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UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP
CENTRO DE EDUCAO DISTNCIA
POLO MANAUS




ELIELSON DOS SANTOS MAGNO RA: 430722
KAROLINE SOMBRA DE SOUZA RA: 440544
RENAN PIMENTA DE ABREU RA: 438119
RODRIGO VIEIRA DA SILVA RA: 438126
THOMAS DOUGLAS SANTOS RAMOS RA: 429374



CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM LOGSTICA
ATIVIDADE PRTICA SUPERVISIONADA: TECNOLOGIAS DE GESTO











MANAUS-AM
2013
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ELIELSON DOS SANTOS MAGNO RA: 430722
KAROLINE SOMBRA DE SOUZA RA: 440544
RENAN PIMENTA DE ABREU RA: 438119
RODRIGO VIEIRA DA SILVA RA: 438126
THOMAS DOUGLAS SANTOS RAMOS RA: 429374





CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM LOGSTICA
ATIVIDADE PRTICA SUPERVISIONADA: TECNOLOGIAS DE GESTO






Trabalho de Atividade Prtica Supervisionada,
apresentado ao tutor distncia da Universidade
Anhanguera Educacional como requisita a obteno de
nota parcial da disciplina: Tecnologias De Gesto 2
semestre, sob a orientao do Professor: MS. Renato
Cristiano Torres









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MANAUS-AM
2013

SUMRIO


1 INTRODUO ........................................................................................................................ 4
2 ETAPA 1 ................................................................................................................................ 5
3 ETAPA 2 .............................................................................................................................. 11
4 ETAPA 3 .............................................................................................................................. 20
5 CONSIDERAES FINAIS ...................................................................................................... 22
6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................................................ 23





















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1 INTRODUO

O trabalho apresentado tem como propsito um breve conceito das Tecnologias de
Gesto, que so propsitos de meios de gesto que procuram auxiliar os gestores na busca
pela melhoria do desempenho organizacional, de forma que sugerem a utilizao sistemtica
de mtodos e ferramentas que podem contribuir com a maximizao daquilo que as empresas
so capazes de fazer.
Fomos busca de breves entrevistas e pesquisas relacionadas a uma empresa e seu
gestor, o foco principal esta em saber o histrico, viso, princpios, definio e conceito do
papel do gestor organizacional, quais so as reas terceirizadas dentro da empresa escolhida e
levantamentos de informaes da mesma e uma breve explicao das mudanas nas
organizaes e quais so as tecnologias de gesto.
Pretendemos que as informaes aqui dadas aprofundem nossos conhecimentos e de
nossos leitores.


















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2 ETAPA 1
Apresentao da Empresa

Novos Mundos Mveis e Utilidades Ltda. (Novo Mundo)
Comercio varejista
Vendas de Moveis, Utilidades, Telefonia, Eletrodomsticos, Mais garantia, Prestao
Tranquila, Sorriso da Sorte, Instala, Proteo Premiada.
CNM 01 Bloco A Lojas 1 a 4.
Presidente: Carlos Luciano Martins Ribeiro
Diretor: Agenor Braga e Silva Filho.
Histrico
Luziano Martins Ribeiro aos 15 anos conseguiu seu primeiro emprego de forma
arrojada, onde o desafio era: trabalhar de graa um ms e s receber se seu patro o avaliasse
merecedor, mais que merecedor permaneceu na empresa 2 anos, trabalhou em outras
empresas, no entanto foi convidado a ser gerente da antiga Lojas Pernambucanas aos 17 anos,
no qual oferta no foi aceita por motivo de sade de seu pai, apos um perodo voltou a
trabalhar novamente nas Lojas Pernambucanas e me seguida decidiu tornar empresrio e abre
com capital emprestado uma mercearia, mesmo com a mercearia consegue manter um bar,
uma frutaria, uma chope ria uma indstria de moveis em sociedade, dai tomou contato com o
ramo do qual trabalha ate hoje.
Em 1955 torna se dono de sua loja de moveis junto com marceneiros para ver e
aprender como se fabrica as peas e conhecer o que gastava na matria prima, somente apos
esse treinamento se sentiu apto para vender seus produtos e ate hoje seu Luziano grande
conhecedor da fabricao e venda de moveis.
Em 18 de abril de 1956 abre sua primeira loja em Goinia onde ate hoje se localiza a
matriz de sua rede. Em 1960 foi formado o primeiro embrio da atual novo mundo, com a
entrada de vrios scios, com o passar dos anos os scios saram da empresa do qual ficou
exclusa de seu Luziano que repassou para seus filhos e genros.
Novo Mundo foi a pioneira na venda a credirio, onde buscava e busca ate hoje sempre
estar inovando para diferenciar perante ao publico consumidor, lanou os servios: Mais
Garantia, Lista de Casamento, Prestao Tranqila, Sorriso da Sorte, Proteo Premiada e
Servio Instala, nos dias de hoje a empresa emprega mais de 6 mil colaboradores tem um
faturamento mdio de 9,4 bilhes por ano atualmente h mais de 96 lojas espalhadas pelos os
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estados de Gois, Distrito Federal, Tocantins, Mato Grosso, Minas Gerais, Bahia, Maranho,
Par e contribui com impostos nas trs esferas, foi destaque nos Maiores do ICMS desde a
criao desta premiao pela Secretaria da Fazenda do Estado de Gois (SEFAZ) e sempre
destaque no POP LIST, evento que premia as lojas mais lembradas pelos clientes em seu
ramo de atuao.
Ate os dias atuais seu Luziano expandiu as atividades de sue grupo, fundou em 1981
fundou tambm poca Galeria de Artes, juntamente com sua esposa, e por ultimo e um dos
empreendedores do Pantanal Shopping em Cuiab-MT.
Viso
Princpios
Toda empresa tem seu lder, mas importante lembrar que ele no comanda a empresa
sozinha. Quem est na ponta, quem atende o cliente, quem fecha com o fornecedor, quem
repassa os comandos da liderana. Todos esto envolvidos na realizao, no fazer da empresa.
Alm disso, cada seguidor do lder tem tambm decises a tomar. Decises que vo
virar aes sem que o lder tenha conhecimento, porque o processo dirio do trabalho assim o
exige. Quem define a direo final o lder, mas os milhares de pequenos caminhos
cotidianos so tomados pelos seguidores cada colaborador que faz parte do Novo Mundo.
Misso: Encantar pessoas realizando sonhos para uma vida melhor.
Valores: A novo Mundo, tem construdo seu crescimento baseado em valores ticos e
de boa conduta, que direcionam a sua existncia e o seu futuro, nossos valores so:
- Respeito s pessoas e aos compromissos;
- Perseverana, honestidade com transparncia;
- Solidez;
- Simplicidade;
-Cultura do eu.
Objetivos: Estabelecer princpios ticos e normas bsicas de conduta a todos os
colaboradores. A boa conduta dos nossos colaboradores entre outras aes pratica do
cotidiano, deve ser feita com respeito e com honestidade, colocar a empresa em primeiro
lugar, sobre os interesses individuais, procurar continuamente investir na unio, no
relacionamento harmnico as pessoas e nas foras que mantm firme a novo mundo. Cada
tem o objetivo de concluir suas tarefas de forma correta e eficiente, deve buscar melhorar seu
conhecimento e tcnica no seu trabalho dirio e sentir que um integrante confivel. Manter
um clima de respeito e orgulho profissional, tendo assim um clima positivo, reforando os
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pontos fortes das pessoas e da organizao, colocar se contra qualquer forma de discriminao
social, racial, religiosa, poltica ou com caractersticas pessoais com sexo, idade, estado civil
ou deficincia fsica. Adotar um comportamento totalmente profissional dentro da empresa e
fazer respeitar a autoridade e responsabilidade dos profissionais. Saber lidar com o
comportamento poltico das pessoas e por fim ser lder com sustentabilidade e inovao.
Mudana nas Organizaes e a importncia do gestor organizacional e da consultoria
A mudana organizacional um processo de modificar as ordens existentes, com o
intuito de melhorar a eficincia da empresa, o nvel de alcance de seus objetivos. Essas
modificaes podem envolver praticamente qualquer segmento, mais, em geral afetam as
linhas de autoridade, os nveis de responsabilidade de vrios membros e as linhas de
comunicao estabelecidas. Em virtude das novas tecnologias de oportunidade de crescimento
global e da tendncia de enxugamento de pessoal, praticamente todas as empresas modernas
esto de alguma maneira mudando.
A importncia do gestor na organizao um grande desafio: entender, refletir, agir,
ensinar, coordenar pessoas, recurso matrias e naturais buscando os melhores resultados para
os acionistas, proprietrios e tambm para sociedade e demais atores. O gestor tem que se
atualizar constantemente e estar preparado para mudar, quantas vezes forem necessrias, para
que o sistema seja gil e flexvel.
O consultor tem fundamental importncia nas organizaes, uma vez que existem
situaes em que no se justifica a contratao de um executivo para realizao de um projeto
ou soluo de um problema pontual. A consultoria tem sido a melhor e mais eficiente escolha
por parte das empresas, j que, alm do custo ser efetivamente menor, contara com um
profissional altamente especializado naquilo que se prope a fazer.
Conceitos
A) Mudana Organizacional: A mudana organizacional um processo de modificar as
ordens existentes, com o intuito de melhorar a eficincia da empresa, o nvel de alcance de
seus objetivos. Essas modificaes podem envolver praticamente qualquer segmento, mais,
em geral afetam as linhas de autoridade, os nveis de responsabilidade de vrios membros e as
linhas de comunicao estabelecidas. Em virtude das novas tecnologias de oportunidade de
crescimento global e da tendncia de enxugamento de pessoal, praticamente todas as
empresas modernas esto de alguma maneira mudando.
B) Paradigma: oferece uma viso acerca do mundo e tambm um conjunto de
problemas para ser solucionada pelo paradigma vigente, a teoria entra em crise e da inicio a
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um a revoluo e a um novo paradigma. Tais explicaes esto sempre em debate nas
comunidades cientificas.
O termo paradigma serve para indicar modelos ou padres que servem como marcos de
referencias para explicar para as pessoas como lidar com diferentes situaes e ajud-las nisso
(Maximiano, 2008. p. 19).
Kuhn (apud Caravantes et al., 2005) afirma que uma comunidade cientifica, ao adquirir
um critrio para a escolha de problemas que podemos considerar como dotados de uma
soluo possvel.
Grof (1985 apud Caravantes ET al. 2005 p. 9) sustenta que paradigma pose ser definido
como uma constelao de crenas, valores e tcnicas compartilhadas por membros de uma
determinada comunidade cientifica.
C) Quebra de paradigma: Nos dias atuais as tecnologias e os conceitos vm sendo
substitudos de maneira muito rpida, caber aos indivduos acompanhar essas mudanas.
A quebra de paradigmas est presente no contexto atual como forma de orientar aqueles
que precisam de limites e padres pr-estabelecidos.
Os executivos vem a substituio de paradigmas com grande importncia, como uma
das formas de evitar a falncia das empresas.
sabido que mudanas significam correr riscos, saber identificar o que certo e errado
fundamental e por fim analisar uma maneira vivel para que a empresa obtenha bons
resultados, a empresa dever estar ciente que ir encontrar resistncia por parte de algumas
pessoas, estas so chamadas de paradigmticas, ou seja, apegadas a paradigmas anteriores. A
quebra de paradigmas surgiu com a gesto da qualidade total, com a necessidade de uma
reviso na administrao das organizaes de forma discreta e em longo prazo rompendo
modelos burocrticos e centralizadores, requerendo tecnologias de gesto bastante recentes
obtendo-se assim renovao constante.
As empresas hoje precisam ser flexveis, mais focada, de alto desempenho, mas de
baixo custo e de longo prazo. Estas contradies so na verdade a quebra de paradigmas da
organizao centralizadora e opressiva. Hoje, a concorrncia acirrada, o consumo, cada
vez maior e as empresas precisam tirar o maior proveito possvel de suas vantagens
competitivas, sempre inovando, sempre aprendendo.
O paradigma possui aspectos bons e ruins, os gestores devem encontrar o equilbrio
entre os processos para que a mudana ocorra. Existe, porm um paradoxo quando o autor diz
que muitas vezes o fracasso resultado das melhores prticas de gesto. Onde estar o erro,
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se melhores prticas de gesto significam 100% de boa gesto, bem como dos acertos, e
responsabilidade com seus colaboradores? A se ver diante de uma deciso tecnolgica, as
empresas mais antigas no sabem como reagir. Sua resposta a novas idias, muitas vezes,
dizer que no funcionam.
Isso ocorre porque a tecnologia de ruptura no percebida a tempo, ela responsvel
pelo fracasso de grandes corporaes. Porque ela percebe o que o cliente quer antes mesmo
dele vir a pedir, necessitar ou questionar, o problema que a princpio essa tecnologia surge
como algo intil, sem propsito e com custos altos.
D) As empresas tambm devem preparar-se para mudar (cert, 2003). De acordo com
Chiavenato (2000, p. 447) mudana implica ruptura, transformao, perturbao, interrupo.
Uma empresa para ser mudada tem que ser planejada, pois precisam estar atentas as novas
demandas da modernidade, porque ela esta mais exigente e no somente quanto aos avanos
tecnolgicos e inovaes, mais tambm quanto as aes empresariais, pois tem cobrado
transparncia e responsabilidade. O dinamismo tem obrigado s empresas que a criarem
procedimentos que diferenciam seus produtos ou marcas para que sobrevivam nesta nova
realidade mercadolgica, mudar para se adaptar as novas necessidades certeza soberana,
ainda que em muitos casos, mudana implique perturbao.
Chiavenato
Para Chiavenato (1999, p. 8) "Gesto de Pessoas ou ARH o conjunto de decises
integradas sobre as relaes de emprego que influenciam a eficcia dos funcionrios e das
organizaes".
Ainda, segundo Chiavenato (2002, p. 20) "A Gesto de Pessoas se baseia em trs
aspectos fundamentais: 1. As pessoas como seres humanos; 2. As pessoas so como mero
recursos (humanos) organizacionais; 3. As pessoas como parceiras das organizaes.
Ao referenciar Chiavenato notria a preocupao com seres humanos dentro da
organizao, contudo eles tm uma capacidade habilidade que por vezes no desenvolvida
nem incentivada a transparecer, ficando este um ser a merc que por vezes no incentivado a
mostrar o seu talento.


Maximiano
Segundo Maximiano (2004), as organizaes precisam ser bem administradas. O
desempenho do gestor importante para os clientes, usurios, funcionrios, acionistas,
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fornecedores e comunidade. Administrar bem significa utilizar corretamente seus recursos e
atingir seus objetivos. Administrar uma organizao, de acordo com o autor, compreende
cinco processos interligados ou funes da administrao:
Planejamento: ferramenta para administrar as relaes com o futuro. Decises do
Planejamentos nortearo o futuro da organizao; Organizao: ordenamento dos
recursos em partes coordenadas, segundo algum critrio ou princpio de classificao, cujo
resultado chama-se estrutura organizacional.
Liderana: processo complexo de administrao de pessoas para a realizao de
Objetivos. Para isso, o administrador precisa coordenar dirigir, motivar, comunicar e
Participar no trabalho em grupo.
Execuo: realizar atividades planejadas utilizando energia fsica e intelectual;
Controle: verificar se os atos realizados esto de acordo com os planejados, para
Possibilitar a realizao dos objetivos.
Certo
Samuel Certo (2003) enfatiza que o gerente para ser eficiente deve compreender como
as funes da administrao so praticadas, e no apenas saber a definio e sua inter-relao.
Afirma o autor que, de acordo com Katz e Khan (1976), o sucesso do gerente
Depende muito mais de seu desempenho do que de seus traos de personalidade. Certo
(2003) destaca ainda que a capacidade de atuao dos gerentes resultado de trs
Habilidades administrativas, tal como descrito em seguida:
1- tcnicas: utilizao de conhecimento especializado e preciso na execuo de
Tcnicas e procedimentos relativos ao trabalho;
2- humanas: cooperao em meio equipe que est sendo liderada, atravs de
Atitudes, comunicao, interesses pessoais e coletivos;
3- conceituais: capacidade de enxergar a empresa como um todo, do modo como a
Empresa se relaciona com o meio em que se insere e com as mudanas.




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3 ETAPA 2
Gesto de Qualidade Total

A qualidade dos produtos e servios no pode mais ser vista como um diferencial nas
organizaes, mais sim como a condio bsica para se manterem competitivas no mercado.
Os consumidores modernos, quando os adquirem, pesquisam e comparam durabilidade, custo,
garantia e benefcios intangveis que traduzem todo o processo de qualidade, desde a
concepo de um produto ou servio ate sua chegada ao consumidor final, em um passado
recente, quando se falava em qualidade considerava-se que para obt-la, era necessrio um
grande esforo, porem elementos como mercado aberto, consumidores exigentes,
principalmente, aumento da concorrncia e da competitividade enfatizado pela globalizao,
foram mostrando com rapidez surpreendente que produzir qualidade no deveria mais ser
visto como esforo, mais sim como uma necessidade para quem deseja permanecer no
mercado.
Na dcada, de 1930, surgiram os primeiros passos para a criao do Controle Estatstico
da Qualidade (CEQ), a utilizao das cartas de controle estatstico tornou possvel prever
quando e como um processo de produo sairia do controle, diagnosticando a ocorrncia de
defeitos aleatrios ou sistemticos.
A garantia da qualidade entendida por um conjunto de atividades planejadas e
sistmicas implementadas no sistema de qualidade, assegura ao cliente que o fornecedor tenha
capacidade para atender todos os requisitos tcnicas e organizacionais exigidos nas normas e
nos contratos de fornecimento. A evoluo da garantia da qualidade envolvia de maneira
sistmica, todos os rgos da empresa, passando por marketing, projeto, desenvolvimento,
aquisio, fabricao, inspeo e testes, expedio, instalao e assistncia tcnica.
O conceito de controle de qualidade sofreu mudanas significativas com a Revoluo
Industrial, quando ganhou notvel importncia. Tornou-se fundamental assegurar previamente
a qualidade dos produtos, servios, instalaes e equipamentos, dando origem ao controle
total da qualidade. As iniciativas da qualidade esto ligadas ao processo de administrao das
organizaes e a evoluo dos conceitos administrativos.
A gesto da qualidade total, conhecida como TQM, difundiu-se como sistema de gesto
mais conhecido e utilizado na indstria. Ele focado nas necessidades dos clientes, alm de
tornar a qualidade e prioridade nas empresas, tornar-se um processo de melhoria continua
envolvendo todas as reas das organizaes.
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Segundo Campos (1992, p. 193) o TQC o controle exercido por todas as pessoas para
satisfao de todos. Os conceitos do TQC so formados por: orientao pelo cliente qualidade
em primeiro lugar, ao orientada por prioridades, ao orientada por fatos e dados, controle
de processos, controle de disperso, prximo processo seu cliente, controle a montante, ao
de bloqueio, respeito pelo empregado como ser humano, comprometimento da alta direo.
Na viso de ISHIKAWA (1993), o TQC uma revoluo do pensamento
administrativo, sendo classificado em seis princpios so eles: qualidade em primeiro lugar,
orientao para o consumidor no orientao para o produto, o prximo processo o seu
cliente, usar fatos e dados para fazer recomendaes, respeito pela humanidade como uma
filosofia de administrao, gerenciamento por funes cruzadas.
As ferramentas 5S um processo educacional que visa organiza o ambiente de trabalho.
Os 5S tem o objetivo de mudar a maneira de pensar e agir das pessoas e trata-se de um
programa amplo, podendo ser aplicado a todos e em todas as organizaes.
Os 5s so referencia a cinco palavras e significam:
Seiri (senso de utilizao)
Seiton (senso de arrumao)
Seisoh (senso de limpeza)
Seiktsun (senso de sade e limpeza)
Shitsuke (senso de autodisciplina)
Alguns autores j citam a ampliao desse programa para 10S, acrescentando: senso de
determinao, senso de unio, senso de treinamento, senso de economia e combate aos
desperdcios e senso de responsabilidade social.
Diante desse cenrio desafiador da competitividade, imposto pela globalizao, as
organizao devem estar cada vez mais atentas aos custos da no qualidade.
Maximiano (2000) afirma que a falta de adequao ao uso acarreta prejuzos para
clientes e para a organizao os custos internos so aqueles possveis de ser detectados antes
dos produtos e servios serem enviados aos clientes: matrias-primas e produtos refugados,
produtos que precisam ser trabalhados, modificaes nos processos produtivos, perda da
receita, tempo de espera dos equipamentos parados.
Quanto aos defeitos como: pagamentos de garantias, perdas de pedidos, devolues,
custos legais, organismo de defesa do consumidor, comprometimento da imagem da empresa,
perda de clientes e mercados. Segundo o gestor Antnio Carlos Palmeira (gerente filial 030
Taguatinga DF), o seu papel como gerente : Vender aos clientes no mercadoria mais sim
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sonhos, pois cada um que entra na loja vem em busca de sonhos e ele esta ali para dar
atendimento, solucionar duvidas de funcionrios e clientes, decidir junto com os
colaboradores as atividades que sero prestadas dentro de sua filial, pois o mesmo acredita
que mesmo estando a frente das decises ela deve ser tomada de forma geral por toda a
equipe.
Terceirizao

As principais reas terceirizadas nesta empresa so:
Transporte e entrega;
Montagem de mercadorias;
Menor aprendiz.
As principais vantagens em se ter um servio terceirizado o fato de ser ter mais
eficcia ao realizar funes.
No caso da montagem de mercadorias o funcionrio terceirizado ter mais agilidade ao
executar a funo, fazendo com que a quantidade de clientes atendidos poder ser maior,
passando do pressuposto que ele no far corpo mole ao realizar a funo, recebendo assim
comisso por produtividade, teoria que pode ser empregada tambm no transporte e entrega
de mercadorias.
No caso do Menor o mesmo ter uma carga horria de 20 horas semanais, auxiliara na
parte administrativa da empresa, a vantagem para empresa que o custo deste funcionrio e
bem inferior aos demais funcionrios.
As principais reas a serem terceirizadas so:
Limpeza e Conservao: Se tratando de uma rea de total necessidade dentro de uma
empresa de vital importncia que a funo/cargo a ser exercido seja terceirizada, pois, as
vantagens de ter mais de um funcionrio num maior tempo dentro da empresa faro com que
o espao fique conservado por um perodo maior e que se um dos funcionrios faltarem,
folgar, ou ate mesmo adoecer ter o substituto de forma rpida e eficaz. A desvantagem vista
que estes funcionrios no tendo vinculam direto com a empresa contratante poder passar a
no vestir a camisa da empresa podendo ate tratar mal o cliente da loja do qual esta prestando
servio.
Sistemas de Informaes: tambm uma rea de imensa importncia, pois vemos que
tudo o que se faz dentro desta empresa necessita diretamente dos sistemas de informtica e
afins, sendo como grande vantagem a eficincia ao realizar suas tarefas, principalmente nos
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casos mais urgentes como: queda de sistemas e falhas nas execues de programas, a nica
desvantagem possvel seria a falta de comprometimento com problemas desta empresa
Tipos de Tecnologias de Gesto
So elas:
Benchmarking uma linha de gesto que pode ser um diferencial para as empresas
evitarem vulnerabilidade diante do mercado diante do mercado competitivo ou ate mesmo
pela busca da to desejada superioridade no mercado os negcios, pode ser uma tecnologia
exploratria ou no porem quando exploratrio mais trabalhosa, as empresas devem tomar
cuidado para confundir Benchmarking com uma copia, caracterizada por permitir que a
empresa conquiste uma posio de destaque.
A tipologia de Benchmarking basicamente constituda por quatro tipos so eles:
Benchmarking Interno: examinar as atividades dos processos da empresa identificando
qual a melhor forma de desenvolverem suas atividades e as aplicando, caracteriza se
basicamente por envolver as pessoas num processo de mudana.
Benchmarking Competitivo: desenvolvido para observar as outras empresas para
conquistar a vantagem competitiva, do qual no fcil de ser aplicada, pois tem que haver
confiana junto com as parcerias e confiar em um concorrente um grande desafio, tambm
chamado de Benchmarking setorial quando h objetivo de estabelecer, desenvolver e
identificar tendncias do ambiente.
Benchmarking Genrico: aquele que vai alm do ambiente competitivo, de modo que
so pesquisados processos mais complexos, independente de serem parceiros do mesmo ramo
competitivo.
Benchmarking Funcional: aquele desenvolvido com os parceiros direcionado para
analise de um processo especifico.
O Benchmarking deve ser cuidadosamente planejado e pode ser dividido em 4 etapas:
planejamento, coleta de dados, analise e comparaes e elaborao e implementao do plano
de mudana. Ha alguns fatores que podem ser crticos para o sucesso: vontade mudar sempre,
ter conscincia de que a concorrncia esta em constante mudana, boa vontade para
compartilhar informaes, esprito aberto para novas idias, criaes e inovaes e promover
a cultura Benchmarking.
A vantagem em fazer o Benchmarking a busca de algo melhor estabelecendo uma
diferena, estabelecer padres mais altos, aprendizagem continua, sinergia de idias e foco no
desempenho.
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Gerenciamento com o livro aberto (Open Book Management): uma tecnologia que
sem duvida apresentado como uma metodologia simples porem de resultados notveis,
fazendo com que as pessoas juntamente assumam responsabilidade pelo sucesso
organizacional, tem como premissa bsica a divulgao transparente de todos os dados
organizacionais, muito importante que toda equipe tenho conhecimento de tudo, para que a
implementao Open Book Management toda empresa deve estar ajustada com uma equipe
competente que o clima da empresa seja favorvel, ou seja, um ambiente de extrema
cooperao entre todos, nada de esconder informaes preciso ter transparncia total,
delegado tambm total responsabilidade com a respectiva autoridade, levando e permitindo
que as pessoas provem toda sua capacidade.
Como e qualquer outra tecnologia a implementao do Open Book Management merece
muitos cuidados importantes, com objetivo de evitar erros. Segundo Case (2001) so sete os
erros mais comuns na implantao do Open Book Management so eles:
1) Implementar o OBM por modismo ou apenas porque a alta gesto mandou
implementar, sem saber exatamente as premissas mais bsicas de seu funcionamento.
2) Deixar de pesquisar ou no levar a serio o levantamento dos pontos fortes e pontos
francos da empresa, alm de suas principais ameaas e oportunidades.
3) No identificar adequadamente quais so os fatores crticos de sucesso para a
organizao.
4) Deixar em segundo plano, ou ate mesmo esquecer, quais os objetivos do negocio.
5) Tomar por certas informaes incompletas ou erradas.
6) Ser confuso ou ambguo na definio dos objetivos a serem atingidos pelos
participantes da organizao.
7) Quebrar os paradigmas .
Assim buscando auxiliar a organizao a praticar uma gesto participativa com
transparncia, considerando que tem de adaptar as mudanas ambientais as quais se
apresentam cada dia mais dinmicas, e se aplicada de modo tico pode contribuir com os
gestores desde que esses disseminem a cultura aberta e que privilegie o inter-relacionamento
com as pessoas.
Reengenharia: uma tecnologia que pretende oferecer instrumentos de melhoria de
desempenho pela reestruturao dos processos organizacionais, conhecida tambm como
horizontalizaro da empresa. Reengenharia tem a necessidade de desempenhar esforos em
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formar uma equipe comprometida, a liderana de ser: forte, agressiva, comprometida e ter
conhecimento.
Petrozzo e Stepper (1996) sugerem que a equipe de Reengenharia deva ser pequena
envolvendo de 5 a 7 pessoas com o mximo possvel das habilidades j listadas para liderana
e, ainda, que seja interfuncional, justamente para ser capaz de avaliar todos os processos da
empresa. Os autores acrescentam que os reengenheiros devem ser tecnicamente completos e
experientes em integrao de sistema de informao. Alis, a tecnologia da informao
ferramenta essencial ao projeto de reengenharia. Quanto composio da equipe, Petrozzo e
Stepper aconselha que seja de funcionrios que trabalham recentemente no ambiente, por
outras pessoas de dentro da empresa e, ainda, por pessoas externas (assim, sem influncia da
estrutura organizacional).
Senge (2004) indica que, ao selecionar pessoas internas empresa, seja criada uma
viso compartilhada, buscando por pessoas entusiasmadas com as oportunidades criadas pelo
programa de reengenharia.
A equipe deve estar preparada para desenvolver um projeto de reengenharia, afim de
efetivamente realizar todas essas etapas. Deve-se fazer sua anlise, identificar seus pontos
fracos e propor um desenho ou formato mais eficiente. O processo redesenhado monitorado,
para que novas oportunidades de aprimoramento sejam identificadas. Fases do projeto
importante destacarmos tambm, as fases que compem um projeto. Na conduo de
projetos, os processos (ou fases) interagem de muitas formas, as descries de cada um deles
so:
Iniciao: envolve a autorizao do projeto ou fase.
Planejamento: trata do conjunto de atividades que devem culminar na elaborao de um
plano completo de ao, visando o alcance dos objetivos definidos para o projeto, tentando, ao
mximo, respeitar expectativas custo, prazo, escopo e qualidade. As atividades que compem
o processo de planejamento so:
Desenvolvimento do plano do projeto; planejamento do escopo; detalhamento do
escopo; definio das atividades; seqenciamento das atividades; estimativa de durao das
atividades; desenvolvimento do cronograma; planejamento organizacional e dos recursos;
estimativa e oramento dos custos; planejamento das qualidades e das comunicaes;
montagem da equipe; planejamento da gerncia de risco; identificao dos riscos e anlise
qualitativa e quantitativa dos riscos
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Execuo: envolve a coordenao de pessoas e outros recursos para realizar o plano
definido anteriormente. composta por atividades que auxiliam na realizao efetiva do
projeto, tais como;
Controle: relacionado ao conjunto das atividades necessrias para verificao da
conformidade do plano de ao, definido anteriormente. Como resultado principal, tem-se a
identificao de desvios, que acarretam a necessidade de replanejamento, no qual devem ser
estabelecidas aes de correo de rumo, ou a modificao dos objetivos do projeto, caso eles
tenham se tornados obsoletos. As atividades componentes desses processos so:
Controle integrado de mudanas; verificao do escopo; controle do cronograma, de
custo, da qualidade; relato de desempenho e controle e monitorao dos riscos.
Encerramento: formaliza a aceitao do projeto e o encerra de uma forma organizada,
documentando seus resultados e o histrico, por meio das atividades; encerramento
administrativo e encerramento dos contratos.
A grande vantagem desse diagrama, formado pelas fases de um projeto, a
sistematizao permitida, a qual serve como ponto inicial para as organizaes que
ambicionam melhorar seu desempenho por meio do gerenciamento de projetos, uma vez que
os pontos fortes e fracos podem ser facilmente identificados.
Empowerment (empedramento): uma tecnologia de gesto que tem algumas variveis,
podendo dizer que so muito prximas, Maximiano define essa tecnologia como atribuir
poderes a algum, ele afirma que essa uma palavra que traduz a prtica de transferir poderes
de deciso a funcionrios individuais e a equipe. Chiavenato (2008) trata se de dar poder,
autoridade e responsabilidade as pessoas para torn-la as mais ativas e proativas dentro da
organizao. Empowerment uma abordagem de projeto de trabalho que objetiva a delegao
de poder de deciso autonomia e participao dos funcionrios na administrao das
empresas.
Para a implantao do Empowerment, importante que sejam observados alguns
requisitos dos quais Chiavenato (2003) considera fundamentais para o sucesso: participao
direta das pessoas nas decises, atribuio de responsabilidade pelo alcance de metas e
resultados, liberdade para que as pessoas escolham mtodos e processos de trabalho,
programa de ao, com a ajuda e o apoio do gerente, atividade grupal e solidaria e trabalho
em equipe. Equipe, equipe e mais equipe, tudo deve ser feito em conjunto, a equipe deve ser
coesa, integrada, orientada e apoiada e avaliao do prprio desempenho da equipe, a auto
avaliao um importante meio de retroao e de melhoria constante.
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A grande vantagem de implantar essa tecnologia conseguir ampliar a capacidade de
deciso das pessoas, ela vai buscar apresentar as organizaes importncia do
desenvolvimento e da melhor utilizao do capital intelectual de cada um de seus
funcionrios.
Gesto e Organizao Horizontal definida como uma organizao de estrutura enxuta,
ou seja, com um achatamento da estrutura que reduz os nveis hierrquicos existentes nas
empresas e ajuda a aproximar os nveis institucionais (de comando) dos nveis operacionais
(de execuo). Tal ordenao auxilia a reduo de rudos de comunicao entre todos os
nveis, agilizando e democratizando os processos de tomada de deciso. Gesto e Organizao
Horizontal uma tecnologia que, tomados todos os cuidados em sua implantao, favorece a
incorporao das tecnologias de gesto e compartilhamento dos talentos, da intuio e da
competncia dos profissionais da organizao, o que permite a esses profissionais uma maior
participao em tudo que envolve as suas atividades. Essa tecnologia origina se nos Estados
Unidos e um dos principais estudiosos desse tipo de organizao Frank Ostroff, o qual
sugere que se tomem algumas linhas de ao antes de decidir implementao de mudanas:
promover mudanas no desenho; designar proprietrios (owners); trabalhar com times,
equipes; reduzir a hierarquia; promover o Empowerment; usar as tecnologias da informao;
dar nfase na competncia mltipla; pensar, ousar, enfrentar desafios; treinar pessoal em
funes especifica; medir resultados; e aperfeioar ou promover a construo de uma cultura
organizacional.
Para o enriquecimento de cargos preciso realizar as seguintes propostas que seguem
esses mtodos: Rotao de cargos, ampliao horizontal, ampliao vertical e enriquecimento
de cargos. A utilizao do conceito de enriquecimento de cargos permitiu a criao de
mdulos, em que o trabalhador responsvel por todas as fases de seu trabalho.
Aprendizagem Organizacional Capital Intelectual e Gesto do Conhecimento
A evoluo tecnolgica que presenciamos h algumas dcadas tem levado as empresas a
buscarem formas de conquistar posies confortveis em seus mercados, de maneira que os
conhecimentos se transformam de modo muito dinmico, o que exige flexibilidade e
integrao de pessoas, neste sentido, necessrio os gestores identificarem que os recursos
fsicos j no so mais importantes, pois, eles so incapazes de criar e inovar. Assim as
pessoas assumem a primeira posio, em termos de elemento organizacional, capaz
efetivamente de criar valor organizacional.
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O desenvolvimento do capital intelectual iniciou se na dcada de 1990, em razo da
necessidade de propor maneiras de gerir as organizaes que dessem ateno a outros
recursos organizacionais, que no os fsicos, o capital intelectual valoriza intelectual valoriza
o conhecimento e a experincia dos trabalhadores.
O conhecimento envolve aspectos mais amplos e profundos, conhecimento uma
mistura fluida de experincia condensada, valores, informao contextual e insight
experimentado, a qual proporciona uma estrutura para avaliao e incorporao de novas
experincias e informaes, nas organizaes costuma estar incorporado no so em
documentos , mas tambm em rotinas, processos, praticas e normas organizacionais.























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4 ETAPA 3

1) A empresa analisada tem ou esta em vias de implementar os fundamentos abaixo:
Pensamento Sistmico: a empresa contribui para o desenvolvimento da sociedade
fazendo com que sua presena em determinada regies para que fornea um crescimento
econmico da regional.
Aprendizado Organizacional: dispe de dois tipos de qualificao para crescimento e
educaes profissionais so: PROFORGE e PROAGE, para a capacitao de funcionrios da
empresa para assumirem cargos superiores.
Cultura de Inovao: a maior mudana ocorrida foi quando a empresa deixou de ser
familiar e voltou se mais para o lado profissional.
Liderana e constncia de propsitos: a empresa tem como propsito a educao de
possveis gerentes, onde o funcionrio passa por treinamentos de capacitao (PROFORGE).
Orientao por processos e informaes: empresa adquiriu um modelo de treinamento
chamado Friedman onde comprou o direito de passar a seus funcionrios as tcnicas de
vendas.
Viso de Futuro: expandir a empresa para todos os estados tendo filiais nas principais
capitais dando oportunidade de emprego e capacitando pessoas para serem lideres.
Gerao de Valor: h processos seletivos PROFORGE e PROAGE.
Valorizao de pessoas: a empresa valoriza o funcionrio dando oportunidade de
crescimento, atravs de processos seletivos (citados acima), baseado na meritocracia.
Conhecimento sobre clientes e mercado: contratada uma consultoria para analise de
mercado e satisfao de clientes, o marketing tambm atua fazendo entrevistas com clientes
para verificao de como foram atendidos.
Desenvolvimento de Parcerias: mantm parceria com fornecedores, no qual o
principal aliado para aes e eventos, Ex.: convenes de telefonias do qual o funcionrio que
atingiu metas ganha premiaes junto com os fornecedores (parceiros: LG, Samsung,
Motorola, Nokia, Panasonic entre outros).
Responsabilidade Social: ajuda a entidade filantrpica como: Junior ative.
2) Quais so os processos e procedimentos implementados pela empresa que
consideram os aspectos socioambientais? No possui.
3) A organizao possui uma poltica ambiental documentada e divulgada?
No possui.
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4) A empresa tem seu cdigo de tica disponvel e conhecido pelos funcionrios? Sim, o
funcionrio ao ser contratado e entregue o cdigo de conduta onde h todas as informaes de
tica que a empresa pede.
5) Na empresa, funciona realmente a CIPA? Sim, feito eleies todos os anos, onde o
funcionrio passa por treinamentos para assumir a mesma.
6) Como so os servios relacionados, a segurana, sade e higiene no trabalho?
Descrever como funciona e estruturado esse setor na empresa.
Todos os processos so rigorosamente fiscalizados por auditorias. Superiores fiscalizam
filial por filial para ver ser esta sendo implantados e aplicados todos os sistemas: vendas
(sistemas de vez), organizao e limpeza de setores (distribudos entre todos os funcionrios).
Pesquisas realizadas na Empresa Novas Mundo Movem e Utilidades Ltda., onde os
gestores tm papel principal de gerir de forma que a equipe seja assegurada, fazendo com que
haja integrao e interveno entre gestores e o operacional, a empresa trabalha com
funcionrios terceirizados, o grupo deste trabalho opinou por outros cargos para serem
terceirizados como: limpeza e conservao e sistemas de organizao e a tecnologia de gesto
sugerida seria Open Book Management onde todos devem trabalhar de forma aberta em um
todo o empresa possui uma rigorosa fiscalizao feita por superiores do estado de GO que
vem uma ou mais vezes por ms fazendo anotaes e fiscalizando o cuidado com limpeza,
forma que funcionrios atendem seus clientes prezando a segurana de todos.













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5 CONSIDERAES FINAIS

Conclumos que trabalho aqui apresentado props um melhor conhecimento, pois, o
mundo em que vivemos hoje as organizaes juntamente com seus funcionrios est em busca
de melhorias, que vem evoluindo constantemente para melhorias das mudanas dessas
organizaes. Aprendemos que seus gestores devem ter um papel de entender, agir, ensinar
coordenar pessoas, recursos materiais e naturais buscando os melhores resultados para os
proprietrios, funcionrios e tambm para a sociedade tendo assim uma gesto de qualidade,
proporcionando a populao novas oportunidades com a terceirizao nas reas de atuao
dentro das empresas.
Toda organizao deve implantar uma tecnologia de gesto seja para melhorar ou mudar
o que j existe dentro dela, para isso pode ser usada uma tecnologia seja: a que prioriza a
importncia da gesto como uma viso para as organizaes desenvolverem capacidade de
perceber o ambiente externo (Benchmarking), a que buscar integrar pessoas e informaes em
um todo (Open Book Management) onde todas as informaes so amplamente divulgadas a
todos os envolvidos, a que busca analisar e modificar os processos da empresa, permitindo a
criao de uma nova organizao (Reengenharia), a busca de motivao de sua equipe gerada
pelo comprometimento em busca de resultados planejados (Empowerment ou
Empedramento), ou na busca de produtividade e qualidade na superao da concorrncia e no
alcance de seus objetivos com a utilizao de informao e a robotizao de maquinas e
equipamentos (Gesto e Organizao Horizontal), tendo assim profissionais capacitados com
um ambiente de trabalho arejado, limpo, fazendo com que o ambiente no sofra com
poluies e com pessoas ticas que busquem a satisfao da sade do trabalhador.










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6 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

Tecnologias e Ferramentas de Gesto, editora Alnea Campinas SP 2012
Autores: F H Dcio, R A Edna, C M Moises, Cap. 1 a 16.
CUNHA, Miguel Pina et al; Manual do Comportamento Organizacional e Gesto; 3. edio;
Editora RH; 2004 pginas 527-552.
TEIXEIRA, Sebastio; Gesto das Organizaes; 2. Edio; McGraw-Hill;
FOINA, Paulo Rogrio Tecnologia de Informao: Planejamento e Gesto. Ed. Atlas, 2006.
MATTOS , J. R. L, GUIMARES, L. S.Gesto da Tecnologia e Inovao uma Abordagem
Prtica Editora: Saraiva, 2005 LAURINDO, Fernando Jose Barbin. Tecnologia da
Informao: Eficcia nas Organizaes Ed. Futura, 2002