REMO: Volumen V, Nmero 12

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Liderazgo y Formacin de Lderes
Silvia B Gelvan de Veinsten

y colaboradores:
Silvia De Risio, Mnica Snchez y Cinthia Clotet
Resumen: Este trabajo da cuenta de la tarea preliminar que efectuamos para construir nuestro instrumento para realizar
la investigacin Estilos educativos y la formacin de lderes en el mbito militar. Su objetivo es recorrer analticamente
los pasos que efectuamos antes de llegar a elaborar nuestro cuestionario. En l quisimos precisar desde los conceptos
hasta la modalidad semntica de elaboracin de sus tems. Creemos que la lectura de este artculo pudiera ayudar a
quienes se inicien en el fascinante mundo de la investigacin a fines de aplicarlos en la orientacin para la formacin de
lderes. Se ha elegido el mbito militar porque en l este tema es prioridad para la Orientacin educativa y su modalidad
de capacitacin continua y exclusiva los ubica como muestra de la diversidad. Entendemos que sus resultados podrn
ser referentes en otros mbitos de formacin de lderes: econmico; poltico; religioso; agentes de accin en catstrofes
y salud. Palabras clave: liderazgo, lderes, representaciones sociales, formacin de lderes, actitudes y recursos docentes,
instrumento, aplicacin.

Maestra. Profesora Nacional de Jardn de Infantes. Licenciada y doctora en Psicologa. Profesora titular de Psicodiagnstico de
adultos y mayores en la carrera de Especializacin en Psicodiagnstico (USAL). Miembro titular y corresponsal de la Asociacin
Internacional de Orientacin Escolar y Profesional. Miembro honorario de la Asociacin de Profesionales de la Orientacin de la
Repblica Argentina. Asesora de la Comisin de Educacin de la Fundacin El Libro. Presidente de la Fundacin OVO. A cargo de
los programas Adoptar un abuelo y Padres maltratados por los hijos. Directora del Departamento de Orientacin Ocupacional
y Laboral de la Asociacin de Psiclogos de Buenos Aires. Investigadora y autora de libros.
1
Lpez Alonso, J. O. (2006). Tesis doctorales. Una gua integrada de sus mtodos cualitativos y cuantitativos. Buenos Aires: Leuka.
2
Gardner,H; Lsakin E. (1998). Mentes lderes. Barcelona: Paids.
Este trabajo da cuenta de la tarea preliminar que efec-
tuamos para realizar la investigacin Estilos educa-
tivos y la formacin de lderes en el mbito militar.
En l establecemos cmo a partir de la necesidad de
precisar conceptos para definir variables, llegamos a
justificar nuestras hiptesis y el sentido de la investi-
gacin.
Tomamos como referencia para este trabajo la afir-
macin del Dr. Alfredo O. Lpez Alonso (2006) acer-
ca de la importancia de la claridad y comprensin
del problema que en una investigacin se plantea.
Acordando con su afirmacin de que realizar un
anlisis crtico profundo del problema es el que sirve
para la seleccin de las variables ms significativas
de todo el sistema de trminos y conceptos constitu-
yente involucrados en el proyecto
1
, realizamos una
bsqueda de definiciones y producciones cientficas
que pudieran servir de antecedentes a nuestra meta
Nuestros pasos nos han facilitado revisar y orde-
nar nuestras ideas, permitindonos tomar brevemen-
te caminos laterales a efectos de focalizar la investi-
gacin dentro de un mapa conceptual y desde ste,
comprender la posibilidad de transferencia no sola-
mente a la institucin analizada, sino a otras que par-
ticipan, aun sin explicitarlo, de la misin de formar
lderes.
En este artculo consignamos tanto las preguntas
como las reflexiones que en cada eslabn se nos pre-
sentaron.
INTRODUCCIN A LA PROBLEMTICA DEL LIDERAZGO
Los cambios del mundo actual, vertiginosos y fre-
cuentemente generadores de valores contradictorios,
requieren de nuevas formas de liderazgo que facili-
ten no solamente la conduccin de las ideas y de las
acciones, sino tambin de la credibilidad de inten-
ciones y confianza en la misin que los lderes repre-
sentan.
Howard Gardner
2
, en su libro Mentes lderes defi-
ne a los lderes por ser individuos que influyeron
de forma trascendental en los pensamientos, conduc-
tas y sentimientos de los dems. Este autor diferen-
cia a los lderes directos, que se comunican cara a cara
con sus seguidores, de los lderes indirectos que ejer-
cen su fuerza por medio de las ideas. Los polticos
entraran en el primer grupo y los cientficos o filso-
fos en el segundo. Gardner seala que los lderes di-
rectos encarnan una historia que relatan procuran-
do infundirles confianza a sus seguidores. Son ejem-
Mxico, Julio-Octubre de 2007
11
plo y prototipo, en tanto que los lderes indirectos se
sostienen por la fuerza de sus ideas y no por su per-
sona y personalidad.
Esta aseveracin, a pesar de la diferencia estable-
cida, da cuenta implcitamente que en esa historia que
encarnan los lderes directos, se enlazan ideas y va-
lores que no necesariamente son propios, sino que
representan con propiedad los deseos y esperanzas
de sus seguidores, que de algn modo pertenecen a
esa misma historia ya fuere real o simblica.
Una de las grandes controversias en las diferen-
tes definiciones de liderazgo, se da entre los aspectos
ms personales e individuales (personalidad bsica)
y su educacin (formacin y capacitacin). La una
sin la otra adolece de parcialidad. Por ende, en caso
de ser solamente carismtica, la conduccin suele ser
momentnea y si solamente se basa en la capacita-
cin, sus propuestas no llegan a tener fuerza de mo-
vilizacin grupal.
EL POR QU Y PARA QU DE ESTA INVESTIGACIN
EN EL MBITO MILITAR
Cuatro son los mbitos donde habitualmente se esta-
blece formar lderes: en el econmico-empresarial, en
el poltico, en el religioso y en el militar. Es en este
ltimo donde ha nacido la preocupacin no solamente
por la calidad de sus egresados, sino tambin por la
coherencia y pertinencia de su formacin, lo que nos
ha llevado a investigar a los docentes y sus estilos
educativos para capacitar a sus discentes.
Tal como encontramos en la bibliografa consul-
tada, se acuerda que un lder tiene no solamente con-
diciones de personalidad sino una adecuada capaci-
tacin integral e integrada para ejercer ese rol. Se ha
focalizado esta segunda parte de la emergencia de
lderes, por cuanto se considera que la eleccin de la
carrera y las entrevistas de admisin, dan cuenta de
la personalidad bsica para la carrera militar.
A partir de esta investigacin, queremos aplicar
el mismo instrumento en otras instituciones forma-
doras de lderes, por cuanto stos se consideran ne-
cesarios para guiar y facilitar el cumplimento de las
misiones grupales institucionalizadas. Su modalidad
puede llegar a ser equivalente o distinta. A esas se-
mejanzas y diferencias queremos llegar para com-
prender mejor los procesos organizacionales y a sus
dirigentes.
Desde la hiptesis principal a la
bsqueda de bibliografa
La pregunta que conform nuestra hiptesis fue: Los
estilos educativos imperantes en la formacin acad-
mica militar pueden limitar o favorecer la formacin
de lderes? La lectura de este interrogante establece
en principio, la existencia de diferentes estilos edu-
cativos y la necesidad de evaluarlos en funcin del
objetivo de la formacin de lderes.
Cabe pensar entonces, reiteramos, que si bien esta
investigacin se ha centrado en una poblacin mili-
tar, sus hallazgos pudieran alcanzar a todo el siste-
ma educativo, en tanto y en cuanto ste quiera capa-
citar a los ciudadanos para desarrollar competencias
para liderar y sostener lderes capaces de resolver las
diferentes problemticas que deban afrontar.
A tal efecto es que entendemos que todo lder
debe saber potenciar las capacidades de su gente para
tales afrontamientos. Desde esta perspectiva, todo l-
der debera ser capaz de ensear y quien ensea, al
liderar los aprendizajes, sera un lder en su aula
3
.
Y ello no tiene un estilo ni un procedimiento nico.
Esta nueva aseveracin nos condujo a reconocer
que si existen varios estilos de liderazgo, cada uno
pudiera ser requerido para distintos momentos y si-
tuaciones. Por lo tanto, una modalidad de liderazgo
muy estructurada puede no ser efectiva para la di-
versidad de situaciones en las que se deba actuar, pero
tampoco lo sera una modalidad fluctuante sin siste-
matizacin.
Tal como afirmara Mara Luisa Sequier (1968), la
flexibilidad deviene de un diagnstico atento a los
cambios y las evoluciones. De ah que esa posibili-
dad de estimular o inhibir las disposiciones de los
alumnos, sea el fundamento de nuestra hiptesis prin-
cipal: los estilos educativos pueden limitar o favore-
cer la formacin de lderes.
De la revisin bibliogrfica a la instrumentacin
referencial para la investigacin
Presentamos aqu las principales lneas de nuestra
indagacin bibliogrfica general, sin tomar aun la que
fuera solamente del campo militar en nuestro pas,
que reservamos para cotejar con los resultados fina-
les, especialmente los realizados por los equipos de
la Dra. Mara Martina Casullo y Alejando Castro So-
lano (2005).
3
Aula est dicho aqu en sentido literal y simblico, extendiendo este espacio ms all de los escolares.
Liderazgo y Formacin de Lderes
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Liderazgo
En las palabras de J. Whitaker Penteado (2000): Li-
derazgo es la relacin creada por la influencia del l-
der sobre el grupo, es decir, lo que el Lder es (atribu-
to) y lo que el Lder hace (relacin).
En lo que respecta a las teoras acerca del lideraz-
go, se suelen agrupar en tres categoras:
a) las que se apoyan en condiciones innatas como
disposiciones congnitas para ser lder;
b) las que se apoyan en condiciones sociolgicas, por
lo que todo lder emerge de las necesidades y elec-
ciones del medio;
c) las que se apoyan en las situaciones de emergen-
cia que los lderes pueden salvar.
Las tres han tenido adeptos y detractores, por lo que
su combinacin es la que permite afirmar que para
que se establezca un liderazgo deben darse disposi-
ciones personales; un medio que favorezca su espa-
cio de conduccin; existir en los liderados represen-
taciones sociales de liderazgo, concepto que toma-
mos de Jodelet (1989)
4
. Dichas representaciones en-
lazan las necesidades de un grupo con la figura a
quien se le otorga atributos de conductor o facilita-
dor (Gelvan de Veinsten, en preparacin) para guiarlo
o conducirlo.
El lder. Definicin. Cualidades
Se define al lder como la persona que va adelante
para guiar o mostrar el camino, el que antecede o di-
rige cualquier accin, opinin o movimiento de un
grupo que acepta dicha gua o conduccin. De acuer-
do con su estilo de liderar, tradicionalmente se lo ha
diferenciado como autocrtico (se impone y coman-
da sin consulta), democrtico (consulta y representa
lo que el grupo quiere) y el de dejar hacer o seudo-
lder.
Humberto Batista Leal (2003) solamente recono-
ce dos estilos: el Autoritario y el Democrtico.
Para este autor, el Autoritario es el que da nfa-
sis a la responsabilidad integral del lder, a quien cabe
fijar normas, establecer objetivos, evaluar resultados,
exigir el cumplimiento de las rdenes, recompensar
y sancionar. Se basa el lder autoritario en el forma-
lismo riguroso de la disciplina y en la obediencia in-
cuestionable, llegando a veces a hacer poco caso de
las ideas y de la creatividad de los subordinados.
En cuanto al Democrtico, lder y liderados com-
parten la responsabilidad del desempeo. El lideraz-
go se genera en la propia dinmica del grupo, carac-
terizndose por el uso espontneo del poder de man-
do, por la participacin de los subordinados en las
tareas directivas y por la divisin de la responsabili-
dad entre los integrantes del grupo.
Este mismo autor cita a Gastn Courtois, el autor
de Lcole des chefs (1990: ver Apndice), quien ha ela-
borado un listado de cualidades esenciales del lder,
que transcribimos de modo literal en su emisin, y
parcial en sus amplias definiciones:
Fe en la misin: todo lo que se hace bien exige
pasin y fe.
Sentido de autoridad: la autoridad consiste en el
derecho de mandar y en el poder de hacerse obede-
cido. Es imprescindible ser respetable y respetado.
Espritu de decisin e iniciativa: es necesario te-
ner capacidad de tomar iniciativas, decidir y asu-
mir responsabilidades.
Energa realizadora: Los hombres de accin con-
sideran cada problema una nueva oportunidad
para encontrar soluciones constructivas.
Dominio de s mismo: La inquietud me consu-
me, la angustia me tortura, y, no obstante, si quie-
ro conservar mi prestigio e irradiar confianza,
debo presentarme de cara impasible frente a los
que me miran. Mis gestos deben ser sobrios, mi
voz firme y mi pensamiento claro. No conozco
prueba ms dura y ms decisiva para la voluntad
del jefe que sta. Estas son palabras de un gene-
ral francs en Verdun y que concretan la idea de
que perder el dominio de s mismo, es siempre el
medio ms seguro de perder la autoridad sobre
los dems.
Capacidad: la primera cualidad que se debe exi-
gir de un jefe es su capacidad profesional, pues
absolutamente nada es peor que la dictadura de
la incompetencia.
4
Jodelet indica: Es una forma de conocimiento socialmente elaborado y compartido que posee un alcance prctico y concurre a la
construccin de una realidad comn a un conjunto social. Indistintamente designado como un saber de sentido comn o saber
ingenuo (naf) o natural, esta forma de conocimiento ha de distinguirse del cientfico. Pero se le considera objeto de estudio
legtimo en razn de su importancia en la vida social y de la luz que arroja sobre los procesos cognitivos y las interacciones sociales.
Se acepta que las representaciones sociales, en tanto que sistemas de interpretacin que rigen nuestra relacin al mundo y a las
dems personas, orientan y organizan las conductas y la comunicacin social. Asimismo intervienen en procesos tan diversos
como la difusin y asimilacin de conocimientos, el desarrollo individual y colectivo, la definicin de la identidad personal, la
expresin de grupo y las transformaciones sociales.
Silvia B Gelvan de Veinsten, Silvia De Risio, Mnica Snchez y Cinthia Clotet
Mxico, Julio-Octubre de 2007
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Espritu de previsin: cuanto ms precisa sea la
idea del jefe acerca del porvenir, mayores sern
las posibilidades de que esa idea se convierta en
realidad.
Conocimiento de sus subordinados: conocer a sus
subordinados es tan esencial para el lder, como
lo es su conocimiento de las tareas por realizar.
Espritu de disciplina: la disciplina es la fuerza
principal de los ejrcitos, es actuar de acuerdo con
las rdenes recibidas, es una actitud constructi-
va, una predisposicin de seguir a un cdigo de
honor, y no debe ser confundida con la sumisin;
esta ltima es tpica de los espritus pobres, adu-
ladores y mediocres.
Juicio de la realidad: poseer este juicio de la reali-
dad es conocer el objetivo pretendido, los medios
disponibles, las personas con quienes precisamos
trabajar, las oposiciones inevitables a afrontar, las
deficiencias y las dificultades a superar. Es tam-
bin conocerse a s mismo, sus propias limitacio-
nes y posibilidades. Es ser flexible para adaptar-
se a las circunstancias nuevas muchas veces ines-
peradas, pues las cosas, normalmente, no son
como nosotros las deseamos y s como ellas se
presentan en realidad.
Bondad: acercndose a los subordinados en las
situaciones de xito y dolor, el lder conquista
corazones y mentes.
Respeto a la dignidad humana: la cuestin social
es antes que de todo una cuestin de atenciones.
Palabras crueles, expresiones duras y desprecia-
tivas pueden sembrar hoy el rencor de maana.
Cuanto ms elevada sea la dignidad del jefe, ma-
yor ser su cuidado al manejar la susceptibilidad
de los subordinados.
Espritu de justicia: justicia es la primera cualidad
que los hombres dignos exigen de los que ejercen
autoridad sobre ellos. Cualquier injusticia, inclu-
so cuando viene de un jefe estimado, irrita.
Firmeza: cuando uno est seguro de una verdad, se
mantiene en ella con firmeza, no importa cunto
esa actitud le cueste. Ser firme significa saber espe-
rar cuando todos alrededor ya se han agotado.
Ejemplo: los ojos de los subordinados se concen-
tran en el superior. La vida de un hombre vale
ms que sus palabras.
Humildad: para liderar es preciso aprender a ser
grande y a vivir para serlo; y uno slo es grande
cuando no busca ventajas personales ni glorias
en sus actos. Nadie es jefe para s mismo, pero s
lo es para los otros.
En la clasificacin adoptada por Alejandro Castro
Solano (2005) se tomaron las dos dimensiones sea-
ladas por Bass, considerando dos tipos de liderazgo:
el transformacional y el transaccional y el tercero, que
no es liderazgo, el de laissez faire. El transformacio-
nal, est compuesto por cuatro dimensiones bsicas:
Carisma, Consideracin individualizada, Estimula-
cin intelectual e Inspiracin. El Liderazgo Transac-
cional est compuesto por dos dimensiones: Recom-
pensa contingente y Direccin por excepcin, y el
Liderazgo laissez faire por una sola dimensin: Dejar
hacer (Op. cit.: 102).
La revisin de la bibliografa nos hizo validar el
relevamiento de la representacin social
5
del lideraz-
go en los docentes y en los estudiantes, a lo que de-
beramos agregar el abordaje pedaggico y las tcni-
cas que los docentes pudieran adoptar para lograr la
formacin de lderes
6
.
La misin del lder
7
A la pregunta qu debe poder hacer un lder, encon-
tramos que fundamentalmente debe estar preparado
para analizar, resolver o negociar conflictos en esce-
narios diferentes, algunos impredecibles.
En referencia a los lderes militares, as se entien-
de en los manuales de mando, en los que se agregan
condiciones de inteligencia, justicia, valor y represen-
tatividad tica que les otorgue la cualidad de ser
modelos para sus tropas.
5
Definimos aqu nuevamente a la representacin social como el pensamiento que de la realidad construye un sistema de significacin
y puede ser compartida en diferentes grupos. En Inglaterra, Alemania y Austria hay todo un grupo que trabaja ms sobre el
discurso y sobre dicha representacin, y en Italia, en cambio, hay una tendencia a trabajar ms sobre procesos de comunicacin de
todos los tipos, y particularmente mediticos, sobre la transmisin de la manera de ver el mundo. Puede encontrarse ms material
en Internet, en la Entrevista a Denise Jodelet, UBA (octubre de 2003).
6
Fue en este momento donde emergi lo que luego llamamos un aparente camino lateral, relacionado con indagar la representacin
social de las condiciones del un lder en diferentes mbitos, no solamente en la institucin donde realizamos la investigacin (ver
ms adelante).
7
Se ha destacado en negritas cada trmino que nos fue llevando al paso siguiente en nuestra investigacin bibliogrfica.
Liderazgo y Formacin de Lderes
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De la resolucin de conflictos y su relacin con las crisis
8
.
Se entiende por conflicto la lucha entre dos o ms
motivaciones incompatibles. K. Lewin (1935). En su
Teora del campo diferencia tres tipos de razones para
suscitar conflictos:
Acercamiento-acercamiento: necesidad de elegir
entre dos objetos o situaciones igualmente desea-
das pero incompatibles.
Repulsin-repulsin: obligacin de elegir entre
dos objetos o acciones no deseadas.
Acercamiento-repulsin: un mismo objeto es re-
chazado y deseado por distintas razones.
Dentro de las diferentes teoras del conflicto se sea-
la que es una buena resolucin trascender el conflic-
to y convertirlo en problema. Los conflictos cuando
no pueden afrontarse, suelen producir crisis.
Caplan (1993) plantea que en las crisis que se pro-
ducen cuando un estmulo desequilibra un sistema
de relaciones, hay cuatro momentos para diagnosti-
car, de acuerdo a las respuestas defensivas y su xito
o fracaso: a) cuando se instrumentan respuestas ha-
bituales; b) cuando se combinan respuestas de un
modo novedoso; c) si las anteriores no dieron resul-
tados positivos; la catstrofe o d) que en realidad se-
ra una variante e) positiva, la posibilidad de replan-
tear las variables del conflicto y convertirlo en pro-
blema solucionable.
Entonces este autor seala la importancia de crear
competencias para que los lderes puedan afrontar
cambios y crisis. Para lograrlo, se requiere una edu-
cacin que las ejercite.
Los docentes y su responsabilidad de formar competencias
para el afrontamiento de los conflictos y las crisis
R. H. White y D. H. Scout (1969)
9
introdujeron el tr-
mino competencias dentro de sus trabajos sobre
motivacin, donde la habilidad para manejar situa-
ciones y el entorno tienen tres componentes de satis-
faccin: la habilidad de controlar y modificar el me-
dio, la del uso de nuevas posibilidades y la de esfuer-
zo de superacin que este uso requiere.
De ah que los autores sealen que la emulacin
depende tanto de la situacin que presenta nuevos
interrogantes como del profesor o docente que debe
favorecer la inventiva de sus alumnos.
Es por tal motivo que J. M. Cooper y W. A. Weber
(en Trauman, 1971) consideran dentro de las compe-
tencias del profesor: las actitudes, las destrezas y con-
ductas que favorecen el crecimiento social, emocio-
nal y fsico de sus alumnos a efectos de que sean au-
tnomos y lderes de sus proyectos.
La revisin de clasificaciones y tipificacin de lide-
razgos para elegir el ms adecuado para esta in-
vestigacin
Luego de la revisin bibliogrfica anterior, quisimos
ampliar la clasificacin de los estilos de liderazgo, por
cuanto consideramos que haba que dar mayor dife-
renciacin cualitativa entre cada tipologa.
Entonces revelamos para nuestra investigacin,
previa encuesta a alumnos de las Universidades del
Salvador
10
, ocho estilos de liderazgo, de acuerdo con
sus actitudes predominantes:
a) Expansivos: forman nuevas organizaciones o su-
cursales diferentes u opciones diferentes.
b) Operativos en crisis: actan rpidamente en si-
tuaciones difciles de cambio.
c) Reflexivos: tienen una visin evolutiva y de de-
sarrollo de la organizacin y evalan la direccin
de los propsitos y los pasos para llegar a la mi-
sin de la organizacin o institucin.
d) Negociadores: buscan el consenso para tomar la
direccin de un proyecto.
e) Cirujanos: Son los adalides de la seleccin para
mejorar y eliminar lo que puede ser una amena-
za institucional o resulte innecesario.
f) Pos-traumticos: Se hacen cargo de los afectados
por alguna crisis o cambios con costo alto.
g) Audaces: se lanzan a innovaciones y cambios que
en principio solamente ellos perciben como ne-
cesarios.
h) Conservadores: no quieren el cambio.
8
Las crisis se definen como cambios o mutaciones que implican una respuesta de afrontamiento. Pueden ser personales o sociales
y normales, esperadas en su evolucin o accidentales. Siempre requieren defensas, ya fuere del sistema biolgico, psicolgico o
institucional.
9
Citado en el Diccionario de Ciencias de la Educacin (1982: 280).
10
Para esa encuesta se dio una lista de 20 modalidades de liderar, pidiendo que la redujeran por inclusin hasta llegar al menor
nmero posible de categoras, instrumentando el mtodo de agrupamientos de atributos en las ctedras de Tesis 1 de la Maestra
de Familia, a cargo de la Dra. Silvia B. Gelvan de Veinsten, siendo la directora de la carrera la Dra. Silvia Baeza, como inicio de una
investigacin posterior a realizar en la misma Universidad.
Silvia B Gelvan de Veinsten, Silvia De Risio, Mnica Snchez y Cinthia Clotet
Mxico, Julio-Octubre de 2007
15
Esta clasificacin debera ser el eje sobre el cual los
docentes, nuestra primera poblacin en estudio (la
segunda seran los mismo estudiantes), eligieran el
estilo que creen favorece la institucin (dada su ima-
gen o representacin social de la institucin) y desde
ese andarivel, saber con cules instrumentos traba-
jan para cumplir esa formacin
Cumplimentaramos as la primera parte de nues-
tra investigacin:
Indagar la percepcin que los docentes tienen
acerca de la prctica profesional militar en trmi-
nos de liderazgo.
Analizar las estrategias metodolgicas preponde-
rantes y su impacto en el proceso de aprendizaje.
En la segunda, es donde necesitaremos de la ob-
servacin de clases por el equipo de evaluacin,
teniendo en cuenta que las actitudes no siempre
coinciden con lo que cada uno cree que hace y
quiere hacer.
As llegaramos hasta los otros objetivos:
Analizar la congruencia de los instrumentos de
evaluacin con relacin a la prctica educativa.
Determinar los estilos educativos que deberan
promover el desarrollo de competencias esta-
blecidas en el perfil de la carrera acadmica mi-
litar.
Una investigacin lateral antes de la
elaboracin del instrumento
Para indagar la percepcin que los docentes tienen
acerca de la prctica profesional militar, quisimos
saber algo ms del contexto universitario y su repre-
sentacin social del liderazgo en diferentes mbitos
de influencia social y cultural.
Para ello tomamos una encuesta en cinco grupos
de alumnos universitarios de diferentes carreras:
Medicina, Psicologa, Psicopedagoga, Relaciones
Laborales y Ciencias de la Administracin que se
prestaron para esta actividad. Si bien no es una mues-
tra representativa, nos sirvi para pensar en aplica-
ciones futuras.
Se les presentaron diferentes interrogantes
11
,
pero consignaremos aqu solamente la lista de atri-
butos de liderazgo dada y sus respuestas acerca de
los que creen necesario para liderar en los mbitos:
familiar, empresarial, educacional, militar, religio-
so, poltico, de salud, y en situaciones de riesgo o
catstrofe.
La lista de 25 atributos es la que sigue: Inteli-
gencia lgica, Sensibilidad, Poder de convencimien-
to, Arrojo, Innovacin, Simpata, Conocimientos, Es-
timulacin, Ejemplaridad, Tenacidad, tica, Comu-
nicacin, Competitividad, Administracin de con-
flictos, Planificacin, Dinamismo, Respetuosidad,
Estabilidad, Misionero, Visionario, Estrictez, Capa-
cidad de dominacin, Legalidad, Seguridad y Flexi-
bilidad.
En la muestra de 10 grupos de cada carrera, en
total 50, se administr el cuestionario, analizndose
en cada grupo los significados y la posible inclusin
o extensin de ellos.
Los atributos elegidos con mayor frecuencia en
una pregunta general acerca de las condiciones de
un lder fueron:
Tener inteligencia lgica, sensibilidad, ser respe-
tuoso, comunicador, estimulador, y con conocimien-
tos (en los que incluyen la planificacin)
Para todos los mbitos, se pidi seleccionar 5 atri-
butos principales donde 3 resultados fueron constan-
tes: inteligencia lgica, sensibilidad y comunicacin,
en tanto que las diferencias se sealaron para los po-
lticos, a quienes se exige tica y legalidad; el arrojo
es patrimonio de militares, mdicos y quienes deben
actuar en catstrofes, requiriendo la ejemplaridad en
religiosos y militares.
Reservamos los resultados ms amplios y deta-
llados para que al finalizar nuestra investigacin,
podamos compararlos con los que obtengamos de la
poblacin militar.
TALLERES PARA DOCENTES: OTRA FUENTE DE DATOS
DE NUESTRA POBLACIN INTENCIONAL
Mientras estbamos trabajando en la bibliografa, se
realizaron en 2005 en la institucin militar, talleres
para los docentes, a los que asistimos y relevamos
los siguientes resultados afines a nuestra tarea:
a) Los docentes prefieren clases organizadas que den
herramientas definidas y no pensar en innova-
ciones flexibles cuyos resultados no se puedan
prever.
b) El pensamiento crtico debe estar restringido a
comprender los contenidos y reforzar actitudes
de grupo dirigido a metas establecidas.
11
El trabajo total, por razones de espacio, ser presentado en otra oportunidad.
Liderazgo y Formacin de Lderes
REMO: Volumen V, Nmero 12
16
c) Las actitudes que deben promoverse son las que
refuercen la visin de la Institucin y la lealtad a
la misin de la misma.
12
La construccin del instrumento
Realizamos diferentes cuestionarios de prueba que
discutimos en el grupo. Tenamos el acuerdo de par-
tir de la consideracin de representaciones acerca del
liderazgo, a efecto de tener una variable sostenida y
comn; ser breves, tratando de evitar las respuestas
de valor binario, sin justificacin, que sabemos sue-
len ser mecanizadas si la motivacin no es fuerte y
focalizar nuestro objetivo de acuerdo a los estudios
preliminares aqu consignados.
Conformamos tres grupos de tem: los referidos
a las representaciones acerca de las competencias para
el liderazgo, el segundo averigua actitudes y los re-
cursos didcticos que se instrumentan para formar
lderes y en tercer lugar, los estilos que creen que son
ms o menos promovidos en la institucin militar.
Los tres grupos de tems podran darnos los resulta-
dos que buscbamos.
El mismo cuestionario sera aplicado a docentes
y alumnos.
En la primera lista colocamos las atribuciones de
deberes de un lder, con la posibilidad de 5 respues-
tas segn frecuencia: nunca, rara vez, a veces, frecuen-
temente, siempre
Comprender y respetar los objetivos de la orga-
nizacin a la que pertenece.
Saber comunicar la misin al grupo.
Estimular motivaciones para cumplir con las mi-
siones a cargo.
Saber mediar en conflictos.
Resolver problemas.
Poder decidir en situaciones de emergencia.
Tener competencias socio afectivas: empata y
consideracin para cada integrante de su grupo.
Detectar rpidamente obstculos para poder re-
solverlos.
Saber y aconsejar acerca de los pasos tcnicos que
el grupo debe cumplir.
Ser ejemplo de conducta tica.
Detectar intereses o habilidades individuales que
el grupo pueda incluir en su tarea.
Saber delegar y formar equipos.
Fomentar la expresin de las ideas.
Favorecer el pensamiento crtico basado en la in-
teligencia cognitiva.
Saber escuchar y diferenciar los mensajes (moti-
vacin y objetivos).
Crear un buen clima de trabajo.
Tener capacidad de detectar variables de cada
problema para organizar sus decisiones.
Manejar destrezas de lecto-escritura.
Denotar entusiasmo por cumplir su misin.
Saber respetar e integrar las competencias y esti-
los diferentes de los miembros de sus grupos.
Comprender su espacio ocupacional en la inte-
rrelacin con otros del sistema social y cultural.
Capacitarse de continuo.
Otros (especificar).
En la segunda enumeramos sin diferenciar, de ex pro-
feso, las actitudes y acciones docentes (la agrupacin
la reservamos para evaluar resultados, por cuanto
referirse solamente a actitudes no suele generar ve-
racidad en las respuestas, por fijarse stas en frmu-
las ideales y no realidades). Aqu tambin se dieron
igual nmero de cinco posibilidades de valoracin y
comentarios sobre cada una
Desarrollo de la empata, de la intuicin y la sen-
sibilidad.
Clima de confianza en el docente y su tarea.
Tcnicas de auto evaluacin.
Anlisis de casustica.
Simulaciones.
Role-planning.
Ejercitar principios de xito y valores comparti-
dos.
Tratamiento y aplicacin posible de inquietudes
y sugerencias.
Resolucin de problemas.
Ejercitacin de liderazgos.
Delegacin de tareas para sumarse a la gestin
educadora.
Trabajos en equipo con comprensin del proceso
cognitivo y emocional del grupo.
Premio al esfuerzo.
Aplicacin de los contenidos de la asignatura en
funcin del ejercicio del liderazgo.
12
Esta misma modalidad de talleres buscando estilos educativos fue aplicada en 2004 en las Jornadas de Educacin de la Feria
Internacional del Libro, teniendo en cuenta que trabajamos con docentes de escuelas medias. Trataremos de publicar esos resultados
en comparacin con profesores universitarios, ya que partimos de una base muy diferente, en tanto y en cuanto unos son alumnos
que deben obligadamente cursar sus estudios y los otros han elegido su carrera.
Silvia B Gelvan de Veinsten, Silvia De Risio, Mnica Snchez y Cinthia Clotet
Mxico, Julio-Octubre de 2007
17
Estimulacin de la autonoma para estudiar.
Estimulacin para articular los conocimientos de
su asignatura con los adquiridos en otras.
Otros (especificar).
Finalmente para el tercer grupo de tems deberan
elegir tres de las opciones acerca de los ocho estilos
de liderazgo que ya hemos mencionado en nuestra
tipologa adoptada, tanto para los que creen son los
ms promovidos por la institucin cuanto para los
menos promovidos.
A MODO DE CONCLUSIN
Esta presentacin solamente refiere los pasos que se
han tomado para llegar recin a construir un instru-
mento.
Quisimos en l reflejar los estadios previos par-
tiendo de los conocimientos del tema, para instru-
mentarlos en cada pregunta del instrumento, el acer-
camiento a la poblacin focalizada (a travs de los
talleres y testimonios del equipo de evaluacin
13
) y
las representaciones sociales de este mbito en una
poblacin externa.
Dijimos que queramos organizar un mapa de
caminos metodolgicos, pensando que esto pudiera
ayudar a otros investigadores, sobre todo a los nove-
les, en el amplio mundo de querer saber qu ocurre
en las relaciones humanas en las instituciones donde
el aprendizaje y la enseanza son los pilares de su
existencia.
Formar lderes no es equivalente a formar jefes
14
.
El denominado don de mando requiere la posibili-
dad de liderar un grupo haciendo que ste llegue a
cumplir su misin con la pasin y la unidad de ac-
cin que deviene de hacer compartir la visin que da
el contexto de la misma.
Quizs tengamos que pensar si en estos momen-
tos de crisis de autoridad en las instituciones educa-
tivas (destacamos stas por su relacin con este tra-
bajo, pero que implica a otros sistemas sociales) no
se adolece de falta de un liderazgo que los jvenes
consideren superior a sus motivaciones que los lle-
van al placer inmediato, la apata o la reaccin vio-
lenta ante los docentes.
Si fuera as, deberamos revisar los cuatro ejes que
sostienen a un proyecto educativo que pretenda for-
mar lderes, desde la perspectiva de las condiciones
docentes: identidad profesional elegida y asumida;
pasin por su misin; conocimientos de su rea espe-
cfica tanto en su intradisciplina como en la conexin
con las otras, no solamente desde lo terico sino tam-
bin en su aplicabilidad y, finalmente, su propia ejer-
citacin de competencias para el liderazgo.
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neira.
Trauman, C. F. (1971). Motivacin. Madrid: Morata.
13
Lic. Anala Gho; Lic. Liliana Quarleri; Cnl. (R) Fernando Rivas.
14
Esta diferencia requiere de un trabajo posterior. Se adjunta a modo de nota para realizar esta diferenciacin al final del artculo,
tomando nuevamente a G. Courtois.
Liderazgo y Formacin de Lderes
REMO: Volumen V, Nmero 12
18
1. De Gastn de Courtois
a) Le mtier de chef est un mtier difficile.
b) Le mtier de chef est un mtier rude
c) Le mtier de chef est un beau mtier.
El trabajo de un jefe es dificil, rudo y bueno.
En sus apreciaciones posteriores da cuenta de qu en-
tiende por difcil, por lo que requiere de aprendizaje, de
una psicologa que no se aprende en los libros, y se da con
la experiencia. Implica poder ser humilde, observador, no
creyendo que todo va a marchar porque as se lo quiere y
lo califica de arte delicado citando el proverbio: Cest lart
le plus dlicat que celui qui consiste conduire des hom-
mes.
En cuanto a rudo, tiene para el autor el sentido de ar-
duo, al comprometer cuerpo y alma para cumplir su mi-
sin, incluyendo algunos momentos dramticos al unir la
autoridad a la responsabilidad.
Finalmente la califica de una buena tarea u ocupacin
por el servicio que se presta a los hermanos de la comuni-
dad, donde no se permite la mediocridad, lo cual es desa-
fo para s mismo.
Y para todo ello, agrega, hay que creer en lo que se
hace Creer y creer
2- De Philippe Perrenoud (Facult de Psychologie et des
Sciences de Lducation, Universit de Genve) (Traduc-
cin y resumen de su intervencin en el Coloquio Interna-
cional organizado conjuntamente por AFIDES y la Uni-
Notas a Modo de Apndice
versidad de Montral: Autonomie et valuation des ta-
blissements: lart du pilotage au temps du changement ,
14-16 octubre 1998).
Uno de los aspectos importantes del jefe es conocerse
y controlarse a s mismo. Comment commander au-
trui quand on est incapable de se commander soi-
mme?
Comandar es servir. Quien se deja dominar por sus
intereses particulares o depende del inters general, es in-
fiel a su misin, porque ella es esencialmente la bsqueda
del bien comn. Las personas que estn implicadas en gru-
pos donde existe un liderazgo o una jefatura se pueden
clasificar en tres categoras:
Los superiores, que frente a frente denotan la diferen-
cia de poseer una autoridad que amerita respeto; su disci-
plina que se evidencia en su ejemplaridad y de la digni-
dad. Los iguales, los queridos colegas, con su espritu de
coordinacin, sin la cual ninguna accin es posible; capa-
cidad comprensiva y comprehensiva, y cordialidad. Y fi-
nalmente, los subordinados, que sostienen la accin enco-
mendada como un hacer y hacer sin quienes el grupo no
existe.
Este grupo puede decodificar y cumplir con lo que
demanda la autoridad y ordenar lo ordenado, siempre y
cuando el jefe no sea tirano y lo que encomiende tenga en
cuenta que las personas no son mquinas y merecen el res-
peto por ser tales.
La ci udad de La Habana ser el l ugar de encuent r o de l os psi cl ogos
lat inoamericanos para int ercambiar sus experiencias y sus proyect os. La Unin
Lat inoamericana de Psicologa ( ULAPSI ) , compromet ida con el desarrollo de una
Psicologa para Amrica Lat ina reunir a t odas las ent idades miembros y a t odos los
int eresados a part icipar en est e espacio de dilogo abiert o y de reconocimient o mut uo.
Por una Psicologa con t odos y para el bien de t odos es el lema que invit a al hacer y
pensar la Psicologa con vocacin y compromiso lat inoamericanist a. Un congreso que
quiere sumarse a la lucha por la ident idad lat inoamericana, por la defensa de los derechos de las muj eres y los
hombres de est e cont inent e, por el pleno desarrollo de la infancia, la familia.
Se t rat a de un espacio de debat e, comprensin e int ercambio de experiencias que no encuent ra su especificidad
en los escenarios t radicionales de las reuniones cient ficas, sino sobre t odo en su cont enido y en escenarios
nat urales de la act ividad profesional de los psiclogos.
El Congreso se reunir los das 12, 13 y 14 de sept iembre de 2007, en La Habana, Cuba.
Tarifas: Est udiant es hast a el 30 de j unio de 2007: 50USD. Desde el 01 de j ulio hast a el event o: 60USD.
Profesionales : Hast a el 30 de j unio de 2007: 100USD. Desde el 01 de j ulio hast a el event o: 120USD.
Mayores I nformes, en la pgina del Congreso: ht t p: / / www. ulapsi. org/ I I Congreso/ congresso. ht m
Segundo Congr eso Lat i noamer i cano
de Psi col oga de l a ULAPSI
Silvia B Gelvan de Veinsten, Silvia De Risio, Mnica Snchez y Cinthia Clotet