescimento, principalmente
com a competitividade do ento mercado globalizado.
De acordo com Moura (1996), a indstria brasileira ainda deixa muito a
desejar em termos de desempenho produtivo quando comparada com as empresas
ditas de classe mundial.
Tal afirmao baliza-se na pesquisa tri-anual sobre qualidade e
produtividade realizada no IMAM (Instituto de Movimentao e Armazenagem de
A medio como ferramenta
para assegurar que a estratgia
seja implantada
A medio como ferramenta
de melhoria
A medio como
sistema de apoio
gerencial
A medio como
dispositivo de
controle
A medio como o
impulsionador da melhoria da
produtividade
A medio como o
impulsionador da medio
GESTO DAS ORGANIZAES
PAPIS DA
MEDIO
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24
Materiais). Conforme pode ser visto, na tabela 01, os diversos ndices de
desempenho produtivo deixam claro os desafios da Indstria nacional frente
liberalizao do comrcio internacional.
Tabela 01: Indicadores de desempenho da indstria
Indicadores Brasil Mdia Mundial Japo
Valor Agregado 88 vezes 240 vezes 335 vezes
% Investimentos em P & D 1,45% 3 a 5% 8 a 12%
ndice de Rejeio 20.380 ppm 200 ppm 10 ppm
Retrabalho interno 3,70% 2% 0,00%
Setup de fbrica 100 min. 10 min. 5 min.
Tamanho mdia dos lotes 2900 peas 20 a 50 peas 1 a 10 peas
Lead time mdio 19 dias 2 a 4 dias 2 dias
Rotatividade dos estoques 13 vezes/ano 60 a 70 vezes/ano 150 a 200 vezes/ano
Fonte: Adaptado de Moura (1996, p. 2-3)
A referida tabela aponta para a estratgia das empresas, uma vez que indica
uma srie de itens e critrios de desempenho que podem ser priorizados pelas
polticas e sistemas de produo.
As transformaes em curso implicam em mudanas organizacionais,
permeando da cultura organizacional at os processos operacionais, o que incentiva
os gestores a uma reflexo sobre a medio, as medidas, sua estruturao e anlise,
bem como a reflexo das dificuldades e limitaes para o alcance de tais objetivos.
A abrangncia dos SMPs, seu potencial gerencial de suporte s decises
estratgicas da produo e sistemtica de execuo e controle, podem se comportar
de maneira diferente conforme os setores estudados.
Para efeito desta pesquisa, buscou-se o segmento cervejeiro da Indstria de
Bebidas (IB), uma vez que o mesmo se situa nos moldes tradicionais de manufatura,
baseados em escala de produo, processos e inovaes tecnolgicas moderados e
concentrao de grupos empresariais atuantes, refletindo um certo fechamento.
Estas condies propiciaram fazer uma incurso nos indicadores existentes,
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25
analisando suas nuances quanto s ferramentas empregadas, medidas utilizadas,
variveis monitoradas, entre outros aspectos cujo foco identificar as
oportunidades existentes no modelo de gesto e fomentar a produtividade como
fator de sobrevivncia das empresas.
No mbito dessas consideraes, a questo-central desta pesquisa a seguinte:

Quais so as limitaes dos Sistemas de
Medio da Produtividade vigentes no sub-
setor cervejeiro da indstria de bebidas?
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26
1.2 J USTIFICATIVA DA PESQUISA
O aumento da competitividade no mercado emergiu com a necessidade de
melhorar os indicadores das organizaes, visando agregar valor no que tange a
flexibilidade, desempenho, produtividade, qualidade e custo.
Discorrendo sobre as questes-chave citadas acima, pode-se auferir que o
fomento flexibilidade ocorre no sentido de desenvolver capacidade de se adaptar
s constantes mudanas e necessidades dos clientes. No que tange qualidade,
como atitude gerencial, importante eficientizar processos e agregar resultados,
eficaz e efetivamente. Refere-se aos custos, como alvo de sobrevivncia e
sustentabilidade no mercado competitivo, ao mesmo tempo em que sinaliza o quo
eficiente a gesto dos processos internos. Insere-se o desempenho nesta discusso
como mecanismo e sistema de gesto estratgica da organizao, desdobrando
metas em indicadores a ser monitorados, peridica e consistentemente, visando
alicerar a gesto e o planejamento. A respeito da produtividade, insere-se como
medida agregadora gesto dos custos, do desempenho e flexibilidade, do
amadurecimento da gesto pela qualidade e catalisadora do crescimento e
sobrevivncia no mercado.
No atual cenrio de globalizao da economia mundial, s sobrevivero no
mercado organizaes competitivas (PORTER, 1998, p. 104; HODGETTS, LUTHANS &
SLOCUM J R, 2000, p. 113).
Nessa perspectiva de competitividade, eminente a necessidade de se
buscar atingir o melhor desempenho naquilo que se faz, de modo a alcanar a
liderana e desenvolver prticas de gesto capazes de promover a melhoria
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contnua, qualitativa e sistemicamente, estas, como sinalizadores da sustentabilidade
do modelo de gesto voltado excelncia.
A busca pela excelncia tem a medio de desempenho como fator-chave de
alcance dos alvos estratgicos, com especial destaque para a produtividade global da
organizao, atravs de indicadores de desempenho correlacionados s variveis:
custo, qualidade, desempenho e flexibilidade.
Nesse sentido, o uso otimizado dos recursos e sistemas produtivos torna-se
diferencial competitivo. Flexibilizar as estruturas das organizaes, converter
potenciais humanos em resultados que agreguem valor permanentemente e
diversificar para novos consumidores torna-se emergente para a gerao de novas
oportunidades. A melhoria no desempenho da estrutura e o projeto de produo
um fator decisivo para o alcance de maior produtividade.
A anlise dos sistemas de medio, dos indicadores, das variveis neles
envolvidas - permite correlacionar resultados e meios, obtendo assim fatores
interferentes ou itens no controlados de modo a orientar a gesto no sentido de
oportunidades, captao de sinergias e becnhmarking.
comum nas grandes corporaes uma abordagem tcnica para a
produtividade, sem cruzar com os aspectos econmicos, dentre outros; no entanto,
nesta pesquisa, se correlacionar os elementos impactantes e ferramentas com os
resultados, possibilitando o conhecimento da melhor prtica e adoo de modelos
situacionais.
De acordo com AMADEO e VILLELA (1994, p. 51), o crescimento da
produtividade das empresas no Brasil tem tornado-as mais competitivas.
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28
Esto embutidas entre as concluses deste estudo, realizado conjuntamente
entre o BNDES, economistas da PUC e o PNUD, as seguintes medidas de
competitividade da indstria manufatureira brasileira: reduo do custo unitrio do
trabalho e dos produtos; correlao positiva direta do aumento da produtividade do
trabalho frente reduo dos custos unitrios; aumento do emprego e da
qualificao dos trabalhadores. O quadro 01 posiciona a importncia da
produtividade entre as medidas de competitividade estudadas.
SETOR DE ATIVIDADE
INDUSTRIAL
CUT PRODUTIVIDADE
HORA
TRABALHO
SALRIO
HORRIO
TAS EXPORTAES
/ VALOR DA
PRODUO
IMPORTAES
/ CONSUMO
Perfumaria, Sabes e Velas 0,970 1,9143 1,8592 1,0099 2,41 2,13
Material Eltrico e de Comunicao 1,000 1,6840 1,6800 0,9796 1,57 1,31
Metalurgia 0,990 1,5620 1,5432 1,0733 1,88 2,49
Papel e Papelo 0,970 1,5250 1,4747 1,0270 1,25 1,19
Qumica 1,070 1,4942 1,5953 0,9528 0,85 1,34
Material de Transporte 0,971 1,4530 1,4166 1,0089 1,24 1,25
Produtos Alimentares 1,090 1,3527 1,4742 0,9083 0,57 2,33
Borracha 1,031 1,3283 1,3688 1,0285 1,18 0,96
Txtil 1,001 1,3200 1,3213 0,9907 1,07 1,79
Mecnica 1,190 1,2912 1,5404 0,9801 0,01 0,60
Minerais No-Metlicos 1,091 1,2214 1,3324 0,9622 0,51 1,13
Bebidas 0,960 1,2203 1,1680 1,0000 0,69 0,88
Fumo 1,300 1,1865 1,5400 0,9337 0,88 12,00
Matrias Plsticas 1,064 1,1258 1,1974 1,0000 1,89 1,83
Vesturio e calados 1,420 1,0307 1,4670 1,0330 1,17 4,00
Farmacutica 1,371 1,0230 1,4034 1,0110 0,74 1,33
Quadro 01 Medidas de Competitividade Industrial
Fonte: Adaptado de AMADEO e VILLELA (1994, p. 63)
Setores tradicionais da economia geralmente aderem s mudanas tecno-
gerenciais mais lentamente. Porm, com a abertura do mercado, e, por conseguinte,
com a crescente competitividade, esta passa a ser uma questo de sobrevivncia
analogamente oportunidade.

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29
Rodrigues (1999, p. 20) elaborou estudo para o IPEA, sinalizando a
internacionalizao das indstrias de alimentos no Brasil, onde afirma:
Esse processo globalizante do setor se deu via fuses e aquisies,
sobretudo em meados dos anos 90, motivado pela expanso da
demanda interna naquele perodo, assim como pelo alto potencial de
crescimento do mercado, no mdio/longo prazo, em comparao
tendncia estagnao das vendas nas economias centrais. Outro
fator diz respeito s altas taxas de rentabilidade em alguns
segmentos, como o caso do sub-setor cervejeiro da Indstria de
Bebidas, representado pela tabela do ndice de Produo Fsica.

Tabela 02 - Taxa de Variao do ndice de Produo Fsica
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996
Indstria de transformao -9,5 -2,4 -4,1 7,9 8,0 1,5 0,9
Produtos alimentares 1,8 3,6 -0,1 0,3 1,3 8,4 5,6
Bebidas 2,3 18,0 -16,7 9,5 9,7 18,5 -4,6
Fonte: Rodrigues (1999, p. 23).
Ainda de acordo com a autora, as cervejarias so exemplo do impacto
positivo da abertura/apreciao sobre custos de produo.
Nesse aspecto, a que se considerar que o sub-setor cervejeiro da Indstria
de Bebidas tem impacto expressivo, j que atua na fabricao produtos destinados
ao grande pblico, com fortssimo apelo publicitrio, com grande potencial de
crescimento e sinergias em diversos segmentos: guas minerais, isotnicos,
refrigerantes, entre outros.
As oportunidades e sinergias potenciais advm do fato de se utilizar, na
maioria das vezes, unidades produtivas de configurao mista em seu sistema
produtivo, como por exemplo, fbrica produtora de cerveja e refrigerante. Estas
condies sinalizam uma tendncia de crescimento no parque industrial, alicerada
pela estabilizao econmica brasileira, desde a implantao do Plano Real, com
mdia de crescimento industrial anual de 3,0 3,5% ao ano.
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30
Do perodo em questo pesquisado pela autora, at os dias atuais, o sub-
setor cervejeiro configura-se estruturalmente oligopolizado (pois quatro cervejarias
eram responsveis por 98,5% do mercado). Soma-se a isso a ocorrncia de forte
crescimento da demanda em meados dos anos 90, conforme tabela 03, o que
permitiu apropriao da reduo de custos como aumento nas margens de lucro.
Tabela 03 - Indicadores de Comrcio Exterior e Rentabilidade
1992 1993 1994 1995 1996
CERVEJA
Exportaes (em US$ milhes) 29,3 39,5 52,1 41,6 55,1
Importaes (em US$ milhes) 4,5 5,3 19,3 87,9 89,6
Saldo (em US$ milhes) 24,7 34,2 32,8 -46,3 -34,5
MALTE
Importaes (em US$ milhes) 116,3 98,8 100,8 209,4 286,6
COEFICIENTE DE ABERTURA
Exportao/produo (%) 1,6 2,1 2,4 1,9 1,7
Importao/consumo aparente (%) 3,5 3,4 3,5 6,1 6,0
RENTABILIDADE (CERVEJARIAS)
Rentabilidade do patrimnio lquido (%) 8,9 16,1 13,2 17,1 15,5
ndice mark up (crescimento da rentabilidade) 1,23 1,22 1,38 1,31 1,32
Fonte: Moreira e Correa (1997); Gazeta Mercantil (1997); Pereira e Ywata (1998).
Rodrigues (1999, p. 25) afirma que as cervejarias locais tradicionalmente
operam com 70% de malte e cevada cervejeiros, e 100% de lpulo e colupulim, a
matria-prima para a cerveja, importados. A importao de malte destinado s
cervejarias cresceu 146% entre 1992 e 1996, acompanhando os aumentos na
produo.
Nesse processo de mudanas estratgico-mercadolgicas do setor
cervejeiro, cabe registrar a ocorrncia de quatro fatos marcantes para o cenrio
brasileiro.
Primeiro, a formao (em 1995) da joint-venture entre as cervejarias
Brahma (brasileira) e Miller Brewing (americana), aprovada pelo CADE em 1998, sob
condio da Brahma passar a envasar em embalagens no retornveis de cerveja
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31
tipo premium para cervejarias com menos de 10% do mercado nacional, por um
perodo de at cinco anos e prestar assistncia tcnica com trs microcervejarias
brasileiras por cinco anos (COBRACEM, 1999, p. 30).
Esta ocorrncia caracteriza o marco de entrada do Banco Garantia no capital
da empresa, proporcionando investimentos em novas fbricas, duplicao da
capacidade de produo, investimentos em tecnologia e formao de especialistas,
aumento da produtividade de 2 para 6 mil hectolitros/homem/ano, alm da adoo
de um estilo de gesto mais arrojado, voltado para o conceito de empresa total
beverage company, como uma companhia de bebidas, participando dos mercados
de cervejas, refrigerantes, isotnicos, gua mineral, o que diversificou o leque de
produtos e gerou sinergias tanto em distribuio quanto em marketing, conforme
afirma Cludio Braz Ferro, Diretor industrial da CCB Companhia Cervejaria Brahma
(ENGARRAFADOR MODERNO, 1997, p. 8-10).
Segundo, a associao entre a Antarctica Paulista (detentora de 13% do
Grupo Antarctica) e a cervejaria norte-americana Anheuser-Bush (AB), em 1996,
aprovada pelo CADE no mesmo ano, criando uma joint-venture para fins de
produo e comercializao da marca Budweiser no Brasil pelo Grupo Antarctica, e
em troca de cooperao tcnica e investimentos da AB (BEBIDAS, 1996, p. 14;
BEVERAGE WORLD, 1997, p. 16-20).
O terceiro fato marcante destacado por Chiavenato (2000, p. 17-18)
conforme descrito a seguir:
Depois de uma verdadeira guerra de um sculo, as arqui-rivais
Antarctica e Brahma resolveram deixar de lado sua histrica e
agressiva disputa pelo consumo de cerveja e refrigerante,
associando-se, para criar a AmBev Companhia de Bebidas das
Amricas a fim de poder disputar tambm o consumo internacional
no mercado globalizado. A megafuso resultou na maior empresa
________________________________________________________________________________________
32
privada nacional (em 2000), com um faturamento de R$ 10.300
bilhes, desbancando a Volkswagen com cerca de r$ 6.630 bilhes e
a General Motors com R$ 6.420 bilhes anuais.
Os recursos das scias que produzem 6,4 bilhes de litros de
cerveja e 2,5 bilhes de litros de refrigerantes, guas, chs e
isotnicos sero reunidos na AmBev, holding resultante da fuso. A
AmBev deve cobrir cerca de 40% do mercado brasileiro de bebidas e
responder por 74% da produo nacional de cerveja.
Um dos objetivos da AmBev a ampliao dos mercados j
explorados pelas scias no Mercosul. Outro objetivo se antecipar
competio provocada pela integrao de 34 pases americanos na
Alca (rea de Livre Comrcio das Amricas), abrindo filiais em toda a
Amrica Latina e nos Estados Unidos. A AmBev ser a quinta maior
produtora de bebidas do mundo e a quarta maior cervejaria do
mundo, vindo logo atrs da americana Anheuser-Bush (fabricante da
marca Budweiser com 14,7 bilhes de litros), da holandesa Heineken
(com 8,19 bilhes de litros) e da americana Miller (com 7,33 bilhes
de litros). A diretoria sinaliza que o importante internacional para
no ser internacionalizada.
A criao da Ambev indicaria um caminho, para as empresas nacionais,
diante do fenmeno da globalizao (EXAME, 1999, p. 116-123).
O anncio de sua criao se deu em julho de 1999, vindo a obter o parecer
favorvel (4 x1 votos) do CADE, ao processo de fuso, em maro de 2000. A nova
empresa seguir o padro Brahma de gesto, promovendo uma mega-reestruturao
gerencial e produtiva, com sinergias na cadeia produtiva cervejeira, por se tornar
detentora de 74% do mercado cervejeiro nacional, 50 fbricas, 16.500 empregados,
atuao em 5 pases da Amrica do Sul, entre outros. O negcio foi uma verdadeira
operao de guerra entre a Ambev e suas rivais (Kaiser e Schincariol,
principalmente), envolvendo megas-campanha publicitrias para o grande pblico.
Vale lembrar que, desde sua aquisio em 1989, por um grupo de investidores
liderados pelo empresrio J orge Paulo Lemann (do Banco Garantia), a Brahma se
transformou numa das mais admiradas, agressivas e inovadoras corporaes
brasileiras, tendo a meritocracia, a excelncia do desempenho individual com
resultados e a informalidade como bases de sua cultura (EXAME, 1999, p. 124-125;
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33
EXAME, 2000, p. 34-44; DINHEIRO, 2000, p. 28-30; DINHEIRO, 2000, p. 70-74;
EXAME, 2000, p. 62-73).
O quarto episdio determinante foi o anncio, em maro de 2004, da
inteno de aquisio da Ambev pela belga Interbrew, formando a 2 maior
Companhia cervejeira do mundo em faturamento (atrs apenas da morte-americana
Anheuser-Bush) e 1 do mundo em volume de produo, totalizando 15% do
mercado mundial de cerveja. O controle acionrio ser da Interbrew, que deter 8
das 11 cadeiras do Conselho Administrativo da nova empresa (GAZETA MERCANTIL,
2004, p. a13-a18; BEBIDAS, 2004, p. 18-38).
Em meio a gigantesca movimentao dos negcios no setor cervejeiro, cabe
observar alguns indicadores relevantes deste segmento industrial no Brasil.
Tabela 04 Participao dos fabricantes de cerveja na arrecadao brasileira em relao aos
impostos incidentes sobre o consumo (1998 em bilhes de R$)
Impostos Arrecadao Brasileira Arrecadao
Fabricantes
Participao Setor
IPI 16,20 1,71 10,6%
PIS/COFINS 23,36 0,13 0,6%
ICMS 60,89 3,31 5,4%
100,45 5,15 5,5%
Fonte: Trevisan Consultores e Secretaria da Receita Federal apud ENGARRAFADOR (2001, p.
32)
A diagramao apresenta a relevncia do setor cervejeiro, quando se fala
em arrecadao dos impostos incidentes sobre o consumo, apontando para o
crescimento do mercado nacional, sinalizado pelo Sindicerv (2005), descrito abaixo:
No mercado de cerveja, o Brasil s perde, em volume, para os
Estados Unidos (23,6 bilhes de litros/ano), China (22,5 bilhes de
litros/ano) e Alemanha (10,5 bilhes de litros/ano). Em relao ao
consumo per capita, no entanto, o Brasil, com uma mdia de 46,8
litros/ano por habitante, est abaixo do total registrado por pases
como Mxico (50 litros/ano) e J apo (56 litros/ano).
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34
Quando se analisa o potencial de crescimento do mercado nacional de
cervejas, em relao aos mercados europeus e latino-americanos, evidencia-se, de
imediato, a lacuna existente de consumo per capita, diante do potencial
mercadolgica nacional, visto que as oportunidades e potencias sinergias geradas,
maximizam as rotas de distribuio nos recantos mais afastados do pas, convergindo
em novos centros de consumo e de produo, refletindo na construo de novas
unidades produtivas.
Exceto no caso da AmBev, que adota um arrojado programa de
internacionalizao de seus negcios no segmento de bebidas e, ao mesmo tempo,
sub-utiliza parte da capacidade produtiva de seu parque industrial nacional,
remanescente da fuso entre a CCB e o Grupo Antarctica (OLIVEIRA, 2001, p. 98),
as suas principais concorrentes, a Companhias Cervejaria Kaiser e o Grupo Primo
Schincariol, tm investido, sistematicamente, a cada dois ou trs anos, na
modernizao e/ou expanso de unidades produtoras de bebidas (cervejas,
refrigerantes, gua mineral, entre outros), com especial destaque para a Schincariol,
que j construiu e iniciou operao de novas fbricas, no perodo de 1997 2005,
nos estados: Bahia, Maranho, Rio de J aneiro, Pernambuco, Gois e tem cronograma
de inaugurao de outra unidade at dezembro do corrente ano, em Belm do Par.
Veja-se, na tabela abaixo, um extrato do mercado mundial de cervejas, sob
a tica da medida parcial de desempenho consumo per capita.

________________________________________________________________________________________
35
Tabela 05 Consumo Per Capita (litros/habitante)
PAS CONSUMO (lt/habitante)
Alemanha 115
Reino Unido 97
Austrlia 92
Estados Unidos 84
Espanha 75
Japo 56
Mxico 50
Brasil 47
Frana 36
Argentina 34
China 18
Fonte: Brewers of Europe, Alaface apud Sindicerv (2004)
O indicador de consumo per capita sinaliza crescimento, paulatina e
gradativamente, por razes diversas, dentre as quais destacam-se: O poder de
compra das pessoas est sendo lentamente recuperado, a moeda Real se apresenta
relativamente consolidada e estabilizada, como se v nos ltimos 10 anos no Brasil, e
pela caracterstica do produto em questo (cerveja), se tratar de um produto
popular, geralmente associada s classes B, C e D, com forte apelo publicitrio nos
canais de comunicao, dirigidos para estes nichos. No entanto, a constatao mais
relevante para estes resultados est associada ao ritmo histrico e a tendncia de
crescimento do setor, conforme o grfico 01.
Grfico 01 Histrico e tendncia de consumo de cerveja no Brasil
Histrico e tendncia de consumo de cerveja no Brasil
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
1
9
9
0
1
9
9
1
1
9
9
2
1
9
9
3
1
9
9
4
1
9
9
5
1
9
9
6
1
9
9
7
1
9
9
8
1
9
9
9
2
0
0
0
2
0
0
1
2
0
0
2
2
0
0
3
2
0
0
4
2
0
0
5
Ano
Q
t
d
e
.

H
L

Fonte: Engarrafador Moderno (2001, p. 32)
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36
O grfico sinaliza para um crescimento anual, at 2005, de 4,0 5,0% ao
ano, segundo o Superintende do SINDICERV, Senhor Marcos Mesquita, projetando
uma curva de crescimento setorial superior curva projetada para a economia
brasileira (inferior a 3,0%, na media de 2000 2005).
Essas informaes gerenciais, mercadolgicas e scio-econmicas
caracterizam a busca das empresas do setor para sair do modelo tradicional de
gesto da manufatura, baseado na escala de produo, nos grandes lotes, em
estoques, dentre outros indicadores. Esses indicadores tm sua relevncia atestada
quando se entende o processo de fabricao de cerveja. Para cumprir este desafio,
de forma simplificada, rastreou-se as literaturas clssicas do segmento.
A cerveja a bebida alcolica obtida pela fermentao do mosto de malte
de cevada e gua potvel por ao do fermento cervejeiro, com adio de lpulo ou
seu extrato, podendo parte do malte ser substitudo por cereais maltados ou no, ou
por carboidratos de origem vegetal (VOGEL e VERLAG, 1991; NARZISS, 1992;
HARDWICK, 1992; EHRHARDT, 1995; STEWART, 1996; NOTHAFT, 1997; KNZE,
1997; TSCHOPE, 2000).
Reinold (1997, p. 16-17) complementa atestando que os cereais
normalmente utilizados nas cervejarias so: gritz de milho (milho desgerminado, sem
leo) e quirera de arroz (arroz partido sem cascas, flocos de arroz).
E Bohatch (1994, p. 3) aufere que as principais fontes de carboidratos
utilizadas so os acares maltose e glicose, encontrados na espiga de milho(por
exemplo), que processada extraindo a glicose e maltose, submetidos um
processo de termo-concentrao, o que lhe confere a caracterstica de alta densidade
de acares (high maltose).
________________________________________________________________________________________
37
Narziss (1980, p. 123-127) e Ehrhardt (1995, p. 18) postulam que a cerveja
pilsen (que representa aproximadamente 95% da produo / consumo brasileiro)
possui a seguinte composio: aproximadamente 9,5% de slidos solveis em
extrato, 0,5% de gs carbnico, 3,5% de lcool e 86,5% de gua. Esta peculiaridade
do produto confere ao processo de gesto da produo o foco em volume e custos.
Veja-se o detalhamento na tabela 06, abaixo:
Tabela 06 - Composio qumica da cerveja
Componente Qtde. Unid. Perc.(%)
lcool 3,9300 g/100g 3,6965
Extrato 7,8700 g/100g 7,4024
gua 91,9200 g/100g 86,4587
Calorias 4330,0000 kcal/100g
Protena 0,6100 g/100g 0,5738
Substncias minerais 0,1400 g/100g 0,1317
Vitaminas 1,0300 g/100g 0,9688
cidos Orgnicos 0,0643 g/100g 0,0605
Polifenis totais 0,0172 g/100g 0,0162
Anticianognios 0,0017 g/100g 0,0016
Substncias amargas 0,0001 g/100g 0,0001
CO2 dissolvido 0,5550 g/100g 0,5220
Dixido de enxofre 0,0003 g/100g 0,0003
Aminas totais 0,0010 g/100g 0,0009
Elementos estruturais de cido nucleico 0,0282 g/100g 0,0265
Sub-produtos da fermentao 0,1488 g/100g 0,1400
106,3166 100,0000
Fonte: Ehrhardt (1995, p. 18)
A tabela acima indica a relevncia das matrias-primas no processo
cervejeiro, orientando todas as aes de produto e de processos, com impacto direto
nas medidas de produtividade (entradas/sadas), custos e qualidade.
Consideremos agora que o processo tradicional de fabricao de cervejas,
da elaborao do mosto ao enchimento de garrafas, latas e/ou barris, conforme a
demanda, ocorre no perodo de 13 a 15 dias (NARZISS, 1992, p. 352-354;
HARDWICK, 1992, p. 126; TSCHOPE, 2000, p. 87).
________________________________________________________________________________________
38
Com este lead time, o sistema produtivo perde em flexibilidade no todo
(variedade de produtos), no entanto, ganha em volume (quantidade por lote).
Reporta-se aos gestores do processo produtivo a oportunidade de balancear as
medidas necessrias ao alcance do perseguido trinmio qualidade-produtividade-
custo.
A luz da engenharia de produo, podemos afirmar que, o processo
cervejeiro tende a minimizar o tempo do ciclo de produo com a automao e
inovao tecnolgica, de forma gradual, incrementando melhorias desde as matrias-
primas, mquinas, embalagens, sistemas, ferramentas e, sobretudo, treinamento e
especializao do trabalhador.
O know-how da tecnologia cervejeira dominado, milenarmente, pelos
alemes, no entanto os americanos esto crescendo neste eixo, com a incorporao
de tecnologia gerencial e, principalmente, de envasamento (packaging).
Essa abertura na filosofia cervejeira gera imensurveis oportunidades de
mercado, via flexibilizao, desempenho e reduo de custos, ao mesmo tempo em
que desafia os preceitos tradicionais de qualidade do produto, levando a
massificao de cervejas leves, a exemplo das cervejas pilsen e light, o que reduz
significativamente os custos e aumenta a produtividade em ambos os casos, por
receber input do insumo gua numa proporo cada vez maior.
De acordo com a classificao de Gerhard (1983) e Salermo (1987), o
sistema produtivo cervejeiro voltado de processo para produto, o que atestado e
complementado por Pires (1995) e Pires, Santos e Gonalves (1999), ao afirmar que
cada lote produzido via batelada, para melhorar a rastreabilidade do produto, a
qualidade e flexibilidade do processo.
________________________________________________________________________________________
39
Essa caracterstica torna o processo cervejeiro de lead time produtivo longo
(veja-se, na tabela 07), alm do expressivo transit time, resultante da distncia dos
fornecedores de matria-prima e fornecedores de equipamentos e tecnologia.
Tabela 07 Descritivo do fluxograma do processo de fabricao de cerveja
FASE SEQ. OPERAO PROCESSO TEMPO (m/h)
P
R
-
F
A
B
R
I
C
A
O

1 Recebimento de malte de cevada (macerada, germinada e seca) Recepo de
matria-prima
100
3,5
2 Transporte do malte da moega para os silos Armazenamento 20
3 Moagem do malte para mostura Moagem 60
4 Preparao (lavagem) de adjuntos no-maltados (quirera e/ou gritz) Adio de adjuntos 30
F
A
B
R
I
C
A
O

D
O

M
O
S
T
O

5 Mistura de Malte modo + gua quente+adjuntos submetidos tempo e temperatura controlados,
a vapor
Mosturao 90
5,5
6 Filtrao do mosto e retirada do bagao de malte Filtrao do mosto 80
7 Cozimento do mosto sob presso de vapor e adio de lpulo Fervura 60
8 Repouso do mosto com decantao do lpulo e retirada do trub Clarificao 20
9 Transferncia do mosto, resfriando num trocador de calor, com recuperao de gua quente Resfriamento 80
F
E
R
M
E
N
T
A
O

E

M
A
T
U
R
A
O

10 Incorporao de oxignio (ar estril) e do fermento durante a transferncia do mosto resfriado Adio de fermento 12
290,0
11 Fermentao do mosto em tanques cilndrico-cnicos, sob temperatura de 12 a 16 C, com
presso baixa e captao de CO2
Fermentao 11.520
12 Resfriamento da cerveja verde (fermentada) a 0C, centrifugao e retirada de trub Centrifugao 110
13 Fermentao secundria da cerveja verde em tanques cilndrico-cnicos, amadurecendo sabor
e aroma, eliminando gases (sub-produtos da fermentao) indesejveis a cerveja e retirando
trub
Maturao 5.760
P
R
E
-
A
C
A
B
A
M
E
N
T
O

14 Conforme programao de produo do PCP e tempo de maturao da cerveja crua, esta ltima
filtrada para reter as partculas slidas (protenas, lpulo, resduos e minerais) com envio para
tanques pressurizados
Filtrao da cerveja 120
3,0
15 Pressurizao da cerveja, com incorporao de CO2, para envio ao envasamento: latas,
garrafas ou barris
Adega de Presso 60
A
C
A
B
A
M
E
N
T
O

D
O

P
R
O
D
U
T
O

16 Despaletizao, transporte, lavagem e inspeo da embalagem primria (lata, grf. ou barril) Embalagem
primria
90
12,0
17 Enchimento, sob presso, da embalagem com cerveja a frio Enchimento 510
18 Arrolhamento de garrafas/Lacre de barris ou Recravao de latas Recravao
19 Banho em gua quente para eliminar microorganismos externos a embalagem primria, exceto
em barril
Pasteurizao
20 Colocao de rtulos nas garrafas; as latas j vem com gravura de fbrica Rotulagem
21 Separao de no-conformidades (rotulagem, volume, vazamentos), identificao e datao no
rtulo (garrafa), lacre (barril) ou funda da lata.
Inspeo
e datao
22 Embalagem secundria de garrafas em caixas (engradados de 24 un.) e de latas em blocos de
twelve-pack(12 un.).
Embalagem
Secundria
24 Paletizao das cx de grf, que so armazenadas. Forma-se cx de 12 latas (twelve-packs),
recebendo um filme envoltrio(terciria) antes de armazenar.
Armazenagem de
Produto Acabado
25 Montagem de cargas conforme PCP e vendas (distribuio da produo) Carregamento 120
Obs 1.: A linha de envase puxada pela enchedora. Soma-se o tempo de enchimento a preparao da linha, paradas, set up e finalizao.
314 h
Obs 2.: O lote padro no processo de 1.000 hl por batelada e de 3.000 hl(lote mnimo) no acabamento.
13 dias
Fonte: Adaptado de Narziss (1990, p. 182-231 e 306-349)
________________________________________________________________________________________
40
Santos et al (2001, p. 7), ao pesquisar in loco o sistema de PCP numa
unidade de produo de cervejas, de uma Companhia de bebidas sediada em So
Paulo, detentora de unidades cervejeiras em todo o pas, afirmam que as unidades
de produo de cervejas do referido grupo seguem orientao da Administrao
Central, da Logstica Corporativa e da Diretoria Industrial, para utilizar o sistema
empurrado (produzir conforme capacidade fabril) na produo de cervejas.
Esta revelao uma das grandes motivaes para o estudo dos SMPs
numa cervejaria, isto porque, em tempos de competitividade global, esto atuando
no mercado diversas marcas concorrentes, de pequenas cervejarias, ofertando
produtos com variedade, fato relatado tanto pelo COBRACEM (2001) quanto pelo
SINDICERV (2001, p. 31-32).
Nothaft (1998, p. 10-15) e Kalnin (1999, p. 5-12) complementam inserindo
que est comeando, no Brasil, o craft brewing ou produo alternativa de cervejas,
mix de modalidades de negcios cervejeiros, seguindo normas da IBS.
Modalidade Classificao e definio do segmento na IBS
Cervejaria para gastronomia
Ou tipo "Brewpub"
Produz cerveja para atender a demanda de um estabelecimento de
gastronomia. Geralmente uma extenso de um restaurante.
Minicervejaria ou
Microcervejaria
Produz cerveja para comercializao fora do local de produo.
Em funo da sua capacidade, atende somente uma rea bastante restrita.
Cervejaria Regional Produz cerveja para comercializao fora do local de produo, porm em
funo de sua capacidade de produo distribuda para uma rea maior.
Produo por Contrato ou
Contract Brewing
A empresa desenvolve e comercializa o produto, contudo sua produo
contratada em cervejarias de terceiros.
Quadro 02 Definio do segmento craft brewing
Fonte: Adaptado de Nothaft (1998, p. 10-15).
Ao se acrescentar a informao de que o setor cervejeiro da IB registra
mdia histrica de crescimento de 4% ao ano (COBRACEM, 2001), considera-se, a
priori, relevante a tendncia de aumento de consumo e, por conseqncia, o
________________________________________________________________________________________
41
expressivo potencial de expanso do setor, quando se compara uma economia,
cuja mdia histrica de crescimento no chega a 2,0% nos ltimos 10 anos. O
indicador em questo aponta para investimentos mltiplos em instalaes,
tecnologias e pessoas, buscando-se eficientizar os processos e a gesto fabril.
Nessa tica, Oliveira (2001, p. 84-103) relatou, ao pesquisar em loco o
sistema de medio da produtividade numa unidade de produo de cervejas, de
uma Companhia de bebidas, com sede em So Paulo, detentora de unidades
cervejeiras em todo o pas, que a orientao da matriz focar na utilizao da
capacidade plena das linhas, de modo a reduzir a ociosidade e sobrecapacidade e
aumentar a eficincia e a produtividade, por conseqncia.
Ainda segundo Oliveira (2001, p. 104-107):
O segmento cervejeiro envolve um misto entre manufatura
tradicional dos sistemas produtivos e novas dimenses tecnolgicas,
combinados sob a tica de uma filosofia de gesto focada em
resultados e qualidade.
Esta reflexo do autor sugere buscar as lacunas e limitaes existentes num
sistema misto, sobretudo quando se est falando de medio do desempenho
(produtividade), o que corresponde tangibilidade dos inputs utilizados no processo.
Tubino (1999, p. 32), ao classificar os sistemas de produo, insere algumas
variveis de preocupao que se reflete neste estudo. Verifica-se as variveis
determinantes para o PCP, com amplo impacto na produtividade, as quais so:
volume, variedade, flexibilidade, qualificao do trabalhador, layout, capacidade
ociosa, lead times, fluxo de informaes e produtos.

________________________________________________________________________________________
42
Tabela 08 - Caractersticas dos sistemas de produo

CARACTERSTICAS
SISTEMAS DE PRODUO
Contnuo Repetio em
massa
Repetio em
lotes
Projetos
Volume de Produo Alto Alto Mdio Baixo
Variedade de Produtos Pequena Mdia Grande Pequena
Flexibilidade Baixa Mdia Alta Alta
Qualificao da MOD Baixa Mdia Alta Alta
Layout Por produto Por produto Por processo Por processo
Capacidade Ociosa Baixa Baixa Mdia Alta
Lead times Baixo Baixo Mdio Alto
Fluxo de informaes Baixo Mdio Alto Alto
Produtos Contnuos Em lotes Em lotes Unitrios
Fonte: Tubino (1999, p. 32)
De posse das informaes j citadas, pode-se afirmar que, o processo
cervejeiro caracterizado por repetio em lote na fabricao de cervejas e misto no
envasamento (acabamento), onde permeiam algumas caractersticas de processo
contnuo e outras de repetio em massa.
Sob estas condies, se consolida um ambiente de amplas configuraes
produtivas, projetos, modelos, com insero de tecnologia, bem como os elementos
de alto valor agregado entre os fatores produtivos, destacando-se a capacidade
empresarial, mo-de-obra, capital e matrias-primas.
Face riqueza de cenrios, a complexidade e diversidade deste ambiente,
bem como as caractersticas peculiares de sua manufatura, fomenta-se a otimizao
dos indicadores de eficcia e eficincia, como elementos motivadores desta pesquisa,
no sentido de se elevar o marco terico de pesquisa em Engenharia de Produo
voltado para o segmento cervejeiro da Indstria de Bebidas.
Portanto, as razes que movem esta abordagem so contribuir para o
aperfeioamento dos sistemas de medio da produtividade, para melhoria da
eficincia, na utilizao dos recursos fsicos, e do desempenho, na gesto da
________________________________________________________________________________________
43
produo de uma unidade produtiva do sub-setor cervejeiro, bem como correlacionar
as contribuies da gesto estratgica da produo e da produtividade.

________________________________________________________________________________________
44
1.3 OBJ ETIVOS DA PESQUISA
Neste item esto apresentados os objetivos da investigao proposta. O
objetivo geral foi desdobrado em trs objetivos especficos, contendo cada um deles
uma parcela dos resultados esperados desta pesquisa.
1.3.1 OBJ ETIVO GERAL
Identificar as limitaes dos Sistemas de Medio de
Produtividade vigentes numa unidade produtiva do sub-setor
cervejeiro da I ndstria de bebidas.
1.3.2 OBJ ETIVOS ESPECFICOS
1.3.2.1 Caracterizar as metodologias utilizadas no processo de medio de
produtividade, no mbito da literatura disponvel;
1.3.2.2 Descrever os sistemas de medio de produtividade vigentes no sub-
setor cervejeiro da indstria de bebidas;
1.3.2.3 Verificar os fatores limitantes dos sistemas de medio de
produtividade na unidade produtiva objeto de estudo.

CAPTULO II
FUNDAMENTAO TERICA DO ESTUDO REALIZADO

INTRODUO
No mercado global, as empresas tm sua sobrevivncia ameaada pela
inadequao estratgica e de liderana, dentre outras causas.
Nesse tocante, Muscat e Fleury (1992) afirmam que a estratgia de
operaes deve ter a preocupao bsica de nortear a tomada de decises dentro da
funo de produo, de forma que o imenso conjunto de decises tomadas no dia-a-
dia da fbrica forme um padro coeso, e no disperso, e que, em seu conjunto, leve
a produo a rumos que maximizem sua contribuio ao atendimento dos objetivos
estratgicos competitivos da organizao como um todo.
O principal objetivo da estratgia de produo propiciar o aumento da
competitividade da organizao, atravs da vantagem competitiva obtida por meio
das funes operacionais na gesto dos seus recursos a longo prazo. Pode-se
observar melhor estes objetivos na tabela 09.
Tabela 09 - Objetivos estratgicos
Objetivos da produo: Obtendo vantagens em:
Fazer os produtos com custo inferior ao dos concorrentes Custo
Fazer os produtos melhores que os dos concorrentes Qualidade
Fazer os produtos mais rpido que os concorrentes Velocidade de Entrega
Entregar os produtos no prazo prometido Confiabilidade
Ser capaz de mudar muito e rpido o que est fazendo Flexibilidade
Fonte: Pires (1995)
Perseguir os objetivos estratgicos delineados e obter as vantagens deles
provenientes o objetivo dos gestores da produo, porm o atingimento destas
CAPTULO II Fundamentao terica do estudo realizado
________________________________________________________________________________________

46
metas est diretamente relacionado aos aspectos organizacionais trabalhados pelas
empresas, a exemplo de conceitos de estrutura enxuta, desperdcio, segurana do
trabalho e patrimonial, qualidade de vida e preservao do meio ambiente.
Analogamente, deve-se valorizar a capacidade das pessoas de tomar
decises e resolver problemas, focando a alocao de recursos e mtodos de
trabalho para obteno de desempenho de alta performance no sistema de
produo.
Skinner (1974); Harmon e Peterson (1991) recomendam que as fbricas
devem procurar obter resultados superiores em relao aos j conseguidos e
concorrncia, superando as marcas j obtidas. A fbrica deve se tornar uma
organizao gil, sem obstculos no seu sistema produtivo, possibilitando o rpido e
pronto atendimento aos clientes. Para tanto, deve desenvolver competncias que se
traduzam em performances.
O desempenho nas organizaes tem sido alvo de constantes preocupaes,
dada a sua complexidade e distores provenientes de incoerncias praticadas no
enfoque bsico das definies encontradas na manufatura.
2.1 SISTEMA DE MEDIO DE DESEMPENHO
2.1.1 Origem e evoluo conceitual
A avaliao de desempenho tem ganhado significativo interesse da
comunidade dos negcios. Segundo Neely et al. (1999, p. 211), tal propositura se
deve a vrios motivos, onde se destacam:
________________________________________________________________________________________

47
1. A abordagem tradicional da contabilidade financeira, responsvel pelo rateio de
custos no diretamente identificados, substituda pela abordagem dos
direcionadores de custos, visando aloc-los nas atividades correspondentes a causa
dos custos (MARTINS, 2003).
2. Acirramento da competitividade, fomentando a busca de diferenciao frente
concorrncia, em termos de qualidade, servio, flexibilidade para personalizar
produtos, inovao e respostas rpidas e confiveis a alteraes do mercado. Com
isso as organizaes alinham suas medies estratgia, correlacionando o
desempenho alcanado sobrevivncia, contribuindo para o comprometimento das
pessoas que fazem os processos de negcio da organizao.
3. Adoo de melhorias em operaes, a exemplo de desempenho em qualidade
total, produo enxuta, just in time, manufatura de classe mundial, entre numerosas
outras. Todas tendo em comum a necessidade de basear-se em mensurao de
desempenho.
4. Demandas externas resultantes da preocupao quanto a comportamento das
empresas e partes interessadas: comunidade e sociedade; fora de trabalho;
clientes; fornecedores; acionistas e meio ambiente.
Nelly et al. (1995, p. 94 ) afirmam que medio de desempenho o
processo de quantificao da ao que leva ao desempenho. A partir desta viso, os
termos eficincia e eficcia tm de ser usados com preciso. Contribuindo esse
entendimento conceitual, L. Corra e A. Corra (2004, p. 159) definem:
Eficcia: refere-se extenso segundo a qual os objetivos so
atingidos, ou seja, as necessidades dos clientes e outros grupos de
interesse da organizao (funcionrios, governo, sociedade, etc) so
satisfeitas.
________________________________________________________________________________________

48
Eficincia: a medida de quo economicamente os recursos da
organizao so utilizados quando promovem determinado nvel de
satisfao dos clientes e outros grupos de interesse.
A diferenciao conceitual permite, alm de identificar duas importantes
dimenses de desempenho, atentar para o fato de que h razes internas
(referentes ao uso dos recursos) e externas (referentes ao nvel de servio aos
clientes e outros grupos de interesse) para perseguir determinados cursos de ao.
A busca por resultados de alta performance frente aos objetivos estratgicos
organizacionais desafia os profissionais de gesto no mundo globalizado.
L. CORRA e A. CORRA (2004, p. 169) auferem que um sistema de
avaliao de desempenho um modo sistemtico de avaliar entradas, sadas,
eficincias e eficcias do processo de transformao de uma operao.
O nvel de desempenho de uma operao funo dos nveis de eficincia e
eficcia que suas aes tm. Da, segundo os autores, cabe diferenciar: medio,
medida e sistema de medio:
1. Medio de desempenho pode ser definida como o processo de
quantificao da eficincia e da eficcia das aes tomadas por uma operao;
2. Medidas de desempenho podem ser definidas como as mtricas usadas para
quantificar a eficincia e a eficcia das aes.
3. Sistema de medio de desempenho pode ser definido como um conjunto
coerente de mtricas usado para quantificar ambas, a eficincia e a eficcia
das aes.
Ainda de acordo com os autores, os sistemas de avaliao de desempenho
tm dois propsitos principais:
1. Constituem-se partes integrantes do ciclo de planejamento e controle;
________________________________________________________________________________________

49
2. Influenciam comportamentos desejados nas pessoas e nos sistemas de
operaes, buscando alinh-los estratgia pretendida.
Martins (2003) apud Neely et al. (1999, p. 212) e L. CORRA e A. CORRA,
2004, p. 160-161) salientam que, fazendo um resgate histrico, desde a idade
mdia, de quando se origina as tcnicas contbeis contemporneas, at o incio do
sculo XX, a rea de contabilidade financeira (atualmente chamada em muitas
empresas de controladoria) se incumbe de fazer a avaliao de desempenho,
utilizando critrios financeiros, a priori.
As medidas de desempenho passaram a ter destaque na pauta dos gestores
a partir do incio do sculo XX, uma vez que a natureza das organizaes havia
evoludo e mudado, levando a relativa separao entre proprietrios das
organizaes e gestores (que passaram a ser profissionais contratados para esse
fim). Como resultado, medidas de retorno sobre o investimento passaram a ser
aplicadas para que proprietrios pudessem avaliar melhor o rendimento dos
gestores. Desde ento, a vasta maioria das medidas de desempenho utilizadas tem
sido predominantemente financeira.
Ainda tomando por base Corra e Corra (2004), a partir dos anos 80, as
medidas de desempenho meramente financeiras no seriam mais suficientes para
suportar a gesto das empresas e operaes nos mercados modernos. Com clientes
mais exigentes e mercados mais competitivos, veio a necessidade de habilidade
melhorada (e mais rpida) de resposta, assim como a necessidade de se agregarem
aspectos externos (desempenho aos olhos dos clientes, entre outros) s
consideraes. Muitos autores e gestores conscientizaram-se ento de que, embora
os sistemas de contabilidade financeira demonstrassem qual o desempenho
________________________________________________________________________________________

50
resultante das atividades executadas por uma organizao, eles forneciam, por si
ss, pouca indicao de como esse desempenho foi atingido ou como poderia ser
melhorado. Atribuiu-se inmeras crticas aos STCs, com meramente financeira, visto
que estes possuem as seguintes falhas:
1. Viso mope e de curto prazo, por fazerem relatrios de desempenho trimestrais,
por exemplo, incentivando os executivos a, por exemplo, postergar investimentos em
capital (renovao do parque fabril, aquisio de equipamentos de tecnologia mais
avanada), pois este tipo de investimento requereria tempos mais longos de retorno,
favorecendo a alocao de recursos em iniciativas mais volteis, mais fceis e de
retorno mais rpido, como promoes e publicidade, mas que em termos de
desempenho no longo prazo podem ser piores ou no ser suficientes para garantir
sucesso;
2. No tm relao direta com a estratgia de operaes definida para a
organizao. No avaliam, por exemplo, o desempenho em termos de qualidade,
flexibilidade, satisfao de clientes, pontualidade ou velocidade de atendimento;
3. Encorajariam otimizaes locais mais do que a otimizao do todo. comum se
encontrarem empresas que produzem altos nveis de estoques com a justificativa de
que assim os equipamentos e as pessoas nunca vo parar por falta de material e os
ndices de utilizao das mquinas (e, portanto, o retorno sobre o capital
empregado) ficaro altos;
4. Encorajariam os gestores a procurar minimizar as variaes em relao a metas
de desempenho mais do que procurar melhoramentos contnuos;
5. Falhariam em prover informao sobre como os clientes vem o desempenho da
organizao e como essa viso compara-se com o desempenho da concorrncia;
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6. No auxiliariam a explicar as razes do desempenho financeiro, pelo menos do
ponto de vista da gesto de operaes.
A partir dos anos 90, disparou-se uma verdadeira corrida, tanto nas
empresas como na academia, no sentido de corrigir essas falhas identificadas
(NEELY, 1999).
2.1.2 Sistemas de medio de desempenho: Abordagens
Nesse cenrio, surgem diversas abordagens de avaliao desempenho,
conforme se destaca, a seguir, nesta pesquisa, quelas que possuam contribuies
gesto de produo e operaes correlatas, especialmente aos SMPs.
O desenvolvimento, uso e manuteno do sistema de avaliao de
desempenho de uma operao devem ser encarados como processos (NEELY, 1997,
p. 1138).
Gupta (1999) salienta que a medio de desempenho deve atender
necessidades do planejamento da manufatura, dando importncia para medies de
controle de material em processo, tempo de passagem das ordens, custo mnimo,
custo total e utilizao de mquinas, data de incio e fim das ordens e custos.
Sink e Tuttle (1989) auferem que h os seguintes critrios de desempenho
distintos, mas no necessariamente mutuamente exclusivos, para medir a
performance do sistema organizacional, a saber: eficcia, eficincia, qualidade,
lucratividade (para centros de lucro) ou oramentalidade (para centros de custo),
produtividade e inovao.
A medida de desempenho na produo uma ferramenta do gerenciamento
operacional para verificar, analisar e tomar aes corretivas para se obter resultados,
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52
de acordo com os objetivos estratgicos das empresas. O objetivo dos indicadores
ajudar aos gestores e diretores a operar empresas e departamentos de forma mais
lucrativa e eficiente, atravs de informaes de como e onde obt-las, e de como
interpret-las, uma vez conseguidas.
Por isso, um sistema de medidas, para ser efetivo, deve fundamentar-se em
indicadores relacionados aos objetivos estratgicos da organizao, preservando-se
as estratgias competitivas adotadas.
A maioria dos autores recomenda o uso de indicadores operacionais para
refletir o desempenho necessrio. Kaydos (1999) enfatiza a necessidade de
selecionar com critrio o que se medir para alcanar resultados significativos atravs
do sistema de indicadores.
Sink e Tuttle (1993) inserem a medio de desempenho como instrumento
vital para as empresas. Para os autores, a essncia do gerenciamento a medio
do desempenho. A medio deve ser encarada como parte integrante do processo
gerencial que necessrio para melhorar a performance de um sistema
organizacional.
Nesse contexto, a produtividade situada como instrumento importante
para o gerenciamento, pois se constitui num dos critrios de avaliao da
performance de uma organizao.
Para Sink e Tuttle (1993), quando se mede, efetivamente, aprende-se sobre
eficcia, eficincia e qualidade, conjuntamente. Este constructo posiciona a medio
como base para o diagnstico organizacional, fundamentado no sistema de
indicadores, desde que a medio seja estruturada em princpios alinhados
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estratgia de negcios e de planejamento da melhoria da performance, os quais,
segue:
1. A medio no pode ser usada para impulsionar a melhoria de performance o
impulso deve vir da estratgia de negcios e do plano de melhoria de performance.
2. A aceitao do processo de medio essencial ao seu sucesso como
ferramenta para melhoria de performance.
3. Medir o que importante no o que fcil de medir.
4. Adotar uma abordagem experimental ao desenvolvimento de sistemas de
medio para melhoria.
5. Eliminar o uso de metas numricas, padres de trabalho e quotas.
6. O que se precisa no de um conjunto padro de medidas criado por
especialistas e imposto s organizaes, mas sim um mtodo pelo qual as equipes
gerenciais e suas diversas clientelas possam criar sistemas de medio de
performance adequados s suas prprias necessidades e circunstncias especiais.
7. Quanto maior for a participao no processo de criao de um sistema de
medio de performance, tanto maior ser a mudana de performance resultante, e
maior a facilidade de implantao de futuras mudanas baseadas na medio de
performance.
8. Qualquer sistema deve ter como resultado um vetor de medidas de
performance, no se tentando obter uma nica medida. Grande parte das
controvrsias e da falta de aceitao se deve a tentativas de fazer um problema
muito complexo para muito simples.
9. Um sistema de performance no deve ser visto pelas pessoas envolvidas
simplesmente como um capricho passageiro.
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10. O sistema de medio deve se enquadrar claramente no processo gerencial e
ser reconhecido como um apoio tomada de decises e soluo de problemas.
11. As conseqncias comportamentais, no intencionais e potencialmente
disfuncionais da medio de performance devem ser previstas e refletidas no projeto
do sistema.
12. Um sistema til deve ser visto, por aqueles cujo comportamento est sendo
avaliado, como algo no sujeito a manipulaes ou truques.
13. Um sistema de medio eficaz deve ser baseado em definies operacionais
coerentes e bem compreendidas para os sete critrios de performance.
14. A unidade de anlise/sistema alvo deve ser claramente definida e delimitada,
para que a medio seja bem sucedida. Uma anlise de input/output um pr-
requisito necessrio.
15. Devemos criar visibilidade e noo de propriedade para os sistemas de
medio resultantes, para garantir uma utilizao eficaz a mais longo prazo.
16. Devemos separar claramente o processo de medio do processo de avaliao.
A diferena entre um diagrama de controle e especificaes/requisitos e padres
deve ser compreendida.
Constitui-se uma premissa, a cerca da literatura de produtividade, que desde
sua medio anlise de suas causas, alm de utiliz-las para anlise econmica,
em geral, so empregadas para julgar a eficincia da gesto das fbricas, firmas, ou
de suas unidades constituintes (FOURASTI, 1990, p. 47).
No cerne desta afirmao est o fundamento da abrangncia da
produtividade enquanto medida: O entendimento de sua relao intrnseca com a
eficincia e a eficcia organizacional.
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Esta combinao torna o conceito e a medio da produtividade abrangente.
Pois, trabalhar com produtividade somente sob a tica da eficincia pode levar a
organizao a cometer erros de avaliao. Por exemplo, ela pode aumentar sua
produtividade e estar descumprindo algum requisito de qualidade percebido pelo
cliente. Por outro lado, sob a tica exclusiva da eficcia, uma organizao poder
estar atingindo a sua meta ou o seu objetivo, e estar gerando desperdcio. A figura
03 mostra uma representao do significado da produtividade para um processo
organizacional, considerando a eficincia e a eficcia neste processo.
Figura 03 Produtividade relacionada a eficincia e eficcia
Fonte: Sink e Tuttle (1993, p. 186)
Assim, a perspectiva mais ampla sobre produtividade, inclui todos os
aspectos da organizao, vistos como importantes para o seu efetivo funcionamento,
bem como para o cumprimento dos seus objetivos, tais como: eficincia, eficcia,
qualidade do produto, custos competitivos, flexibilidade na entrega, satisfao dos
clientes, dentre outros.
Sink e Tuttle (1993, p. 60-62) relacionam os seguintes paradigmas como
agentes de dificuldade implantao dos sistemas de medio:
- A medio ameaadora;
INPUT
PRODUTIVIDADE
=
Output
Input
OUTPUT PROCESSO
Eficincia
Alcanado Esperado
Eficcia
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- A preciso essencial medio til;
- Enfoque em um nico indicador;
- nfase excessiva em produtividade da mo-de-obra;
- Os padres funcionam como teto para a performance.
A tarefa de se gerenciar o desempenho estratgico torna-se ainda mais
complexa, quando existe uma predominncia de capacidades e ativos intangveis na
unidade ou organizao. Ou ainda, quando existe uma predominncia de atividades
intelectuais e criativas no processo produtivo da unidade ou organizao. Nestes
casos, tem-se a impresso de que as medidas obtidas no processo de implantao
de um sistema de medio sero subjetivas, e, portanto, no confiveis.
A luz desta temtica importante refletir sobre o paradigma apontado por
Sink e Tuttle: a no confiabilidade das medidas subjetivas. Pois, segundo estes
autores, confunde-se no objetividade com no confiabilidade, e acrescentam:
a tecnologia de medio associada a atitudes e percepes est bem
desenvolvida e pode levar a medidas confiveis e vlidas. Este tem
sido o domnio da psicologia industrial por vrias dcadas.
O sistema de medio da produtividade das unidades organizacionais e da
organizao como um todo, pode ser um instrumento efetivo de gesto, quando,
alm de utilizado para medio e melhoria da produtividade, o SMP for empregado
para o acompanhamento da consecuo dos objetivos estratgicos da organizao.
Para que isso ocorra, a medida de produtividade deve ser gerada por
objetivos e indicadores, que estejam alinhados com os objetivos estratgicos
estabelecidos, tornando-se, assim, consistente.
Maly (1978) refora esta argumentao, ao afirmar que a necessidade de se
gerenciar produtividade atravs de medio encontrada na maioria dos processos
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de quase toda organizao. Lembra, ainda, que a questo prioritria para a melhoria
da produtividade a sua medio.
Para ser eficaz, qualquer SMP necessita de avaliao. E esta avaliao deve
ser prontamente entendida, simples de se implementar, fcil de se administrar e a
uma relao custo-benefcio que compense. Desta forma, surge um importante
componente, em qualquer processo de medio: os indicadores.
2.1.3 Indicadores e medidas de desempenho
Os sistemas de medio empregando indicadores so o meio mais utilizado
pelas organizaes, para a divulgao dos resultados das atividades realizadas, dos
recursos empregados, da quantificao das melhorias implementadas e da
comparao do desempenho de sua atividade com as existentes em empresas de
seu ramo e outros ramos.
Esta comunicao deve ser facilmente compreendida por qualquer pessoa
dentro e fora da organizao, demonstrada atravs de relatrios e grficos. Desta
forma, o instrumento do sistema de medio o indicador.
Os indicadores possibilitam o estabelecimento de metas quantificadas e o
seu desdobramento na organizao, bem como a anlise crtica do desempenho
organizacional, para as tomadas de decises. So formas de representao
quantificveis das caractersticas de produtos e processos. E o seu
acompanhamento, deve demonstrar nveis, tendncias e comparaes (TAKASHINA;
FLORES, 1996)
Visando evitar equvocos conceituais e diferenciar o termo indicador do
termo medida, Moreira (2002, p. 15) aufere que:
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a medida um atributo, qualitativo ou quantitativo, usado para
verificar ou avaliar algum produto por meio de comparao com um
padro (grandeza de referncia);
enquanto que indicador o resultado de uma ou mais medidas que
tornam possvel a compreenso da evoluo do que se pretende
avaliar a partir dos limites (referncias ou metas) estabelecidos.
Para Hronec (1994, p. 5-6), indicadores, chamados de medidas de
desempenho, so a quantificao de quo bem as atividades, dentro de um
processo ou de seu output, atingem a meta especfica, sendo considerados como
sinais vitais da organizao.
Para evitar medies inexpressivas, de difcil entendimento e a um custo
elevado, Takashina e Flores (1996, p. 25), apontam para alguns critrios norteadores
na gerao de um indicador, tais como:
- Critrio da seletividade ou importncia, que procura captar uma caracterstica
chave do produto ou do processo;
- O critrio da simplicidade e clareza, que facilita a compreenso e aplicao em
diversos nveis da organizao, numa linguagem acessvel;
- O critrio da abrangncia, que torna o indicador suficientemente representativo,
inclusive em termos estatsticos, do produto ou do processo a que se refere;
- O critrio da rastreabilidade e acessibilidade, que permite o registro e a adequada
manuteno e disponibilidade dos dados, resultados e memrias de clculo,
incluindo os responsveis envolvidos. Este critrio essencial a pesquisa dos
fatores que afetam o indicador;
- O critrio da comparabilidade, que facilita a comparao com referncias
apropriadas, tais como o melhor concorrente, a mdia do ramo e o referencial de
excelncia;
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- O critrio da estabilidade e da rapidez de disponibilidade, que leva a uma
condio perene. Gerado com base em procedimentos padronizados,
incorporados s atividades dos executantes, este critrio permite fazer uma
previso do resultado quando o processo est sob controle;
- O critrio do baixo custo de obteno, que procura utilizar unidades
adimensionais ou dimensionais simples, tais como proporo ou percentual,
unidade de tempo, taxa de variao, relao entre dois fatores, etc.
O ser humano sin eq anon a qualquer processo de medio. Porm, por
sua caracterstica de inteligncia e sensibilidade, necessita de estmulos. Sem
estmulos, ou com estmulos tardios ou inadequados, o processo humano no resulta
em melhor desempenho. Assim, a busca da harmonia entre o processo humano e o
processo empresarial fundamental (HARRINGTON, 1993, p. 223). E como os
sistemas de medio envolvem a dimenso humana, h que se considerar dois
aspectos importantes em seus processos: o feedback e a motivao.
Neely et al. (1997) sugere um check-list para que o projetista de medida de
desempenho certifique-se, tanto quanto possvel, do atendimento s condies
abaixo:
1. ser derivadas da estratgia e alinhadas com as prioridades competitivas da
operao;
2. ser simples de entender e usar;
3. prover feedback em tempo e forma precisa;
4. ser baseadas em quantidades que possam ser influenciadas ou controladas pelo
usurio ou por ele em conjunto com outros;
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5. refletir o processo de negcio envolvido, ou seja, o cliente e o fornecedor
envolvidos deveriam participar da definio;
6. referir-se a metas especficas;
7. ser relevantes;
8. pertencer a um ciclo fechado completo de controle;
9. ser claramente definidas;
10. ter impacto visual;
11. focalizar melhoramento;
12. manter seu significado ao longo do tempo;
13. prover feedback rpido;
14. ter propsito especfico e definido;
15. basear-se em frmulas e bases de dados explcitos;
16. empregar razes mais que valores absolutos;
17. referir-se a tendncias mais que a situaes estticas;
18. ser objetivas e no apenas opinativas;
19. ser mais globais que localizadas.
Neely et al. (1997) lana mo de alguns conceitos-chave de medidas de
desempenho, descrevendo os componentes de referncias para definio das
medidas e, logo aps, apresentando-as, de forma simplificada, atravs do check-list
no quadro 03.
medida: o ttulo da mtrica deve ser claro e especfico, tanto quanto possvel
auto-explicativo, evitando jarges;
propsito: se a medida no tem propsito bem definido no deveria existir; este
item deve contemplar a razo que justifica a existncia da medida. Por exemplo:
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permitir o controle da taxa de melhoramento dos esforos para reduo de
tempos de preparao de equipamentos e com isso se tornar mais flexveis para
alterar o mix de produtos;
refere-se a: procura explicitar a relao entre a medida de desempenho e a
prioridade competitiva estratgica da operao, coerente, portanto, com a
inteno estratgica da organizao. Esta a ligao mais importante entre o
sistema de avaliao de desempenho e a estratgia de operao;
meta: o estabelecimento de metas deve ser precedido pela questo com que
padres se comparar o desempenho medido?
padres comparativos:
padres histricos (ex.: superar o desempenho do mesmo ms do ano anterior em
pelo menos 10%);
padres arbitrrios (ex.: manter o custo de mo-de-obra terceirizada em menos do
que R$ 100.000,00 em maio);
padres definidos pelo desempenho qualificador da concorrncia (ex.: prazo mdio
de entrega deve ser pelo menos 10% menor que o prazo de entrega do concorrente
X);
padres absolutos derivados das lgicas japons e/ou de classe mundial: (exs.:
zero defeitos, tamanho de lote unitrio, entre outros).
frmula: este um dos mais complexos aspectos da definio de uma medida
de desempenho, pois a frmula como a medida de desempenho de fato
quantificada afeta como as pessoas se comportam. Levando em conta que as
pessoas comportam-se no de acordo com o esperado, mas de acordo com o
que medido (j que normalmente se amarram as recompensas, bnus,
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remunerao varivel, entre outros aspectos de remunerao no resultado da
frmula), importante que se gaste tempo suficiente elaborando sobre como
definir a frmula de clculo, para que os envolvidos no desenvolvam
comportamentos que maximizem o resultado da frmula em detrimento do
desempenho da operao. Tome-se, por exemplo, um funcionrio, caixa de um
supermercado, que tenha seu desempenho medido por itens checados na hora.
A frmula parece fazer sentido, pois est relacionada com os tempos mdios de
atendimento de clientes e por conseguinte com a manuteno de filas menores
nos caixas. Entretanto, esse funcionrio percebeu que, quando um cliente chega
com um pacote de 12 latas de refrigerante, se ele registra um pacote, sua
mtrica contar um item. Por outro lado, se registrar as 12 latas unitariamente,
sua mtrica melhorar, pois sero 12 itens checados. Ou seja, o funcionrio
desfaz os pacotes de 12 para registrar os itens individualmente, elevando assim o
tempo de atendimento, que era o propsito bsico inicial da prpria mtrica!
Entretanto, em vez de esse aspecto ser considerado como problema das medidas
de desempenho, deve ser visto como oportunidade de, desenhando-se bem a
medida e a frmula, induzir um comportamento adequado nos colaboradores;
freqncia: periodicidade segundo a qual a medida de desempenho deve ser
registrada e relatada;
quem mede? Definio de responsabilidades quanto coleta e relato da
medida;
fontes de dados: a fonte de onde se tiram os dados deve aqui ser especificada.
A importncia deste quesito manter a consistncia para permitir comparaes
longitudinais (temporais) dos dados. Deve-se especificar o ponto exato onde se
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coletam os dados, por exemplo: clculo de atraso mdio de entregas, a data
prometida a da primeira promessa ao cliente isso evita que a data levada em
conta no clculo seja, por exemplo, uma data negociada com o cliente, quando a
operao notou que no conseguiria honrar sua primeira promessa;
quem age nos dados?: a responsabilidade por agir sobre os dados, no sentido
de corrigir cursos de ao, por exemplo, deve ser identificada;
quais aes possveis?: esta uma importante informao do quadro de
referncia, porque a que tenta fazer com que o ciclo de controle se feche. Nem
sempre possvel detalhar todas as contingncias sobre o que fazer quando a
medida apresenta o comportamento x ou y, entretanto, em geral possvel
delinear o processo gerencial que deve seguir a anlise da medida de
desempenho e sua comparao com os padres especificados como metas.
Detalhes
Medida (nome)
Propsito
Refere-se a
Meta
Frmula
Freqncia
Quem mede?
Fontes de dados
Quem age nos dados?
Quais aes possveis?
Notas e comentrios
Quadro 03 - Referncias para definio de medidas de desempenho
Fonte: Neely et al. (1997)
As medidas e conceitos apresentados possibilitam a busca do equilbrio do
sistema de medio. Quando se fala de medio da produtividade no cho-de-
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fbrica, adiciona-se mais uma oportunidade na anlise das medidas, o ambiente de
medio.
Normalmente, dependendo do setor de medio ou at do segmento
industrial de atuao, o prprio rudo provocado pelos decibis pode levar a um erro
de coleta e/ou de medio. As condies ambientais possuem elevada interferncia
na atividade de medio, por exemplo, num plataforma de petrleo em alta mar ou
num forno siderrgico a 1.300C. Portanto, na aplicao deste check-list de Neely,
recomenda-se a avaliao, inclusive, do item ambiente de medio, como fator
interferente qualitativo na mensurao do desempenho.
2.1.4 Desempenho e produtividade: Inter-relaes e contribuies
Harrington (1993, p. 223-224) e Rummler e Brache (1992, p. 88) consensam
na premissa de que, todo e qualquer sistema de medio, seja ele de desempenho
ou produtividade, que no oferea retroalimentao das medies das atividades
para o pessoal que as executam, perde o seu sentido e a sua validade, em virtude de
no ser dada ao executante a oportunidade de melhoria e aprendizado.
Pestonjee apud Singh (1988), prope trs perspectivas sobre as quais a
Produtividade entendida e pesquisada. So chamadas de perspectivas ergonmica
ou sistema homem-mquina, perspectiva econmica ou sistema input-output e
perspectiva da individualidade.
neste sentido que, Gaither e Frazier (1999, p. 462), consideram que a
melhoria da produtividade de uma empresa deve passar por questes no somente
tcnicas, mas tambm emocionais e formas de se enxergar o trabalho.
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Ettinger (1990, p. 14) refora esta argumentao ao declarar que maior
produtividade , essencialmente, o resultado da realizao humana, baseada numa
inteligente cooperao.
Portanto, o segundo aspecto que deve ser considerado nos sistemas de
medio, a observao das causas e efeitos na relao entre o desempenho do
trabalhador e sua atitude perante o trabalho, isto , sua motivao.
Hronec (1994, p. 13), ao observar que a mudana do comportamento
humano mais efetiva e menos dispendiosa, quando se realiza a avaliao, j
demonstrada pela pesquisa e pela experincia, refora a concluso obtida por Kaplan
e Norton (2000, p. 341), de que o feedback e a anlise das informaes
estratgicas ajudam a preservar o entusiasmo na jornada estratgica e a orientar a
organizao para nveis de desempenho ainda mais elevados Conclui-se que a
ausncia de um bom sistema de feedback se constitui num dos impedimentos
motivao, e, por conseguinte, limitao potencial na utilizao dos sistemas de
medio e risco produtividade.
Ressalve-se que os termos desempenho e produtividade no devem ser
confundidos, pois desempenho simplesmente output, enquanto produtividade
corresponde a output relativo aos inputs ou relativos aos objetivos.
Maly (1978, p. 84-87), determina um ndice de produtividade pela
composio de cinco categorias de relaes, descritas abaixo:
- ndice Total (Overall Indexis) Razo entre os outputs de toda a
organizao, pelo total de inputs utilizados, incluindo trabalho, capital,
recursos e miscelneas;
- Razo de Objetivos (Objective Ratios) razo entre os resultados
alcanados pelos resultados esperados ou planejados;
- Razo de Custos (Cost Ratios) razo entre o desempenho do
produto ou servio pelo custo correspondente;
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- Razo dos Padres de Trabalho (Work Standard Ratios) razo
entre o trabalho da unidade ou do produto alcanado pelo grupo ou
departamento, pelo trabalho esperado ou padres praticados em
outras organizaes;
- Razo dos Tempos Padres (Time Standars Ratios) razo entre
o desempenho dos produtos ou servios pelo tempo necessrio para
produz-los.
De acordo com Muscat e Francischini apud Bandeira (1997), na
implementao das medidas de desempenho, precisa-se considerar os seguintes
princpios:
a) Relevncia: constar informaes atreladas aos objetivos, s metas
e aos fatores crticos de sucesso, tanto da empresa como de
todos os elementos externos que estejam ligados a cada funo
do negcio;
b) Oportunidade: dispor de informaes a tempo oportuno para a
tomada de deciso apropriada;
c) Validade: comprovar o que se comprometeu a medir, quer dizer,
mostrar a validade das medidas em relao aos objetivos
propostos;
d) Unicidade: ser nico, mutuamente exclusivo, nunca redundante,
evitando, assim, mais de uma medio para uma mesma
operao;
e) Acurcia: concordar as informaes processadas com a real
situao das operaes da empresa, a fim de torna-las passveis
de ao corretiva;
f) Desdobramento: evidenciar o nvel de detalhamento ou de
generalizao da informao pretendida;
g) Amplitude: inserir informaes relativas ao universo observado,
decompondo em contexto interno (sistmico) e externo
(ambiente). Convm visar o equilbrio entre estar completo e ser
exaustivo;
h) Histrico: expor cronologicamente as informaes, dando origem
anlise comparativa entre pocas distintas;
i) Comparabilidade: estabelecer o confronto entre os valores reais e
os valores previstos, permitindo analisar a evoluo ao longo do
tempo;
j) Tendncia: refletir o nvel de propenses das medidas obtidas
com base nas informaes histricas;
k) Previsibilidade: consolidar antecipadamente as informaes,
pressupondo com base no histrico e nas tendncias;
l) Sensibilidade: ser perceptvel s variaes do processo,
identificando de imediato a magnitude das oscilaes;
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m) Freqncia: gerar informaes a cada intervalo de tempo
previamente fixado, formando subsdio anlise comparativa
temporal;
n) Proximidade: estar o mais prximo possvel da operao com a
finalidade de evitar desvios de interpretao do problema e de
conduzir ao foco do problema (rastreamento);
o) Manuseamento: propiciar a facilidade de manuseio por parte de
todos os integrantes do sistema de avaliao de desempenho,
tornando simples e inteligvel.
Hronec (1994), postulou a adoo do modelo de um modelo de medio da
produtividade: Quantum. Este modelo trabalha com apenas trs famlias de
indicadores para medir os desempenhos da qualidade, do tempo e do custo.
Segundo o autor, a organizao pode melhorar resultado seus processos e de seu
desempenho total, quando estas trs famlias de indicadores estiverem sendo
focalizadas, simultaneamente.
Gera-se uma matriz de trs por trs, constituda de ICDs, conhecida como
Matriz Quantum de Medio de Desempenho. Para a gerao, medio e anlise
destes indicadores, utiliza-se o modelo Quantum, o que propicia a otimizao do
valor (custo) e do servio (qualidade) da organizao por seus clientes. Este
resultado chamado de Desempenho Quantum. Veja-se a diagramao
representativa do modelo Quantum:
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Figura 04 Modelo Quantum de desempenho
Fonte: Hronec (1994)
A gerao e a implementao dos indicadores de desempenho seguem os
seguintes passos:
- Determinao, por parte das pessoas, sobre em que ponto do processo elas
devem focalizar;
- Determinao das categorias de indicadores, utilizando a matriz;
- Seleo, dentro da matriz, dos tipos de indicadores de desempenho que apiam
as metas, os chamados ICDs;
ESTRATGIA
Liderana
Interessados
Melhores Prticas
DESEMPENHO
Q U A N T U M
Implementao
Medidas do Processo
Atividades-Chave
Medies do Output
Processos Crticos
Metas
C
o
m
u
n
i
c
a
o

R
e
c
o
m
p
e
n
s
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s

T
r
e
i
n
a
m
e
n
t
o

B
e
n
c
h
m
a
r
k
i
n
g

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69
- Determinao do que medir e como;
- Validao dos indicadores junto s pessoas dentro do processo.
Entende-se, portanto, que este modelo associa todos os processos
estratgia organizacional, e busca o controle da implementao da estratgia e a
satisfao do cliente, atravs da melhoria contnua do processo, utilizando-se da
prtica do feedback, junto s pessoas que executam os processos, dando ao mesmo
tempo as ferramentas para melhoria.
A limitao do Quantum reside no fato dos indicadores estarem,
obrigatoriamente, alinhados com as premissas: custo, qualidade e tempo, dando
sinais de rigidez do sistema e, ao mesmo tempo, da no participao do pessoal
ligado diretamente ao processo no desenvolvido do sistema.
Os atuais sistemas de medio so estruturados, visando fornecer subsdios
inerentes ao complexo universo de mudanas dos sistemas de gesto do mundo
globalizado, baseados na estratgia organizacional, foco de mercado e no impacto
nas partes interessadas: comunidade e sociedade; clientes; concorrentes;
fornecedores e fora de trabalho (FPNQ, 2005, p. 13-22). Esta abordagem postula
que os fundamentos da excelncia so:
1. viso sistmica;
2. aprendizado organizacional;
3. agilidade;
4. inovao;
5. liderana e constncia de propsitos;
6. viso de futuro;
7. foco no cliente e no mercado;
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70
8. responsabilidade social;
9. gesto baseada em fatos;
10. valorizao das pessoas;
11. abordagem por processos;
12. orientao para resultados.
Ainda de acordo com o FPNQ (2005, p. 57), a busca de alta performance
deve se pautar em critrios de excelncia, fundamentados em trs dimenses
bsicas, subdivididas em fatores de avaliao, conforme ilustra o quadro 04.
Dimenses Fatores Mapa explicativo
Enfoque
Adequao Atendimento aos requisitos aplicveis do IC's em consonncia com os
fundamentos da excelncia.
Pr-atividade Capacidade de se antecipar aos fatos, a fim de prevenir a ocorrncia de
situaes potencialmente indesejveis e aumentar a confiana e a
previsibilidade dos processos.
Refinamento Estgio avanado de evoluo da prtica de gesto alcanado pela
aplicao do aprendizado.
Inovao Caracterstica que define uma prtica como indita ou incomum no ramo
de atividade ou na rea da organizao onde aplicada.
Aplicao
Disseminao Implementao de prticas de gesto, horizontal e verticalmente, pelas
reas, processos, produtos e/ou partes interessadas.
Continuidade Utilizao peridica e ininterrupta das prticas de gesto.
Resultados
Relevncia Importncia do resultado para determinao do desempenho dos
processos, planos de ao e estratgias.
Desempenho Situao atual, avaliada em termos de intensidade e variabilidade em
relao s informaes comparativas pertinenetes.
Tendncia Comportamento do resultado al longo do tempo.
Quadro 04 - Dimenses e fatores dos critrios de excelncia
Fonte: FPNQ (2005, p. 57)
O programa de avaliao do desempenho organizacional promovido no
Brasil o PNQ, cujo modelo, segue literaturas e prmios consagrados no mundo
inteiro, a exemplo dos Prmios: Deming , MBNQA, EQA, J QA e REDIBEX. Observa-se
o referido modelo na figura descrita abaixo:

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71

Figura 05 - Modelo de Excelncia do PNQ
Fonte: FPNQ, 2005, p. 17
Neste modelo, o critrio resultados representa at 45% da pontuao total.
Neste critrio so alocados os resultados de gesto de desempenho organizacional, a
seguir:
relativos aos clientes e ao mercado;
econmico-financeiros;
relativos s pessoas;
relativos aos fornecedores;
dos processos relativos ao produto;
relativos a sociedade; e
dos processos de apoio e organizacionais.
Este representatividade, de ordem quantitativa, evidencia, tambm, a
relevncia qualitativa dos sistemas de medio.
________________________________________________________________________________________

72
Comprova-se que, cada vez mais, as empresas do enfoque a seus sistemas
de medio, alinhando os indicadores s suas metas e objetivos estratgicos, de
modo a traduzir seus esforos de gesto na obteno de desempenho sustentvel.
As bases de sustentao deste modelo so: disseminao e continuidade das
prticas de gesto; adequao, pr-atividade, refinamento e inovao das prticas
de gesto.
Inmeras outras abordagens se encontram no mbito da literatura sobre
sistemas de medio de desempenho (SMDs). Os recortes extrados acerca desta
temtica visaram, apenas, contextualizar as contribuies dos SMDs aos SMPs
(Sistemas de medio da produtividade), bem como interelacion-los
produtividade, nas condies, a saber: de objetivo estratgico, de desempenho, de
sistema de medio, de mtrica ou de medida, de medio e de indicador, entre
outras condies em que atua. Promovendo-se o rastreio temtico do objeto de
estudo e questo central desta pesquisa.
2.2 PRODUTI VIDADE: ORIGEM E EVOLUO DO CONCEITO
Sink (1985) define a produtividade como sendo a relao entre as sadas
obtidas e as entradas fornecidas para o processo de transformao.
Produtividade =
Sadas
Entradas
Ainda de acordo com autor, a produtividade pode ser medida dentro de
duas categorias distintas, ou seja, a produtividade esttica, aquela que se verifica
num perodo de tempo determinado, e a produtividade dinmica, que relaciona
produtividade esttica de um perodo para outro, mostrando a variabilidade.
________________________________________________________________________________________

73
O autor define gerenciamento da produtividade como o processo que
implica estratgias, planejamento de aes, focalizao no andamento e
implementao efetiva dentro do fluxo do processo de gerenciamento da
produtividade, e melhoria da produtividade, como o resultado do gerenciamento e
interveno nos fatores crticos do processo.
esse respeito, De Conti e Francischini (2002) alertam para focalizar a
medio em funo da configurao dos recursos do sistema de produo utilizado
pela empresa.
Esta preocupao dos autores acima encontra sustentao na definio e
classificao de sistemas produtivos proposta por Wild (1997), ao auferir que os
sistemas de produo podem se configurar conforme as seguintes funes:
manufatura, transporte, suprimento e servio.
Severiano Filho (1999, p. 19-20) define produtividade como a relao entre
volume de produo e o volume de recursos utilizados para obter-se essa produo,
metrificando a eficincia do processo.
Tal condio insere a medida de produtividade no arcabouo da anlise
econmica quanto a utilizao dos recursos escassos, visando, ou maximizar o
resultado de um dado volume de recursos, ou minimizar o volume de recursos de
modo a alcanar um determinado resultado.
Severiano Filho (1999, p. 20) ainda salienta que o conceito fundamental das
medidas de produtividade estabelecidas sob a forma de relaes ou de diferenas
prescreve o princpio da relao de eficincia ou de economia dos recursos
existentes entre os resultados da produo e os meios utilizados.
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74
Quando esses resultados e esses fatores se apresentam de forma
heterognea, adota-se o princpio da ponderao de valores, permitindo que estes
sejam medidos atravs de uma mesma unidade de avaliao.
Neste enfoque, diversos autores e pesquisadores tm interpretado o
conceito de medidas de produtividade de diferentes formas, o que tem levado,
inclusive, uma confuso conceitual, freqentemente encontrada, com rendimento.
Guilhom (1991) afirma que, tanto produtividade quanto rendimento so
conceitos que tratam de uma relao produto-fator (es), com significados diferentes.
Cabe esclarecer que, enquanto rendimento est circunscrito ao sistema fsico
de produo (SEVERIANO FILHO, 1999, p. 20), a produtividade um dos fatores
determinantes de rentabilidade das empresas e de competitividade das economias
(COMEMBALE; PARIENTY, 1993).
Ao se referir aos sistemas fsicos de produo, o autor afirma que estes
transformam as entradas em sadas, agregando-lhes valor e atendendo a objetivos
organizacionais, conforme figura 06.

Figura 06 Sistema fsico de produo
Fonte: Adaptado de Severiano Filho (1999, p. 22)

Inputs
Outputs
Materiais/Equipamentos
Matrias-primas
Energia/Tecnologia
Gente/Informao

Processo

Processo

Processo

Processo

Bens e
servios
Feedback

Processo
Feedback

Processo
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75
A partir da representao do sistema fsico de produo, com diversos
processos e/ou subsistemas, luz da classificao de Wild (1981), percebe-se que a
obteno de eficcia e eficincia no uso dos recursos torna-se um desafio maior,
requerendo gesto da produtividade dos mltiplos fatores envolvidos. Portanto, a
configurao dos sistemas produtivos varia significativamente, de acordo com o
aporte tecnolgico empregado, o produto elaborado e o tipo de processo utilizado,
de modo que diferentes categorias de sistemas fsicos podem ser apresentados.
Depreende-se, portanto, que a reconfigurao dos sistemas produtivos
suscita a redefinio das medidas de produtividade, uma vez que estas afetam o
desempenho da manufatura. Armitage e Atkinson (1992) consideram que, embora o
termo produtividade seja interpretado de diferentes maneiras, na prtica ele
geralmente se refere ao relacionamento entre resultados e insumos, elementos
basilares da avaliao do sistema produtivo.
No tocante importncia da produtividade, e seu contexto histrico,
observa-se que, a partir da Revoluo Industrial, alguns pioneiros pensaram na
medio dos resultados globais do trabalho em oficinas, fbricas, indstrias, ou
mesmo paises. Porm, somente aps o entendimento da produtividade como uma
medio do progresso tcnico, concebe-se os princpios que formaram a noo
moderna de produtividade (FOURASTI, 1990, p. 3), resumidos em quatro etapas,
como mostra a figura 07 .
Fourasti (1990, p. 4) sintetiza a importncia da produtividade ao declarar
que, a produtividade uma chave para o crescimento econmico e social de nosso
tempo. Permite-nos, ao mesmo tempo, compreender e agir. Este postulado destaca
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76
a insero do indicador produtividade como importante fator de sucesso e melhoria
dos resultados da organizao no mercado.
As naes tentam obter um domnio poltico e econmico sobre as demais,
baseadas na evoluo de seus sistemas produtivos, conquistando o mercado
consumidor, atravs da oferta de produtos de melhor qualidade ou melhores custos
(STURION, 1996). Gerenciar o desempenho do sistema produtivo possibilita a
anlise de indicadores como a produtividade, capaz de sinalizar a eficientizao dos
processos, bem como a eficcia e efetividade organizacional.
Figura 07 Etapas de formao da noo moderna de produtividade
Fonte: Fourasti (1990, p. 3)
Analisando a figura, e correlacionando-a ao pensamento do autor,
recomendvel incorrer no resgate de alguns fatos marcantes para a produtividade no
sculo XX, marco conceitual da mesma como medio do progresso tcnico.
QUARTA ETAPA
A ao do progresso tcnico sobre
preos e, portanto, sobre o poder
de compra.
TERCEIRA ETAPA
A conscientizao quanto s irregularidades
na intensidade do progresso tcnico,
alcanado nos diversos setores, variando de
uma indstria outra.
SEGUNDA ETAPA
A percepo da correlao entre o progresso tcnico
com o tempo de trabalho, com o ensino e com a
elevao da idade escolar.
PRIMEIRA ETAPA
A percepo da correlao do progresso tcnico com o volume
global da produo nacional e o nvel de renda.
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77
Primeiro, o advento das tecnologias de produo japonesas, nas dcadas de
50 e 60, para susto dos americanos e europeus (KENDRICK, 1984). Segundo, devido
crise econmica americana dos anos 70, a produtividade se torna questo nacional
naquele pas, tendo como referencial o sucesso dos automveis japoneses e o
comrcio do ao com a Europa (PRITCHARD, 1990).
Nesse cenrio, lanado no Brasil, em 1990, o PBQP (Programa Brasileiro
da Qualidade e Produtividade), alterado para MBC (Movimento Brasil Competitivo)
em 2002, fomentando o mergulho das indstrias brasileiras num esforo de
modernizao, com vistas aumentar a competitividade de bens e servios
produzidos no pas, a fim de sobreviverem frente s indstrias dos pases
estrangeiros.
De acordo com Pritchard (1992), existem boas razes para a preocupao
com a produtividade, pois ela tem um impacto sobre o controle da inflao, sobre a
sade financeira da indstria, sobre a competitividade das empresas individualmente
e, sobretudo, na qualidade de vida das pessoas. O autor ressalta ainda que, a
produtividade tem efeito nos nveis nacional, industrial e individual.
Dentre as diferentes finalidades para medio da produtividade, que
resultam em abordagens diferentes de medio, Pritchard (1990, p. 9) sugere cinco:
Comparar grandes grupos e organizaes entre si;
Avaliar a produtividade total das organizaes
individualmente, para comparao com outra ou com algum
padro;
Servir como um sistema de informao gerencial;
Controlar partes da organizao;
Utilizar como uma ferramenta motivacional.
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78
E como vantagens decorrentes dos processos de desenvolvimento e medio
da produtividade, Pritchard (1990) destaca:
A ajuda na conduo eficiente das operaes, na fixao de
prioridades, bem como nas decises para alocao de
recursos, quando da competio entre setores, funes ou
programas da empresa;
A facilidade de comunicao entre os membros da
organizao;
A ajuda na melhoria da imagem da organizao;
A revelao de problemas potenciais;
A identificao de oportunidades de melhoria da
produtividade;
Uma maneira de esclarecer regras e ajudar na edificao da
equipe;
Um recurso de feedback para o pessoal;
A promoo da renovao do orgulho e aumento do
envolvimento profissional;
Uma base para negociao salarial.
Alguns autores destacam, tambm, que o aumento da produtividade pode
trazer alguns inconvenientes. esse respeito, Kurtz (2001) alerta sobre a
necessidade de a sociedade encarar o aumento da produtividade industrial como
uma oportunidade de reduo da carga horria do trabalhador, oferecendo-lhe uma
vida melhor, com a manuteno do nvel de emprego, apesar do sistema de mercado
no ter sido feito para isso. Ao contrrio, sua ao se restringe em transformar o
excedente produtivo em mais produo e, portanto, em mais desemprego.
Ainda sobre o assunto, Pastore (2001) complementa e destaca, em seu
artigo Quem se apropria da produtividade?, que no mundo inteiro, o produto
industrial aumenta e o emprego diminui, e que, segundo estudos realizados pelo
IBGE, nos ltimos anos, os ganhos de produtividade da indstria foram apropriados
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79
pelos consumidores, na forma de reduo (preo/custo) dos bens industriais, e pelas
empresas, na forma de lucro, sobrando pouco para os trabalhadores.
Porm, neste trabalho, os esforos revisionais no prospectam o
esvaziamento destas discusses, mas sim a abordagem dos sistemas de medio.
Nesse contexto de consideraes, ressalva-se que, desde Adam Smith, a
produtividade considerada como a principal fonte do crescimento e do aumento do
nvel de vida; ela igualmente um dos fatores determinantes nos processos de
queda dos preos relativos, de rentabilidade das empresas e de competitividade das
economias (COMBEMALE E PARIENTY, 1993, p.5).
Adentrando aos sistemas de medio da produtividade, consoante Severiano
Filho (1999, p. 26-27), o conceito fundamental das medidas de produtividade
estabelecidas sob a forma de relaes ou de diferenas prescreve o princpio da
relao de eficincia ou de economia dos recursos existentes entre os resultados da
produo e os meios utilizados. Quando esses resultados e esses fatores se
apresentam de forma heterognea, adota-se o princpio da ponderao de valores,
permitindo que os mesmos sejam medidos atravs de uma mesma unidade de
avaliao.
Ainda de acordo com o autor, existe uma multiplicidade de medidas e
frmulas, a fim de avaliar a produtividade de um sistema produtivo. Uma reviso da
literatura disponvel sobre o assunto requer o rastreamento bibliogrfico de diversas
reas do conhecimento, como a economia, as cincias contbeis, a engenharia
industrial, a administrao e a psicologia. No bojo desta multiplicidade de medidas,
encontra-se a questo da natureza e das especificidades dos diversos sistemas
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80
produtivos, cuja evoluo tem exercido um papel importante no aperfeioamento das
medidas de avaliao da produtividade.
Nesse sentido, de grande importncia entender a definio de
produtividade para depois se pensar em medi-la. Encontra-se na literatura diversas
abordagens do que vem a ser a produtividade. Na sua forma mais clssica e
genrica, definida como a relao entre as sadas (outputs) de um processo de
produo e as respectivas entradas (inputs). No entanto, a partir do momento em
que se observa a aplicabilidade do conceito, tal definio se torna superficial e
insuficiente para visualizar sua abrangncia.
Segundo Schalk et al. (1982,), a introduo da noo lgica de
produtividade na cincia econmica, como uma medida do progresso tcnico,
muito recente, embora os economistas, de meados do sculo XIX, j afirmassem que
no poderia existir uma cincia econmica vlida para os tempos atuais sem o
estudo profundo do progresso tcnico, da produtividade e de seus efeitos sobre a
produo e o trabalho. Somente no final do sculo XIX foi que a noo do progresso
tcnico passou do domnio das apreciaes qualitativas ao domnio das avaliaes
quantitativas. Essas avaliaes quantitativas foram inicialmente realizadas com
finalidade estritamente tcnica. Tratava-se de medir os tempos e analisar os
movimentos em cadeia ou trabalhos repetitivos na mquina, medidas analticas
muito ligadas aos trabalhos de Frederick Taylor.
Chiavenato (2000, p. 52) insere Frederick W. Taylor como precursor da
Escola da Administrao Cientfica, cuja preocupao inicial foi tentar eliminar o
fantasma do desperdcio e das perdas sofridas pelas indstrias americanas e elevar
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81
os nveis de produtividade, atravs da aplicao de mtodos e tcnicas da
engenharia industrial.
Com nfase no consumo de recursos, a partir de 1950, surgem as primeiras
definies de produtividade: Schalk et al. (1982) afirmam que produtividade a
relao entre a produo e um dos fatores da produo e acrescentam que a
produtividade do trabalho humano o quociente da produo pelo tempo
empregado na produo.
Analisando esta questo, Armitage e Atkinson (1992) consideram que,
embora o termo produtividade seja interpretado de diferentes maneiras, na prtica,
ele geralmente se refere ao relacionamento entre resultados e insumos.
A produtividade a medida da eficincia do uso de recursos para produzir
bens e servios. A relao entre o valor de produo e o custo de insumo deve ser
maior que 1 (MONKS, 1987, p. 87).
A definio acima tem nfase na eficincia como elemento fundamental para
garantir os resultados, conforme demonstrado na frmula abaixo:
Produtividade =
Valor de produo
Custo de insumo
Nessa concepo, o valor da produo estabelecido pelo valor de mercado
e o custo de insumos ditado pelas obrigaes da empresa.
Segundo Devescovi e Toledo (1989, p.3), a definio de produtividade como
relao entre resultados e recursos aplicados, decorre de uma viso genrica, que
coloca a empresa como um sistema, cujos processos internos no so explicitados.
Na verdade, esta definio tem um carter bastante limitado, uma vez que
no se considera o aspecto da eficincia de utilizao dos recursos. Esta eficincia,
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82
segundo os manuais de engenharia industrial, tanto pode resultar da reduo da
quantidade de entradas necessrias produo de um dado volume de sadas, como
do aumento da quantidade produzida a partir de um mesmo volume de entradas, ou
ainda de uma combinao destes dois fenmenos.
Analisando essa questo, Moreira (1988, p.3) conclui que, assim colocada, a
produtividade parece conduzir ao conceito de eficcia, tal como definido em
engenharia, relatando porm, que nem sempre a relao direta.
Nesse mesmo contexto, Dirio (1980, p. 89) sugere uma definio de
produtividade estreitamente associada noo de eficcia. Segundo o autor,
produtividade a economia dos meios de produo na busca de um determinado
objetivo; uma combinao da eficcia e da eficincia, ou seja, o alcance de
resultados com a melhor utilizao possvel dos recursos.
esse respeito, Severiano Filho (1995, p. 78) posiciona que a acepo geral
da produtividade pode ser resumida como sendo a eficincia com que os recursos de
produo so usados, para produzir os produtos. Esse mesmo entendimento sugere
uma particularizao do conceito de produtividade, sustentado pelo princpio de que
os recursos de produo agem e participam de modos diferentes no sistema
produtivo.
Quando se considera que a relao output-input pode se estender todos
os recursos, uma parte deles ou apenas um de cada vez, chega-se ao famoso
conceito de produtividade como "famlia de relaes", ligando produo e insumos
(SIEGEL, 1980, p.75-80).
Essa abordagem justifica a argumentao de que, para cada unidade de
input, ou para uma dada categoria de recursos, existe uma correspondente relao
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83
de produtividade, em funo da unidade de produo que elaborada. Desse modo,
considerando que o processo produtivo envolve uma srie de fatores de produo, e
tendo presente a idia conceitual do autor, pode-se individualizar trs definies de
produtividade, como segue:
Definio 1 TFP - Produtividade Total dos Fatores -
Segundo os estudos de produtividade, esse conceito obtido
relacionando-se alguma medida de produo, com dois
insumos combinados: capital e trabalho, por exemplo.
Definio 2 MFP - Produtividade Mltipla dos Fatores -
Esse termo foi criado por Kendrick (1984), para designar a
relao entre alguma medida de produo e todos os fatores
produtivos: capital, trabalho, matrias-primas, energia, etc.
Definio 3 SFP - Produtividade de Fator Simples ou
Parcial - Relaciona alguma medida de produo algum
fator especfico, tomado isoladamente.
Moreira (1988) considera que a produtividade parcial reflete no apenas a
eficcia no uso do fator escolhido, mas tambm efeitos de substituio com os
outros fatores. A mais popular medida parcial refere-se mo-de-obra, medida tanto
em termos de pessoas empregadas, como em termos de horas pagas ou
trabalhadas.
As acepes em torno do conceito de produtividade, mesmo partindo de
vises e perspectivas diferentes, parecem convergir para a mesma idia de
rendimento associada eficincia.
Segundo a abordagem apresentada por Ghobadian e Husband (1990), a
discusso adjacente ao conceito de produtividade , provavelmente, devido ao fato
de que o assunto atrai o interesse de pessoas com backgrounds variados e
perspectivas bastante diferentes. Para o autor, de um modo geral, as definies de
produtividade se enquadram em trs categorias: os conceitos de natureza
tecnolgica, econmica e de engenharia.
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Nesta perspectiva, o conceito tecnolgico sugere que a produtividade deve
ser definida em termos do rateio entre o resultado (output), e os insumos gastos na
produo. A engenharia, por sua vez, trata a produtividade numa viso de eficincia,
definida pela relao entre os resultados atual e potencial de um processo.
Finalmente, a teoria econmica estabelece que a produtividade deve ser definida
como a eficincia da alocao de recursos.
Nesse contexto, o conceito de produtividade passou a ser entendido como
uma medida de eficincia gerencial das organizaes, apoiada por um conjunto de
postulados tericos, desenvolvido a partir da dcada de 70.
Leibenstein apud Kendrick (1984), desenvolveu a abordagem de que, os
fatores gerenciais e motivacionais (organizao do trabalho, motivao, superviso,
monitoramento e controle da mo-de-obra, etc), tm uma contribuio muito mais
significativa para a produtividade do que mesmo a eficincia alocativa.
A partir desses pressupostos e assumindo a estreita interface entre
produtividade e tecnologias de gesto (essa ltima, entendida como sendo as
competncias de prticas gerenciais e de manufatura), Gold (1973) desenvolve o
conceito de produtividade global. A abordagem da autora sugere que esta
produtividade envolve dois fluxos distintos, que se completam: os fluxos fsico e
econmico. Esses dois fluxos do origem a duas outras definies de produtividade,
enfatizadas, com acurcia, por Severiano Filho (1998, p. 11), a saber:
Produtividade Tcnica, indicando a eficincia total dos
fatores produtivos empregados, em relao produo
obtida. A produtividade tcnica de um sistema produtivo
pode, assim, ser representada pela relao entre a sada fsica
de produtos e a quantidade de fatores utilizados;
Produtividade Econmica, indicando a monetarizao das
relaes tcnicas que formam o processo de produo. Esse
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conceito apresenta um carter fundamentalmente
operacional, preocupado em monetizar os recursos e os
resultados.
Conforme esclarece Devescovi, citado anteriormente, a definio de
produtividade global corresponde ao resultado final pretendido, sendo, portanto,
uma funo do nvel de qualidade do sistema como um todo. Este, por sua vez,
caracteriza uma resultante da integrao de diversas eficincias, tais como: eficincia
financeira, da produo, das vendas, etc. Segundo o autor, ao relacionar lucros com
investimentos, este conceito tem um carter estratgico, expressando a capacidade
da empresa em garantir sua sobrevivncia e o seu crescimento.
A partir dos anos 90, a maioria das definies de produtividade encontradas
nas teorias gerenciais modernas passaram a incluir conceitos de lucratividade,
eficincia, efetividade, valor, qualidade e inovao.
Contador et al. (1997) relacionam a produtividade custos, qualidade,
estratgia, desemprego, dentre outros macro-conceitos, alguns como resultados,
outros como decorrncias.
Muscat (2002) postula que o entendimento do que venha a ser
produtividade depende da maior ou menor abrangncia do sistema de produo que
est sendo observado, do recurso produtivo para o qual se pretende estabelec-la e
de qual a especfica forma de calcul-la.
Severiano Filho (1999) retrata a questo multidisciplinar sobre a abordagem
da produtividade, apresentando algumas consideraes e definies resultantes da
abordagem conceitual de Tuttle.
Neste contexto de consideraes, algumas observaes sobre a evoluo
conceitual dos sistemas de avaliao da produtividade merecem especial ateno. A
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primeira questo que se impe a chamada modernizao dos sistemas produtivos,
caracterizada pela implantao dos novos conceitos de produo como o just-in-
time, a manufatura celular e flexvel, a produo acompanhada por computador, bem
como todas os tecnologias avanadas de manufatura incorporadas pelos sistemas
produtivos.
As organizaes manufatureiras passaram assim a assimilar novos mtodos
de fabricao, exigindo, por conseguinte, a reestruturao de seus sistemas de
valores. O conceito de produtividade assume, portanto, uma referncia de
desempenho, atravs da qual o resultado do sistema operacional expresso em
termos de um vetor de atributos, cujos critrios de avaliao devem refletir os novos
paradigmas de produo adotados pela organizao.
A segunda questo que se coloca est estreitamente relacionada com a
primeira, uma vez que decorre do prprio processo de reestruturao dos mercados
e dos sistemas produtivos. Trata-se do processo de intensificao da competitividade
internacional, estimulado pela revoluo tecnolgica e pela introduo dos novos
paradigmas de manufatura.
Analisando o contexto global de criao de vantagens competitivas, Porter
(1998) sugeriu que os postulados da teoria econmica clssica, segundo os quais os
recursos naturais como terra, trabalho e capital, quem determinam a
competitividade, foram bruscamente ofuscados pelo poder da tecnologia.
A argumentao porteriana se concentra no fato de que, nos ltimos anos, a
inovao a nica base de sustentao da competitividade, e que essa inovao
pressupe tanto a incluso dos fatores tecnolgicos, como aqueles de natureza
organizacional. Nesse ambiente de sofisticados padres tecnolgicos e concorrncia
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intensa, surge, portanto, a necessidade de reformulao do sistema de avaliao do
desempenho operacional, de modo a incorporar os novos critrios de valor da
produo.
A busca de uma nova configurao de variveis ou de um novo sistema de
avaliao para medir o resultado operacional, pressupe, conseqentemente, a
formulao de indicadores que estejam relacionados com os novos critrios de
desempenho e concorrncia. Neste sentido, a construo de medidas globais de
desempenho sugere o desenvolvimento de pesquisas interdisciplinares, apoiadas nos
trs eixos emergentes da competitividade organizacional: produtividade, qualidade
total e flexibilidade.
Finalmente, a redefinio do conceito de produtividade, vis--vis aos novos
padres e critrios do desempenho produtivo, suscita necessariamente uma
reavaliao dos modelos existentes. As mutaes tecnolgicas do tecido industrial,
associadas dinmica da malha mercadolgica, impem o ajustamento de seus
sistemas de avaliao, de modo que estes possam refletir, o mais fielmente possvel,
os resultados reais de suas operaes.
Dentre as definies resultantes da anlise conceitual de Armitage e
Atkinson (1992) apud Severiano Filho (1995, p. 79), algumas possuem maior
correlao com as Cincias Sociais e Aplicadas, bem como com a Engenharia,
conforme o quadro 05.

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Pesquisadores Conceito de produtividade
Economista Produtividade a relao entre output e seus inputs associados, quando ambos so
expressos em termos reais (volume fsico).
Engenheiro Produtividade vista como um conceito de eficincia, ou seja, o rateio entre o
trabalho til e a energia utilizada.
Contador Os indicadores (rateios) financeiros servem tipicamente como ferramentas para
monitorar o desempenho financeiro.
Gerente As opinies mostram que 80% dos gerentes entrevistados incluiriam elementos como
eficincia, eficcia e qualidade em sua definio de produtividade. Outros 70% deles
tambm incluiriam interrupo, sabotagem, absentesmo e rotatividade, assim como
os fatores relacionados com o output, ainda que estes sejam difceis de se medir.
Quadro 05 Amplitude dos conceitos de produtividade
Tergiversando sobre a contextualizao das definies nas reas citadas por
Severiano Filho, Oishi (1995, p. 114) diz que produtividade indica o grau de
transformao til dos recursos de produo consumidos para as sadas, e seu
aumento feito atravs de trs maneiras, conforme mostrado a seguir:
Entradas constantes com aumento de sadas;
Reduo de entradas com sadas constantes;
Reduo de entradas com aumento de sadas.
O postulado acima encontra sustentao em Sink e Tuttle (1993), quando
estes ltimos defendem a melhoria constante da relao entre outputs e inputs e
apresentam cinco modos bsicos pelos quais a produtividade pode melhorar, de
acordo com a tabela abaixo:
Tabela 10 Cinco modos de melhorar a produtividade
Output Input
1
Aumenta Diminui
2
Aumenta Permanece constante
3
Aumenta Aumenta, mas menor velocidade
4
Permanece constante Diminui
5
Diminui Diminui, mas maior velocidade
Fonte: Sink e Tuttle (1993)
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A tabela 10 expressa o enfoque quantitativo, com forte correlao no
aspecto monetrio da organizao, uma vez que possibilita a eficientizao dos
recursos orados para estoques, entre outros.
Para Gronier (1987), a medida de produtividade, em termos fsicos,
demonstra uma certa insuficincia, por no tratar dos recursos fsicos em termos
monetrios, quando deveria verificar o valor dos bens com a equivalncia da moeda.
Este posicionamento endossado e acrescido por Campos (1999, p. 6), que v a
produtividade como a relao entre faturamento e os custos diretos e indiretos para
um mesmo perodo de tempo.
Diante da diversidade de conceitos e abordagens, deve-se lembrar as
interfaces estabelecidas pela produtividade, defendidas por Campos (1999, p. 3), ao
afirmar que a produtividade est diretamente ligada qualidade, competitividade e
sobrevivncia das organizaes, conforme explicitado na figura 08.
esse respeito, Porter (1999) postula que o principal objetivo de um pas
proporcionar um elevado padro de vida para o seu povo, e para obt-lo depende da
produtividade com a qual o trabalho e o capital nacionais so empregados. Nessa
definio, o autor certifica que o nico conceito significativo de competitividade
nacional a produtividade, sendo entendida como o valor da produo realizada por
unidade de trabalho ou de capital. Tal constructo balizado tambm por Moreira
(1999, p. 600), ao relacionar produtividade com melhoria da competitividade e
aumento dos lucros, atravs da diminuio dos custos de produo ou dos servios
prestados.
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90
Figura 08 Interligao dos conceitos
Fonte: Campos (1999, p. 7)
A competitividade e a produtividade esto intimamente relacionadas, no
sendo possvel separar seus conceitos. Quanto maior a competitividade, mais
elevado ser o nvel de produtividade (BARBOSA, 1999, p. 34).
Elstrodt, Lewis e Lopetegui (1994) afirmam que: quanto maior a
produtividade de uma nao, mais elevado o padro de vida de sua populao. Essa
relao entre produtividade e competitividade que faz o crescimento econmico e
renda per capita mais altos.
No tocante influncia da produtividade na competitividade, percebe-se a
consonncia das contribuies de Porter (1998) e Elstrodt, Lewis e Lopetegui (1994).
Porm, h que se registrar a importncia dos aportes de Campos (1999), Barbosa
(1999) e Castells (1999, p. 100). Este ltimo enfatiza que a busca da competitividade
no uma mobilizao isolada das empresas e sim das naes, no contexto global
da economia, ao introduzir que a lucratividade e a competitividade so os
verdadeiros determinantes da inovao tecnolgica e do crescimento da
Produtividade
Sobrevivnci a
Competitividade
Qualidade
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91
produtividade. Ainda argumenta que o aumento da produtividade faz referncia
especfica determinado sistema econmico.
Esta afirmao caracteriza a incluso dos fatores tecnolgicos e de natureza
organo-gerencial como elementos determinantes para estruturao dos sistemas
produtivos.
No se pode deixar de registrar que o mundo industrializado vem
enfrentando a transio de uma economia industrial para uma economia da
informao, principalmente nos ltimos 30 anos, onde o sucesso determinado pelo
que se sabe, e no pelo que se possui. Nesta nova economia, a concorrncia entre
as organizaes baseia-se fundamentalmente em sua capacidade de adquirir, tratar,
interpretar e utilizar a informao de forma eficaz.
Para Ching (2001), uma participao maior dos custos variveis em
detrimento dos custos fixos e menor capacidade fixa podem ser algumas das
respostas para manter ou aumentar a lucratividade de uma fbrica que obtida
atravs do desenvolvimento de uma manufatura lean (enxuta), com baixo custo. O
atingimento, o desenvolvimento e a manuteno deste nvel de manufatura engloba
vrios requisitos para alcanar a eficincia da produo: simplificao (no
proliferao de produtos), produtividade, confiabilidade, flexibilidade, visibilidade,
qualidade do processo, sincronizao e empregados multifuncionais.
Nessa linha de pensamento, a produtividade assume uma funo estratgica
no equilbrio entre as funes de produo e vendas/marketing, alicerando parte do
do PCP via administrao de flutuaes de demanda. A manufatura enxuta que se
refere o autor trata da produo de lotes pequenos e regulares para atender a
demanda, visando garantir um fluxo balanceado e recursos minimizados e
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92
otimizados, perdas eliminadas, controle permanente do processo e alta
confiabilidade.
Ainda segundo o autor, a medio dos elementos que influenciam a
produtividade tem forte impacto na cadeia produtiva, sobretudo, na confiabilidade
dos processos, uma vez que est diretamente relacionada eficincia e qualidade da
linha numa constante. Afinal, grandes variaes nos ndices de produtividade indicam
um certo descontrole no gerenciamento das variveis interferentes da produo. O
que se busca o alinhamento com as capacidades efetivas e confiveis existentes
em cada linha de produo.
2.3 MEDIDAS DE PRODUTIVIDADE
Movidas por informao, conhecimento e tecnologia, as empresas buscam
explorar itens crticos essenciais ao sucesso num mercado global altamente
competitivo, os quais apresentam uma forte dimenso intangvel, como por exemplo:
1. desenvolver relaes duradouras com clientes e fornecedores ao longo da
cadeia produtiva criando, mantendo e administrando parcerias e alianas
estratgicas;
2. montar uma base cada vez maior de conhecimentos, aprendendo
continuamente com a experincia e a informao;
3. buscar a capacitao tecnolgica necessria para apoiar a estratgia de
negcios da empresa;
4. mobilizar talentos, desenvolver novas competncias e criar um clima
organizacional que estimule o aumento da capacidade de inovao;
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93
5. examinar continuamente o ambiente em busca de mudanas que assinalem
ameaas, novos desafios e oportunidades, reagindo aos estmulos num tempo cada
vez menor;
6. melhorar a produtividade dos recursos atravs da fabricao dos produtos
existentes com maior eficincia ou do desenvolvimento de produtos, isto , produtos
pelos quais os clientes estejam dispostos a pagar valores mais elevados;
7. reduzir o tempo entre o projeto, fabricao e introduo de novos produtos no
mercado;
8. fabricar uma maior variedade de produtos com tempos de preparao e lotes
menores, obedecendo especificaes de qualidade e entregando no tempo exigido.
Diante de tantas exigncias impostas pelo mercado, inevitvel que surjam
algumas questes: como saber se o resultado das aes empreendidas para o
alcance das metas esto sendo eficazes? Como determinar focos de ateno em
reas especficas que necessitem de melhorias? Como saber se os processos esto
sobre controle? Como diagnosticar a eficincia na utilizao dos recursos? Como
identificar se as atividades desenvolvidas esto agregando valor aos clientes e
aumentando os dividendos dos acionistas? Enfim, quais informaes so necessrias
e suficientes para aperfeioar a qualidade do processo decisrio em toda a
organizao? As medidas de desempenho so fontes para essas informaes, afinal,
como lembra Campos (1999), quem no monitora seus resultados no gerencia.
A avaliao do desempenho organizacional depende, sobretudo, da
utilizao de um sistema de medio, o qual corresponde um conjunto de
pessoas, processos, mtodos e ferramentas que, conjuntamente, geram, analisam,
expem, descrevem, avaliam e revisam dados e informaes sobre as mltiplas
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94
dimenses do desempenho nos nveis individual, grupal, operacional e geral da
organizao, em seus diversos elementos constituintes (MACEDO-SOARES &
RATTOM, 1999).
Uma das principais ferramentas utilizadas no sistema corresponde aos
indicadores de desempenho, os quais so definidos como uma relao matemtica
que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o
objetivo de comparar esta medida com metas numricas pr-estabelecidas (ROLT,
1998).
Segundo Mcgee & Prusak (1994), Batocchio & Yongquan (1996) e Rolt
(1998), os indicadores devem:
a) refletir o nvel de utilizao dos recursos;
b) refletir a viso do cliente (interno e externo);
c) ser sensveis s variaes do processo;
d) fornecer respostas na periodicidade adequada;
e) estar disponveis, em tempo hbil, para quem necessitar
tomar decises;
f) ser objetivos e facilmente mensurveis;
g) refletir a complexidade crescente do ambiente interno e
externo organizao;
h) usar fundamentalmente medidas no financeiras;
i) relacionar-se diretamente com a estratgia da empresa;
j) correlacionar as decises operacionais aos resultados
financeiros;
k) visar melhoria contnua, do que simplesmente controlar,
mostrando claramente onde e como se est melhorando e
onde ainda se deve melhorar.
Entretanto, observa-se que, em muitos casos, os sistemas de medio
utilizados pelas organizaes no so suficientemente visveis, balanceados,
abrangentes, consistentes e adaptveis mudanas, apresentando limitaes
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95
(deficincias) ao tentarem integrar todos os subsistemas de medio e alinhar as
medidas tomadas aos objetivos estratgicos da organizao.
luz do pensamento de Dirio (1980, p. 89), a produtividade est
estreitamente associada noo de eficcia. Segundo o autor, produtividade a
economia dos meios de produo na busca de um determinado objetivo; uma
combinao da eficcia e da eficincia, ou seja, o alcance de resultados com a
melhor utilizao possvel dos recursos.
E diante do mix de modelos e constructos disponveis acerca da
produtividade, a escolha das medidas mais adequadas pressupe a definio de
critrios preliminares, que dem abrangncia, relevncia e estruturao ao sistema
de medio.
Dirio (1981, p. 4) elege cinco critrios orientativos a serem considerados na
avaliao de medidas de produtividade, quais sejam:
Economicidade os benefcios devem ser superiores ao
custo de obteno das informaes investigadas.
Validade essas medidas devem ser adaptadas conforme o
uso que se quer fazer delas, refletindo sempre o nvel de
produtividade esperado.
Utilidade os indicadores devem orientar a consecuo dos
objetivos, bem como a correo ou ajustamento das situaes.
Comparabilidade as medidas devem ser homogneas no
tempo e levar tambm em considerao os mesmos elementos
dos fatores observados.
Complementariedade - pelo menos uma das medidas deve
servir avaliao dos recursos-chave relacionados numa
atividade importante.
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O desempenho nas organizaes tem sido alvo de constantes preocupaes,
dada a sua complexidade e distores provenientes de incoerncias praticadas no
enfoque bsico das definies encontradas na manufatura.
Gupta (1999) salienta que a medio de desempenho deve atender
necessidades do planejamento da manufatura, dando importncia para medies de
controle de material em processo, tempo de passagem das ordens, custo mnimo,
custo total e utilizao de mquinas, devendo-se ter, para isso, conhecimento dos
parmetros de processamento, nmero de ordens por mquina, data de incio e fim
das ordens e custos.
Independente da medida de produtividade utilizada, da forma mais simples,
baseando-se apenas nos principais recursos como trabalho e insumos, ainda assim,
essas medidas servem de parmetros para aferio do desempenho produtivo. No
entanto, quando se trata de melhoria de desempenho, a produtividade um dos
pontos considerados no equacionamento de uma srie de variveis determinantes da
gesto.
Para Lucena (1992), essas variveis esto presentes no mercado e suas
novas abordagens, nas novas tecnologias, nas matrias-primas, nas mudanas das
organizaes e das atribuies dos cargos, nas facilidades e dificuldades com a mo
de obra, na competitividade e na escassez de vrios recursos.
A medio da produtividade e suas respectivas variveis determinantes
interferem diretamente nos resultados da eficincia e eficcia, como tambm da
qualidade e desempenho gerencial. Segundo Sink e Tuttle (1993), um sistema
organizacional precisa de informaes sobre produtividade para um melhor
gerenciamento e desempenho produtivo.
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Genericamente, as medidas de produtividade devem ser vistas como
instrumentos que auxiliam tanto, na deteco de problemas, quanto no
acompanhamento do desempenho dos sistemas produtivos. Entretanto, elas no
substituem, nem dispensam os indicadores econmicos que propiciam definir o perfil
evolutivo da nao e os financeiros, no ambiente interno das empresas (MOREIRA,
1991).
Quando se analisa a questo da produtividade sob o prisma da nova
economia, caracterizada pela incorporao do conhecimento (know-how), tecnologia
(inclusive gerencial) e inovao, como fatores econmicos, logo se percebe que a
utilizao dos recursos produtivos determina a eficcia do sistema.
A partir desta reflexo, advm a necessidade de medir no apenas a
produtividade dos recursos, mas, tambm, a produtividade da organizao, atravs
das tcnicas utilizadas na organizao e controle da produo, sem esquecer das
habilidades e competncias gerenciais. Para se medir a produtividade dos recursos
necessrio que haja a combinao dos insumos envolvidos. As unidades fsicas so
medidas levando-se em conta a tecnologia incorporada ao capital fsico e o
conhecimento incorporado ao capital humano.
Segundo Veltz e Zarifian (1994), a prioridade da produtividade da
organizao sobre a produtividade dos recursos ou das operaes se consolida cada
vez mais, uma vez que se baseia na qualidade da combinao dos fatores de
produo que constituem o fator crucial do desempenho e no mais a intensidade de
uso desses fatores considerados isoladamente. Este postulado se reflete diretamente
nas medidas de produtividade, sinalizando a tendncia destas medidas abdicarem da
expresso parcial global.
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Ressalve-se a necessidade de conhecer, analisar e atuar nos fatores que
influenciam a produtividade, pois os mesmos podem fornecer indcios para a
identificao de problemas no processo produtivo, e, caso no sejam conhecidos
e/ou rastreveis, contribuiro potencialmente para omisso, esquecimento e/ou at
falseamento da medio realizada. Nem sempre as variaes de produtividade
significam aumento ou reduo da eficincia, podendo ser resultante da interferncia
de fatores diversos.
Schalk et al. (1982) destacam alguns fatores que influenciam no trabalho e,
por conseqncia, na produtividade. So eles:
O ambiente fsico; o desenho do produto; a matria-prima; o
processo e a seqncia de trabalho; as instalaes e os
equipamentos; os instrumentos e as ferramentas; a disposio da
rea de trabalho; as aes dos trabalhadores; o ambiente fsico geral.
esse respeito, HEIZER e RENDER (1999, p. 12) revelam que a
administrao contribui com 4/6 (aprox. 67%) da combinao dos fatores
responsveis pelo aumento da produtividade nas empresas americanas.
Esta participao se insere dentre os inputs do sistema produtivo, sejam eles
tangveis ou intangveis, na busca de eficientizao dos processos e, por
conseqncia, obteno de outputs de alta performance nos bens e servios. Para
melhor compreender a pesquisa, segue a figura 09, abaixo:

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Figura 09 Impacto da administrao na eficincia do processo de transformao de inputs
em outputs pelo sistema econmico.
Fonte: HEIZER e RENDER (1999, p. 12)
Pode se perceber a influncia exercida pelo know-how, conhecimento
especializado e expertise como determinante da eficincia dos processos e, por
conseguinte, da produtividade, pensando globalmente na organizao.
E no tocante influncia da mo-de-obra na produtividade, GAITHER e
FRAZIER (1999, p. 461) destacam trs importantes fatores incidentes sobre a
produtividade da mo-de-obra: desempenho do empregado no trabalho; tecnologia,
mquinas, ferramentas e mtodos de trabalho que sustentam e auxiliam o
trabalhador; e qualidade do produto.
Nesse esforo conjunto entre gestores e trabalhadores, a motivao da
equipe estratgica e pode gerar sinergias, exemplo da reduo de defeitos,
sucata e retrabalho, com o conseqente aumento de produtividade de todos os
fatores de produo.
Ainda de acordo com GAITHER e FRAZIER (1999, p. 462-464):
preciso substituir o esprito cansativo, montono, no socializado,
de baixa-estima e baixa-realizao dos trabalhadores das linhas de
montagem, pelo equilbrio do comportamento, resultante da
motivao pessoal e recompensa profissional, onde se destacam as
seguintes medidas: treinamento multifuncional, ampliao horizontal
do trabalho, enriquecimento do trabalho (ampliao vertical do
trabalho) e produo em equipe esta ltima com incluso de
Bens
e
Servios
Outputs
Retroalimentao
Terra,
Trabalho,
Capital e
Administrao
I nputs
O sistema econmico transforma entradas em
sadas com um aumento anual da produtividade
de aproximadamente 1%. O aumento da
produtividade o resultado de uma combinao
de capital (1/6 de 1%), trabalho (1/6 de 1%) e
administrao (4/ 6 de 1%).
Processo
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100
responsabilidade compartilhada na gesto da produo e seus
resultados.
A prerrogativa da excelncia tambm sugerida por Campos (1999),
quando chancelada por uma cultura organizacional promotora da meritocracia,. A
relevncia da discusso, luz da produtividade, a adoo de uma filosofia de
gesto focada no desempenho de alta performance em todos os processos do
negcio da empresa, o que gera, alm de resultados, motivao e busca de
qualidade de vida das pessoas, descoberta de lderes potenciais, desenvolvimento de
carreiras, formao de quadros sucessrios e agregao de valor empresa e ao
empregado, ambos so protagonistas de uma curva de aprendizado aderente ao
perfil do mercado, s mudanas e inovaes.
Davis, Aquilano e Chase (1999, p. 123) chancelam que o essencial para a
anlise do desempenho das organizao a identificao dos Indicadores Chaves de
Desempenho ICDs, responsveis por mensurar os parmetros cruciais de seu
negcio.
Os ICDs, quando analisados luz dos benchmarkings, esses ltimos
definido por Camp (1995, p. 10) como processo contnuo de medio das prticas
em relao aos melhores competidores ou aquelas empresas reconhecidas como
lderes mundiais, permitem a organizao refletir sobre suas estratgias e interagir
no alcance de desempenho de alta performance, prospectando a excelncia.
Ento, a produtividade como ICD corrabora para a busca da excelncia
organizacional, j que resulta e afeta, simultaneamente, todos os inputs, sejam
tangveis ou no.
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101
No tpico a seguir, aborda-se a conceituao das medidas de produtividade,
os sistemas de medio, a medio no setor cervejeiro e as limitaes dos SMPs
frente ao eixo temtico em que ora estudado.
2.3.1 Medida de Produtividade de Fator Simples
De acordo com Brunstein e Barrela (1995, p. 4), em geral, as medidas
parciais [simples] de produtividade so projetadas para medir o desempenho de
uma atividade simples ou uma unidade organizacional relativamente pequena; em
outras palavras, elas ajudam os gerentes de primeira linha no controle e na melhoria
de produtividade dos seus setores.
Na aplicao das medidas parciais, as metas so estabelecidas para o uso de
recursos disponveis e a performance obtida comparada com os objetivos pr-
determinados. J as medidas conjuntas de produtividade so projetadas para avaliar
o desempenho de um grande corpo coletivo na extenso do tempo. Geralmente,
esse tipo de medida mais um ndice que relaciona o perodo atual com um perodo
ajustado em termos reais para facilitar a comparao.
As linhas-mestras de como medir a produtividade so obtidas a partir da
anlise dos motivos pelos quais se deseja med-las, como, por exemplo: propostas
estratgicas, propostas tticas, planejamento e administrao interna.
luz do pensamento de Brunstein e Barrela (1995, p. 4), o crescente uso de
medidas parciais de produtividade um indcio de que o controle das empresas est
deixando se ser feito apenas por medidas financeiras, para utilizar mais medidas
operativas. Sendo assim, as medidas financeiras devero ser mais utilizadas na
tarefa de resumir o desempenho da organizao inteira. Dessa maneira, a
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102
determinao e utilizao de medidas econmicas como medidas de produtividade
so justificadas em duas situaes distintas:
a) comunicar seus resultados aos investidores, pois as medidas financeiras
constituem uma viso consistente das organizaes;
b) definir uma idia comum de como utilizar as medidas de produtividade, pois a
mdia e alta gerncia possuem diferentes backgrounds.
Os mesmos autores postulam que a funo dos ndices operacionais de
produtividade segue dois direcionamentos distintos:
a) diagnosticar os problemas de produtividade, observando sua
evoluo histrica e comparando-os com algum padro;
b) verificar o impacto sobre a produtividade, referente alguma
mudana realizada na produo.
Tais ndices (tambm denominados parmetros) de produtividade so,
normalmente, utilizados para dar apoio s decises tcnicas da empresa. Alguns
desses parmetros esto exemplificados a seguir:
a) porcentagem de tempo e ritmo;
b) porcentagem da capacidade;
c) porcentagem de contribuio do produto;
d) porcentagem de material com qualidade.
Alm dos parmetros j citados, outros fatores que tambm devem ser
considerados para o clculo do custo final do produto, so:
a) matria-prima;
b) mo-de-obra;
c) parte produtiva da energia;
d) despesas gerais de produo e insumos.
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103
Os diagnsticos que normalmente so feitos pela engenharia industrial, no
tocante s medidas parciais devem, basicamente, tentar alcanar dois objetivos
principais: tcnicos e econmicos. Realizando esses diagnsticos, ser possvel
compreender as relaes de causa-efeito no sistema de produo em uso, ou seja,
ser possvel analisar as variaes registradas e saber se so causadas por
alteraes no sistema de manufatura.
Ainda de acordo com Brunstein e Barrela (1995, p. 5-6), ao analisarem
diversos processos decisrios das empresas, percebe-se que, cada vez mais se tm
utilizado as medidas de produtividade como suporte para vrios tipos de tomadas de
deciso. Os pesquisadores sinalizam para as diferentes decises que podem ser
tomadas pelo departamento de Engenharia Industrial (carga de mquina, escolha de
processos de manufatura, mix de produo, layout da fbrica, datas de manuteno,
armazenagem de material, etc.), que so quase sempre apoiadas nas anlises de
medidas de produtividade, anteriormente citadas. Essas medidas geralmente so
obtidas a partir de dados bsicos, vindos de vrios setores da unidade produtiva e,
se for o caso, da companhia.
De acordo com Moreira (1991), a medida parcial reflete no apenas a
eficcia no uso do fator escolhido, mas tambm efeitos de substituio com outros
fatores. A mais conhecida medida se refere mo-de-obra, medida tanto em termos
de pessoas empregadas, como em termos de horas pagas ou trabalhadas.
Segundo Severiano Filho (1999), a medida de produtividade parcial trata-se,
fundamentalmente, de uma medida de eficincia, com a qual os insumos fsicos so
transformados em resultados fsicos, diferentemente das medidas financeiras. Esse
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104
enfoque sobre as transformaes fsicas decorre da diferena em relao s usuais
medidas financeiras de desempenho, que traduzem a eficcia com a qual os insumos
monetrios so convertidos em resultados monetrios.
Na prtica, a operacionalidade de inputs e outputs fsicos se apresenta,
comumente, difcil, impondo, invariavelmente, o uso de aproximaes baseadas em
valores monetrios. Nessa tica se pode, ento, estimar a produtividade global de
uma companhia, a partir do clculo da produtividade de cada um dos principais
recursos empregados.
Moreira (1991) afirma que a produtividade de um sistema de produo
definida como a relao entre o que foi produzido e os insumos utilizados num certo
perodo de tempo. depender do nmero de insumos utilizados e de sua natureza, a
produtividade pode ser subdividida em produtividade parcial e produtividade dos
fatores. Quanto parcial, o autor afere sua ocorrncia quando considerado apenas
um dos insumos usados, onde se pode ter a produtividade da mo de obra, do
capital, da energia, das matrias-primas, etc. A produtividade da mo-de-obra, a
mais utilizada, pode ser dada da seguinte forma:
Q
=
Q
=
I
L I L
onde,
Q = produo
L = mo-de-obra
I = conjunto de todos os insumos combinados
tem-se, ento,
Q/L = produtividade da mo de obra
Q/I = uma espcie de produtividade mltipla de fatores (podendo levar em
conta todos os insumos)
I/L = relao de todos os insumos combinados com a mo-de-obra
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A partir do memorial de frmulas acima, Moreira (1996) alerta para o perigo
das medidas parciais de produtividade, devido interpretaes errneas.
Exemplificando a produtividade de mo-de-obra, substituindo a expresso Q/L pela
equivalente (Q/I) / (I/L) sendo I a medida combinada de todos os outros insumos
usados na produo, e de acordo com o autor, a experincia mostra que o aumento
da produtividade da mo-de-obra reflete mais fortemente o efeito do fator (I/L)
aumento dos demais insumos em relao mo-de-obra do que do prprio fator
(Q/I), que envolve o aumento de produo.
Severiano Filho (1995, p. 83) assegura que, quando as medidas fsicas
(unidades, quilos, toneladas, etc) so conhecidas, pode-se facilmente estimar a
produtividade global de uma companhia, calculando-se a produtividade de fator
simples de cada um dos principais recursos (horas de mo-de-obra, material, etc)
que so empregados na fabricao de seus produtos.
A menos que o processo seja especificado exatamente em funo do projeto
de equipamento que ele utiliza, ou ainda em funo das leis qumicas e fsicas que o
sublinha, raramente existe algum modo de se determinar se o valor da taxa de
produtividade parcial bom ou ruim. Em outras palavras, embora seja usualmente
possvel estimar como muitas horas de trabalho foram consumidas na produo de
um dado bem, difcil saber, por exemplo, como muitas poderiam ter sido melhor
consumidas.
Desse modo, assumindo a inexistncia de medidas objetivas para inferir o
valor de quanto poderia ser uma determinada taxa, muitas companhias direcionam
suas atenes no sentido de determinar como que essa taxa est mudando no
tempo.
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106
Como a utilizao dos recursos est no cerne do conceito, da medida e da
medio da produtividade, cabe ressaltar, levando em considerao que o processo
produtivo envolve uma srie de fatores de produo, que a estrutura de insumos que
o sistema produtivo utiliza, encontra-se alojada no sub-subsistema entrada e
composta dos chamados fatores de produo.
Trabalho, capital e recursos naturais so os fatores produtivos consagrados
no sistema econmico tradicional (LESSA & CASTRO, 1984, p. 34). Entretanto,
recentemente, em face da competitividade eminente da economia globalizada e das
demandas tcnico-gerenciais, dentre outras razes, inclusive, delas decorrentes, dois
novos fatores do sistema produtivo passaram a ser considerados:
conhecimento/informao e tecnologia (FERRAZ, HAGUENAUER e KUPFER, 1995, p.
2-6; PORTER, 1998).
No complexo e ramificado universo envolto dos sistemas produtivos que se
apropriaram do uso intensivo de tecnologia e conhecimento, de fato, coexiste uma
grande diversidade de insumos, para obter outputs cada vez mais diferenciados e,
at, personalizados.
Uma caracterstica peculiar destes sistemas que eles podem ser
fragmentados, e a parte componente tambm se comporta como um sistema,
chamada de subsistema de produo, onde so, igualmente, vlidas as definies de
produtividade parcial, total e mltipla.
Os insumos ou recursos pertencentes um sistema de produo podem ser
classificados em humanos, fsicos e no-fsicos, incluindo nesse ltimo os recursos
financeiros, conforme (FARO, 1997):
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107
a) Recursos de natureza humana (mo-de-obra): tambm
chamado de fator de produo trabalho, referem-se fora humana
(fsica e/ou intelectual) que se dispe para permitir a operao do
sistema de produo.
b) Recursos de natureza fsica: referem-se aos materiais
necessrios ao desencadeamento do processo de produo.
c) Recursos de natureza no fsica: esto associados
determinadas operaes de servios em que so utilizadas
informaes como recursos de entradas.
Diversos autores pesquisaram e publicaram respeito de medidas parciais
de desempenho, dentre elas, as medidas parciais de produtividade. partir deste
legado se consolidou uma lgica comum entre as abordagens propostas, devido o
elevado grau de convergncia entre as pesquisas, sobretudo, por tangenciar as
medidas ligadas objetivos estratgicos, identificados no rol de indicadores chaves
de desempenho, seja da corporao, da empresa, da filial e/ou de um simples
departamento, - o que permite uma curva de aprendizado sobre os objetivos e
parmetros de desempenho, bem como sobre a medio e seu processo de
implementao/execuo.
partir dos esforos de rastreamento da literatura sobre mtricas de
produtividade, nas duas ltimas dcadas, se percebe a gerao de um constructo
comum, presente nos principais trabalhos consagrados de pesquisadores,
evidenciando a importncia das medidas parciais serem integradas com vistas
medio de mltiplos-fatores e/ou globais.
Sink e Tuttle (1989) exemplificam algumas medidas parciais relacionadas
aos parmetros de avaliao do desempenho de uma operao. Veja-se, a seguir, no
quadro 06:

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108
Medidas Parciais de Desempenho
Parmetro Medidas parciais
Eficcia
Proporo de vendas por vendedor
Fidelidade do cliente por produto e por localizao
ndice de reprogramao
Fatia do mercado, atual e potencial
Nvel de reputao perante o cliente
Nmero de metas atendidas / nmero total de metas
Porcentagem de produto remetido dentro do prazo
Eficincia
Nveis, mximo, mdio e mnimo de pedidos
Porcentagem de falhas de disponibilidade de insumos
Nvel de estoque, o mais prximo do mnimo
Quantidade de refugos e paralisaes
ndice de quebra de mquinas e de equipamentos
Perodo padro entre a programao e a concluso do produto
Nvel de utilizao de mquinas e equipamentos
Nvel de utilizao do esforo fsico
Qualidade
Faixa de rejeio do produto na entrega
Razo de recusas do produto no mercado
Patamar de correo do trabalho
Nvel de reclamaes dos clientes
Produtividade
Venda por funcionrios
Quantidade de produo por funcionrio
Perodo de produo do tempo total
Inovao
Quantidade de novos mtodos de produo absorvidos
Reduo de custos e de tempo em funo da inovao
Lucratividade / Oramentalidade
Confronto entre vendas efetivas e o oramento de vendas
Retorno sobre o investimento
Retorno sobre as vendas
Lucro por funcionrio
Porcentagem de incrementos sobre os dividendos
Flexibilidade
Tempo de desenvolvimento de novos produtos ou servios
Faixa de produtos/servios
Tempo de comutao das mquinas
Tamanho mdio do lote
Tempo de incrementao de uma operao
Nvel de utilizao da capacidade
Tempo de reprogramao
Quadro 06 Exemplo de medidas parciais de desempenho
Fonte: Adaptado de Sink e Tuttle (1989)
Slack, Chambers e J ohnston (2001, p. 591-592), na mesma perspectiva,
destacam as medidas parciais de desempenho relativas aos objetivos estratgicos de
________________________________________________________________________________________

109
desempenho: qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo (ver quadro
abaixo):
Medidas Parciais de Desempenho
Objetivo de desempenho Medidas parciais
Qualidade
Nmero de defeitos por unidade
Nvel de reclamao de consumidor
Nvel de refugo
Alegaes de garantia
Tempo mdio entre falhas
Escore de satisfao do consumidor
Velocidade
Tempo de cotao do consumidor
Lead time de pedido
Freqncia de entregas
Tempo de atravessamento real versus terico
Tempo de ciclo
Confiabilidade
Porcentagem de pedidos entregues com atraso
Atraso mdio de pedidos
Proporo de produtos em estoque
Desvio-mdio de promessa de chegada
Aderncia programao
Flexibilidade
Tempo de desenvolvimento de novos produtos ou servios
Faixa de produtos/servios
Tempo de comutao das mquinas
Tamanho mdio do lote
Tempo de incrementao de uma operao
Nvel de utilizao da capacidade
Tempo de reprogramao
Custo
Tempo mnimo de entrega/tempo mdio de entrega
Variao contra oramento
Utilizao de recursos
Produtividade da mo-de-obra
Valor agregado
Eficincia
Custo por hora de operao
Quadro 07 Medidas parciais de desempenho
Fonte: Slack, Chambers e J ohnston (2001, p. 591-592)
Baseados nos objetivos de desempenho postulados por Slack, Chambers e
J ohnston (2001, p. 591-592), L. Corra e A. Corra (2004, p. 60) propem os
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110
seguintes aspectos de desempenho (ou critrios de desempenho) como
possivelmente relevantes:
Objetivos descritivos de desempenho em operaes
Grandes objetivos Sub-objetivos Descrio
Preo/custo
Custo de produzir Custo de produzir o produto
Custo de servir Custo de entregar e servir o cliente
Velocidade Acesso Tempo e facilidade para ganhar acesso operao
Atendimento Tempo para iniciar o atendimento
Cotao Tempo para cotar preo, prazo, especificao
Entrega Tempo para entregar o produto
Confiabilidade
Pontualidade Cumprimento de prazos acordados
Integridade Cumprimento de promessas feitas
Segurana Segurana pessoal ou de bens do cliente
Robustez Manuteno do atendimento mesmo que algo d errado
Qualidade
Desempenho Caractersticas primrias do produto
Conformidade Produto conforme as especificaes
Consistncia Produto sempre conforme especificaes
Recursos Caractersticas acessrias do produto
Durabilidade Tempo de vida til do produto
Confiabilidade Probabilidade de falha do produto no tempo
Comunicao Clareza, riqueza, preciso e freqncia da informao
Competncia Grau de capacitao tcnica da operao
Flexibilidade
Produtos Habilidade de introduzir produtos economicamente
Mix Habilidade de modificar o mix produzido economicamente
Entregas Habilidade de mudar datas de entrega economicamente
Volume Habilidade de alterar volumes agregados de produo
Horrios Amplitude de horrios de atendimento
rea Amplitude de rea geogrfica na qual o atendimento pode ocorrer
Quadro 08 Medidas parciais de desempenho em operaes
Fonte: L. Corra e A. Correa (2004, p. 60)
Os quadros 06 e 07 expressam exemplos de medidas parciais de
produtividade seguindo parmetros atrelados aos objetivos estratgicos da
organizao. No quadro 08, os autores tomam por base os parmetros definidos por
Slack, Chambers e J ohnston (2001), e constroem, a partir destes parmetros,
objetivos relacionados s medidas parciais de desempenho.
L. Corra e A. Corra (2004, p. 173), em abordagem sobre os nveis de
agregao das medidas de produtividade, auferem que a produtividade sofre
________________________________________________________________________________________

111
influncias de fatores externos empresa em particular, destacando-se os listados a
seguir:
a) situao econmica do pas e do setor da economia;
b) situao cientfica e tecnolgica do pas e do setor da economia;
c) regulamentao governamental e legislao trabalhista;
d) situao de concorrncia dentro do setor da economia;
e) situao de mo-de-obra, especificidades e treinamento; e
f) situao do mercado de insumos (terceiros).
Os autores relacionam a influncia de fatores internos empresa, em
particular:
a) grau de utilizao do estoque disponvel de bens de capital e
tecnologia;
b) atualidade, intensidade e adequao tecnolgica;
c) estratgia competitiva;
d) sistema de avaliao de desempenho da fora de trabalho e da
gesto;
e) mtodos gerenciais e organizao do trabalho;
f) polticas de recursos humanos;
g) habilidade, qualificao, motivao e composio da fora de
trabalho.
Observe-se que as SFPs sugeridas encontram-se distribudas nos macro-
objetivos estratgicos ligados produo e operaes, cabendo ao gestor e/ou
empresa fazer a devida adequao, frente suas reais premissas e necessidades.
respeito das medidas parciais de produtividade, Brunstein e Barrela (1995,
p. 5) resgatam alguns parmetros de produtividade, atribuindo-lhes medidas
parciais, a ttulo de exemplo, conforme se pode observar no quadro 09.
Os autores enfatizam que tais medidas so apenas exemplos de ndices que
podem ser utilizados no universo produtivo, voltando-se s anlises tcnico-
econmicas advindas, bem como para os diagnsticos e decises correspondentes.

________________________________________________________________________________________

112
Medidas parciais de produtividade
Parmetros Medidas Medio
Porcentagem de tempo e
ritmo
% de utilizao do equipamento
=
horas utilizadas
/ horas disponveis do
equipamento
% de utilizao da mo-de-obra
=
horas utilizadas
/ horas disponveis da mo-de-
obra
% de eficincia do equipamento
=
horas necessrias de
equipamento
/ horas utilizadas
% de eficincia da mo-de-obra
=
horas necessrias de mo-de-
obra
/ horas utilizadas
Porcentagem da
capacidade
% de utilizao da capacidade
=
capacidade de produo utilizada
/ capacidade instalada
% de mix da produo total = mix de produto pela produo total
% do mix por efetivo = melhor mix/efetivo
Porcentagem de
contribuio do produto
Curva de contribuio marginal unitria
=
preo
/produto
Curva de contribuio marginal total
=
preo
/produo total
Porcentagem de material
com qualidade
% perdas no recebimento de material por problemas
de processamento
=
quantidade perdida no
processamento
/ quantidade recebida
% de material que pode sofrer reprocessamento
=
quantidade de material com
pequenos desvios das
especificaes
/ total de produo onde foi
alocado
Quadro 09 Medidas parciais de produtividade
Fonte: Brunstein e Barrela (1995, p. 5)
Ainda na perspectiva do desenvolvimento de sistemas de indicadores de
medio da produtividade, Muscat e Fleury (1993) afirmaram que, dependendo da
estratgia produtiva da empresa, estes indicadores e/ou parmetros de desempenho
tornam-se os fatores crticos de sucesso (FCS), conceituados pelos autores como
variveis com potencial de risco (estratgico) para o negcio, onde se recomenda
interveno dos gestores atravs da seleo e medio de indicadores de
desempenho, a exemplo das medidas de produtividade.
A estrutura de indicadores desenvolvida pelos autores aplica-se um
sistema fsico de produo, caracterizado por inputs de mo-de-obra, materiais e
________________________________________________________________________________________

113
equipamentos, tambm denominados de recursos produtivos diretos, tratados luz
desta pesquisa como inputs pelos quais se pode alocar um output, obtendo-se,
assim, uma medida parcial de produtividade, seguindo a definio clssica de
produtividade fsica de um recurso como sendo a relao:
f
=

sada do sistema fsico
P
----------------------------------------------
o
quantidade utilizada do recurso
Quando relacionada aos recursos de equipamentos, mo-de-obra e materiais, tem-
se:
f
=
Q
f
=
Q
f
=
Q
P
---
P
---
P
---
e
C
h
R
m
G
Q = quantidade de produto final produzida e vendida num certo perodo de tempo
R = homens/hora totais utilizados para a produo da quantidade Q
G = quantidade total gasta de material na produo da quantidade total Q
C = capacidade terica (nominal) de produo expressa em quantidade de produto
final, usada para a produo da quantidade Q
Consoante Severiano Filho (1999), a medida de SFP se baseia no enfoque da
eficincia, diferindo das usuais medidas financeiras de desempenho, que expressam
a eficcia da converso de insumos em resultados monetrios.
Admitindo a inexistncia de medidas objetivas para aferir o valor de quanto
poderia ser uma determinada taxa, a anlise das medidas de SFP, em muitas
empresas, determinada em funo de como as taxas variam ao longo do tempo.
Entretanto, quando se considera a viso sistmica das organizaes, a
medida do produto/homem/hora constitui apenas um indicador de produtividade
parcial, ou seja, uma medida representativa do rendimento do trabalho. Portanto,
ressalve-se que, em se tratando de uma medida parcial, esse indicador no deve ser
________________________________________________________________________________________

114
utilizado, exclusivamente, como parmetro de medio de eficincia global da
empresa, da produo ou de um setor.
As limitaes das medidas de produtividade so tratadas neste captulo, no
item 2.6, outrora, deve-se enfatizar que, utilizando apenas as taxas de SFP, a
empresa encontrar srias dificuldades para determinar e acompanhar o
desempenho global do processo produtivo, uma vez que as medidas parciais
focalizam, exclusivamente, especificidades do sistema de produo, sem fornecer
informaes suficientes para uma avaliao mais completa dos resultados
alcanados.
2.3.2 Medida de Produtividade Mltipla dos Fatores
Sink (1985) desenvolveu o sistema de medio identificado como
Produtividade Mltipla dos Fatores a partir de idias de Craig e Harris (1988) e
recomendado por Kendrick (1984), para designar a relao entre alguma medida de
produo e todos os fatores produtivos: capital, trabalho, matrias-primas, energia,
etc.
A produtividade mltipla dos fatores (MFP) tambm pode ser chamada de
produtividade de fator total quando incluir todas as entradas (isto , trabalho,
material, energia, capital), ou seja, nos casos de medio de ndices globais, onde,
alm da mo-de-obra e do capital, so considerados outros fatores, principalmente
matria-prima e energia (KENDRICK, 1984; MOREIRA, 1994; SEVERIANO FILHO,
1999; HEIZER e RENDER , 1999).
________________________________________________________________________________________

115
O que efetivamente diferencia a produtividade de fator total (TFP) da
produtividade mltipla dos fatores (MFP) a combinao da totalidade dos insumos
de produo.
Heizer e Render (1999, p. 13) auferem que a produtividade mltipla dos
fatores pode ser calculada pela combinao das unidades de entradas, como se pode
ver a seguir:

Sada

Produtividade = ----------------------------------

[(trabalho)+(material)+(energia) + capital) + (diversos)]

Para facilitar o clculo da produtividade mltipla dos fatores, as entradas
individuais (o denominador) podem ser expressas em dinheiro e somadas. Veja-se
um exemplo: A empresa J P Business tem quatro funcionrios que trabalham 8
horas por dia (com um custo na folha de pagamento de R$ 640/dia) e despesas
indiretas de R$ 400/dia. A J P Business processa e fecha 8 ttulos/dia. A empresa
recentemente adquiriu um sistema computadorizado de busca de ttulos que
possibilitar o processamento de 14 ttulos/dia. Apesar de o pessoal, suas horas de
trabalho e o pagamento continuarem os mesmos, as despesas indiretas so agora de
R$ 800/dia. Ento, tem-se:

8 ttulos/dia
Produtividade do trabalho com o sistema antigo: --------------------------- = 0,25 ttulos por HH
32 horas/homem

14 ttulos/dia
Produtividade do trabalho com o novo sistema: --------------------------- = 0,4375 ttulos por HH
32 horas/homem

________________________________________________________________________________________

116

8 ttulos/dia
Produtividade Mltipla dos Fatores com o sistema antigo: --------------------------- = 0,0077 ttulos por R$
640 + 400

14 ttulos/dia
Produtividade de Mltiplos Fatores com o novo sistema: --------------------------- = 0,0097 ttulos por R$
640 + 800

A produtividade do trabalho cresceu de 0,25 para 0,4375. A modificao foi
de 0,4375/0,25 = 1,75, ou um aumento de 75% na produtividade do trabalho. A
produtividade mltipla dos fatores aumentou de 0,0077 para 0,0097. A variao foi
de 0,0097/0,0077 = 1,259, ou um aumento de 25,9% na produtividade mltipla dos
fatores.
A medio da MFP proporciona melhores informaes sobre os
compromissos (trade-offs) entre os fatores, mas os problemas substanciais de
medidas subsistem. Alguns dos problemas de medies so:
1. A qualidade pode modificar-se, enquanto a quantidade de entradas e sadas
permanece constante. Compare-se um rdio moderno com um dos anos de 1940.
Ambos so rdios, mas poucas pessoas podem negar que a qualidade melhorou. A
unidade de medida um rdio a mesma, mas a qualidade mudou.
2. As variveis externas ao sistema podem causar o aumento ou a diminuio da
produtividade pelos quais o sistema em estudo pode no ser diretamente
responsvel. Um servio de energia eltrica mais confivel pode melhorar muito a
produo, aumentando assim a produtividade da empresa por causa desse sistema
de suporte, e no por causa de decises gerenciais tomadas na empresa.
________________________________________________________________________________________

117
3. Podem estar faltando unidades precisas de medida. Nem todos os automveis
precisam dos mesmos insumos: alguns carros so subcompactos, outros so
Porsches 911 Turbo.
2.3.3 Medida de Produtividade de Valor Agregado
Oishi (1995) afirma que, alm de se poder verificar a eficincia de um
processo, atravs da relao entrada e sada, isoladamente, a produtividade pode ser
verificada de modo agregado. Se todos os recursos so transformados em valores
calculados atravs da soma de seus custos reais e de padres de um determinado
volume, a produtividade fsica pode ser determinada facilmente, atravs do
quociente entre a soma de custos padro de recursos consumidos a nvel padro
para o volume definido, e a soma dos custos padro realmente consumidos para o
mesmo volume.
Entretanto, quando um produto composto de diversos componentes
difceis de se transformarem numa mesma unidade ou unidades equivalentes e,
quando se quer conhecer a lucratividade incorporando desempenho operacional,
abrangendo todas as reas desde a aquisio de matrias-primas at a
comercializao do produto mais aconselhvel efetuar a anlise pela relao
entre o valor agregado do produto e os valores de recursos.
O autor salienta que esse modelo tem como pressupostos as consideraes
de que o valor agregado de um produto aquele aceito por clientes desse produto;
que o agente consecutivo anterior o fornecedor, e o posterior o cliente; que valor
agregado o valor dado pelo agente consecutivo posterior, portanto, s pode ser
________________________________________________________________________________________

118
atribudo ao se efetuar uma transferncia para este; e, finalmente, que uma medio
sob este modelo pode ser efetuada em quaisquer nveis de produo.
A medida de valor agregado utilizada por Companhias que desejam
simplificar os clculos e reduzir o impacto das variaes de preos de material sobre
suas medidas de desempenho. Algumas empresas definem produtividade como o
valor agregado por empregado, embora esta medida no leve em considerao, por
exemplo, nem as variaes de preos sobre o prprio montante de valor adicionado,
nem as taxas de salrio.
luz da literatura existente, Taylor e Davis (1977) sugerem a utilizao da
mo-de-obra e do capital como inputs, enquanto Craig e Harris (1988) recomendam
que sejam somados todos os recursos empregados na produo, de modo que a
medida da produtividade seja traduzida por uma equao do tipo:
Resultado
Produtividade = --------------------------
Soma dos insumos
Como se observa nos fundamentos desta abordagem, as metodologias
introduzidas se baseiam no rateio entre output total (valor agregado) da organizao
e os inputs empregados.
A operacionalizao desse modelo s possvel se os elementos do
numerador e denominador apresentarem uma unidade comum de mensurao.
Nesse sentido, o modelo define uma medida total de produtividade, a qual
representativa do conjunto de progressos e melhoramentos apresentados pela
empresa.
Severiano Filho (1999, p. 148-149) observa que o modelo de medida de
Valor Agregado acaba por operacionalizar muito mais os melhoramentos da
________________________________________________________________________________________

119
produtividade, decorrentes da eficincia da compra, do que da utilizao dos
recursos.
Esta contribuio deve ser refletida como oportunidade de melhoria,
principalmente na gesto das empresas que mensuram a produtividade
exclusivamente sob carter econmico, haja visto evidenciar que conduz anlises
sob o prisma agregador de resultados financeiros, a priori, e no necessariamente
globais.
2.3.4 Medida de Produtividade de Fator Total
Moreira (1994) apresenta dois tipos de ndices bastante conhecidos para a
medida da produtividade de fator total (TFP):
O ndice aritmtico ou ndice de Kendrick; e
O ndice geomtrico ou ndice de Solow.
Ambos consideram o capital e a mo-de-obra como insumos bsicos, de
forma que ambos medem a TFP. A diferena que o ndice de Kendrick foi pr-
definido, e sua funo de produo foi apresentada por Nadiri quase uma dcada
depois, enquanto que no ndice de Solow, o autor comeou especificando a funo
de produo, tendo deduzido o ndice posteriormente.
De acordo com a afirmao de Sharma & Garg (1997), o aperfeioamento
da TFP se torna uma estratgia muito importante obteno do desenvolvimento
sustentvel, levando-se em conta a quantidade e a abrangncia dos insumos
considerados na composio do denominador da equao da produtividade, os quais
chegam a ponderar o custo social da degradao do meio ambiente.
________________________________________________________________________________________

120
Gaither e Frazier (199, p. 459) afirmam que no ambiente de constante
avano e inovao tecnolgica, as empresas fomentam, veementemente, a reduo
do nmero de empregados e do nmero de equipamentos necessrios internamente.
No entanto, o rendimento da produo permanece constante, mas o tipo de
recurso usado se modifica, o que requer dos gestores uma anlise global do
resultado, de modo a perceber que, focalizar a produtividade somente em um ou
dois recursos, se constitui um problema porque a produtividade destes recursos pode
ser aumentada simplesmente substituindo-se parte desse recurso por um tipo
diferente de recurso. Como exemplo, uma fbrica de automveis que anteriormente
comprava os componentes de uma bomba-dgua e os montava numa bomba-dgua
completa para um carro. Suponha-se que eles decidam, a partir de agora, comprar
bombas-dgua pr-montadas.
Observando-se as medidas de produtividade de apenas um ou dois fatores,
como fazem as empresas cujos sistemas contbeis concentram ateno sobre a mo-
de-obra direta e a utilizao de mquinas, corre-se o risco de se efetuar avaliaes
gerenciais errneas, acarretando, assim, uma srie de dificuldades organizao.
Nessa tica, para se determinar se a produtividade do processo como um
todo, aumentou ou diminuiu, necessrio encontrar um meio de combinar a
produtividade dos diversos recursos empregados em uma produtividade de fator
total TFP, j que deve abranger todo o processo produtivo . Similarmente, para se
determinar a produtividade global da fbrica ou do departamento que produz vrios
produtos, igualmente necessrio combinar, de algum modo, suas TFPs individuais.
Severiano Filho (1999, p. 153) afirma que, as proposies acerca da
produtividade de fator total feitas por Sink apud Ghobadian e Husband (1990)
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121
abrangem diversas abordagens, dentre as quais, duas delas merecem destaque. A
primeira se refere ao modelo de mensurao da produtividade mltipla dos fatores
(MMPMF), cujas razes esto centradas nas idias colocadas por Craig e Harris
(1988). A segunda designa o modelo de mensurao da produtividade de fator total
(TFPMM) e consiste na computao de ndices de produtividade para cada produto,
cuja combinao deve resultar em uma medida de peso da produtividade total da
empresa.
De acordo com as idias de Sink, o trabalho de Husband e Ghobadian
(1990) examinou a aplicabilidade dos modelos de produtividade de fator total, no
ambiente da manufatura de produo em lote. Baseados nas observaes
produzidas, os autores desenvolveram um modelo para prognosticar a produtividade
da organizao e o custo unitrio total.
2.3.5 Medida de Produtividade Econmica
Gold (1973) postulou o conceito de produtividade global, sugerindo que esta
produtividade envolve dois fluxos distintos, o tcnico e o econmico, e que estes se
completam, dando origem duas outras definies de produtividade: a tcnica e a
econmica.
Para efeito deste item de estudo, resgata-se o conceito: Produtividade
Econmica indica a monetarizao das relaes tcnicas que formam o processo de
produo. Esse conceito apresenta um carter fundamentalmente operacional,
preocupado em monetizar os recursos e os resultados.
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122
A autora considera a lucratividade como a produtividade do capital, onde a
lucratividade seria as sadas totais de um sistema em relao s entradas totais,
dadas por:
Lucro
Produtividade do Capital = Lucratividade = --------------------------
Investimento total
Esse conceito demonstra a correlao existente entre lucratividade e
produtividade, pois as duas dimenses tm o mesmo objetivo de desempenho
proposto por Sink e Tuttle (1989) e Slack (1993): o custo.
Berliner e Brimson (1992, p. 44) introduzem uma relevante contribuio
nessa interface entre produtividade e lucratividade, visando simplificar a
operacionalizao e aplicao desses conceitos mutuamente, afirmando que os
sistemas atuais medem a produtividade individual de centros de trabalho em vez de
ligar as medies e recompensas com a produtividade da linha de montagem da
fbrica ou fbricas das quais fazem parte.
Esse aporte dos autores se traduz na viso de geradores de custos no cho
de fbrica, o que corrabora medio da produtividade econmica e, viabiliza
inseres de indicadores produtivos nos relatrios de custos, luz das atividades,
com a adoo de sistemas de custeio como o ABC.
Slack, Chambers e J ohnston (2001) afirmam que a lucratividade ocorre
quando se consegue reduzir custos, que acabam influenciando em outras medidas de
desempenho. O autor faz questo de diferenciar as melhorias que trazem resultados
financeiros a longo prazo, como melhoria da qualidade, aumento da flexibilidade,
reduo do tempo de entrega, daquelas que se refletem diretamente nos custos de
produo, trazendo proventos financeiros a curto prazo.
________________________________________________________________________________________

123
Essa afirmao chancelada, conceitualmente, pela definio de Sink e
Tuttle (1993), ao afirmarem que, a lucratividade a diferena entre o resultado
financeiro alcanado e os custos dispendidos. Esse indicador est ligado a uma srie
de medidas que estabelecem relaes entre receitas e custos. Tem-se, com isso, a
seguinte frmula:

Lucratividade = Faturamento - Custos

Com o aumento da competitividade, a determinao de preos passou a ser
feita pelo mercado. Surgiu, ento, a necessidade de centralizar as atenes na
reduo de custos (BANDEIRA, 1997), j que a margem de lucro dada por:

Lucro = Preo - Custo

Uma vez que:

Preo Custo + Lucro

De forma sistmica, o desempenho da empresa integrado ao
planejamento estratgico, mediante as combinaes de trs nveis de medidas: rede
de produtividade, estrutura de custos e ndice de controles administrativos, tornando
possvel estabelecer ndices de produtividade que permitam analisar o desempenho
dos diversos nveis hierrquicos da administrao, atravs da comparao dos
resultados passados e atuais, bem como os objetivos futuros.
No que tange medida rede de produtividade, a mesma consiste em um
sistema de interaes entre seis pontos de interface, formados pela combinao de
medidas. Na rede, cada ponto do tringulo corresponde s entradas por unidades de
________________________________________________________________________________________

124
sadas para: mo-de-obra, materiais e ativo fixo. Esse ltimo, comparado
capacidade de produo.
Referente medida estrutura de custos, surge a necessidade de avaliao
dos componentes da rede de produtividade, levando em conta os efeitos
econmicos, possibilitando a anlise dos benefcios de melhorias a partir da rede de
produtividade fsica, do fator preo, dos custos unitrios, da aplicao e utilizao de
investimentos e dos preos dos produtos.
Finalmente, a terceira dos nveis de medidas combinadas: Trata-se dos
ndices de controles gerenciais. O gerenciamento aparece como complemento para
os nveis de medidas anteriores, formando uma estrutura unificada, o que permite
estabelecer ndices de produtividade e, assim, poder analisar os efeitos da
lucratividade. Para aumentar a lucratividade, alm das redues de custos, deve-se
levar em conta as variveis de preos e a porcentagem de utilizao da capacidade
produtiva.
Para evoluo da produtividade econmica se faz necessrio a flexibilizao,
no que tange mensurao do sistema produtivo, dos STCs de modo permitir
anlises com foco nas atividades produtivas e seus especficos.
2.3.6 Medida de Produtividade Tcnica
No item 2.2.5 verificou-se a medida de produtividade econmica, um dos
dois fluxos citados por Gold (1973) ao postular o conceito de produtividade global. O
segundo fluxo, o tcnico, objeto de estudo deste item, foi conceituado como
indicador da eficincia total dos fatores produtivos empregados, em relao
produo obtida.
________________________________________________________________________________________

125
A produtividade tcnica de um sistema produtivo pode, assim, ser
representada pela relao entre a sada fsica de produtos e a quantidade de fatores
utilizados.
Como a produtividade essencialmente uma relao entre produo e
insumos, imediata a importncia de se estabelecer as principais formas de se medir
essas grandezas.
Portanto, assim como existem vrias opes para se medir a produo,
tanto como existem para medir os insumos, essa diversidade conduzir ao final
uma rede de diferentes medidas de produtividade. o caso das medidas que so
demonstradas no quadro 10.
De forma simplificada pode se afirmar que a produtividade tcnica pode ser
definida pela relao valor da produo elaborada e custo total com horas/homem.
Entretanto, faz-se necessrio sistematizar o conhecimento dos ndices de
produtividade, de modo a propiciar aos tomadores de deciso as informaes sobre a
estrutura organizacional, o alinhamento estratgico das metas, os indicadores e seus
resultados, tanto em nvel administrativo quanto operacional, suscitando a reviso
dos mtodos e procedimentos adotados no planejamento estratgico, ttico e
operacional.

________________________________________________________________________________________

126
Assuntos relacionados Frmula
Geral Definio de produtividade nB = sadas/entradas

ndices de desempenho nD = produo real / produo padro

Produtividade pessoal nH = produo / n de trabalhadores ou HH

Mo-de-obra Produtividade de matria-prima nM = produao / quantidade utilizada de matria-prima

Material Rendimento de transformao
de matrias-primas em produo
nMT = peso dos produtos / peso das matrias-primas

ndice de bons produtos
nLB = quantidade de bons produtos /
quantidade inspecionada de produtos

Mquina Produtividade da mquina Ne = produo / quantidade de mquinas
Ou
nE = produo / tempo de operao

Consumos especficos: indicam quantidade
consumidas de quaisquer recursos por
unidade de produto
quantidade de energia consumida para produo do
produto

Quadro 10 ndices de Produtividade
Fonte: Oishi, 1995
Essas medidas apresentadas por Oishi (1995) representam alguns dos
principais indicadores de desempenho de um processo produtivo. relevante afirmar
que, quanto maior o nvel tcnico-gerencial, mais aumenta a abrangncia das
medidas.
Resgatando a definio de sistema, pode-se visualizar alguns dos insumos e
produtos do processo de avaliao da produtividade, conforme recomendado por
Faro (1997) e ilustrado no quadro 11.
A escolha das medidas mais adequadas pressupe sempre a definio de
critrios preliminares, como sugere Dirio (1981). Segundo o autor, deve-se
considerar cinco critrios de avaliao das medidas de produtividade, como j
apresentado neste estudo no item 2.3.

________________________________________________________________________________________

127
Recursos Processo de mensurao
da produtividade
Produto (informaes)
Tempo de utilizao:
Equipamentos; Mo-de-obra
Tcnica de medio
Volume de produo / hora de equipamento;

Volume de produo / hora homem trabalhando;

PMO - Setor

Produtividade dos equipamentos

Relatrio de consumo de
materiais e energia

Volume de produo / consumo de energia

Produo atingida Modelos de avaliao Produo atingida / hora de operaes da fbrica

% de defeitos Produtos acabados / horas de treinamento

Tempo de preparao dos
equipamentos
Produo / hora de setup

Capital investido
Software especfico de
medio
Produo / capital investido

Padro de desempenho
Produtividade do trabalho das equipes

Variaes da produtividade devido gravidade
das ocorrncias

Relatrios de ocorrncias Variaes da produtividade devido gravidade
das ocorrncias

Quadro 11 - Sistema de medio da produtividade
Fonte: Faro (1997)
De posse dessas medidas, percebe-se a necessria interao entre recursos,
produo e processo de medio, como fonte de informao, para os investimentos
feitos no mbito da organizao como um todo, pois dos ndices coletados a partir de
tais medidas, pode-se inferir o grau de utilizao e desempenho de mo-de-obra,
equipamentos, materiais, capital, tempo de ciclo, lead time, setup, entre outros.
2.3.7 Medida de Desempenho Global da Produo
A medida de desempenho global da produo advm do Modelo Integrated
Manufacturing Performance Measure, por isso denominada IMPM. Neste modelo,
Son (1990) enfoca um novo sistema de custos mensurado atravs do valor total das
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128
sadas pela soma dos custos que esto relacionados com a produtividade das
operaes, a varivel qualidade e a varivel flexibilidade do sistema.
O mtodo do IMPM avalia a eficcia da manufatura num horizonte de longo
prazo, integrando as trs categorias de elementos conceituais das AMTs (Advanced
Manufacturing Technologies): produtividade, qualidade e flexibilidade.
A definio do que seja um sistema de manufatura avanada parece
constituir um conceito relativamente novo, pelo menos ao nvel da produo literria.
Son (1991) considera que a manufatura avanada aquela que emprega modernas
tecnologias de manufatura, s quais normalmente no so utilizadas pelos sistemas
convencionais de fabricao. Estas tecnologias so todos os hardwares e softwares
avanados de produo, caractersticos dos modernos sistemas de manufatura.
Com base nesta considerao, Severiano Filho (1999) define um sistema de
manufatura avanada como sendo uma configurao de recursos combinados, com
densidade e competncia tecnolgicas incorporadas, para a produo de bens com
elevado grau de desempenho. Nesse sentido, os vetores "densidade" e
"competncia" tecnolgicas constituem os elementos de diferenciao entre os
sistemas modernos e os sistemas convencionais de fabricao. Densidade e
competncia tecnolgicas, por sua vez, so elementos caractersticos das tecnologias
avanadas de produo, cujas tcnicas se aplicam tanto ao gerenciamento de
sistemas produtivos, quanto execuo e operao destes sistemas. Essas tcnicas
aparecem na literatura sob diversas denominaes, algumas implicitamente includas
em outras ou mesmo com nomes diferentes, apesar de se referirem mesma
tcnica.
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129
A maior parte dessas tcnicas faz uso intensivo de recursos computacionais
(hardwares e softwares), como o caso dos sistemas CAD, CAE, CAM, CAPP, CAQ,
CIM, CNC, EDI, FMC, FMS, MRP, MRP II, OPT e toda a gama de equipamentos de
automao e robtica. Outras tcnicas dizem respeito princpios e elementos
conceituais relacionados com a organizao e gesto do sistema produtivo. Em geral,
tratam-se de tecnologias que definem procedimentos para o gerenciamento da
manufatura, associados ao estabelecimento e consecuo de metas de qualidade e
produtividade, atravs do envolvimento pleno dos recursos humanos. Nesta
categoria incluem-se, dentre outros: ABC, ABM, J IT, KANBAN, MC, PFA, TQC e TQM.
A concepo de um sistema de produo incorporando essas novas
tecnologias envolve uma srie de fatores, como por exemplo, complexidade, design
tecnolgico, custos, etc. Desse modo, dificilmente um processo de produo
agregar todas essas tcnicas. verdade, porm, que algumas delas podem ser
perfeitamente combinadas, como o caso do MRP/Kanban, J IT/CIM, MRP/OPT, etc.
Dessas AMTs, seleciona-se aquelas com contribuies j estudadas acerca
da produtividade, conforme Severiano Filho (1999).
AMT 1 - J IT (J ust In Time)
Segundo Severiano Filho (1999, p. 15), o just-in-time pode ser descrito como
uma tecnologia indutora de produtividade, atravs da qual o processo manufatureiro
adquire um desempenho avanado em termos de performance operacional. Na
verdade, cada melhoria obtida no mbito da manufatura J IT representa um elemento
de entrada para a produtividade do sistema operacional.
De acordo com a abordagem apresentada por Buffa e Sarin (1987), os
melhoramentos produzidos sobre o sistema de produo, decorrentes da aplicao
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130
das tcnicas J IT (J ust in time) na cadeia operacional, se traduzem em ganhos ou
efeitos de produtividade.
AMT 2 MC (Manufatura Celular)
Dahel e Smith (1993) sugerem que o elemento flexibilidade , sem dvida,
a mais importante caracterstica que deve ser atribuda ao projeto da manufatura
celular. Os benefcios decorrentes da implantao do sistema de MC, conforme
Wemmerlv e Hyer (1989), em termos de produtividade, so de maior grandeza em
relao:
1. reduo das paradas de mquina, decorrentes do enxugamento
da variedade de itens com que as mquinas trabalham na MC e,
2. s redues nos deslocamentos de materiais, resultantes da
disposio dos postos de trabalho nas clulas, orientado
minimizao dos movimentos intra-celulares.
A implantao bem sucedida do sistema de manufatura celular pode resultar
em extraordinrios ganhos empresa. Entre os muitos benefcios atribudos ao
sistema celular, J ordan e Frazier (1993) consideram que a reduo dos tempos de
setup's , sem dvida, a maior contribuio deste sistema.
AMT 3 - CIM (Manufatura Integrada por Computador)
A partir da concepo de Vail apud J ohnson e LaBarre (1993), o sistema CIM
tratado muito mais como uma filosofia de gerenciamento operacional, que integra
as atividades organizacionais em sua totalidade, do que mesmo como um conceito
meramente tecnolgico.
De um modo geral e com base na literatura corrente, as vantagens do CIM
podem ser descritas como segue:
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131
1 - Diminuio dos estoques, como conseqncia de uma melhor
comunicao com os clientes, com outras unidades produtoras e
dentro da prpria fbrica;
2 - Reduo do cho de fbrica necessrio, devido
diminuio dos estoques de matrias-primas, produtos em
processo e produtos acabados;
3 - Definio de um controle permanente de qualidade;
4 - Aumento da capacidade de adaptao e ajustamento ao
mercado, em funo do menor tempo de preparao dos
pedidos, do pequeno lote de produo e da relativa
flexibilidade do sistema de manufatura;
5 - Reduo do tempo de produo, devido a integrao
das diversas etapas do processo produtivo;
6 - Sinergia e aprendizado pelo contato com novas
tecnologias.
AMT 4 FMS (Sistema Flexvel de Manufatura)
Byrkett, Ozden e Patton (1988) estabelecem que FMS consiste num sistema
de produo formado por grupos de mquinas numericamente controladas (centros
de mquinas), alm de um mecanismo para processamento de material, os quais
operam juntos, de acordo com um computador central. Aplica-se, principalmente, s
organizaes que trabalham em um ambiente de produo de baixo ou mdio
volume.
MacCarthy e Liu (1993) classificaram os FMS's levando em considerao
diferentes fatores de projeto, tais como, configurao operacional, capacidade, nveis
de flexibilidade, automatizao-robotizao, nveis de controle, etc. Um importante
elemento na configurao dos FMS's , sem dvida, a flexibilidade inerente ao
sistema produtivo.
Kochikar e Narendran (1992) afirma que a componente flexibilidade a
pea de resistncia do FMS, de modo que o valor estratgico da manufatura flexvel
deriva, justamente, de sua intrnseca capacidade de flexibilidade, isto , a
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132
possibilidade de responder rpido e efetivamente s mudanas ambientais como
variaes na demanda, mudanas nas especificaes do produto e modificaes na
qualidade dos insumos assim como s situaes dinmicas inerentes ao sistema
produtivo, como os gargalos e os colapsos das mquinas. Os principais tipos de
flexibilidade definidos na literatura so:
1. flexibilidade ao nvel da mquina, definida como a
habilidade de uma mquina ou estao de trabalho, para
desempenhar diversas operaes, de forma eficiente.
2. flexibilidade ao nvel de roteiro, definida como a habilidade do
sistema para produzir produtos, atravs de uma variedade de
diferentes seqncias de operaes.
3. flexibilidade do mix de produtos, definida como a capacidade
da planta produtiva, para produzir uma variedade simultnea de
produtos, e seus relativos volumes de produo.

Entre os benefcios potenciais atribudos aos FMS's, apontados por Aly e
Subramaniam (1993), destacam-se a capacidade desses sistemas para operar com
equipamentos de alta tecnologia, o reduzido tempo de produo requerido pelo
sistema, a garantia de obteno de uma melhor qualidade dos produtos, alm de
respostas rpidas s mudanas do mercado.
Do ponto de vista do desempenho operacional dos sistemas flexveis de
manufatura, correto considerar que o FMS uma importante tecnologia indutora
de produtividade, atravs da qual o processo manufatureiro obtm ganhos
significativos de produtividade.
AMT 5 Kanban (Cartes para Puxar a Produo)
O desenvolvimento do conceito de produo puxada, no mbito da
filosofia just-in-time de manufatura, pressupe a definio de tcnicas e mecanismos
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133
de controle da produo. Na literatura especializada, bastante comum confundir-se
o sistema kanban de gesto dos fluxos com o sistema just-in-time de produo.
Conforme esclarece Giard (1988), o kanban um modo de gesto descentralizada
dos fluxos de informao e dos fluxos de produo, constituindo, portanto, um dos
componentes do just-in-time.
Severiano Filho (1999, p. 39) afirma a operacionalizao adequada de um
sistema de produo de controle kanban requer a satisfao de algumas pr-
condies mnimas:
1. produtos defeituosos no so enviados ao processo subseqente.

2. a etapa subseqente retira apenas o que necessita da etapa
anterior, num processo em que a produo puxada do trmino para
o incio da linha.

3. a quantidade produzida eqivale sempre quantidade retirada.

4. o carto kanban pode ser alterado em qualquer momento.

5. O acompanhamento das peas ou materiais durante o fluxo
produtivo tambm uniformizado.

6. busca-se criar e desenvolver uma dinmica de progresso constante
(kaizen). A sincronizao e controle da manufatura devem ser
responsabilidade do pessoal de produo (auto-controle).
Em outras palavras, o nmero de kanbans revela as dificuldades de uma
organizao, em direo tendncia ideal de fluidez total da produo, bem como
da harmonizao perfeita dos postos de trabalho.
AMT 6 MRP (Planejamento das Necessidades de Material e Planejamento
dos Recursos da Manufatura)
MRP (Material Requirements Planning, ou clculo das necessidades de
materiais) e MRP II (Manufacturing Resources Planning, ou planejamento dos
recursos de manufatura) so os Sistemas de Administrao da Produo de grande
porte que mais tm sido implantados pelas empresas, ao redor do mundo, desde os
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134
anos 70. Seus objetivos principais so permitir o cumprimento dos prazos de entrega
dos pedidos dos clientes com a mnima formao de estoques, planejando as
compras e a produo de itens componentes para que ocorram apenas nos
momentos e nas quantidades necessrias, nem mais, nem menos, nem antes, nem
depois.
De acordo com Severiano Filho (1999, P. 43), o princpio bsico do MRP II
o princpio do clculo de necessidades, uma tcnica de gesto que permite o clculo,
viabilizado pelo uso de computador, das quantidades e dos momentos em que so
necessrios os recursos de manufatura (materiais, pessoas, equipamentos, entre
outros). O clculo de necessidades dos componentes feito a partir das
necessidades dos produtos finais. O autor salienta que os sistemas MRP II so, em
geral, disponveis no mercado na forma de sofisticados pacotes para computador.
Estes so divididos em mdulos, que tm diferentes funes e mantm relaes
entre si. Os cinco principais mdulos do MRP II so:
1. Mdulo de planejamento da produo (production planning)
2. Mdulo de planejamento mestre de produo (master production
schedule ou MPS)
3. Mdulo de clculo de necessidades de materiais (material
requirement planning ou MRP)
4. Mdulo de clculo de necessidades de capacidade (capacity
requirements planning ou CRP)
5. Mdulo de controle de fbrica (shop floor control ou SFC)
Alguns parmetros de operao do sistema MRP so: tamanho de lote,
nveis de estoque de segurana e tempos de segurana para os diversos itens,
formas de processamento, perodo e horizontes de planejamento, entre outros.
AMT 7 OPT (Tecnologia de Produo Otimizada)
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A OPT (Optmized Production Technology) uma tecnologia de
otimizao da produo por computador, fundamentada nos conceitos de
programao linear, e que pode ser utilizada em qualquer tipo de ambiente fabril.
Esta tecnologia j utilizada por mais de 20 das 500 maiores empresas catalogadas
pela revista Fortune (SEVERIANO FILHO, 1999, p. 49)
As metas da OPT consistem basicamente em produzir no sentido de gerar
dinheiro (make money), procurando simultaneamente: aumentar a taxa na qual o
sistema gera dinheiro atravs das vendas (throughput), reduzir os inventrios
(estoques) e reduzir as despesas operacionais. Estes procedimentos da OPT so
levados a efeito no sentido de gerarem impactos financeiros sobre a organizao, de
modo a incrementarem ao mesmo tempo: o lucro lquido, a rentabilidade dos
investimentos e os fluxos de caixa.
A OPT baseada nos gargalos produtivos, sendo que estes so
identificados a partir da suposio de carregamento infinito do sistema. A OPT, a
exemplo da filosofia J IT, tenta minimizar estoques ao mximo. Porm, como exposto
acima, admite estoques em processo junto ao gargalo da produo. Por outro lado,
ao contrrio da filosofia J IT, a aplicao da OPT no exige que a fbrica seja
reprojetada em sua globalidade, embora algumas reorganizaes conceituais possam
ser exigidas, como por exemplo, mudanas de equipamentos e de movimentao dos
materiais podem ser necessrias para a melhor utilizao da OPT.
Segundo Corra, Gianesi e Caon (2001), em se tratando de ambientes
convencionais de fabricao ou no mbito dos sistemas de manufatura avanada, a
OPT permite a obteno de considerveis ganhos de produtividade, dada a sua
funo operacional de eliminar os gargalos existentes na linha de produo.
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136
2.3.8 Medida de Produtividade Vetorial
Desenvolvido por Severiano Filho (1995), este modelo pressupe o
rastreamento dos diversos vetores do desempenho operacional de uma organizao,
em trs formas de investigao: identificao, mensurao e avaliao. Nesse caso,
a produtividade definida operacionalmente como a relao entre o output total
produzido e os inputs totais requeridos.
O eixo terico desse sistema de avaliao tem como suporte o conceito de
produtividade vetorial, definida como a relao entre atributos gerados e os
critrios observados num processo produtivo.
O SAPROV (Sistema de avaliao da produtividade vetorial para manufatura
avanada) est baseado em quatro procedimentos metodolgicos:
1. Definio de critrios de valor da manufatura a metodologia do processo no
estabelece uma quantidade exata para esses critrios: o nmero exato ser sempre
em funo de dois fatores importantes, que so o tipo de tecnologia empregada e os
objetivos e metas previstos;
2. Determinao de padres referenciais de desempenho para cada critrio de valor
esses so elaborados com base no conceito de excelncia, que constitui um
conceito de melhoramento contnuo.
3. Instruo de auditoria para avaliar o desempenho dos critrios de valor da
manufatura auditagem dos resultados efetivamente alcanados por cada critrio de
valor e da comparao destes com os padres referenciais de desempenho, seja de
natureza de produtividade, de flexibilidade ou de qualidade.
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137
4. Aplicao dos indicadores de base avaliao do desempenho tcnico e
econmico da manufatura possibilitar uma avaliao qualitativa e quantitativa do
desempenho operacional da produo, indicando os pontos fortes e fracos das
tcnicas e dos mtodos empregados.
respeito dos indicadores, aqueles pertencentes base do sistema
constituem uma matriz geral para avaliao da produtividade, formada por oito
ndices de desempenho, sendo quatro tcnicos e quatro econmicos. Observa-se, a
seguir, as medidas de desempenho tcnico dos indicadores de base:
a) ndice de Induo de Produtividade (IIP): medida tcnica
parcial que indica a diferena entre a produtividade planejada e a
alcanada;
b) ndice de Induo de Flexibilidade (IIF): medida tcnica
parcial que indica a diferena entre a meta de excelncia com relao
flexibilidade planejada e a obtida;
c) ndice de Induo de Qualidade (IIQ): medida tcnica
parcial que indica a diferena entre a meta de excelncia da
qualidade programada e o nvel efetivamente atingido;
d) ndice de produtividade Vetorial da Manufatura
Avanada (IPVMA): medida tcnica global e vetorial, que indica a
relao entre a produo total efetiva e o padro de excelncia
determinado para o sistema produtivo.
Quanto s medidas de desempenho econmico dos indicadores de
base, so elas:
1. ndice de Desempenho Total em Produtividade (IDTP):
medida parcial de produtividade econmica que indica a relao
entre o resultado total da produo e os custos totais especficos de
produtividade;
2. ndice de Desempeno Total em Flexibilidade (IDTF):
entre o valor total da produo e os custos totais especficos de
flexibilidade;
3. ndice de Desempenho Total em Qualidade (IDTQ):
entre o resultado total da produo e os custos totais especficos de
qualidade;
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138
4. ndice de Desempenho Vetorial da Manufatura
Avanada (IDVMA): medida global e vetorial de produtividade
econmica que indica a relao entre o valor total da produo e o
montante dos custos requeridos.
O referido modelo presta significativa contribuio a gesto da
produtividade, sobretudo no ambiente dinmico das organizaes com tecnologias
avanadas de manufatura.
2.4 SISTEMAS DE MEDI O DA PRODUTIVIDADE
2.4.1 Sistema de Medio da Produtividade de Fator Simples
Fundamentalmente, produtividade uma medida da eficincia com a qual
insumos fsicos so transformados em resultados fsicos. Este enfoque sobre as
"transformaes fsicas" decorre da diferena em relao s usuais "medidas
financeiras" de desempenho, que traduzem a eficcia com a qual os insumos
monetrios so convertidos em resultados monetrios. Na prtica, a
operacionalidade de inputs e outputs fsicos apresenta-se muitas vezes difcil,
impondo quase sempre o uso de aproximaes baseadas em valores monetrios.
Conforme mencionado no item 2.3.1 (p. 105), para se calcular a SFP de
cada um dos principais recursos se usa a metodologia de clculo abaixo:
output do produto A
sfpA,2 = --------------------------------------
input do recurso 2
importante observar que sfp
A,2
, no igual quantidade do recurso 2
que utilizada na produo de cada unidade do produto A (que inclusive a base de
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139
muitas anlises de custo do produto), mas ela representa apenas a quantidade
mdia do produto A, gerada por cada unidade do recurso 2.
Ainda no item 2.3.1, ressalte-se que, importante verificar o grau de
estaticidade da taxa SFP (se est mudando no tempo), bem como a otimizao de
seu consumo na produo, de modo a refletir sobre a ocorrncia de eventuais
desperdcios reais no processo, evitando sua apurao conjunta com as perdas.
Admita, por exemplo, o caso de uma empresa que produz o mesmo produto, usando
a mesma matria-prima, durante dois perodos de tempos, e assegurando as
quantidades de insumos e outputs que so mostradas na tabela 11.
Nestas condies, a ocorrncia de um aumento da taxa de produtividade de
fator simples entre o perodo 1 e o perodo 2, indica que foi produzida uma maior
quantidade de output por unidade de recurso.
Tabela 11 - Recursos utilizados na fabricao do produto "A"
RECURSOS PERODO 1 PERODO 2
Quantidade SFP Quantidade SFP
OUTPUT
Unidades produzidas (mil) 22,14 24,78
I NPUTS
Materiais usados:
material 1 (Lts) 25,99 0,85 29,08 0,85
material 2 (m) 19,41 1,14 20,95 1,18
Energia (mil BTU's) 51,3 0,43 56,19 0,44
Mo-de-Obra (mil hrs) 4,73 4,68 5,31 4,67
Equipamento (mil hrs) 3,22 6,88 3,6 6,88
Capital (mil de $) 68,75 0,32 78,64 0,32
Fonte: Hayes (1988, p.143)
Contrariamente, uma taxa menor indica decrscimo de produtividade. Essas
variaes na taxa de produtividade constituem dificuldades a serem identificadas e
acompanhadas pela empresa, principalmente nos casos em que a organizao efetua
________________________________________________________________________________________

140
esses clculos para apenas alguns recursos mais importantes. A tabela 12
exemplifica a ocorrncia de alteraes na taxa de produtividade de fator simples.
Tabela 12 - Variaes da Produtividade entre dois Perodos
TAXAS DE FATOR SIMPLES
RECURSOS PERODO 1 PERODO 2 TAXA
VARIAO DA PRODUTIVIDADE (%)
Material 1 0,852 0,852 1 0
Material 2 1,141 1,183 1,037 3,68
Energia 0,432 0,441 1,021 2,08
Trabalho 4,681 4,667 0,997 -0,3
Equipamento 6,876 6,876 1 0
Capital 0,322 0,315 0,978 -2,2
Fonte: Hayes (1988, p.144)
Analisando as aplicaes das taxas de produtividade de fator simples, Eilon,
Gold e Soesan (1976) estabeleceram uma rede hierrquica de medidas de
produtividade, propondo ao menor nvel, trs medidas parciais: mo de obra,
material e capital. Nesse estudo, as quantidades de outputs e inputs foram medidas
em unidades fsicas, e em seguida definiu-se trs taxas adicionais, mostrando-se a
proporo pela qual os inputs diretos foram combinados.
Essas medidas parciais de produtividade foram dadas em termos de custos
unitrios de mo-de-obra e material, bem como em funo do nvel da capacidade
de utilizao. Desse modo, os numeradores dessas razes foram estabelecidos em
termos monetrios, enquanto que seus denominadores foram medidos em unidades
fsicas.

Vendas em $ Valor das Sadas Valor da Produo
--------------------------------- --------------------------------- ---------------------------------
Nmero de
Horas/Homens
Horas-Mquinas Utilizadas N de dias Trabalhados

________________________________________________________________________________________

141
As consideraes dos autores pressupem que o custo unitrio, assim como
a capacidade de utilizao, em termos proporcionais, devem estar vinculados taxa
de retorno sobre o investimento, atravs de suas razes componentes. O numerador
e o denominador dessas razes, por sua vez, foram expressos em termos
financeiros. Depreende-se, portanto, que a abordagem prope uma vinculao das
medidas fsicas parciais de produtividade, aos elementos componentes e, por ltimo,
taxa de retorno sobre o investimento, que , provavelmente, a mais usual medida
de eficincia global.
A terminologia "Output por Homem-Hora", por exemplo, bastante
conhecida pela denominao de produtividade do trabalho. O Bureau of Labor
Statistics, agncia do governo americano, computa suas sries estatsticas de output
por homem-hora para o setor privado, como o rateio entre o "produto interno bruto
originado nos setores privado ou individual" e as "horas correspondentes de todo o
pessoal empregado". Este constitui, na verdade, um dos modelos mais tradicionais
de medida de produtividade, apresentando grande vantagem operacional, resultante
de sua fcil aplicao.
No entanto, quando se considera a viso sistmica das organizaes, a
medida do produto/homem-hora constitui apenas um indicador de produtividade
parcial, ou seja, uma medida representativa do rendimento do trabalho.
Em se tratando de uma medida parcial, igualmente vlido afirmar que este
indicador no deve ser utilizado, por si s, como parmetro de eficincia global da
empresa, da produo, ou mesmo de um determinado setor ou pas.

________________________________________________________________________________________

142
2.4.2 Sistema de Medio da Produtividade de Valor Agregado
Para simplificar os clculos requeridos e reduzir o impacto das variaes de
preos de material sobre suas medidas de desempenho, muitas companhias
preferem basear seus clculos de produtividade sobre o conceito de "valor
agregado".
Na verdade, algumas organizaes definem produtividade como o "valor
agregado por empregado", embora esta medida no leve em considerao, por
exemplo, nem as variaes de preos sobre o prprio montante de valor adicionado,
nem as taxas de salrios.
Conforme posicionado no item 2.3.3 (p. 118-119), luz de algumas
contribuies (TAYLOR & DAVIS, 1977; CRAIG E HARRIS, 1988; SEVERIANO FILHO,
1999, p. 147-149), o SMP de valor agregado deve ser analisado muito
criteriosamente, j que possibilita em um aumento "aparente" de uma SFP quando o
output dessa medida for mensurada em termos de valor agregado, em vez de
unidades produzidas.
Portanto, esse constructo deve considerar apenas os inputs de mo-de-obra
e capital, bem como as aplicaes desse modelo tm mostrado que tanto o
numerador, como o denominador da razo proposta, requerem consistncia
dimensional. Nesse contexto, a medida da produtividade pode ser traduzida pela
equao do seguinte tipo:
Resultado
Produtividade = --------------------------
Soma dos insumos

________________________________________________________________________________________

143
O conceito de valor agregado (valor adicionado, ou ainda, valor incorporado)
dado normalmente pela seguinte equao:
Va = Pa - Mu,
onde:
Va = valor agregado:
Pa = output ou produto acabado;
Mu = material utilizado.
A lgica da abordagem prescreve que as unidades de medida do numerador
e do denominador, devem ser compatveis, ou seja, sua operacionalidade somente
poder ocorrer, se os elementos do numerador e do denominador apresentarem uma
unidade comum de mensurao. Nesse sentido, o modelo define uma medida total
de produtividade, a qual representativa do conjunto dos progressos e
melhoramentos apresentados pela empresa.
2.4.3 Sistema de Medio da Produtividade de Fator Total (TFP)
Normalmente, como mostra o exemplo da tabela 12, as taxas de
produtividade de fator simples no variam na mesma proporo. A produtividade do
material 2, por exemplo, aumentou, embora a produtividade do trabalho tenha
diminudo. Nesse sentido, o questionamento colocado como determinar se esta
compensao (trade-off) favorvel ou desfavorvel organizao, ou seja, o
processo como um todo, est operando melhor ou pior do que antes?
Ao se observar as produtividades de apenas um ou dois fatores, como fazem
as empresas cujos sistemas contbeis focalizam especial ateno sobre a mo-de-
obra direta e a utilizao de mquinas, corre-se o risco de se efetuar avaliaes
________________________________________________________________________________________

144
gerenciais erradas, acarretando assim uma srie de disfuncionamentos para a
organizao.
Nesse sentido, para determinar se a produtividade global do processo
produtivo, que transforma a totalidade de todos esses recursos no produto A
aumentou ou diminuiu, necessrio encontrar algum meio de combinar as
produtividades dos diversos recursos empregados (horas, pesos, BTU's, etc) em uma
produtividade de fator total TFP. Similarmente, para se determinar a produtividade
global da fbrica ou do departamento que produz vrios produtos, igualmente
necessrio combinar de algum modo suas TFP's individuais.
O ndice que representa a produtividade de fator total dado pelo rateio da
"quantidade de output produzido" por "uma combinao representativa das
quantidades diferentes de fatores input empregados". Indicando a produtividade de
fator total por A, e o nvel da atividade de produo por B, tem-se:

A = V / W
i
X
i
(1.1)

onde, X
i
a quantidade de fator input i, e W
i
algum peso de ponderao
apropriado para i = 1,2,...,n. Para dois tipos de inputs, por exemplo, capital (K) e
trabalho (L), a equao (1.1) pode ser dada por:

A = V / ( W
L
L + W
K
K ) (1.2)

As observaes registradas por Kendrick (1984) sugerem que o "ndice
aritmtico" para a taxa de crescimento da produtividade-de-fator-total (V), do
perodo-base 0 para o perodo 1, pode ser expresso da seguinte forma:
________________________________________________________________________________________

145

V = dA / A = ( V
1
/ V
0
) / { [ ( W
L
L
1
) + ( W
K
K
1
) ] [ ( W
L
L
0
) + ( W
K
K
0
) ] } (1.3)

onde dA indica a taxa de variao da produtividade de fator total com relao ao
tempo; 0 o perodo-base; e 1, o perodo atual.
Ainda de acordo com o mencionado no item 2.3.4 (p. 120-121), sob a tica
de algumas contribuies (HUSBAND & GHOBADIAN, 1981; CRAIG & HARRIS, 1988),
o modelo de TFP substancialmente aplicvel no ambiente da manufatura de
produo em lote, em que pese facilitar o prognosticar da produtividade da
organizao e o custo unitrio total.
2.4.4 Sistema de Medio da Produtividade do Capital (Goldiano)
O uso das avaliaes de produtividade como instrumento de gesto da
empresa, pressupe a definio de conceitos ou referncias, que possam ser
utilizados no clculo das medidas de produtividade. Estas referncias, portanto,
constituem meios de avaliao, que podem (ou no), adequar-se s situaes
desejadas. Nesse sentido, algumas proposies metodolgicas so conhecidas na
literatura.
Evitando o uso de indicadores de produtividade parcial, a abordagem de
Gold (1973), por exemplo, sugere que a produtividade total, isto , sadas totais em
relao s entradas totais, pode ser medida pela lucratividade, denominada
simplesmente produtividade do capital, como segue:

Produtividade do Capital = Lucratividade = Lucro / Investimento Total

________________________________________________________________________________________

146

Resgatando os aportes tericos feitos no item 2.35 (p. 122), uma alterao
na produtividade definida como sendo a resultante da combinao de alteraes de
vrias medidas na rede de produtividade. Essa rede de produtividade, por sua vez,
consiste em um sistema de interaes, apresentando seis pontos de interface. Esses
pontos de interface, bem como o sistema interativo, esto representados na figura
10. O aspecto relevante desse constructo reside no fato do ponto ativo fixo ser
comparado com a capacidade de produo, indicando o grau de ocupao ou
ociosidade. As trs linhas de ligao indicam as propores nas quais estes so
combinados.
Sadas / Homens-Hora
.
Capacidade / Ativo Fixo Sadas / Quant.de Materiais
Quantidade de Materiais / Ativo Fixo
Sada / Capacidade
. .

Figura 10 - Os seis pontos de interao na rede de produtividade fsica
Fonte: Adaptado de Eilon, Gold e Soesan (1976)
A rede de produtividade fsica, por si s, no subsidia adequadamente a
anlise dos benefcios de uma melhoria. Essa anlise deve ser elaborada a partir da
avaliao dos seis componentes da rede inicialmente proposta, tendo presente
tambm, os efeitos econmicos. Para considerar os efeitos de custos e mudanas
________________________________________________________________________________________

147
nas entradas especficas e relativas, pode-se adicionar uma estrutura de custos na
rede de produtividade, conforme demonstrado na figura 11.
Materiais / Custo Total
Capacidade / Ativo Fixo Vendas / Sadas
Ativo Fixo / Ativo Total
Lucro / Ativo Fixo
Sada / Capacidade
Custo Total / Sada
Materiais / Sadas
Custos Fixos / Sadas
Custo Fixo / Custo Total
Vendas / Homens-Hora Capacidade / Ativo Fixo Sadas / Materiais
Salrios / Vendas
Homens-Hora / Ativo Fixo Materiais / Ativo Fixo
Salrios / Custo Total
Quantidade de Materiais / Homens-Hora Quantidade de Materiais / Homens-Hora

Figura 11 - Estrutura de inter-relaes com variaes na lucratividade
Fonte: Adaptado de Eilon, Gold e Soesan (1976)

Analisando o modelo de Gold, Moore (1989) considera que essa rede de
produtividade apresenta uma srie de interaes, mostrando que uma alterao em
qualquer varivel, como a produtividade da mo-de-obra, por exemplo, pode ser
apenas o resultado passivo de mudanas iniciadas em outro lugar da rede, pela
prpria natureza das relaes existentes entre os indicadores. Por exemplo, a
________________________________________________________________________________________

148
substituio da mo-de-obra por mquinas adicionais, representa uma diminuio
inicial da relao homens-horas por utilizao das instalaes, resultando numa
maior produtividade da mo-de-obra, mesmo se a qualidade desse fator
permanecesse inalterada.
Neste sentido, o aumento da produtividade da mo-de-obra poderia
significar tanto uma reduo nas quantidades de homens-hora, quanto uma reduo
na quantidade de materiais, mantendo a produo constante. A relao quantidade
de materiais por homens-hora diminuiria, desde que a taxa de reduo de materiais
fosse maior que a taxa de diminuio dos homens-hora, supondo ainda que a
substituio inicial de trabalho por mquinas adicionais, no envolveria nenhuma
variao nas necessidades especficas de materiais, ou na proporo da capacidade
em relao ao ativo fixo.
O modelo de Gold considera, portanto, que as decises gerenciais, de um
modo geral, no podem estar baseadas apenas na minimizao de custos totais,
dada a importncia da taxa de retorno do capital. Para analisar os efeitos reais ou
esperados de melhorias tecnolgicas, deve-se relacion-los, de alguma forma, rede
de produtividade de custos, para que sejam analisados os efeitos na lucratividade.
As variaes na lucratividade, definidas como lucro/ativo total, podem ser
causadas por interaes entre preos mdios do produto, custo unitrio total,
porcentagem utilizada da capacidade, produtividade do investimento fixo (ativo
fixo/ativo total) e sua relao com o ativo circulante. Essa abordagem resulta no
seguinte modelo:

Lucro / Ati vo Total = ( Lucro / Sadas ) ( Sadas / Ati vo Total ) (1.4)

________________________________________________________________________________________

149
Essa equao pode ser decomposta em outros cinco rateios, denominados
pelo autor de "ndices de controles gerenciais", os quais devem ser utilizados no
planejamento e avaliao da capacidade administrativa. Desse modo, os ndices que
resultam de (1.4), so:

Lucro / Ati vo Total = (preo mdio - custo unitrio mdio) (taxa de utilizao)
x (produtividade do capital) (alocao do capital) ( 1.5 )

onde:
preo mdio = vendas / sada;
custo unitrio mdio = custo total / sadas;
taxa de utilizao = sadas / capacidade;
produtividade do capital = capacidade / ativo fixo;
alocao do capital = ativo fixo / ativo total;

De acordo com este modelo, os esforos para se aumentar a lucratividade
no se resumem apenas redues de custos. Deve se observar, tambm, as
variaes de preos e a porcentagem da utilizao da capacidade produtiva. Efeitos
prejudiciais das variaes dos preos e utilizao da capacidade podem neutralizar os
ganhos esperados de lucratividade, provenientes da reduo de custos.
A figura 11 mostra como os ndices de controles gerenciais devem estar
integrados com a estrutura de produtividade fsica, e com a rede de ndices de
custos, para a montagem de uma estrutura unificada, ressaltando tambm
complexas interaes que determinam mudanas na lucratividade.
Uma outra abordagem, desenvolvida por Leontief et al. (1977), considera
que a produo e o consumo de no setores (ou indstrias) de uma economia,
podem ser representados por uma equao do seguinte tipo:
________________________________________________________________________________________

150

( 1
ij
) x
ij
- X
i
= 0 (1.6)

para j = 1, 2, ..., n, onde:
X
j
= produto lquido do setor (ou indstria), dado pelo produto total do setor j,
menos a soma dos produtos consumidos dentro do prprio setor j;
X
ij
= produto do setor j consumido pelo setor i;

ij
= 0 se i # j, e 1 se i = j

Quando se define a
ij
por i, j = 1,2,..,n, como sendo coeficiente de produo
(ou input coeficiente do produto do setor i dentro do setor j), uma funo de
produo introduzida da seguinte forma:

X
ij
= a
ij
/ A
i
A'
j
(1.7)

para i, j = 1, 2, ..., n.

Melhoramentos na produtividade, e portanto, mudanas na relao entre X
i

e X
ij
, devem ser refletidos pela designao adequada de valores para A
i
e A'
j
, nos
perodos posteriores. Considerando essa abordagem, pode-se substituir a equao
(1.7) em (1.6), de modo a obter-se:

( 1 -
ij
) a
ij
/ A
i
A'
j
( X
i
- X
j
) = 0 (1. 8)

para j = 1, 2, ..., n.

Conceitualmente, A
i
designa o coeficiente de produtividade da indstria i, e
A
i
indica o coeficiente de produtividade da mercadoria i. Ento, se A
i
aumenta,
significa que, para produzir cada unidade de X
i
, necessita-se menos recursos de
outras indstrias. Por outro lado, se A
i
permanece o mesmo, mas A
i
aumenta,
________________________________________________________________________________________

151
significa que cada unidade de produto da indstria
i
tornou-se mais eficiente, assim
como as outras indstrias podem fazer o mesmo trabalho com menos quantidade de
X
i
.
Dogramaci apud Severiano Filho (1999) argumenta que a potencialidade do
modelo de Leontief, na anlise de interdependncias complexas entre diferentes
setores de uma economia, revelou-se to atrativa que, apesar das suposies
definidas na equao (1.7), em um certo perodo de tempo suas aplicaes se
espalharam por um grande nmero de pases.
O estudo de mudanas tecnolgicas e seus efeitos sobre a produtividade,
apenas um dos muitos propsitos para os quais o modelo tem sido utilizado. Um
outro exemplo de sua aplicao, o United Nations Report's (1973), preparado por
A.G. Armstrong, onde o valor agregado expresso em termos de recursos primrios
de uma economia, no contexto do modelo input-output.
2.4.5 Sistema de Medio da Produtividade Global (Soniano)
A produtividade global da empresa no resulta apenas do exerccio de sua
atividade principal (produo bens ou servios), mas da interao das diversas aes
organizacionais, combinadas com o esforo de todos os atores envolvidos na sua
execuo.
Dessa perspectiva, emerge a necessidade de aproveitar, eficiente e
efetivamente, os ganhos de produtividade, via definio de procedimentos de
monitoramento do desempenho e melhoria dos mesmos. Hayes (2002) alerta para o
gap de interao entre o desempenho global e as variaes de lucratividade,
principalmente no ambiente das AMTs na nova economia.
________________________________________________________________________________________

152
O advento das dimenses de avaliao esse respeito postulado por Son
(1987), ao atribuir trs dimenses a estes sistemas: produtividade, qualidade total e
flexibilidade desenvolvendo a medida IMPM (Integrated Manufacturing
Performance Measure). Ento, diversas contribuies de carter cientfico foram
apresentados de modo a construir uma base de indicadores adequados para medir o
desempenho da manufatura avanada.
O IMPM parte do princpio de que, o somatrio do custo total de um sistema
produtivo envolve custos que esto claramente relacionados com a produtividade das
operaes, custos diretamente relacionados com a varivel qualidade e custos
claramente orientados para a flexibilidade do sistema. O referido autor esquematizou
a organizao destes custos em duas categorias, conforme o quadro 12.
Denominao Categoria Descrio
RWSC -
Relatively Well-
Structured Costs
Custos de
produtividade
Custos Relativamente Bem Estruturados - Trata-se de inputs
tangveis, facilmente quantificveis e bastante conhecidos pelos
contadores, incluindo as variveis inputs(mo-de-obra, capital,
materiais usados, equipamentos e energia) e outputs, bem como
as sub-variveis delas decorrentes(tempo, base de clculo e
medidas convencionais de produtividade - SFP, VA e TFP de
produtividade)
RI SC -
Relatively ill-
Structured Costs
Custos da
qualidade e
flexibilidade.
Custos Relativamente Mal Estruturados - So aqueles para os
quais existe uma relativa falta de conhecimento sobre os
mesmos, bem como considervel indisposio por parte dos
contadores em sua explorao aprofundada. Referem-se aos
custos da qualidade e da flexibilidade.
Quadro 12 - Categorias dos custos de um sistema produtivo
Fonte: Adaptados de Son (1987)
Uma vez organizado as categorias de mensurao dos custos, Son (1987)
consolidou o sistema de custos para anlise da manufatura avanada, conforme
ilustrado no quadro 13.

________________________________________________________________________________________

153
Input para
CUSTO DA
MANUFATURA
CUSTO DA
PRODUTIVIDADE
Mo-de-obra

Produtividade da Mo-de-obra
Material

Produtividade do Material
Depreciao

Produtividade do Capital
Mquina

Produtividade da Mquina
Ferramenta

Produtividade da Ferramenta
Cho-de-fbrica

Produtividade da Planta
Software

Produtividade do Software

CUSTO DE
QUALIDADE
Preveno

Qualidade do Processo
Falha

Qualidade do Produto

CUSTO DE
FLEXIBILIDADE
Setup

Flexibilidade do Produto
Espera

Flexibilidade do processo
Osiosidade

Flexibilidade da Mquina
Estoque

Flexibilidade da Demanda
Quadro 13 - Sistema de Custos para Anlise da Manufatura Avanada
Fonte: Son (1987)

O fundamento do modelo a matriz de avaliao matemtica do IMPM, que
pode ser representada pela seguinte equao:
IMPM =
Valor Total de Output
(CP + CQ + CF)
Onde:
CP o custo da produtividade;
CQ o custo da qualidade;
CF o custo da flexibilidade.
De acordo com a abordagem apresentada, o custo total de produo, num
ambiente avanado de manufatura, inclui os custos de produtividade, os custos de
qualidade e os custos de flexibilidade.
Son (1990) classifica esses trs grupos de custos em duas categorias: RWSC
e RISC, referindo-se ao grau de estruturao desses custos, se relativamente bem
estruturados ou mal estruturados.
________________________________________________________________________________________

154
Os custos RWSC envolvem os elementos tangveis do processo produtivo, e
so facilmente quantificveis. Por sua vez, os custos RISC, apesar de serem
quantificveis, apresentam dificuldades de definio no mbito do sistema de
produo, no sendo controlados normalmente pelos STCs, esta que uma das
principais razes da atribuio do conceito de mal-estruturado para esta
modalidade de custos.
Portanto, o IMPM um modelo de definio da produtividade do sistema,
que desconsidera totalmente a idia da produtividade dos recursos, dissociada da
produtividade dos processos (flexibilidade do sistema) e da produtividade dos
produtos (qualidade).
Son (1991) estabelece uma analogia sobre as tendncias de pesquisa na
rea de economia das AMTs, envolvendo medidas de desempenho, estimativa de
custo e anlise de deciso, procurando mostrar os benefcios tangveis das
tecnologias avanadas de produo, conforme ilustrado no quadro 14.
VARIVEIS PESQUISAS ANTERIORES PESQUISAS ATUAIS
CARACTERSTICAS
Isolada Integrada
Qualitativa Quantitativa
Localizada Macro
Mope Estratgica
MEDIDA DE
DESEMPENHO
Mede a produtividade Mede qualidade e flexibilidade
associando-as produtividade

Sem referncia do sistema de
custo
Com referncia ao sistema de custo
ESTIMATIVA DE CUSTO
Utiliza componentes tangveis na
definio do custo do produto
Quantifica os elementos intangveis do
custo, na previso dos benefcios
econmicos das AMT's
ANLISE DE DECISO
J ustificar os subsistemas J ustificar o sistema global
Medidas de curto prazo Medidas de longo prazo
Baseado no velho sistema de
custo
Baseado no novo sistema de custo
Quadro 14 Sinopse das tendncias da pesquisa sobre economias de AMT's
Fonte: Son (1991) apud Severiano Filho (1999, p. 171) adaptado
________________________________________________________________________________________

155
Severiano Filho (1999, p. 195) salienta que a abordagem soniana
representa uma medida da eficcia do sistema de produo, uma vez que envolve
variveis que esto estreitamente relacionadas com a prpria configurao
tecnolgica do sistema, ou seja, os elementos de produtividade, qualidade e
flexibilidade da manufatura.
Pode-se refletir que o IMPM enquanto SMP agrega a possibilidade de
analisar alguns intangveis, alm da medio tradicional dos recursos do sistema.
Dessa reflexo se alcana a anlise combinada da produtividade global, atravs de
indicadores e metas estratgicas como: estoque [matemtico] zero, baixo capital
empregado em toda cadeia (inclua-se estoque em trnsito, estoque de matrias-
primas, estoque de mquinas e equipamentos, estoque de semi-acabados, estoque
de embalagens e estoques de acabados), reduo do risco de gesto (pelo
ordenamento e reduo do nmero de inventrios, melhor direcionamento do tempo
e atividade das equipes frente aos novos desafios da manufatura, foco no
aprendizado rumo excelncia em desempenho de manufatura, entre outros.
Entretanto, Severiano Filho (1999, p. 201) destaca que a natureza das
contribuies ainda so muito generalistas, frente s novas configuraes
tecnolgico-gerenciais vivenciadas no ambiente de manufatura. sob este enfoque
que o referido autor prope o SMP com unidades vetoriais de medidas, atribuindo-
lhe as caractersticas de indexao aos parmetros de valor das tecnologias
empregadas pela estrutura produtiva.

________________________________________________________________________________________

156
2.4.6 Sistema de Medio da Produtividade Vetorial
Considerando que a medida de produtividade vetorial j est abordada no
item 2.2.8 deste estudo, acrescente-se s informaes do SMP referentes aos
sistemas de indicadores, conforme os quadros 15 e 16, correspondentes,
respectivamente, ao desempenho tcnico e econmico, luz das pesquisas de
Severiano Filho (1999, p. 222-223).
SMP VETORIAL - SISTEMA DE INDICADORES DE DESEMPENHO TCNICO
Indicador Descrio Frmula e vetores de medio

I I P ndice de Induo de Produtividade
IIP = (Sdpp Ncvp) 100

Soma do desempenho dos parmetros de produtividade

Nmero dos critrios de valor da produtividade

I I F ndice de Induo de Flexibilidade
IIF = (Sdpf Ncvf) 100
Soma do desempenho dos parmetros de flexibilidade

Nmero dos critrios de valor da flexibilidade

I IQ ndice de Induo de Qualidade
IIQ = (Sdpq Ncvq) 100

Soma do desempenho dos parmetros de qualidade

Nmero dos critrios de valor da qualidade

I PVMA ndice de Produtividade Vetorial da
Manufatura Avanada
IPVMA = Otp { Otp [ (IIP IIF IIQ) 100] } 100

Output total produzido

ndice de Induo de Produtividade

ndice de Induo de Flexibilidade

ndice de Induo de Qualidade

Quadro 15 - Sistema de Indicadores de Desempenho Tcnico do SAPROV
O sistema de indicadores de desempenho tcnico do SAPROV se
constitui numa grade de quatro indicadores de avaliao. Essa estrutura permite a
incluso de novos indicadores, de quaisquer que seja a natureza, desde que estejam
adequadamente identificados com as variveis de anlise dos conceitos pertinentes.
________________________________________________________________________________________

157
SMP VETORIAL - SISTEMA DE INDICADORES DE DESEMPENHO ECONMICO
Indicador Descrio Frmula e vetores de medio

IDTP ndice de Desempenho
Total em
Produtividade
IDTP = [Otp Pv] [ (Cmo + Cmt + Ca + Cm + Cf + Cp + Cs) (IIP 100) ]


Preo de venda do produto fabricado

Custo da mo-de-obra

Custo dos materiais empregados

Custo de depreciao

Custo das mquinas e equipamentos

Custo das ferramentas de produo

Custo da planta operacional

Custo dos softwares utilizados


IDTF ndice de Desempenho
Total em Flexibilidade
IDTF = [Otp Pv] [ (Cup + Cw + Coc + Ci) (IIF 100) ]



Custo total de setup

Custo total de espera do sistema

Custo total de ociosidade do sistema

Custo total de estoques


IDTQ ndice de Desempenho
Total em Qualidade
IDTQ = [Otp Pv] [ (Cpv + Cdf) (IIQ 100) ]



Custo das aes de preveno

Custo das aes de falhas


IDVMA ndice de Desempenho
Vetorial da Manufatura
Avanada
IDVMA = [Otp Pv] [ CP (IIP 100) + CF (IIF 100) + CQ (IIQ 100) ]



Custo total de produtividade do sistema


Custo total de flexibilidade do sistema


Custo total da qualidade


Quadro 16 - Sistema de Indicadores de Desempenho Econmico do SAPROV
________________________________________________________________________________________

158
O processo de avaliao , para ambos os critrios, portanto, dinmico e
flexvel, permitindo ajustamentos e adequaes em diversos pontos de sua estrutura.
luz do sistema de indicadores de desempenho econmico do
SAPROV, pode-se afirmar que semelhante ao econmico na estruturao (grade de
quatro indicadores de avaliao), na incluso de novos indicadores (natureza e
alinhamento de variveis de anlise dos conceitos) e quanto ao processo de
avaliao (dinamismo, abrangncia de medio e adequaes estruturais).
No que tange aos critrios de valor, Severiano Filho (1999, p. 226-228)
salienta que na metodologia do processo de avaliao no se estabelece uma
quantidade exata (mnima ou mxima) para os critrios de valor de um sistema
produtivo, de modo que o nmero exato desses critrios ser sempre uma funo de
dois fatores importantes: tipo de tecnologia empregado, que definir a natureza dos
mtodos de fabricao; objetivos e metas previstos pela administrao, os quais
decorrem, quase sempre, das prprias inovaes implantadas.
Aps rastrear as principais contribuies do marco terico sobre:
Sistemas de medio de desempenho (item 2.1);
A mtrica da produtividade (item 2.2);
As medidas de produtividade (item 2.3);
Os sistemas de medio de produtividade (item 2.4);
Remetem-se os esforos de rastreamento e analise medio no setor cervejeiro
(item 2.5) e s limitaes dos SMPs estudados (item 2.6).

________________________________________________________________________________________

159
2.5 MEDIO DA PRODUTIVIDADE NO SETOR CERVEJ EIRO
Como foi visto no item 1.2 desta pesquisa, a Industria Cervejeira nacional e
internacional passa por profundas transformaes, sendo uma considervel parcela
dessas mudanas, decorrente do foco em ser competitiva, sobretudo via melhoria do
desempenho.
esse respeito, a medio da produtividade vem se tornando cada vez mais
relevante e freqente, devido busca por resultados e a correlao destes na gesto
das plantas fabris cervejeiras.
Tambm conforme demonstrado na tabela 07 desta pesquisa, o processo
cervejeiro transcorre em cinco fases, estas, por sua vez, so divididas em duas
etapas distintas:
Etapa 1 Processo de Fabricao de Cervejas: Compreende as fases: pr-
fabricao; fabricao de mosto; fermentao e maturao; e pr-acabamento; e
Etapa 2 Processo de Envasamento ou Packaging, que por sua vez,
compreende a etapa de acabamento do produto.
De acordo com Schuch (1998), a planta padro de uma cervejaria inicia com
o recebimento de matrias-primas e a fabricao de mosto na linha de produo
(Brassagem), que conectada tanques onde acontecem os processos de
fermentao e maturao. A produo do mosto feita por bateladas, que so
armazenadas em tanques onde o mosto permanece em torno de 8 24 dias para
fermentar e maturar, transformando-se em cerveja. Aps a cerveja estar maturada,
ela segue de forma contnua passando pelo processo de filtrao e seguindo para
as linhas de envasamento (packaging), quer seja em garrafas ou latas.
________________________________________________________________________________________

160
Esta afirmao de Schuch, analisada sob o prisma da Engenharia de
Produo, encontra sustentao nos trabalhos de Pires (1995), Kalnin (1998) e
Santos et al (2001), visto que as literaturas citadas caracterizam a etapa 1 como
sistema de produo por batelada e a etapa 2, como sistema de produo contnuo.
Ainda de acordo com Schuch (1998), a cadeia de valor do produto
cerveja compreende a seguinte diviso, pela ordem:
a) produtores de cevada, milho, arroz, lpulo e fermento;
b) maltarias para beneficiamento da cevada e obteno do malte, e
produtores de xaropes de acares concentrados - high-maltose -
atravs do beneficiamento do milho e do arroz;
c) fbricas para produo e envasamento da cerveja;
d) distribuio (revendas) prpria e de terceiros, tendo uma rede de
distribuio exclusiva para cada marca fabricada, como por exemplo
no caso da AmBev, proprietria das marcas Brahma
, Skol
e
Antarctica
;
e) pontos de venda, em geral divididos em: bares (51%),
supermercados (29%) e restaurantes (20%), dependendo da
localizao, que neste dado se refere ao Estado de Santa Catarina;
f) consumidor final.
Como j sinalizado neste documento (item 1.2), tanto o malte quanto o
lpulo so importados, e acrescente-se a informao de o fermento ser comprado
periodicamente em cepas selecionadas de laboratrios de Universidades Europias, e
reproduzidos, em escala industrial, nos laboratrios centrais das cervejarias
brasileiras. Tem-se, na gua, o equilbrio da composio dos custos de fabricao
numa cervejaria brasileira, uma vez que estas so as quatro principais matrias-
primas (malte, lpulo, fermento e gua) do processo de fabricao de cerveja e,
portanto, grandes agregados de custos.
Alis, a medio dos custos o termmetro gerencial na gesto de produo
de uma cervejaria, j que o processo consiste num lead time de no mnimo treze dias
________________________________________________________________________________________

161
(visto na tabela 07), incluindo diversos componentes de custos, como descrito a
seguir:
gua: representa at 87% da composio qumica de uma cerveja pilsen (tabela
06). utilizada em larga escala em toda fase de fabricao e no envasamento; por
essa razo as cervejarias procuram instalar suas unidades produtivas em locais com
grandes mananciais de gua de boa qualidade, visando reduzir seus custos
fundamentalmente;
Energia: usada para gerao de fora (iluminao) em todo o sistema, mquinas
e equipamentos industriais; para os sistemas de refrigerao (refrigera o mosto
quente de aprox. 100c 10 c, para dosar fermento e envia-lo fermentao, e o
frio para manter os tanques de cerveja zero grau durante o perodo de
fermentao, maturao e pr-acabamento na adega de presso, de 8 a 24 dias,
conforme o PCP); para o aquecimento de gua e gerao de vapor, usados em larga
escala na sala de fabricao de mosto; para os sistemas hidrulicos, eltricos e
pneumticos da fbrica, conforme ilustra o grfico 02.
Grfico 02 - Consumo de energia eltrica numa cervejaria
Consumo de energia eltrica numa cervejaria
44%
15%
11%
10%
20%
Refrigerao
Iluminao e outros
Produo
Ar comprimido
Envasamento
Fonte: Felgentraeger (1995, p. 73)

________________________________________________________________________________________

162
Mo-de-obra: Vem sendo minimizado a sua participao no processo de
fabricao (batelada) com a modernizao dos sistemas industriais, no entanto, na
fase de packaging, ainda se usa um contingente significativo de pessoas, exceto nas
cervejarias projetadas sob o princpio de manufatura enxuta, com layouts e
processos balanceados visando eficientizao e otimizao das linhas.
Grfico 03 Alocao setorial de mo-de-obra numa cervejaria
Fonte: Dutra (1997, p. 42)
Ainda no tocante gesto de mo-de-obra, relevante informar que 75%
da MOD alocada no packaging e os 25% restante no processo de cervejas e
refrigerantes, conforme o grfico 04.
Grfico 04 Participao de MOD numa cervejaria
Participao de MOD numa cervejaria
25%
75%
Processo Packaging

Fonte: Fonte: Dutra (1997, p. 43)
A representatividade da MOD de 73% de toda a mo-de-obra empregada
numa cervejaria (DUTRA, 1997, p. 43), o que, gradativamente, est sendo reduzido
3 % 3 %
4 %
4 %
1 0 %
1 4 %
6 2 %
P r o c . R e f r i E T A / E T E I U t i l i d a d e s L a b o r a t r i o
P r o c . C e r v e j a M a n u t e n o P a c k a g i n g
________________________________________________________________________________________

163
em funo da implantao de novas tecnologias produtivas e gerenciais, a exemplo
de layouts celulares no packaging, implantao do sistema de puxada na Logstica.
Como j se mencionou neste documento, algumas corporaes cervejeiras
nacionais orientam, corporativamente, que as unidades produtivas utilizem o sistema
empurrar na produo de cervejas (SANTOS et al, 2001, p. 7).
Percebe-se um gargalo entre essas duas situaes: Enquanto o processo de
envasamento de produto acabado (packaging) est evoluindo sua gesto para o
sistema de puxada, o processo de fabricao de cervejas, por sua vez, continua
adotando o sistema de empurrar Gerando um gargalo a ser administrado pelo
PPCP (Planejamento, programao e controle da produo) e pelo cervejeiro, estas
funes que tm entre 8 e 24 dias para encerrar os processos de fermentao e
maturao, sob risco de comprometimento da qualidade da cerveja ( NOTHAFT,
1997; REINOLD, 1997; TSCHOPE, 2000).
Refletindo acerca das informaes sobre mo-de-obra assinalada, verifica-se
a existncia de amplas oportunidades de capacitao e utilizao dos quadros de
gente na rea de packaging, principalmente via sub-contratao de mecnicos,
eletricistas e instrumentistas, profissionais com o perfil tcnico para trabalhar neste
tipo de linha de produo, onde as operaes possuem caractersticas eletro-
mecnicas e instrumentais, sem nenhum contato humano com o produto, mas sim
com as mquinas e sistemas de programao lgico-digitais.
Mix de produo: Existem diversas variveis determinantes da complexidade do
mix de produo numa cervejaria, com especial destaque variedade de produtos
acabados e o volume alocado.
________________________________________________________________________________________

164
Quanto variedade, as fbricas podem ser produtoras exclusivas de
cervejas e/ou tambm mistas, essas ltimas quando tambm produzirem
refrigerantes. Outra conotao da variedade a condio de se produzir produtos
sob diversos tipos de processos diferentes, a exemplo de cervejas do tipo: pilsen,
extra, premium, sem lcool, entre outros. relevante afirmar que quanto maior a
diversidade, menor a facilidade no processo, devido alta necessidade de setup de
equipamentos, o que influencia diretamente na produtividade.
Atualmente, as cervejarias do mundo inteiro buscam otimizaes de
processo, sendo a mais expressiva delas a utilizao do sistema High Gravity
(REINOLD, 1996, p. 49-52). Este processo consiste em elaborar o mosto cervejeiro
uma concentrao ( P ou graus Plat) acima da usual, que numa cerveja tipo pilsen
(por exemplo) oscila de 10,80 11,30 P. Ento se fabrica de 14 16 p, podendo
at atingir 20 p, fazendo uma espcie de mosto-me, que ser diludo na filtrao,
reduzindo drasticamente os custos, sobretudo porque parte dos componentes da
cadeia de valor so adequados neste processo: substituio de adjuntos malteados
como gritz de milho e arroz partido por adjunto no-malteados, como o xarope de
alta maltose (lquido), com conseqncias (positivas) representativas, a exemplo de:
a) aumento da eficincia da fbrica; b) aumento da capacidade de produo do
processo; c) reduo do consumo de energia, trabalho e custos de capital; d)
melhoria da qualidade fsico-qumica da cerveja; e) maior uso de adjuntos, com
conseqente reduo de custos, entre outras. Como desvantagem, decorrem perdas
trmicas e maiores dificuldades operacionais, principalmente. Isto requer, portanto,
maior capacitao dos quadros operacionais e de engenharia, para padronizar os
respectivos projetos.
________________________________________________________________________________________

165
Os avanos tecnolgicos alcanados nos ltimos anos sinalizam a reduo
do lead time produtivo de uma cervejaria em at dois dias (REINOLD, 1993, p. 44).
Alinhado aos custos, reduzir perdas, diminuir o lead time e aumentar a
produtividade, so os trs grandes focos de atuao de uma cervejaria. Portanto,
alm da superconcentrao na fabricao, busca-se a utilizao de processos de
fermentao e maturao com o fermento imobilizado, para reduzir em at 50% o
tempo destes processos, o que baixaria o lead time em at 5 dias, ou 1/3 do tempo
total.
Com relao ao volume alocado numa unidade, torna-se um fator de impacto
no mix, principalmente, quando a logstica da cervejaria corporativa, determinando
as prioridade de PPCP e, por conseqncia, a forma de distribuio da demanda
(SANTOS, 2001, p. 7-8).
Essa configurao mercadolgica afeta diretamente a produtividade de uma
cervejaria, isto porque a logstica corporativa define e desdobra a demanda enquanto
a unidade produtiva fabrica o mosto, gerando:
desnvel no indicador volume fornecido x volume produzido, j que se empurra na
fabricao e se puxa no acabamento (packaging), conforme grfico 05 (SANTOS,
2001, p. 7);
idade (envelhecimento) de semi-acabado, com risco de qualidade ao produto
final;
limitao tcnica de qualidade e de processo, afetando fortemente os parmetros
de trabalho do PCP e do cervejeiro, j que estes possuem at 24 dias para filtrao e
envase da cerveja;
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166
capacidade ociosa ou subutilizao da capacidade, citado no grfico 06 (SANTOS,
2001, p. 7);
exigncia de AMTs como o MRP para balancear o PPCP;
formao de estoques, afetando o capital empregado;
influncia das DIF (despesas indiretas de fabricao) nos custos variveis por
hectolitro, conforme o grfico 07.
Grfico 05 Comparativo de volume de produo, fornecimento e estoque inicial (hl)
Comparativo das variveis: volume de produo, fornecimento e estoque
inicial (hl) na Brahma SC, 2001
0
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
140.000
160.000
Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Perodo
V
o
l
u
m
e

(
h
l
)
volume produzido (hl) volume fornecido (hl) estoque incial (hl)
Fonte: Santos et al. (2001, p. 7)
Aspectos como a sazonalidade, caracterstica do setor, apontam para um
ligeiro desnvel entre as variveis volume produzido e volume fornecido Levando
formao de estoques no perodo de baixa demanda. Este processo de
desaquecimento da demanda gera inmeros problemas tcnicos no processo
cervejeiro, pois acarreta em riscos idade do semi-acabado, condicionando a
programao de produo empurrar este lquido. No caso especfico do estudo
relatado por Santos el al. Tratava-se de uma unidade da Brahma onde a Logstica
Corporativa deslocava revendas de outros estados para puxar esta produo como
medida de compensao.
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167
Grfico 06 Subutilizao da planta produtiva
Sub-utilizao da planta produtiva
0
25
50
75
100
Perodo
P
o
r
c
e
n
t
a
g
e
m
Capacidade projetada (%) Capacidade efetiva (%) Nvel de utilizao (%)
Fonte: Adaptado de Santos et. al. (2001, p. 5-8)
Na unidade pesquisada, seguidora de uma poltica corporativa comum, em
relao logstica de produo e distribuio, percebe-se que o nvel de ociosidade
atinge 72% no ms de junho, quando se utiliza apenas 28%. Esse dado, ainda que
se refira apenas uma unidade produtiva, a priori, reflete-se em inmeras
conseqncias gesto da produtividade.
Damas (2003) salienta que a indstria de bebidas, segmento de
refrigerantes, que na sua grande maioria est interligada de cervejas, caracteriza-
se pela produo de grandes volumes e processos contnuos de razovel eficincia,
no entanto carece de flexibilidade, sobretudo via implantao de conceitos bsicos
do sistema J IT, a exemplo da reduo de setup, da produo em pequenos lotes, da
reduo de estoques, e sobretudo do aumento da capacidade s variaes de
demanda do mercado.
O autor ainda relata que as condies encontradas na unidade pesquisada
(uma unidade mista de cervejas e refrigerantes da Brahma do Rio Grande do Sul)
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168
tm seu pice de complexidade quando se possui um mix diversificado de produtos
acabados.
O cenrio outrora investigado tanto por Santos et al (2001), quanto por
Damas (2003), introduz, por conseqncia, efeitos na produtividade e demais
indicadores de performance relacionados, a exemplo dos custos.
Grfico 07 Porcentagem dos custos variveis (hl)
0%
20%
40%
60%
80%
100%
P
o
r
c
e
n
t
a
g
e
m
Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Perodo
Porcentagem dos custos variveis por hl
Quebras DIF Mo-de-obra Embalagem Matrias-primas
Fonte: Santos et al. (2001, p. 7)
Como sinaliza Henkin (1997), ao entrevistar os gerentes da Cervejaria
Brahma de Porto Alegre - RS, as estratgias corporativas, de negcio e funcionais,
so definidas e difundidas de forma sistemtica e transparente entre as vrias
unidades da CCB (Companhia Cervejaria Brahma), atualmente AmBev. O autor
enfatiza que, no tocante s estratgias genricas, a estratgia predominante adotada
pela companhia a de liderana nos custos (industrial) e o enfoque de diferenciao
(mercado), de modo a obter vantagem competitiva setorial.
Alves e Fonseca (1999) afirmam que as Cervejarias kaiser
utilizam a
estratgia de manufatura como diferencial competitivo, em estudo realizado junto
aos diretores e gerentes da unidade de Araraquara (SP).
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169
Destaca-se, neste sentido, o esforo da Brahma em ter a informao como
arma competitiva (Mariano & Dias, 1996). Nestas empresas, a existncia de plantas
com idades dspares, devido incorporao das plantas adquiridas, resulta na
coexistncia de processos tecnolgicos heterogneos na organizao. Esta realidade
impe uma maior dificuldade de coordenao de toda a infraestrutura de produo.
Vale lembrar que um elemento facilitador das mudanas tecnolgicas foi a
parceria que as cervejarias nacionais estabeleceram com gigantes da indstria
cervejeira internacional: a Antarctica aliou-se Anheuser-Busch, fabricante da marca
Budweiser, a Brahma com a Miller Brewing Company., dona da segunda marca mais
vendida nos EUA, atrs apenas da Anheuser-Bush. Esta foi uma caracterstica comum
que a Kaiser teve com as grandes: estabelecimento de parceria com a Heineken
holandesa. Essa ltima faz parcerias estratgicas em dois frontes: Coca-cola e
Heineken.
A parceria com a Heineken propiciou acesso novos produtos e tecnologias
com o mnimo de investimento. A parceria com engarrafadores da Coca-Cola
possibilitou a participao em mercados geogrficos comuns, a aquisio de
habilidades funcionais, mesmo com negcios centrais complementares (produo e
distribuio).
Assim, a parceria da Kaiser com duas grandes (Heineken para P&D e Coca-
Cola para distribuio), fortalece o seu posicionamento, usufruindo da sinergia
resultante da consolidao e sobreposio da competncia individual de cada uma
(produto e posio no mercado).
Essa contextualizao, quando observada luz da obteno de vantagem
competitiva em custos, discutida no grfico 07, revela a semelhana das
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170
concorrentes Ambev, Kaiser e Schinkariol no tocante estratgia de custos, com
influncia no nvel de tecnologia e qualificao de mo-de-obra das cervejarias.
esse respeito, Schuch (1998) afirma que o know-how e a tecnologia de
fabricao de cerveja deixaram de ser barreiras no s pela evoluo tecnolgica e a
automao dos processos de fabricao, como tambm pela disseminao do
conhecimento e da experincia na arte de produzir cerveja atravs de escolas
especializadas na formao de profissionais (especialistas cervejeiros).
Vale ressaltar, ainda, que a economia de escala pode estar sofrendo
enfraquecimento com o aparecimento das micro-cervejarias, as quais atendem
diretamente ao mercado consumidor, produzindo a sua prpria cerveja, sem custos
de distribuio. Conforme consta em relatrio publicado para investidores
estrangeiros pela Brahma (1997) apud Schuch (1998), a estratgia geral da CCB
quanto manufatura :
Continuidade de aumento na eficincia e competitividade -
Em 1989, foi dado incio ao processo para substituir unidades de
produo antigas e menos eficientes por unidades novas, modernas e
tecnologicamente avanadas. A Brahma instituiu programas de
melhoria, chamados de "Programas de Excelncia", tanto na parte
industrial como na parte de distribuio. Com esta estratgia, a
Brahma mantm a busca contnua de escala de produo e reduo
dos custos unitrios de seus produtos. A reduo de custos
demonstra a preocupao com a dificuldade de absoro pelo
mercado dos nveis de preo atualmente pretendidos pela empresa.
de se ressaltar que a concorrncia entre as cervejarias est muito
centrada em preos e os preos praticados pela Cia. Brahma so
tradicionalmente acima da mdia do mercado. A provvel
continuidade do cenrio de disputa de descontos deve forar a
empresa reduo de seus preos e, conseqentemente, de seus
custos, para que possa manter a rentabilidade exigida pelos
acionistas.
O cerne da questo da medio est ancorado em custos, dada a
competitividade do setor, no entanto, segundo Schuch (1998), a Cia Cervejaria
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171
Brahma possui sistema formal de medio e avaliao de desempenho baseado no
modelo de desdobramento de diretrizes preconizado por Campos (1996).
Segundo o modelo de Campos, as metas (objetivos) a serem alcanados
pelas unidades de uma empresa devem se originar das metas de longo prazo da
organizao, formuladas no seu Planejamento Estratgico. A CCB segue
rigorosamente esta filosofia para definir os objetivos anuais a serem alcanados por
cada uma de suas Unidades, e, em conseqncia, os objetivos anuais da Unidade
so estabelecidos em estreita consonncia com a estratgia corporativa de longo
prazo da empresa.
importante ressaltar que, para cada um dos objetivos definidos, os quais
se constituem nos fatores crticos de sucesso definidos pela Matriz, elaborado um
indicador ou um conjunto de indicadores para medir o desempenho obtido, isto ,
medir em que nvel o objetivo est ou no sendo atingido. Estes indicadores so
financeiros e no-financeiros, e, em sua maioria, so expressos por frmulas
matemticas, com o mtodo de coleta de dados e de clculos definido mediante
padres de uso corporativo da prpria empresa (Sistema de Padronizao previsto
no Gerenciamento pela Qualidade Total - TQC). A tabela 13, a seguir, demonstra as
frmulas de clculo de alguns dos indicadores identificados na pesquisa de Schuch.
Tabela 13 Indicadores de desempenho da manufatura da CCB
Indicadores mensais Frmula (clculos com os dados apurados no fechamento do ms)
Custo Varivel dos Produtos (Montante em Reais gasto com MP + Embalagem + MOD + Despesas
Indiretas de Fabricao + Quebras de garrafas) / Produo envasada do
ms
ndice de Consumo de MP (Consumo de malte + High-maltose) / Produo lquida de cerveja
Produtividade Homem-Hora (Horas normais e extras da MOD) / Produo envasada do ms
Fonte: Schuch (1998)
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172
Ainda de acordo com Schuch, na tabela acima, o indicador "Custo Varivel
dos Produtos" obtido pela contabilidade gerencial atravs do princpio de custeio
direto, o qual considera como custos somente os gastos diretamente relacionados
produo. Estes custos variveis, apurados mensalmente, so confrontados com um
custo padro (mtodo de custo padro), calculado com os seguintes dados:
a) padres de consumo de matrias-primas e insumos por unidade
produzida;
b) quantidade padro de garrafas quebradas por unidade produzida;
c) oramento dos preos de matrias-primas e insumos;
d) oramento dos gastos com mo-de-obra.
Esta comparao visa identificao de distores entre o custo real
apurado e o custo pr-definido como meta, bem como as causas das distores que
devem ser atacadas. J o indicador "Produtividade Homem-Hora" mede a quantidade
de horas trabalhadas por unidade produzida (ex: "x" horas / hectolitros), e,
comparado com o histrico dos meses anteriores, procura medir a capacidade da
fbrica de produzir mais com menor gasto de mo-de-obra direta.
Aps receber da Matriz os respectivos objetivos anuais, as Unidades da Cia.
Brahma os divulgam ao seu efetivo e definem as responsabilidades de cada Setor
para ating-los. Esta comunicao realizada atravs de reunies entre gerentes e
supervisores, e, na seqncia, entre os supervisores e os operadores. O repasse de
objetivos segue a metodologia de Desdobramento de Diretrizes - Faixa Marrom,
abordada por Campos (1996). De acordo com este nvel de desdobramento, os
objetivos do Gerente da Unidade, do Supervisor de Setor e do Operador da fbrica
so os mesmos, apenas o que muda so as medidas, isto , as aes executadas por
cada um para serem atingidos os objetivos.
________________________________________________________________________________________

173
A tabela 14, a seguir, apresenta na primeira coluna exemplos de alguns
indicadores de desempenho da Unidade Filial Santa Catarina da Cia. Brahma, e, na
segunda coluna, os objetivos (ou fatores crticos de sucesso) que so apoiados pelos
indicadores.
Tabela 14 - Indicadores de desempenho da Unidade Filial Santa Catarina da CCB
Indicadores de Desempenho Objetivos (Fatores Crticos de Sucesso)
- Eficincia das linhas Alta escala de produo
- Volumes produzidos
- Tempo mdio de limpeza das linhas
-Tempo mdio de paradas de equipamentos
- Custo varivel dos produtos Baixo custo de produo
- Receita de venda de sub-produtos e refugos
- Custo de manuteno
- Consumo de matria-prima e insumos
- ndice de horas-extras
- Manuteno do estoque dentro dos limites da poltica de
estoques
- % de diferena entre programao da rea Comercial e
carregamento realizado pelas Revendas
- Reclamaes no SAC (Sistema de Atendimento ao
Consumidor)
Padro de qualidade reconhecido
- % Itens verdes no PTP Conformidade dos processos
- Estabilidade da cerveja
- % Padronizao das atividades crticas
-Tempo mdio de carregamento NA
- % Satisfao do Revendedor no atendimento dos
pedidos
NA
- mix de produtos produzidos NA
- Tempo mdio de atendimento ao distribuidor NA
A tabela acima serve para demonstrar como se processa o alinhamento
entre indicadores de desempenho e os respectivos FCSs, e d tanto exemplos de
indicadores de desempenho que apiam fatores crticos de sucesso, como exemplos
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174
de indicadores que no apiam fatores crticos e que servem apenas para
acompanhamento de determinadas atividades consideradas importantes.
Entretanto, considerando que os objetivos anuais so enviados da Matriz
para a Unidade j acompanhados de uma lista de indicadores de desempenho que
devem ser monitorados, pode-se dizer que existe uma adequada sintonia entre os
objetivos e as respectivas medidas de desempenho. Schuch (1998) ainda relata que
o acompanhamento dos indicadores de todas as Unidades da Cia. Brahma feito
mensalmente, sendo utilizado para monitorar as atividades gerais da empresa e para
avaliar os resultados de suas estratgias. Este acompanhamento realizado em uma
reunio formal, na qual cada Gerente de Unidade apresenta para aos Diretores da
empresa o desempenho obtido nos seus indicadores, o motivo deste desempenho e
as aes que est tomando para as eventuais correes de rumo que se mostrarem
necessrias.
Por se basear na meritocracia, premia-se aqueles que se destacam pelo
alcance/atingimento e/ou superao de metas estratgicas, conforme a tabela 15.
Tabela 15 - - Sistema de premiao por desempenho das Unidades da CCB
Objetivos Resultados dos Indicadores de Desempenho Premiao
Objetivo 1 Indicador 1
Com base nos nveis de resultado dos
indicadores de desempenho e nas regras
anualmente definidas pela Matriz.
Indicador 2
Indicador 3
Objetivos 2 Indicador 1
Indicador 2
Indicador 3
Objetivo 3 Indicador 1
Indicador 2
Indicador 3
________________________________________________________________________________________

175
V-se que todo o sistema de premiao da empresa est baseado no seu
sistema de medio e avaliao de desempenho. Por sua vez, a tabela 16 exemplifica
como alguns indicadores de desempenho so apresentados e divulgados na Unidade
produtiva.
Tabela 16 - Relatrio com indicadores de desempenho por rea de responsabilidade
I NDICADORES DE DESEMPENHO DA UNI DADE CERVEJ EI RA
Ms X
Resultado Real Meta
PCP
Reclamaes no SAC
Tempo mdio de atendimento ao distribuidor
Manuteno do estoque dentro dos limites da poltica de estoques
Armazm
Tempo mdio de carregamento
Produo
Consumo de matria-prima e insumos
% Itens verdes no PTP
Tempo mdio de limpeza das linhas
Laboratrio
Estabilidade da cerveja
Envasamento
Produtividade das linhas
Consumo de matria-prima e insumos
Itens verdes no PTP
Tempo mdio de limpeza das linhas
Engenharia
Custo de manuteno
Tempo mdio de paradas de equipamentos
Financeiro
Custo unitrio dos produtos
Venda de sub-produtos e refugos
A definio dos indicadores de medio avaliados pela unidade se torna um
referencial interno, indicando responsabilidade setorial e desdobrando os ICDs at o
nvel de operao. No entanto, a pesquisa de Schuch sinaliza para a inexistncia
clara de uma estratgia de manufatura nas Unidades produtivas da CCB, por razo
no explicada pelos gerentes da Unidade, porm com reflexos notveis do tipo de
________________________________________________________________________________________

176
estratgia do fluxo de informao corporativo. Esta carncia pode deixar a Unidade
sem uma importante ferramenta competitiva, que poderia trazer os seguintes
benefcios:
a) atuar como um forte referencial para auxiliar as tomadas de deciso - uma das
mais importantes caractersticas das organizaes empresariais a necessidade
diria de decidir sobre os mais diversos assuntos na operao dos negcios. Estas
decises, muitas vezes, esto relacionadas alternativas deveras conflitantes, como
por exemplo:
acatar um pedido urgente de ltima hora arriscando-se a no conseguir entreg-
lo no prazo, ou primar pela confiabilidade de entrega e s acatar pedidos com a
certeza de que o prazo ser honrado;
arcar com o custo de rejeitar um lote que contenha defeitos quase imperceptveis
no produto, ou arriscar a imagem de qualidade da empresa e liberar o lote ao
mercado;
manter um determinado processo que mais econmico, ou adotar um novo
processo que, apesar de mais caro, diminui o ciclo de produo do produto.
As dimenses competitivas da empresa, tal como existentes na Estratgia de
Manufatura, tornariam estes tipos de deciso mais rpidos e eficazes para a
organizao.
b) dar oportunidade s pessoas de irem alm dos objetivos estratgicos definidos
para o Sistema de Produo - frente lembrana constante de que devem
concentrar esforos para atingir o nvel de excelncia em determinadas dimenses,
as pessoas sabem que contribuies adicionais aos objetivos so bem-vindas e
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177
passam a pensar de maneira pr-ativa, impulsionando a empresa a fortalecer suas
habilidades e aptides que dominam de maneira "mpar" e que so seus "pontos
fortes" quando comparadas aos seus concorrentes.
O sistema de medio e avaliao de desempenho funciona como um
elemento de comunicao entre a empresa e seus empregados quanto a "o que"
atingir e "quais" atividades so as mais importantes; atravs dele, todos conhecem
os objetivos da unidade em que trabalham e identificam sua parcela de contribuio
a dar, de acordo com as respectivas responsabilidades. Apresenta-se como sistema
legitimado pela Alta Administrao e possui "fora" dentro da Cia., uma vez que a
base para atribuio de premiaes por desempenho.
Cabe relacionar as medidas de desempenho aplicadas ao setor cervejeiro
viso de custos, visivelmente preconizada por Dutra (1997, 42-43), ao afirmar que os
principais componentes de custo fixo so Gente e Manuteno - para custos
variveis, o principal componente de custo Embalagem, como se v, em seguida,
nos grficos 08 e 09.
Grfico 08 Custos fixos numa cervejaria
Custos fixos numa cervejaria
3%
5%
6%
10%
10%
6%
22%
38%
Utilidades Terceiros Indireto Gente
Prejuzo com Distribuio Apoio Logstico Outros
Manuteno Gente
Fonte: Dutra (1997)
________________________________________________________________________________________

178
Nessa anlise de custos fixos, evidencia-se o peso dos componentes
manuteno e gente (60% no conjunto), bem como os 20% referente ao somatrio
de logstica e prejuzos com distribuio.
Portanto, ao se incorrer numa anlise tcnico-econmica, estas informaes
se refletem no grande contingente de mo-de-obra coexistente no cho de fbrica e,
ao mesmo tempo, no nvel de tecnologia dos equipamentos utilizados na
manufatura, pelo reflexo de utilizao do componente de custo manuteno.
Essa caracterstica atestada por Mariano e Dias (1996, p. 11), ao
salientarem que o parque fabril das cervejarias brasileiras remanescente, na sua
grande maioria, de projetos dos anos 80 e das aquisies promovidas com a
abertura do mercado no limiar dos anos 90.
Outro aspecto determinante destes custos a prpria condio estratgica
do setor, uma vez que requer altos investimentos iniciais, levando aos grupos
instalados a criao de barreiras aos entrantes, sobretudo pela obteno de baixo
custo pela escala de produo, luz do pensamento de Porter (1999).
Grfico 09 Custos variveis numa cervejaria
Custos variveis numa cervejaria
35,0%
4,9%
51,0%
0,2%
8,9%
Matria-prima Mo-de-obra direta Embalagem Quebras DIF
Fonte: Dutra (1997)
________________________________________________________________________________________

179
A embalagem se constitui num dos fatores crticos do custo varivel da
cerveja em funo de fatores como a elevada carga tributria, do fato de ser produto
de alto valor agregado e da expressiva demanda por este tipo de componente, uma
vez que a maioria das indstrias cervejeiras buscam obter vantagem competitiva, no
ambiente externo, via enfoque diferenciado, luz do pensamento de Porter (1999).
No que tange influncia das matrias-primas, como j mencionado neste
documento, este componente de custo sofre influncia direta da importao,
principalmente no caso do malte.
Segundo Padula e Dal Ri (2000, p. 35-39), o malte a matria-prima com
maior impacto no custo de produo de cerveja e o Brasil , atualmente, o segundo
maior importador mundial, atrs apenas do J apo. Como esse tipo de matria-prima
negociada por safra, provisionando elevados valores de investimentos, a adoo de
uma estratgia de suprimento na cadeia produtiva, torna-se cada vez mais
freqente, exemplo da integrao vertical com a aquisio de maltarias (beneficiam
cevada para malte): Parte do malte nacional utilizado pela Brahma vem da Maltaria
Navegantes (RS) e significativa parcela do malte usada pela Antarctica vem da
Maltaria Agromalte (PR).
Retomando anlise da discusso acerca da medio da produtividade,
Reinold (1997, p. 53-56) apud Campos afirma que a produtividade consiste no
quociente entre faturamento e/os custos. O autor salienta que aumentar a
produtividade produzir cada vez mais e/ou melhor com cada vez menos. A medio
da produtividade na cervejaria leva em conta fatores como a taxa de consumo de
materiais, consumo de energia e utilizao de informaes.
________________________________________________________________________________________

180
Para o autor, um programa de aumento da produtividade numa cervejaria
deve ter como base conceitual os seguintes aspectos, a seguir:
Fazer aporte de conhecimento de modo a aumentar o ativo de conhecimento da
empresa. Este conhecimento pode ser levado empresa de vrias maneiras: pela
educao continuada da fora de trabalho via cursos formais, pelo incentivo ao auto-
aprendizado, pelo aprendizado em grupo, pelo treinamento no trabalho (on the job
training), pela assistncia tcnica adquirida de outras empresas e pelo contato com
consultores;
- Reconhecendo a limitao humana na velocidade do seu
aprendizado, o aporte de conhecimento deve ser contnuo, isto , por
toda a vida do empregado;
- Reconhecendo tambm a necessidade da voluntariedade no
aprendizado, para que o aporte de conhecimento seja o mais rpido
possvel, necessrio gerenciar toda a empresa para que o moral das
equipes seja elevado;
- Reconhecendo a existncia do ativo de conhecimento na cabea das
pessoas, necessrio criar condies que evitem a sada das pessoas
da empresa. Esta sada traria como conseqncia uma evaso deste
ativo;
- Reconhecendo que um programa de qualidade e produtividade
essencialmente um programa de aporte de conhecimento,
necessrio tempo para que ele seja realmente absorvido pela
empresa. Se conduzido sistematicamente leva em torno de cinco
anos, no entanto, os resultados so lentos e graduais, porm
definidos quando da manuteno da filosofia de gesto.
Reinold (1997) apresenta um grande nmero de indicadores de
produtividade utilizados nas etapas do processo cervejeiro e packaging, de acordo
com as fases postuladas por Narziss, demonstrados a seguir, nas tabelas 17 e 18:

________________________________________________________________________________________

181
Tabela 17 - Indicadores de produtividade na etapa processo cervejeiro
FASE INDICADORES DE PRODUTIVIDADE NA ETAPA PROCESSO CERVEJ EIRO
P
R
-
F
A
B
R
I
C
A
O

kg malte modo/kg malte
kg malte/hl de gua
% adjunto/kg malte modo
kg malte modo/hora
kg malte recebido (moega)/hora
kg malte armazenado(silos)/hora
perda malte na pr-fabricao (silos e moagem)
kg malte modo/hl de gua
F
A
B
R
I
C
A
O

D
O

M
O
S
T
O

hl de gua/hl de mosto
kg malte modo/hl de mosto
hl de mosto/hora
kg malte na placa filtrao/altura da camada de bagao
n de fabricaes/dia
n de fabricaes/CIP
g dosadas(zinco, cido ltico, caracmelo)/hl de mosto
kg malte/hl de mosto
kg malte modo/hl de mosto
kg matria prima/hl de mosto
horas de manuteno/semana
hl de bagao de malte/hl de mosto
rendimento da sala de brassagem
taxa de evaporao da fervura/hora
horas de produo/semana
g trub quente/hl de mosto
rendimento do mosto frio
mg / l de oxignio dissolvido no mosto
F
E
R
M
E
N
T
A
O

E

M
A
T
U
R
A
O

qtde. de clulas de fermento/hl mosto frio
residual de clulas/ml de cerveja no final da fermentao
fator de arranque de fermentao
co2 captado/hl de cerveja
grau aparente de fermentao
l de dosagem de levedura/hl de cerveja em fermentao
kgf de presso/cm2 do tanque OD
m2 de superfcie especfica/l de cerveja em fermentao
P
R
E
-
A
C
A
B
A
M
E
N
T
O

rendimento mdio de um filtro em hl/h/m2
g/m2 na dosagem de terra da pr-camada
g/hl na dosagem contnua de terra
nmero de rotaes/minuto na centrifugao
hl filtrado/manuteno
N de CIP/hl envasado
hl/ciclo de filtrao
Fonte: Reinold (1997)
Os indicadores de produtividade apresentados, na sua grande maioria,
enquadram-se como medio da produtividade de fator simples e produtividade
________________________________________________________________________________________

182
tcnica. Outros indicadores de produtividade mltipla dos fatores e/ou globais, como
a perda de extrato, o nmero de reclamaes no SAC/hl, R$/hl, km/h//hl, aferem
tambm a produtividade numa cervejaria.
Tabela 18 - Indicadores de produtividade na etapa packaging
FASE INDICADORES DE PRODUTIVIDADE NA ETAPA DO PACKAGING
A
C
A
B
A
M
E
N
T
O

D
O

P
R
O
D
U
T
O

garrafa/h/m2 na lavadora e pasteurizador
garrafa/h/m2 na lavadora e pasteurizador
m3/h de consumo d'gua na lavadora e pasteurizador
g/hl envasado de consumo de cola
hl de envase/hora/homem
n de reprogramao de produo (PCP)/ms
h de manuteno/hl envasado
n de setup/semana
tempo de parada (h)/tempo disponvel (h)
tempo disponvel (h)/tempo utilizao (h)
tempo de indisponibilidade externa -outras reas(h)/tempo total de envase (h)
hl enviados adega de presso/hl envasados - perda no packaging
N de CIP/hl envasado
Fonte: Reinold (1997)
Assim como os indicadores da etapa processo cervejeiro, a etapa de
packaging apresenta basicamente medidas baseadas nos recursos fsicos tempo e
insumos, evidenciando a natureza parcial das maioria dos indicadores medidos
neste SMP.
No entanto, Dutra (1997) afirma que o packaging quem puxa o volume de
produo numa cervejaria, e portanto o termmetro de medio da produtividade.
A sistemtica de medio implementada incluindo as reas de interface direta com
o packaging, tanto as fornecedoras quanto as clientes, atribuindo-as funo de
disponibilidade externa, a exemplo das reas de: processo (fornecedor de cervejas e
gua), utilidades/engenharia (fornecedor de gs carbnico, eletricidade, refrigerao,
________________________________________________________________________________________

183
ar comprimido, entre outros) e logstica (fornecedor de insumos, empilhadeiras e
cliente de produto acabado para o armazm).
Ainda nessa linha de raciocnio, Reinold (1997) recomenda o formato V
grfico como padro das linhas de packaging de uma cervejaria, conforme
demonstrado, a seguir, no grfico 10.
Grfico 10 Formato padro das linhas de packaging numa cervejaria
Formato "V grfico" de linha de packaging cervejeira
95
100
105
110
115
120
125
130
D
e
s
p
a
l
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t
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z
a
d
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r
a
D
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s
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n
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L
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v
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R
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P
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d
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r
a
Mquinas em fluxo
V
e
l
o
c
i
d
a
d
e
s

p
r
o
j
e
t
a
d
a

(
%
)
Velocidades projetada
Fonte: Reinold (1997, p. 133)
Evidencia-se a condio tambor-corda-pulmo (Slack, Chambers e J ohnston,
2001), pois o packaging puxa a fbrica pelo modelo de gesto da
produtividade adotado, conforme segue: o tambor se refere enchedora, que o
gargalo do packaging, determinando o ritmo da fbrica; a corda se refere ao fato de
processo, utilidades/engenharia e logstica serem puxados pela capacidade do
gargalo; e pulmo porque as mquinas que antecedem o gargalo trabalham na
mxima para fomentar estoques.
________________________________________________________________________________________

184
Independente de avaliar vantagens e desvantagens, algumas condies
deste modelo de linha so favorveis a implantao de OPT (Slack, Chambers e
J ohnston, 2001), como se pode ver pelos princpios de OPT , descritos, abaixo:
1. Balanceamento do fluxo, no da capacidade;
2. O nvel de utilizao de um recurso determinado pelo sistema;
3. Utilizao e ativao de um recurso no so sinnimos;
4. Hora perdida no gargalo hora perdida no sistema;
5. Os gargalos governam o fluxo e o estoque do sistema;
6. O lote de transferncia no deve ser igual ao lote de
processamento;
7. O lote de processamento deve ser varivel;
8. Os lead times so resultado da programao e no podem ser
determinados a priori;
9. Os programas devem ser estabelecidos considerando todas as
restries
Ainda de acordo com Reinold (1997, p. 134), com a implantao dos
programas de qualidade e produtividade, bem como com a evoluo das tecnologias
de packaging, j se consegue a manuteno e/ou at melhoria dos ndices de
produtividade de linha usando formato em V grfico melhorado, conforme descrito,
a seguir, no grfico 11.
Grfico 11 Produtividade do packaging com o V grfico melhorado
Formato "V grfico" de linha de packaging cervejeira
100
110
120
130
140
150
D
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a
l
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1
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n
c
h
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2
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P
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Mquinas em fluxo
V
e
l
o
c
i
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a
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e
s

p
r
o
j
e
t
a
d
a

(
%
)
Velocidades projetada
Fonte: Oliveira (2001, p. 75)
Saliente-se que, a implementao de programas de qualidade e
produtividade no packaging introduz, dentre outras melhorias, a utilizao de
________________________________________________________________________________________

185
inspetores eletrnicos: depois da lavadora (para verificar fundo, lateral, boca,
resduos lquidos), depois da rotuladora (para verificar nvel de cerveja, presena ou
no de rtulo e rolha metlica) e depois da encaixotadora (para verificar se as
garrafeiras esto completas).
Oliveira (2001, p. 83) afirma que a produtividade do packaging o
quociente entre as horas de produo lquida pelas horas utilizadas, que resulta em
disponibilidade vezes eficincia da linha. A disponibilidade, por sua vez, mede a
porcentagem de tempo em que a linha ficou parada por falha de outras reas ou por
paradas programadas. Enquanto isso, a eficincia da linha mensura a eficincia bruta
da linha menos as paradas programadas e as interrupes.
2.6 LIMITAES DOS MODELOS DOS SISTEMAS DE MEDIO DA
PRODUTI VIDADE
De acordo com Houaiss (2001, p. 275), uma limitao significa fixao de
limites, ou demarcao, ou ainda restrio, conteno, imperfeio ou inconsistncia.
Assim sendo, procura-se, neste item, abordar os aspectos que restrinjam ou
interfiram no funcionamento adequado dos sistemas de medio da produtividade
sob a tica das abordagens tratadas neste estudo.
2.6.1 Limitaes do SMP de Fator Simples
De acordo com Severiano Filho (1999, p. 84), deve-se observar que, com
relao avaliao do desempenho operacional do sistema produtivo, estas medidas
parciais apresentam, no entanto, algumas limitaes.
________________________________________________________________________________________

186
Uma destas limitaes, por exemplo, est associada ao fato de que o nico
parmetro de avaliao disponvel a comparao no tempo das diversas
medidas obtidas pelo sistema produtivo.
Tabela 19 - Avaliao do desempenho utilizando as medidas de SFP
RECURSOS PER ODO 1 PER ODO 2

Quant. $ Valor Quant. $ Valor
OUTPUT

Unidades produzidas (mil) 22,14 0,25 5.535 24,78 0,25 6.195
INPUTS

Materiais usados:

material 1 (Lts) 25,99 15 390 29,08 15 436
material 2 (m) 19,41 48 932 20,95 48 1.006
Energia (mil BTU's) 51,3 0,01 513 56,19 0,01 562
Mo-de-Obra (mil hrs) 4,73 0,28 1.324 5,31 0,28 1.487
Equipamento (mil hrs) 3,22 0,15 483 3,6 0,15 540
Capital (mil de $) 68,75 - 550 78,64 - 629
MEDIDAS DE
PRODUTIVIDADE DE
FATOR SIMPLES
PER ODO 1 PER ODO 2
BASE DE
CLCULO
NDICE BASE DE CLCULO NDICE BASE DE CLCULO NDICE
SFP dos
materiais
Output total /
(M1 + M2)
5.535 / 1.322 4.19 6.195 / 1.442 4.30
utilizados
SFP da energia
empregada
Output /
Energia
5.535 / 513 10.79 6.195 / 562 11.02
SFP do
equipamento
utilizado
Output tota /
Equipamento
5.535 / 483 11.46 6.195 / 540 11.47
SFP da mo-
de-obra
empregada
Output total /
Mo-de-obra
5.535 / 1.324 4.18 6.195 / 1.487 4.17
SFP do capital
usado
Output / K 5.535 / 550 10.06 6.195 / 629 9.85
Fonte: Hayes (1988)
Trata-se de verificar e acompanhar as variaes nas taxas de produtividade,
entre os diversos exerccios disponveis, de modo a identificar e monitorar as
dificuldades operacionais retratadas pelos ndices. Para a situao ilustrada na tabela
18, este acompanhamento e controle deve ser efetuado atravs do mapeamento das
________________________________________________________________________________________

187
taxas de produtividade, com a indicao de suas respectivas variaes no tempo, ou
seja, entre os perodos analisados, conforme mostra a primeira coluna da tabela
abaixo:
Tabela 20 - Variaes nas taxas de produtividade com dois mtodos diferentes

VARIAES NAS TAXAS DE PRODUTIVIDADE DE
FATOR SIMPLES
VARIAES NAS TAXAS DE PRODUTIVIDADE DE
VALOR AGREGADO
RECURSOS P.1 P.2 TAXA VARIAO P.1 P.2 TAXA VARIAO
(%) (%)
Materiais 4.19 4.30 10.262 + 2.62
Energia 10.79 11.02 1,0213 + 2.13
Equipamento 11.46 11.47 1,0008 0
Capital 10.06 9.85 0,9791 - 2.09 7.66 7.56 0,9869 - 1.31
Mo-de-obra 4.18 4.17 0.9976 - 0.24 3.18 3.20 10.062 + 0.62
Fonte: Hayes (1988)
Outra limitao atribuda ao modelo de avaliao das taxas de SFP diz
respeito ao fato de que as medidas parciais esto estreitamente relacionadas com a
estrutura tradicional de custos industriais, como j mencionado anteriormente. Assim
sendo, as empresas costumam calcular as taxas de SFP apenas para alguns recursos
de maior peso na estrutura de custos, ou seja, para aqueles recursos julgados de
maior importncia para a organizao.
Utilizando, portanto, apenas as taxas de SFP, a empresa encontrar
bastante dificuldades para determinar e acompanhar o desempenho global do
processo produtivo, uma vez que as medidas parciais focalizam somente aspectos
isolados do sistema de produo, sem fornecer informaes suficientes para uma
avaliao mais completa dos resultados alcanados.

________________________________________________________________________________________

188
2.6.2 Limitaes do SMP Mltipla dos Fatores
luz do pensamento de Heizer e Render (1999, p. 14), as medidas de
produtividade de mltiplos fatores apresentam as seguintes limitaes:
A qualidade pode modificar-se, enquanto a quantidade de entradas e sadas
permanece constante. Compare-se um rdio moderno com um dos anos de 1940.
Ambos so rdios, mas poucas pessoas podem negar que a qualidade melhorou. A
unidade de medida um rdio a mesma, mas a qualidade mudou.
As variveis externas ao sistema podem causar o aumento ou a diminuio da
produtividade pelos quais o sistema em estudo pode no ser diretamente
responsvel. Um servio de energia eltrica mais confivel pode melhorar muito a
produo, aumentando assim a produtividade da empresa por causa desse sistema
de suporte, e no por causa de decises gerenciais tomadas na empresa.
Podem estar faltando unidades precisas de medida. Nem todos os automveis
precisam dos mesmos insumos: alguns carros so subcompactos, outros so
Porsches 911 Turbo.
Percebe-se no cerne do SMP Mltipla dos Fatores a insuficincia de alcance
da real leitura da produtividade do sistema produtivo, j que sua mensurao
apenas representativa de um extrato.
2.6.3 Limitaes do SMP de Valor Agregado
Para Severiano Filho (1999, 148-149), a lgica desta abordagem prescreve
que as unidades de medida do numerador e do denominador devem ser compatveis,
ou seja, sua operacionalidade somente poder ocorrer, se os elementos do
________________________________________________________________________________________

189
numerador e do denominador apresentarem uma unidade comum de mensurao.
Neste sentido, o modelo define uma medida total de produtividade, a qual
representativa do conjunto dos progressos e melhoramentos apresentados pela
empresa.
Na prtica, o modelo de avaliao da produtividade de valor agregado
apresenta vrios inconvenientes adicionais. Primeiro, ela elimina a possibilidade de
determinar como o uso mais eficiente dos materiais comprados, pode resultar num
ganho de produtividade total para a empresa. Segundo, ela operacionaliza muito
mais os melhoramentos de produtividade resultantes da eficincia nas compras de
materiais e componentes, do que mesmo os ganhos decorrentes do uso mais
eficiente de energia e mo-de-obra. Por exemplo, a deteriorao de 0,3 por cento na
produtividade do trabalho, mostrada na tabela 12 (item 2.4.1, p. 140), poderia
facilmente ser convertida em um aumento "aparente", se o output fosse medido em
termos de valor agregado, em vez de unidades produzidas.
Outro aspecto limitante deste modelo est relacionado com a
impossibilidade de determinao da produtividade tcnica dos fatores, uma vez que
a varivel "valor agregado" somente pode ser determinada atravs de unidades
monetrias. Assim sendo, a construo de indicadores apenas possvel no mbito
do conceito de produtividade econmica. Depois, a avaliao do desempenho
operacional utilizando esta metodologia, somente tem sentido quando realizada
atravs de uma "comparao no tempo" com os vrios indicadores disponveis,
conforme mostra o esquema apresentado na tabela 21. O mapeamento das taxas de
produtividade e de suas respectivas variaes entre os perodos analisados (tabela
20) permite a localizao de problemas no uso dos recursos produtivos.
________________________________________________________________________________________

190
Tabela 21 - Avaliao do desempenho utilizando as medidas de produtividade de valor
agregado
OUTPUT
Unidades produzidas (mil)
22,14 0,25 5.535 24,78 0,25 6.195
I NPUTS
Materiais usados:
material 1 (Lts)
25,99 15 390 29,08 15 436
material 2 (m)
19,41 48 932 20,95 48 1.006
Energia (mil BTU's)
51,3 0,01 513 56,19 0,01 562
Mo-de-Obra (mil hrs)
4,73 0,28 1.324 5,31 0,28 1.487
Equipamento (mil hrs)
3,22 0,15 483 3,6 0,15 540
Capital (mil de $)
68,75 - 550 78,64 - 629
MEDI DAS DE PRODUTI VI DADE DE
VALOR AGREGADO
PER ODO 1 PER ODO 2
BASE DE CLCULO NDICE
BASE DE CLCULO NDICE BASE DE CLCULO NDICE
valor agregado por
empregado
Va / Mo
4.213 / 1.324 3.16 4.753 / 1.487 3.20
valor agregado por
unidade de capital
Va / K
4.213 / 550 7.66 4.753 / 629 7.56
Valor agregado por
inputs combinados
Va / (K+Mo)
4.213 / (550 + 1.324) 2.25 4.753 / (629 + 1.487) 2.25
Produti vidade de valor agregado para o sistema produti vo P1 P2
Va / inputs 1.005 1.019
Fonte: Dados adaptados de Hayes (1988)
Esta medida possui significativas semelhanas com a TFP, por considerar o
rateio entre o resultado (output) organizacional e os recursos produtivos
empregados. No entanto, limita-se na sua estrutura de clculo quanto
obrigatoriedade do denominador ser exclusivamente os inputs mo-de-obra e capital.
2.6.4 Limitaes do SMP de Fator Total
luz do pensamento de L. Corra e A. Corra (2004, p. 174), a medida de
produtividade de fator total, apesar de ser a mais ampla medida de produtividade,
apresenta problemas metodolgicos de aplicao. Um deles que vrios insumos
________________________________________________________________________________________

191
levados em conta para se calcular o denominador da frao produtos/insumos so,
na maioria absoluta de situaes, heterogneos em natureza e medidas.
impossvel, por exemplo, somar-se homens-hora com killowatts-hora, que so
freqentemente dois insumos relevantes. O que em geral se faz homogeneizar as
medidas, utilizando-se alguma medida de valor, como os custos referentes aos
homens-hora e os custos referentes aos killowatts-hora, para permitir a soma.
Correspondentemente, pode-se imaginar tambm uma medida do conjunto
de produtos produzidos associando-se uma idia de valor, por exemplo, as
receitas obtidas pelos vrios produtos mais que as medidas fsicas dos produtos. Isso
possibilita tambm que se possam somar produtos de diferentes naturezas,
resultantes do processo de agregao de valor analisado, minutos de ligao local,
minutos de ligao interurbana e informao sobre as horas, todos produtos
produzidos por uma operadora de telefonia, mas no somveis de forma direta, j
que representam diferentes valores.
Os autores salientam que, da mesma forma, a considerao de valor dos
produtos pode servir para diferenciar, por exemplo, produtos fornecidos por um
processo produtivo, em diferentes condies: uma empresa, por exemplo, que
fornea um bem de forma imediata pode ter interesse em considerar esse produto
como diferente do produto representado pela entrega de um bem idntico, mas
com prazo de entrega de duas semanas isso porque uma entrega imediata pode
ter valor maior para determinado cliente (que, por conseguinte, pode estar
disposto a pagar preo premium por ele) que o mesmo bem entregue em duas
semanas. O valor dos produtos pode capturar essas diferenas.
________________________________________________________________________________________

192
Severiano Filho (1999, p. 90) ressalva que o mtodo da TFP, contrariamente
queles analisados anteriormente, permite a verificao da produtividade total dos
fatores empregados, individualmente ou em conjunto, conforme apresentado na
tabela 22.
Tabela 22 - Avaliao do desempenho utilizando as medidas de TFP

OUTPUT

Unidades produzidas (mil) 22,14 0,25 5.535 24,78 0,25 6.195
INPUTS

Materiais usados:

material 1 (Lts) 25,99 15 390 29,08 15 436
material 2 (m) 19,41 48 932 20,95 48 1.006
Energia (mil BTU's) 51,3 0,01 513 56,19 0,01 562
Mo-de-Obra (mil hrs) 4,73 0,28 1.324 5,31 0,28 1.487
Equipamento (mil hrs) 3,22 0,15 483 3,6 0,15 540
Capital (mil de $) 68,75 - 550 78,64 - 629
MEDIDAS DE PRODUTIVIDADE DE FATOR TOTAL PER ODO 1 PER ODO 2
BASE DE CLCULO NDICE BASE DE CLCULO NDICE BASE DE CLCULO NDICE

TFP dos materiais utilizados Output total / (M x 0.31) 5.535 / (1.322 x 0.31) 13.56.195 / (1.442 x 0.31) 13.86

TFP da energia empregada Output / (En x 0.12) 5.535 / (513 x 0.12) 89.96.195 / (562 x 0.12) 91.86

TFP do equipamento utilizado Output tota / (Eq x 0.12) 5.535 / (483 x 0.12) 95.56.195 / (540 x 0.12) 95.6

TFP da mo-de-obra empregada Output total / (Mo x 0.32) 5.535 / (1.324 x 0.32) 12.86.195 / (1.487 x 0.32) 13.02

TFP do capital usado Output / (K x 0.13) 5.535 / (550 x 0.13) 77.416.195 / (629 x 0.13) 75.76

TFP do sistema produtivo P1 P2
Output / [ (M 0.31) + (En 0.12) + (Eq 0.12) + (Mo 0.32) + (K 0.13) ] 5.40 5.45

Fonte: Dados adaptados de Hayes (1988)
Para o clculo das TFP's individuais, assim como para o da produtividade
total do sistema, faz-se necessria a definio de parmetros de ponderao
adequados.
Nessa tica se percebe a primeira exigncia estrutural do SMP: Pessoas
qualificadas e sistemas de informao flexveis para se configurar uma base de dados
dinmica. Para muitas empresas estas variveis podem ser consideradas limitaes,
________________________________________________________________________________________

193
j que requerem treinamento contnuo para todo o pessoal envolvido nos conceitos,
rotinas de medio e no software de mensurao, o que implica em investimentos.
A metodologia da TFP est principalmente voltada para a avaliao dos
rendimentos fsicos da produo, tanto a nvel da produtividade tcnica dos recursos,
como a nvel da produtividade econmica.
Ainda de acordo com o autor, este mtodo padece igualmente de algumas
limitaes importantes, sobretudo no que diz respeito avaliao dos novos
parmetros de desempenho da manufatura. Uma primeira observao neste sentido
est relacionada com a prpria base de avaliao do modelo, montada
essencialmente sobre os fatores fsicos da produo e os custos operacionais destes
fatores. A principal limitao, em termos de crtica esta abordagem, est
relacionada com a sua inadequao para o tratamento de problemas especficos de
produtividade das novas configuraes produtivas.
2.6.5 Limitaes do SMP do Capital
Severiano Filho (1999, p. 160) afirma que o SMP do capital, idealizado por
Gold, postula que as decises gerenciais no devem estar baseadas apenas na
minimizao dos custos totais, e acrescenta que este deve observar as variaes de
preos e a porcentagem de utilizao da capacidade produtiva da unidade fabril,
buscando estruturar o planejamento e a avaliao da capacidade gerencial da
empresa.
No entanto, as limitaes do SMP do capital residem, sobretudo, na
monetarizao dos indicadores de desempenho da gesto, o que restringe a anlise
dos resultados para os gestores da produo, minimiza o nmero de pessoas
________________________________________________________________________________________

194
envolvidas na anlise e mensurao desse tipo de resultado, retm informao da
empresa e, ainda, distancia estas informaes dos usurios no cho de fbrica.
Metrificar o desempenho da manufatura, monetariamente, estratgico e
at alinhado com as metas organizacionais, uma vez que se est mapeando os
indicadores da unidade de negcio com base em resultados financeiros. Entretanto,
causa prejuzos sistmicos organizao, sob risco de comprometer o
gerenciamento rotineiro do desempenho produtivo.
Ressalve-se que, mesmo apurando resultados totais dos sistemas, as
medidas financeiras acabam por gerar resultados de mensurao dos recursos
output/input, configurando-se, assim, como parciais, exceto se integradas nas
diversas reas da empresa, atravs de um sistema contbil dinmico (capaz de
custear todas as atividades do negcio fracionadamente) e que sinalize o custo real
dos produtos, implicando em produtividade e competitividade destes no mercado.
2.6.6 Limitaes do SMP Global
O modelo de Son (1991) presta uma relevante contribuio aos sistemas de
medio da produtividade, sobretudo quando se observa os critrios de avaliao da
manufatura avanada, j que expe a fragilidade e insuficincia dos sistemas
tradicionais de avaliao, indicando que estes no esto adequados para medir o
desempenho da manufatura avanada. Sabe-se que esta "inadequao" se apia
principalmente no fato de que estes modelos no permitem a avaliao de muitos
critrios importantes dos novos modos de produo, como por exemplo, os
indicadores de falha e retrabalho, de espera e setup, dos nveis de flexibilidade do
________________________________________________________________________________________

195
sistema e de parametrizao de diversos outros valores, tais como o balanceamento
das linhas, a sincronizao dos fluxos, etc.
Entretanto, para Severiano Filho (1999, p. 118-120), as novas configuraes
tecnolgicas da produo, associadas aos novos sistemas organizacionais, impem a
criao de uma perspectiva mais dinmica dos sistemas de avaliao da
produtividade. A discusso emergente que os atuais parmetros de medida devem
ser ampliados, de modo a expressarem uma maior grandeza de valor.
Neste contexto de consideraes, a medida resultante da abordagem de Son
constitui um parmetro extremamente limitado do valor global da manufatura
avanada. Ao assumir os custos de setup, de espera, de ociosidade e de estoque
como medidas de flexibilidade do sistema, o autor restringe bastante aquilo que
pode ser definido como sendo a capacidade reativa da organizao.
Acrescente-se a crtica de que, por exemplo, a reatividade da empresa
constitui uma medida de grandeza da flexibilidade incorporada em diversos nveis da
organizao, e no apenas no sistema produtivo. Por sua vez, o desempenho global
uma medida de produtividade total da empresa, e no apenas da manufatura,
como sugere o IMPM.
O autor salienta que muitos parmetros de avaliao da flexibilidade esto
ausentes da matriz proposta por Son. o caso, por exemplo, dos custos associados
ao nmero de pontos de estocagem intermediria, ao lead time total de produo,
polivalncia e multifuncionalidade da mo-de-obra, periodicidade de manuteno
preventiva, rotatividade de clientes, variedade da demanda, s falhas nos
cronogramas operacionais, ao percentual da planta ocupada com os estoques,
sincronizao dos fluxos montante e jusante, etc.
________________________________________________________________________________________

196
Ainda segundo o autor, no que diz respeito aos custos relacionados
qualidade, vrios outros parmetros de avaliao esto fora da matriz do IMPM e,
que, na verdade, constituem elementos importantes da produtividade global. o
caso, por exemplo, do percentual de cancelamento dos pedidos, da freqncia de
panes no processo produtivo, da rotatividade da mo-de-obra, do nmero de
acidentes no trabalho, das horas-extras de trabalho, dos investimentos em P&D, do
percentual de fornecedores em garantia de qualidade, etc.
Acrescente-se estes o passivo trabalhista da empresa, do absentesmo, do
% de estoques em trnsito do total da empresa e seu reflexo no capital empregado,
do reflexo do capital empregado nos estoques sobre o faturamento, do clima
organizacional, entre outros parmetros globais com impactos na produtividade da
empresa.
Admitindo-se a idia de que a manufatura avanada produz resultados que
se generalizam por toda a organizao, em funo dos conceitos e dos mtodos
produtivos empregados, pode-se aferir que uma medida global de seu desempenho
deve constituir um vetor de atributos, cujos valores possam ser medidos nas mais
diversas instncias da estrutura produtiva.
Para Kaplan (1990), a construo de um sistema de avaliao mais
adequado requer, portanto, a formulao de uma perspectiva dinmica em torno das
unidades de mensurao. Essa perspectiva deve incluir a definio de um sistema de
informaes seguras para apoiar os procedimentos de avaliao, incluindo dados do
tipo: padres de output e input no tempo, conhecimento dos competidores,
estratgias da concorrncia, etc.
________________________________________________________________________________________

197
Por outro lado, os procedimentos de avaliao que esto sendo propostos
para aferir o desempenho da manufatura avanada, padecem da inadequao dos
atuais sistemas contbeis, que no respondem s necessidades de acompanhamento
e controle de muitas unidades importantes de sua estrutura de custos. A
contabilidade das atividades ou o mtodo ABC de apurao dos custos aparece como
uma alternativa importante ao sistema contbil tradicional, devendo ser testado
como ferramenta de anlise.
A avaliao do desempenho desses novos sistemas produtivos imps
modificaes importantes nos mecanismos de apurao e gesto dos custos,
estimulando a definio de novas medidas de produtividade. De um modo geral,
considera-se bastante expressivo o avano produzido no campo da avaliao
econmica dos modernos sistemas produtivos, uma vez que estas contribuies
constituem abordagens bsicas para apoiar outros estudos e pesquisas em
andamento. Considera-se, outrossim, que estas contribuies so ainda de natureza
bastante generalista, adequando pouca especificidade no que diz respeito
configurao tecnolgica do novo modo de produzir.
Severiano Filho (1999) enftico ao afirmar que o foco central da
contestao apresentada ao modelo de Son, reside na idia de que a medida de
desempenho de um sistema avanado de produo deve constituir uma unidade
vetorial de produtividade, indexada aos parmetros de valor das tecnologias
empregadas pela estrutura produtiva.

________________________________________________________________________________________

198
2.6.7 Limitaes do SMP Vetorial
A abordagem de Severiano Filho (1995), ao postular o SAPROV, estrutura
vetores de medio tcnica e econmica do desempenho organizacional em
ambientes de manufatura avanada, dirigidos ao setor agro-alimentar.
Apesar da robustez conceitual que cerca este modelo, o mesmo enfrenta
alguns desafios que consubstanciam restries sua implementao integral nas
empresas. Dentre os desafios mais representativos com que se debate o SMP
vetorial, destacam-se:
condio sin eq anon a existncia e efetivo funcionamento de um sistema
contbil que permita mapear, apurar e analisar os custos em suas respectivas
atividades, especialmente capaz de abranger as AMTs em sua mensurao;
O grau de integrao dos sistemas de gesto, uma vez que vetores ou
direcionadores de custos no alinhados com os objetivos estratgicos implicam em
esforos gerenciais sem eficcia, paradoxalmente lgica proposta no modelo;
O universo restrito, a priori, de profissionais com ampla formao, habilidade e
competncia atributos imprescindveis para viabilizar a utilizao e consecuo dos
objetivos almejados a partir da utilizao de uma ferramenta sofisticada este nvel;
O fluxo de informao com os usurios e reas da organizao, j que a
quantidade, abrangncia e sofisticao dos indicadores so muito diversificados,
tornandoos dispersantes operao no cho-de-fbrica;
Inexistncia de uma diferenciao entre os ICDs e os indicadores de medio,
caso contrrio viabilizaria uma frente de sensibilizao e padronizao do modelo
junto todos os componentes da fora de trabalho, via treinamento contnuo;
________________________________________________________________________________________

199
Significativo investimento em consultoria, em capacitao de profissionais
internos, em divulgao e treinamento da fora de trabalho;
Potencializa sinergias e resultados em mdio e longo prazo, aspectos crticos
cultura empresarial ocidental, especialmente brasileira, cujos horizontes de
resultados se baseiam no curto prazo;
Necessidade de retroalimentao contnua, via viglia e implantao das inovaes
tecnolgicas, acerca das AMTs;
Funciona como limitador s PMEs, uma vez que estas no alcanam as grandes
empresas no quesito basilar recurso;
Recomendvel prtica de P&D nas organizaes, buscando desenvolver know-
how na atividade, setorial e at de classe mundial;
Portanto, a principal crtica ao SMP vetorial reside no baixo grau de
simplicidade.
Com base no rastreamento bibliogrfico apresentado, sistematiza-se o
captulo seguinte, o qual apresenta os procedimentos metodolgicos utilizados neste
trabalho. Estes procedimentos, portanto, tm sua fundamentao na reviso
bibliogrfica aqui realizada.

CAPTULO III
PROCEDIMENTOS METODOLGICOS DA PESQUISA

Este captulo apresenta os aspectos relativos s etapas de execuo da
pesquisa, baseado nos objetivos pr-estabelecidos anteriormente. Caracteriza-se o
tipo, o ambiente, as variveis e os sujeitos da pesquisa, bem como so apresentadas
as tcnicas e os procedimentos utilizados nas diversas etapas cumpridas para a
realizao dessa pesquisa. Sendo assim, procura-se esclarecer ao mximo os passos
seguidos, bem como o embasamento cientfico que orientou o trabalho.
3.1 TIPO DE PESQUISA
Para a classificao da pesquisa, toma-se como base a taxionomia
apresentada por Vergara (2004, p. 46), que qualifica em relao a dois aspectos:
quanto aos meios e quanto aos fins. Os meios de investigao se classificam em
pesquisa de campo, pesquisa de laboratrio, documental, bibliogrfica, experimental,
ex-post facto, participante; pesquisa-ao e estudo de caso. J no que se refere aos
fins, classificam-se em: exploratria, descritiva, explicativa, metodolgica, aplicada e
intervencionista. Vergara (2004, p. 47-48) define:
Pesquisa exploratria realizada em rea na qual h pouco
conhecimento acumulado e sistematizado. Por sua natureza de
sondagem, no comporta hipteses que, todavia, podero surgir
durante ou ao final da pesquisa.
Pesquisa descritiva expe caractersticas de determinada
populao ou de um determinado fenmeno. Pode tambm
estabelecer correlaes entre variveis e definir sua natureza. No
tem compromisso de explicar os fenmenos que descreve, embora
sirva de base para tal explicao.
CAPTULO III Procedimentos metodolgicos da pesquisa
__________________________________________________________________________________________


201
Estudo de caso o circunscrito uma ou poucas unidades,
entendidas essas como pessoa, famlia, produto, empresa, rgo
pblico, comunidade ou mesmo pas. Tem carter de profundidade e
detalhamento. Pode ou no ser realizado no campo.
Baseando-se nas exposies da autora, classifica-se essa pesquisa quanto
aos fins como exploratria e descritiva e, quanto aos meios, como um estudo de
caso.
Exploratria porque, embora os sistemas de medio da produtividade
sejam um constructo com diversos trabalhos publicados e alvo de pesquisas em
diferentes linhas de investigao, no se verificou a existncia de estudos que
abordem as limitaes dos SMPs com o enfoque no mbito do sub-setor cervejeiro
alvo desta abordagem.
Portanto, a pesquisa aborda uma problemtica especfica e pouco estudada
pela literatura corrente, e como tal, necessita de estudos iniciais que despertem o
conhecimento, de modo a familiarizar-se com o fenmeno ou obter novas
percepes do mesmo, o que requer um planejamento flexvel e que possibilite a
considerao dos diversos aspectos do problema ou da situao (Gil, 1995, p. 45;
Cervo & Bervian, 1996, p. 49).
Caracteriza-se como descritiva por pretender evidenciar as limitaes dos
SMPs vigentes no sub-setor cervejeiro da indstria de bebidas, quando comparadas
com as metodologias e pesquisas de SMPs existentes. A pesquisa descritiva observa,
registra, analisa e correlaciona fatos ou fenmenos (variveis) sem manipul-los.
Ao mesmo tempo, o estudo contm uma pesquisa bibliogrfica realizada
como parte da pesquisa descritiva e exploratria, buscando conhecer e analisar as
contribuies existentes acerca do problema, sob a tica de Cervo e Bervian (1996,
p. 48).
__________________________________________________________________________________________


202
Trata-se de um estudo de caso, uma vez que a pesquisa se restringe a
analisar as aes e atitudes da empresa em anlise, frente a problemtica e/ou
investigao proposta. O estudo de caso, como uma estratgia, permite o estudo de
fenmenos em profundidade dentro de seu contexto. adequado ao estudo de
processos e explora fenmenos sob vrios ngulos (BRUYNE, HERMAN &
SCHOUTHEETE, 1991, p. 224; FACHIN, 1993, p. 48; GIL, 1995, p. 58; ROESCH,
1999, p. 197).
Este tipo de estudo tem sido demasiadamente criticado, devido
insuficincia de preciso, objetividade e rigor. Apesar disso, este mtodo de estudo
tem sido largamente utilizado em dissertaes e teses em diversas reas:
administrao, economia, contabilidade, psicologia e engenharia. Autores como Yin
(1994, p. 1) e Roesch (1999, p. 195) afirmam que esse tipo de estudo
especialmente adequado aos trabalhos de dissertao na rea de gesto e reas
afins. Yin (1994, p. 9) acrescenta que este tipo de investigao til quando o
investigador tem pouco ou nenhum controle sobre o evento e quando o foco da
pesquisa um fenmeno atual dentro de um contexto da vida real.
Depreende-se que o estudo de caso apropriado para este trabalho, uma
vez que o fenmeno abordado um acontecimento atual na empresa (a introjeco
dos SMPs como vetor de melhoria do desempenho organizacional) e o investigador
no pode agir sobre o que est ocorrendo (as limitaes dos SMPs existentes
quando comparados com o constructo existente).
Analogamente, a pesquisa necessitou de uma anlise em profundidade,
explorando as vrias facetas do evento, a fim de conhecer melhor as alternativas
para o problema. Outra justificativa que valida o uso do estudo de caso para esta
__________________________________________________________________________________________


203
pesquisa que, tal forma de estudo, bem aplicada quando o fenmeno estudado
representa uma situao especfica (YIN, 1994, p. 39).
Segundo Lakatos & Marconi (1996):
O mtodo o conjunto das atividades sistemticas e racionais que,
com maior segurana e economia, permite alcanar o objetivo
conhecimentos vlidos e verdadeiros, traando o caminho a ser
seguido, detectando erros e auxiliando as decises do investigador.
Desta forma, para garantir a validade dos resultados desta pesquisa, dentre
os diversos mtodos de abordagem ou processos do mtodo cientfico apresentados
na literatura, a mesma foi desenvolvida seguindo o raciocnio dedutivo. Para Cervo &
Bervian (1996), a deduo a argumentao que torna explcitas verdades
particulares contidas em verdades universais. O ponto de partida o antecedente,
que afirma uma verdade universal, e o ponto de chegada o conseqente, que
afirma uma verdade menos geral ou particular contida implicitamente no primeiro.
Neste trabalho, com base na teoria sobre medidas de produtividade, foram
estudados os SMPs utilizados numa empresa cervejeira e foram identificadas suas
limitaes. Desta forma, pode-se considerar que, a partir de verdades gerais,
chegou-se a concluses particulares do objeto de estudo.
3.2 AMBIENTE DA PESQUISA
Por est trabalhando com amostragem no probabilstica (VERGARA, 2004,
p. 50), analisando as caractersticas que sero objeto de estudo, adotou-se, nesta
pesquisa, o critrio de acessibilidade e tipicidade (GIL apud VERGARA, 2004, p. 51),
para selecionar a empresa a ser pesquisada, em funo da localizao de uma
unidade produtiva na cidade de J oo Pessoa - PB, bem como pela considervel
__________________________________________________________________________________________


204
experincia tcnica do pesquisador na indstria de bebidas, especialmente no setor
cervejeiro.
Assim, o ambiente intencionalmente escolhido para a realizao da presente
pesquisa foi uma empresa do sub-setor cervejeiro da indstria de bebidas, na cidade
de J oo Pessoa - PB, integrante de uma grande corporao nacional do setor.
Dentre as motivaes para esta escolha, destacou-se, entre outras, as
seguintes razes:
- O fato de essa corporao ser detentora de mais de 65% do mercado nacional, em
seu setor;
- Contribuir significativamente para arrecadao industrial do pas e estado;
- Promover um processo de reestruturao produtiva de longo alcance, com insero
de tecnologias e mudanas em seus processos e sistemas de manufatura,
requerendo uma avaliao de como sistematiza seu desempenho e produtividade,
frente ao processo de competitividade inerente economia global, que incide,
tambm, no setor cervejeiro;
Tais pr-condies fomentam a necessidade de eficientizao e eficcia do
desempenho, sobretudo no cho-de-fbrica, onde se concentram grande parte dos
ativos (pessoas, insumos, equipamentos, mquinas, tecnologias e conhecimento) e
custos de uma unidade produtiva cervejeira, tendo como cerne o programa de
produtividade fabril, alavancador de resultados e sinergias em toda a organizao.

__________________________________________________________________________________________


205
A unidade produtiva pesquisada apresenta o seguinte organograma:
Figura 12 Organograma simplificado da unidade cervejeira ABC
Fonte: Pesquisa direta, 2005
Conforme se verifica nessa diagramao, a empresa ABC possui uma
estrutura organizacional, no mbito da unidade produtiva, pouco hierarquizada, uma
vez que atua fundamentalmente no cumprimento das diretrizes corporativas
definidas pela matriz, sediada em So Paulo, onde polariza todas as decises e
estratgias, inclusive o planejamento, delegando aos gerentes de unidades
produtivas e gerentes de reas, a funo de liderana no alcance de metas e
desdobramento de estratgias.
3.3 SUJ EITOS DA PESQUISA
Os sujeitos da pesquisa foram as pessoas que forneceram os dados
necessrios realizao do estudo. Sua definio se baseou em trs maneiras
conjugadas:
a) indicao do sistema de medio de produtividade existente na organizao;
b) seleo das reas-chave relacionadas ao SMP;
Gerncia
Fabril
Packaging Custos e
Finanas
Riscos e
Servios
Logstica Meio
Ambiente
Qualidade Processos
Cervejas
Eng.
Industrial
Gente e Gesto
Superviso e analistas
Operao
__________________________________________________________________________________________


206
c) identificao do grupo de foco de aplicao da pesquisa, nas diferentes reas e
nveis da organizao.
Considerando que o estudo explora e descreve o sistema de medio da
produtividade da empresa, o universo da pesquisa de campo foi o corpo gerencial
das reas-chave (packaging, processo, qualidade, engenharia e logstica), o gerente
geral da unidade fabril, o coordenador de PCP e o analista de custos, envolvidos no
programa de medio da produtividade fabril da unidade ABC.
O referido programa segue a filosofia corporativa de que o sistema de
medio da produtividade est fundamentado na rea de packaging, etapa em que
se enche (envasa) o produto acabado, numa linha de produo de fluxo contnuo.
Este aspecto insere essa rea como o principal vetor de produtividade na concepo
da empresa. As demais reas assumem a funo de disponibilizadoras de insumos ou
inputs para o acabamento do produto (packaging).
Outros sujeitos interferem neste SMP, onde se destacam:
- A rea de logstica: determinando o volume de puxada de produto acabado e,
portanto, o grau de utilizao das linhas de produo, inclusive porque a funo PCP
est subordinada essa rea. Outras funes, no escopo da logstica, diretamente
relacionadas ao funcionamento do fluxo de produo e, portanto, interferentes na
produtividade do packaging, so: Suprimentos (disponibilizando insumos para toda a
unidade produtiva e linhas) e distribuio (puxada de produto acabado para o
mercado);
- A rea de processos (fabricao de cervejas): por disponibilizar cerveja para o
packaging;
__________________________________________________________________________________________


207
- A rea de engenharia industrial: disponibilizando gs carbnico para o processo de
fabricao e packaging;
- A rea de qualidade: fomentando a execuo da rotina de anlise de insumos,
produtos em elaborao e produtos acabados, de modo a eliminar e/ou minimizar
perda de tempo no fluxo de produo sem causar indisponibilidade.
Portanto, os sujeitos da pesquisa de campo foram as gerncias das reas
diretamente envolvidas no sistema de medio (engenharia industrial, qualidade,
logstica e processo), sobretudo o corpo gerencial de packaging (o gerente e os dois
especialistas: de packaging garrafas e latas), onde se executa todas as medies.
Estes sujeitos/reas participam do SMP sob a tica de agentes do sistema de
medio dos indicadores de produtividade, bem como de sua avaliao.
Acrescente-se, ainda, como sujeitos da pesquisa, a gerncia fabril (gerente
geral da unidade), a coordenao de PCP (vinculado a logstica) e a rea de finanas
(analista de custos), como reas relacionadas ao SMP, sob a tica de estruturao e
avaliao do desempenho da unidade produtiva.
Os nveis de superviso/tcnico e de operao no foram privilegiados no
estudo devido o aspecto analtico-gerencial da pesquisa aplicada, bem como em
funo da prpria ao destes atores no sistema de medio, onde se limitam
medio de inputs para o packaging, o que, a priori, minimizaria a abrangncia de
estruturao e anlise do SMP pesquisado.
3.4 VARIVEIS DA PESQUISA
Cervo & Bervian (1996) definem variveis como:
__________________________________________________________________________________________


208
queles aspectos, propriedades ou fatores, reais ou potencialmente
mensurveis atravs dos valores que assumem, e discernveis em um
objeto de estudo.
A definio das variveis de suma importncia ao se projetar uma
pesquisa cientfica, pois orienta as etapas a serem seguidas e introduz a necessidade
de se definir a forma como sero medidas.
Para Lakatos & Marconi (1996), as variveis de pesquisa podem ser
consideradas:
1. Uma classificao ou medida;
2. Um conceito ou constructo que contm ou apresenta valores;
3. Um aspecto, propriedade ou fator, discernvel em um objeto de
estudo e passvel de mensurao;
4. Os valores que so adicionados ao conceito, constructo ou
conceito operacional, para transforma-lo em varivel.
luz dos constructos de Lakatos e Marconi (1996), Cervo & Bervian (1996)
e Vergara (2004), sob o escopo de pesquisa descritiva, foram definidos as variveis
de anlise capazes de rastrear os vetores que suportam o atendimento dos objetivos
especficos da pesquisa, como se v, descritos a seguir, no quadro 17:
Objetivo especfico
Varivel
N Descrio
1 Caracterizar as metodologias utilizadas no processo de medio de
produtividade
SMP
2 Descrever os sistemas de medio da produtividade vigentes no sub-setor
cervejeiro da indstria de bebidas
Medidas de Produtividade
3 Identificar as limitaes dos sistemas de medio da produtividade na
unidade produtiva objeto de estudo
Limitaes do SMP
Quadro 17 Correlao das variveis aos objetivos especficos da pesquisa
Fonte: Pesquisa direta (2005)
Apropriou-se de trs eixos de definies conceituais para estruturao das
variveis de pesquisa e seus respectivos vetores, conforme descrito abaixo:
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209
1. A 1 varivel, o SMP, fundamentou-se no rastreamento das escolas de medio
da produtividade, incluindo diversas contribuies abordadas nesta pesquisa: Craig e
Harris (1973); Gold (1973); Taylor e Davis (1977); Eilon et al. (1976); Leontief
(1977); Husband e Ghobandian (1981); Kendrick (1984); Sink (1985); Son (1987);
Hayes (1988); Sink e Tuttle (1989); Moore (1989); Moreira (1991); Moreira (1994);
Brunstein & Barrela (1995); Severiano Filho (1995); Oishi (1995); Moreira (1996);
Severiano Filho (1998); Heizer e Render (1999); Severiano Filho (1999); Slack,
Chambers e J onhston (2001); L. Corra e A. Corra (2004);
2. A 2 varivel, as Medidas de Produtividade, baseou-se nas propriedades
(princpios) das medidas de produtividade, onde se analisou as contribuies de
Dirio (1981); Sink e Tuttle (1993); Mcgee & Prusak (1994), Batocchio & Yongquan
(1996) e Rolt (1998); Takashina & Flores (1996); Neely et al. (1997) e Bandeira
(1997), extraindo-se as propriedades do modelo de Dirio (1981).
3. A 3 varivel, as Limitaes dos SMPs, tomou-se por base as contribuies de
Hayes (1988); Kaplan (1988); Severiano Filho (1995); Son (1991); Heizer e Render
(1999); Neely et al. (1999), Severiano Filho (1999) e L. Corra e A. Corra (2004).
O quadro 18 apresenta essa estruturao com os vetores correlacionados s
variveis de anlise.

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210
Varivel Vetores de anlise
SMP - Natureza do SMP
- Operacionalizao
- Frequncia de gerao
- Softwares utilizados
- processo de coleta
- Pessoal envolvido
- Forma de tratamento de dados
- Fluxos de informao
- Gerao de relatrios
Medidas de produtividade - Medidas: SFP, MFP, Valor Agregado, TFP, Tcnica, Econmica, IMPM e Vetorial

- Propriedades: Economicidade, Validade, Utilidade, Comparabilidade e Complementariedade
Limitaes do SMP - Comparao no tempo
- Vinculao nos recursos fsicos
- Estaticidade
- Vinculao nos STC's
- Escala de comparao
Quadro 18 Vetores de anlise das variveis de pesquisa
3.5 COLETA DE DADOS
Rodrigues (1999) define dois tipos de dados que podem ser coletados e
operados em uma pesquisa: os primrios e os secundrios. Os primrios se referem
aos coletados ao longo do processo de pesquisa e/ou, ainda, aos dados que no
esto publicados e/ou disponveis, mas que representam informaes importantes no
tratamento do fenmeno a ser investigado. Os secundrios so os que podem ser
coletados nos meios de publicao disponveis.
Sob outra terminologia, porm convergindo conceitualmente com o autor,
Lakatos & Marconi (1996) expem as tcnicas de coleta de dados denominando-as
de documentao indireta abrangendo a pesquisa documental e bibliogrfica, e
documentao direta atravs de dados obtidos de observao e entrevista,
realizadas durante a execuo da pesquisa.
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211
De acordo com Vergara (2004, p. 54-58), em se tratando de pesquisa de
campo, recomenda-se a utilizao dos seguintes meios para alcance dos objetivos da
pesquisa: observao, o questionrio, o formulrio e a entrevista.
Ainda de acordo com autora:
Referente ao questionrio, esse pode ser aberto, pouco ou no
estruturado, ou fechado, estruturado;
Referente observao, pode ser simples (mantendo certa
distncia do grupo ou da situao estudada), ou participante (quando
se est engajado no grupo ou na situao estudada);
Referente ao formulrio, consiste num meio termo entre
questionrio e entrevista.
Referente entrevista, pode ser informal, focalizada ou por pautas.
Contrrio a pouca estruturao das duas primeiras, na entrevista por
pautas se agenda os vrios pontos a serem explorados com o
entrevistado. A sua concluso precede da transcrio e concordncia
do entrevistado.
Nesta pesquisa estudou-se o SMP e as medidas utilizadas e as suas
limitaes, existentes na literatura pertinente ao tema os dados secundrios -, bem
como os primrios, obtidos atravs da realizao de uma entrevista semi-
estruturada, visando evidenciar as limitaes do SMP no mbito do setor
cervejeiro.
Depreende-se, portanto, que na pesquisa de campo, conduziu-se pela
realizao de uma entrevista semi-estruturada com os ocupantes de cargos nos
nveis gerencial e estratgico, indicados na seo sujeitos da pesquisa, por estarem
envolvidos com a estruturao e avaliao do SMP.
3.6 INSTRUMENTOS DE PESQUISA
Bastos et al. (1996) consideram que o processo de coleta de dados est
definido quando se conhece como (em grupo, individual ou outro), por quem (o
__________________________________________________________________________________________


212
prprio pesquisador, equipe treinada ou outro(s), quando (perodo) e onde a
pesquisa ser realizada.
luz dessa perspectiva, a coleta de dados foi feita em conjunto, pelo
pesquisador e pelo Gerente de Qualidade e Produtividade da unidade pesquisada, de
setembro de 2004 a maro de 2005, realizando entrevistas com o corpo gerencial e
funes estratgicas no escritrio de gesto da unidade produtiva.
E conforme elucida Vergara (2004, p. 56), nos estudos de caso se pode
coletar dados de forma direta (observao, questionrio, entrevista e formulrio).
Nessa pesquisa foram coletadas respostas ao roteiro da entrevista semi-
estruturada, presente nos anexos deste trabalho, dirigida ao corpo gerencial e
estratgico da unidade escolhida como ambiente da pesquisa, totalizando 25 (vinte e
cinco) perguntas.
Gil (1995) salienta que, no que se refere coleta de dados em estudos de
caso, comum se proceder partindo da leitura de documentos, passando
observao e a realizao de entrevistas, e culminando com a obteno de histrias
de vida. Essa tcnica trata da obteno do relato pessoal do informante acerca das
situaes vividas por ele. Isto ficou evidente na realizao da pesquisa bibliogrfica e
documental, e nas respostas individuais de cada entrevistado, atravs das quais se
pode elucidar fatos ocorridos anteriormente e durante o perodo de obteno de
dados.
As verificaes de campo, de fato j conhecidas atravs dos questionrios
programados e entrevistas, foram imprescindveis manuteno dos critrios de
fidelidade e validade, de qualidade (exatido, preciso dos dados), e de eficincia
__________________________________________________________________________________________


213
(custo da informao), necessrios coleta de dados (RODRIGUES, 1999) a
matria-prima necessria anlise das variveis.
Conclui-se auferindo que a coleta de dados desta pesquisa se baseou na
realizao de uma entrevista semi-estruturada, observao sistemtica e anlise
documental.
3.7 ORDENAO, TRATAMENTO E ANLISE DOS DADOS
Segundo orientao de Rodrigues (1999), os dados coletados devem ser
agrupados em categorias, de acordo com o interesse da pesquisa, permitindo uma
melhor anlise e interpretao.
Gil (1995) tambm orienta nesse sentido. Para o autor, muito importante
que a anlise dos dados utilize categorias analticas, atravs das quais os dados
assumem um significado que, facilmente, pode ser transmitido.
Na presente pesquisa, os dados quantitativos selecionados foram ordenados
atravs de planilha eletrnica, para posterior checagem, e a anlise quantitativa-
qualitativa foi efetuada usando a abordagem dos SMPs, consoante fundamentao
terica estabelecida.
Esclarece-se que a adoo das propriedades de Dirio (1981), restringindo-
se diante do universo abordado, no tocante varivel medidas de produtividade,
decorre de uma escolha criteriosa daquelas propriedades que melhor reunissem e
incorporassem, na prpria definio, as questes econmicas, temporais, de
verossimilhana, de praticidade e de utilidade.
Por esse motivo, apesar de ter sido apresentado oito abordagens (DIRIO,
1981; SINK & TUTTLE, 1993; MCGEE & PRUSAK, 1994; BATOCCHIO & YONGQUAN,
__________________________________________________________________________________________


214
1996; TAKASHINA & FLORES, 1996; NEELY et al., 1997; BANDEIRA, 1997; ROLT,
1998) sobre os princpios e critrios a serem atendidos na implementao das
medidas de desempenho, nem todas se constituram em categorias de anlise desta
pesquisa.
3.8 FLUXOGRAMA DO ROTEIRO METODOLGICO
Para melhor compreenso das etapas realizadas na conduo desta
pesquisa, a figura 12, apresentada a seguir, fornece o fluxograma cumprido, para
utilizao da metodologia de pesquisa realizada.

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215
Figura 13 - Fluxograma do roteiro medodolgico
Fonte: Pesquisa de campo (2005)
O captulo a seguir contm a apresentao e anlise dos resultados da
pesquisa. A anlise dos resultados foi feita com base nos marcos tericos
apresentados neste captulo e o seu contedo chancela o roteiro metodolgico
estabelecido para este fim.
P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O
E
X
E
C
U
O
C
O
N
C
L
U
S
O
RASTREAMENTO BIBLIOGRFICO
DEFINIO DA UNIDADE
PESQUISADA
DEFINIO DO TIPO DE
ESTUDO
DEFINIO DO MTODO DE
PESQUISA
ESTUDO DE CASO
MTODO
DEDUTIVO
SMD's
SMP's
Teoria da produtividade
Medidas de produtividade
Medio da produtividade na cervejaria
Limitaes dos SMP's
COLETA DE DADOS
INSTRUMENTOS DE COLETA
DE DADOS
ELABORAO DO ROTEIRO DA
ENTREVISTA
SEMI-ESTRUTURADA
APRESENTAO DOS
RESULTADOS
PRIMRIOS
SECUNDRIOS
LIMITAO
DO SMP
PESQUISADO
ORDENAMENTO E ANLISE
DOS DADOS COLETADOS
ELABORAO DAS
CONCLUSES E
RECOMENDAES
CAPTULO IV
APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA

Este captulo apresenta os resultados do estudo de caso realizado numa
unidade produtiva do sub-setor cervejeiro da indstria de bebidas na cidade de J oo
Pessoa PB.
Aps a execuo das etapas de rastreamento bibliogrfico e pesquisa de
campo, realizada de acordo com o roteiro da entrevista semi-estruturada disponvel
no anexo deste estudo, os dados coletados foram ordenados e classificados de forma
a atender aos objetivos do estudo.
Inicialmente, apresenta-se a empresa pesquisada relatando um breve perfil
da unidade e de seu processo produtivo. Em seguida, caracteriza-se o SMP e as
medidas utilizadas por esta empresa, bem como so identificadas as limitaes desse
SMP, tomando como referencial o levantamento bibliogrfico realizado.
4.1 APRESENTAO DA EMPRESA PESQUISADA
Baseado nos critrios de acessibilidade e tipicidade selecionou-se a empresa
pesquisada ABC como ambiente de pesquisa. Esta denominao foi adotada
objetivando a preservao de sua identidade, por orientao da direo da empresa,
de forma a resguardar o sigilo das informaes coletadas durante o estudo.
A ABC uma Filial de uma corporao que atua no mercado cervejeiro
nacional. Est localizada em J oo Pessoa PB e faz parte de uma Companhia de
CAPTULO IV Apresentao e anlise dos resultados da pesquisa
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217
bebidas, cuja Matriz ou Administrao Central (como chamada internamente) tem
seu escritrio central funcionando em So Paulo SP.
4.1.1 Caracterizao da Unidade
A unidade pesquisada foi fundada no ano de 1987, tendo como principal
objetivo a produo e comercializao de cervejas. Inicialmente, suas instalaes
foram projetadas para produo de 1,5 milhes de hectolitros de cerveja/ano.
Com a abertura do mercado no limiar da dcada de 90, passou a exercer
uma posio estratgica de produo e logstica no mercado nordestino, devido a
expanso de empresas do Centro-Sul-Sudeste e em funo dos investimentos
destinados indstria de transformao nesta regio (MOREIRA & CORREA, 1997, p.
67).
A produo da unidade destina-se ao atendimento dos mercados dos
Estados do Norte-Nordeste, dentre eles os Estados da Paraba, Alagoas, Rio Grande
do Norte, Pernambuco, Piau, Maranho, Amazonas, o interior dos Estados da Bahia,
Cear e Par. A unidade possui um CDD para atender a maior parte do mercado
local e revendas, bem como uma rede de distribuidores para o atendimento do
mercado regional e interiores.
Seu quadro funcional de 280 colaboradores [exceto o CDD], o que permite
classific-la quanto ao porte como uma empresa de porte mdio, baseado na
classificao do IBGE, que define uma empresa de mdio porte como aquela cujo
quadro de empregados varia de 101 a 499 membros.
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218
Sua estrutura organizacional relativamente simples, conforme
demonstrado na figura 12 (item 3.2, p. 205), cabendo destacar que a Unidade uma
Filial, estando, portanto, subordinada Diretoria Industrial situada na Matriz.
Do start up at a presente data, a unidade passou por vrias reformas e
ampliaes, destacando-se a instalao da primeira linha de envasamento de
cervejas e refrigerantes do Nordeste (1995), o que veio configurar um aumento de
sua capacidade para aproximadamente 4,5 milhes de hectolitros de cerveja/ano
somado a 500 mil hectolitros de refrigerante/ano, num mercado cervejeiro nacional
de 90 milhes de hectolitros/ano (como informado no item 1.2 desta pesquisa),
potencializando uma representao de participao de volume correspondente a at
5,0% do total do mercado nacional.
4.1.2 Caracterizao do processo produtivo cervejeiro
O processo produtivo da cervejaria est dividida em duas etapas distintas: o
processo de fabricao de cervejas e o packaging. Enquanto a primeira trabalha por
lotes e produo empurrada, a segunda apresenta-se como produo do tipo
contnua, com produtos padronizados e em grande quantidade, layout em linhas,
entre outras caractersticas.
No tocante as instalaes produtivas, h uma diviso fsica que segrega e
caracteriza diretamente estas etapas: seus prdios so separados e suas interfaces
acontecem apenas por tubulaes. Outra caracterstica que as diferencia est na
natureza das atividades, pois na fabricao transforma-se matrias-primas e insumos
em geral, enquanto no packaging ocorre o acabamento do produto.
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219
A unidade possui trs linhas de envasamento, sendo uma de garrafas inteira
- 600 ml (retornvel), uma de garrafa long neck - 355 ml (descartvel) e uma linha
de envasamento de latas de cervejas e refrigerantes (descartvel).
No escopo de PCP da unidade existe uma significativa variedade de produtos
conforme descrito no quadro 19.
Linha de envasamento Produto Mdia do volume de produo/ms (hl)
Linha de inteira 600 ml (retornvel)
L501
A 8.000
B 6.000
C 3.800
D 400
Linha de long neck 355 ml (descartvel)
L541
A 4.800
B 2.400
C 1.600
D 800
E 800
F 800
G 800
H 800
Linha de latas refrigerantes 350 ml
(descartvel) L511 R
I 8.600
J 3.500
K 2.200
L 1.300
M 1.400
N 1.000
O 1.000
P 1.000
Linha de latas cervejas 350 ml (descartvel)
L511 C
A 38.000
B 35.000
C 11.600
D 13.600
E 800
Consolidado Cerveja Lata 99.000
Consolidado Cerveja Retornvel 18.200
Consolidado Cerveja Long Neck 12.800
Consolidado Cerveja 130.000
Consolidado Refrigentes Lata 20.000
Consolidado Total (Cerveja + Refrigerante) 150.000
Quadro 19 Alocao do volume de produo e produtos nas linhas da ABC
A empresa produz um mix considervel de produtos nas trs linhas de
produo, porm os 150.000 hl de mdia do volume mensal [h forte sazonalidade
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220
durante metade do ano no setor cervejeiro] corresponde a apenas 36% de sua
capacidade instalada, com reflexos no SMP.
Ainda a respeito do processo produtivo, como j se mencionou, a Unidade
pesquisada apresenta trs linhas de produo, com as seguintes capacidades e taxas
de utilizao, descritos a seguir, na tabela 23.
Tabela 23 Capacidade instalada x capacidade efetiva
Linha Capacidade
projetada (dz/h)
Capacidade
efetiva (dz/h)
Taxa de Utilizao
(dz/h)
L501 5.000 4.000 80,0%
L511 7.500 6.500 86,7%
L541 3.750 2.500 66,7%
Pode-se observar acima que, as linhas de lata e inteira possuem maior taxa
de utilizao de sua capacidade, enquanto a linha de long neck apresenta uma taxa
de utilizao inferior a 70%. Esses indicadores refletem diretamente nos resultados
do SMP.
4.2 CARACTERIZAO DO SMP E SUAS MEDIDAS
Este item apresenta as caractersticas do SMP investigado quanto a
natureza, operacionalizao, custos, freqncia de medio, softwares utilizados,
processo de coleta, pessoal envolvido, forma de tratamento dos dados, fluxo de
informao e gerao de relatrios.
O SMP da ABC, bem como do Grupo da qual Filial integrante, determina
que a produtividade da unidade produtiva medida no packaging, etapa de
envasamento de cervejas, uma vez que o processo cervejeiro longo (de 12 28
dias), e nesta etapa que realiza o acabamento do produto. Sendo assim todas as
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221
reas esto voltadas a disponibilizar insumos, informaes e demais recursos
eficientizao desse processo.
Primeiro se faz necessrio compreender os conceitos adotados pelo
programa de medio da produtividade da empresa, conforme abaixo:
a) Eficincia Global = (HPL) / (HT)
O ndice de eficincia global mede o quanto eficiente a empresa, levando
em conta neste nmero toda e qualquer parada da fbrica, seja por qualquer motivo
(quebra, baixa das vendas, falta de insumos, etc.).
b) Fator de Utilizao = (HU) / (HT)
O ndice de fator de utilizao mede o quanto se utiliza a unidades fabril,
desconsiderando apenas as horas sem mo de obra (HSMO), ou seja, havendo um
funcionrio executando algum servio na linha (manuteno, CIP, setup, produo,
etc.), esta equao ser afetada.
c) Disponibilidade = (HD) / (HU)
O ndice de disponibilidade mede efetivamente o quanto a linha disponvel
est efetivamente disponvel produo.
d) Eficincia de Linha Bruta = (HPB) / (HD)
Consiste da eficincia da linha na enchedora, mquina gargalo do
envasamento, isto porque nem toda produo cheia na enchedora significa produto
acabado (PL) paletizado e armazenado na logstica.
e) Eficincia de Linha = (HPL) / (HD)
O ndice de eficincia de linha mede efetivamente o quanto eficiente est
sendo durante o processo produtivo nas linhas de packaging. Todas as paradas que
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222
no esto previstas na disponibilidade padro e indisponibilidades internas e externas
devem impactar na eficincia da linha.
O eixo da preocupao com a eficincia reside no fato de que aps
incorporar a embalagem, num eventual problema, as perdas e desperdcios crescem
exponencialmente, j que incorporaro custos agregados.
Por exemplo, se a linha est com problema de eficincia em um
equipamento, e durante a produo normal resolve fazer a parada para corrigir o
problema, esta parada deve entrar como ineficincia do equipamento em questo e
no parada programada para manuteno, mesmo que seja feito uma solicitao de
ajuste de programao com o PCP da unidade.
Dentro do conceito de eficincia de linha se incluem mais trs conceitos:
confiabilidade, operacionalidade e DBL. Estes ndices esto detalhados abaixo:
e.1) Confiabilidade = (HO) / (HD)
O ndice de confiabilidade leva em conta as paradas de equipamento de
linha (quebras), apontadas como mecnica, eltrica, automao e instrumentao
pelo operador.
e.2) Operacionalidade = (HPB) / (HO)
O ndice de operacionalidade leva em conta as paradas de equipamento de
linha (quebras) apontadas como operacional pelo operador.
e.3) DBL = ( HPB - HPL ) / ( HPB )
O ndice de DBL (Diferena Bruta Lquida ) a diferena que existe entre a
produo registrada no(s) contador(es) da(s) enchedora (s) e o que realmente saiu
da linha e foi entregue ao armazm.
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223
f) Produtividade = ( HPL ) / ( HU )
V-se que a multiplicao da eficincia de linha pela disponibilidade.
4.2.1 Estruturao e medies do SMP
Portanto, esto inclusos no processo de medio da produtividade na
cervejaria as reas que interagem diretamente na atividade de envasamento: a rea
de processos de fabricao, a rea de qualidade, a rea de engenharia industrial e a
rea de packaging. Essas reas interagem diretamente para operacionalizao do
sistema produtivo. Porm, no tocante mensurao e avaliao dos indicadores
desse sistema produtivo, outras reas esto envolvidas: a gerncia fabril, a rea de
finanas (custos) e o PCP. Esta estrutura pode ser melhor visualizado na figura 14,
descrita abaixo:

GERNCIA FABRIL GERNCIA FABRIL
CUSTOS CUSTOS
PCP PCP

PCP

PCP
CUSTOS CUSTOS
GERNCIA FABRIL GERNCIA FABRIL

Figura 14 Estrutura de medio da produtividade na ABC

Engenha Logstica
P
r
o
c
e
s
s
o

Q
u
a
l
i
d
a
d
e

PACKAGING
__________________________________________________________________________________________


224
A estrutura acima posiciona a rea de Packaging como o alvo no alcance da
produtividade do sistema produtivo como um todo, atravs da captao e gerao de
sinergias na unidade, no entanto, cada rea realiza suas medies de produtividade,
como podemos verificar no quadro 20, 21, 22 e 23.
Assim, o sistema de medio configura suas medidas de modo a atingir os
objetivos estratgicos determinados pela Matriz, pela forma como funciona, seus
benefcios, usos trazendo impactos no mbito da unidade fabril, atravs das
interfaces entre as reas. As medies realizadas buscam enfocar os indicadores, a
responsabilidade e a freqncia, como podemos observar no quadro abaixo:
REA DE QUALIDADE ASSEGURADA
Indicadores de Produtividade Responsvel Freqncia
Nmero de reclamaes de mercado/hl produzido Gerente Mensal
Nmero de hectolitros devolvidos/hl produzido Gerente Mensal
Nmero de amostras de insumos recusadas/nmero total recebido Analista de QRM Mensal
Nmero de hl retidos aps produo/nmero total de produo Gerente Dirio
Tempo gasto nos testes de fornecedores/tempo total da linha Analista de QRM Dirio
Horas de treinamento em qualidade/horas totais da rea Gerente Mensal
Nmero de repeties de anlise/nmero total de amostras Analista de laboratrio Dirio
Nmero de reprovaes de amostras/nmero total de amostras coletadas Analista de laboratrio Dirio
hl com solicitao de concesses de qualidade/hl totais produzidos Gerente Mensal
Nmero de PAs concludos com sucesso/nmero total de PAs abertos Analistas e Supervisor Mensal
Nmero de PDCAs finalizados com xito/nmero total de PDCAs iniciados Supervisor de laboratrioSemestral
Nmero de RNCs tratados/nmero total de RNCs abertas Analistas e Supervisor Mensal
Despesas com erros de produo e retrabalho/oramento da qualidade Gerente Mensal
Volume de hl escoados aps 20 dias de produzidos/total hl produzidos Gerente Bimestral
Nmero de mudanas de programao de produo (hl)/produo total (hl) Gerente Mensal
Quadro 20 Medio da produtividade na rea de Qualidade
Os indicadores acima posicionam o escopo de atribuies da rea de
Qualidade Assegurada, caracterizando pelo agrupamento, na sua grande maioria, de
medidas parciais (SFP), de valor agregado, mltipla dos fatores (MFP) e uma minoria
de medidas totais (TFP). Anlogo aos constructos de Sink & Tuttle (1993); Muscat &
Fleury (1993); Brunstein e Barrela (1995); Fleury (1995); Slack, Chambers e
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225
J onhston (2001); MOREIRA (2002); L. Corra e Ms Corra (2004) percebe-se dois
fatores-chave na atuao da rea de Qualidade frente a produtividade global da
organizao: Mede-se vetores interdisciplinares, bem como foca-se os indicadores
atrelados a resultados, sinalizando a busca da eficcia e eficincia, atravs de um
desdobramento estratgico de aes na manufatura que condiciona a gesto aos
resultados na utilizao de ferramentas, sistemas e busca da melhoria contnua.
Observa-se tambm a preocupao eminente com os fatores quantitativos,
numa aluso ao controle de perdas e desperdcios, resgatando as prioridades
competitivas de manufatura postuladas por Porter (1999); Pires, Santos e Gonalves
(1999).

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226
REA DE PROCESSO DE FABRICAO DE CERVEJ AS
Fase Indicadores de Produtividade Responsvel Frequncia
P
R
-
F
A
B
R
I
C
A
O

% adjunto/kg malte modo
Supervisor de Brassagem A cada lote
kg malte modo/hora Operador Dirio
kg malte recebido (moega)/hora Operador Dirio
perda malte na pr-fabricao (silos e
moagem) Gerente de processo Dirio
kg malte modo/hl de gua Operador A cada lote
F
A
B
R
I
C
A
O

D
O

M
O
S
T
O

kg malte modo/hl de mosto Supervisores Dirio
n de fabricaes/dia Gerente e Supervisores Dirio
n de fabricaes/CIP Operador Por turno
g dosadas(zinco, cido ltico, caracmelo)/hl de
mosto Operador A cada lote
kg matria prima/hl de mosto Supervisores Dirio
horas de manuteno/semana Supervisores Semanal
hl de bagao de malte/hl de mosto Operador Dirio
rendimento da sala de brassagem Gerente e Supervisores Dirio
taxa de evaporao da fervura/hora Supervisores Dirio
horas de produo/semana Gerente e Supervisores Semanal
g trub quente/hl de mosto Operador A cada lote
rendimento do mosto frio Supervisores Por turno
mg / l de oxignio dissolvido no mosto Supervisores A cada lote
F
E
R
M
E
N
T
A
O

E

M
A
T
U
R
A
O

qtde. de clulas de fermento/hl mosto frio Operador A cada lote
residual de clulas/ml de cerveja no final da
fermentao Operador A cada lote
fator de arranque de fermentao Operador A cada lote
co2 captado/hl de cerveja Supervisor Dirio
grau aparente de fermentao Supervisor A cada lote
l de dosagem de levedura/hl de cerveja em
fermentao Operador A cada lote
kgf de presso/cm2 do tanque OD Operador A cada lote
P
R
E
-
A
C
A
B
A
M
E
N
T
O

rendimento mdio de um filtro em hl/h/m2 Supervisor A cada lote
g/m2 na dosagem de terra da pr-camada Operador A cada lote
g/hl na dosagem contnua de terra Operador Dirio
nmero de rotaes/minuto na centrifugao Operador A cada lote
hl filtrado/manuteno Supervisor Semanal
N de CIP/hl envasado Operador Semanal
hl/ciclo de filtrao Supervisor A cada lote
Quadro 21 Medio da produtividade na rea de Processos
Na rea de processos, as medidas de produtividade possuem natureza de
produtividade tcnica, luz das contribuies de Gold (1973), assim como possuem
caractersticas de medidas de SFP, VA, MFP e TFP, anlogo aos postulados de Craig e
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227
Harris (1973), Taylor e Davis (1977), Brunstein e Barrela (1995), Hayes (1988), entre
outros.
Outro aspecto relevante nesta rea reside no grau de interdependncia e
responsabilidade pela medio, j que evidencia a minimizao das
interdisciplinaridades entre reas, cabendo ao processo a busca de eficincia
localizada como sua maior preocupao, alm da condio sin eq anon de preservar
a qualidade da cerveja Portanto, atendendo aos princpios tcnicos auferidos por
Ehrhardt (1995), Nothfat (1997), Reinold (1997) e Tschope (2000).
Essa condio s favorecida face a opo adotado pela Empresa ABC de
empurrar a fabricao e puxar no Packaging (HENKIN, 1997; SCHUCH, 1998; ALVES
& FONSECA, 1999; SANTOS et al., 2001; OLIVEIRA, 2001; DAMAS, 2003). Devendo
se atentar os riscos associados a estoque, capital empregado, gargalamento da linha,
perda de sinergia, perdas e desperdcios de operaes e perda de flexibilidade.
Em contrapartida, o fato de ter um processo produtivo que empurra no incio
e puxa no final, requer forte acurcia do PCP e das reas correlacionadas, sob pena
de gerar idade (envelhecimento) do produto em elaborao, com conseqncias
danosas ao produto acabado e, portanto, produtividade global da Empresa, j que
afetaria os indicadores gerenciais da qualidade, por exemplo.
A situao, ora discutida, questionada quando se reflete o princpio do
balanceamento proposto por Moura (1996), Moreira (1999), Ching (2001) e Slack,
Chambers e J onhston (2001), haja visto a prpria empresa optar por essa
estratgia de manufatura, onde seu executivos justificam pela manuteno das
margens operacionais de ganho frente ao baixo volume de investimento.
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228
O que a empresa faz para compensar, bem como balizar a flexibilidade,
maximizar a competitividade dos custos e minimizar o efeito do gargalo, a adoo
da produo de um mosto-mo, o chamado Hight Gravity Plus ou mosto produzido a
altas concentraes para posterior diluio.
Ainda que a alternativa adotada seja justificvel na tica da varivel custo
de produo, influencia contrariamente os indicadores de sistmicos de qualidade e
produtividade, se analisarmos luz de Tubino (1999) e Severiano Filho (1999), uma
que a unidade produtiva opta por fabricar grandes lotes, aumento o setup, perde
flexibilidade de atendimento de produtos de menor demanda (baixo giro, linguagem
atribuda na empresa), assim como afeta os custos de energia, manuteno,
estoques, entre outros.
Outro aspecto que observa analisando a prtica vigente a falta de
indexao e agregao das medidas interdisciplinares (entre reas distintas), pois se
referem unidade como um todo, poderiam ser os vetores estratgicos da produo,
condicionado as demais medies.
A situao encontrada demonstra que uma rea pode eficientizar seus
processos, elevando e/ou atingindo um patamar superior de melhoria, no entanto,
submetendo ao risco de outras reas, como por exemplo, na medio do indicador
perda de extrato da rea de processos. O mesmo tem como objetivo apurar as
perdas ao longo de todo o processo cervejeiro, da pr-fabricao (recebimento de
matria-prima) at o envasamento de produto acabado.
Caso a rea de processo, por exemplo, resolva reaproveitar cerveja com
fermento residual ou fora das especificaes do indicador clulas mortas da rea
qualidade, resultaria num ganho sinrgico para toda fbrica com uma contribuio
__________________________________________________________________________________________


229
relevante do processo, s que poderia causar problemas, por exemplo, s demais
reas, como segue:
A dimenso dos eventuais problemas comearia com eventuais reclamaes
de mercado (externamente), caso o produto seja escoado aps o envasar no
Packaging. Internamente, durante o processo e envase, aumentaria o nmero de
amostragens, coletas e retrabalhos, tanto da qualidade quanto do Packaging,
visando finalizar um lote com atributos de potenciais riscos qualidade do produto
acabado. Nessa condio, os ndices da rea de Qualidade seriam afetados,
prejudicando sua eficincia, inversamente a eficcia obtida pela rea de Processos.
Lanando mo dos postulados de Sink e Tuttle (1993), Batocchio &
Yongquan (1996); Bandeira (1997); Neely (1997) e Rolt (1998), este exemplo fere
vrios princpios de medidas e de medio As bases do SMP.
Primeiro, porque a medio no pode ser usada para impulsionar a melhoria
de performance o impulso deve vir da estratgia de negcios e do plano de
melhoria de performance, contrariamente ao exemplo em discusso.
Segundo, porque as conseqncias comportamentais, no intencionais e
potencialmente disfuncionais da medio de performance devem ser previstas e
refletidas no projeto do sistema, o que, a priori, no formalmente estabelecido,
podendo se derivar do princpio pessoal do corpo gerencial, quando deveria refletir
um padro gerencial ou de sistema.
Terceiro, porque submete ao risco de julgamento a utilidade e confiabilidade
da medio, das medidas e do pessoal envolvido, j que o sistema pode no est
sendo visto, por aqueles cujo comportamento est sendo avaliado, como algo sujeito
a manipulaes ou truques.
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230
Quarto, porque as medidas devem refletir o processo de negcio envolvido,
ou seja, o cliente e o fornecedor envolvidos deveriam participar da definio. Como
consiste numa prtica de gesto corporativa, ainda que desdobradas no
planejamento estratgico da unidade, pode acarretar no risco de uma rea adotar
uma prtica que vai de encontro as metas da outra, expondo a melhoria da
performance a fragilidades no SMP.
Nessa contraposio feita ao exemplo, cabe ressaltar um ponto positivo em
questo, as medidas so mais globais que localizadas, fato positivo quando se
enxerga o nvel de abertura que esse mercado est comeando a sofrer, com fuses
e aquisies, joint ventures, dentre outras modalidades de negcio no sub-setor
cervejeiro.
Quinto, porque evidencia que no correlaciona as decises operacionais aos
resultados financeiros, caso o fizesse (no mensura) teria parmetros para contrapor
todos os vetores de produtividade do sistema produtivo fabril e tomar as decises
baseadas em fatos, como sugerido por Kaplan (1990); Mcgee & Prusak (1994);
Batocchio & Yongquan (1996); Rolt (1998); Kaplan & Norton (2000); Martins (2003);
L. Corra & Ms Corra (2004) e FPNQ (2005).
Dentro da abrangncia do sistema de medio, a rea de Logstica, ainda
que sendo uma rea meio, a exemplo da rea de Qualidade, possui um impacto
muito significativo para o atingimento da produtividade global da unidade, como j
se disse, medida na rea de Packaging.

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231
REA DE LOGSTICA
Fase Indicadores de Produtividade Resp. Freq.
P
L
A
N
E
J
A
M
E
N
T
O

I
N
T
E
G
R
A
D
O

P
C
D

% de puxada da malha de fornecimento/malha da revenda ou CDD/produto
Analista Quinzenal
tendncia de cumprimento da malha de fornecimento/pelo total da revenda ou CDD/produto
Analista Quinzenal
% de desvio da previso de vendas/ malha de fornecimento da revenda ou CDD/produto
Analista Quinzenal
% de desvio do fornecimento/previso de vendas revenda ou CDD/produto
Analista Quinzenal
hl de solicitao de acrscimo ou reduo/hl de malha de cada revenda ou CDD/produto
Analista Semanal
n de hl cancelados/n de hl da malha do cliente/n de hl previsto na curva de puxada/produto
Analista Quinzenal
custo de estocagem do produto acabado no puxado/custo total do estoque de produto acabado
Analista Mensal
hl de produto acabado por falta de puxada/hl previstos na malha/hl previsto na curva do PCD
Analista Mensal
P
C
P

hl de mudana de programao/hl da malha de produo/famlia de produtos
PCP Quinzenal
hl produzidos/hl totais da malha de produo/famlia de produtos
PCP Mensal
hl no envasados por mudana de programao/hl totais da malha de produo/famlia de
produtos PCP Quinzenal
hl envasados por mudana de programao/hl totais da malha de produo/famlia de produtos
PCP Mensal
hl de semi-acabado acima de 4 e abaixo de 16 dias de maturao/hl totais da malha de produo
PCP Quinzenal
n de hl cancelados/n de hl da malha de produo/famlia de produtos
PCP Quinzenal
n (h) de setups por mudana de programao/horas de setups programadas
PCP Quinzenal
custo do estoque de semi-acabado/custo do estoque total/oramento/famlia de produtos
PCP Mensal
custo do estoque de produto acabado/custo do estoque total/oramento/famlia de produtos
PCP Mensal
horas de manuteno realizadas na fbrica/horas de produo/horas oradas pela manuteno
PCP Mensal
lead time de produo (h)/lead time padro (h)
PCP Mensal
hl produzidos/hl de capacidade efetiva
PCP Dirio
hl produzidos/hl de capacidade projetada
PCP Dirio
P
C
I

h perdidas com testes de fornecedores na linha/h de indisponibilidade
Analista Semanal
custo do estoque de matrias-primas/custo do estoque total/oramento/famlia de produtos
Analista Mensal
custo do estoque de insumos/custo do estoque total/oramento/famlia de produtos
Analista Mensal
h perdidas de produo por falta de insumos/h totais do fluxo/famlia de produtos
Analista Mensal
h de setups/h mudana de programao por falta insumos/h de indisponibilidade packaging
Analista Semanal
h indisponveis de linha/h de atraso QRM na liberao dos insumos
Analista Mensal
h indisponveis de linha/h de atraso da entrega de fornecedores Analista Quinzenal
S
U
P
R
I
M
E
N
T
O
S

% de atendimento dos contratos de fornecedores e prestadores de servios
Analista Mensal
custo estocado em mquinas e equipamentos/capital empregado total da fbrica
Analista Mensal
custo de perdas de contratos com fornecedores/total de custos contratuais
Gerente Semestral
horas de atraso de manuteno por falta de peas
Operador Semanal
custo das diferenas de estoque de inventrio/CPV/custo total fbrica Gerente Mensal
A
R
M
A
Z
E
N
A
G
E
M

tempo mdio de atendimento ao distribuidor
Operador p/ carga
hl devolvidos por erro de distribuio/hl fornecidos no mesmo perodo
Analista Mensal
custo dos hl devolvidos/CPV
Analista Mensal
tempo mdio de descarregamento de insumos
Operador /carga
tempo mdio de carregamento
Operador /carga
% de ocupao do armazm/categorias de estocagem/malha de fornecimento PCD
Supervisor Quinzenal
% de ocupao do ptio com ativos de giro/famlia de produtos/malha de produo PCP
Supervisor Quinzenal
h paradas nas linhas por falta de empilhadeira
Analista Dirio
h paradas nas linhas por falta de insumos (embalagens)
Analista Dirio
h paradas nas linhas por falta de insumos (embalagens) aprovadas QRM
Analista Dirio
h paradas nas linhas por falta de ativo de giro
Analista Dirio
hl de produto acabado no carregado por falta de produto no estoque Gerente Dirio
Quadro 22 Medio da produtividade na rea de Logstica
__________________________________________________________________________________________


232
Os indicadores medidos na rea de logstica possuem elevado grau de
interface nas outras reas, principalmente pela peculiaridade de posicionar a funo
PCP subordinada Logstica.
Apesar de subordinar-se na estrutura organizacional rea de logstica, no
entanto se caracteriza como uma funo estratgica no escopo da gesto da
produo (BERLINER & BRIMSON, 1992; SEVERIANO FILHO, 1999; MOREIRA,
1999).
Como elemento comprobatrio da interface estabelecida pela funo PCP na
unidade produtiva, com sinergias produtividade, realiza-se, diariamente, a reunio
de produo com todas as reas impactadas pelo planejamento, programao e
controle da produo, onde se analisa o cumprimento da malha de produo e
fornecimento da fbrica, bem como se avaliam os macro-indicadores de
produtividade fabril e o desempenho da fbrica.
Nessa oportunidade, dirime-se dvidas decorrentes de medio e
indicadores nas interfaces entre as reas, j que todo o corpo gerencial e estratgico
a produtividade se faz presente.
No tocante a interface da rea de Engenharia Industrial com de Packaging,
pode-se afirmar que a primeira atua diretamente fornecendo os insumo gs
carbnico e fora (energia eltrica), alm de refrigerao, gua quente, vapor e
apoio na realizao de manutenes programadas das linhas de Packaging.
Nesse enfoque cabe registrar que a unidade possui uma Usina de
Coogerao de Energia Eltrica assim como uma Usina de produo de gs
carbnico, alm do gs carbnico j gerado pela prpria fermentao cervejeira. Tais
__________________________________________________________________________________________


233
empreendimentos sinalizam para importncia desses recursos como vetores de
reduo de custos no processo produtivo como um todo.
A rotina de manuteno do Packaging gerenciada pela prpria rea, que
possui dois especialistas de manuteno, tendo como subordinados uma equipe de
mecnicos exclusivos para manuteno pneumtica, eltrica, mecnica e de
automao, por se tratar de linhas de acabamento em fluxo contnuo, essa equipe
funciona full-time no ciclo produtivo da rea, razo pela qual se atribui o nome de
GPAs (Grupo de pronto Atendimento).
A manuteno localizada das mquinas das clulas de trabalho, por sua vez,
realizada pelos prprios operadores, quando habilitados como operadores
mantenedores. Esta estratgia de manuteno determinante para o alcance da
eficincia das linhas de produo, como veremos posteriormente na anlise dos
indicadores de produtividade do Packaging.
A Engenharia, nesse modelo organizacional, no possui a incumbncia de
definir os parmetros tcnicos de processo, entre outros, nem tampouco o eixo do
sistema de medio, comumente defendido por autores como Berliner & Brimson
(1992); Moura (1996); Moreira (1999); Gianesi, Caon e Corra (2001) e Ching
(2001).
Esse modelo reflete o modelo de gesto onde a matriz da ABC polariza as
definies e diretrizes, repassando s unidades produtivas apenas sistemas,
conceitos pr-definidos e equaes fechadas. Por ser um peculiaridade do ramo
cervejeiro, esses critrios tcnicos, em geral, so definidos pelas reas de processos
e packaging, uma vez que o processo produtivo ocorre nessas instncias fsicas,
__________________________________________________________________________________________


234
cabendo a Engenharia, Qualidade e Logstica atuar como apoio e, ao mesmo tempo,
monitorar as interfaces tcnicas.
REA DE ENGENHARIA INDUSTRI AL
Fase Indicadores de Produtividade Responsvel Freqncia
E
n
e
r
g
i
a

KWh / hl produzido Operador Dirio
custo de energia/CPV Gerente Mensal
tempo de paradas das linhas por falta de energia/total de indisponibilidade Operador Dirio
custo de manuteno do sistema eltrico/total dos custos fabris Gerente Mensal
custo de seguros/total dos custos fabris Gerente Anual
custo de manutenes programadas/total dos custos fabris Gerente Anual
custo de depreciao/total dos custos fabris Gerente Mensal
custo contratual concessionria/total do custo de energia Gerente Mensal
energia gerada na Usina de Coogerao/energia consumida Gerente Mensal
custo da energia gerada/custo da energia da concessionria Gerente Mensal
tempo de realizao/tempo previsto de manutenes programadas Supervisor Semestral
V
a
p
o
r

Consumo de vapor/hl produzido Operador Dirio
custo de vapor/custo de produo Gerente Mensal
tempo de paradas das linhas por falta de vapor/total de indisponibilidade Operador Dirio
custo de manuteno do sistema de vapor/total dos custos fabris Gerente Mensal
R
e
f
r
i
g
e
r
a
o

Consumo de frio / hl produzido Operador Dirio
custo de refrigerao/CPV Gerente Mensal
tempo de paradas das linhas por falta de frio/total de indisponibilidade Operador Dirio
custo de manuteno do sistema de refrigerao/total dos custos fabris Gerente Mensal
G
s

c
a
r
b
n
i
c
o

Consumo de gs carbnico / hl produzido Operador Dirio
custo de gs carbnico/CPV Gerente Mensal
tempo de paradas das linhas por falta gs carbnico/total de indisponibilidade Operador Dirio
custo de manuteno da Usina de captao de gs carbnico/total dos custos fabris Gerente Mensal
custo de manuteno da Usina de Gerao de gs carbnico/total dos custos fabris Supervisor Trimestral
custo do gs carbnico captado/custo do gs carbnico gerado Gerente Trimestral
Quadro 23 Medio da produtividade na rea de Engenharia
As medidas de produtividade da rea possuem forte ligao com a
operacionalidade das etapas de processo e packaging. A natureza dessas medidas
__________________________________________________________________________________________


235
tambm se enquadra como SFP, MPF, VA e TFP, alm de algumas medidas
exclusivamente tcnicas.
Como se pode perceber, a unidade pesquisada no tem um departamento
especfico de medio. O SMP est desdobrado nas diversas reas envolvidas,
conforme demonstrado, anteriormente, na figura 14, assim como est fundamentado
na rea de Packaging.
Para a Empresa ABC, conforme informado pelo corpo gerencial e estratgico
da unidade, o Packaging consiste na rea que cataliza todos os esforos de medio
do sistema produtivo cervejeiro, recebendo inputs da demais reas, tornando-se o
relgio de medio da produtividade de toda fbrica.
Nessa viso, as reas que fornecem recursos-chave so consideradas
disponibilizadoras (Qualidade, Logstica, Engenharia e Processo). Como j se viu nos
quadros 20, 21, 22 e 23, estas reas possuem suas prprias medidas de
produtividade e ferramentas, entretanto, atuam para atender a puxada do
Packaging.
Partindo dessa premissa e considerando que a rea de Packaging possui
trs linhas de produo, j explicitadas no quadro 19, cabe informar a estrutura de
medio da produtividade do Packaging, estruturada, por sua vez, em duas frentes
de avaliao de desempenho, descritas abaixo:
A 1 o Sistema de medio da produtividade fabril, responsvel por agrupar os
inputs e recursos das reas envolvidas, principalmente do Packaging, cujo sistema de
medio est estruturado conforme o quadro 24.
__________________________________________________________________________________________


236
A 2 a medio do IPs da atividade do processo especfico de envasamento de
cervejas, com especial ateno a operacionalizao do Packaging, conforme o
quadro 25.
IPs
Frmulas de clculo
Responsabilidades
Freqncia
de medio
Fbrica Packaging

Fator de utilizao (%) = horas utilizadas/horas totais do fluxo x 100 Superviso e operao Supervisor Horria

Disponibilidade (%) = horas disponveis/horas utilizadas Gerncias, custo e PCP Especialista Horria

Confiabilidade (%) = horas confiveis/horas disponveis Superviso e operao GPA Horria

Operacionalidade (%) = horas de PB/horas confiveis Superviso e operao Supervisor Horria

Qualidade (%) = horas de PL/horas de PB Superviso e operao Supervisor Horria

Eficincia bruta da linha (%) = horas de PB/horas disponveis Superviso e operao Supervisor Horria

Eficincia lquida da linha (%) = horas de PL/horas disponveis Gerncias, custo e PCP Especialista Horria

Produtividade do packaging (%) = (IP disponibilidade) x (IP eficincia) Gerncias, custo e PCP Gerente Horria

Eficincia global (%) = horas de PL/horas totais do fluxo Superviso e operao Especialista Horria
Quadro 24 Medio da Produtividade Fabril Packaging
O quadro acima demonstra claramente a natureza do SMP da unidade
pesquisada: Medio de SFP. Os macro-indicadores disponibilidade(%), eficincia(%)
e produtividade do packaging(%) so considerados ICDs, aspecto nivelador que
remonta para o monitoramento constante na organizao, os demais so ICs
bsicos. Percebe-s que todos os IPs medidos so obtidos pela relao direta do input
consumido tempo pelo output tempo, na forma de produo lquida (PL) ou horas
sem perda nem desperdcio.

Input (h)
Equao A
IPs =
output (h)

A partir da equao A pode-se aponta a primeira constatao referente ao
vetor natureza da varivel da pesquisa SMP: Enquadra-se, conceitualmente, os IPs
da unidade pesquisada como SMP de Fator Simples, com medidas parciais e de
__________________________________________________________________________________________


237
produtividade tcnica, luz dos postulados rastreados nesta abordagem
metodolgica (HAYES, 1988; BRUNSTEIN E BARRELA, 1995; SEVERIANO FILHO,
1999; SLACK, CHAMBERS E J ONHSTON, 2001; L. CORRA & Ms CORRA, 2004). O
marco a utilizao do parmetro tempo, anlogo ao constructo de Brunstein e
Barrela (1995), citados no quadro 09 (p. 112).
REA DE PACKAGING
Linha Indicadores de Produtividade Responsvel Frequncia
I
P
s

c
o
m
u
n
s

a
s

l
i
n
h
a
s
:

L
5
0
1
,

L
5
1
1

e

L
5
4
1

perda de cervejas (hl enviados/hl de PL) Especialista Diria
consumo de produtos de limpeza/PL
Operador Diria
hl de envase/hora/homem
Especialista Horria
hl de envase realizados/hl de envase previstos na programao de produo
Supervisor Diria
hl envasados/h de manuteno
Especialista Semanal
hl envasados/h de CIP
Operador Semanal
h perdidas com mudana de programao de produo/h totais de
indisponibilidade Supervisor Diria
tempo setup realizado/tempo de setup programado
Supervisor Diria
indisponibilidade externa (h)/indisponibilidade interna (h)/indisponibilidade fbrica
(h) Supervisor Diria
h parada eltrica/h de indisponibilidade interna/h totais de indisponibilidade
Especialista Horria
h parada mecnica/h de indisponibilidade interna/h totais de indisponibilidade
Especialista Horria
h parada de instrumentao/h de indisponibilidade interna/h totais de
indisponibilidade Especialista Horria
h parada de automao/h de indisponibilidade interna/h totais de indisponibilidade
Especialista Horria
h parada operacionais/h de indisponibilidade interna/h totais de indisponibilidade
Especialista Horria
perda de tinta na datadora (consumo de tinta e solvente/PL)
Operador Diria
ndice de retrabalho (hl separados para retrabalho/hl de PL)
Qualidade Diria
perda de produo (hl descartados por problema de qualidade/hl de PL) Supervisor Diria
perda de cola (g consumidas/PL) Operador Diria
absentesmo Gerente Mensal
turnover Gerente Mensal
L
5
0
1

perda de rtulos (rtulos consumidos/PL) Operador Diria
perda de garrafas (garrafas despaletizadas/PL)
Operador Diria
perda de rolha (rolha consumidas/PL)
Operador Diria
L
5
1
1

perda de latas (latas despaletizadas/PL) Operador Diria
perda de tampa (tampas despaletizadas/PL)
Operador Diria
perda de twelve pack (unidades consumidas/PL)
Operador Diria
perda de filme shrink da embaladora (consumo de shrink/PL)
Operador Diria
perda de filme stresch da embaladora (consumo de stresch/PL)
Operador Diria
perda de filme stresch na paletizadpra (consumo de stresch/PL)
Operador Diria
L
5
4
1

perda de rtulos (rtulos consumidos/PL) Operador Diria
perda de garrafas long neck (garrafas despaletizadas/PL)
Operador Diria
perda de rolha (rolha consumidas/PL)
Operador Diria
perda se six pack (unidades consumidas/PL)
Operador Diria
perda de filme stresch da embaladora (consumo de stresch/PL)
Operador Diria
Quadro 25 Medio da Produtividade da rea de Packaging
__________________________________________________________________________________________


238
Referente a 2 medio do IPs vista no quadro acima, evidencia-se o foco na
operacionalizao do processo de envasamento de cervejas, caracterizado por
medidas de SFP, VA, MPF, TFP e produtividade tcnica, a exemplo do ocorrido nas
reas de Qualidade, Logstica, Engenharia e Processo.
4.2.2 Desempenho de produtividade esperado pela organizao
No tocante a gesto do desempenho, a Empresa ABC adota em todas as suas
unidades produtivas um programa de bonificao por desempenho. Deriva-se deste
programa o PEF Programa de Excelncia Fabril. A estrutura do PEF representada
na figura 15, descrita abaixo:

Figura 15 Estrutura do PEF da ABC
O referido programa possibilita as unidades produtivas atingirem at 1.000
pontos de acordo com o cumprimento de requisitos e metas pr-estabelecidos e
negociados com os gerentes fabris das unidades. O relevante que a categoria
Resultados
PEF
Meios
Categorias
Suportes
F
I
N
A
N
C
E
I
R
O

G
E
S
T
O

A
M
B
I
E
N
T
A
L

__________________________________________________________________________________________


239
resultados representa 50% desse total (500 pontos), e mais especificamente, 230
pontos ou 46% da categoria resultados so avaliados a partir de dois programas:
PPF e Produtividade Fabril, respectivamente, podem captar 120 e 110 pontos.
O PPF compreende os ICDs da empresa enquanto o Produtividade Fabril
compreende os indicadores de produtividade, sobretudo medidas de eficincia e
produtividade, sendo ambas eliminatrias em caso de descumprimento da meta
atribuda pela corporao.
As medidas so comparados no tempo, atravs de srie histrica e com os
indicadores de outras unidades da Empresa, conforme descrito na tabela abaixo:
Tabela 24 Comparativo entre unidades dos Indicadores de Produtividade Fabril 2003
Unidade
Produtiva\IPs
F
a
t
o
r

d
e

u
t
i
l
i
z
a
o

(
%
)

D
i
s
p
o
n
i
b
i
l
i
d
a
d
e

(
%
)

C
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n
f
i
a
b
i
l
i
d
a
d
e

(
%
)

O
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r
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c
i
o
n
a
l
i
d
a
d
e

(
%
)

Q
u
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l
i
d
a
d
e

(
%
)

E
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i
c
i
n
c
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a

d
a

l
i
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h
a

(
%
)

E
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i
c
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c
i
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l
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u
i
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a

d
a

l
i
n
h
a

(
%
)

P
r
o
d
u
t
i
v
i
d
a
d
e

d
o

p
a
c
k
a
g
i
n
g

(
%
)

E
f
i
c
i
n
c
i
a

g
l
o
b
a
l

(
%
)

ABC Pelotas RS 77,1 86,0 91,1 95,3 89,4 78,1 67,2 77,1 58,8
ABC Guarapuava PR 76,4 84,0 85,5 91,7 85,3 75,1 66,5 76,4 58,1
ABC Taguatinga DF 75,9 86,0 84,4 92,0 90,0 76,8 66,0 75,9 57,6
ABC Barueri SP 74,2 90,0 89,9 93,8 86,7 76,5 64,3 74,2 55,9
ABC Campinas SP 72,3 85,0 90,8 92,5 82,8 78,4 62,4 72,3 54,0
ABC J oo Pessoa PB 69,1 82,4 90,0 93,6 81,6 72,1 59,2 69,1 50,8
ABC Bauru SP 68,1 80,0 88,3 93,0 89,5 69,0 58,2 68,1 49,8
ABC Camaari BA 68,0 85,0 88,2 93,0 80,0 66,0 58,1 68,0 49,7
ABC Cabo PE 57,8 85,0 79,6 89,2 80,0 66,9 47,9 57,8 39,5
No nvel corporativo, realiza-se comparao entre empresas nacionais do
mesmo ramo, no entanto, o corpo gerencial e estratgico da ABC informou no ter
acesso a essas informaes.
No que se refere a comparao com empresas internacionais e de classe
mundial, a corporao realiza estudos para alcanar tal objetivo, mas ainda no
__________________________________________________________________________________________


240
realiza segundo os entrevistados. A empresa adota uma postura estratgica na
definio das medidas, correlacionado-as aos objetivos.
Como j mencionado neste documento, a maior parte das reas esto
diretamente envolvidas no SMP, evidenciando sua representatividade, quando se
analisa as figuras 12 e 14. passivo de reflexo este grau de integrao quanto aos
sistemas utilizados e a sua sua anlise.
4.2.3 Softwares utilizados pelo sistema de medio
A empresa adota o sistema MES (Manufacturing Execution System) para
fazer os apontamentos de produo, de paradas bem como a gerao das
informaes e relatrios da Produtividade Fabril. Estas informaes, por sua vez, so
transferidas, via interface, a cada 24 horas ao Mdulo GEPACK (Gerenciamento de
Packaging). Esse mdulo consiste no sistema de medio da produtividade das linhas
de envasamento.
A rea de processo possui dois mdulos interligados ao MES: O GEFAB
(Gerenciamento da Fabricao) e o GEFILT (Gerenciamento da Filtrao). Estes
mdulos no conversam entre si. Outro aspecto importante, no caso da rea de
processo, que uma fase importante do processo produtivo no compreendida
nem no GEFAB nem no GEFILT: a fase de fermentao e maturao da cerveja.
Consiste exatamente naquele longo perodo de espera para filtrar e envasar a
cerveja. Quanto aos apontamentos do GEFAB e GEFILT, bem como em relao a
gerao de relatrios, funcionam similarmente.
Ainda no passivo de integrao, a rea de Qualidade utiliza as ferramentas
ARC (Anlise de Reclamaes de Mercado) e MES (estatsticas de conformidade dos
__________________________________________________________________________________________


241
lotes de produtos produzidos). So sistemas que no possuem interfaces, tratam-se
de plataformas diferentes, causando maiores esforos operacionais de manuseio de
planilhas paralelas e deixando de ganhar em sinergias potenciais advindas da
integrao dessas sistemas.
A rea de Engenharia, por sua vez, possui um sistema independente e
especfico: O GEMAN (Gerenciamento de Manuteno). Consiste numa base de
dados exclusiva para agendamento e roteamento de manuteno. De acordo com o
informado pelo Gerente de Engenharia, o GEMAN apenas um Mdulo de um
sistema corporativo chamado CORPORATE, uma base de dados que consolida as
manutenes das linhas, seus indicadores, oportunidades e riscos.
A logstica, por sua vez, adota a ferramenta GELOG (Gerenciamento de
Logstica) para fins exclusivos de gerao de relatrios advindos dos sistemas oficiais
de apontamento na empresa: O MES para lanamentos qualitativos (paradas,
resultados analticos, entre outros) de cho de fbrica e o SAP 4.5 para lanamentos
quantitativos (consumos e produes lquidas).
Quanto ao SAP, verso 4.5 , trata-se de um software transacional que possui
todas as caractersticas do mtodo MRP II, seguindo os princpios da filosofia
tradicional de produo. No foi identificada a utilizao de outras ferramentas
disponveis na Engenharia de Produo, tais como Kanban, OPT, J IT e/ou outras
correlatas.
De acordo com o gerente fabril, a orientao na empresa utilizar o SAP
como sistema oficial para tudo, no entanto, nem todos os dados manipulados pelos
softwares paraleLos so interfaciveis no SAP. O MES, por exemplo, permite
interface com o mdulo de produo do SAP apenas para lanamento de consumos e
__________________________________________________________________________________________


242
apontamentos de produes lquidas aps a finalizao do lote no cho de fbrica. J
o GELOG extrai todos os relatrios de anlise da Logstica atravs do SAP.
A empresa, no seu gerenciamento, como pode ser observado at aqui,
possui diferentes softwares. Pode se considerar que o grande desafio interliga-los e
potencializar as sinergias advindas de sua interligao, j que se constituem
ferramentas estratgicas de apoio a deciso no ambiente de manufatura e negcios,
j que as reas financeira e comercial utilizam este sistema para executar toda a
rotina.
Uma particularidade sobre apontamentos de dados nesses sistemas a
utilizao de palm top para lanamentos de dados coletados, pois este hardware
possui uma interface com o sistema MES. Enfatize-se que esta funcionalidade s
praticada pelo Packaging, no se extendendo s demais reas.
4.2.4 Fluxo de informaes do sistema de medio
Considerando que o sistema de medio da produtividade atende aos
objetivos da organizao, os dados obtidos a partir das medies so analisados em
tempo hbil para a tomada de decises.
Na opinio do corpo gerencial e estratgico entrevistado, essas decises so
respaldadas pela confiabilidade e preciso dos dados obtidos. Assim, existe alguns
fruns de avaliao do desempenho e das tendncias do processo produtivo,
inclusive das dificuldades no processo de medio, como compatibilizao de
custo/produtividade/flexibilidade.
Os principais fruns de anlise so:
__________________________________________________________________________________________


243
1. Reunio diria de PCP, com presena e participao efetiva de todas as reas e
responsveis pelo desempenho da unidade produtiva;
2. Reunio diria nas gerncias de reas, para avaliao da rotina e resultados do dia
anterior;
3. Reunio semanal do corpo gerencial da unidade produtiva, para avaliao de
resultados, tendncias e aes estratgicas. Inclusive resoluo de eventuais
problemas decorrentes de conflitos de interesses entre as reas envolvidas no SMP.
4. Reunio mensal de SDG (Sistema de Desempenho Gerencial) ferramenta da
Diretoria da empresa para fins de anlise do desempenho consolidado de todos os
ICDs do PPF e programa de Produtividade Fabril, atravs dos analistas de custos,
para avaliao com os gerentes fabris e um gerente da rea cujos resultados
propiciam riscos ao negcio.
5. Reunio da Manufatura. Trata-se de uma reunio semanal do corpo gerencial de
cada rea com sua operao e superviso, visando discutir os resultados, alinhar as
aes e desenvolver melhorias nas clulas produtivas. respeito de clulas, a ABC
est implantando a manufatura celular na rea de Packaging.
6. Reunies mensais do corpo gerencial com as reas para anlise de tendncias e
tomada de aes diante do desempenho da unidade no PEF
Alm das citadas reunies e encontros a empresa adota o sistema de
treinamento contnuo em padres, sobretudo aqueles com impacto direto nas metas
de avaliao, pois todos da empresa so avaliados, inclusive a operao.
As decises emanadas dessas reunies so divulgadas imediatamente
atravs dos seguintes canais acessveis aos funcionrios: quadros de gesto vista
em todas as reas, com informaes especficas da rea e gerais da unidade
__________________________________________________________________________________________


244
produtiva; e portal de informaes ABC, com acesso estratificado por rea e nvel de
atuao.
4.2.5 Base de dados do sistema de medio: Periodicidade de coleta,
tratamento e anlise
Como se pode observar nos quadros compreendidos no intervalo de 20 25,
as medies so feitas com base nos dados de custo e de recursos fsicos. Todos os
dados da medio so coletados aps a concluso da operao e constam do escopo
da produo em suas respectivas reas.
As medies de inputs so feitas por periodicidade da coleta,
responsabilidade e nvel de impacto (se ICD, por exemplo). Quanto as medies de
outputs, estas so realizadas pelo mtodo de quantificao direta.
Os dados geralmente so coletados pelo prprio operador, salvo alguns
dados coletados eletronicamente e/ou por especialistas, dado o impacto de ser um
ICD. Todos os dados de medio so registrados nos correspondentes softwares.
No tocante as informaes demandadas pelo SMP, faz-se necessrio
enfatizar que, cada rea possui responsveis por consolidar as medies, sejam
operadores, supervisores ou analistas. Assim como todas s reas possuem
hardwares exclusivos para o sistema de medio, a maior parte das medidas
possuem periodicidade de medio horria, por lote e por turno.
Observe-se que, em se falando no PPF, tanto a medio quanto a anlise
dos IPs so realizados em periodicidades variadas, conforme o alinhamento
estratgico embutido no escopo da medida. No entanto, em se tratando da
Produtividade Fabril, alvo central de anlise do SMP, baseado no parmetro tempo,
__________________________________________________________________________________________


245
as medies so horrias, via palm top, permitindo uma leitura da situao das
linhas de produo praticamente on line. Quando ocorrem problemas com as
interfaces de medio, a exemplo do MES com o palm top, adota-se a planilha de
papel, com a mesma apresentao da tela do GEPACK.
No tocante a periodicidade, cabe salientar que quanto mais rpido se
consegue fazer esta anlise, maior agilidade no processo de tomada de deciso,
potencializando as sinergias assim como minimizando custos, em casos de problemas
de produo ou qualidade. Estes aspectos encontram base num eficiente sistema de
feedback, onde todas da organizao possam conhecer seus resultados e poder
participar de sua anlise, intervindo para o alcance de melhoria (SINK & TUTTLE,
1993; CAMP, 1995).
Uma oportunidade de gesto relevante reside na implantao em curso da
manufatura celular por parte do Packaging, por abranger a operao na execuo e
anlise dos resultados da clula, maximizando o comprometimento e fomentando as
competncias de liderana (KOCHIKAR & NARENDRAN, 1992; J ORDAN & FRAZIER,
1993; J OHNSON & LABARRE, 1993; MOSENG & ROLSTADAS, 1997; KAYDOS, 1999).
Relativo ao tratamento dos dados, estes so formatados e ordenados em
relatrios padres da empresa, consolidando as estatsticas dos indicadores de
medio, conforme apresentado nos anexos.
Conjuntamente a anlise das estatsticas, verifica-se a indisponibilidade
interna do Packaging e das reas disponibilizadoras (fornecedoras) de insumos, uma
a uma, conforme apresentado nos anexos da pesquisa. Os principais relatrios
gerados so:
1. Relatrio GEPACK dirio: por linha, produto e equipe de trabalho;
__________________________________________________________________________________________


246
2. Relatrio de consumos padres (de lista tcnica) do SAP dirio, por linha e por
produto;
3. Relatrio de PCP dirio do SAP/GELOG, por linha, produto, entre outros
parmetros;
4. Relatrio de custo de produo mensal, feita pela rea de custos, por cada
produto;
5. Relatrio semanal de manuteno do GEMAN, por linha de produo;
6. Relatrio dirio do GEFAB e GEFILT, indicando a produtividade da linha.
Como se percebe, os dados da medio so transformados em relatrios,
gerando documentos gerais e especficos, conforme o background da rea,
emprestando suporte ao processo de deciso, com avaliaes peridicas,
comunicadas a todos da organizao, inclusive fomentadas a melhoria da
performance da organizao e das pessoas, atravs da poltica de treinamento, alm
de servir para avaliao do desempenho de toda a mo-de-obra, possibilitando uma
remunerao adicional aos empregados em caso do alcance das metas definidas.
Observe-se que, no possvel a incluso nem a excluso de variveis,
qualquer que seja o componente da equao utilizada. Quando ocorre qualquer
problema tcnico do sistema, faz-se uma solicitao de ajuste junto Matriz.
4.2.6 Custo e compatibilidade dos benefcios do sistema de medio
A unidade produtiva utiliza o sistema de custeio por absoro, rateando
diversos componentes de custos, porm no quantifica os custos especficos do
sistema de medio.
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247
esse respeito, a nica apurao realizao o somatrio dos custos de
mo-de-obra e hardware, quando estes so utilizados exclusivamente para fins do
sistema de medio ao longo das diversas reas.
Pela inexistncia de um departamento de medio e de custeio do SMP, uma
vez que a empresa custeia por absoro, no h uma correlao quantitativa entre o
custo e a compatibilidade dos benefcios da medio.
Entretanto, a medio e seus indicadores esto atrelados aos objetivos
estratgicos da empresa. Esta que, por sua vez, busca melhoria da performance
como fator de competitividade e reduo dos custos. Assim sendo, h uma
correlao qualitativa da compatibilidade das medidas com os custos, gerando
sinergias empresa.
A medio dessa compatibilidade qualitativa se d atravs das reunies de
SDG, avaliando as tendncias e melhorias resultantes das prticas de gesto e
medidas adotadas. Portanto, consiste numa anlise financeira e gerencial.
4.2.7 Incrementos do SMP
Conforme descritos anteriormente, os resultados do processo de medio
so indicadores parciais e de produtividade tcnica, sendo estes relativos aos
materiais e mo-de-obra. Assim como se utiliza alguns indicadores de produtividade
mltipla dos fatores e de valor agregado.
Os principais incrementos advindos da utilizao do SMP so: controle do
processo produtivo, a avaliao de performance da planta e das pessoas, a avaliao
da estratgia de manufatura atravs de feedback contnuo e a identificao dos
fatores crticos de processo (influenciam a produtividade), abordados em seguida.
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248
Referente ao controle do processo produtivo, as medidas possibilitam
ganhos qualitativos e quantitativos, pela presena marcante dos aspectos tcnicos e
sobretudo focados em recursos fsicos.
Referente a avaliao de performance da planta e das pessoas, como j foi
mencionado, os melhores desempenhos das pessoas so incentivados e, de forma
meritria, remunerados adicionalmente. A operao avaliada conjuntamente com
os nveis ttico e gerencial, no entanto, os cargos de superviso e gerncia
concorrem pela premiao coletiva com a operao e pela premiao individual com
o bnus por desempenho de alta performance, prtica de gesto que no
extensiva aos operadores, apesar de serem avaliados, individualmente, tambm, pela
performance conseguida em suas rotinas e metas. A melhoria de desempenho das
pessoas se reflete na performance da planta, com reduo de desperdcios,
minimizao das perdas, bem como a identificao de oportunidades de melhoria no
mbito da estao de trabalho, da rea e da empresa Gerando uma viso
compartilhada de desafios, cujo alvo-mximo a excelncia naquilo que se faz.
Referente a avaliao da estratgia de manufatura, prudente afirmar que,
o sistema de desempenho composto por ferramentas, softwares, recursos e
pessoas, e todos podem contribuir efetivamente para o alcance estratgico da
empresa, desde que o canal de comunicao seja flexvel ao ponto de promover o
feedback contnuo.
Quanto a identificao dos fatores crticos de produtividade e suas
tendncias, a empresa possui diversas iniciativas isoladas, porm no sistematizadas.
Aspectos como o ajustamento s novas tendncias de produo, a exemplo da
supresso das limitaes dos STCs (para apurao dos custos por atividade, via
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249
ABC), da incluso das AMTs (via adoo da filosofia de produo J IT/Kanban, por
exemplo), assim como do alinhamento daquilo que j existe (manufatura celular no
Packaging, MRP II no SAP, MES em toda fbrica apenas para lanamentos
qualitativos) entre outras estratgias e iniciativas gerenciais.
4.3 LIMITAES DO SMP PESQUISADO
De acordo com o exposto no item 2.6 (p. 185), Houaiss (2001) define que
limitao significa [...] restrio ou insuficincia, enquanto problema significa uma
questo no resolvida ou de soluo difcil.
Na etapa de anlise dos resultados da pesquisa realizada foram identificados
os aspectos que se constituem limitaes do SMP, quando analisados luz das
abordagens rastreadas do problema pesquisado. Objetivando apresent-las de forma
clara e objetiva, as mesmas foram agrupadas de acordo com os vetores investigados
na pesquisa.
4.3.1 Limitaes relativas natureza do SMP
De acordo com o apresentado no item 4.2, as medidas utilizadas se baseiam
essencialmente na escola de produtividade de fator simples e produtividade tcnica,
centrando seus parmetros de avaliao de desempenho, no caso do Packaging, no
fator tempo, correspondendo a abordagem de Brunstein e Barrela (1995).
Observa-se que as equaes de medio do programa de produtividade
possuem o fator tempo tanto no numerador quanto no denominador, mostrando
estar baseadas nas SFP.
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250
As SFP foram criticadas por Hayes (1988), Severiano Filho (1999) e L.
Corra e A. Corra (2004), dentre outras abordagens, conforme exposto no item
2.6.1., por inmeras razes, sobretudo a sua vinculao exclusiva com recursos
fsicos, ao seu grau de parcialidade como fator de suporte a deciso, pelo baixo nvel
comparabilidade, j que lida com apenas dois fatores, alm de no refletir a situao
da organizao.
4.3.2 Limitaes relativas operacionalizao do SMP
Como foi visto dentre os resultados apresentados, a estrutura de medio
restringe algumas reas que possuem impacto no principal processo de negcio da
empresa: o Packaging. reas como Gente e Gesto, Meio Ambiente e CDD no esto
inclusas neste modelo organizacional de medio dos ndices de produtividade da
unidade produtiva, o que respaldado nos postulados de Maly (1978) e Hronec
(1994), enquanto defensores dos processos crticos na determinao da
produtividade da empresa, porm, contraria, a sustentabilidade e competitividade,
pelo risco gerado, defendido por diversos autores, com especial destaque para
Campos (1999), Muscat e Fleury (1993), Severiano Filho (1999), Porter (1999) e
Slack, Chambers e J ohnston (2001).
A inexistncia de uma rea especfica de medio retira, ainda que
parcialmente, o grau de neutralidade total dos agentes do SMP. Esta afirmao
constatada quando uma rea consegue adequar seus resultados nas medies sem
avaliar o impacto que poder ter sobre as outras. Vindo, assim, a ocasionar perda de
sinergia, um dos objetivos centrais de qualquer sistema de gesto de desempenho.
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251
O fato de nem todas as reas estarem integradas gera outra reflexo sobre
a operacionalizao dos sistemas: as pessoas envolvidas se vem na dvida, j que
so tantas ferramentas e sistemas que, as vezes, precisam priorizar. No SMP
pesquisado fica embutido o risco eminente de erros em face da dinmica de coleta e
qrande quantidade de indicadores, afinal, os principais constructos de SMD so
taxativos que no basta medir, mas sim o que importante (SINK & TUTTLE, 1993;
TAKASHINA E FLORES, 1996; BANDEIRA, 1997; NEELY, 1997; ROLT, 1998).
No tocante ao pessoal envolvido, apesar de estimular a multi-funcionalidade,
a indefinio das pessoas exclusivas para o SMP gera, entre outras coisas, riscos
coleta, ao apontamento dos resultados e anlise J que no h check
quantitativo de erro, mas sim qualitativo de custos, de perdas, de desperdcios,
situaes que podem passar despercebidas da mo-de-obra.
Outro aspecto importante nessa mesma linha de raciocnio a prpria
natureza de neutralidade requerida. H situaes em que expor determinadas
divergncias sobre um indicador, por exemplo, poder expor a unidade fabril e a
confiabilidade do SMP.
4.3.3 Limitaes relativas periodicidade de medio
Referindo-se s medidas de produtividade do problema em questo,
constata-se a existncia de dois programas de medio de indicadores, o programa
de produtividade das linhas, focado exclusivamente no parmetro tempo, e o
programa de produtividade das reas (PPF), inclusive do Packaging, buscando
ndices, consumos, perdas, desperdcios, dentre outras anlises.
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252
Enquanto o programa de produtividade das linhas possui periodicidade
exclusivamente horria, o que possibilita rpida correo das aes em curso,
inclusive em processo, as medies do PPF, nas diversas reas, possuem
periodicidades variadas, at pela natureza tcnica dos processos envolvidos.
A oportunidade verificada reside em padronizar perodos de medio para
critrios comuns, como por exemplo, apontamento de consumos e produo, que
numa rea ocorre a cada lote, e noutra rea ocorre a cada dia. Esta medida traz
clareza e objetividade para ao do usurio do sistema, sobretudo de quem faz
apontamento e de quem analisa os relatrios gerados.
A luz do constructo de Neely et al.(1997), cabe refletir na ausncia de um
check list de periodicidade, j que no Packaging se usa os palm tops para fazer
apontamentos, porm no h um check preventivo que obrigue fazer o lanamento
anterior antes do atual, podendo levar um gerente a tomar decises com base em
nmeros irreais.
4.3.4 Limitaes relativas aos softwares utilizados
A organizao pesquisada possui uma variedade significativa de ferramentas
de apoio a deciso, mas no as utiliza em seu escopo de projeto. Isto se reflete com
as planilhas paralelas que fazer link ou interfaces para consolidao de informaes
dos sistemas oficiais. Essa caracterstica pe em risco a sustentabilidade das
informaes, j que so, na sua maioria, flutuantes nos diversos sistemas utilizados.
Outro aspecto que deve ser mencionado faz aluso a falta de integrao dos
dados num mesmo ambiente, com prejuzos a agregao das medies e a escala de
comparao, j que os softwares no possuem a mesma linguagem, razo citada
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253
pelos gerentes como justificativa para tantas softwares conviverem com planilhas
paralelas na mesma base de trabalho.
Mesmo que o sistema de custeio por absoro apenas rateie os custos de
medio no conjunto da unidade produtiva, evidencia-se que softwares como o R/3,
de relacionamento com os clientes, bem como os da rea industrial, possuem custos
de manuteno das consultorias, das senhas por nmero de usurios, alm de
impedir uma curva de aprendizado na organizao, o possibilitaria evoluo da
performance da planta e das pessoas.
4.3.5 Limitaes relativas ao processo de coleta, tratamento, gerao
de relatrios e pessoal envolvido
As pessoas que coletam devem receber treinamento contnuo de medio,
alm de estudar padres e os conceitos do negcio avaliado.
Apesar de a organizao sinalizar que profere os treinamentos para as
pessoas envolvidas no SMP, no ficou evidenciado pelo corpo entrevistado se h
mecanismo de checagem se a coleta foi bem feita, j que no existe monitoramento
de retrabalhos causados por coleta incorreta.
Todo sistema de medio factvel dele mesmo, o que significa que a
reciclagem das pessoas bem como seu auto-monitoramento so meios preventivos
visando a garantia de um sistema confivel de avaliao.
Ainda a respeito de quem coleta, na sua grande maioria, tratam-se de
pessoas com habilidades de informtica, porm com atuao focada mais no
escritrio, no vivenciando a rotina do cho-de-fbrica. Este aspecto sempre gera
discusso porque colabora na exposio do sistema, ao mesmo tempo em que
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254
proporciona aprendizado rpido e desenvolvimento de grande capacidade analtica
dos envolvidos em sua medio.
Alm de realizar treinamentos de medio e conceitual, faz-se necessrio
avaliar os perfis de analistas, supervisores e especialistas enfocando a realidade de
coleta, ou seja, o cho-de-fbrica, por exemplo, gerando a capacidade de criticar
qualquer incoerncia j na etapa de coleta, reduzindo custo com tempo perdido e
decises orientados por fatos confirmados.
O tratamento dos dados possui oportunidade anloga aos softwares
utilizados e a gerao de relatrios, ou seja, os sistemas de informao gerencial
devem possibilitar a agilidade, a confiabilidade e a abrangncia de informaes
consolidadas para tomada de deciso.
4.3.6 Limitaes relativas ao fluxo de informao
Com o cronograma de reunies j existentes, bem como os canais de
comunicao utilizados para retroalimentao das informaes gerais da unidade e
especficas da rea, as limitaes desse item residem no fato de todos os
colaboradores envolvidos no processo de negcio Packaging no serem aptos a
utilizar essas ferramentas, gerando a necessidade de staffs e planilhas paralelas para
lhe s demonstrar o resultado. Comungam com esse pensamento Mariano & Dias
(1996).

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255
4.3.7 Limitaes relativas s propriedades de medio de indicadores
Esse vetor de anlise tem como varivel bsica o modelo de Dirio (1981),
cujas propriedades de indicadores so: economicidade, validade, utilidade,
comparabilidade e complementaridade.
No tocante a validade, as medidas utilizadas esto adaptadas de acordo com
as especificidades de negcio e objetivos estratgicos das reas, buscando refletir no
nvel de produtividade esperado.
Referente ao requisito utilidade, percebe-se forte uso para melhoria da
performance da empresa, permitindo o alcance de objetivos, bem como sua correo
ou ajustamento, quando autorizado pela matriz.
No que tange a complementariedade, existe medidas que avaliam recursos-
chave nas diversas reas, posicionando seu impacto e o grau de criticidade,
apresentados nesta pesquisa atravs da responsabilidade de controle, normalmente
atribudas ao gerente da rea, ao gerente de fbrica, ao analista de custos e/ou ao
PCP.
Entretanto, quanto s propriedades economicidade e comparabilidade h
algumas limitaes que devem ser destacadas. Referente a comparabilidade, podem
ser enumerados fatores que dificultam a existncia de medidas homogneas e,
conseqentemente, limitam as comparaes dos indicadores entre empresas e at
entre linhas de produo da mesma empresa.
1) Ausncia de vnculo entre os indicadores medidos e o grau de complexidade da
operao. Tal restrio reside no fato de nem sempre redues de desempenho
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256
serem provocadas por falhas no processo produtivo, podendo sofrer influncia de
outros fatores crticos a produtividade;
2) Ausncia de indexadores na anlise de produtividade econmica.
Referente a propriedade economicidade h diversas restries j
mencionadas ao longo deste captulo, a comear pelo fato de no se poder
comprovar a compatibilidade entre os benefcios gerados e os custos. Segundo,
porque uma vez custeando pelo mtodo de absoro, os rateio no direcionam os
custos correspondentes s atividades e, com isso, falseiam a anlise gerencial dos
ganhos, diluindo oportunidades e melhorias na gesto, ou seja, no gera feedback
com qualidade e ainda perde em sinergias.
Portanto, a vinculao aos STCs, a luz de Martins (2003), impede, por
exemplo, o uso otimizado de tecnologias de manufatura e gesto, a exemplo da
manufatura celular no packaging, MRP II no SAP, entre outros.
4.3.8 Limitaes relativas comparao no tempo
A utilizao de ferramentas como o MES, enquanto plataforma de dados de
qualidade e produtividade do cho de fbrica, podem permitir a ampliao da
capacidade da unidade fabril de interelacionar dados histricos em sua base
(CORRA, GIANESI & CAON, 22001, p. 318), porm, como a adequao feita na
ferramenta foi uma interface com um conjunto de planilhas, logo a plataforma tem
sua abrangncia de manuseio e comparao limitada.
Esta restrio ocorre em todas as ferramentas adaptadas a partir de
planilhas, a exemplo do GEPACK, GEFAB, GEFILT E GELOG. Contrariamente o ERP
SAP 4.5, que possui um background histrico comparativo de at cinco anos,
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257
possibilitando a anlise cruzada dos indicadores medidos por um maior perodo de
tempo.
Ressalve-se que a insuficincia quanto a comparao no tempo reside
principalmente nas medidas, j que tanto as medidas de SFP quanto de
produtividade tcnica restringem a amplitude longitudinal de dados comparaes
(NEELY et al., 1997).
Referente as medies das reas de processo, qualidade, engenharia e
indicadores fabris das linhas de Packaging, tal requisito restringido porque envolve
unidades de dimenses diferentes: tempo, materiais, custos, mo-de-obra, aspectos
tcnicos cervejeiros e indicadores de rotina da gesto
Resgatando os constructos de L. CORRA e A. CORRA (2004), percebe-se
que mesmo a medida de TFP, que possui maior amplitude e a nica cujo aumento de
valor indubitavelmente benfico, apresenta o problema dos vrios insumos, na
maioria absoluta das situaes, serem heterogneos em natureza e medidas,
afetando o denominador da frao produtos/insumos. Isso possibilita tambm que
se possam somar produtos de diferentes naturezas, resultantes do processo de
agregao de valor analisado.
4.3.9 Limitaes relativas escala de comparao
A luz de Muscat e Fleury(1993), Sink e Tuttle (1993), Kaplan e Norton
(2000) e FNPQ (2005), os referenciais comparativos pertinentes se constituem
vetores da melhoria da performance da empresa em relao ao mercado, seus
concorrentes e s empresas de classe mundial.
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258
Na unidade pesquisada, esta condio de comparabilidade bastante
restrita, baseando-se fundamentalmente nos indicadores das unidades da mesma
corporao.
Apesar de ter sido informado pelo corpo gerencial que esta informao faz
parte da anlise de cenrio exclusivamente da Matriz, no entanto, constitui-se um
parmetro importante para comparao da performance e curva de aprendizado da
empresa, de modo a fomentar o posicionamento competitivo da estratgia de
manufatura pela excelncia, constructo chancelado por Hayes (2002).
4.3.10 Limitaes relativas a estaticidade
As equaes utilizadas so estticas, no permitindo a incluso ou excluso de
variveis. Essa condio contraria a dinmica dos processos de melhoria de gesto
da manufatura, a exemplo das AMTs que existem na empresa, no entanto, no so
utilizadas como geradoras de medidas indexadas.
Tanto a manufatura celular existente na rea de Packaging quanto o MRP II,
incluso no mdulo de Produo/PCP, podem contribuir amplamente para
minimizao de perdas na interface da logstica com processos e packaging.
O relevante que, em se tratando de medidas parciais, na grande maioria,
poderia-se ter uma maior capacidade de adequao dos processos de medio, no
entanto, a estaticidade no reside apenas no fato de serem softwares corporativos,
mas no escopo de construo da medio.
Para sair dessa condio restritiva preciso indexar outras variveis,
componentes, cruzar ou interfacear medidas com outros inputs como por exemplo,
a integrao com medidas globais.
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259
4.3.11 Limitaes relativas vinculao nos recursos fsicos
Os aspectos intangveis sequer so considerados entre as medies,
demonstrando o grau de dependncia dos recursos fsicos, a exemplo de matrias-
primas, porcentagem de tempo e ritmo, porcentagem da capacidade, porcentagem
de contribuio do produto, porcentagem de material com qualidade, entre outras.
Portanto, a empresa procura se limitar a controlar os materiais necessrios
ao desencadeamento do processo de produo, numa aluso direta as medidas de
SFP de produtividade tcnica.
4.3.12 Limitaes relativas vinculao nos STCs
A abordagem tradicional da contabilidade financeira adotada na unidade
pesquisada via rateio de custos no diretamente identificados, a exemplo de energia,
refrigerao, vapor, ar comprimido e gua.
Essa lgica dos STCs, meramente financeira, acaba caracterizando certa
miopia e viso de curto prazo, por fazerem relatrios de desempenho desintegrados
das medidas de manufatura, PCP e logstica, por exemplo. Os STCs limitam as
otimizaes do todo em favorecimento das otimizaes locais.
Conforme demonstrado no quadro 22, a rea de Logstica possui uma
grande diversidade de medidas, at como conseqncia de um problema de
manufatura existente na empresa: A opo de empurrar a produo no processo e
puxar no Packaging, gargalando o estoque de semi-acabado, o que leva ao envase
obrigatrio de produto acabado para no perder a cerveja, produzindo altos nveis de
estoques com a justificativa de que assim os equipamentos e as pessoas nunca vo
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260
parar por falta de material e os ndices de utilizao das mquinas ficaro altos, no
entanto elevando o capital empregado.
Essa prtica de gesto limita a renovao do parque fabril, a aquisio de
equipamentos de tecnologia mais avanada, favorecendo a alocao de recursos em
iniciativas mais volteis, mais fceis e de retorno mais rpido, como promoes e
publicidade, mas que em termos de desempenho no longo prazo podem ser piores
ou no ser suficientes para garantir competitividade sustentvel.
Outra condio limitante, resultante desta vinculao aos STCs o fato dos
gestores procurarem minimizar as variaes em relao a metas de desempenho
mais do que procurar melhoramentos contnuos. Esta reflexo encontra chancela no
fato das medidas utilizadas possurem interfaces diretas nos objetivos estratgicos.
Portanto, a adoo do custeio por absoro limita a apropriao dos
benefcios das medidas, que no podem ser direcionadas s suas respectivas
atividades.

CAPTULO V
CONSIDERAES FINAIS, RECOMENDAES E LIMITAES DA PESQUISA

Este captulo apresenta as consideraes conclusivas acerca da consecuo
dos objetivos pr-estabelecidos, de acordo com o roteiro metodolgico apresentado
no captulo 3. So feitas tambm recomendaes para futuros trabalhos que possam
envolver os temas abordados, bem como uma anlise das limitaes da pesquisa
realizada.
5.1 CONCLUSES
Para que a produtividade de uma organizao possa ser vetor de
performance competitiva, de forma sustentvel, faz-se necessrio sistematizar e
dimensionar o sistema de medio de desempenho, dentre inmeras aes
estratgicas que conduzam a melhoria de gesto da empresa como um todo.
A medio de desempenho na manufatura, dado o universo de fatores
envolvidos, requer em seu escopo um planejamento prvio das variveis
interferentes na produtividade.
Na unidade produtiva pesquisada, caracterizou-se a medio de indicadores
de produtividade de parte da empresa, limitando a abrangncia dos resultados
obtidos, uma vez que no os parmetros de medio estabelecidos e verificados so,
em sua grande maioria, taxas de SFPs.
A equao estrutura do principal alvo de avaliao da produtividade, o
Packaging, se constitui numa relao output/input, no entanto tanto seu numerador
CAPTULO V Consideraes finais, recomendaes e limitaes da pesquisa
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262
quanto denominador esto vinculados exclusivamente a uma parmetro, o tempo, o
que no reflete a produtividade dos materiais, da mo-de-obra, do capital nem
global.
O fato do sistema de custeio da empresa ratear no custo de produo
alguns custos referentes a recursos-chave do processo produtivo, remete a baixa
confiabilidade dos indicadores de custeio dos produtos, refletindo diretamente na
competitividade no mercado.
Outro aspecto preponderante do estudo realizado foi constatao da falta
de sistematizado de medio da produtividade, com um nmero expressivo de
medies, porm isoladas e no indexadas O que canaliza recursos sem a
percepo dos benefcios gerados.
A periodicidade de clculo de grande parte dos indicadores no reflete o
impacto na produtividade esperada pela empresa, j que foca os resultados como
base da evoluo de performance estratgica na manufatura.
No que tange ao escopo e natureza do sistema de medio, evidencia-se a
medio focada em materiais e capital, a partir de medidas de produtividade de fator
simples (SFP) e produtividade tcnica, com oportunidades de melhoria via adequao
das medidas de produtividade mltipla dos fatores, pela baixa utilizao de medio
com a mo-de-obra.
Em decorrncia do modelo de sistema de medio adotado, tanto as
medidas como suas propriedades podem ser comprometidos, a exemplo das
limitaes das propriedades investigadas economicidade e comparabilidade.
A busca por competitividade na rea de estratgia de produo e operaes
incute em eixo de anlise a obrigatoriedade de referenciais comparativos dos
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263
concorrentes nacionais e estrangeiros, de institutos de pesquisa e empresas de
classe mundial.
A estaticidade das medidas bem como sua vinculao nos recursos fsicos e
sistemas tradicionais de custeio impede a anlise dos ganhos advindos da
performance de produtividade, no conseguindo contrapor eficincia e eficcia, o
que restringe o fomenta a gesto pela excelncia.
Outro aspecto importante que as restries estruturais do sistema
minimizam as sinergias advindas das aes estratgicas de manufatura, resultando
na sub-utilizao dos recursos tecnolgico e gerenciais existentes, a exemplo de
sistemas e ferramentas de gesto.
Assim, entende-se ter atingindo os objetivos previamente delineados
conforme apresentado no quadro 26, descrito abaixo:
Amplitude
do obetivo
Descrio Campo de insero no
trabalho
Objetivo Geral
Identificar as limitaes dos Sistemas de
Medio de Produtividade vigentes numa
unidade produtiva do sub-setor cervejeiro da
Indstria de bebidas.
Captulo IV
Seo 4.3
Objetivo
Especfico 1
Caracterizar as metodologias utilizadas no
processo de medio de produtividade, no
mbito da literatura disponvel
Captulo II
Sees 2.1; 2.2; 2.3; 2.4; 2.5; 2.6
Objetivo
Especfico 2
Descrever os sistemas de medio de
produtividade vigentes no sub-setor
cervejeiro da indstria de bebidas
Captulo II
Seo 2.5
Captulo IV
Seo 4.2
Objetivo
Especfico 3
Verificar os fatores limitantes dos sistemas de
medio de produtividade na unidade
produtiva objeto de estudo
Captulo IV
Sees 4.2; 4.3
Quadro 26 Consecuo dos objetivos da pesquisa
Fonte: Elaborao prpria
Depreende-se, portanto, que o SMP pesquisado possui limitaes quanto a
estrutura de medio, as medidas e anlise dos resultados obtidos.
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264
5.2 RECOMENDAES E SUGESTES
Acredita-se que os objetivos executados nesse trabalho podem ser
ampliados em novos estudos ligados aos temas analisados. Propem-se aes que
podem ser investigadas em trabalhos prticos ou acadmicos:
1. Estudo dos parmetros de desempenho com vistas ao desenvolvimento de
medidas que avaliem a eficincia do processo produtivo cervejeiro como um todo
ndices de produtividade globais;
2. Sistematizao do levantamento dos fatores que influenciam a produtividade no
sub-setor cervejeiro da indstria de bebidas;
3. Desenvolvimento de sistemas de medio de produtividade com nfase nos
recursos no-fsicos, cujo escopo permita avaliar indicadores intangveis;
4. Prosseguimento com estudo de mesma abordagem, porm com a ampliao do
espectro de variveis relacionadas a produtividade;
5. Elaborao de metodologia de mensurao de produtividade atravs da
quantificao das perdas e desperdcios ocorridos na indstria de bebidas;
6. Correlao da melhoria da performance de produtividade com as AMTs;
7. Sinergias de desempenho oriundas da implementao do custeio ABC no processo
produtivo de uma cervejaria;
8. Modelagem de medidas de produtividade na indstria cervejaria.

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265
5.3 LIMITAES
Ressalve-se que o mtodo escolhido para o estudo apresenta certas
limitaes, apresentadas a seguir:
1. A limitao da abrangncia da pesquisa apenas uma varivel de desempenho da
unidade produtiva pesquisada a produtividade, deixando parte outras variveis
importantes e clssicas, como o custo, a flexibilidade e a qualidade Em funo do
tempo disponvel e da limitao de recursos para a pesquisa, no se permitir
generalizao das concluses extradas do estudo.
2. O baixo nmero de investigaes que preenchem lacunas nos SMPs a partir dos
ltimos cinco (5) anos, onde o rastreamento bibliogrfico encontra, na sua grande
maioria, pesquisas aplicadas, restringindo a gerao de novos constructos robustos.
3. A limitao quanto aos meios de investigao, da adoo de um estudo de caso,
ainda que realizada uma pesquisa de campo, uma vez que as concluses extradas
se limitam unidade de negcio pesquisada.
4. A restrio do sistema produtivo cervejeiro numa planta mista, onde se produz
cervejas e refrigerantes, dada a impossibilidade do estudo explorar as sinergias
advindas desse hibridismo do sistema de produo.
5. possvel que os grupos selecionados para a entrevista no tenham sido os mais
representativos do universo estudado, mas esse um risco de qualquer processo de
investigao.
6. Quando do tratamento dos dados coletados, uma limitao diz respeito prpria
histria de vida do pesquisador, influindo em sua interpretao. Contudo, procurou-
se certo distanciamento, embora admita-se a inexistncia da neutralidade cientfica.
Referncias
__________________________________________________________________________________________

REFERNCIAS

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280

Apndice A Roteiro de entrevista semi-estruturada aplicada junto s gerncias
envolvidas no Sistema de Medio da Produtividade da empresa ABC

Prezado(a) Gestor(a),

O presente estudo consiste em uma pesquisa de dissertao de mestrado, na rea
temtica de Medio de Desempenho, com o objetivo de estudar as limitaes dos
Sistemas de Medio da Produtividade em uma unidade produtiva do sub-setor
cervejeiro da Indstria de bebidas.

Desde j comprometemo-nos com a fidelidade aos dados coletados.

Agradecemos a colaborao de todo(a)s.

Autor: Jailson Ribeiro de Oliveira Orientador: Prof. Cosmo Severiano Filho, Dr.

IDENTIFICAO DO ENTREVISTADO
NOME COMPLETO REA FUNO DATA VI STO

01. A unidade de negcios possui um departamento de medio? Caso a resposta seja
positiva, como est posicionado na estrutura organizacional e quais as suas atribuies?
Caso a resposta seja negativa, como est estruturado o sistema de medio na
empresa (reas e responsabilidades)?
02. Quais os objetivos e funes do sistema de medio?
03. O que o sistema de medio subsidia (seus usos)?
04. Quais so os benefcios e problemas associados ao sistema de medio?
05. Quais so as medidas adotadas pelo sistema de medio? A que processo se refere
e qual o seu impacto na produtividade?
06. Qual o nvel de desempenho em produtividade esperado pela organizao?
07. As medidas so comparadas em relao ao desempenho em outras entidades de
negcio, organizaes nacionais do mesmo setor, internacionais e de classe mundial?
Universidade Federal da Paraba
Centro de Tecnologia
Departamento de Engenharia de Produo
Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo
281

08. As medidas de produtividade esto relacionadas a algum objetivo estratgico?
09. Todas as reas funcionais esto integradas no sistema de medio?
10. Como funciona o fluxo de informaes do sistema de medio?
11. Como de dar a soluo de eventuais problemas decorrentes de conflito de
interesses entre as reas envolvidas no fluxo de informao?
12. Qual o software utilizado pelo sistema de medio?
13. Existe padro de sistema, trabalho ou operacional referente ao sistema de medio?
14. Como so coletados os dados do sistema de medio?
15. Como so tratados (formatados, ordenados, consolidados) os dados coletados nas
reas integrantes do sistema de medio?
16. Geram-se relatrios de informaes e resultados do sistema de medio? Quais so
os relatrios e a sua freqncia de gerao e anlise?
17. Ocorrem reunies para avaliao de desempenho do sistema de medio com todos
os componentes das reas envolvidas? Com que freqncia?
18. As reas funcionais envolvidos no processo de avaliao de desempenho divulgam
os resultados sua operao bem como as aes correspondentes a sua anlise? Qual
o mecanismo e a freqncia desta prtica de gesto?
19. O sistema de medio se constitui alvo estratgico de treinamento para o pessoal
envolvido?
20. Qual a base de dados do sistema de medio?
21. As medidas avaliadas esto vinculadas a algum recurso que no seja fsico?
22. Alm de avaliar as medidas quanto ao critrio tempo, utiliza-se outro critrio de
comparao?
23. Quais so os custos de operao e manuteno do sistema de medio?
24. Existe compatibilidade entre o custo do sistema de medio de produtividade
adotado pela empresa e os benefcios econmicos alcanados? Se afirmativa, de que
forma isto medido?
25. O sistema de medio permite a incluso ou excluso de variveis, a exemplo de
algum componente das equaes utilizadas?

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