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WILSON NEVES

GESTO DO CONHECIMENTO NA ADMINISTRAO PBLICA FEDERAL:


ESTUDO DE CASO NO CENTRO TECNOLGICO DO EXRCITO.


















Orientador: Prof.Dr. Jorge Augusto de S Brito e Freitas







UNESA / RJ

2011
Dissertao apresentada ao curso de
Mestrado em Administrao e
Desenvolvimento Empresarial da
Universidade Estcio de S, como requisito
parcial para a obteno do grau de Mestre em
Administrao.


Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP).
























N518
Neves, Wilson
Gesto do conhecimento na Administrao Pblica Federal: Estudo de caso no
Centro Tecnolgico do Exrcito / Wilson Neves. Rio de Janeiro, 2011.

170 f.

Dissertao (Mestrado em Administrao e Desenvolvimento Empresarial)
Universidade Estcio de S, 2011.

1. Gesto do conhecimento. 2. Administrao pblica. 3. Gerncia. 4. Mtodo
Organizational Knowledge Assessment. I. Ttulo.

CDD 658.4038























































AGRADECIMENTOS


Primeiramente agradeo ao Senhor meu Deus, o Criador do Universo, Aquele
do qual tudo emana, a fonte de todos os mundos, a quem devo minha existncia e
minha inspirao.
Agradeo minha famlia, Lenise e Ananda, pequena em nmero, mas
grandiosa em qualidades, o esteio da minha fora e equilbrio, minha fonte de
perseverena e energia emocional.
Ao coordenador do programa de mestrado da Universidade Estcio de
S, Prof. Dr. Jos Geraldo Pereira Barbosa que, com sua sapincia, coordena um
grupo de mestres de alta linhagem, dignificando o instrumento da disseminao da
cincia acadmica.
Ao meu orientador, Prof. Dr. Jorge Augusto de S Brito e Freitas, que com
sua vasta e inquestionvel cultura, soube conduzir meu projeto de dissertao. Suas
orientaes fizeram-me encontrar a metodologia adequada para a conduo desta
pesquisa.
Aos amigos e colegas do MADE, que deixaro saudades.
Ao meu padrasto, Cel. Aldo G. Souza, que fez com que meus caminhos
ficassem mais amenos com sua colaborao e ateno.
Finalmente, aos amigos do CTEx, que gentilmente atenderam meu pedido
preenchendo o survey e me ajudaram a concluir este projeto de pesquisa.




RESUMO



Esta dissertao aborda o tema da gesto do conhecimento na administrao
pblica federal, no caso, o Centro Tecnolgico do Exrcito CTEx, subordinado ao
Ministrio da Defesa. O referencial terico explora alm da GC, os temas da cultura
organizacional e da aprendizagem organizacional. A pesquisa de campo prope,
atravs da utilizao de mtodos mistos, uma abordagem quanti-qualitativa para
conhecer o grau em que esse Centro de Pesquisa se encontra em relao s
prticas e processos de gesto do conhecimento. Alm da aplicao adaptada de
um questionrio do Mtodo OKA- Organizational Knowledge Assessment, a parte
qualitativa baseou-se na triangulao entre seis entrevistas semiestruturadas,
observao direta do pesquisador e uso de fontes documentais pblicas e internas.
O tratamento e a anlise das evidncias foram feitos com base em anlise de
contedo categorial. Foi constatado que a cultura organizacional e a falta de
conhecimento mais profundo em relao s tcnicas de GC por parte dos
funcionrios desse Centro explicam a pouca formalizao das prticas de GC
adotadas. Observou-se tambm que a tecnologia da informao e comunicao do
CTEx est aqum das necessidades de um sistema abrangente de GC. Algumas
das dificuldades observadas encontram eco em outras organizaes pblicas,
fazendo com que este trabalho desperte novas discusses a respeito deste
importante tema.

Palavras-chave: gesto do conhecimento, prticas gerenciais, Mtodo
Organizational Knowledge Assessment OKA, administrao pblica.



ABSTRACT



This research explores the issue of implementing and using knowledge
management practices in a technological research center of the Brazilian Federal
public administration, namely the Armys Technological Center, under the Ministry of
Defense. The theoretical foundations of this Masters thesis mainly focus on
knowledge management, but also explore issues linked to organizational culture and
organizational learning. In the methodology, the fieldwork uses a mixed methods
approach, under a quali-quantitative view, aiming at knowing how that research
center carries out KM practices and processes. Besides the application of an
adapted questionnary from OKA Organizational Knowledge Assessment Method,
the qualitative analysis was based on the triangulation of six semi-structured
interviews, direct observation and an array of public documents and archival records.
The treatment and analysis of the evidences were made using content analysis,
under a categorial type. It can be concluded that the organizational culture and the
lack of a deeper knowledge about KM techniques by the workers can explain the low
degree of formalization of the adopted KM practices. Furthermore, CTEx information
and communication technology lies behind of the needs of an encompassing KM
system and, thus, some invested is needed in that area. Some observed weak points
are similar to other ones found in public civil organizations, suggesting new
possibilities of further studies on this issue.

Keywords: knowledge management, management practices, Organizational
Knowledge Assessment - OKA Method, public administration.


Lista de Figuras :
pg
Figura1: Elementos e Dimenses Mtodo OKA 42


Figura 2 . Projeto de Triangulao Concomitante 64
Figura 3 Mtodo OKA Viso Global do CTEx. 82




Lista de Tabelas :
Pg
Tabela 1 Mtodo OKA - ndices das dimenses do conhecimento por Diviso 70


Lista dos Quadros :
pg
Quadro 1 : Quadro de Pesquisadores de Nvel Superior no CTEx 13
Quadro 2 Perfil dos respondentes 58
Quadro 3 - Resultados da Anlise Qualitativa 97




SUMRIO
Pag.
1.0 INTRODUO 12
1.1 APRESENTAO INICIAL 12
1.2 FORMULAO DO PROBLEMA 14
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA 17
1.3.1 Objetivo Principal 17
1.3.2 Objetivos Intermedirios 17
1.4 DELIMITAO DO ESTUDO 17
1.4.1 Temporal 17
1.4.2 Geogrfico-funcional 17
1.4.3 Terica 18
1.5 RELEVNCIA DO ESTUDO 18
1.5.1 Para a Organizao 18
1.5.2 Para a Academia 20
2.0 REFERENCIAL TERICO 21
2.1 GESTO DO CONHECIMENTO 22
2.1.1 Dados, Informao e Conhecimento 24
2.1.2 Conhecimento Tcito e Explcito 26
2.1.3 Comunidades de Prtica 28
2.1.4 Os Sucessos e Benefcios na Implantao de um SGC 29
2.1.5 Os Fracassos e Dificuldades na Implantao de um SGC 30
2.1.6 Mtodo OKA Organizational Knowledge Assessment 31
2.1.6.1 Elemento Pessoas 33
2.1.6.2 Elemento Processos 34
2.1.6.3 Elemento - Sistemas 39
2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL E CONHECIMENTO 43
2.2.1 Cultura Organizacional em Organizaes Pblicas 46
2.2.2 Memrias Organizacionais 47
2.3 APRENDIZAGEM CONTNUA 49
2.4 CAPITAL INTELECTUAL 50
3.0 METODOLOGIA 55


3.1 ABORDAGEM METODOLGICA 55
3.2 TIPO DA PESQUISA 55
3.3 ESTRATGIA METODOLGICA 56
3.4 UNIDADE DE ANLISE 57
3.5 SELEO DOS PARTICIPANTES 57
3.6 COLETA DE EVIDNCIAS 59
3.7 TRATAMENTO DOS DADOS 60
3.7.1 Processo 1: Abordagem Quantitativa 60
3.7.2 Processo 2: Abordagem Qualitativa 62
3.7.3 Processo 3: Triangulao Concomitante 64
3.8 LIMITAES METODOLGICAS 65
4.0 OS RESULTADOS 67
4.1 CONSIDERAES PRELIMINARES 67
4.2 DISCUSSO DOS RESULTADOS 68
4.2.1 Anlise Quantitativa 68
4.2.1.1 Primeiro Elemento - O Elemento Pessoas 70
4.2.1.2 Segundo Elemento - O Elemento Processos 73
4.2.1.3 Terceiro Elemento - O Elemento Sistemas 77
4.2.1.4 Resultados da Anlise Quantitativa 80
4.2.2 Anlise Qualitativa 85
4.2.2.1 Primeiro Elemento - O Elemento Pessoas 85
4.2.2.2 Segundo Elemento - O Elemento Processos 89
4.2.2.3 Terceiro Elemento - O Elemento Sistemas 93
4.2.2.4 Resultados da Anlise Qualitativa 96
5.0 CONCLUSES E RECOMENDAES 98
5.1 CONCLUSES 98
5.2 OBSTCULOS IMPLANTAO DA GC NO CTEx 102
5.3 SUGESTES PARA INICIAR O PROCESSO DE GC NO CTEX 104
5.4 CONCLUSES FINAIS 106
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 108
ANEXOS: Anexo A: Organograma do CTEx 114
Anexo B: Glossrio de Termos Tcnicos 115
Anexo C: Questionrio do OKA 118
Anexo D: Categorizao das Entrevistas 170
12


1.0 INTRODUO
1.1. APRESENTAO INICIAL
O Centro Tecnolgico do Exrcito - CTEx foi criado com a inteno de
capacitar os pesquisadores em projetos de pesquisa e desenvolvimento em material
de emprego militar MEM. Muitos desses projetos envolvem a capacitao em
tecnologias altamente especializadas, tais como msseis, foguetes, blindados,
explosivos, dispositivos de viso noturna e tecnologia da informao.
A denominao atual, Centro Tecnolgico do Exrcito - CTEx, foi formalizada
pelo Decreto no 84.095, de 16 de outubro de 1979. O CTEx uma organizao
militar diretamente subordinada ao Departamento de Cincia e Tecnologia, cuja
misso pode ser sintetizada na pesquisa e desenvolvimento de materiais de
emprego militar de interesse da Fora Terrestre.
Por necessidade estratgica, esse Centro de Pesquisa foi criado de maneira
que as Foras Terrestres pudessem dominar as tecnologias de fabricao de
componentes sensveis para a defesa nacional, pois a independncia quanto a
equipamentos estratgicos, tais como os de material de emprego militar - MEM,
considerada fundamental para a soberania nacional.
No CTEx trabalham militares de carreira, engenheiros, na sua maioria
formados no Instituto Militar de Engenharia IME; bem como especialistas civis,
muitos com mestrado e doutorado.
Em 1985, a quantidade de engenheiros com mestrado e doutorado no
passava de uma dezena. Hoje, o CTEx possui em seus quadros aproximadamente
189 engenheiros . Dentre estes, 82 (43%) possuem ps-graduao em nvel de
mestrado e 39 (21%) de doutorado. Vemos na tabela 1 abaixo o quadro de
13


distribuio dos profissionais ligados a rea de pesquisa civil e militares, lotados no
CTEx.
Quadro 1 : Quadro de Pesquisadores de Nvel Superior no CTEx
GRADUAO 37 32 %
MILITARES MESTRADO 61 53 %
DOUTORADO 18 16 %
TOTAL 116
GRADUAO 31 42 %
CIVIS MESTRADO 21 29 %
DOUTORADO 21 29 %
TOTAL 73
SOMA GERAL
GRADUAO 68 36 %
MESTRADO 82 43 %
DOUTORADO 39 21 %
TOTAL 189

Atualmente, diversos engenheiros esto terminando doutorado e mestrado
em vrias universidades importantes tais como a Pontifcia Universidade Catlica do
Rio de Janeiro (PUC-Rio), o Instituto Alberto Luiz Coimbra de Ps Graduao em
Engenharia (COPPE-UFRJ) e o IME, dentre outros, o que tem capacitado o CTEx a
atender as necessidades do Exrcito de atualizao da tecnologia utilizada em
14


material de emprego militar MEM, que em sua maioria pertence a empresas
estrangeiras.
Para poder fazer frente necessidade crescente de atualizao tecnolgica, a
capacitao dos engenheiros, tanto civis quanto militares, torna-se prioritria, pois o
domnio dessa tecnologia muito complexo e de utilizao muito especfica.
Em decorrncia da natureza multidisciplinar que envolve os projetos
desenvolvidos pelo CTEx, torna-se prioritrio o desenvolvimento de uma poltica de
gesto adequada, envolvendo o projeto, o desenvolvimento e a produo, de
produtos e servios de material de emprego militar MEM.
1.2. FORMULAO DO PROBLEMA
Como a tecnologia embutida nestes equipamentos militares de domnio de
poucas empresas, na sua grande maioria estrangeiras, que por razes comerciais
preservam este conhecimento e no repassam totalmente aos seus clientes, todo o
conhecimento adquirido nas fases de pesquisa e desenvolvimento destes
equipamentos deve ser devidamente documentado para posterior reutilizao.
Tambm se deve levar em considerao a alta velocidade de mudanas nas
tecnologias utilizadas, fazendo com que tal dinamismo leve necessidade e
preocupao das Organizaes Militares em se manterem constantemente
atualizadas em relao s estratgias e tendncias mundiais no que se refere ao
desenvolvimento e projeto dos equipamentos de material de emprego militar - MEM.
Um problema constante, na rea de desenvolvimento e pesquisa de MEM
que muitos produtos no possuem demanda que justifique sua produo em escala
comercial, levando a que poucas empresas se interessem em desenvolver
determinados projetos de pesquisa no Brasil.
15


As empresas internacionais fornecedoras principais de produtos e servios
nessa rea impem dificuldades para a transferncia do know-how dos seus
produtos (software e equipamentos). Tais fatos devem ser levados em considerao,
pois os pesquisadores, para aprenderem a operar e conhecerem as aplicaes dos
equipamentos, que, em sua maioria, so importados, necessitam de cursos
especializados, tempo para capacitao e investimentos elevados. Desse modo, a
perda de um especialista torna-se uma preocupao institucional.
Quando as pessoas, por algum motivo, desligam-se de uma organizao, elas
levam seu conhecimento adquirido e isso pode acarretar graves prejuzos, levando
a problemas como perda estratgica de vantagem competitiva e no retorno de
capital investido em treinamento. Outro problema que costuma ocorrer que a
pesquisa realizada anteriormente estabelece determinados parmetros tcnicos, os
quais, ao no serem aproveitados, ocasionam redundncia de procedimentos com a
respectiva perda de produtividade. Esta situao impacta no aumento do tempo de
desenvolvimento de atividades de pesquisa.
A condio de no dependncia de tecnologia estrangeira, a necessidade de
constante atualizao em decorrncia de novas tecnologias utilizadas, alm dos
fatores que envolvem a manuteno e conservao dos equipamentos de material
blico j adquiridos e em uso, fortalecem a necessidade de o CTEx possuir
mecanismos para que todo o conhecimento adquirido nas diversas fases do ciclo de
vida desse material de emprego militar possa ser mapeado, catalogado,
armazenado e disseminado no momento adequado.
A gesto do conhecimento (GC) um processo que ajuda as organizaes a
identificar, selecionar, organizar, distribuir e transferir a informao e conhecimento
especializado que fazem parte da memria da organizao e que normalmente
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existem dentro delas de forma no estruturada. Ela coloca nfase na identificao
do conhecimento, explicitando-o de tal maneira que o mesmo possa ser
compartilhado de modo formal e, assim, ter seu valor alavancado, devido sua
reutilizao (HANSEN et al., 1999).
Quando no existem prticas organizacionais de gesto de conhecimento ou
quando as pessoas saem de uma organizao e levam seu conhecimento consigo,
existe uma perda de valor que poder trazer problemas para a organizao. Uma
transmisso inadequada do conhecimento gerado pelas atividades de pesquisa
ocasiona um enfraquecimento de sua capacidade produtiva e competitiva.
Com a sada de um especialista altamente qualificado, existir perda do capital
intelectual e de todo o investimento utilizado para sua capacitao, acarretando um
aumento do tempo para o desenvolvimento de novos projetos, pela no utilizao
de tecnologias anteriormente absorvidas e utilizadas. Esses problemas, que ocorrem
por uma gesto inadequada do conhecimento, implicam o enfraquecimento da
memria organizacional. Uma meta vital da gesto do conhecimento o de reter na
organizao esse valioso know-how, atravs de prticas adequadas de gesto.
Em um levantamento entre empresas europeias, feito pela KPMG Peat
Marwick, em 1998, descobriu-se que quase metade das empresas informou ter
sofrido um revs significativo devido perda de funcionrios-chave (TURBAN et
al.,2004).
Para a melhoria de processos visando um gerenciamento do conhecimento
importante primeiramente conhecer quais as prticas de GC que esto sendo
utilizadas (SANTOS, 2001).
17


Para tal, necessrio medir, pois sem medies vlidas e confiveis torna-se
muito difcil desenvolver uma poltica de gesto que atenda s necessidades da
organizao.
A sustentao de um programa de gesto do conhecimento em uma
organizao somente poder ter sucesso se a mesma fizer um diagnstico para que
ela possa conhecer essas prticas de gesto (FRESNEDA, 2006).
Desse modo, surge a questo que esta dissertao pretende responder:
Qual o grau de utilizao das prticas de gesto do conhecimento nas
divises tcnicas do Centro Tecnolgico do Exrcito - CTEx?
1.3. OBJETIVOS DA PESQUISA
1.3.1 Objetivo Principal
Descrever o grau de utilizao das prticas de gesto do conhecimento
utilizadas nas divises tcnicas do Centro Tecnolgico do Exrcito - CTEx.
1.3.2 Objetivos Intermedirios
Identificar a existncia, no CTEx, de infraestrutura tecnolgica adequada
(hardware e software), que permita a gesto do conhecimento e
compartilhamento de melhores prticas.
Identificar as metodologias utilizadas nas divises do CTEx que privilegiem a
reteno, o processamento e a disseminao da GC.
Conhecer qual o nvel de competncia e grau de explicitao de GC , que os
pesquisadores do CTEX aplicam em seus processos de desenvolvimento e
as melhores prticas adotadas.
1.4. DELIMITAO
1.4.1. Temporal
A partir de 2005 at julho de 2010.
1.4.2. Geogrfico-funcional
A pesquisa foi realizada na sede do Centro de Pesquisa do Centro
Tecnolgico do Exrcito CTEx, em Guaratiba, mais especificamente nos
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Laboratrios de Qumica; Diviso de Tecnologia da Informao; Diviso de
Materiais; Diviso de Msseis e Foguetes; e Diviso de Sistemas.
1.4.3. Terica
Esta dissertao contempla quatro componentes tericos principais: cultura e
memria organizacional; a aprendizagem organizacional; o capital intelectual e a
contribuio de dois trabalhos realizados pelo pesquisador Baptista do IPEA, no
perodo de 2004 a 2005, denominados Textos 1022 e 1095, onde se discute o
conceito da gesto do conhecimento e sua importncia para a Administrao Pblica
Federal.
Nessa pesquisa so identificadas algumas prticas de sucesso e so
abordadas diversas mudanas que esto ocorrendo na gesto pblica no que se
refere implantao de prticas de GC em rgos da Administrao Direta, em
empresas estatais do Executivo Federal Brasileiro, em organizaes pblicas de
sade e em instituies federais de ensino superior (BAPTISTA, 2004, 2005).
No primeiro trabalho (BATISTA et al., 2004), foi realizada uma pesquisa em
seis empresas estatais do governo federal: Banco do Brasil (BB), Caixa Econmica
Federal (Caixa), Servio Federal de Processamento de Dados (Serpro), Petrleo
Brasileiro S.A. (Petrobras), Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (Embrapa)
e Banco Central do Brasil (Bacen). No segundo, foi realizada uma pesquisa em 28
rgos da administrao direta e em outras seis empresas estatais do Executivo
Federal Brasileiro (BATISTA, 2005).
1.5. RELEVNCIA DO ESTUDO
1.5.1 Para a organizao
Uma vez entendido que o CTEx , antes de tudo, um centro de conhecimento,
esta pesquisa visa o fortalecimento da cultura da aprendizagem e o
19


compartilhamento do conhecimento. Enfatiza a importncia do desenvolvimento de
prticas que venham a propiciar maiores ganhos de produtividade nos projetos de
pesquisa e desenvolvimento sob a responsabilidade do CTEx.
De alguma forma o CTEx necessita identificar o conhecimento das prticas e
os mtodos de GC utilizados em suas divises de pesquisa, padronizando-os de
maneira uniforme, para criar, armazenar, processar e disseminar todo o
conhecimento gerado nas atividades de pesquisa, de forma que auxilie: 1- na
alavancagem de seus processos, devido reduo da redundncia de atividades
baseadas no conhecimento; 2- na reutilizao de tcnicas j disseminadas,
implicando, com isso, menores custos de P&D; 3 - no aumento da produtividade; 4-
em menores prazos de consecuo dos projetos; 5 no aumento da segurana
estratgica, pelo domnio e mapeamento de todas as fases do projeto; 6 - na
economia de escala; 7 - em maior facilidade de manter parcerias com a iniciativa
privada e com as demais Foras do Ministrio da Defesa; 8 no domnio
estratgico da alta direo em conhecer como esto as prticas de documentao e
utilizao seu capital intelectual; e 8 inovao de novos produtos e servios.
Os problemas de evaso de pesquisadores podem ser sentidos tanto na
esfera pblica quanto privada. No caso em discusso, no mbito das Foras
Armadas Terrestres, tendo como referncia o Centro Tecnolgico do Exrcito
CTEX, h problemas tanto no que concerne ao funcionrio civil quanto ao militar. Na
esfera militar, o problema se agrava, pois, para capacitar um Capito, em nvel de
Doutorado, so necessrios, em mdia, 14 anos, e um Tenente com Mestrado, em
mdia 8 anos, tendo como referencial sua entrada no Instituto Militar de Engenharia
- IME. Recentemente, aconteceu a evaso de vrios funcionrios civis e militares,
uns passando para iniciativa privada, outros em concurso pblico , alm de casos de
20


sada por aposentadoria e por transferncia para outros rgos. No caso de militares
a questo das transferncias institucional. Em setembro de 2010 foi realizada uma
pesquisa interna na Diviso de Tecnologia da Informao (DTI) do CTEx e foi
constatado que, num perodo de 05 anos, houve uma evaso de profissionais de
nvel superior de 58% somente na DTI, o que confirma a importncia estratgica de
reter de maneira apropriada o conhecimento gerado pelas atividades de pesquisa e
desenvolvimento do CTEx.
1.5.2. Para a Academia
Esta dissertao visa aumentar a discusso sobre esse tema, buscando
contribuir para um aprofundamento maior, criando novos espaos para estudos a
respeito das prticas de gesto de conhecimento na Administrao Pblica,
principalmente nas organizaes governamentais subordinadas ao Poder Executivo
Federal, notadamente nos centros de pesquisa subordinados DCT Diretoria de
Cincia e Tecnologia do Ministrio da Defesa.
21


2.0. REFERENCIAL TERICO
A literatura incita reflexo e discusso sobre a importncia do
entendimento e da implantao dos conceitos, princpios, modelos e ferramentas de
gesto do conhecimento (GC) como um novo paradigma para a boa gesto e o
sucesso das organizaes.
A importncia de utilizar-se um sistema de gesto do conhecimento (SGC) o
de reter esse know-how, que poder no mais estar disponvel, em decorrncia de
sada de um determinado funcionrio. Toda organizao deve observar que a perda
de capital intelectual afeta diretamente sua produtividade e capacidade de
desenvolvimento tecnolgico.
Terra e Gordon(2002) afirmam que a estruturao do conhecimento permite a
soluo eficaz e eficiente de problemas, propiciando um aprendizado dinmico e
viabilizando o planejamento estratgico, alm de ser um grande auxiliar na tomada
de deciso, possibilitando o compartilhamento de modo formal e tendo seu valor
alavancado devido sua reutilizao. A organizao deve observar que o
conhecimento precisa ser compartilhado e deve ser capaz de crescer, visto que ele
dinmico.
Alavi (2000) corrobora tal afirmao, declarando que o conhecimento no est
sujeito a retornos decrescentes, pois ele sempre atualizado e, mesmo quando no
usado, no diminui. As pessoas esto permanentemente adicionando mais
conhecimento, aumentando o seu valor.
O conhecimento advm da experincia e se desenvolve ao longo do tempo
atravs da absoro da contribuio de mentores e tambm do aprendizado formal.
Paralelamente isso, inmeras organizaes desenvolvedoras de software
comercializam solues empricas (plataformas e sistemas informacionais), com o
objetivo de proporcionar o adequado suporte tecnolgico implantao de solues
22


de gesto do conhecimento por parte das organizaes; entretanto, esse novo
modelo de gesto tem provocado pouco eco no mbito das organizaes pblicas
brasileiras, e, quando encontra um locus adequado, tem recebido um tratamento
indevido, tanto em termos de difuso de seus pressupostos e da articulao de seus
interlocutores quanto em relao ao nvel de profundidade dos temas tratados
(FRESNEDA e GONALVES, 2006).
A importncia da gesto do conhecimento, como fator de sucesso das
organizaes e da reproduo do capital, j evidenciada desde o incio dos anos
90, quando Drucker (1993, p. 15) assinala que
hoje o recurso realmente controlador, o fator de
produo absolutamente decisivo, no o capital, a terra
ou a mo de obra, o conhecimento... o valor criado
pela produtividade e pela inovao, que so aplicaes
do conhecimento ao trabalho.

Terra e Gordon(2002) afirmam que as organizaes de pesquisa devem buscar
uma forma de disseminao do conhecimento a todos os seus colaboradores,
transformando essa misso em um esforo coletivo onde o conhecimento adquirido
atravs da pesquisa possa ser compartilhado, evitando com isso a redundncia de
esforos j delineados.
2.1 GESTO DO CONHECIMENTO
A expresso gesto do conhecimento ainda provoca um intenso debate
sobre o seu significado, aplicao e abrangncia. Entretanto, todos os estudiosos
dos sistemas, prticas e modelos associados gesto organizacional reconhecem o
seu potencial, e, simultaneamente, a sua natureza complexa, multidimensional e
evolutiva.
Existem vrias abordagens conceituais para a gesto do conhecimento, de
acordo com Cndido e Silva Filho (2003):
23


a) de Sveiby (1998), orientada para a gesto da informao, para a aprendizagem
organizacional e para definio e utilizao de competncias;
b) de Wiig (1999), baseada nas prticas de explorao do conhecimento e sua
adequao a partir de prticas de gesto especficas;
c) de Leonard-Barton (1998), com foco em atividades que envolvem: 1) busca de
solues criativas de forma compartilhada; 2) implantao e integrao de novas
metodologias e ferramentas nos processos atuais; 3) prtica de experimentos, a
partir de prottipos e projetos-piloto para desenvolvimento de competncias; 4)
importao e absoro de metodologias e tecnologias externas;
d) de Nonaka e Takeuchi (1997), baseada nos processos de converso do
conhecimento, a partir das prticas de socializao (tcito para tcito);
externalizao (tcito para explcito); combinao (explcito para explcito); e
internalizao (explcito para tcito); e
e) de Edvinson e Malone (1998), baseada em trs tipos de recursos
organizacionais e seus inter-relacionamentos que geram o capital intelectual de uma
organizao: capital humano, capital organizacional e capital do cliente.
Para Davenport e Prusak (1998, p. 6), conhecimento definido como:
uma mistura fluida de experincia condensada, valores,
informao contextual e insight experimentado, a qual
proporciona uma estrutura para a avaliao e
incorporao de novas experincias e informaes. Ele
tem origem e aplicado na mente dos conhecedores.
Nas organizaes, ele costuma estar embutido no s
em documentos ou repositrios, mas tambm em
rotinas, processos, prticas e normas organizacionais.
De uma forma ou de outra, as definies se referem s melhores formas de
24


como as organizaes criam, compartilham e utilizam tanto o conhecimento
disponvel explicitamente quanto o conhecimento que reside na mente de seus
membros. Um entendimento claro sobre essa questo oferecido por Teixeira Filho
(2000, p. 22), que define a GC como uma coleo de processos que governam a
reteno,disseminao e utilizao do conhecimento para atingir plenamente suas
metas.
Embora a GC, como tpico de estudo, esteja em plena construo terica e
metodolgica, possvel apontar contribuies significativas que tecem os
fundamentos sobre os quais ela se desenvolve.
2.1.1 Dados, Informao e Conhecimento
Para obter-se um melhor entendimento do que venha a ser gesto do
conhecimento apresentada uma descrio dos conceitos de dados, informaes e
conhecimento. Nessa mesma linha, Castells (1999) j anuncia a superao da
sociedade industrial afirmando que a tecnologia concentrada nas tecnologias da
informao remodela dados, informaes e conhecimento.
Conforme Davenport e Prusak (1998, p. 2), dados so um conjunto de fatos
distintos e objetivos, relativos a eventos, sendo que, em um contexto
organizacional, dados so utilitariamente descritos como registros estruturados de
transaes. Os dados nada dizem sobre a prpria importncia ou relevncia.
Porm, so importantes para as organizaes em grande medida, certamente,
porque so matria-prima essencial para a criao de informao (DAVENPORT
e PRUSAK, 1998, p. 3).
Informaes so dados interpretados, dotados de relevncia e propsito
(DRUCKER, 1999, p. 32). De forma complementar, Senge (1999, p. 487) afirma que
informaes so dados com relevncia situao do receptor, demonstrando o
25


importante papel do ser humano ao converter dados em informaes. Segundo
Davenport e Prusak (1998, p. 4), a informao visa a modelar a pessoa que a
recebe no sentido de fazer alguma diferena em sua perspectiva ou insight.
Assim como a informao provm dos dados, o conhecimento deriva das
informaes. Da mesma forma, Davenport e Prusak (1998, p. 5) afirmam que os
dados tornam-se informao, quando o seu criador lhes acrescenta significado,
sendo que este significado pode ser agregado por meio de cinco processos: a)
contextualizao; b) categorizao; c) clculo; d) correo; e) condensao.
Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que, para que a informao se
transforme em conhecimento, os seres humanos precisam fazer a transformao
que vai agregar valor informao, por meio de quatro processos: comparao;
consequncias; conexes e conversao.
fato que, independentemente do ramo de atuao ou porte, as
organizaes dependem, cada vez mais, de informaes e conhecimento, onde
estes so considerados os principais e mais valiosos patrimnios que uma
organizao pode possuir, pois esto diretamente vinculados a qualquer atividade
desempenhada e a qualquer nvel hierrquico.
De acordo com Melo (1987), a informao surge da organizao das
relaes entre dados, ou seja, os dados considerados de forma organizada
adquirem valor e se tornam informao. Assim, a coleo de dados que descreve
ou integra um corpo de conhecimento. A partir dessa realidade, esse autor chega ao
conceito de dado como sendo a expresso ou conhecimento de um fato isolado.
Davenport e Prusak (1998) apresentam outras definies para esses
componentes, afirmando que o conhecimento no dado nem informao apesar
de estarem devidamente relacionados informao, pois essa envolve o dado com
26


um objetivo especfico, enquanto o conhecimento envolve os mecanismos para
disseminao dessa informao.
Leonard-Barton (1998) complementa que o conhecimento uma criao das
pessoas e somente a elas pertence, e que uma organizao no pode prescindir
das pessoas, pois elas so a fonte de criao do conhecimento, devendo os
indivduos ser apoiados de maneira que sua criatividade gere conhecimento,
cabendo s organizaes catalogar, transferir, assimilar e utilizar esse
conhecimento.
A valorizao do conhecimento e sua aplicao nas organizaes motivaram
o surgimento da gesto do conhecimento. Para Nonaka e Takeuchi (1997), a
necessidade de gerenciar o conhecimento nas organizaes incitou
questionamentos sobre os tipos de conhecimento e como eles se combinam.
Nonaka e Takeuchi (1997, p. 63) afirmam que: a) o conhecimento, ao
contrrio da informao, diz respeito a crenas e compromissos. O conhecimento
uma funo de uma atitude, perspectiva ou inteno especfica; b) o
conhecimento, ao contrrio da informao, est relacionado ao. sempre um
conhecimento com algum fim; e c) o conhecimento, como a informao, diz
respeito ao significado. especfico ao contexto e relacional.
2.1.2 O Conhecimento Tcito e Explcito
O conhecimento explcito representado pelas polticas, diretrizes de
procedimento, manuais, relatrios, desenhos, produtos, estratgias, metas, misso,
competncias bsicas da empresa e a infraestrutura da tecnologia da informao.
o conhecimento que foi codificado (documentado) em uma forma que pode ser
distribuda para as pessoas sem exigir interao interpessoal, ou pode ser
transformado em um processo ou em uma estratgia. O conhecimento explcito
27


tambm conhecido como conhecimento com vazamento, pela facilidade com que
ele flui de uma pessoa, documento ou empresa, j que pode ser documentado de
forma rpida e precisa (ALAVI, 2000).
Em relao ao conhecimento tcito, Davenport e Prusak (1998) afirmam que
o conhecimento tcito o acmulo de experincias, mapas mentais, insights,
perspiccia, conhecimento especializado, know-how, segredos de negcio, conjunto
de capacidades, a compreenso e o aprendizado de uma empresa, bem como a
cultura organizada que nela embutiu as experincias passadas e presentes das
pessoas, processos e valores que fazem parte da empresa.
O conhecimento tcito reside na mente das pessoas ou est embutido nas
interaes em grupo, dentro de um departamento ou de uma filial da empresa. O
conhecimento tcito, em geral, envolve conhecimento especializado e alto nvel de
habilidades (LEONARD-BARTON,1998).
Para Leonard-Barton (1998, p. 24) as atividades incorporadas ao conjunto
de histrias de vida, personalidades e experincias do indivduo criam o contexto
necessrio para que a vantagem competitiva da empresa seja superior do
concorrente.
O conhecimento tcito difuso, no estruturado, no possui uma forma
tangvel e, portanto, difcil de ser codificado. Polanyi (1956, apud NONAKA e
TAKEUCHI,1997) sugere que difcil colocar o conhecimento tcito em palavras,
pois o xito na transferncia ou no compartilhamento do conhecimento tcito
normalmente se d atravs de associaes, estgios, aprendizados, conversas e
outras formas de interao social e interpessoal, ou mesmo atravs de simulaes.
A dinmica da espiral de criao do conhecimento organizacional uma
questo fundamental da teoria apresentada por esses autores. Somente por meio
28


dos quatro modos de converso (socializao, externalizao, combinao e
internalizao), que se do a partir da interao entre conhecimento tcito e
explcito, construdo um novo conhecimento (NONAKA e TAKEUCHI, 1997).
Assim, o modelo dinmico de criao do conhecimento fundamentado no
pressuposto de que o conhecimento humano criado e expandido por meio da
interao social entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito.
2.1.3 Comunidades de Prtica - CdPs
Segundo Davenport e Prusak (1998), pessoas que compartilham a mesma
cultura de trabalho podem comunicar-se melhor e transferir conhecimento de forma
mais eficaz, pois possuem interesses e experincias em comum.
O advento das redes de computadores e, principalmente, a consolidao da
internet permitiram a proliferao das chamadas comunidades de prtica (CdPs),
ou seja, comunidades de colaborao voluntria que, em um sentido mais amplo,
nada mais so do que grupos de pessoas constitudos de maneira informal (isto ,
independentemente das estruturas organizacionais s quais pertenam), em funo
da satisfao de interesses ou da soluo de problemas comuns, seja para a troca
de ideias, informaes e experincias seja para um tipo de aprendizado mais
estruturado.
Conforme Terra e Gordon (2002, p. 72), o conceito de CdP , atualmente,
um dos temas mais promissores no campo da gesto do conhecimento.
Comunidades de prtica um termo que se refere s maneiras como as pessoas
trabalham em conjunto e/ou se associam a outras naturalmente.
Atentas a essas constataes, as modernas organizaes buscam formas
de incentivar a criao de CdPs focadas em produtos ou em processos
organizacionais, podendo, inclusive, integrar clientes e fornecedores de forma a
29


propiciar um ambiente de inovao e de gerao de conhecimentos, bem como para
proporcionar uma maior transferncia daqueles conhecimentos gerados dentro das
CdPs para o restante das organizaes.
Lave e Wenger (1991) avanaram com um primeiro conceito de
comunidades de prtica (CdPs), que, desde ento, tm sido alvo de inmeras
definies. Esses autores definem as CdPs como grupos de pessoas que partilham
uma paixo comum por alguma coisa que fazem e, ao promoverem essa partilha,
acabam por aprender umas com as outras a forma de fazer ainda melhor.
Sendo as CdPs uma das abordagens possveis da gesto do
conhecimento, ao realizar-se um trabalho de compartilhamento das informaes
(tcitas) entre os elementos dos grupos que as compem, d-se a transformao do
conhecimento j existente em novo conhecimento, acabando elas prprias por
ficarem incorporadas na base de novas redes de conhecimento que vo sendo
constitudas (VASCONCELOS et al.,2005).
2.1.4 Os Sucessos e Benefcios na lmplantao de um SGC
As organizaes podem obter diversos benefcios com a estratgia de
implantao de um sistema de gesto do conhecimento SGC, tais como: reduzir a
perda de capital intelectual devido sada de funcionrios da empresa; reduzir os
custos, pela reduo do nmero de vezes que a empresa precisa resolver
repetidamente o mesmo problema; obter economia de escala com informao de
provedores externos; diminuir a redundncia de atividades baseadas no
conhecimento; aumentar a produtividade, disponibilizando conhecimento de forma
mais rpida e fcil; e aumentar a satisfao dos funcionrios, ao permitir um maior
desenvolvimento e aumento do poder pessoal. O melhor motivo de todos pode ser a
necessidade estratgica de obter vantagem competitiva no mercado (KNAPP,1998).
30


Tornar gestores e funcionrios capazes de aumentar a competitividade de
sua organizao por meio da inovao um dos maiores benefcios quando se
implanta uma GC. A mesma fornece um conjunto de diretrizes que permite que as
empresas aprendam com a sua prpria experincia em decorrncia de suas
atividades-fim (learning organization) e com isso, se tornem mais inovadoras e
competitivas (SENGE,1999).
2.1.5 Os Fracassos e Dificuldades na Implantao de um SGC
Quando as pessoas saem de uma empresa, elas levam seu conhecimento
consigo. Uma meta vital da gesto do conhecimento o de "segurar" esse valioso
know-how que pode ir embora to depressa.
Levando-se em considerao que nenhum sistema infalvel, pode-se
considerar que existem muitos casos de falhas na implantao de um SGC.
Conforme Swan et al. (2000), as falhas mais comuns ocorrem quando o projeto de
gesto do conhecimento se apoia basicamente na tecnologia e no leva em
considerao se o sistema proposto ir atender s necessidades e aos objetivos da
organizao e de seus indivduos e sua cultura. Outras questes incluem a falta de
comprometimento e no dar incentivo s pessoas para usarem o sistema.
Estimular os funcionrios a usar o sistema de gesto do conhecimento, tanto
para contribuir com conhecimento como para busc-lo, pode ser difcil. Segundo
Vaas (1999), existem vrios motivos pelos quais as pessoas no gostam de
compartilhar conhecimento: desejo de compartilhar, mas falta de tempo para faz-lo;
falta de aptido em tcnicas de gesto do conhecimento; falta de compreenso da
gesto do conhecimento e seus benefcios; falta de tecnologia apropriada; falta de
comprometimento da alta administrao; falta de verbas para a gesto do
conhecimento; falha da cultura em estimular o compartilhamento de conhecimento.
31


Para superar esses desafios, importante que a GC no seja vista como
apenas mais modismo no mundo dos negcios. A GC pode obter sucesso se a
empresa seguir um caminho cuidadoso e deliberado de implantao.

2.1.6. Mtodo OKA - Organizational Knowledge Assessment
De acordo com Fonseca (2006), para uma adequada gesto do conhecimento
so necessrios trs elementos principais: (1) Pessoas; (2) Sistemas; e (3)
Processos. Essa autora desenvolveu esta metodologia - o OKA - para o Banco
Mundial, com o objetivo de servir como ferramenta de benchmarking, que facilitaria
tanto a empresas pblicas quanto privadas a compreender melhor seus desafios e
desenvolver capacidades de gesto de conhecimento, fazendo um diagnstico na
organizao e identificando as reaschave que precisam ser desenvolvidas e
aprimoradas.
Os trs elementos formam, de acordo com Fonseca (2006), a base de um
sistema de gesto do conhecimento que induz um ambiente propcio para as
prticas de GC em uma organizao.
Segundo Cruz (1998), do ponto de vista da gesto dos processos de negcio,
ele representa a reunio de trs elementos: pessoas, processos e tecnologia da
Informao, com a finalidade de atender as necessidades do cliente. De acordo com
esse autor, a importncia da conjugao eficiente desses trs elementos est
diretamente associada sobrevivncia da organizao.
Venkatraman e Henderson (1998) confirmam essa posio, afirmando que o
gerenciamento dos negcios de uma organizao surge como uma soluo focada
na melhoria contnua da integrao entre recursos processuais, tecnolgicos e
humanos, alinhando-os com a TI.
32


Adesola e Baines (2005) acreditam que por meio de metodologias de gesto
de negcios possvel controlar processos, gerando planos e aes em busca da
integrao, colaborao e automao entre os trs pilares das organizaes:
processos, pessoas e tecnologia.
Davenport e Prusak (1998) afirmam tambm que os projetos ou iniciativas de
gesto do conhecimento esto apoiados na trade formada por pessoas, tecnologia
e processos de negcio. A gesto baseada em processos e pessoas, auxiliada pela
tecnologia da informao, facilita a coordenao dos meios de comunicao e a
utilizao eficiente dos recursos, possibilitando que as diversas atividades
envolvidas cruzem as fronteiras de seus negcios (BARROS, 1997).
Para que os negcios sejam competitivos e cresam, devem poder interligar
processos, pessoas e informaes para alm das fronteiras organizacionais e
geogrficas.
Pode-se verificar pelos autores arrolados que o OKA compatvel com os
objetivos a que ele se prope, qual seja fazer o diagnstico de uma organizao
envolvendo os trs elementos: pessoas, processos e tecnologia.
O Banco Mundial vem disseminando essa metodologia, o Organizational
Knowledge Assessment (OKA), com o objetivo de proporcionar uma forma de
coletar, mensurar e estudar a GC. Conforme este mtodo, a GC impacta trs
elementos principais: (1) pessoas; (2) sistemas; e (3) processos (FONSECA, 2006).
Cada elemento constitudo por dimenses do conhecimento, totalizando 14
dimenses.
Cada dimenso do conhecimento incorpora certo nmero de mtricas. A
escolha de tais mtricas foi resultado de entrevistas e pesquisa na rea de GC, bem
como de experincia derivada do programa de GC do Banco Mundial.
33



O elemento Pessoas composto pelas dimenses: cultura de incentivo;
identificao do conhecimento e criao do conhecimento; compartilhamento do
conhecimento; comunidades de prtica e times de conhecimento; e, por ltimo,
conhecimento e aprendizagem.
O elemento Processos composto pelas dimenses: liderana e estratgia;
fluxo do conhecimento; operacionalizao do conhecimento; alinhamento; e ainda,
mtricas e acompanhamento.
No elemento Sistemas encontram-se as dimenses: infraestrutura tecnolgica
de GC; infraestrutura de acesso ao conhecimento; gerenciamento de contedo; e
infraestrutura do ambiente de GC.
Descrevem-se a seguir os trs elementos e as 14 dimenses do
conhecimento, com base em Fonseca e Torres (2006).
2.1.6.1 Elemento Pessoas
Este Elemento possui cinco dimenses do conhecimento, so descritos
abaixo, sua estrutura e o que medido em cada uma dessas dimenses:
Dimenso 1: Cultura e Incentivos
Definio: Os aspectos culturais implcitos e explcitos, crenas e incentivos que
existem dentro das organizaes para formatar, criar e dar suporte ao uso dos ativos
intelectuais (incluindo conhecimento) para atingir suas metas.
Questes para anlise da dimenso Cultura e Incentivos:
a. O grau com que as polticas da organizao recompensam as atividades ligadas
ao conhecimento (inclui mecanismos de cooperao e transferncia de
conhecimento como comunidades de prtica e postura de grupo).
b. Tolerncia da organizao com os riscos e comportamentos relacionados a
aes de inovao.
34


c. O grau com que a organizao apoia e oferece atividades ligadas ao aprendizado
de seus colaboradores.
d. Receptividade da organizao a mudanas no trajeto profissional dos
colaboradores (plano de carreira, ascenso profissional, mudana de rea, etc.).
e. Participao dos colaboradores na melhoria do desempenho da organizao.
f. Receptividade da empresa a ideias externas.

Dimenso 2 : Criao e Identificao de Conhecimento

Definio: A capacidade das organizaes e seus stakeholders em identificar e
criar conhecimento e outros ativos intelectuais, especialmente aqueles que
contribuam para os objetivos da organizao.
Questes para anlise da dimenso Criao e Identificao do
Conhecimento:
a. Receptividade da organizao a novas informaes que sirvam de base para
estruturao de novo conhecimento.
b. Habilidade da organizao e de seus colaboradores em criar novo conhecimento.
c. O grau com que a organizao investe e otimiza seu capital humano, atraindo
e/ou retendo colaboradores que detenham conhecimento atualizado.
d. Os esforos e o comprometimento da organizao em identificar e capturar
informaes relevantes ao seu negcio e aos seus objetivos organizacionais.
e. Os meios, relacionados com a forma de conduo do processo, de identificao e
esclarecimento das oportunidades de GC.
Dimenso 3: Compartilhamento de Conhecimento
Definio: A capacidade das empresas e de seus stakeholders em compartilhar
ativos intelectuais de maneira a permitir que a organizao atinja suas metas.
Questes para anlise da dimenso Compartilhamento do Conhecimento:
a. O grau com que a empresa possui e utiliza estruturas organizacionais que
35


favoream o compartilhamento de conhecimento (estrutura de comunicao entre
unidades e outros tipos de estruturas que conduzam ao compartilhamento e ao
esprito de equipe).
b. O grau com que o compartilhamento de conhecimento difundido dentro da
organizao.
c. O suporte dado pela organizao s atividades ligadas ao compartilhamento de
conhecimento.
d. O grau com que a organizao compartilha conhecimento tcito.
e. O grau com que a organizao compartilha conhecimento explcito.
f. O grau com que a organizao converte conhecimento tcito em explcito.
g. O grau com que a organizao converte conhecimento explcito em tcito.
h. O grau e a qualidade com que a organizao compartilha conhecimento com
clientes, parceiros e vendedores.
Dimenso 4 : Comunidades de Prtica e Times de Conhecimento
Definio: a existncia, natureza e uso de grupos de pessoas que possam ser
efetivamente mobilizados para resolver problemas e permitir que a organizao
atinja suas metas.
Questes para anlise da dimenso Comunidades de Pratica e Times do
Conhecimento:
a. A habilidade da organizao em dar suporte criao de vrios nichos de
conhecimento e grupos de compartilhamento de conhecimento dentro de sua rea
de atuao.
b. A natureza das comunidades de prtica existentes dentro da organizao.
c. A efetividade das comunidades de prtica.
36


d. A capacidade da organizao em catalisar a formao de times que utilizem o
conhecimento para resolver problemas ou para dar suporte aos objetivos da
organizao.
Dimenso 5 : Conhecimento e Aprendizado
Definio: A capacidade da organizao no desenvolvimento de seu capital humano
atravs de programas de treinamento e outras estruturas ou atividades formalmente
dirigidas ao desenvolvimento do conhecimento.
Questes para anlise da dimenso Conhecimento e Aprendizado:
a. As atitudes e abordagens da organizao para construir capital humano.
b. O grau com que a organizao possui programas de treinamento ou
desenvolvimento dirigidos a mudanas comportamentais.
c. O grau com que a organizao insere processos de conhecimento nos seus
processos de trabalho.
d. O grau com que a organizao utiliza e reutiliza conhecimento e know-how.
e. O grau com que a organizao incorpora informao externa a suas atividades
de aprendizado.
2.1.6.2 - Elemento - Processos
Segue a descrio das cinco dimenses do conhecimento referente ao
Elemento Processos.
Dimenso 1: Liderana e Estratgias
Definio: A utilizao das tcnicas de GC como modelo de gesto dos lderes e
gerentes da organizao.
Questes para anlise da dimenso Liderana e Estratgias
a. O grau com que a organizao considera GC como um valor corporativo.
37


b. O grau com que as lideranas atuam na gerncia e superviso da arquitetura
organizacional, dos processos ou das polticas da empresa (est baseado no fato de
que a liderana est mais apta a modificar estruturas organizacionais, a fim de
adapt-las e torn-las favorveis s necessidades do programa de GC).
c. O grau com que a alta administrao patrocina o programa de GC.
d. O grau com que a alta administrao se apresenta como flexvel e apta a
mudanas em sua prpria dinmica e estrutura.
e. A qualidade e a natureza do relacionamento entre a alta administrao e o corpo
gerencial da organizao.
f. O grau com que a mdia gerncia tem incorporado os processos de GC em sua
rotina diria.
Dimenso 2 : Fluxo de Conhecimento
Definio: A natureza e a capacidade do fluxo de conhecimento e outros ativos
intelectuais dentro da organizao. Inclui a captura, o armazenamento, a
disseminao e outros aspectos de distribuio do conhecimento.
Questes para anlise da dimenso Fluxo de Conhecimento:
a. A natureza e efetividade da captura do conhecimento.
b. A natureza e efetividade do armazenamento do conhecimento.
c. A natureza e efetividade da transformao do conhecimento.
d. A natureza e efetividade da disseminao do conhecimento.
e. A natureza e efetividade do fluxo do conhecimento.
Dimenso 3 : Operacionalizao do Conhecimento
Definio: a capacidade da organizao em integrar e aplicar conhecimento dentro
de seu negcio e processos operacionais (incluindo desenvolvimento de novos
38


produtos, marketing e outros). Representa o ciclo interativo de conhecimento dentro
dos processos crticos da organizao e, consequentemente, de seus resultados.
Questes para anlise da dimenso Operacionalizao do Conhecimento:
a. A estrutura existente para viabilizar a absoro e integrao do conhecimento
aos processos operacionais da organizao
b. O grau com que as prticas da organizao permitem e favorecem mudanas
contnuas (quanto mais existirem poltica, procedimentos e prticas culturais que
permitam mudanas, mais facilmente novos conhecimentos sero integrados e
aplicados).
c. O grau com que os processos da organizao esto documentados e acessveis
aos empregados.
d. O grau com que os empregados tiram proveito da integrao e aplicao do
conhecimento.
Dimenso 4 : Alinhamento
Definio: O grau no qual o objetivo do programa de GC e seu resultado tentam
satisfazer ou realizar os objetivos e metas da organizao.
Questes para anlise da dimenso Alinhamento
a. O grau com que a organizao est apta a articular e concretizar objetivos.
b. O grau com que a organizao contm conhecimento que suporta suas
estratgias e est alinhado com seus objetivos.
c. O grau com que o programa ou as iniciativas de GC refletem os objetivos da
organizao.
d. O papel da GC para favorecer o atendimento dos objetivos da organizao.
e. O alinhamento entre o tipo de conhecimento existente e as necessidades da
organizao.
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f. O grau de alinhamento da GC com os objetivos organizacionais impactando
positivamente em suas respostas e resultados.
Dimenso 5 : Mtricas e Benchmarking
Definio: A capacidade da organizao para medir a si mesma com respeito
gesto de seus ativos intelectuais e a monitorar e identificar melhores prticas,
informao externa e aprendizado que pode desenvolver seus diversos segmentos e
gerar valor para a empresa.
Questes para anlise da dimenso Mtricas e Benchmarking sendo
a. O grau com que a organizao est apta a identificar, avaliar e aperfeioar sua
operao interna de maneira sustentvel (empresas que buscam melhoria contnua
atravs de programas de qualidade so receptivas a GC e a melhores prticas que
desenvolvam a organizao).
b. O grau com que a organizao emprega medidas para avaliar benefcios
relacionados s iniciativas e a programas voltados a GC.
c. A efetividade da TI e de outros investimentos de infraestrutura.
d. O grau com que a organizao capaz de monitorar e interagir com seus
parceiros, vendedores e competidores.
e. O grau com que a organizao est apta a identificar e assimilar informao
sobre si mesma no ambiente externo.
f. O grau com que a organizao est preparada para medir o desempenho de suas
pessoas.
2.1.6.3. Elemento - Sistemas
Dimenso 1 : Infraestrutura Tecnolgica de GC
Definio: a capacidade e existncia de infraestrutura tecnolgica que permita a
gesto do conhecimento e o compartilhamento de melhores prticas.

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Questes para anlise da dimenso Infraestrutura Tecnolgica:
a. Os softwares, aplicaes ou ambientes de comunicao existentes para dar
suporte s atividades de Gesto do Conhecimento.
b. A natureza e a capacidade da infraestrutura tecnolgica para dar suporte ao fluxo
e aos processos de conhecimento.
c. A infraestrutura tecnolgica existente para dar suporte aos processos da empresa
relacionados GC.
d. Medio dos resultados e uso da infraestrutura tecnolgica.
Dimenso 2 : Acesso Infraestrutura
Definio: a capacidade e a infraestrutura existente permitindo o acesso e interao
dos stakeholders com os ativos intelectuais da empresa (sejam eles sistemas ou
outras pessoas).
Questes para anlise da dimenso Acesso Infraestrutura.
a. A natureza do processo para acessar o conhecimento da organizao.
b. A facilidade com que pode ser compreendido o significado do conhecimento
contido na organizao.
c. A facilidade de acesso ao conhecimento implcito da organizao.
d. A natureza e efetividade dos mecanismos que a organizao possui para
encontrar conhecimento.
e. Medio de resultados e uso de contedos.
Dimenso 3 : Gerncia de Contedo
Definio: o tipo de contedo e as ferramentas de gerncia da informao que a
organizao produz e gerencia.
Questes para anlise da dimenso Gerncia de Contedo:
a. O grau com que a organizao tem informao sobre suas necessidades.
b. A abrangncia e tipo de contedo que a organizao possui.
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c. A qualidade do contedo que a organizao possui.
Dimenso 4 : Programa de GC (Suporte e Gerncia)
Definio: a natureza, desenho e capacidade do programa de GC, como construdo
dentro da organizao, em envolver pessoas, unidades, grupos, etc.
Questes para anlise da dimenso Programa de GC: medido
a. A infraestrutura do ambiente/programa de GC.
b. A natureza dos papis associados com a infraestrutura do ambiente de GC.
c. O balanceamento entre aspectos formais e no formais da infraestrutura do
ambiente de GC.
d. A existncia de laos de realimentao (feedback) e mecanismos de monitorao
relacionados ao ambiente de GC.
O mtodo OKA operacionalizado atravs de um questionrio de pesquisa,
contendo 199 perguntas que podem tanto ser utilizadas tanto para o programa OKA
quanto como tpicos de entrevistas semiestruturadas, visando determinao de
determinadas evidncias e conceitos que uma entrevista estruturada no teria
possibilidade de alcanar (FONSECA, 2006). As questes foram desenvolvidas
baseadas em questes-chave identificadas para mensurar cada dimenso. Os
resultados dessas questes so agregados e gerado um grfico em formato radial,
conforme a Figura 1.






42


Figura1: Elementos e Dimenses Mtodo OKA

Fonte: Fonseca (2006)

A ferramenta OKA utiliza o QuestionPro para aplicao do survey (FRESNEDA et
AL,2008). O processo envolve a criao de uma base de dados para
armazenamento dos resultados. Cada dimenso baseada em escores, que gera
um grfico mostrando a intensidade do valor obtido, representando o quanto a
organizao est preparada na referida dimenso.
O escore final, que pode variar de uma escala de zero a 50, mostra quo
preparada uma organizao est na dimenso estudada. Portanto, o modelo OKA
operacionalizado atravs de um questionrio de pesquisa e as questes foram
desenvolvidas com base em questes-chaves identificadas para mensurar cada
dimenso. Os resultados dessas questes so agregados e gerado um grfico
com formato radial e uma planilha tipo Excel, onde aparecem todas as divises
43


pesquisadas, seus escores e a mdia global para cada valor da dimenso
encontrada.
2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL E CONHECIMENTO
A Alta Direo de uma organizao deve apoiar explicitamente o projeto de
implantao de um sistema de gerenciamento do conhecimento - SGC. Para que
esse processo tenha sucesso, sugere-se que seja nomeado um executivo
competente e capaz, com vistas a obter os recursos necessrios, inclusive acesso a
pessoas com fontes de conhecimento para que o projeto tenha xito. preciso
tambm obter o apoio de todos os funcionrios para que o sistema receba
contribuies e seja utilizado. Ele tambm deve preparar a empresa para as
mudanas culturais que iro ocorrer. O apoio responsabilidade fundamental da
Alta Direo (TURBAN et al., 2004, p. 349).
Davenport e Prusak (1998) afirmam que se deve ter em conta que o
aprendizado e compartilhamento efetivo do conhecimento requerem uma mudana
cultural dentro da empresa, novas prticas administrativas, o comprometimento dos
executivos graduados e apoio tecnolgico. Tudo isso necessrio para superar as
barreiras conhecidas para a implantao.
A maioria dos desafios culturais e organizacionais deve ser exaustivamente
discutida. A cultura da empresa precisa mudar para uma cultura de
compartilhamento. Isso deve ser administrado por meio de uma forte liderana da
alta direo, disponibilizando ferramentas de gesto do conhecimento e estimulando
o uso do sistema e a compartilhar conhecimento, pois as pessoas precisam ser
motivadas de forma adequada para contribuir com conhecimento.
Segundo Mintzberg et al. (2000), a cultura organizacional a base da
organizao. So as crenas comuns que se refletem nas tradies e nos hbitos,
44


bem como em manifestaes mais tangveis - histrias, smbolos, ou mesmo
edifcios e produtos. Para esses autores, a fora de uma cultura est em legitimar as
crenas e os valores compartilhados entre os membros de uma organizao. A
cultura organizacional no existiria sem as pessoas.
Com referncia s prticas, Hofstede (1997) as considera como variveis
mais caractersticas das prprias organizaes e que correspondem aos smbolos,
mitos, ritos etc, e que so:
a) interesse maior por meios versus interesse maior por fins - que significa,
no primeiro caso, preferncia por rotinas tcnicas e burocrticas, versus preferncia
por resultados;
b) interesse pelo indivduo ou pela funo - que significa preocupao com a
produtividade e com o bem-estar do indivduo ou, no caso, da funo, preocupao
somente com a produtividade;
c) corporativismo versus esprito de equipe - no primeiro caso, as pessoas
identificam-se com a prpria profisso; no segundo caso a referncia principal a
organizao;
d) sistemas abertos versus sistemas fechados parmetro ligado ao tipo de
comunicao externa e interna e facilidade de aceitar os estranhos ou recm-
chegados;
e) controle interno rgido versus controle interno flexvel corresponde
importncia atribuda formalizao e pontualidade dentro da empresa;
f) pragmatismo ou rigidez nas relaes, principalmente no que diz aos
clientes; corresponde ao mximo de flexibilidade no setor de servios e grande
rigidez na aplicao das leis.
45


Para Hofstede et al. (1990), os valores nas organizaes sustentam a cultura
e so eles que do base para a evoluo das prticas organizacionais. Esses
valores orientam o comportamento de gestores e empregados, e acabam por
motivar a obteno de metas e objetivos. Tamayo (2005) afirma que estes valores,
determinam as formas de julgar e avaliar comportamentos e eventos
organizacionais, e influenciam o clima da organizao e a tomada de decises
organizacionais.
A cultura organizacional definida por Hofstede (1997, p. 210) como a
programao coletiva da mente que distingue os membros de uma organizao dos
de outra. Essa programao mental reflete-se nas formas de pensar, sentir e agir
comum dos membros de uma organizao.
Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) defendem que o contexto capacitante deve
fornecer organizao a capacidade estratgica de adquirir, criar, explorar e
acumular novos conhecimentos, de forma contnua e reiterada, em processo cclico;
afirmam que criar um contexto adequado para a criao do conhecimento envolve
estruturas organizacionais que fomentem relacionamentos slidos e colaborao
eficaz. De acordo com esses autores, um clima organizacional que fomente a
confiana, a solidariedade e as redes pessoais entre os empregados uma das
condies mais importantes para a difuso eficaz do conhecimento tcnico e
administrativo.
S possvel obter sucesso e benefcios na implementao de uma gesto
de conhecimento em qualquer tipo de organizao, se a cultura organizacional for
positiva em relao gerao, partilha, socializao e transferncia de
conhecimento.
De acordo com Selfridge e Sokolik (1995) as organizaes so sistemas
46


complexos, com uma cultura organizacional prpria, caracterizada no s por aquilo
que explcito, mas, sobretudo por um enorme volume de conhecimento e de
relaes informais, que esto submersas e pouco visveis, mas que representam
uma grande parte do conhecimento organizacional .
2.2.1 Cultura Organizacional em Organizaes Pblicas
De acordo com Carbone (2000), a organizao pblica apresenta vrias
caractersticas que dificultam a sua mudana, entre as quais: a) burocratismo -
excessivo controle de procedimentos, gerando uma administrao engessada,
complicada e desfocada das necessidades do pas e do contribuinte; b)
autoritarismo/centralizao - excessiva verticalizao da estrutura hierrquica e
centralizao do processo decisrio; c) averso aos empreendedores - ausncia de
comportamento empreendedor para modificar e se opor ao modelo de produo
vigente; d) paternalismo - alto controle da movimentao de pessoal e da
distribuio de empregos, cargos e comisses, dentro da lgica dos interesses
polticos dominantes; e) esprito de levar vantagem - constante promoo a
indivduos que obtm vantagens dos negcios do Estado; f) reformismo -
desconsiderao dos avanos conquistados anteriormente, gerando
descontinuidade administrativa.
As prticas organizacionais, de acordo com Hofstede et al. (1990), englobam
todas as atividades desenvolvidas, sejam vinculadas ao interesse da organizao ou
dos funcionrios. Essas prticas tendem a estar fundamentadas nos ritos, rituais e
nas cerimnias, bem como nas histrias, mitos e normas da organizao, ou seja, se
fundem para formar a base da cultura organizacional.
A grande intensidade de esforos para se evitar a incerteza, atravs de uma
tendncia ao alto controle, regulamentao e a normatizaes, cria,
47


paradoxalmente, outra situao perniciosa realidade das relaes no Brasil: o
formalismo caracterstico de seus indivduos, que, nas falhas e brechas criadas pela
legislao, bem como nas relaes pessoais, encontram um jeitinho para a
resoluo de problemas e/ou para o alcance de seus interesses.
Hofstede (1997) constatou a relevncia da cultura nacional na explicao das
diferenas dessas atitudes e valores em relao ao trabalho e situou tanto
executivos quanto empregados em quatro dimenses bsicas:
1. Individualismo e coletivismo;
2. Distncia de poder;
3. Nvel em que se evita a incerteza;
4. Masculinidade e feminilidade.
Esse autor tambm destaca que se deve ter cuidado ao utilizar abordagens
tradicionais de controle gerencial, pois as mesmas no so adequadas quando
adotadas por empresas pblicas ou organizaes sem fins lucrativos e geralmente
falham. Dessa forma, os sistemas de controle gerencial de organizaes pblicas e
sem fins lucrativos no podem ser os mesmos desenvolvidos para outras formas de
organizao, devendo-se observar as peculiaridades inerentes a este tipo de
organizaes.
2.2.2 Memrias Organizacionais
De acordo com Kuhn e Abecker (1997), um conceito central nas discusses
sobre suporte tecnolgico para a GC e aprendizagem organizacional o de
memria organizacional. Seguindo essa perspectiva, esses autores conceituam
memria organizacional (ou Sistema de Informao de Memria Organizacional)
como um sistema de informao que promove a captura dos recursos de
conhecimento acumulados na organizao.
48


A partir do trabalho de Macintosh (1996) sobre a gesto de recursos do
conhecimento organizacional, foi identificado um conjunto de entraves para maior
produtividade e desempenho em organizaes baseadas em conhecimento: a) a
maioria dos gerentes de recursos humanos perde muito tempo a procurar a
informao de que necessita; b) o saber fazer essencial est apenas disponvel na
mente de algumas pessoas; c) a informao valiosa est dissimulada em imensos
conjuntos de dados e documentos: d) erros dispendiosos so repetidos devido ao
fato que no se consideram as experincias anteriores; e e) os atrasos, produtos e
servios com pouca qualidade resultam de um insuficiente fluxo de informao entre
os diversos agentes organizacionais.
Baseados nesses argumentos, Dieng et al. (1998) apresentam um conjunto
de motivaes que justifica a construo de uma memria organizacional: a) evitar a
perda de inteligncia corporativa (ou capital intelectual) quando um especialista
deixa a empresa; b) explorar e reutilizar a experincia adquirida nos projetos
passados para evitar a repetio de erros; c) melhorar a circulao e comunicao
da informao na organizao; d) integrar o saber fazer a partir de diferentes partes
da organizao; e) e melhorar o processo de aprendizagem individual e
organizacional.
A definio de uma plataforma de trabalho colaborativo para o
desenvolvimento de comunidades de prtica (CdPs) poder minimizar e resolver
parte dos problemas anteriormente referidos. A memria organizacional poder ser
materializada gradualmente atravs da definio, desenvolvimento e manuteno de
um portal web (intranet corporativa) da organizao.
De acordo com Selfridge e Sokolik (1975), o desafio para todas as
organizaes, mas principalmente para as organizaes baseadas em
49


conhecimento, como lidar com o seu conhecimento de forma efetiva. Assim,
muitos negcios e empresas comeam a reconhecer a importncia vital da gesto
de conhecimento organizacional para as suas operaes. Esses autores enfatizam
que as organizaes so sistemas complexos, com uma cultura organizacional
prpria, caracterizada no s por aquilo que explcito, mas, sobretudo, por um
enorme volume de conhecimento e de relaes informais, submersas e pouco
visveis, mas que representam uma grande parte do conhecimento organizacional.
2.3 APRENDIZAGEM CONTNUA
As constantes e rpidas mudanas nas tecnologias e nos desafios com que
se deparam as organizaes exigem competncias e habilidades cada vez mais
distintas dos trabalhadores e consenso, atualmente, o fato de que o melhor
profissional aquele que sabe aprender ou que est continuamente aprendendo.
O processo de aprendizagem em equipe vital, pois as equipes, e no os
indivduos, so a unidade de aprendizagem fundamental nas organizaes
modernas. Esse um ponto crucial, pois se as equipes no tiverem capacidade de
aprender, a organizao no o ter (SENGE, 1998, p. 44).
Dessa forma, as organizaes devem buscar solues para o
desenvolvimento de ferramentas e mtodos de aprendizagem individual e coletiva,
bem como assumir o fato de que a responsabilidade pelos processos de
aprendizagem extrapola os departamentos de treinamento e de desenvolvimento e
se torna um imperativo para as aes gerenciais das organizaes modernas.
Hoje em dia, as ferramentas mais utilizadas para o desenvolvimento de
aes voltadas aprendizagem contnua e construo de um processo de
educao organizacional esto baseadas na instituio das universidades
corporativas, assim como no uso intensivo das facilidades tecnolgicas embutidas
50


nas prticas de ensino a distncia (EaD), no e-learning (via internet), na
disseminao de bases de dados com as melhores prticas (best practices) e nas
lies aprendidas (lessons learned), bem como no desenvolvimento de portais
corporativos, onde o intercmbio de informaes e conhecimentos sirva como
facilitador e catalisador de inovaes e de gerao de novos conhecimentos.
2.4. CAPITAL INTELECTUAL
Edvinsson e Malone (1998, p. 40) definem o capital intelectual (CI) como a
posse de conhecimento, experincia aplicada, tecnologia organizacional,
relacionamentos com clientes e habilidades profissionais que proporcionam
empresa uma vantagem competitiva no mercado.
A abordagem do capital intelectual privilegia um aspecto da gesto do
conhecimento que est associado manuteno da memria organizacional, ou
seja, ao mapeamento, sistematizao e adequada disseminao do
conhecimento. Essa manuteno dos conhecimentos e das prticas da organizao
pretende reduzir o retrabalho e a perda de conhecimentos inerentes s habilidades e
s experincias dos indivduos que compem a fora de trabalho de uma
organizao.
De acordo com Brando e Guimares (2001), a gesto do conhecimento
nas organizaes tem sido foco de investimentos crescentes, atravs de melhor
capacitao e desenvolvimento do fator humano.
Nesse contexto, o capital intelectual relaciona-se diretamente aos elementos
intangveis resultantes das atividades e prticas administrativas desenvolvidas pelas
empresas, em seu esforo para se adaptarem realidade atual e atuarem nela
(STEWART, 2002; LEVY, 1993).
Apesar de difcil de medir, as organizaes esto comeando a reconhecer
51


o valor de seu ativo intelectual. Segundo Stewart (2002), a concorrncia globalizada
exige que as empresas utilizem melhor seu ativo intelectual, transformando-se em
empresas fomentadoras do desenvolvimento e do compartilhamento do
conhecimento.
O desenvolvimento do conhecimento, segundo Terra (2000), deve ser
prioritrio, visto que h necessidade permanente da reinveno de vantagens j
conseguidas, sob pena de obsolescncia e perda de participao:






Ao longo das ltimas dcadas, a economia industrializada tem passado de
uma economia baseada em recursos naturais para uma economia baseada em
ativos intelectuais (ALAVI, 2000). A economia baseada no conhecimento uma
realidade. As rpidas mudanas no ambiente empresarial no podem ser tratados
da forma tradicional. As organizaes so muito maiores e, em algumas reas, o
faturamento muito grande, sendo necessrio possuir ferramentas mais eficazes
de colaborao, comunicao, e para compartilhar o conhecimento.
Observa-se o interesse crescente pelos recursos de natureza intangvel tanto
na rea empresarial quanto na comunidade cientfica (PEREIRA; FISA; PONTE,
2004).
As organizaes so motivadas, por foras internas e externas, a medir e a
gerenciar o seu CI de forma proativa. Internamente, a falta de informao sobre os
evidente que estamos vivendo num ambiente cada
vez mais turbulento, em que vantagens competitivas
precisam ser permanentemente reinventadas e
setores de baixa intensidade em tecnologia e
conhecimento perdem, inexoravelmente, participao
econmica (TERRA, 2000, p. 44).
52


elementos de CI pode levar a uma inadequada alocao de recursos nas
organizaes (TERRA, 2000).
Antunes (2006) sugere que os gestores, na atualidade, por meio de seus
modelos de gesto, faam uso do conhecimento como recurso e, tambm, como
produto ou servio gerado, pois sabido que o valor de mercado das empresas no
depende mais somente dos seus ativos tangveis, mas principalmente dos seus
ativos intangveis, dentre eles o conhecimento, levando a crer que as organizaes
que no forem competentes o suficiente para solidificar internamente essa transio
podero carecer de recursos para acompanhar a evoluo social, tecnolgica e
organizacional do mundo moderno, comprometendo at mesmo a sua prpria
existncia.
Klein (1998), em relao ao conceito de gesto do capital intelectual, afirma
que as organizaes competem crescentemente com base em seus ativos
intelectuais, no qual o conhecimento passou a ser considerado o principal fator de
produo das modernas economias e a competitividade determinada pelo capital
intelectual das empresas, seu conhecimento, experincia, especializao e diversos
ativos intangveis, ao invs do capital tangvel, fsico e financeiro.
Sveiby (1998, p. 182) afirma que, nas pesquisas sobre custos e questes
contbeis, somente focalizar os fluxos tangveis apesar de contemplar
determinados interesses principalmente dos acionistas ao utilizar esses coeficientes
para fins de controle operacional , pode ser muito perigoso.
Joia (2001) declara que tal problema devido ao fato que esses sistemas
contbeis no focalizam todo o universo de ativos existentes e, nesse caso, os
ativos intangveis muitas vezes no so adequadamente avaliados.
No caso do CTEx , o conhecimento muito importante para a manuteno de
53


suas atividades de pesquisa e sua capacidade de atingir metas. Assim, o CTEx, um
centro de gerao de conhecimento atravs de suas atividades fins de P&D, na rea
de emprego militar, deve estar atento e observar como esto os processos de seus
grupos de pesquisa para que o conhecimento possa ser armazenado, atualizado,
compartilhado e disseminado no momento adequado.
O modelo de Sveiby (1998) traz o conceito de conhecimento organizacional
como ativo intangvel, e segundo esse autor, o conhecimento organizacional
compe-se de: estrutura externa (marcas e relaes com clientes, fornecedores e
parceiros); estrutura interna (organizao; gesto; estrutura jurdica; sistemas;
atitudes; P&D e software); e competncia individual (educao, experincia e base
de conhecimento individual).
O modelo preconiza que os indivduos usem suas habilidades e a base de
conhecimento para agir em funo dos objetivos da organizao, criando ativos
tangveis e intangveis. Quando as competncias individuais so direcionadas para
organizaes externas (relaes com clientes, fornecedores e parceiros), elas
contribuem para o fortalecimento da chamada estrutura externa. No caso de os
esforos serem direcionados para dentro da organizao, reforam ou criam
estruturas internas (redes internas de competncias).
Edvinsson e Malone (1998) descrevem um modelo de gesto do
conhecimento com nfase em trs tipos de recursos organizacionais e seus inter-
relacionamentos: a) o capital humano, conhecimento que cada indivduo da
organizao possui e sua capacidade de gerar novos conhecimentos; b) o capital
organizacional, conhecimento institucionalizado sob a forma de estruturas,
processos e cultura da organizao; e c) o capital do cliente, que se traduz pela
percepo de valor pelo cliente, ao fazer negcios com determinado fornecedor de
54


bens e servios.
Esses autores tratam esse conjunto de recursos e suas relaes como sendo
o capital intelectual da organizao. A lgica do modelo que, ao maximizar os
inter-relacionamentos entre os trs tipos de capital, a organizao aumenta seu
espao de criao de valor e, consequentemente, suas fontes de vantagens
competitivas. Nesse sentido, as empresas que quiserem aumentar o seu capital
intelectual tm que ser capazes de expandir a expertise, encorajar a inovao e
exercitar a integridade. Segundo ele, na verdade, essas so as trs competncias
essenciais do capital intelectual.
55


3.0 METODOLOGIA
3.1. ABORDAGEM METODOLGICA
Seguindo a classificao de Creswell (2010), a metodologia a ser adotada
ser uma pesquisa quantiquali (mista) com abordagem triangular concomitante. A
abordagem mista compreende a utilizao de ambas as naturezas, quantitativa e
qualitativa, numa mesma pesquisa cientfica.
O campo cientfico aponta uma tendncia para o surgimento desse novo
paradigma metodolgico, um modelo que consiga atender plenamente as
necessidades dos pesquisadores. Apesar das diferenas existentes entre as
abordagens quantitativa e qualitativa, atualmente, muitos autores especialmente os
da rea social, sugerem que a busca de uma tcnica que contemple
concomitantemente estas duas abordagens, conseguir agrupar os aspectos
positivos de ambas as perspectivas (YIN, 2010).
Creswell (2010) corrobora este pensamento afirmando que j uma realidade
a utilizao de abordagens mistas, ou seja, pesquisas que vm fazendo o uso de
ferramentas de ambas as perspectivas.
Reconhecendo que todos os mtodos tm limitaes, aqueles que
preconizam a adoo de mtodos mistos afirmam que os vieses inerentes a
qualquer mtodo especfico poderiam neutralizar ou cancelar os vieses de outros
mtodos (CRESWELL, 2010).
3.2. TIPO DA PESQUISA
Esta uma pesquisa descritiva, que tem como proposta descrever o estgio
das diversas prticas de GC que esto sendo utilizadas no CTEx. A pesquisa
descritiva expe caractersticas de determinada populao ou fenmeno podendo
estabelecer correlaes entre as variveis e definir sua natureza (VERGARA, 2006,
56


p. 42).
De acordo com essa autora, a pesquisa descritiva no tem compromisso de
explicar os fenmenos que descreve, embora sirva de base para tal explicao.
3.3. ESTRATGIA METODOLGICA
Este um estudo de caso nico com objetos integrados. Yin (2010)
considerou que o mtodo do estudo de caso pode possuir duas perspectivas: o
estudo de caso nico e o estudo de casos mltiplos. O estudo de caso nico, por
sua vez pode ser dividido em projetos do tipo integrado e holsticos.
O mesmo estudo de caso nico pode envolver mais do que uma unidade de
anlise: isto ocorre quando, em um caso nico, a ateno dirigida a uma
subunidade ou mais [...] ou ento, unidades integradas (YIN, 2010, p. 74).
O estudo de caso, de acordo com Yin (2010, p. 24):
permite que os investigadores retenham as
caractersticas intrnsecas e significativas dos eventos da
vida real como os ciclos individuais da vida, o
comportamento dos pequenos grupos, os processos
organizacionais e administrativos [...]

Esse autor aponta a importante contribuio que essa abordagem
metodolgica propicia para a compreenso dos fenmenos individuais,
organizacionais, sociais e polticos (YIN, 2010, p. 24).
Para Godoy (1995), os estudos de caso tm-se tornado uma estratgia de
pesquisa preferida pelos pesquisadores quando eles procuram responder por que e
como certos fenmenos ocorrem; quando h pouca possibilidade de controle sobre
os eventos estudados; e quando o foco de interesse so os fenmenos atuais, que
s podero ser analisados dentro de um contexto de vida real. Os estudos de caso
permitem tambm, a interao mais direta entre o objeto e o sujeito da pesquisa,
57


possibilitando a busca especfica de significados que particularizam a realidade em
exame.
3.4. UNIDADE DE ANLISE
A unidade de anlise ser o Centro Tecnolgico do Exrcito - CTEx. A estrutura
organizacional do CTEx dividida em quatro reas principais: a Diretoria Tcnica, as
Assessorias, as Coordenadorias e a Diviso Administrativa. O organograma do
CTEx se encontra no Anexo A.
O Chefe do CTEx um engenheiro com alta qualificao tcnica, seu posto
de general. A rea tcnica, em decorrncia de sua importncia, dirigida pelo oficial
de maior patente e antiguidade da organizao sob o cargo de Subdiretor Tcnico,
com um posto de coronel, engenheiro militar.
A Diretoria Tcnica subdividida em quatro divises: Diviso de Sistemas,
Diviso Blica, Diviso de Tecnologia da Informao, Diviso de Defesa Qumica
Biolgica Nuclear. Para a identificao das variveis que sero utilizadas para
anlise dos dados, foram escolhidos seis setores (laboratrios de pesquisa) desse
Centro: Tecnologia da Informao; de Qumica; de Msseis e Foguetes; Blica; de
Materiais; e de Sistemas.
3.5. SELEO DOS PARTICIPANTES
O critrio para a seleo da amostra foi a abordagem no probabilstica. A
populao amostral foi selecionada por acessibilidade e por tipicidade. Por
acessibilidade, pelos entrevistados estarem dentro do complexo do CTEx, nossa
unidade de anlise, e por tipicidade, por terem sido escolhidos por um critrio de
representatividade da populao alvo, o que requer profundo conhecimento da
populao (VERGARA, 2006, p. 47).
Para a realizao da coleta dos dados, buscou-se encontrar, dentre os
58


pesquisadores disponveis, o grupo que mais contribuiria com os objetivos da
pesquisa, pois esse Centro possui uma grande diversidade de pesquisadores:
a) quanto ao vnculo estatutrio: militares e civis; b) quanto ao grau de instruo:
doutorado, mestrado, formao superior e pesquisadores tcnicos (nvel mdio); c)
quanto ao grau de hierarquia funcional: alta direo, gerente de projeto, gerncia
operacional, pesquisador (nvel superior), assistente tcnico (nvel mdio).
Para a realizao do mapeamento visando obteno de evidncias que
espelhassem a estrutura organizacional atual do CTEx em relao ao alcance das
prticas de GC adotadas, foi definido que os grupos funcionais gerncia
operacional e pesquisadores com titulao mnima de mestrado poderiam
atender s necessidades em relao questo problema.
Desse modo, como consequncia da estratgia escolhida, a seleo dos
participantes acabou sendo constituda por trs capites e trs engenheiros civis,
estando os mesmos alocados em seis divises de pesquisa com projetos diferentes.

Listamos, no Quadro 1, o perfil de cada um dos respondentes.

Quadro 2 Perfil dos respondentes
Entrevistado Estatuto Grau Esc Diviso/Proj Especializao Temp.Serv
1 Civil doutorado LQ Eng.Qumico 20
2 Civil mestrado LMF Eng.Eletrnico 20
3 Militar mestrado DB Eng.Mecnico 10
4 Civil doutorado Radar Eng.Eletrnico 20
5 Militar mestrado Lab.Info Eng.TecInfo 08
6 Militar doutorado DTI Eng.Eletrnico 10
Pesquisadores participantes da pesquisa (CTEx,2011)


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As seguintes siglas foram utilizadas:
EM engenheiro pesquisador militar
SC servidor civil engenheiro pesquisador
DB diviso blica
LQ laboratrio de qumica
LMF laboratrio de msseis e foguetes
DTI diviso de tecnologia da informao
RADAR laboratrio de sinais
LabInfo laboratrio de informtica
3.6. COLETA DE EVIDNCIAS
A coleta dos dados quantitativos foi obtida pela aplicao do questionrio do
Mtodo OKA e a coleta das evidncias qualitativas a partir da anlise de seis fontes
de dados: entrevistas semiestruturadas, documentos, registros de arquivos,
observao direta, observao participante e artefatos fsicos em tudo aquilo que
no apresentasse limitaes quanto a sigilo de segurana de dados.
Os respondentes, utilizados na coleta dos dados tanto quantitativos e
qualitativos so os mesmos. De acordo com Creswell(2010), a coleta de dados pode
ser obtida de maneira concomitante. Maiores detalhes em relao aos entrevistados
podero ser vistos no quadro 2, Perfil dos Respondentes, pgina 57.
Essa integrao frequentemente vista nos estudos de mtodos mistos
publicados, em que uma seo de discusso apresenta primeiro os resultados
estatsticos quantitativos seguidos de citaes, as quais corroboram ou desmentem
estes resultados quantitativos (CRESWELL, 2010, p. 251).
Os documentos, pelas suas prprias caractersticas, so uma importante
fonte de dados e nela as informaes podem tomar diversas formas, como
60


memorandos, agendas, atas de reunies, documentos administrativos, estudos
formais, avaliaes de plantas e artigos da mdia. O uso da documentao deve ser
cuidadoso, pois, segundo Yin (2010), eles no podem ser aceitos como registros
literais e precisos dos eventos ocorridos e seu uso deve ser planejado para que
possa corroborar e aumentar as evidncias vindas de outras fontes.
Os registros so dados existentes no objeto do estudo de caso, necessitando
de cuidados para a utilizao, pois, apesar desses dados serem geralmente
precisos, sua existncia, por si s, no so garantia de preciso (YIN, 2010).
Os artefatos fsicos e culturais constituem-se em uma fonte de evidncias e
podem ser coletados e/ou observados como parte do estudo de campo e para
fornecerem informaes importantes sobre o caso em estudo (YIN, 2010).
A entrevista uma das fontes de dados mais importantes para os estudos de
caso, podendo assumir vrias formas, sendo que nesta pesquisa foi utilizada a
entrevista semiestruturada focada, que tem como objetivo corroborar determinados
fatos que j se considera estabelecidos (YIN, 2010, p. 134). No caso estudado
serviu como agente facilitador para a anlise de contedo e triangulao dos dados.
3.7. TRATAMENTO DOS DADOS
Foram tratadas atravs de trs processos: 1 - o mtodo OKA, na abordagem
quantitativa; 2 - abordagem qualitativa, via anlise de contedo ; e 3 - triangulao
dos dados. A abordagem quantitativa utilizou o Mtodo OKA, que foi descrito no
Referencial Terico, item 2.1.6, Mtodo OKA.
3.7.1 Processo 1: Abordagem quantitativa - Utilizao de ferramenta de
diagnstico e categorizao.

A primeira fase da anlise refere-se propriamente utilizao da
ferramenta computadorizada do Mtodo OKA. O OKA categoriza as entrevistas
61


atravs de ferramentas de benchmarking e gera uma planilha do tipo Excel e um
grfico tipo radial onde so descritos os trs elementos: Pessoas, Processos e
Sistemas - envolvendo as 14 dimenses de conhecimento em relao aos seus
processos de GC.
O OKA possui um questionrio que serve de insumo para gerar a
categorizao das evidncias. Os outputs so dois relatrios, disponibilizados de
duas formas: o primeiro atravs de uma planilha tipo Excel. Essa planilha faz uma
categorizao atravs de uma matriz tendo em suas linhas as 14 dimenses do
conhecimento; e em suas colunas, as respostas dos entrevistados. O segundo
relatrio a gerao de um grfico tipo teia de aranha. Este grfico atribui valores
s dimenses de acordo as respostas dos entrevistados. Cada dimenso do
conhecimento incorpora certo nmero de mtricas. A ferramenta foi viabilizada com
um questionrio de pesquisa composto de 199 questes, com escores associados a
cada valor de cada questo (FRESNEDA et al., 2006). Esse grfico foi utilizado em
outra etapa como subsdio para descrever, de maneira global, as respostas
questo problema. O OKA descreve evidncias das prticas que esto sendo
adotadas no CTEx.
Tanto a planilha quanto o grfico auxiliam o pesquisador na anlise de
contedo com o estabelecimento de categorias e tabulao das evidncias obtidas.
A planilha tipo Excel distribui os resultados obtidos atravs do questionrio
em categorias. Essa planilha fornece uma categorizao onde emergem padres
significativos que constituem elementos importantes que formam a base para a
terceira fase de tratamento das evidncias, que a triangulao dos dados. A forma
pela qual o OKA gera a categorizao dos trs elementos e as quatorze dimenses
do conhecimento est resumida a seguir:
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1 - PESSOAS
1-Incentivos Culturais
2-Criao e Identificao do Conhecimento
3-Compartilhamento do Conhecimento
4-Comunidades de Prtica e Times do Conhecimento
5-Conhecimento e Aprendizagem

2 - PROCESSOS
1-Liderana e Estratgia
2-Fluxo do Conhecimento
3-Operacionalizao do Conhecimento
4-Alinhamento
5-Mtricas e Monitoramento

3 - SISTEMAS
1-Tecnologia
2-Infraestrutura de Acesso ao Conhecimento
3-Contedo do Conhecimento
4-Programa de Gesto do Conhecimento
3.7.2. Processo 2 Abordagem qualitativa
A abordagem qualitativa foi feita atravs da anlise de contedo. Os dados
foram tabulados, de forma a estar em consonncia com as mesmas categorias que
o programa OKA disponibiliza, facilitando sua triangulao.
De acordo com Bardin (1997), a anlise de contedo trata o discurso
desmembrando-o em categorias, em que os critrios de escolha e de delimitao
orientam-se pela dimenso da investigao. Os temas relacionados ao objeto de
pesquisa so identificados nos discursos dos sujeitos pesquisados.
Yin (2010) afirma que a possibilidade de utilizar os recursos de uma
ferramenta computacional como auxlio no tratamento e anlise de dados, fortalece
os resultados da pesquisa. De acordo com esse autor, a partir das buscas das
respostas de como e por que, obtidas a partir das coletas das evidncias, so
identificados os fatores mais relevantes e privilegiados, e que constituem o
63


fundamento principal da pesquisa.
Como consequncia dessa fase, foi realizado um estudo detalhado das
entrevistas individuais e das fontes de dados pesquisados no CTEx (documentos,
registros de arquivos, entrevistas, observao direta, observao participante e
artefatos fsicos). Posteriormente estes dados foram categorizados e tabulados
visando buscar uma relao com as evidncias obtidas pelo processo 1, a
abordagem quantitativa: categoria a categoria , elemento a elemento. A tabela com
a categorizao completa, encontra-se no anexo D , pgina 170.
Assim, todas as evidncias foram enquadradas em uma dimenso do
conhecimento, de mesma natureza, de maneira que os dados quantitativos e os
qualitativos pudessem ser cruzados, facilitando a anlise.
Para tal, foram consideradas as seguintes categorias do conhecimento na
anlise de contedo, de maneira que a categorizao deste processo estivesse de
acordo com o mtodo OKA (FONSECA, 2006) :
1 - Incentivos culturais
2 - Criao e identificao do conhecimento
3 - Compartilhamento do conhecimento
4 - Comunidades de prtica e times do conhecimento
5 - Conhecimento e apredizagem
6 - Liderana e estratgia
7 - Fluxo do conhecimento
8 - Operacionalizao do conhecimento
9 - Alinhamento
10-Mtricas e monitoramento
11-Tecnologia
12-Infraestrutura de acesso ao conhecimento
13-Contedo do conhecimento
14-Programa de gesto do conhecimento

64


3.7.3. Processo 3: Triangulao Concomitante
O processo de tratamento das evidncias seguiu a estratgia definida por
Creswell (2010), denominada estratgia de triangulao concomitante. Essa
estratgia, envolvendo uma pesquisa quali-quanti, aquela em que o pesquisador
converge ou mistura dados quantitativos e qualitativos para realizar uma anlise
abrangente do problema da pesquisa.
Nesse modelo, o investigador coleta as duas formas de dados e depois
integra as informaes na interpretao dos resultados gerais, para identificar se h
convergncia, diferenas ou alguma combinao, pois o qualitativo responsvel
pelo processo enquanto o quantitativo responsvel pelos resultados. Alguns
autores se referem a essa comparao como confirmao, desconfirmao,
validao cruzada ou corroborao (CRESWELL, 2010, p. 250)
Pode-se observar, na Figura 2, um diagrama esquemtico da representao
dessa metodologia, de acordo com Creswell (2010).
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Figura 2 . Projeto de Triangulao Concomitante

+
COLETA DE DADOS COLETA DE DADOS


QUANTI RESULTADOS DOS DADOS QUALI
COMPARADOS


ANLISE DE DADOS
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Fonte: Creswell (2010, p. 247)

QUANT

QUALI
65


Yin (2010) afirma que o uso da triangulao um ponto importante e forte da
anlise de dados, pois permite a oportunidade de tratar diferentes fontes de
evidncias. Segundo Vergara (2006), no mbito das cincias sociais, a triangulao
pode ser definida como uma estratgia de pesquisa baseada na utilizao de
diversas fontes de dados para investigar o mesmo fenmeno.
Assim, o emprego desta tcnica a tentativa do pesquisador aumentar a
confiana dos resultados do seu estudo, tendo em vista a complexidade dos
fenmenos que constituem o objeto de estudo das cincias sociais. A triangulao
pode ser discutida e explorada com base em dois pontos de vista: como estratgia
para o alcance da validade do estudo e como uma alternativa para a obteno de
novas perspectivas, novos conhecimentos (PATTON, 2002).
Pode-se afirmar que a utilizao de vrias fontes de evidncias, utilizando a
metodologia da triangulao, ajuda o investigador a abordar o caso de forma mais
ampla e completa, alm de possibilitar a realizao do cruzamento de informaes e
evidncias. Uma importante contribuio do processo de triangulao consiste no
processo de validao da pesquisa, de forma que diversas fontes de evidncias
fornecem vrias avaliaes sobre o mesmo fenmeno (YIN, 2010).
3.8 LIMITAES METODOLGICAS
Este projeto de dissertao ter como campo de estudo seis divises de
pesquisa do CTEx. Em decorrncia da particularidade de cada projeto, evidncias
obtidas em determinados projetos podem no encontrar eco em outro ncleo de
pesquisa desse mesmo Centro, pois as particularidades de cada projeto podem
definir determinadas prticas que podem no ser importantes em outro projeto de
pesquisa.
Em decorrncia da forte cultura organizacional, tpica de uma organizao
66


militar, determinadas respostas obtidas por pesquisador civil ou pelo militar podero
divergir, face ao nvel de conhecimento de determinadas informaes
organizacionais que o militar poder possuir, sem que isso acontea com o
pesquisador civil.
A hierarquia pode influenciar na resposta a certas perguntas, como
consequncia de maior sintonia dos oficiais superiores , basicamente os gerentes de
projetos, com a alta direo do CTEx, em contraste com outros militares ou civis.
Determinadas respostas podero ser evasivas em decorrncia do problema da
segurana de informaes que possam ser consideradas sigilosas pelo entrevistado.
67


4.0. OS RESULTADOS
4.1 CONSIDERAES PRELIMINARES

Preliminarmente algumas observaes tornam-se necessrias:
Antes de aplicar o questionrio do Mtodo OKA, foi feito um pr-teste com
dois engenheiros, que posteriormente no tiveram suas respostas aproveitadas,
para evitar qualquer contaminao. Essa etapa foi importante, pois tem o objetivo de
identificar problemas de entendimento das perguntas que justifiquem uma
modificao da pergunta ou alterao de formato necessrio a um bom
entendimento do texto aplicado. Essa fase propiciou um aperfeioamento do
glossrio de termos tcnicos que iria ser distribudo aos respondentes.
Ficaram evidentes, em decorrncia das respostas ouvidas, que alguns termos
utilizados em GC foram os maiores obstculos. Expresses como: repositrios de
conhecimento, comunidades de prtica, benchmarketing, dataminig, datawarehouse,
e outras tornaram o questionrio mais longo do que o esperado, pois o tempo
necessrio para a resposta a determinadas perguntas necessitava primeiramente o
entendimento do significado de conceitos ainda desconhecidos, necessitando ento
vistas ao glossrio.
Muitos entrevistados criticaram a quantidade de questes (199). O tempo
estimado para a concluso do questionrio sem interrupo foi em mdia de 03
horas. Como consequncia, os entrevistados reclamaram do tempo necessrio para
o trmino da entrevista. A pesquisa no exigiu a identificao do entrevistado. O
levantamento total de todos os questionrios levou dois meses.
Houve dificuldades de fechar algumas entrevistas em decorrncia do fato de
que os entrevistados tinham tarefas a cumprir, tais como: aulas de doutorado,
68


viagem a servio, reunies, pesquisas, problemas familiares, dentre outras.
As perguntas no envolveram informaes sigilosas relacionadas a projetos e
envolveram apenas aspectos gerais de processos, tais como a gesto do
conhecimento, a tecnologia adotada e a cultura organizacional. Outras informaes
documentais so de domnio pblico e esto disponveis para consulta.
Dos 10 convidados a preencher os questionrios, oito pessoas o fizeram no
prazo estipulado e tiveram suas entrevistas submetidas anlise, mas, ao analisar
as questes respondidas, observou-se que no havia a necessidade de se utilizar de
todas as entrevistas, em decorrncia de saturao qualitativa das evidncias, o que
levou ao descarte de duas entrevistas, ficando, assim, seis entrevistas para o
tratamento e anlise dos dados.
4.2. DISCUSSO DOS RESULTADOS

4.2.1 Anlise Quantitativa

O Mtodo OKA, gera uma planilha e um grfico radial. A planilha, tipo Excel,
ser usada na anlise dos elementos e suas dimenses e o grfico radial, na
concluso da anlise quantitativa, no item 4.3, deste captulo.
A planilha gerada pelo OKA possui 14 linhas e seis colunas. Esta planilha
mostra em suas linhas as dimenses do conhecimento (14) e nas colunas cada
diviso de projeto pesquisada (seis). Os valores de cada diviso so disponibilizados
lado a lado pelo OKA, de maneira que se possam visualizar as diferenas de cada
unidade pesquisada em relao ao grau de prtica de GC para cada dimenso. Para
a anlise individual das divises de pesquisa, em relao s prticas de GC
adotadas, utilizou-se a planilha.
Para facilitar a interpretao e comparao da planilha tipo Excel e do grfico
radial, obtidos pelo OKA, usou-se o critrio de Fonseca (2006, p.125), onde os
69


resultados foram transformados nos seguintes indicadores:




A interpretao do resultado da empresa alvo em cada dimenso pelo mtodo
OKA e suas possveis causas so descritas a seguir. O valor alcanado est
descrito entre parnteses.
Conforme mostrado na tabela abaixo, podem-se observar os trs elementos
e as dimenses do conhecimento correlacionadas a cada um deles. Veem-se
tambm as seis divises de pesquisa, e, na ltima coluna, a mdia global onde
todos os valores foram trazidos para uma nica dimenso grfica, de maneira a
espelhar o grau de aplicao das tcnicas de GC no CTEx como um todo,
expressado pela mdia total.














Indices : 0 10, baixo ; 11 20, mdio ; 21 30, alto ; acima de 31, muito alto.
Fonte: Fonseca(2006)

70


Tabela 1 Mtodo OKA - ndices das dimenses do conhecimento por Diviso.


























Observao : Maiores detalhes em relao aos entrevistados podero ser vistos no
quadro 2, Perfil dos Respondentes, pgina 57.

4.2.1.1 Primeiro Elemento - O Elemento Pessoas.
Este elemento possui cinco dimenses. De acordo com o OKA foram obtidas
as seguintes evidncias deste elemento.
Indices : 0 - 10 baixo , 11 - 20 mdio , 21 - 30 alto , acima de 31 muito alto
Fonte: Fonseca (2006)
Instituio: CTEX === DIVISES
Data: 26/03/2011
Entr.1

Entr.2

Entr.3

Entr.4 Entr.5 Entr.6

MDIA
1 - PESSOAS
1 Incentivos Culturais 20,9 11,5 21,5 15,1 10,6 27,1 17,7
2 - Criao e identificao do
conhecimento 14,9 12,7 24,8 13,9 14,8 35,1 19,4
3- Compartilhamento do conhecimento 11,1 11,7 9 9,6 7,1 15,8 10,7
4- Comunidades de prtica e times do
conhecimento 5 12,1 6,7 2,8 3,9 7,8 6,4
5- Conhecimento e aprendizagem
31,7 33,5 33,8 12,7 22,2 39,8 28,9
2 - PROCESSOS
6- Liderana e estratgia 32,1 24,5 35,8 17,1 15,5 30,5 25,9
7- Fluxo do conhecimento 19,1 7,1 12,5 6,9 9,9 19,1 12,5
8- Operacionalizao do conhecimento 19,8 15,4 18,3 9,5 16,1 23,4 17,1
9- Alinhamento 14,9 13 17,8 10 13,8 16,8 14,4
10-Mtricas e monitoramento
6,5 6,7 14,9 11,7 7,5 12,8 10,0
3 SISTEMAS
11-Tecnologia 4,6 4,4 10,5 7,2 12,2 15,9 9,1
12-Infraestrutura de acesso ao
conhecimento 36,3 37,5 33,4 38,8 25 37,2 34,7
13-Contedo do conhecimento 21,6 10,9 13,7 13,5 13,6 23,1 16,1
14-Programa de gesto do
conhecimento 12,9 2,9 19,1 21,7 4,3 12,9 12,3

Soma 251,4 203,9 271,8 190,5 176,5 317 17,0

71


1- Incentivos Culturais (17.7) So analisados nesta dimenso as atitudes
culturais implcitas e explcitas, crenas e incentivos, que existem na organizao
para moldar, criar e apoiar o uso dos ativos intelectuais para alcanar as suas metas
(FONSECA,2006). Foi observado um resultado mdio, sendo este valor influenciado
pela poltica de capacitao. Essa poltica realizada de forma individualizada,
associada diretamente ao projeto em que o pesquisador est alocado. Tal situao
contribui, com isso, para a falta de um programa institucionalizado de gesto do
conhecimento, bem como pela no destinao de uma dotao oramentria
exclusiva. A poltica de capacitao prioriza a rea tcnica. Algumas atividades
ligadas a esta dimenso, tambm foram analisadas tais como:
- Fruns (presenciais e virtuais)/ listas de discusso definidos como espaos
para discutir, homogeneizar e compartilhar informaes, ideias e experincias que
contribuiro para o desenvolvimento de competncias e para o aperfeioamento de
processos e atividades da organizao. Este item apresentou um elevado ndice de
adoo entre as divises pesquisadas. Esta prtica bem disseminada.
Trs divises obtiveram ndice acima de 20 nesta dimenso, demonstrando
uma tendncia para o grau alto, configurando, desse modo, que existe uma
valorizao desta dimenso de forma geral.
- Educao corporativa compreende processos de educao continuada,
estabelecidos com vistas atualizao do pessoal de maneira uniforme em todas as
reas da organizao. Pode ser implantada sob a forma de universidade corporativa,
sistemas de ensino a distncia etc. A existncia de iniciativas nesta rea foi relatada
em todas as entrevistas. Existem boas iniciativas a esse respeito, incorporando o
corpo de funcionrios da organizao. Dentre elas, podemos citar o sistema Speed,
que trata da gesto eletrnica de documentos; o Sysbibli, sistema de gerenciamento
72


de bibliotecas; o Open Office, similar ao Office da Microsoft, bem como o curso de
Gesto de Projetos, que regularmente est sendo ministrado.
- Narrativas so tcnicas utilizadas em ambientes de GC para descrever
assuntos complicados, expor situaes e/ou comunicar lies aprendidas, ou ainda
interpretar mudanas culturais. So relatos retrospectivos de pessoal envolvido nos
eventos ocorridos. A implantao desta prtica foi relatada como elevada.

2 - Criao e Identificao do Conhecimento (19,4): analisada nesta
dimenso a capacidade da organizao e de seus controladores em identificar e
criar conhecimento e outros ativos intelectuais (FONSECA, 2006). Foi obtido um
fator total 19,4 na mdia, o que configura um resultado mdio de acordo com
Fonseca (2006). O CTEx configura-se um centro de criao do conhecimento, por
sua natureza institucional, mas a identificao deste conhecimento no momento
realizada de uma maneira setorial, no existe um programa formal que contemple
esta prtica.

3 - Compartilhamento do Conhecimento (10,7): analisada nesta dimenso a
capacidade da organizao e de seus controladores para compartilhar ativos
intelectuais que permitam a organizao atingir seus objetivos (FONSECA, 2006).
Foi obtido um resultado fraco e, analisando as entrevistas, observa-se que este
resultado somente ocorre no nvel do projeto, ou seja , dentro dos pares que
trabalham num mesmo departamento e, mesmo assim, trs divises obtiveram
ndice abaixo de 10. O CTEx no possui uma poltica que privilegie o
compartilhamento do conhecimento de uma maneira global. Existem, de acordo com
as respostas das entrevistas, redundncias de procedimentos e servios, em
decorrncia de no existirem repositrios ou programas para reteno,
73


processamento e compartilhamento de informaes. As informaes no esto
disponibilizadas. Essa situao acarreta perda de tempo com procedimentos
repetitivos, e faz com que alguns departamentos, inclusive os administrativos,
fiquem sobrecarregados com esclarecimentos, procedimentos e outras aes que
seriam evitadas se houvesse uma base de dados centralizada e disponvel para todo
o Centro.
4 - Comunidades de Prtica e Times de Conhecimento (6,4): analisada
nesta dimenso a existncia, natureza e utilizao de grupos de pessoas dentro da
empresa que possam, efetivamente, alavancar a soluo de problemas (FONSECA,
2006). Esta dimenso obteve um valor baixo. No existe incentivo criao de
equipes do conhecimento e comunidades de prtica, bem como a promoo para
criao de ambientes colaborativos; quatro divises das seis pesquisadas obtiveram
ndice abaixo de 10. De acordo com as entrevistas, as comunidades de prtica
somente so utilizadas de forma informal e espordica atravs da web, no
possuindo o CTEx este mecanismo de troca de conhecimento .
5 Conhecimento e aprendizagem (28,9): analisada nesta dimenso a
existncia na organizao de mecanismos e capacidade na formao do capital
humano, pelo treinamento e outras atividades de conhecimento dirigido formalmente
ou estruturado (FONSECA, 2006). O Resultado obtido foi alto e quatro divises
obtiveram ndice acima de 30, o que configura uma preocupao constante da
Direo do CTEx com a capacitao profissional de seus pesquisadores .
4.2.1.2 Segundo Elemento O Elemento Processos
Este elemento possui cinco dimenses. De acordo com o OKA foram obtidas as
74


seguintes evidncias desse elemento.
1 - Liderana e estratgia (25,9): analisado nesta dimenso o grau em que
as lideranas atuam na gerncia e superviso da arquitetura organizacional, dos
processos ou das polticas da empresa, a flexibilidade da alta administrao
mudanas em sua prpria estrutura e a qualidade e natureza do grau de
relacionamento da AD com o corpo gerencial da organizao(FONSECA, 2006). Foi
obtido um fator total 25,9 na mdia, tendo trs divises obtidas ndice acima de 30, o
que configura um resultado alto. Este ndice efetivamente muito elevado. Como ue
o CTEx uma organizao militar e o conceito de subordinao alta direo
reflete o alto valor dessa dimenso. Fonseca (2006) atribui uma importncia a essa
questo da subordinao, pois qualquer mudana estrutural passa primeiramente
pelo aval da alta direo. Outra informao importante obtida que a gerncia
operacional e a alta direo de acordo com algumas entrevistas possuem alguma
dificuldade de comunicao. Esta constatao possui uma resposta plausvel, pois
o CTEx possui uma estrutura militar e como consequncia altamente hierarquizada.
O gerente de projeto quem faz a comunicao com a alta direo, o que justifica
esta situao. Na hierarquia militar no adequado um inferior hierrquico falar
diretamente com a alta direo, sem que antes seus chefes dentro desta hierarquia
sejam comunicados. Foi observado que no existem evidncias de conflitos entre as
gerncias operacionais, pesquisadores e os gerentes de projetos, o que se justifica
pela constatao que o ambiente de trabalho muito favorvel.
2 - Fluxo de Conhecimento (12,5): So analisadas nesta dimenso a natureza
e a capacidade da empresa em fazer fluir o conhecimento e outros ativos
intelectuais (incluindo captura, armazenamento e disseminao). Apesar de o grau
75


obtido ser mdio, no existem no CTEX polticas, processos e ferramentas para a
captura, armazenagem e a busca do conhecimento. Os processos so realizados
somente dentro das divises. Trs divises obtiveram ndice abaixo de 10.
Podemos acrescentar outros processos referentes a esta dimenso:
- Sistemas de inteligncia organizacional tambm conhecidos como
sistemas de inteligncia empresarial ou inteligncia competitiva, voltados
transformao de dados em inteligncia, com o objetivo de apoiar a tomada de
deciso. Visam extrair inteligncia de informaes, por meio da captura e da
converso das informaes em diversos formatos, e a extrao do conhecimento a
partir da informao. O conhecimento obtido de fontes internas ou externas, formais
ou informais, explicitado, documentado e armazenado para facilitar o seu acesso.
Reconhece-se a importncia deste processo, mas no existe maneira formal no
CTEx.
- Mapeamento ou auditoria do conhecimento o registro do conhecimento
organizacional sobre processos, produtos, servios e relacionamento com os
clientes. Inclui a elaborao de mapas ou rvores de conhecimento, descrevendo
fluxos e relacionamentos de indivduos, grupos ou a organizao como um todo.
No existe de uma maneira formal este tipo de prtica.
- Banco de competncias organizacionais trata-se de um repositrio de
informaes sobre a localizao de conhecimentos na organizao, incluindo fontes
de consulta e tambm as pessoas ou as equipes detentoras de determinado
conhecimento. No existe esta prtica implantada.
- Banco de competncias individuais este tipo de iniciativa tambm
conhecido como Banco de Talentos ou Pginas Amarelas. Trata-se de um
76


repositrio de informaes sobre a capacidade tcnica, cientfica, artstica e cultural
das pessoas. A forma mais simples uma lista on-line do pessoal, contendo perfil da
experincia e reas de especialidade de cada funcionrio.
Existe uma diviso que possui informaes a respeito de cursos e
especializaes realizados pelos funcionrios, mas estes dados no so
compartilhados.
- Melhores prticas (best practices) - este tipo de iniciativa refere-se
identificao e difuso de melhores prticas, que podem ser definidas como um
procedimento validado para a realizao de uma tarefa ou soluo de um problema.
Inclui o contexto no qual pode ser aplicado. So documentadas por meio de
bancos de dados, manuais ou diretrizes. Esta prtica alcana uma forte utilizao.
3 - Operacionalizao do Conhecimento (17,1): analisada nesta dimenso a
capacidade da organizao em integrar e aplicar conhecimento nos seus negcios e
processos operacionais, tais como o grau com que os processos da organizao
esto documentados e acessveis aos empregados (FONSECA, 2006). Foi obtido
um fator total 17,1 na mdia, o que configura um resultado mdio. Existe uma
estrutura elevada nas divises de pesquisa inclusive com recursos adequados para
capacitao dos pesquisadores, o que reflete na mdia obtida para esta dimenso.
De acordo com as entrevistas, os processos referentes a acessibilidade dos
funcionrios a dados e informaes so ainda incipientes, estando limitado o acesso
a nvel de projeto.
4 - Alinhamento (14,4): analisado nesta dimenso o grau de conhecimento
dos objetivos e resultados do programa de GC com a misso da organizao. Foi
obtido um fator total 17,1 na mdia, o que configura um resultado mdio. Observa-se
77


nessa dimenso uma convergncia de opinies em torno da mdia. Em decorrncia
do fato da estrutura do CTEx ser extremamente hierrquica, a influncia da alta
direo um fator relevante para a estruturao de mudanas inovadoras. O foco do
CTEx est no produto final, que so as atividades de desenvolvimento cientfico e
tecnolgico ligado diretamente a projetos de material de emprego militar e a
organizao reflete esta viso.
5 - Mtricas e Monitoramento (10,0): analisada nesta dimenso a
capacidade da organizao em gerenciar os ativos intelectuais, monitorar e
identificar as melhores prticas, informaes externas e aprendizado (FONSECA,
2006). Nesta dimenso observa-se uma convergncia de opinies em torno deste
valor, o que significa que as medidas de mensurao so incipientes. O
benchmarking interno e externo a prtica relacionada busca sistemtica das
melhores referncias para comparao a processos, produtos e servios da
organizao. O CTEx no possui medidas de mensurao da qualidade de seus
projetos de uma maneira formalizada e estruturada.
4.2.1.3 Terceiro Elemento : O Elemento Sistemas.
Este elemento possui quatro dimenses. De acordo com o OKA foram obtidas
as seguintes evidncias deste elemento.
1 - Tecnologia (9,1): analisada nesta dimenso a existncia e capacidade
de infraestrutura tecnolgica que permitam a GC e o compartilhamento de melhores
prticas. Esto includos nesta dimenso os softwares, aplicaes ou ambientes de
comunicao existentes, a telefonia, e a infraestrutura tecnolgica (FONSECA,
2006). Foi obtido um fator total 9,1 na mdia, o que configura um resultado baixo. O
CTEx est realizando um trabalho envolvendo vrias divises, buscando elementos
78


para a elaborao de diretrizes de tecnologia da informao para melhorar essa
situao, sendo a previso de implantao deste plano para daqui a trs anos.
2 - Infraestrutura de Acesso ao Conhecimento (34,7): so analisadas nesta
dimenso a capacidade e infraestrutura existente que permitem aos controladores
terem acesso e a interagirem com os ativos intelectuais da organizao (FONSECA,
2006). Foi obtido um fator total 34,7 na mdia, o que configura um resultado alto.
3 - Contedo do Conhecimento (16,1): So analisados nesta dimenso os
tipos de contedo e as ferramentas de gesto da informao que a organizao
produz ou gerencia para executar a gesto do conhecimento (FONSECA, 2006).
Foi obtido um fator total 16,1 na mdia, o que configura um resultado mdio.
A organizao entende sua necessidade, mas os recursos tcnicos (hardware e
software) ainda so incipientes.
As ferramentas de colaborao, tais como portais, intranets e extranets, que
se referem rede corporativa e outros sistemas informatizados que capturam e
difundem conhecimento e experincia entre trabalhadores e departamentos
apresentam um baixo nvel de utilizao. O CTEx no possui ferramentas
computacionais adequadas para a implantao deste processo.
Pelas entrevistas pode-se observar que, apesar de a organizao se
preocupar em registrar o conhecimento ou a informao, enaltecendo sua
importncia, inclusive com inteno de reativao de uma diviso de projetos,
entretanto, essa prtica ainda no est devidamente estruturada e o CTEX no
possui um sistema de gesto de contedo formal de maneira a facilitar o seu acesso
e uso. De acordo com as entrevistas realizadas, existem algumas intenes em
buscar o compartilhamento de algumas bases de dados, como, por exemplo, pode
ser citada a GED, gesto eletrnica de documentos, que cria uma base de dados
79


compartilhada.
4 - Programa de Gesto do Conhecimento (12,3): so analisados nesta
dimenso a natureza, o desenho e a capacidade do programa de Gesto do
Conhecimento, envolvendo pessoas, unidades e grupos na organizao (FONSECA,
2006). Foi obtido um fator total 12,3, o que configura um resultado mdio. Apesar de
a organizao possuir alguns mecanismos funcionais de gesto do conhecimento
tais como a gesto eletrnica de documentos, recm-implantada, algumas
informaes internas disponibilizadas em rede e um programa de acesso a normas
de elaborao de requisitos tcnicos para projetos, pode ser afirmado que a
empresa no possui um programa formal de gesto do conhecimento.
Em relao a outras prticas relacionadas ao elemento tecnologia:
- Gesto Eletrnica de Documentos (GED) trata-se de prtica de gesto que
implica adoo de aplicativos informatizados de controle de emisso, edio e
acompanhamento da tramitao, distribuio, arquivamento e descarte de
documentos. Esta iniciativa foi formalmente implantada este ano pelo CTEx.
- Ferramentas de tecnologia de informao e metodologias que no possuem
iniciativas para utilizao no CTEx :
Data warehouse (ferramenta de TI para apoio GC) tecnologia de
rastreamento de dados com arquitetura hierarquizada disposta em bases
relacionais, permitindo versatilidade na manipulao de grandes massas de dados.
Data mining (ferramenta de TI para apoio GC) os mineradores de dados
so instrumentos com alta capacidade de associao de termos, permitindo-lhes
"garimpar" assuntos ou temas especficos.
Outras ferramentas para apoio GC comumente utilizadas como apoio
implantao de processos de gesto do conhecimento tais como: Customer
80


Relationship Management (CRM); Balanced Scorecard (BSC); Decision Support
System (DSS); Enterprise Resource Planning (ERP); Key Performance Indicators
(KPI), no foram implantadas.
4.2.1.4. Resultados da Anlise Quantitativa

O grfico radial gerado pelo OKA, devido a facilidade de interpretao, foi
utilizado para espelhar os resultados que descrevem o resultado global do CTEx,
pois o OKA fornece este resultado atravs do clculo da mdia de cada dimenso.
Com essa estratgia de coleta, buscou-se facilitar a anlise obtendo-se de um
lado uma planilha com as prticas adotadas de gesto do conhecimento
individualmente para cada projeto, e, pelo grfico radial a mdia global para cada
dimenso estudada.
O mtodo OKA tem sua estrutura apoiada em pessoas, processos e sistemas,
que so considerados os seus elementos bsicos. Cada um desses elementos
caracterizado por uma srie de dimenses do conhecimento, que constituem o
elemento-chave do mtodo. Os trs elementos so formados por dimenses do
conhecimento, que por sua vez so caracterizados por mtricas bem definidas, que
foram escolhidas como resultados de pesquisas e estudos na rea de GC
(FONSECA, 2006). Essas mtricas so traduzidas em 199 questes que formam o
instrumento de levantamento de dados.
De acordo com Fresneda e Goulart (2007) existem trs possveis estratgias
de formulao de um plano de gesto do conhecimento (PGC) a partir das
informaes coletadas, e mais especificamente da anlise inicial do diagrama final,
que so:
a) Analisar os pontos fracos da organizao que so representados pelas
dimenses do mtodo OKA onde foram obtidas as menores pontuaes e
81


representados no diagrama com o(s) dente(s) para dentro na figura e, a partir
desta anlise, gerar um plano de ao;
b) Analisar os pontos fortes da organizao que so representados pelas
dimenses do mtodo OKA onde foram obtidas as maiores pontuaes e
representados no diagrama com os dentes pontiagudos para fora na figura e, a
partir desta anlise, gerar um plano de ao;
c) Analisar os pontos fracos e fortes da organizao, conforme itens (a) e (b)
acima e, a partir desta anlise, gerar um plano de ao que um composto das
duas estratgias anteriores. Em qualquer uma das estratgias escolhidas pela
organizao deve-se levar em conta sempre a anlise do alinhamento entre os
objetivos da organizao e as dimenses do conhecimento necessrias para a
implantao de um plano de GC (FRESNEDA e GOULART, 2007).
Nesta fase a viso geral da organizao obtida pela mdia dos resultados
de cada um dos participantes. A anlise da situao diagnosticada permite
organizao tomar cincia das virtudes e fraquezas de seus recursos de
conhecimento (FRESNEDA et al., 2008, p.14).
V-se, na Figura 3, o diagrama radial de todas as dimenses do
conhecimento, considerando, desta vez, a mdia aritmtica dos resultados obtidos
nas seis divises de pesquisa, o que nos propiciar obter o raio-x de toda a
organizao.







82


Figura 3 Mtodo OKA Viso Global do CTEx.






Tem-se, assim, uma viso global de toda a organizao. A utilizao desta
ferramenta computacional, o OKA, de grande utilidade, j que uma vez gerado o
grfico, obtida uma radiografia do grau de utilizao das prticas de GC que esto
sendo adotadas no CTEx, o que responde questo problema, base desta
pesquisa.
83


De acordo com Fonseca (2006) para efeito de anlise, considera-se como
pontos fortes os valores superiores a 20 e como dimenses fracas as inferiores a 10.

Deste modo, foi observado os seguintes valores globais para o CTEx:
Pontos fortes: Conhecimento e Aprendizagem (28,9); Liderana e Estratgia
(25,9) e Infraestrutura de Acesso ao Conhecimento (34,7).
Pontos fracos: Comunidades de Prtica (6,4); Tecnologia (9,1); Mtricas e
Monitoramento(10,0) e Compartilhamento do Conhecimento (10,7).
Abaixo da mdia (16,8): Programa de Gesto de Conhecimento (12,3); Fluxo do
Conhecimento (12,5); Alinhamento (14,4) e Contedo do Conhecimento (16,1).
Pode-se observar que os elementos fortes, obtidos atravs do OKA,
exprimem a imagem do CTEx .Na dimenso Liderana e Estratgia, esta
constatao evidenciada, pois o CTEx sendo uma organizao militar, possui uma
estrutura altamente hierarquizada. Sua administrao tem como meta a adoo de
modelos onde a misso e viso so prioritrios, seus objetivos so integralmente
associados ao produto final, que so as atividades ligadas aos projetos de P&D
associados a materiais de emprego militar. Tanto na anlise qualitativa quanto na
quantitativa esta condio observada.
Nas dimenses Conhecimento e Aprendizagem e Infraestrutura de Acesso ao
Conhecimento, que possuem resultados elevados tambm confirmado o quanto o
CTEx est preocupado em dar condies de capacitao aos seus funcionrios,
para que os mesmos tenham potencial para atingir os objetivos da Organizao.
A estrutura altamente hierarquizada do CTEx, leva muitas vezes a
antiguidade sobrepujar os valores da competncia, fazendo com que os militares
sejam alocados em cargos de chefia pela antiguidade e pelo posto, em detrimento
84


da capacidade de colegas de patente inferior ou mais modernos. Acresa-se ainda
a dificuldade de aceitao de servidores civis em cargos de chefia, mesmo quando
altamente qualificados. Assim, muitas vezes essas diferenas vm tona,
apontando algumas deficincias que precisam ser observadas. A anlise qualitativa
fortalece esta afirmativa. Muitos funcionrios demonstram sua insatisfao com esta
situao.
Muitas prticas ligadas a GC ainda so incipientes, pois no existem
processos formalizados e as iniciativas ainda no encontram lcus adequado em
nvel institucional. Dentre elas podemos citar o gerenciamento integrado de processos
(ERP), gesto do capital intelectual, Balanced Scorecard (BSC), minerao de dados, data
warehouse, gesto por competncias e mapeamento do conhecimento. A relao completa
pode ser encontrada no quadro 3 , pgina 95.
Uma parcela da responsabilidade dessa situao refere-se prpria formao
dos pesquisadores do CTEx, que esto associados sua misso institucional. Os
profissionais em sua maioria fazem cursos de especializao, mestrado e/ou
doutorado visando capacitao nas tcnicas de pesquisa em que o mesmo est
alocado, visando a produo de material de emprego militar, onde a gesto no
enfatisada. Os pesquisadores militares do CTEx, em sua grande maioria so
oriundos do IME, o qual no privilegia as atividades de gesto em seu currculo. De
acordo com algumas entrevistas realizadas, pode-se observar que a grade curricular
do IME destina apenas algumas cadeiras para ensino de tpicos envolvendo
administrao e estes profissionais no possuem domnio de tcnicas tais como
gesto do conhecimento, inovao e propriedade intelectual. Temas tais como
administrao de projetos ou finanas no possuem carga horria suficiente para
que o profissional desenvolva adequadamente a funo de gerente de qualquer rea
ligada gesto. Estas deficincias curriculares impactam nas deficincias de gesto
85


observadas nesta pesquisa, pois estes militares ao sarem do IME possivelmente
iro ser transferidos para atividades de pesquisa no CTEx.
Outro fator preponderante a cultura militar, onde, de tempos em tempos, o
militar transferido, deixando suas atividades de pesquisa para assumir funes de
chefia em outras organizaes militares. Esta lacuna, em decorrncia de toda a
capacitao que este militar absorveu em anos de estudo e de prtica, inclusive com
realizaes de estgios no exterior, no preenchida com um profissional de
mesma qualificao e, muitas vezes, o militar que entra dificilmente possui a mesma
qualificao tecnolgica que o anterior, enfraquecendo desse modo, a transferncia
de conhecimento e a produo de tecnologia.

4.2.2 Anlise Qualitativa
Sero mostradas agora as coletas de evidncias qualitativas obtidas dos seis
pesquisadores lotados nas seis divises pesquisadas. Para efeito de
reconhecimento dos entrevistados, pede-se reportar seo 3.5, Seleo dos
Participantes do captulo Metodologia.
4.2.2.1 Anlise Qualitativa - O Elemento Pessoas
As organizaes precisam compreender que o sucesso da GC depende mais
das pessoas do que da tecnologia, apesar do fato inegvel de que as novas
tecnologias da informao tm proporcionado grande impulso ao novo modelo
(DAVENPORT e PRUSAK, 1998) .
O Elemento Pessoas composto pelas dimenses: Cultura e Incentivo;
Identificao do Conhecimento e Criao do Conhecimento; Compartilhamento do
Conhecimento; Comunidades de Prtica e Times de Conhecimento; Conhecimento e
Aprendizagem.
86


Dentro desse elemento, tambm so tratados alguns aspectos culturais, suas
crenas e incentivos pela produo intelectual dentro de uma organizao. So
analisados de que maneira estes aspectos influenciam no compartilhamento de
ativos intelectuais. Esto includos neste contexto: a comunicao interpessoal entre
a alta direo e os funcionrios civis ou militares, a questo da liderana; e a
maneira como a organizao reage a mudanas, tanto tecnolgicas quanto culturais.
Em relao aos aspectos culturais, ao perguntar sobre a capacidade de a
Organizao apoiar a utilizao dos ativos intelectuais para atingir seus objetivos
organizacionais, os pesquisadores civis declararam que a Organizao no valoriza
a participao dos funcionrios civis em relao a ideias e sugestes visando uma
melhoria da cultura organizacional. Dois destes entrevistados, do RADAR e LQ,
ainda complementam afirmando que estavam muito insatisfeitos com o CTEx em
decorrncia de em muitas ocasies os funcionrios civis estarem sendo preteridos
em relao aos militares, devido diferena de estatuto. O entrevistado do RADAR,
apesar de possuir doutorado, viu-se preterido em determinadas ocasies, em
decorrncia de diferenas de estatuto, frente a outro funcionrio militar, que no
possua a mesma qualificao e tempo de servio: este tipo de coisa deixa-me
muito desapontado. Em relao aos militares, o problema passa a ser em
decorrncia da hierarquia militar. Dois declarantes afirmaram que a alta direo no
possui um canal aberto com os oficiais intermedirios (capito e tenente). Com isso,
se mostraram um pouco frustrados. Outro militar, da DTI, declarou que no tinha
problemas em relao a esta questo.
A cultura militar envolve determinadas caractersticas que muitas vezes
afetam a capacidade de produo de pesquisa. Na entrevista, um militar do DTI, que
possui doutorado, disse que solicitou transferncia para o IME em decorrncia do
87


fato de, por ser o militar mais antigo naquele projeto, ter sido conduzido a fazer
tarefas burocrticas ao invs de trabalhar em pesquisa. Esse problema, em
organizaes militares, institucional.
Em relao dimenso Comunidades de Prtica, os declarantes, em sua
maioria, informaram que a organizao no possui este tipo de prtica e chegaram
a dizer que desconheo o que significa esta expresso. Dos seis entrevistados,
somente o entrevistado do LabInfo respondeu que fazia parte de um frum que trata
do assunto de rede de computadores na internet e que j resolveu problemas no
site da Microsoft em relao a problemas com o sistema operacional. Em relao
efetividade das comunidades de prtica para alavancar os processos baseados no
conhecimento foi dito que ainda no incorporamos em nosso dia a dia este tipo de
prtica e que ainda no sentimos necessidade de participar de uma comunidade
de prtica em decorrncia de nosso trabalho ser muito especfico.
Em relao dimenso Compartilhamento do Conhecimento, que analisa o
grau com que a organizao utiliza estruturas organizacionais que favoream o
compartilhamento de conhecimento, foi declarado no LQ que face natureza de
nosso trabalho, o compartilhamento ocorre somente em nvel de seo. No
laboratrio de tecnologia da informao (DTI), declarou-se que somente os
funcionrios que ali trabalham possuam o conhecimento de software para
desenvolver programas e que nossas reunies para troca de conhecimento so
quando acontecem visitas de outras unidades de pesquisas militares na nossa
diviso ou na aquisio de produtos e servios ou que nossa base de dados fica
localizada no servidor do DTI.
Em relao dimenso Times de Conhecimento na Diviso Blica (DB) foi
dito que as pessoas na organizao sabem quem so as pessoas que dominam
88


certos assuntos, e que, no seu modo de ver, no havia problemas neste sentido. J
na DTI declararam que no conheciam todas as pessoas que tinham conhecimento
para a soluo de problemas especficos.
Veem-se nessa dimenso alguns problemas associados a gesto deficiente,
os quais vm sendo mantidos no decorrer do tempo. Nesta poca, os valores
envolviam segurana de informaes, sigilo de desenvolvimento de projetos e outros
assuntos coligados. Em relao a isso, foi dito que devido a problemas de sigilo,
muitas vezes um laboratrio no sabia o que o outro estava fazendo, e que no inicio
de sua contratao a direo do CTEx incentivava este segredo, como sigilo de
dados. No LQ informaram que quando nos contrataram, nos fizeram assinar que
deveramos manter em sigilo nossas atividades de pesquisa sob pena de punies.
Hoje, podemos constatar o porqu muito das dificuldades de compartilhamento do
conhecimento so encontradas.
O CTEx, por ser uma organizao de pesquisa e desenvolvimento, privilegia
muito a capacitao de seus funcionrios, demonstrada na dimenso Conhecimento
e Aprendizagem, onde so verificadas a existncia e a capacidade da organizao
para a construo do capital humano atravs de treinamento ou desenvolvimento
formalizado na construo do conhecimento.
Quando perguntado a que ponto o horrio de trabalho era flexvel, permitindo
atividades de aprendizagem, tais como cursos e congressos, DB, DMF e LQ
consideraram flexveis e a LabInfo considerou que a administrao era inflexvel
quanto a autorizao de cursos, enquanto que a DTI considerou bem flexvel.
Constata-se alguma divergncia quanto a esse aspecto, mas, com base nas
entrevistas, pode-se considerar que a alta direo facilita o desenvolvimento
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tecnolgico, desde que esteja alinhado com as necessidades do projeto no qual o
pesquisador est alocado.
Veem-se no CTEx algumas dificuldades ocasionadas pela cultura militar e,
como consequncia, a influncia da hierarquia na tomada de decises. Por exemplo,
ao perguntar o grau de tolerncia que a Organizao possua com os riscos e
comportamentos relacionados a aes de inovao organizacionais, foi dito pela DB
que temos dificuldades de sermos ouvidos pela alta direo e, deste modo, no
existe entusiasmo para propor alguma mudana mais substancial. A DTI informou
que havia possibilidade, mas a burocracia para que a ideia fosse analisada nos
escales superiores desanimava; dois respondentes, do LMF e do Radar,
informaram que muitos no se interessam em participar das melhorias e na DB que
as pessoas no so muito receptivas s mudanas.
Ao se perguntar qual a estratgia de comunicao adotada pela alta
administrao, foi dito pelos funcionrios civis que no existe comunicao entre o
escalo superior e os operacionais e quanto aos militares, dois declararam um
pouco frequente e o outro possumos um dilogo aberto; portanto, v-se neste
item uma diferena clara entre o relacionamento da Alta Direo em relao aos
funcionrios civis e militares.
4.2.2.2 Anlise Qualitativa - O Elemento Processos
A GC pode ser vista como uma coleo de processos que governa a criao,
disseminao e utilizao do conhecimento para atingir plenamente os objetivos da
organizao. Essa gesto est relacionada a uma gerao intencional de
conhecimento atravs de polticas, processos e atividades capazes de aumentar o
estoque de conhecimento corporativo (DAVENPORT e PRUSAK, 1998).
90


A GC passa pela compreenso das caractersticas e demandas da
organizao, sua misso e viso. As organizaes, buscando obter vantagens
competitivas e aumento de sua produtividade, tm o desafio de produzir mais e com
maior eficincia, o que as obriga a constantemente avaliar seus produtos, servios,
processos e sistemas gerenciais (TERRA, 2000).
De acordo com esse autor, uma das formas para apoiar uma GC adequada
inclui uma viso organizacional com equipes multidisciplinares e com autonomia
apoiando a criatividade e a gerao de novos conhecimentos.
Como ferramentas auxiliares de gesto so adotadas prticas de mensurao
de resultados, aprendizado com o ambiente, a observncia da influncia de variveis
externas nas prticas de GC e a orientao para processos.
O OKA possui esta forma de abordagem e seu elemento Processos formado
por dimenses que a representam. As dimenses so: Liderana e Estratgia;
Alinhamento do programa/atividades de GC aos Objetivos da Organizao;
Operacionalizao de Processos do Conhecimento; Fluxos de Gesto do
Conhecimento; Mtricas e Mensurao.
A dimenso Liderana e Estratgia mede o grau com que a organizao
considera a GC como um valor corporativo, o quanto a mesma est apta e flexvel
em mudanas em sua prpria estrutura e a qualidade e natureza do relacionamento
entre a alta direo e o corpo gerencial da organizao, bem como o grau com que
os gerentes de projeto incorporam processos a sua rotina diria.
Veem-se nesta dimenso, atravs das entrevistas realizadas, diversos fatores
que impactam, de uma maneira geral, o quanto o CTEx est preocupado com o
valor de suas atividades de desenvolvimento de produtos e servios de material de
emprego militar. Em entrevista com um militar da DB, a respeito de propriedade
91


intelectual, o mesmo declarou que o CTEx est envidando esforos para a questo
de marcas e patentes e temos ouvido em vrias situaes a abordagem deste
assunto ou j ouvi alguns problemas relacionados a patentes ou como vamos
tratar o problema dos royalties, se aqui no tem gente que entenda deste assunto?.
A Diretoria de Cincia e Tecnologia DCT, rgo superior que determina as
polticas de pesquisa do CTEx, entrou em contato com o INPI e acertou um curso
envolvendo diversos rgos militares visando a capacitao de alguns funcionrios
em processos de propriedade intelectual.
Atravs de diretrizes da DCT, foram criados ncleos de inovao tecnolgica e
no CTEx, bem como foi criada a Seo de Inovao Tecnolgica, que tratar
diretamente do assunto envolvendo marcas, patentes e propriedade intelectual.
Este um tema que, apesar de estar merecendo ateno especial no mbito
das Foras Armadas Terrestres, o conhecimento de sua aplicao ainda , no
entanto, muito incipiente. Em pergunta realizada aos seis pesquisadores
entrevistados: A organizao possui inovaes patenteveis?, dos seis
respondentes somente um elemento do LabInfo respondeu que conhecia o fato de
que o CTEx possua produtos com patentes; o restante respondeu: a DB, no sei
dizer; o Radar, no tenho ideia , o Lab.Qumica, no tenho elementos para
responder.
Em relao dimenso que trata da flexibilidade da organizao em aceitar
mudanas, como o CTEx uma organizao militar altamente hierarquizada, que,
muitas vezes depende de certas resolues, inclusive do DCT, as respostas
coincidiram com essa situao e cinco responderam que eles so muito lentos para
mudana de processos ou a direo no compartilha opinio com os seus oficiais
92


intermedirios; a exceo foi na DTI, onde o respondente disse um pouco
flexveis.
A respeito do grau de transparncia do processo decisrio da alta gerncia na
viso dos funcionrios da organizao, as respostas seguiram a mesma linha
anterior onde os respondentes falaram: no estou muito familiarizado, no existe
comunicao ou pouco frequente, enquanto somente uma diviso, a DTI,
considerou um pouco aberta.
As dimenses Fluxo do Conhecimento e a Operacionalizao do
Conhecimento medem a capacidade da organizao para integrar e aplicar
conhecimentos em seus negcios e processos operacionais, bem como indicar
como esses processos esto documentados e acessveis aos empregados. Pelas
evidncias obtidas, pode-se afirmar que as informaes dentro de cada diviso de
projeto se encontram disponveis, mas o compartilhamento do conhecimento na
organizao no praticado. Ao responder como as informaes estavam
disponibilizadas no CTEx e se utilizavam processos de armazenamento de
informaes em repositrios de contedo, os entrevistados informaram que no
utilizavam este processo pois no havia este tipo de recurso disponvel para a
Organizao , ou as informaes so somente setoriais ou existe o problema
da segurana de dados . Logo, torna-se evidente que a Organizao no possui a
cultura do compartilhamento do conhecimento.
A dimenso Alinhamento mede o grau em que os objetivos do programa de GC
e os resultados tentam cumprir ou atingir os objetivos e as metas da organizao.
Neste item as respostas foram: LabInfo - no temos este tipo de programa; DB e
GMF, no conheo o significado deste tema. Em relao a esta dimenso, nota-se
que a Organizao no possui um sistema formal de gesto do conhecimento e que
93


essas prticas no esto incorporadas na estrutura do CTEx. Pode-se observar
tambm que vrias nomenclaturas utilizadas em gesto de conhecimento so
desconhecidas pelos respondentes. Essa situao, em relao ao desconhecimento
do que a GC e quais seus objetivos, impactam diretamente na inobservncia de
determinadas prticas, que ainda no esto incorporadas na estrutura do CTEx.
A dimenso Mtricas e Acompanhamento identifica a capacidade da
organizao para medir a si mesma em relao gesto de seus ativos intangveis
e identificao das melhores prticas.
Em decorrncia da natureza do CTEx, no existem indicadores estabelecidos
para mensurar resultados de investimentos em conhecimento. A mensurao dos
resultados dos produtos tambm no realizada de uma maneira transparente. A
utilizao de sistemas de avaliao de pessoal como ferramentas de
desenvolvimento profissional realizada diretamente pela chefia com caractersticas
personalistas, envolvendo muitas vezes corporativismo e a relao de
camaradagem. No existem sistemas de recompensas para a Organizao, pois
esse processo no faz parte nem de sua cultura especfica nem tampouco se pode
fugir da padronizao existente na instituio militar.
4.2.2.3 Anlise Qualitativa O Elemento Sistemas
De acordo com o OKA, o elemento Sistemas um dos trs pilares para o
funcionamento de um sistema de gesto de conhecimento. Nonaka e Takeuchi
(1997) corroboram a afirmativa da importncia desta dimenso, declarando que a
GC um conjunto de polticas, processos, estruturas, tecnologias e programas pelos
quais as empresas criam, retm, processam e disseminam seus conhecimentos
tcitos e explcitos para atingir seus objetivos estratgicos.
94


O elemento Sistemas estuda a tecnologia existente nas organizaes, de
maneira a verificar se as mesmas possuem condies de dar suporte aos processos
da GC. Esto includos neste elemento os programas de computador que tratam as
informaes, em sua maioria, depositadas em repositrios de dados, na rede de
computadores, em intranet e extranet.
Terra e Gordon (2002) declaram que a informtica, as tecnologias de
comunicao e os sistemas de informao so fatores que afetam os processos de
gerao, difuso e armazenamento de conhecimento nas organizaes.
O OKA possui no elemento Sistemas as seguintes dimenses: Infraestrutura
Tecnolgica de GC; Infraestrutura de Acesso ao Conhecimento; Gerenciamento de
Contedo; e a Infraestrutura do Ambiente de GC.
A Infraestrutura Tecnolgica de GC descreve a existncia e a capacidade da
organizao em oferecer suporte GC e ao compartilhamento das melhores
prticas. A Infraestrutura do ambiente de GC informa a respeito da natureza, do
design e da capacidade do programa de GC desenvolvido dentro da organizao
envolvendo as pessoas, unidades, grupos.
A Infraestrutura de Acesso ao Conhecimento define a capacidade e a
infraestrutura existentes que permitem acesso s partes interessadas (stakeholders)
e sua interao com o patrimnio intelectual da organizao (quer no seu sistema ou
com outras pessoas)
Ao perguntar aos pesquisadores entrevistados se o CTEx possui ambiente de
software adequado s suas necessidades organizacionais, tais como softwares de
buscas institucionais, as respostas foram : dois pesquisadores disseram ser um
pouco adequado; trs pesquisadores, no muito adequado; e somente um
considerou adequado.
95


Ao serem perguntados se o CTEx possui um arquitetura de informao
cooperativa, dois respondentes declararam que no possua, dois que no sabia
e desconheo.
Em relao pergunta se o CTEx possua registros ou arquivos visando criar
uma memria organizacional, as respostas convergiram para somente alguns
processos administrativos. Ao serem arguidos a respeito de se havia incentivos
para o compartilhamento do conhecimento entre os funcionrios, os entrevistados
responderam que no havia esta prtica nas dependncias do CTEx ou nosso
trabalho dentro do ambiente do projeto que estou trabalhando.
Em relao dimenso de Gerenciamento de Contedo, que define os tipos
de contedo e ferramentas de gesto da informao que a organizao produz ou
gerencia, a resposta geral que a Organizao no possui mecanismos de
armazenamento de informao para ser compartilhado pelos funcionrios e ns
possumos gerenciamento eletrnico de documentos - GED. Ao perguntar a
respeito do uso do GED, dos seis respondentes, apenas um j o tinha usado. O
GED foi implantado no ano passado e, atravs das evidncias coletadas, pode-se
observar que ainda existe uma dificuldade muito grande em incorporar essa prtica
ao dia-a-dia do CTEx.
No tocante tecnologia, os entrevistados tambm responderam que nosso
sistema de telefonia muito antigo ou nossa rede possui velocidade incompatvel
com a estrutura de um centro de pesquisa ou nosso nmero de ramais no atende
s necessidades e existe muito rudo na linha telefnica.
Ao perguntar quais os dispositivos mais usados, as respostas foram vdeo
conferncia e rede de computadores. Quanto prtica de videoconferncia, a
grande maioria concordou que a organizao j a utilizava, mas informou que
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quando o pessoal est fazendo videoconferncia, eles derrubam a internet para
melhorar a velocidade da rede.
Ao perguntar a respeito da velocidade da internet, as respostas foram: DB,
muito lenta e a pesquisa torna-se muito demorada, o LQ, quase impossvel fazer
trabalho de pesquisas determinadas horas, GMF, no entendo como um centro de
pesquisa consegue deixar as coisas chegarem neste ponto; e a LabInfo, sem
palavras, todos tm conscincia do que est ocorrendo.
Todas as evidncias coletadas nesta dimenso demonstram que a
infraestrutura tecnolgica existente para dar suporte aos processos relacionados a
GC fraca e no atende s necessidades da organizao. Pode-se ento inferir que
os processos para acessar o conhecimento na Organizao so incipientes.
Em relao facilidade com que pode ser compreendido o significado do
conhecimento contido na organizao, foi observado que poucos conhecem seu
verdadeiro significado.
Observou-se tambm, que a qualidade da gesto de contedo que a
Organizao possui no compatvel com uma organizao de alta tecnologia. Foi
evidenciado uma falta de programas e processos envolvendo esta dimenso.
4.2.2.4 Resultados da Anlise Qualitativa
Com a finalidade de facilitar a compreenso e sumariar os depoimentos
arrolados, apresenta-se o Quadro 3, indicando o nvel de aplicao das prticas de
gesto de conhecimento, conforme a anlise qualitativa realizada no CTEx.






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Quadro 3 - Resultados da Anlise Qualitativa





















Prticas Utilizadas de GC No
Aplica
Baixo Mdio Alto
Portais/ intranets / extranet x
Enterprise Resource Planning (ERP) x
Universidade corporativa x
Customer Relationship Management
(CRM)
x
Key Performance Indicators (KPI) x
Gesto do capital intelectual x
Decision Support Systems (DSS) x
Balanced Scorecard (BSC) x
Tutoria (Coaching) x
Narrativas x
Mentoria x
Minerao de dados x
Data warehouse x
Gesto por competncias x
Gesto de contedo x
Banco de competncias organizacionais x
Banco de competncias individuais x
Benchmarking x
Educao corporativa x
Melhores prticas x
Mapeamento do conhecimento x
Memria organizacional x
Sistemas de fluxo de trabalho x
Inteligncia organizacional x
Gesto Eletrnica de Documentos-GED x
Fruns / Listas de discusso x
Comunidades de prtica x
Portais x
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5.0 CONCLUSES E RECOMENDAES

5.1 CONCLUSES
De maneira geral, o CTEx possui algumas prticas que so associadas
gesto do conhecimento, apesar deste processo ainda no existir de maneira formal.
Como exemplo, podemos citar o caso do fluxo de conhecimento no estar
compartilhado para toda a organizao, mas existirem prticas em nvel de projeto,
da mesma maneira que podemos mencionar outras prticas tais como: a
aprendizagem, a operacionalizao do conhecimento, a gesto do contedo do
conhecimento, a gesto eletrnica de documentos, dentre outros exemplos.
Nos resultados da pesquisa, de forma geral, pode-se perceber que no CTEx
existe uma boa percepo da importncia da gesto do conhecimento, pois todos os
entrevistados concordam que os processos de GC contribuem fortemente para criar
novos conhecimentos e impactam, com isso, a inovao de projetos; porm, como
implantar e como usar na prtica as tcnicas de GC requer determinados
conhecimentos que a maioria dos entrevistados no possuem.
A percepo geral a respeito desta pesquisa que os processos de GC
devem sair da esfera de cada Diviso tomada isoladamente e serem vistos como
prioritrios pela alta direo do CTEx, utilizando de maneira formal a GC, para que
possam ser implantados de acordo com as necessidades estratgicas deste Centro,
proporcionando inclusive a alavancagem de novos processos.
De acordo com a anlise de contedo, constatou-se que alguns respondentes
qualificavam com melhores escores determinadas dimenses. Este resultado reflete
a percepo que o respondente possui em relao aos seguintes fatores : 1 -
influncia da chefia (mais amigvel ou no) , 2 o fato de que os projetos que
possuem maiores recursos para viagens, cursos e aquisio de equipamentos,
99


principalmente de TI, impactam maior satisfao do pesquisador; 3 a maior
quantidade dos recursos humanos disponveis proporciona uma maior produo de
P & D; e 4 se o pesquisador desenvolve um projeto de maior projeo para
organizao, isso influencia a maneira como ele avalia a organizao como um todo.
Esses fatores geram uma satisfao maior do funcionrio, o que se reflete na
entrevista.
Outra constatao que convm mencionarmos na dimenso Liderana e
Estratgia, onde se encontrou uma mdia elevada (25,9), enquanto que, na
dimenso Alinhamento, se obteve uma mdia baixa (14,4).
Os respondentes explicam que essa situao decorre de que a hierarquia
impede que os mesmos tenham alguma forma de participao mais efetiva nas
tomadas de deciso da alta direo, j que os oficiais superiores e gerentes de
projeto quem possuem um canal mais prximo com a Direo do CTEx.
Em relao ao compartilhamento de conhecimento, em algumas divises de
pesquisa, observam-se problemas de redundncia de operaes em decorrncia de
haver gerentes pertencentes a projetos diferentes utilizando o mesmo processo.
Em relao a comunidades de prtica, essa prtica muito deficiente, pois os
projetos, por serem especficos, contribuem para essa situao, mormente porque,
em sua maioria, os projetos so sigilosos. Pode-se observar que existem algumas
iniciativas de uma maior integrao entre as trs Foras Armadas, o que ameniza o
problema, tendo sido encontradas algumas medidas positivas tais como os fruns,
videoconferncias, palestras e reunies multidisciplinares entre as diferentes Foras,
quando esto associadas a determinados projetos de pesquisa.
Os mtodos de GC no so partilhados nos nveis mais altos da direo nem
tampouco nos nveis mais baixos, necessitando de uma mudana organizacional,
100


valorizando a capacitao em gesto de seus membros, de maneira que se possam
utilizar os seus recursos. Em decorrncia da forte cultura organizacional que o CTEx
possui, essa mudana deve vir paulatina e incrementalmente.
Ao observar o grau de disseminao das aplicaes dos mtodos de GC no
CTEx, verificou-se que a maioria dos pesquisadores no sabem o que a GC nem
quais as ferramentas que podero ser utilizadas em suas atividades, o que um
fator limitante, pois o pesquisador, no possuindo conhecimento a respeito de
prticas de GC, no conseguir estabelecer satisfatoriamente tal processo em seu
trabalho dirio.
Quando analisada a disponibilidade de recursos para o estabelecimento de
processos de GC, foi verificado que este no o problema. Pode-se observar que o
CTEx possui recursos, que vm atravs das verbas dos projetos. A constatao
que a formao na rea de gesto deficiente e as iniciativas ainda so incipientes.
Em relao aos recursos humanos, o CTEx no possui profissionais disponveis
para compor um corpo visando implantao de um sistema de GC.
Quanto ao uso da tecnologia da informao, fraco no que se refere a
programas, recursos computacionais e sistema de rede de computadores, o que ir
dificultar uma aplicao formal do sistema de GC. O sistema de comunicaes um
pouco precrio, necessitando de investimentos em tecnologia e equipamentos.
Ao avaliar o grau de formalizao da GC na organizao, foram detectados
em determinados departamentos, de maneira informal, alguns processos de GC, tais
como um banco de dados de algumas prticas, documentao de alguns elementos
desenvolvidos por projetos, relatrios de viagem tcnica, armazenamento de
procedimentos de testes e outros, mas os mesmos no so compartilhados.
Apesar da relativa importncia estratgica dada ao tema e da elevada
101


percepo da alta administrao sobre a importncia da gesto em termos gerais, o
CTEx ainda no possui uma posio formal sobre o tema. Tal situao muito
acentuada principalmente pelo fato de o CTEx no possuir em seus quadros
profissionais ligados alta direo que conheam ou que queiram implantar esse
importante processo de gesto.
Liderana e estratgia, com grau 25,9 - bastante alto, portanto - demonstram
o quanto a questo da hierarquia reconhecida por todos como um fator
preponderante na cultura do CTEx, uma organizao militar de pesquisa.
A influncia dessa cultura dentro do CTEx, foi constatada, pelas entrevistas
realizadas. Alguns militares insatisfeitos com as consequncias desta situao,
pediram para ser transferidos para outra organizao, em decorrncia de sua
patente militar incorrer em deveres envolvendo atividades meramente burocrticas,
fazendo com que esse pesquisador, muitas vezes com doutorado, fosse deslocado
da bancada para a atividades burocrticas. O problema institucional e
provavelmente no aconteceria em organizao privada onde o capital intelectual
seja considerado vantagem competitiva. Foi constatado que o nvel de entendimento
entre a viso dos pesquisadores e a viso da alta direo do CTEX no esto
devidamente alinhados. Esse fato foi observado, por ocasio das entrevistas, pois
alguns entrevistados, principalmente os civis, no compartilham das mesmas
informaes que os militares, principalmente os de patentes superiores, mesmo
quando possuem elevado grau acadmico.
Em relao s Mtricas e Monitoramento, as entrevistas realizadas,
demonstraram que o CTEX no possui sistemas de medio de produtividade,
controle de qualidade de seus desenvolvimentos e acompanhamento e monitorao
de seus projetos.
102


O CTEx no possui dispositivos de gerenciamento dos repositrios de
conhecimento, e as bases de dados que o mesmo possui so ainda incipientes,
esparsas e limitadas para uso especfico dentre os participantes da mesma diviso.
De acordo com as entrevistas, o CTEx ainda no integrou ao fluxo de trabalho
processos adequados GC e compartilhamento de melhores prticas, ficando ainda
todo o processo sob a coordenao dos gerentes dos projetos e/ou divises, que,
em sua maioria, no conhecem as tcnicas de GC, o que de algum modo implica
perda de dados valiosos, pelo no tratamento adequado da informao.
Os benefcios de uma boa prtica de GC, na maioria dos casos, ainda so
discutidos de forma vaga, abstrata e no formalizada. Tal fato parece decorrer da
pouca capacitao e compreenso sobre o tema de GC na organizao.
O CTEx ainda no possui uma poltica de proteo intelectual de suas
criaes como o licenciamento de marcas e patentes e de outras formas de
transferncia de tecnologia.
De acordo com as informaes obtidas em relao a este tema de
propriedade intelectual, a alta direo est desenvolvendo esforos em capacitar
esse Centro no acompanhamento de processamento de pedidos de ttulos de
propriedade intelectual junto aos rgos como INPI. Este processo possui um
carter de alta relevncia atualmente, mas tanto a assessoria jurdica quanto a SIT,
Seo de Inovao Tecnolgica, ainda no possuem elementos capacitados para o
desenvolvimento e o tratamento dessas solicitaes, bem como para orientao aos
gerentes dos projetos nesta rea especfica.

5.2 OBSTCULOS IMPLANTAO DA GC NO CTEx
Dentre alguns obstculos que devem ser vencidos para que os processos de
GC no CTEx sejam implantados, podem ser citados:
103


A Alta Direo reconhecer a importncia do processo de GC como
prioridade.
Falta de identificao das bases de conhecimento.
Falta de adequada infraestrutura de TI, computadores, telefonia, redes,
servidores, etc.
Falta de um programa de capacitao em GC visando disseminar este
processo de gesto.
Dificuldade de capturar o conhecimento no documentado.
Baixa compreenso sobre GC entre todos os nveis hierrquicos da
administrao.
Falta de tempo para compartilhar conhecimento.
Falhas de comunicao.
Falta de incentivos para compartilhar conhecimento.
Resistncia de certos grupos de funcionrios / cultura organizacional
de resistncia a mudanas.
Organizao tendendo a concentrar esforos nos projetos finalsticos
em detrimento da tecnologia de informao e comunicao.
Receio que outras pessoas ou empresas em geral possam ter acesso a
informaes sigilosas ou confidenciais.
Pouca propenso para investimentos em tecnologias voltadas
essencialmente para gesto, aprendizado e colaborao,
inexistncia de metodologia adequada para o tratamento de processos
de P&D , envolvendo a propriedade intelectual ,marcas e patentes
junto ao INPI.

104


5.3 SUGESTES PARA INICIAR O PROCESSO DE GC NO CTEX
muito comum a abordagem da gesto do conhecimento ser orientada para
a tecnologia, em funo da necessidade de se utilizar primeiramente o
armazenamento de informaes via meios computacionais com utilizao de redes
de computadores. Por outro lado, o equilbrio entre essa abordagem e a abordagem
orientada para as pessoas mais proveitosa para a organizao.
De acordo com os resultados obtidos na pesquisa, e com base na literatura
pesquisada, so propostas algumas aes e iniciativas, que podem ser aproveitadas
pelo CTEx objetivando aprimorar as prticas de GC. Para cada ao ou iniciativa
proposta so apresentadas as dimenses do conhecimento que sero influenciadas.
Proposta 01 Desenvolver um programa de GC, que seja alinhado com o
planejamento estratgico da empresa e com o apoio da Alta Direo do CTEx. Este
programa dever vir com o comprometimento dos chefes de diviso. Esta proposta
favorecer as seguintes dimenses: Programa de Gesto do Conhecimento; Cultura
e Incentivos; Liderana e Estratgias; e Alinhamento.
Proposta 02 Criar uma estrutura departamental, visando coordenar,
priorizar e fomentar as aes de GC dentro do CTEx, com hierarquia necessria
para coordenar esta importante atividade de gesto. Esta iniciativa favorecer as
seguintes dimenses: Cultura e Incentivos; Liderana e Estratgias; e Alinhamento.
Proposta 03 Buscar a integrao entre os centros de pesquisa das Foras
Armadas e divises de pesquisa do CTEx, incentivando a formao de comunidades
de prtica e melhores prticas de GC, visando o compartilhamento do conhecimento
tcito .Esta proposta favorecer as seguintes dimenses: Comunidades de Prtica e
Equipes de Conhecimento; Compartilhamento do Conhecimento; e Aprendizado.
Proposta 04 Prover recurso para capacitar os funcionrios, visando
105


desenvolver a aprendizagem individual e organizacional, prioritariamente para o
nvel gerencial e chefes de diviso, de modo a garantir uma nova postura para o
compartilhamento, propiciando uma nova cultura voltada gesto do conhecimento.
Esta proposta favorecer as seguintes dimenses: Compartilhamento do
Conhecimento; e Aprendizado.
Proposta 05 Prover mecanismos que privilegiem a gesto do capital
intelectual e da inovao, por meio de registros de marcas, patentes e de
propriedade intelectual, incentivando a pesquisa e o desenvolvimento, atravs de
concursos e premiaes visando estimular o processamento, armazenamento ,
compartilhamento e disseminao do conhecimento. Esta proposta favorecer as
seguintes dimenses: Identificao e Criao do Conhecimento.
Proposta 06 Prover mecanismos de identificao, no mbito do CTEx, dos
pesquisadores detentores do conhecimento, bem como de suas competncias, e
disponibilizar atravs de recursos em rede, do tipo Pginas Amarelas para uso
interno da organizao. Esta proposta favorecer as seguintes dimenses:
Aprendizado; Comunidades de Prtica e Equipes de Conhecimento; Identificao e
Criao do Conhecimento.
Proposta 07 Identificar as melhores prticas de GC, e criar mecanismos
visando sua disseminao aos pesquisadores atravs da rede de computadores da
organizao. Esta proposta favorecer as seguintes dimenses: Fluxo do
Conhecimento; Tecnologia; e Mtricas e Monitoramento.
Proposta 08 Integrar a organizao atravs de um sistema compatvel com
sua estrutura organizacional, como a criao de um portal corporativo, fazendo com
que a plataforma integre pessoas, sistemas, servios e contedo corporativo, em
ambiente nico, integrado e personalizado, e que facilite o mapeamento,
106


disseminao e compartilhamento de conhecimentos. Esta estrutura pode ser
utilizada no somente como local de publicao de conhecimento explcito, como
tambm suportar a comunicao organizacional e a colaborativa, facilitando o
acesso e a recuperao da informao, a negociao de interpretaes coletivas, o
desenvolvimento de sentidos compartilhados e o cumprimento de trabalhos
cooperativos. Esta proposta favorecer as seguintes dimenses: Fluxo do
Conhecimento; Compartilhamento do Conhecimento; Infraestrutura de Acesso ao
Conhecimento; e Contedo do Conhecimento.
5.4 CONCLUSES FINAIS
Para que o CTEx, possa utilizar plenamente os recursos gerados pelas suas
atividades de planejamento e desenvolvimento de projetos de pesquisa, evitando,
com isso, diversos problemas que podero afetar sua capacidade de produo de
produtos e servios, os processos e prticas que envolvem a GC devem estar
enquadrados como uma prioridade estratgica pela Alta Direo desse Centro, para
que se possa utilizar plenamente seus recursos, a fim de alcanar os benefcios
que uma adequada gesto do conhecimento pode contribuir.
A gesto do conhecimento deve perseguida visando promover a execuo de
aes alinhadas com os objetivos da organizao. Esta viso estratgica, deve levar
em considerao tambm os aspectos que envolvem a cultura organizacional, para
que se obtenha o melhor resultado possvel, e se possa alcanar todos os benefcios
que ela pode proporcionar.
muito importante possuir uma infraestrutura adequada em tecnologia da
informao compatvel com a gesto do conhecimento, embora no seja o fator
preponderante para o estabelecimento de uma poltica baseada no conhecimento.
No caso estudado, v-se que a cultura organizacional e a falta de
107


conhecimento mais profundo em relao s tcnicas de GC, so fatores que
impactam com maior fora a pouca formalizao de prticas de gesto do
conhecimento.


























108


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114


ANEXO A
ORGANOGRAMA DO CTEx











115


ANEXO B
GLOSSRIO DE TERMOS TCNICOS
MTODO OKA GLOSSRIO
Banco de competncias organizacionais trata-se de um repositrio de
informaes sobre a localizao de conhecimentos na organizao, incluindo fontes
de consulta e tambm as pessoas ou as equipes detentoras de determinado
conhecimento.
Banco de competncias individuais este tipo de iniciativa, tambm conhecido
como Banco de Talentos ou Pginas Amarelas, bastante disseminado em diversos
tipos de organizaes, de acordo com a literatura. Trata-se de um repositrio de
informaes sobre a capacidade tcnica, cientfica, artstica e cultural das pessoas.
A forma mais simples uma lista on-line do pessoal, contendo perfil da experincia
e reas de especialidade de cada usurio. O perfil pode ser limitado ao
conhecimento obtido por meio do ensino formal e eventos de treinamento e
aperfeioamento reconhecidos pela instituio, ou pode mapear de forma mais
ampla a competncia dos funcionrios, incluindo informaes sobre conhecimento
tcito, experincias e habilidades negociais e processuais.
Benchmarking interno e externo prtica relacionada busca sistemtica das
melhores referncias para comparao a processos, produtos e servios da
organizao.
Comunidades de prtica ou Comunidades de conhecimento so grupos
informais e interdisciplinares de pessoas unidas em torno de um interesse comum.
As comunidades so auto-organizadas a fim de permitir a colaborao de pessoas
internas ou externas organizao; propiciam o veculo e o contexto para facilitar a
transferncia de melhores prticas e o acesso a especialistas, bem como a
reutilizao de modelos, do conhecimento e das lies aprendidas.
Data Warehouse (ferramenta de TI para apoio a GC) tecnologia de rastreamento
de dados com arquitetura hierarquizada disposta em bases relacionais,permitindo
versatilidade na manipulao de grandes massas de dados.
Data mining (ferramenta de TI para apoio a GC) os mineradores de dados so
instrumentos com alta capacidade de associao de termos, permitindo lhes
"garimpar" assuntos ou temas especficos em alta velocidade, facilitando a tomada
de decises estratgicas.
Educao corporativa compreende processos de educao continuada,
estabelecidos com vistas atualizao do pessoal de maneira uniforme em todas as
reas da organizao. Pode ser implantada sob a forma de universidade corporativa,
sistemas de ensino a distncia, etc.
Empowerment Delegao de autoridade, uma abordagem a projetos de trabalho
que se baseia na delegao de poderes de deciso, autonomia e participao dos
funcionrios. O empowerment parte da ideia de dar s pessoas o poder, a liberdade
e a informao que lhes permitem tomar decises e participar ativamente da
organizao. A utilizao de equipes autodirigidas e a adoo de sistemas orgnicos
de administrao e culturas participativas e abertas nas organizaes significam que
estas esto tentando difundir e compartilhar o poder com todos os seus membros,
abrindo mo do controle centralizado.
116


Extranet a poro da rede de computadores de uma empresa que faz uso da
Internet para partilhar com segurana parte do seu sistema de informao. Tomado
o termo em seu sentido mais amplo, o conceito confunde-se com Intranet. Uma
Extranet tambm pode ser vista como uma parte da empresa que estendida a
usurios externos ("rede extra-empresa"), tais como representantes e clientes. Outro
uso comum do termo Extranet ocorre na designao da "parte privada" de um site,
onde somente "usurios registrados" podem navegar, previamente autenticados por
sua senha (login).
Ferramentas de colaborao como portais, intranets e extranets este conjunto
de prticas refere-se a portais ou outros sistemas informatizados que capturam e
difundem conhecimento e experincia entre trabalhadores /departamentos. Um
portal um espao web de integrao dos sistemas corporativos, com segurana e
privacidade dos dados. O portal pode se constituir um verdadeiro ambiente de
trabalho e repositrio de conhecimento para a organizao e seus colaboradores,
propiciando acesso a todas as informaes e as aplicaes relevantes, e tambm
como plataforma para comunidades de prtica, redes de conhecimento e melhores
prticas. Nos estgios mais avanados, permite customizao e personalizao da
interface para cada um dos funcionrios.
Fruns (presenciais e virtuais)/Listas de discusso definidos como espaos
para discutir, homogeneizar e compartilhar informaes, ideias e experincias que
contribuiro para o desenvolvimento de competncias e para o aperfeioamento de
processos e atividades da organizao.
Gerente Operacional Gerentes ligados aos nveis mais operacionais da
organizao, no CTEx so os pesquisadores ligados diretamente ao controle das
atividades de pesquisa e so subordinados ao Gerente de Projeto.
Gerente de Projeto Representada pelo gerente mdio ou por aquele que est
entre dois polos, as gerncias de base e a direo da empresa, mas dependendo do
seu espao de atuao e autonomia, ele pode assumir posies mais prximas de
um do que de outro. Chefes de departamentos (ou equivalentes, na hierarquia da
organizao).
Gesto de contedo a representao dos processos de seleo, captura,
classificao,indexao, registro e depurao de informaes. Tipicamente, envolve
pesquisa contnua dos contedos dispostos em instrumentos, como bases de dados,
rvores de conhecimento, redes humanas etc.
Gesto Eletrnica de Documentos (GED) trata-se de prtica de gesto que
implica adoo de aplicativos informatizados de controle de emisso, edio e
acompanhamento da tramitao, distribuio, arquivamento e descarte de
documentos.
Mapeamento ou auditoria do conhecimento o registro do conhecimento
organizacional sobre processos, produtos, servios e relacionamento com os
clientes. Inclui a elaborao de mapas ou rvores de conhecimento, descrevendo
fluxos e relacionamentos de indivduos, grupos envolvendo a organizao como um
todo.
Melhores prticas (Best Practices) este tipo de iniciativa refere-se identificao
e difuso de melhores prticas, que podem ser definidas como um procedimento
validado para a realizao de uma tarefa ou soluo de um problema. Inclui o
contexto no qual pode ser aplicado. So documentadas por meio de bancos de
dados, manuais ou diretrizes.

117


Memria organizacional/Lies aprendidas/Banco de conhecimentos este
grupo de prticas indica o registro do conhecimento organizacional sobre
processos,produtos, servios e relacionamento com os clientes. As lies
aprendidas so relatos de experincias em que se registra o que aconteceu, o que
se esperava que acontecesse, a anlise das causas das diferenas e o que foi
aprendido durante o processo. A gesto de contedo mantm atualizadas as
informaes, as ideias, as experincias, as lies aprendidas e as melhores prticas
documentadas na base de conhecimentos.
Processos de negcios ou processos organizacionais Tambm chamados
processos de trabalho, so definidos como uma sequncia de tarefas que, ao serem
executadas, transformam insumos em um resultado com valor agregado. A
execuo do processo de negcio consome recursos materiais e/ou humanos para
agregar valor ao resultado do processo. No CTEx so as atividades ligadas ao
planejamento e pesquisa de material de emprego militar.
Sistema de gesto por competncias indica a existncia de uma estratgia de
gesto baseada nas competncias requeridas para o exerccio das atividades de
determinado posto de trabalho e a remunerao pelo conjunto de competncias
efetivamente exercidas. As iniciativas nesta rea visam determinar as competncias
essenciais organizao, avaliar a capacitao interna em relao aos domnios
correspondentes a essas competncias e definir os conhecimentos e as habilidades
que so necessrios para superar as deficincias existentes em relao ao nvel
desejado para a organizao.
Sistemas de inteligncia organizacional tambm conhecidos como sistemas de
inteligncia empresarial ou inteligncia competitiva, so voltados transformao de
dados em inteligncia, com o objetivo de apoiar a tomada de deciso. Visam extrair
inteligncia de informaes, por meio da captura e da converso das informaes
em diversos formatos, e a extrao do conhecimento a partir da informao. O
conhecimento obtido de fontes internas ou externas, formais ou informais,
explicitado, documentado e armazenado para facilitar o seu acesso.
118



ANEXO C


ORGANIZATIONAL KNOWLEDGE ASSESSMENT METHOD
OKA

MTODO DE AVALIAO DO CONHECIMENTO
ORGANIZACIONAL

QUESTIONRIO DE LEVANTAMENTO DE DADOS

(Verso SysOKA em papel)









Nome Empresa: ________________________________________________
Facilitador: __________________________________________________
Telefone: _______________

E-mail do respondente para contato: ____________________________
Data de preenchimento do questionrio: ____________________

(vide instrues para preenchimento do questionrio na folha 2)




119



Instrues para anotao das respostas.


O questionrio possui dois tipos de questes:

Tipo A - Questes de respostas nicas onde somente uma opo deve ser
assinalada, vide exemplos abaixo:

O Programa de GC possui seu prprio oramento?
Sim
No
No sei

A organizao possui um Plano de Aprendizagem (plano de capacitao)?

Sim No No sei
Para toda a organizao

Para cada unidade em separado

Para cada funcionrio individualmente




Tipo B - Questes de mltipa escolha, onde pode ser assinalada mais de uma
resposta, vide exemplos abaixo:


Quem normalmente inicia a mudana nos processos de negcio da organizao?
Alta gerncia
Gerncia Mdia
Responsveis por Processos Organizacionais
Funcionrios
Comits ou grupos de reviso
Clientes
Outros
Nenhuma das anteriores

Observaes Gerais importantes:

120


Em algumas questes, dependendo da resposta, ser indicado que algumas questes sejam
puladas.

Nas questes, tipo mltipla escolha, respostas do tipo Nenhuma das anteriores ou outras
poder anular as respostas anteriores, logo tenha ateno no assinalar esse tipo de resposta.

Existem algumas questes de carter obrigatrio, por favor, responda essas questes

Quando a questo se enquadar em um dos tipos h uma mensagem de alerta.

121


Caractersticas Organizacionais da Empresa

1. Nome da empresa:
___________________________________________________________________________

2. Nome da cidade onde fica localizada a sede da empresa:
_____________________________________________

3. Sigla da Unidade da federao onde fica localizada a sede da empresa: ____

4. Nome do pas localizada a sede da empresa:
_____________________________________________

5. Qual a principal rea de atuao da organizao?
Governo Federal
Outros Nveis de Governo (inclusive Estados e Municpios)
Organizaes No-governamentais
Agncia ou Organizao Internacional (setor pblico)
Aeroespacial e Defesa
Agricultura e Agronegcio
Automotivo
Biotecnologia
Qumicos
Comrcio (inclusive varejo, atacado, venda direta ao consumidor)
Educao (inclusive Universidades pblicas e privadas)
Eletrnicos e Computadores (hardware)
Servios baseados em Internet
Extrativismo (inclusive recursos minerais tais como petrleo, metais)
Servios Financeiros (inclusive seguros, bancos, investimentos)
Alimentao e Bebidas
Sade
Alojamento e Diverso (inclusive a industria de jogos)
Manufatura (inclusive maquinria, bens de consumo)
Comunicao de Massa (inclusive publicaes e servios de contedo)
Servios Profissionais no especificados em outras categorias (inclusive consultoria)
Transporte
Utilities (eletricidade, gua, esgoto)
Outros. Favor especificar ___________________________________

6. Qual o tipo de Empresas?
Pblica
Privada
Terceiro Setor
Mista

7. Em quantos pases a organizao opera?
Um
2 a 3
4 a 12
13 a 50
50 a 160
122


Mais que 160

8. Quantos escritrios / representaes / filiais (com 3 ou mais pessoas) a organizao
possui?
Um
2 a 3
4 a 12
13 a 50
50 a 160
Mais que 160

9. Quantos funcionrios a organizao emprega direta ou indiretamente (inclui tercerizados e
consultores)?
Menos que 10
11 a 100
101 a 250
251 a 500
501 a 1.000
1.001 a 10.000
Mais que 10.000

Caractersticas Organizacionais do Entrevistado

10. Nome do Entrevistado:
___________________________________________________________________________

11. Escolariedade:
Ensino bsico
Ensino mdio
Superior
Pos-graduao
Mestrado
Doutorado
Ps-doutorado

12. Idade: _______

13. Sexo:
Masculino
Feminino

14. Nvel Hierarquico:
Alta administrao
Gerencia mdia
Gerencial operacional
Colaboradores

Caractersticas Organizacionais Globais

123


1. Qual a taxa de mudana da rea de atuao primria da organizao ou de seu ambiente
competitivo?
Alta
Um pouco Alta
Mdio
Um poco Baixa
Baixa

2. Qual o grau de importncia de estar atualizado para que as organizaes desta rea de
atuao se mantenham competitivas?
Muito importante
Importante
Um pouco importante
No muto importante
No importante

3. Quantas unidades operacionais ou de negcios a organizao possui alm das funes de
apoio centralizado, tais como contabilidade/pagamento, recursos humanos, servios de TI, etc.?
1 a 3
4 a 10
11 a 20
Mais que 20

4. Qual a proporo estimada da fora de trabalho (empregados, tercerizados e consultores
externos) da organizao que possui nvel superior ou maior?
Menos que 5%
Igual ou mais que 5% mas menos que 25%
Igual ou mais que 25% mas menos que 50%
Igual ou mais que 50% mas menos que 75%
Igual ou mais que 75% mas menos que 85%
Igual ou mais que 85%

5. Qual a proporo estimada de funcionrios que tem permanecido na organizao por mais
de 5 anos (ou desde da criao da organizao para aquelas organizaes com menos de 5 anos de
existncia)?
Menos que 5%
Igual ou mais que 5% e menos que 25%
Igual ou mais que 25% e menos que 50%
Igual ou mais que 50% e menos que 75%
Igual ou mais que 75% e menos que 85%
Igual ou mais que 85%

6. Qual a taxa de rotatividade de funcionrios (turnover) da organizao. A proporo de
funcionrios que deixam a organizao todo ano?
Menos que 1%
Igual ou mais que 1% e menos que 2%
Igual ou mais que 2% e menos que 5%
Igual ou mais que 5% e menos que 10%
Igual ou mais que 10% e menos que 15%
Igual ou mais que 15%

124


7. Qual a proporo estimada de funcionrios que devem tomar decises de negcios como
parte de seu trabalho dirio?
Menos que 5%
Igual ou mais que 5% e menos que 25%
Igual ou mais que 25% e menos que 50%
Igual ou mais que 50% e menos que 75%
Igual ou mais que 75% e menos que 85%
Igual ou mais que 85%

8. Como voc classifica as seguintes funes ou atividades na organizao?

Alto Baixo
Coleta de conhecimento tcnico (know-how)

Coleta de conhecimento sobre desenho de produtos

Propaganda de produtos e servios

Conhecimento sobre os clientes

Criatividade pessoal

Criao e difuso da inovao

Gerenciamento da mudana e adaptao

Pesquisa de ambiente externo

Capacidade de absoro de conhecimento pelos membros da
equipe


14. Em que grau sua organizao apresenta os seguintes comportamentos?

Alto Baixo
Resposta rpida s demandas do mercado (quick-to-market)

Suscetibildade ou sensitividade ao mercado

Gerenciamento da complexidade

125


Senso do contexto em que se enquadra

Julgamento efetivo

Flexibilidade operacional

Empoderamento do funcionrio (Empowerment)


10. Em que medida voc se considera familiarizado em relao aos processos de negcio e as
unidades funcionais de sua organizao?
Muito familiarizado
Um pouco familiarizado
Nada familiarizado

Natureza do Programa de GC da Organizao ou das Atividades Informais de GC

11. A Organizao possui um Programa de Gesto do Conhecimento formal ou definido?
(Questo com Lgica).
Sim
Somente em algumas unidades organizacionais
No
No sei

Se SIM, ir para questo 12.
Se SOMENTE EM ALGUMAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS, ir para 12.
Se NO, ir para questo 29
Se NO SEI, ir para questo 29

12. Qual o seu grau de familiaridade com o Programa de Gesto do Conhecimento (GC) da
sua organizao?
Muito familiarizado
Familiarizado
Pouco Familiarizado
Pouqussimo Familizarizado
Desconheo

13. Qual das frases abaixo melhor caracteriza a estrutura organizacional utilizada para
gerenciar o Programa de GC da organizao?
Uma unidade centralizada que superviona todas as iniciativas organizacionais de GC
Distribuda dentro de cada diviso/rea, a qual responsvel por suas prprias iniciativas de
GC
Distribuda dentro de apenas algumas divises/reas, as quais apiam suas prprias
iniciativas de GC (enquanto outras no possuem nenhuma iniciativa)
Descentralizada, enquanto um comit/secretariado institucional coordena as atividades de
GC espalhadas na organizao
126



14. O Programa de GC possui mecanismos para a definio das polticas de GC?
Sim
No
No sei


15. O Programa de GC possui mecanismos para monitorar a conformidade com as polticas de
GC?
Sim
No
No sei

16. Em que medida o Programa de GC influencia as polticas organizacionais?
Em grande escala (o Programa de GC impacta diretamente as polticas)
Em uma escala acima da mdia
Em escala mediana
Em baixa escala
No influencia em nada (o Programa de GC no contribui ou impacta nenhuma poltica)

17. A organizao possui atribuies relacionadas apenas s atividades de GC ou ao
Programa de GC?
Sim
No
No sei

18. Qual o nome da funo ocupada pelo chefe maior do Programa/Unidade de GC?
Chefe Oficial de Conhecimento
Chefe Oficial da Informao
Diretor de GC
Oficial ou Diretor/Gerente de Gesto da Informao
Outro

19. A quem o Programa de Gesto do Conhecimento se reporta na Organizao?
Unidades operacionais
Unidades de Polticas e Estratgias
Recursos humanos
Tecnologia da Informao
Financeiro
Comunicao e Propaganda
Outro.

20. A organizao possui cdigos oramentrios institucionais (usados em folhas de ponto,
gastos, atividades baseadas em custos) para conhecimento em geral?
Sim
No
No sei

21. A organizao possui cdigos oramentrios institucionais (usados em folhas de ponto,
oramentos, atividades baseadas em custos) para seu Programa de Gesto do Conhecimento?
127


Sim
No
No sei
A organizao no tem um Programa formal de Gesto do Conhecimento

22. Algumas unidades organizacionais possuem seus prprios cdigos oramentrios para
atividades relativas gesto do conhecimento (GC)?
Sim
No
No sei

23. O Programa de GC possui seu prprio oramento?
Sim
No
No sei

24. Do ponto de vista de um funcionrio, quanto do Programa de GC consiste de iniciativas
informais versus formais?
Quase todo o Programa de GC parece envolver iniciativas/estruturas informais
Muito do Programa de GC parece envolver iniciativas/estruturas informais, mas existem
alguns aspectos formais
Parte do Programa de GC parece envolver iniciativas/estruturas informais, mas a maior parte
formal
Quase todo o Programa de GC parece envolver iniciativas/estruturas formais


25. Em que medida as atividades do Programa de GC da organizao esto alinhadas aos
objetivos organizacionais?
Muito alinhadas
Um pouco alinhadas
Alinhadas
No muito alinhadas
No alinhadas

26. O Programa de GC da organizao identifica e/ou mede os benefcios que produz na
organizao?
Sim
De certa forma esta informao identificada por algumas unidades apenas e no nvel da
unidade especfica
No
No sei

27. O Programa de Gesto do Conhecimento possui apoio de Protetores do Conhecimento ou
de Patrocinadores formais na organizao?
1. Sim
2. No
3.No sei

28. O Programa de GC est ajudando a organizao a fazer ajustes estratgicos?
Sim
128


No
No sei

29. A organizao possui alguma atividade informal de Gesto do Conhecimento identificvel
(fora de um Programa de GC formal)?
Sim
No
No sei

30. A organizao possui polticas ou procedimentos formais para incluir ou inserir
conhecimento em seus processos operacionais?
Sim
De certa forma (Polticas/procedimentos formais existem em algumas reas da organizao)
No
No sei

31. Que grupos de pessoas esto envolvidos em atividades de GC?
Alta gerncia
Gerncia Intermediria
Responsveis por processos ou funes organizacionais
Funcionrios do atendimento
Funcionrios de escritrio
Outros funcionrios.
Nenhum funcionrio est envolvido em atividades de Gesto do Conhecimento

A resposta Nenhum funcionrio est envolvido em atividades de Gesto do
Conhecimento do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras no sero consideradas.

Liderana e Gesto Organizacional

32. Quem normalmente inicia a mudana nos processos de negcio da organizao?
Alta gerncia
Gerncia Intermediria
Responsveis por Processos Organizacionais
Funcionrios
Comits ou grupos de reviso
Clientes ou consumidores
Outros.
Nenhuma das anteriores

A resposta Nenhuma das anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras
no sero consideradas.

33. Qual o nvel de influncia da alta gerncia sobre a cultura organizacional?
Muito influente
Um pouco influente
Influente
No muito influente
Nada influente

129


34. Qual o nvel de influncia da alta gerncia sobre os padres de comunicao da
organizao?
Muito influente
Um pouco influente
Influente
No muito influente
Nada influente

35. Qual o grau de transparncia do processo decisrio da alta gerncia para os funcionrios
da organizao?
Muito transparente
Um pouco transparente
Transparente
No muito transparente
Nada transparente
No sei

36. Em que medida a alta gerncia est ativamente envolvida na tentativa de melhorar os
processos internos da organizao?
Muito ativa
Um pouco ativa
Ativa
Um pouco inativa
Muito inativa

37. Com que freqncia a gerncia promove mudanas nos processos internos ou nos
processos de compartilhamento de conhecimento da organizao?
Muito freqente (mais de 5 vezes por ano)
Um pouco freqente (2 a 5 vezes por ano)
Freqente (pelo menos uma vez por ano)
No muito freqente (uma vez a cada dois anos)
No frequentemente/Nunca

38. A organizao possui um ritmo de mudana rpido ou lento no que diz respeito promoo
de melhorias? (Questo obrigatria; Questo com lgica.)
Rpido
Lento

Se Rpido, ir para questo 40.
Se Lento, ir para 39

39. Qual o nvel de frustrao dos funcionrios com a organizao em relao
desconsiderao pelo processo de melhoria ou pela sua lentido no processo de mudana?
Muito frustrado
Um pouco frustrado
Frustrado
No muito frustrado
Nada frustrado

130


40. Quo fortemente voc acredita/sente/pensa que a tomada de decises estratgicas por
parte da alta gerncia se d sem informaes ou sem os conhecimentos necessrios?
Muito frequentemente
Um pouco frequentemente
Frequentemente
No muito frequentemente
Nada frequentemente

41. Em que grau o comportamento da alta gerncia claramente ou consistentemente
demonstra que eles valorizam a aprendizagem e o compartilhamento de conhecimento?
Muito claramente e consistentemente
Claramente mas no consistentemente
Consistentemente mas no claramente
Nem claramente nem consistentemente
Nunca demonstrou

42. H uma estratgia de GC claramente articulada (i.e. escrita) para a organizao?
Sim
No
No sei

43. Em que medida a equipe de alta gerncia se auto-transforma de tempos em tempos
usando fontes de conhecimento existentes na organizao?
Em grande escala
Em uma escala acima da mdia
Em escala mdia
Em escala abaixo da media
Quase nunca

44. A alta gerncia instituiu polticas para apoiar atividades relativas ao conhecimento?
Sim
No
No sei

45. O Presidente/CEO expressa consistentemente (por meio de documentos escritos,
discursos ou outros documentos de comunicao) seu comprometimento com um esforo pela gesto
do conhecimento ou por atividades de compartilhamento de conhecimento?
Sim
No
No sei

46. Como voc caracterizaria a liderana das atividades de gesto do conhecimento na
organizao?
Levada a cabo basicamente pelo nvel da alta gerncia
Balanceado entre a alta gerncia e as gerncias mdias e inferiores
Realizada basicamente pelos nveis de gerncia mdia e inferior

47. Em que medida a gerncia intermediria utiliza o conhecimento organizacional para
melhorar os processos de negcio da empresa?
131


Em grande escala
Em uma escala acima da mdia
Em escala mediana
Em baixa escala
Quase nunca

48. Com que freqncia a gerncia mdia institui novos processos de gesto da mudana na
organizao baseados no conhecimento organizacional existente?
Muito freqentemente
Um pouco freqente
Freqentemente
No muito freqente
No frequente

49. Em que medida a gerncia mdia apia atividades de GC na organizao?
Apia muito
Apia um pouco
Apia
No apia muito
No apia nada

50. Em que medida os funcionrios esto aptos ou tm permisso para participar nas
mudanas do processo de negcios na organizao?
Em grande escala
Em uma escala acima da mdia
Em escala mdiana
Em baixa escala
Quase nunca

51. Em que grau os funcionrios so receptivos mudanasorganizacionais?
Em grande escala
Em uma escala acima da mdia
Em escala mdiana
Em baixa escala
Quase nunca

52. At que ponto compartilhado o apoio ao Programa de GC entre os gerentes seniors?
Muito compartilhado (todas as unidades da organizao esto envolvidas)
Compartilhado acima da mdia
Compartilhado
No muito compartilhado
Nada compartlhado (isolado em uma ou poucas unidades)

Natureza dos Funcionrios da Organizao

53. Qual proporo da fora de trabalho da empresa (funcionrios e consultores externos) voc
estima que possuem funes cuja atividade primria lida com trabalho baseado em conhecimento,
no manual e rotineiro?
Menos que 5%
Igual ou mais que 5% e menos que 25%
Igual ou mais que 25% e menos que 50%
132


Igual ou mais que 50% e menos que 75%
Igual ou mais que 75% e menos que 85%
Igual ou mais que 85%

54. Qual o grau de importncia da interao entre funcionrios na organizao para que ela
produza seus resultados?
Muito importante
Importante
Um pouco importante
No muito importante
Nada importante

55. Qual o grau de importncia da interao entre funcionrios e o mundo externo para que a
organizao produza seus resultados?
Muito importante
Importante
Um pouco importante
No muito importante
Nada importante

56. Em que medida a recuperao de informao (de stios da internet, bases de dados,
sistemas da empresa, ou outros sistemas de recuperao eletrnica da informao) importante
para a maioria dos funcionrios realizarem suas tarefas dirias?
Muito importante
Importante
Um pouco importante
No muito importante
Nada importante

57. Em geral, voc acredita que os funcionrios compreendem o quanto o seu papel contribui
para a performance da empresa?
Sim
No
No sei


58. Em que grau a organizao deliberadamente busca contratar funcionrios que
complementem reas do conhecimento deficientes na organizao?
Em grande escala
Em uma escala acima da mdia
Em escala mdiana
Em baixa escala
Quase Nunca

59. Quais dos princpios abaixo caracterizam as crenas dos funcionrios de sua
organizao?
Programas e atividades de GC so mais bem sucedidos quando so criados para resolver
problemas reais ligados essncia do negcio (core business)
Programas ou atividades de GC criados em unidades finalsticas da organizacao so capazes
de promover a disseminao mais rpida da gesto do conhecimento
133


Um crescimento orgnico do Programa de GC e/ou de atividades de GC constituem uma
maneira mais lenta embora mais efetiva para tais programas/atividades se disseminarem pela
organizao
Uma abordagem de baixo para cima e de cima para baixo para GC devem coexistir para
que um programa ou atividade de GC possa ser bem sucedido
Instrumentos de transferncia de conhecimento baseados em mtodos participativos so
fundamentais para a absoro do conhecimento
Nenhuma das anteriores.

A resposta Nenhuma das anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras
no sero consideradas.


A Natureza do Trabalho na Organizao

60. De que modo as atividades de GC (criao do conhecimento, armazenamento,
disseminao) concorrem para os objetivos explcitos da organizao? Questo Obrigatria.
Essencial para a performance do negcio
Importante para a obteno de vantagem competitiva
Importante para levar inovao
Defasado ou no necessrio
Nenhuma das anteriores
No sei

A resposta Nenhuma das anteriores e No sei so do tipo opo exclusiva. Se
assinalada uma delas as outras no sero consideradas.

61. Qual o grau de importantncia do conhecimento ou das informaes nos processos de
agregao de valor da organizao (i.e. convero de insumos em resultados)?
Muito importante
Importante
Um pouco importante
No muito importante
Nada importante

62. Como voc julga a agregao de conhecimentos nos resultados /produtos de sua
organizao?
Baixo precisa ser melhorada
Aceitvel
Alta
No sei

63. A que ponto o horrio de trabalho do funcionrio flexvel e permite que ele se envolva em
atividades de aprendizagem?
Muito flexvel (Funcionrios possuem discricionariedade do seu tempo de trabalho para
atividades de aprendizagem)
Um pouco flexivel
Flexvel
Um pouco inflexvel
Muito inflexvel (Funcionrios no possuem tempo de trabalho disponvel para atividades de
134


aprendizagem)

64. A organizao possui um Plano de Aprendizagem (plano de capacitao)?

Sim No No sei
Para toda a organizao

Para cada unidade em separado

Para cada funcionrio individualmente


65. A que ponto fcil para um funcionrio modificar um processo de negcio?
Muito fcil
Um pouco fcil
Fcil
No muito fcil
Nada fcil

66. A organizao d tempo aos funcionrios para que compartilhem conhecimento entre eles
durante as horas de trabalho (i.e. Almoos informais, workshops)?
Sim
No
No sei

A Natureza da Comunicao na Organizao

67. Quo influente a estrutura hierrquica na definio doe padres de comunicao na
organizao?
Muito influente
Um pouco influente
Influente
No muito influente
Nada influente

68. Como voc caracteriza a estratgia de comunicao da alta gerncia para os
funcionrios?
Muito aberta
Aberta
Um pouco aberta
No existe muita comunicao
Fechada

69. Com que freqncia a alta gerncia se comunica com os empregados ?
Muito freqentemente
Um pouco freqentemente
freqentemente
No muito freqentemente
135


Nada freqentemente

70. Como voc classifica a comunicao entre as seguintes partes da organizao?

Muito boa Um pouco boa Boa No muito boa Nada boa
Entre nveis hierrquicos distintos

Entre unidades ou divises distintas


71. Em que grau a organizao apia o compartilhamento inter-fronteirio (inter-disciplinar,
inter-unidades, inter-departamental, inter-divises) da comunicao e da informao na organizao?
Alto
Um pouco alto
Mdio
Um pouco abaixo da mdia
Abaixo da mdia


72. Com que freqncia voc se aconselha com outros funcionrios buscando ter acesso ao
seus conhecimentos ou aos seu know-how tcitos?
Muito freqentemente
Freqentemente
Um Pouco freqentemente
No muito freqentemente
Nada freqentemente

73. Em que medida a organizao apia a interao social que permita o compartilhamento de
conhecimento tcito entre pessoas?
Apia muito
Apia um pouco
Apia
No apia muito
No apia nada

74. Qual o grau de receptividade a organizao parece ter em relao a sugestes dos
funcionrios?
Muito receptiva
Um pouco receptiva
Receptiva
No muito receptiva
Nada receptiva

75. A organizao possui um processo definido para a reviso das sugestes dos funcionrios?
Sim
No
No sei

76. Com que freqncia os funcionrios oferecem sugestes/do retorno organizao?
136


Muito freqentemente
Freqentemente
Pouco freqentemente
Pouqussimo freqentemente
Raramente

77. Com que freqncia os funcionrios recebem retorno (formal ou informal) sobre seu
desempenho?
Pelo menos uma vez por ms
Pelo menos uma vez a cada trs meses
Pelo menos uma vez a cada seis meses
Pelo menos uma vez ao ano
Menos que uma vez ao ano
No recebe feedback

78. Como a informao ou o conhecimento disseminado pela organizao aos seus
funcionrios?
Pela intranet
Por um stio pblico da internet
Por meio de um boletim (eletrnico ou fsico)
Por meio de reunies realizadas pela alta gerncia
Por meio de eventos sociais informais
Por mensagem eletrnica (e-mail)
Por meio de reunies de diviso/unidade/departamento
Alguma outra forma.
No disseminada

A resposta No disseminada do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras no
sero consideradas.

79. Como voc classifica o nvel de comunicao realizado por meio de sistemas online (tais
como mensagens eletrnicas, mensagens instantneas e espaos virtuais de trabalho) na
organizao?
Muito alto
Um pouco alto
Mdio
Um pouco baixo
Baixo

A Natureza das Equipes na Organizao

80. Qual das sentenas abaixo melhor descreve a atitude organizacional em relao ao
trabalho em equipe efetivo?
Encoraja mas no prov meios para possibilit-lo
Encoraja e possibilita
No encoraja
No sei

81. A organizao utiliza equipes/comits regularmente para resolver problemas? (uesto
obrigatria)
137


Sim
No

82. Quais dos seguintes tipos de equipes existem na organizao? (uesto Obrigatria;
Questo com lgica.)
Comunidades de prtica
Equipes virtuais
Grupos de Trabalho
Redes de pessoas por processos ou funes
Equipes centradas nos clientes
Outras.
No sei
Nenhuma das anteriores

Se assinaldo: Comunidades de prtica, Equipes Virtuais, Frupos de Trabalhos, Redes de
pessoas por processos ou funes e/ou Equipes centradas nos clientes e outras, Ir para
questo 83 . Se assinaldo: Nenhuma das antenriores ou No sei, Ir para a questo 84

As respostas No sei e Nenhum das antenriores so do tipo opo exclusiva. Se
assinalada uma delas as outras no devem ser consideradas.

83. Quais dos grupos so formalmente apoiado pelo Programa de GC ou pela gerncia
da organizao?
Comunidades de prtica
Equipes virtuais
Grupos de Trabalho
Redes de pessoas por processos ou funes
Equipes centradas nos clientes
Outras.
No sei
Nenhuma das anteriores

As respostas No sei e Nenhum das antenriores so do tipo opo exclusiva. Se
assinalada uma delas as outras no devem ser consideradas.

84. Qual dos seguintes incentivos ou recursos a organizao prov para possibilitar a
existncia de grupos informais?
Tempo para os funcionrios se engajarem em grupos informais durante as horas de trabalho
Espao/salas de reunies
Suporte tecnolgico (i.e. espaos virtuais de trabalho, e-ferramentas colaborativas)
Dinheiro para financiar tempo para reunies dos lderes do grupo
Reconhecimento gerencial
Outro.
No se
Nenhuma das anteriores.

As respostas No sei e Nenhum das antenriores so do tipo opo exclusiva. Se
assinalada uma delas as outras no devem ser consideradas.

138


A Natureza das Comunidades de Prtica na Organizao

Nota: Comunidades de Prtica so grupos informais de especialistas em uma
rea/tpico/tarefa especficos que trabalham com liberdade uns com os outros e compartilham
informaes sobre essa rea/tpico/tarefa. Em algumas organizaes, essas comunidades de prtica
podem ter uma configurao mais formal embora isso no seja comum.

85. A organizao possui comunidades de prtica? (Questo com Lgica)
Sim
No
No sei

Se SIM, ir para questo 86
Se No, ir para questo 93
Se No sei, ir para questo 93

86. Como as comunidades de prtica so criadas na organizao?
Por um processo formal dirigido pela gerncia
Por um processo formal iniciado por membros/funcionrios
Informalmente por membros/empregados da organizao
Outros.
No sei
Nenhuma das anteriores

87. Que tipos de comunidades de prtica a organizao possui?
Organizada por tpicos ou assuntos
Organizada para resolver problemas especficos
Organizada por processos ou atividades organizacioais ou tarefas de negcios
Outros.
No sei
Nenhuma das anteriores

As respostas No Sei e Nenhum das antenriores so do tipo opo exclusiva. Se
assinalada uma delas as outras no devem ser consideradas.

88. Quantas comunidades de prtica distintas e identificveis a organizao possui?
Nenhuma
1-5
6-20
21-50
51-100
101 ou mais

89. Alguma das comunidades de prtica da organizao possui conexes ou interage com
grupos externos? (Questo obrigatria; Questo com Lgica.)

Sim
No
139


No sei

Se SIM, ir para questo 90
Se No, ir para questo 91
Se No, sei: ir para questo 91

90. Qual percentagem do tempo em comunidades gasto em interaes em comunidades ou
grupos externos?
0 a 20%
21% a 30%
31% a 40%
41% a 50%
Mais de 51%
No sei

91. Qual dos itens abaixo caracteriza a estrutura das comunidades de prtica da
organizao?
Regras e procedimentos
Processos de retorno (feedback)
Listas de membros disponveis
Lderana de grupos desponveis
Encontros regulares
Equipe remunerada
Meios eletrnicos para compartilhamento de informaes (Espao virtual na rede, base de
conhecimentos, stio na internet)
Outros.
Nenhum dos anteriores

As respostas Outros e Nenhum dos antenriores so do tipo opo exclusiva. Se
assinalada uma delas as outras no devem ser consideradas.

92. Quais dos itens abaixo so alguns dos resultados usuais das comunidades de
prtica na organizao?
Treinamento (criao ou execuo)
Criao de contedos ou base de conhecimentos
Servios de Assistncia Tcnica (Help Desks)
Participao sistemtica em revises por pares/colegas ou processos similares
Participao sistemtica em decises de processos organizacioais
Contedos ou aconselhamentos relativos a temas estratgicos da organizao
Contedos ou aconselhamentos relativos a temas operacionais da organizao
Contedos ou aconselhamentos relativos a temas nicho
Contedos ou aconselhamentos relativos a produtos/servios da organizao
Contedos ou aconselhamentos que levem inovao
Nenhum dos anteriores.

A resposta nenhum dos anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras no
sero consideradas.

A Natureza dos Contedos e Conhecimentos na Organizao

140


93. Que tipos de contedos so administrados pelos sistemas ou repositrios de
contedos da organizao?
Informao estratgica
Polticas e procedimentos
Informao setorial
Dados estatsticos
Inteligncia de negios e/ou dados de indicadores
Pesquisa e desenvolvimento ou outros trabalhos analticos
Contedos relativos clientela
Documentos relativos a processos organizacioais
Informaes e estatsticas nacionais
Recomendaes feitas a clientes
Experincias organizacionais prvias com clientes
Informao do tipo avaliativa
Outras
Nenhuma das anteriores
A organizao no possui sistemas/repositrios de contedos

Questo tipo Mltipla escolha: As respostas nenhuma das anteriores e A organizao
no possui sistemas/repositrios de contedos so do tipo opo exclusiva. Se assinalada uma
delas as outras no sero consideradas.

94. Como voc classificaria a cobertura das seguintes reas ou domnios do conhecimento
dentro da organizao?

Escasso Adequado Excessivo/Abundante
Informao estratgica

Polticas e procedimentos

Informao setorial

Dados estatsticos

Inteligncia de negcios e/ou dados indicadores

Pesquisa e desenvolvimento ou outros trabalhos
analticos

Contedos relativos clientele

Documentos relativos a processos organizacioais

Informaes e estatsticas Nacionais

Recomendaes feitas a clientes

141


Experincias organizacionais prvias com clientes

Informao do tipo avaliativa

Outras



95. Alguns dos seguintes assuntos ou domnios do conhecimento so reas nas quais o
conhecimento teve seu tempo til envelhecido/depreciado/defasado?
Informao estratgica
Polticas e procedimentos
Informao setorial
Dados estatsticos
Inteligncia de negios e/ou dados indicadores
Pesquisa e desenvolvimento ou outros trabalhos analticos
Contedos relativos clientela
Documentos relativos a processos organizacionais
Informaes e estatsticas Nacionais
Recomendaes feitas a clientes
Experincias organizacionais prvias com clientes
Informao do tipo avaliativa
Outras
Nenhuma das anteriores

Questo tipo Mltipla escolha: A resposta nenhuma das anteriores do tipo opo
exclusiva. Se assinalada as outras no devem ser consideradas.

96. Em que formato a organizao organiza contedos?
Organizado por processo
Por rea tpico, tal como Educao
Por Cliente/Usurio
Por projeto ou atividade
Outro.
Nenhuma das anteriores

Questo tipo Mltipla escolha: A resposta nenhuma das anteriores do tipo opo
exclusiva. Se assinalada as outras no devem ser consideradas.

97. Qual dos tipos de contedos de conhecimento a organizao possui?
Documentos Oficiais
Publicaes
Material publicado na rede
Noticirios, boletins
Vdeo Conferncias, Fruns eletrnicos, Discusses Eletrnicas
Novidades (knowledge nuggets)
Dados estatsticos
Dados de Sistemas de Informao Geogrficos - GIS
Informaes e publicaes externas
Informaes de Pessoas, Diretrios
Conhecimento sobre processos internos da organizao
Conhecimento sobre clientes e beneficirios
142


Informao do tipo saber-fazer (know-how)
Informaes sobre habilidades
Outros.
Nenhum dos anteriores

Questo tipo Mltipla escolha: A resposta nenhum dos anteriores do tipo opo
exclusiva. Se assinalada as outras no devem ser consideradas.

98. A organizao possui seus processos organizacionais definidos em documentos ou outros
formatos para leitura?
Sim Quase todos ou todos os processos organizacionais esto definidos
Um pouco Alguns processos de negcios esto definidos
No Muito pouco ou nenhum processo de negcio est definido
No sei


99. Qual tipo de contedo de conhecimento mais ou menos usado na organizao como um
todo?

Mais Menos Nem Mais
nem Menos
No sei
Documentos Oficiais

Publicaes

Material publicado na Internet e Intranet

Noticirios, boletins

Vdeo Conferncias, Fruns Eletrnicos,
Discusses Eletrnicas

Novidades

Dados estatsticos

Dados de Sistemas Informao Geogrficos
GIS

Informaes e publicaes externas

Informaes de Pessoas, Diretrios

Conhecimento sobre processos internos da
organizao

143


Conhecimento sobre clientes e beneficirios

Informao do tipo saber-fazer (know-
how)

Informaes sobre habilidades

Outras




100. Para qual propsito cada tipo de contedo de conhecimento mais utilizados?
Tomar decises operacionais internas
Informar-se sobre o setor ou rea de especialidade
Comunicar com clientes
Realizar o trabalho dirio
Prover aconselhamento para a clientela
Definir estratgias de longa durao
Resolver problemas especficos em reas especficas
Outros.
Nenhuma das anteriores

Questo tipo Mltipla escolha: A resposta nenhuma das anteriores do tipo opo
exclusiva. Se assinalada as outras no devem ser consideradas.

101. Como voc classifica a qualidade dos seguintes contedos de conhecimento na
organizao como um todo?

Alta
qualidade
Mdia
qualidade
Baixa
qualidade
Documentos Oficiais

Publicaes

Material publicado na web

Noticirios, boletins

Vdeo Conferncias, Foruns Eletrnicos, Discusses
Eletrnicas

Novidades

Dados estatsticos

Dados tipo de Sistema de Informao Geogrfico GIS

144


Informaes e publicaes externas

Informaes de Pessoas, Diretrios

Conhecimento sobre processos de negcios internos

Conhecimento sobre clientes e beneficirios

Informao do tipo saber-fazer (know-how)

Informaes sobre habilidades (Banco de Talentos)

Outros



102. Quais tipos de contedos de conhecimento so mais usados nos processos
organizacioais ou nas linhas de produtos da empresa?
Documentos Oficiais
Publicaes (internas ou externas)
Material publicado na web?
Noticirios, boletins
Vdeo Conferncias, Foruns Eletrnicos, Discusses Eletrnicas
Novidades (knowledge nugget)
Dados estatsticos
Dados de Sistemas de Informao Geogrficos - GIS
Informaes de pessoas, Diretrios de Especialistas
Conhecimento sobre processos organizacionais internos
Conhecimento sobre clientes e beneficirios
Informao do tipo saber-fazer (know-how)
Informaes sobre habilidades
Outros.
Nenhum dos anteriores

As respostas nenhum dos anteriores e Outros so do tipo opo exclusiva. Se
assinalada uma delas as outras no sero consideradas.

108. Em que medida a empresa reutiliza os seguintes contedos de conhecimento na
organizao como um todo?

Alta
reutilizao
Baixa
reutilizao
No sei
Documentos Oficiais

Publicaes

Material publicado na rede ou web?

145


Noticirios, boletins

Vdeo Conferncias, Foruns Eletrnicos, Discusses
Eletrnicas

Novidades

Dados estatsticos

Dados do tipo de Sistemas de Informao Geogrficos -
GIS

Informaes e publicaes externas

Informaes Pessoais, Diretrios

Conhecimento sobre processos organizacioais internos

Conhecimento sobre clientes e beneficirios

Informao do tipo saber-fazer (know-how)

Informaes sobre habilidades

Outros



104. Qual dos itens abaixo melhor descreve a abordagem da organizao para encontrar
informao fora da organizao?
A organizao raramente ou nunca busca informao no ambiente externo
A organizao busca a informao no ambiente externo apenas quando a necessita
A organizao emprega uma abordagem sistemtica de forma que ela busca informao
regularmente no ambiente externo

105. Voc acredita que os contedos de conhecimento armazenados na organizao so
apropriados para cada um dos seguintes pblicos?

Sim No
Alta gerncia

Gerncia intermediria

Gerentes de projeto/Tarefas

Especialistas setoriais/tpicos

146


Equipe de apoio

Gerentes funcionais

Consultores

Fornecedores externos


106. Qual tipo de informao os decisores da alta gerncia usualmente precisam mas
tm dificuldades em encontrar/acessar?
Sobre consumidores/clientes
Sobre vendas ou a situao financeira da organizao
Sobre a situao das operaes da organizao
Sobre a concorrncia
Sobre o negcio no qual a organizao atua
Sobre mudanas governamentais/regulatrias
Sobre os fornecedores da organizao
Informaes analticas ou resumidas sobre assuntos de interesse
Outros tipos de informao.
No sei

A resposta No sei do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras no sero
consideradas.

A Infra-Estrutura de Aprendizagem para GC na Organizao

107. Quais dos seguintes tipos de atividades de aprendizado so patrocinados pela
organizao?
Treinamentos internos ( in-company)
Treinamentos externos
Conferncias profissionais
Cursos universitrios
Cursos a distncia
Certificao profissional
Aprendizagem em equipe
Reunies especializadas de negcios
Coaching
Mentoring
Treinamento de recepo de novos funcionrios
Nenhuma das anteriores


A resposta Nenhuma das anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras
no sero consideradas.

108. A organizao apia mecanismos que permitam aos funcionrios atualizarem-se em sua
rea de atuao, conhecimentos externos, prticas ou ambiente competitivo? Esses mecanismos
147


incluiriam recursos bibliogrficos, intranet, bases de dados, assinaturas de revistas e tempo alocado
para que os funcionrios utilizem esses mecanismos.
Sim
No
No sei

109. A que ponto a organizao efetiva em apoiar mecanismos de monitoramento de
conhecimentos externos, prticas e ambientes competitivos? (Tais como assinaturas de revistas,
tempo dado aos funcionrios para realizar pesquisas)
Extremamente efetiva
Moderadamente efetiva
Um pouco efetiva
Necessita melhorias
Nada efetiva
A organizao no possui mecanismos de monitoramento externo
No sei se a organizao possui mecanismos de monitoramento externo

110. A organizao possui algum processo ou mtodo de monitoramento de seus
competidores? (Por exemplo: benchmarking)
Sim
No
No sei

111. A organizao oferece algum programa de orientao/ambientao para novos
funcionrios?
Sim
No
No sei

112. Como voc classifica a efetividade dos produtos e servios da organizao para os seus
clientes?
Muito efetivo
Efetivo
Efetivo e acima da mdia
Efetivo - mdia
Nada efetivo

113. A organizao oferece treinamento coletivo assim como individual?
Sim
No
No sei

114. A organizao oferece treinamentos especficos visando auxiliar os funcionrios na
adaptao em novas tarefas ou em novas condies de trabalho (treinamento direcionado )?
Sim
No
No sei
115. A maioria dos funcionrios sabe onde buscar informaes sobre os processos
organizacionais?
148


Sim
No
No sei

116. Os funcionrios devem participar de quantos treinamentos por ano?
Nenhum
Um
2 5
6 10
11 20
20+
No sei

117. A organizao possui oramento para treinamento?
Sim
No
No sei

A Infra-Estrutura de Tecnologia para GC na Organizao

118. Voc acredita que o ambiente de software da organizao adequado s necessidades
organizacionais?
Muito adequado
Um pouco adequado
Adequado
No muito adequado
Nada adequado

119. A organizao possui um Sistema de Gesto do Conhecimento?
Sim
No
No sei

120. A Organizao possui uma Arquitetura de Informao Corporativa? ? Uma Arquitetura de
Informao Corporativa um sistema esquemtico que descreve os fluxos de informao entre os
processos e os sistemas de TI na organizao
Sim
No
No sei


121. A organizao possui: (Questo com Lgica)
Base de dados de especialistas/habilidades (Banco de Talentos)
Bibliotecas
Taxonomias padro, ontologias e outros mtodos de organizao/ estruturao da
informao/conhecimento
Perguntas mais Freqentes (FAQs) e/ou Sistema de Perguntas & Respostas (Q/A)
Espao e equipamentos para vdeo-conferncias
Equipamentos para audio-conferncias
Ambientes para comunidades de prtica virtuais
Sistemas para discusses eletrnicas ou chats
149


Quadro de Avisos Virtuais (Bulletin Board)
Blogs
Intranet
Stio na internet
Extranet
Software de Espao Virtual (Workspace)
Um sistema de gerenciamento de contedos para gerenciar documentos institucionais
Um sistema de gerenciamento de relacionamento com o cliente (CRM)
Um sistema para gerenciamento de recursos institucionais (ERP) para seus processos de
negcios
Bases de dados com dados usados pela organizao
Bases de Conhecimento (sobre melhores prticas e lies aprendidas)
Bases de dados comerciais
Um depsito (warehouse) de meta-dados para assuntos relacionados com Tecnologia da
Informao (TI)
Um depsito de meta-dados associados com documentos e processos organizacionais
Um depsito (warehouse) de meta-dados para metadados de documentos e processos
organizacionais
Outros.
Nenhuma das anteriores

Diferente de outros ir para 122
Se Outros: Ir para questo 124

A resposta nenhuma das anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras
no devem ser consideradas.

127. Quais dos seguintes sistemas institucionais so capazes de capturar o
conhecimento ou a informao de uma forma a torn-la recupervel posteriormente para os
funcionrios?
Base de dados de especialistas/habilidades (Banco de Talentos)
Bibliotecas
Taxonomias padro, ontologias e outros mtodos de organizao/estruturao da
informao/conhecimento
Perguntas mais Freqentes (FAQs) e/ou Sistema de Perguntas & Respostas
Espao e equipamentos para vdeo-conferncias
Equipamentos para udio-conferncias
Ambientes de comunidades de prtica virtuais
Sistemas para discusses eletrnicas ou chats
Quadro de Avisos Virtuais (Bulletin Board)
Blogs
Intranet
Stio na internet
Extranet
Software de Espaos Virtuais (Workspace)
Um sistema de gerenciamento de contedos para gerenciar documentos institucionais
Um sistema de gerenciamento de relacionamento com o cliente (CRM)
Um sistema para gerenciamento de recursos institucionais (ERP) para seus processos de
negcios
Bases de dados com dados usados pela organizao
Bases de Conhecimento (sobre melhores prticas e lies aprendidas)
Bases de dados comerciais
Um depsito (warehouse) de meta-dados para assuntos relacionados com Tecnologia da
Informao (TI)
Um depsito (warehouse) de meta-dados associados documentos e processos
150


organizacionais
Mecanismo(s) de busca para pesquisa de documentos e outras informaes da organizao
Outros.
Nenhuma das anteriores

A resposta nenhuma das anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras
no devem ser consideradas.

123. Baseado em sua experincia, como voc classifica a capacidade dos software de
buscas institucionais para encontrar as informaes que voc j precisou?
Acima da mdia
Um pouco acima da mdia
Na mdia
Abaixo da mdia
Pobre
Nunca usei os mecanismos de busca

124. Em que medida voc caracteriza como efetivos os mecanismos de busca institucionais
para encontrar documentos especficos?
Muito eficaz
Eficaz
Um pouco eficaz
Um pouco ineficaz
Muito ineficaz
A organizao no possui softwares de busca

125. Como voc classifica o nvel atual de uso dos seguintes itens?

Muito
freqentemente
usados
Um pouco
freqentem
ente sados
Freqentemente
usados
Pouco
usado
Muito
pouco
usado
Grupos de discusso eletrnica ou
outros softwares de espaos virtuais
colaborativos

Mecanismos de busca ou
ferramentas de busca de informaes

Intranet da organizao


126. Quais dos seguintes mecanismos a organizao possui que permite aos
funcionrios compartilharem conhecimento tcito?
Discusses eletrnicas
Salas de chats
Quadros de avisos virtuais
Espaos virtuais
Fruns eletrnicos
Blogs
Intranet
151


Participao dos funcionrios em eventos presenciais (conferncias, seminrios, palestras
etc)
Treinamentos ou oficinas
Outros.
Nenhuma das anteriores

A resposta nenhuma das anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras
no devem ser consideradas.

127. Sua organizao possui funcionalidade de TI para:
Indexar e categorizar automaticamente informao e conhecimento explcito
Ajudar em simulaes
Ajudar em atividades de brainstorming, inclusive Revises por Pares/Colegas, Revises de
Avaliao Ps-Execuo
Atividades de traduo automtica
Ferramentas de inferncia e sistemas de apoio a decises
Integrar informaes desestruturadas e estruturadas
Capturar o conhecimento da equipe diretamente para sistemas de bases de conhecimento
Inteligncia artificial
Capacidade de pesquisa avanada
Manipulao e manuteno de vdeo avanado
Outros. Especificar:
______________________________________________________________________
Nenhuma das anteriores

A resposta nenhuma das anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras
no devem ser consideradas.


128. A organizao possui registros ou arquivos visando criar uma Memria Corporativa
(i.e.Lies e experincias aprendidas pelos membros da equipe)?
Sim
No
No sei

129. A organizao possui fontes oficiais definidas para os diferentes tipos de informao
usados na instituio? O termo fontes oficiais denota fontes de informao que a organizao
reconhece formalmente como contenedoras de informaes ou dados oficiais ou verdadeiros.
Sim
No
Apenas para alguns tipos de informaes
No sei

130. A organizao possui softwares que permitem uma navegao fcil (browsing) para
encontrar conhecimentos/contedos pelos usurios?
Sim
No
No sei

152


131. As atividades de GC (tais como coleta de conhecimento, recuperao, etc.) foram
integradas aos fluxos de trabalho ou processos da organizao (tais como por meio ERPs, Sistemas
de Recursos Humanos, Gesto de Relacionamento com o Cliente)? Questo com Lgica:

Sim
No
No sei

Se SIM, ir para questo 132
Se No, ir para questo 135
Se No, sei: ir para questo 135

132. Em que medida os sistemas de GC esto integrados no fluxo de trabalho da organizao
com vistas a criar novos conhecimentos?
Muito bem integrados
Parcialmente integrados
Alguma integrao
No muito integrados
Nada integrados

133. Quais mudanas no ambiente de TI foram observadas na organizao aps a
implantao de um programa formal de GC ou de atividades informais de gesto do
conhecimento?
As anlises de requerimentos para desenho de sistemas passaram a levar em considerao
processos de conhecimento
Ferramentas de colaborao foram integradas a sistemas crticos de negcios (tais como
Recuros Humanos (HR), ERP, Sistemas de Gerncia de Projetos e de Gesto de
Documentos, etc.)
Os conselhos/comits de TI tm como membro uma pessoa vinculada a GC (Representante
formal do Programa de GC ou lder informal de atividades de GC)
Uma intranet foi criada como um resultado direto do Programa ou de atividades de GC
Os sistemas de TI agora capturam o conhecimento dos empregados por meio de aplicaes
de processos organizacionais (workflow)
Os Sistemas de Treinamento e Aprendizagem esto integrados aos Sistemas de Gesto do
Conhecimento
As Comunidades de Prtica possuem infra-estrutura de TI para apoiar a comunicao e as
trocas de conhecimento
Aumentou o uso de video-conferncias e outras ferramentas de comunicao entre pessoas
Nenhuma das anteriores
No sei

As respostas nenhuma das anteriores e No sei so do tipo opo exclusiva. Se
assinalada uma delas as outras no sero consideradas.

134. Onde as informacoes sobre processos organizacionais o so definidos?
Em um nico documento
Em vrios documentos espalhados pela organizao (i.e. Em cada unidade)
Em vrios documentos, todos encontrados em um local central
Em uma nica localizao na intranet da empresa
Em vrios locais espalhadas pela intranet da empresa
153


Nas cabeas dos responsveis pelos processos
Nas cabeas de vrios funcionrios que realizam as tarefas


Os Incentivos e Motivadores para a GC

135. Como voc caracteriza as polticas da organizao visando atividades de conhecimento?
Elas criam incentivos para estas atividades
Elas criam desestmulos para estas atividades
Elas so neutras

136. Quais dos incentivos abaixo a organizao utiliza para promover um excelente
trabalho de compartilhamento de conhecimento entre os funcionrios?
Bnus
Aumentos de salrio
Promoes
Recompensas e Prmios
Tipo empregado do ms
Publicao ou disseminao de informaes/idias dos funcionrios pela empresa
Outros.
Nenhum

A resposta nenhuma das anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras
no sero consideradas.

137. Por favor, indique o seu grau de concordncia com os seguintes itens em relao aos
riscos inovao e ao comportamento dos funcionrios de sua organizao como um todo.

Concordnia
Total - 1
2 3 4 Discordncia
Total - 5
Membros da equipe temem ser
responsabilizados

Membros da equipe so resistentes a
ceder controle

Membros da equipe temem ser vistos
como desleais

Membros da equipe so, em regra,
desconfiados

Membros da equipe so encorajados
a dar opinies

Membros da equipe so encorajados
a dar retorno (feedback)

Membros da equipe so encorajados
a assumir riscos

154


Membros da equipe no
compartilham conhecimento porque eles
pensam que tero menos valor para a
organizao se compartilharem

Membros da equipe no tm
conscincia da importncia de se
compartilhar conhecimentos


138. Quais dos itens abaixo melhor caracterizam o papel que o funcionrio comum
desempenha na definio dos processos organizacionais?
Eles ajudam nas mudanas dos processos organizacionais de uma forma ad-hoc
Eles participam nas revises sistemticas dos processos organizacionais
Eles no participam porque os processos organizacionais so definidos de cima para baixo


139. Os funcionrios/membros da equipe tm noo do valor implcito ou explcito do
conhecimento compartilhado por meio do Programa de GC ou por iniciativas de GC na organizao??
Sim, muito
Razoavelmente
No muito
Nada

140. Os funcionrios so incentivados a identificar conhecimentos que possam
beneficiar/melhorar processos operacionais na organizao?
Sim
Um pouco (apenas em algumas reas da organizao)
No
No sei

141. Performance funo de vrios fatores. Qual das seguintes respostas melhor representa
os 3 elementos que mais influenciam a performance dos funcionrios?
Motivao, ambiente organizacional, habilidades
Conhecimento, habilidades, competncias tcnicas
Especificao do Posto de trabalho (job design), habilidades, objetivos
Motivao, Especificao do Posto de trabalho, competncias
Medo, averso ao risco, resistncia a mudanas
Falta de motivao, dificuldade de crescimento no ambiente organizacional, medo

Os Processos de GC na Organizao

142. Qual das seguintes frases melhor decreve(m) o grau em que os processos de
conhecimento so internalizados na sua organizao:
Os processos organizacionais essenciais tornaram-se lderes na aplicao da gesto do
conhecimento
Princpios de GC so considerados nos incentivos e avaliaes pessoais
A aplicao dos componentes de GC est disseminada em grande escala nos produtos e
servios da organizao
155


O conhecimento de feedback provido pelos clientes incorporado nos processos da
organizao
Lies aprendidas so introduzidas sistematicamente em novos produtos, servios, projetos e
outras atividades
Comunidades de Prtica so apoiadas pela organizao e usadas para fomentar a criao e
o compartilhamento de conhecimentos
A organizao possui ferramentas de TI para, sistematicamente, capturar e disseminar
conhecimento
Houve uma clara melhoria no comportamento dos funcionrios em relao ao
compartilhamento de conhecimentos
Os agentes de GC tm conseguido atuar na organizao como um todo e participam dos
encontros estratgicos e dos exerccios de planejamento organizacionais
Nenhuma das anteriores

A resposta nenhuma das anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras
no sero consideradas.

Identificao de Conhecimentos e Critrios

143. Quais tipos de conhecimentos (internos ou externos?) so criados na organizao?
Conhecimentos de processos
Conhecimento de procedimentos (derivados dos procedimentos administrativos)
Conhecimentos tpicos
Conhecimentos prticos (derivado do know-how da organizao)
Melhores prticas
Lies aprendidas
Conhecimentos sobre consumidores ou clientes
Nenhuma das anteriores

A resposta nenhuma das anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras
no sero consideradas.

144. Quais as fontes de identificao de conhecimentos que so usadas pela
organizao para capturar os conhecimentos que ela precisa capturar?
Pesquisa pela internet
Pesquisa usando bases de informaes (interno e externo)
Da experincia de funcionrios
Da experincia de consumidores ou clientes
Da experincia de parceiros ou fornecedores
Outras.
Nenhuma das anteriores

A resposta nenhuma das anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras
no sero consideradas.

145. Quais das fontes de informao abaixo so obtidas e usadas nos processos
decisrios da organizao?
Melhores prticas
Comparao (benchmarking) com concorrentes
Feedback de consumidores
Feedback de Funcionrios
156


Inteligncia em pesquisa competitiva
Lies aprendidas
Outros.
Nenhuma das anteriores

A resposta nenhuma das anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras
no sero consideradas.

146. Quais os tipos de informaes externas que a organizao acha mais importante
para o monitoramento e identificao de informaes relevantes?
Informao sobre concorrentes ou organizaes similares
Informao sobre clientes ou consumidores existentes
Informao sobre clientes ou consumidores potenciais
Informao regulatria
Informao econmica ou de mercado
Outras.
Nenhuma das anteriores

A resposta nenhuma das anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras
no sero consideradas.

147. A organizao:

Sim No No sei
Possui uma unidade de pesquisa & desenvolvimento
ativa

Cria inovaes patenteveis ativamente

Possui algumas patentes



148. Quanto tempo voc gasta em atividades de pesquisa de conhecimentos (tais como
minerao de dados, anlises de dados, etc.) em uma semana normal de trabalho?
No realizo atividades de pesquisa de conhecimento
Menos que 20%
20%-40%
41%-60%
61%-80%
81-100%

149. Voc tem conhecimento de algum novo produto ou servio inovador (inclusive patentes)
que a organizao tenha desenvolvido nos ltimos dois anos?
Sim
No
No sei

157


150. Voc tem conhecimento de novos projetos de pesquisa e desenvolvimento que esto
sendo desenvolvidos na Organizao?
Sim
No
No sei

Captura, Armazenagem e Disseminao do Conhecimento

151. A organizao possui polticas ou procedimentos para a coleta ou captura de documentos
ou outros trabalhos produzidos pelos funcionrios?
Sim
No
No sei

152. A organizao possui polticas ou procedimentos que exijam dos funcionrios que
documentem ou capturem o conhecimento produzido de uma forma que possa ser reutilizado (tal
como documentao, bases de dados eletrnicos)? (a traducao literal esta correta mas a frase
parece estranha em Portugues)
Sim
No
No sei

153. Qual dos tipos de conhecimentos e/ou informaes abaixo so capturados por sua
organizao?
Lies aprendidas
Documentos sobre projetos e produtos
Mensagens eletrnicas formais
Listas de especialistas
Resultados de grupos de discusses ou discusses eletrnicas
Informaes sobre clients/consumidores
Informaes sobre suprimentos/insumos
Informaes comerciais
Dados relativos ao desempenho dos funcionrios
Projetos de pesquisa
Intercmbio de vdeo ou audio
Outros.
Nenhuma das anteriores

A resposta nenhuma das anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras
no sero consideradas.

154. Quais dos seguintes itens refletem as principais formas de armazenamento de
conhecimentos da organizao?
Intranet
Extranet
Internet
Bases de dados (inclusive sistemas de gerenciamento de documentos, inteligncia em
negcios, sistemas de Planejamento de Recursos Empresariais (ERP), Sistemas de Gesto
de Projetos, etc.)
Arquivos/documentos em uma pasta pblica hierarquizada (servidor de arquivos ou servidor
158


FTP Protocolo de Transferncia de Arquivos)
Unidades de disco em rede (Arquivos/documentos armazenados, disponveis para o pblico
(servidor de arquivos ou servidor FTP)
Arquivos pessoais de funcionrios
Arquivos de e-mail
Outros.
Nenhuma das anteriores

As respostas nenhuma das anteriores e Outros so do tipo opo exclusiva. Se
assinalada uma delas as outras no sero consideradas.

155. Em que medida o acesso ao conhecimento armazenado de fcil acesso para voc?
Muito fcil
Um pouco fcil
Fcil
No muito fcil
Nada fcil

156. Qual dos itens abaixo, se algum deles, ajudou mais na captura de conhecimentos na
organizao?
Pessoas foram designadas especificamente para supervisionar a transformao de
conhecimento existente, i.e., conhecimento processado / sintetizado a partir de conhecimento
existente
Existem padres e polticas para tal
Procedimentos operacionais padres para a organizao (i.e. CMM (Modelo de Maturidade
de Processos) para desenvolvimento de softwares)
Outros.
Nenhuma das anteriores

157. Como os funcionrios da organizao agregam valor informao coletada pela
organizao?
Adicionando comentrios informao armazenada em bases de dados
Classificando a qualidade da informao baseados em critrios definidos
Durante avaliaes formais da informao feitas por meio de revises de pares (peer review)
Identificando lies aprendidas em projetos, produtos e servios
Identificando boas prticas durante ou depois de revises de processos organizacionais
Outros.
Nenhuma das anteriores

A resposta nenhuma das anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras
no sero consideradas.

158. A organizao possui um diretrio de fontes oficiais de seus conhecimentos? Uma fonte
oficial aquela cujos dados so vistos pela instituio como as verses corretas ou oficiais daquela
informao.
Sim
Um pouco (fontes parciais de informao esto espalhadas pela organizao)
No
No sei

159. Como o conhecimento implcito/tcito disseminado?
159


Apresentaes formais
Almoos informais
Reunies de unidades organizacionais
Conversas informais entre funcionrios/equipes
E-mails
Video-conferncias
udio-conferncias
Telefone
Revises de pares (peer review)
Fruns
Conferncias
Programas de mentoring
Revises operacionais de qualidade
Revises de desempenho formal
Outras.
Nenhuma das anteriores

A resposta nenhuma das anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras
no sero consideradas.

160. Qual o grau de efetividade dos sistemas de Gesto do Conhecimento em conectar as
pessoas com os sistemas de informao?
Muito eficaz
Um pouco eficaz
Eficaz
Um pouco ineficaz
Nada eficaz

Compartilhamento de Conhecimento

161. Quais das seguintes polticas de compartilhamento de conhecimentos existem na
organizao?
Gerenciamento de documentos
Publicao de contedo na Web (Internet e Intranet)
Manuseio/Divulgao da informao
Polticas relativas segurana de informao
Outras.
A organizao no possui polticas de compartilhamento de informaes

As respostas outras e A organizao no possui polticas de compartilhamento de
informaes so do tipo opo exclusiva. Se assinalada uma delas as outras no sero
consideradas.

162. Existem restries ativas sobre compartilhamento de conhecimentos (tais como uma
poltica de necessidade de saber ou a liberao de informao e conhecimentos)?
Sim
No
No sei

160


163. Quais atividades de compartilhamento de informaes so apoiadas pela
organizao?
Estrias e narrativas (Storytelling)
Realizao de eventos em grupo
Almoos informais
Grupos de discusso
Salas de bate-papo
Vdeo ou udio conferncias
Feiras de conhecimento
Exerccios de simulao
Mensagens instantneas
Mensagens eletrnicas (emails)
Ferramentas e espaos virtuais colaborativos
Programas de treinamento
Auxlio/aconselhamento por pares/colegas
Revises por pares/colegas
Outros.
Nenhuma das anteriores

As respostas Nenhuma das anteriores e Outros so do tipo opo exclusiva. Se
assinalada uma delas as outras no sero consideradas.

164. Quais dos seguintes conhecimentos explcitos a organizao compartilha?
Melhores prticas e lies aprendidas
Documentos e publicaes institucionais
Informaes sobre especialistas
Diretrio corporativo de pessoas
Dados de intrevistas e de brainstorming
Vdeos de eventos e de entrevistas
Decises
Dados de clientes
Dados de mercado
Outros.
Nenhuma das anteriores

A resposta nenhuma das anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras
no sero consideradas.

165. Quais dos seguintes mtodos a organizao utiliza para capturar conhecimento
tcito?
Entrevistas
Levantamento de dados por meio de questionrios
Estrias da organizao (Storytelling)
Simulao
Tcnicas de brainstorming
Vdeo/udio conferncias
Relatrios de misso
Enredos/Encenaes/Revises
Ajuda de pares/colegas
Outro.
Nenhuma das anteriores

161


A resposta nenhuma das anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras
no sero consideradas.

O nvel de atividades relativas a GC na Organizao

166. Alguns princpios e processos de conhecimento (i.e. atividades que do apoio ao ciclo de
vida do conhecimento, que inclui a criao, identificao, captura, disseminao e armazenamento)
esto sendo seguidos ou adotados na organizao em:

Sim No No sei
Produtos e servios essenciais

Sistemas e servios de TI

Polticas e procedimentos relacionados a RH

Polticas de aprendizado e treinamento

Programas de Qualidade e Avaliao

Pesquisa e Desenvolvimento


167. Com que freqncia a informao que coletada/processada pela organizao
armazenada em seus sistemas (bases de dados, intranet, etc)?
Muito freqentemente
Um pouco freqentemente
Freqentemente
No muito freqentemente
Pouco frequentemente
A organizao no coleta, processa e armazena dados em seus sistemas



168. Com que freqncia os funcionrios procuram conhecimento de outras fontes na empresa
(ao invs dos sistemas)?
Muito freqentemente
Um pouco freqentemente
Freqentemente
No muito freqentemente
Pouco frequentemente

169. Com que freqncia os funcionrios fornecem conhecimentos para outras pessoas que
buscam seu conhecimento?
Muito freqentemente
162


Um pouco freqentemente
Freqentemente
No muito freqentemente
Pouco frequentemente

170. Com que efetividade a organizao captura ativamente informao externa que auxilia na
soluo de seus problemas de negcios? (Como problemas de negcios pode-se considerar
questes como ms prticas de negcios, performance em declnio, questes de recursos humanos e
outros desafios estratgicos e operacionais enfrentados pela organizao).
Muito efetividamente
Efetividamente
Um pouco efetividamente
No muto efetivamente
Nada efetivimente

171. Com que eficcia voc acredita que as unidades da organizao geralmente diagnosticam
problemas internos (inclusive operacionais ou organizacionais)?
Muito eficaz
Eficaz
Um pouco eficaz
No muito eficaz
Nada eficaz

172. Quanto tempo voc gasta procurando informaes ou conhecimentos existentes em um
dia normal de trabalho?
Eu no gasto tempo procurando infornaes
Menos que 30 minutos por dia
Entre 31 minutos e menos que 1 hora
Entre 1 hora e menos que 2 horas
Entre 2 horas e menos que 4 horas
Entre 4 horas e menos que 5 horas
Mais que cinco horas por dia

173. Voc sabe onde procurar novas informaes disponveis em sua organizao?
Sim
No
No sei

174. Com que freqncia voc busca informaes especficas de uma unidade/departamento
que voc acredita que deveria t-las, mas que no possui a informao?
Muito freqentemente
Freqentemente
Um pouco freqentemente
Pouco freqentemente
Muito pouco frequentemente

175. Com que facilidade os funcionrios identificam quais as fontes ou repositrios de
conhecimento so os mais adequados para uma necessidade especfica?
Muito fcil
Fcil
Um pouco fcil
163


No muito fcil
Nada fcil




176. Qual a facilidade em identificar quem sabe determinados assuntos na organizao?
Muito fcil
Fcil
Um pouco fcil
No muito fcil
Nada fcil

177. Com que freqncia voc sente que deve buscar a informao por conta prpria?
Muito freqentemente
Freqentemente
Um pouco freqentemente
No muito freqentemente
Nada frequentemente

As Medidas usadas pela Organizao

178. A organizao possui um programa sistemtico para rastrear medidas ou mtricas
relativas a operaes de GC da organizao?
Sim
No
No sei

179. Quais tipos de mtricas operacionais ou ferramentas de medio a organizao usa
para determinar o valor do conhecimento organizacional?
Balanced Scorecard
Retorno de Investimento -ROI
Custo da qualidade
Pesquisa de satisfao dos clientes
Pesquisas de Satisfao dos funcionrios
Um processo sistemtico de avaliao de pessoal
Programa de Qualidade Total
Processos/funes relativos a auditoria
Processos/funes de avaliao operacional
Modelo de Maturidade de Processos (CMM)
ndice de Capital Humano
Revises de manuteno (de qualquer tipo)
Outros.
Nenhuma das anteriores
A organizao no tem/ ou no usa mtricas de medio do conhecimento

As respostas nenhuma das anteriores e A organizao no tem ou no usa mtricas de
medio do conhecimento so do tipo opo exclusiva. Se assinalada uma delas as outras no
sero consideradas.

164


180. Quais das medidas abaixo a organizao utiliza para medir seu Programa de GC?
Balanced Scorecard
Retorno de Investimento (ROI)
Custo da qualidade
Pesquisa de satisfao dos clientes
Pesquisas de satisfao dos funcionrios
Um processo sistemtico de avaliao de pessoal
Processos/funes relativos a auditoria
Processos/funes de avaliao operacional
ndice de Capital Humano
Outros.
Nenhuma das anteriores

A resposta nenhuma das anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras
no sero consideradas.

181. A alta gerncia utiliza indicadores financeiros para justificar estratgias ou mudanas de
gesto do conhecimento na organizao?
Sim
No
No sei

182. Em sua opinio, a alta gerncia utiliza medidas operacionais identificadas acima para
justificar as estratgias de compartilhamento de conhecimentos ou mudanas na organizao?
Sim
No
Em certa medida ou somente em algumas reas
No sei

183. Em sua opinio, a organizao efetivamente d importncia a informaes e
conhecimentos externos para fazer previses?
Sim
No
No sei

184. Quais das seguintes atividades tm ajudado a melhorar a resposta da organizao
s mudanas de demandas do mercado, no ambiente organizacional, ou outros desafios?
Melhores prticas compartilhadas ou usadas
Busca por informaes no disseminadas
Aprendizado compartilhado
Processos de aprendizagem pela reposio sistemtica de resultados e de processos ruins
Outros.
Nenhum dos anteriores

A resposta nenhum dos anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras no
sero consideradas.

185. Algum estudo foi realizado para verificar a efetividade de algum dos seguintes itens?

165


Sim No No
sei
No se
aplica
Programa global de GC

Atividades de compartilhamento de
conhecimento nos processos organizacionais

Qualidade do conhecimento compartilhado na
organizao

Padres de comunicao da organizao

Incorporao de feedback de clientes

Programa de aprendizagem

Outros investimentos relativos ao conhecimento
feitos pela organizao



186. A organizao faz uso das respostas (feedback) de seus parceiros para algum dos
itens abaixo?
Desenvolver novos produtos
Desenvolver novos servios
Criar estratgia de marketing
Influenciar o desenho de processos organizacionais.
Criar uma estratgia de comunicao com clientes
Outro.
Nenhuma das anteriores

A resposta Nenhuma das anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras
no sero consideradas.

187. Quais reas se beneficiaram mais do Programa de GC ou de atividades de
compartilhamento de conhecimentos?
Desenvolvimento de novos produtos
Desenvolvimento de novos servios
Criao de estratgia de marketing
Desenho de processos organizacionais.
Criao de uma estratgia de comunicao com clientes
Outro.
Nenhuma das anteriores

A resposta nenhuma das anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras
no sero consideradas.

166


188. Como a organizao monitora a performance de seus parceiros, vendedores ou
afiliados?
Contato face a face
Contato telefnico
Monitoramento atraves de novas narrativas/relatos
Discusses com outros consumidores ou clientes
Outros.
Nenhuma das anteriores

A resposta nenhuma das anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras
no sero consideradas.

189. A organizao possui meios ou mecanismos para identificar crticas ou comentrios
externos sobre a organizao e seus produtos/servios?
Sim
No
No sei

190. A organizao possui um processo padro de medio do desempenho dos funcionrios?
Questo Obrigatria.
Sim
No

191. A organizao inclui o desempenho da dimenso relacionada a GC em sua avaliao dos
funcionrios ?
Sim
No
No sei

Os resultados da GC na Organizao

192. Qual o grau de sucesso voc avalia que as iniciativas de GC da organizao tm
alcanado baseado em resultados observveis dessas iniciativas?
Muito bem sucedidas
Um pouco bem sucedidas
Bem sucedidas
Um pouco mal sucedidas
Muito mal sucedidas

193. Quais dos tipos de conhecimento abaixo voc sente que foram ajudados a melhorar
pelo Programa de GC na organizao?
Sobre consumidores
Sobre vendas ou sobre o estado financeiro da organizao
Sobre o estado das operaes organizacionais
Sobre a concorrncia
Sobre a rea de atuao na qual a organizao atua
Sobre mudanas governamentais/regulatrias
Sobre os fornecedores
Outros tipos de informaes
167


Nenhuma das anteriores

A resposta nenhuma das anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras
no sero consideradas.

194. Quais so alguns dos aspectos da organizao que foram ajudados
significativamente por atividades relativas a conhecimento (tais como compartilhamento de
conhecimentos e operacionalizao do conhecimento)?
Satisfao e lealdade dos consumidores
Processos operacionais organizacionais
Produtividade organizacional
Habilidade para modificar estratgias ou enfoques de resoluo de problemas
Polticas e procedimentos organizacionais
Outros
Nenhuma das anteriores

A resposta nenhuma das anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras
no sero consideradas.



195. Voc conhece algum processo organizacional que tenha melhorado significativamente
como resultado do Programa de GC da organizao?
Sim
No
No sei

196. O Programa de GC ou as atividades informais de GC ajudam os funcionrios a
economizar tempo em seu trabalho?
Sim
No
No sei

197. O Programa de GC aumenta o valor das oportunidades de desenvolvimento profissional
para os funcionrios ?
Sim
No
No sei

198. Os seguintes grupos esto cientes das lacunas de conhecimento que devem ser
preenchidas para que a organizao atinja seus objetivos?





168


Sim No No sei
Funcionrios

Gerncia mdia

Alta gerncia


199. Quais tipos de contedos voc se v buscando repetidamente?
Informao estratgica
Polticas e procedimentos
Informao setorial
Dados estatsticos
Inteligncia de negcios e/ou dados de indicadores
Pesquisa e desenvolvimento ou outros trabalhos analticos
Contedos sobre clientes
Documentos relativos aos processos de negcios
Informao e estatsticas nacionais
Pareceres dados a clientes
Experincias organizacionais anteriores com clientes
Informaes do tipo avaliao
Outras
Nenhum dos anteriores

A resposta nenhum dos anteriores do tipo opo exclusiva. Se assinalada as outras no
sero consideradas.












169


ANEXO D


CATEGORIZAO DA ANLISE QUALITATIVA