UNIDAD 3

INNOVACIN
Innovacin de Valor

W. CHAN KIM Y RENE MAUBORGNE

INNOVACIN DE VALOR: LGICA ESTRATGICA PARA UN ALTO

CRECIMIENTO DE LA EMPRESA
DESPUS DE UNA DCADA DE REDUCIR PLANTILLAS Y de una
competencia cada vez ms intensa, el crecimiento rentable es uno de los
mayores desafos al que se enfrentan muchas empresas hoy en da. Por qu
algunas empresas logran un crecimiento sostenido, tanto en ventas como en
beneficios? En un estudio de cinco aos sobre las empresas de alto crecimiento
y sus competidoras menos prsperas, hemos descubierto que la respuesta est
en el modo en que cada grupo enfoca la estrategia. La diferencia de enfoque no
era cuestin de que los directores eligiesen una herramienta analtica u otra, o
prefiriesen un modelo de planificacin en lugar de otro. La diferencia estaba en
los supuestos fundamentales e implcitos acerca de la estrategia. Las empresas
menos prsperas adoptaban

un

enfoque

convencional:

su

mentalidad

estratgica estaba dominada por la idea de mantenerse a la cabeza de sus

competidores. En profundo contraste con esta actitud, las empresas con gran
crecimiento no se preocupaban por igualar o ganar a sus rivales. En lugar de
eso, intentaban hacer que sus competidores resultasen irrelevantes mediante
una estrategia que nosotros denominamos innovacin del valor.
Consideremos el caso de Bert Claeys, una empresa belga que opera varias
salas de cine. Desde los aos sesenta a los ochenta la industria de salas de cine
haba ido declinando en Blgica de forma continua. Con la expansin del vdeo y
la televisin por cable y satlite, la asistencia media a salas de cine en Blgica
que era de ocho veces al ao, cay hasta slo dos veces al ao. Para los aos
ochenta muchos operadores de cine (OC) tuvieron que cerrar sus salas.
Los pocos OC que quedaron se encontraron a s mismos compitiendo cuerpo a
cuerpo por un mercado en recesin. Y todos tomaron medidas similares.
Transformaron sus salas en multicines con hasta diez pantallas, ampliaron su

oferta de pelculas para atraer a todos los segmentos de clientes, ampliaron sus
servicios de bar y restaurante, y aumentaron los horarios de los espectculos.
Todos esos intentos de sacar provecho de las ventajas existentes resultaron
intiles en 1988, ao en que Bert Claeys construy Kinepolis. Kinepolis no era ni
una sala convencional ni tampoco un multicine; Kinepolis era el primer megacine
del mundo con 25 pantallas y 7.600 localidades. Al ofrecer a los aficionados al
cine una experiencia radicalmente superior, Kinepolis gan el 50% del mercado
de Bruselas en el primer ao y ampli el mercado del cine en un 40%. Hoy en
da muchos belgas ya no dicen una noche en el cine, sino una noche en
Kinepolis.
Analicemos las diferencias entre Kinepolis y otras salas de cine belgas. El
multicine normal ofrece unas salas muy pequeas, que a menudo no tienen ni
100 localidades, pantallas que miden 7 x 5 metros y equipos de proyeccin de
35 mm. En Kinepolis las Salas tienen hasta 700 localidades, y hay tanto espacio
entre las filas que el espectador sentado no tiene que moverse cuando otro pasa
por delante. Bert Claeys instal butacas de gran tamao con apoya brazos
individuales y dise la sala con grandes escalones a fin de que todos pudiesen
ver la pantalla sin obstculos. Las pantallas de Kinepolis miden hasta 29 x 19
metros y estn fijadas a sus propios cimientos, para evitar que las vibraciones de
sonido se transmitan de una pantalla a otra. Muchas salas cuentan con un
equipo de proyeccin de 70 mm y un equipo de sonido de ltima tecnologa.
Adems, desafi a la sabidura tradicional del sector, que consagraba la
importancia de situar el local en el centro privilegiado de la ciudad y construy
Kinepolis fuera del anillo de circunvalacin de Bruselas, a 15 minutos del centro.
Los clientes aparcan gratis en un amplio estacionamiento bien iluminado. La
empresa estaba preparada para perder parte de la clientela peatonal, a cambio
de resolver un grave problema al que se enfrentaba la mayora de los
aficionados al cine de Bruselas: la escasez y caresta del estacionamiento
.
3

Bert Claeys puede ofrecer una experiencia cinematogrfica muy superior sin
necesidad de aumentar el precio de la entrada, porque el concepto de megacine
da como resultado la estructura de costes ms barata del sector. En Kinepolis el
coste medio de construccin por butaca es de 70.000 francos belgas, menos de
la mitad del coste medio del sector en Bruselas. Razones? La ubicacin del
megacine fuera de la ciudad resulta ms barata; su mayor tamao le
proporciona ahorro de costes en las compras, una mayor ventaja negociadora
ante los distribuidores de pelculas, y mrgenes generales superiores; y con 25
salas atendidas por una nica rea central de taquillas y recepcin, Kinepolis
consigue ahorros en personal y gastos generales. Adems, la empresa debe
gastar poco en publicidad porque su innovacin del valor genera una abundante
publicidad boca a boca entre amigos.
Dentro de un sector supuestamente poco atractivo, Kinepolis ha logrado un
crecimiento y beneficios espectaculares. Los aficionados al cine belgas ahora
van al cine con ms frecuencia que antes y las personas que no iban nunca se
ven arrastradas hacia las salas. En vez de batallar con los competidores por los
objetivos en cada segmento del mercado, Bert Claeys convirti a la competencia
en irrelevante. (Ver el grfico Ideas con las que Kinepolis consigue un
crecimiento rentable.)
Por qu los otros OC belgas no aprovecharon esta oportunidad? Como los
dems OC, Bert Claeys era un propietario con inversiones ruinosas: una red de
salas de cine diseminadas por toda Blgica. Para algunos OC, Kinepolis hubiese
supuesto una inversin de menos envergadura que lo que represent para Bert
Claeys. La mayora de los OC pensaban -de un modo implcito o explcito- de la
siguiente manera: El negocio est en recesin, luego no debemos hacer grandes
inversiones, sobre todo, en activos fijos. Pero podemos mejorar nuestra
situacin superando a nuestros competidores en cada uno de los puntos claves
en los que competimos. Debemos tener mejores pelculas, mejores servicios y
un mejor marketing.
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Bert Claeys sigui una lgica estratgica distinta. Prepar a su empresa para
ofrecer una experiencia cinematogrfica, no mejor que la de la competencia,
sino completamente diferente e irresistible. La empresa razonaba como si
entrase en el mercado por primera vez. Intentaba llegar a la gran masa de los
aficionados al cine, a base de atender las necesidades ms ampliamente
compartidas por todos ellos. Con objeto de ofrecer a los aficionados al cine un
conjunto de servicios que fuesen altamente valorados, la empresa dej a un lado
la mentalidad convencional acerca de lo que se supona que una sala de cine
deba ser. Logr hacer todo eso y adems reducir los costes. Esa es la clase de
lgica que encierra el concepto de innovacin del valor.
Lgica convencional frente a innovacin del valor
La lgica estratgica convencional y la lgica de la innovacin del valor difieren
totalmente en las cinco dimensiones bsicas de la estrategia. Estas diferencias
son las que determinan la clase de preguntas que los directores hacen, las
oportunidades que detectan y persiguen, y la forma en que entienden el riesgo.
(Ver la tabla Dos lgicas estratgicas.)

LOS SUPUESTOS ACEPTADOS EN EL SECTOR

Muchas empresas consideran que las condiciones y normas del sector son algo
dado, inalterable y plantean su estrategia de acuerdo con esa idea. Los
innovadores del valor no actan as. Sin importarles cmo est funcionando el
resto del sector, los innovadores del valor buscan ideas bomba y saltos
cuantitativos en valor. Si Bert Claeys, por ejemplo, hubiese considerado la
situacin del sector como algo inalterable, nunca habra creado un megacine. La
empresa habra seguido la estrategia fatal de ordear el negocio al mximo, o la
estrategia de suma-cero consistente en competir por mantener la cuota en un
mercatablado en recesin. En lugar de eso, por medio de Kinepolis la empresa
fue ms all de las condiciones y reglas del sector.

EL ENFOQUE ESTRATGICO
Muchas empresas dejan que sus competidores establezcan los parmetros de
su pensamiento estratgico. Estn siempre comparando sus puntos fuertes y
sus debilidades con los de la competencia y se centran en crear ventajas sobre
ellos. Analicemos el ejemplo siguiente. Durante muchos aos las principales
cadenas de televisin estadounidenses estuvieron empleando el mismo formato
para los programas de noticias. Todas emitan el programa en el mismo
segmento horario y competan en su anlisis de los acontecimientos, en la
profesionalidad con la que transmitan las noticias y en la popularidad de sus
presentadores estrella. En 1980 la CNN entr en escena centrada en crear un
salto cuantitativo de valor, no en competir con las otras cadenas. La CNN
sustituy el formato de las cadenas por la emisin de noticias de todo el mundo
en tiempo real y durante las 24 horas del da. Se impuso como lder, no slo en
la transmisin de noticias internacionales, creando una nueva demanda en todo
el mundo, sino que tambin fue capaz de producir 24 horas de noticias en
tiempo real por un coste que era la quinta parte de lo que les costaba a las otras
cadenas emitir una hora de noticias.
La lgica convencional lleva a las empresas a competir en el margen para lograr
un aumento de cuota. La lgica de la innovacin del valor se inicia con un afn
de dominar el mercado a base de ofrecer a los clientes un tremendo salto en el
valor. Los innovadores del valor nunca dicen: Los competidores hacen esto;
hagamos nosotros esto otro como respuesta. Conocen lo que hace la
competencia, pero no la consideran como modelo a seguir. El vicepresidente de
SAP (lder mundial en software de aplicaciones para la empresa), Hasso
Plattner, lo explica de la siguiente manera: No me interesa saber si somos
mejores que la competencia. La verdadera prueba de fuego es la siguiente, la
mayora de nuestros clientes seguir buscando nuestro producto, incluso
aunque no lo comercialicemos nosotros?.

El innovador del valor no se centra en competir, por eso es capaz de distinguir

cules de entre todos los factores sobre los que compite el sector son los que
generan un valor superior. No malgasta sus recursos en ofrecer determinada
caracterstica del producto o servicio, por el simple hecho de que eso es lo que
ofrecen sus rivales. La CNN, por ejemplo, decidi no competir con las cadenas
en su carrera por contratar a presentadores famosos. Las empresas que siguen
la lgica de la innovacin del valor liberan sus recursos y los dedican a identificar
nuevas fuentes de valor y a ofrecerlas a los clientes. Lo ms irnico es que el
objetivo de los innovadores del valor no es obtener ventaja sobre sus rivales,
pero al final terminan alcanzando las mayores ventajas competitivas.
LOS CLIENTES
Muchas empresas buscan el crecimiento a base de conservar y aumentar su
actual base de clientes. Eso les lleva normalmente a segmentar ms finamente
el mercado y a una mayor personalizacin del producto con objeto de cubrir
algunas necesidades muy especficas de los clientes. Los innovadores del valor
siguen una lgica diferente. En vez de centrarse en las diferencias entre clientes,
se basan en los aspectos comunes de las caractersticas efectivamente
valoradas por los clientes. En palabras de un alto ejecutivo de la empresa
hotelera francesa Accor: Nos centramos en lo que une a los clientes. Las
diferencias entre clientes muchas veces slo sirven para impedimos ver lo que
es ms importante. Los innovadores del valor creen que la mayora de las
personas dejarn a un lado sus diferencias, si se les ofrece un considerable
aumento del valor. Esas empresas apuntan hacia el ncleo central del mercado,
incluso aunque eso signifique perder a algunos de sus actuales clientes.
VENTAJAS Y CAPACIDADES
Muchas empresas analizan las oportunidades de negocio a travs de las lentes
de las ventajas y capacidades del momento. La pregunta que se plantean es:
Dado lo que tenemos ahora, qu es lo mejor que podemos hacer?. Por el
contrario, los innovadores del valor se hacen esta otra pregunta: Qu pasara,
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si empezramos desde cero?. Esa es la pregunta que se hizo la empresa

inglesa Virgin Group a finales de los ochenta. La empresa tena una importante
cadena de pequeas tiendas de msica diseminadas por todo el Reino Unido,
cuando se le ocurri la idea de las megatiendas de msica y entretenimiento con
las que poda ofrecer a los clientes un tremendo salto en valor. Comprendiendo
que sus pequeas tiendas no servan para aprovechar aquella oportunidad, la
empresa decidi vender toda la cadena. Tal como dijo uno de los ejecutivos de
Virgin Group: No debemos permitir que lo que podemos hacer ahora,
condicione nuestro punto de vista sobre lo que se necesita hacer para ganar
maana. Nuestro enfoque es de pizarra limpia.
Eso no significa que los innovadores del valor nunca aprovechen las ventajas y
capacidades existentes. Lo hacen muchas veces. Pero lo importante es que
examinan las oportunidades de negocio sin dejarse influir o limitar por lo que han
llegado a ser en un momento determinado. Por esa razn, los innovadores del
valor no slo saben mejor dnde reside el valor para los compradores -y cmo
va cambiando ese valor- sino que tambin tienen ms posibilidades de actuar
basndose en ese conocimiento.
LA OFERTA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
La competencia convencional se suele desarrollar dentro de unos lmites
claramente establecidos, que estn definidos por los productos o servicios
tradicionalmente ofrecidos por el sector. Los innovadores del valor traspasan
esos lmites con mucha frecuencia. Piensan partiendo de la solucin global que
buscan los compradores e intentan eliminar las principales imposiciones que su
sector obliga a aceptar a sus clientes, tal como hizo Bert Claeys al ofrecer
aparcamiento gratuito. Un alto ejecutivo de Compaq Computer describe este
enfoque: Nos preguntamos continuamente: dnde encajan nuestros productos
y servicios dentro de la cadena total de soluciones del cliente? Nosotros
intentamos resolver los principales problemas que los compradores encuentran
a lo largo de toda la cadena, aunque eso nos lleve a introducirnos en un sector
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nuevo. No nos sentimos limitados por la definicin que hace el sector de lo que
debemos, o no debemos, hacer,
Crear una nueva curva de valor
Cmo se traduce la lgica de innovacin del valor dentro de la oferta que la
empresa hace en el mercado? Estudiemos el caso de Accor. A mediados de los
ochenta el sector de hoteles baratos de Francia estaba pasando por una poca
de estancamiento y saturacin. Los dos copresidentes de Accor, Paul Dubrule y
Grard Plisson, propusieron a los directores de la empresa el reto de crear un
salto cuantitativo en valor para los clientes. Se pidi a los directores que
olvidasen todo lo que saban acerca de las normas, prcticas y tradiciones
existentes en el sector. Se les pregunt qu haran si Accor tuviese que empezar
desde cero.
En 1985, cuando Accor lanz Formule 1 (una lnea de hoteles baratos) en
Francia haba dos segmentos distintos dentro del sector de hoteles baratos. Uno
de los segmentos estaba compuesto por hoteles de 1 estrella o sin estrella, en
los que el precio medio de la habitacin oscilaba entre 60 y 90 francos
franceses. Los clientes acudan a estos hoteles simplemente por su bajo precio.
El otro segmento lo componan los hoteles de 2 estrellas, con un precio medio
de 200 francos por habitacin. Estos establecimientos ms caros atraan a su
clientela ofrecindoles un entorno mucho mejor para dormir que el de los hoteles
sin estrella o con 1 estrella. Los clientes saban que se les iba a dar aquello por
lo que haban pagado: si pagaban ms, conseguan una noche decente de
sueo; si pagaban menos, tendran que soportar ms ruido y peor cama.
Los directores de Accor empezaron por identificar qu era lo que deseaban los
clientes de todos los hoteles baratos, de 2, de 1, o ninguna estrella: dormir bien
a buen precio. Centrndose en esas dos necesidades ampliamente compartidas,
la direccin de Accor vio la ocasin de eliminar la principal imposicin que el

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sector obligaba a aceptar a sus clientes. Para ello se plantearon las siguientes
preguntas:
-

Cules son los factores que nuestro sector considera dados e

inalterables, pero que deberan ser eliminados?

-

Qu factores deberan ser reducidos a un nivel inferior al estndar fijado

por el sector?
-

Qu factores deberan ser elevados por encima del nivel estn dar fijado

por el sector?
-

Qu factores, que el sector no ha ofrecido nunca, deberan ser creados?

La primera pregunta obliga a los directores a considerar si los factores sobre los
que las empresas compiten actualmente, ofrecen algn valor al cliente. A
menudo, estos factores se dan por hecho, aunque no tengan ningn valor o
incluso resten valor a la oferta. Muchas veces ocurre que lo que los
compradores valoran ms cambia de modo fundamental, pero las empresas,
empeadas en copiarse unas a otras, no actan como lo exige el cambio, o ni
siquiera lo perciben. La segunda pregunta les obliga a plantearse si los
productos o servicios han sido sobre diseados en el afn por equipararse y
vencer a la competencia. La tercera pregunta impulsa a los directores a
descubrir y eliminar las imposiciones que su sector est obligando a asumir a los
clientes. La cuarta pregunta les ayuda a saltar por encima de los lmites
establecidos por el sector, a fin de descubrir fuentes de valor totalmente nuevas
para los consumidores.
Al ir dando respuesta a esas preguntas, Accor concibi un nuevo concepto de
hotel que le llev a lanzar Formule 1. En primer lugar, la empresa elimin
aquellos elementos que eran considerados estndar en los hoteles, como los
costosos restaurantes y las atractivas salas de estar. Accor reconoca que,
aunque esto le hara perder algunos clientes, la mayora poda pasar sin esos
elementos.
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La direccin de Accor opinaba que los hoteles baratos tambin estaban

ofreciendo un valor excesivo en otras dimensiones. En esos aspectos, Formule 1
ofrecemenos que muchos hoteles sin estrella. Por ejemplo, los recepcionistas
slo estn personalmente a disposicin del cliente durante las horas punta de
admisin y salida. El resto del tiempo los clientes deben emplear un contestador
automtico. Las habitaciones de Formule 1 son pequeas y estn equipadas
slo con una cama y lo ms imprescindible, no hay material de escritorio, ni
mesadespacho, ni adornos. En lugar de armario y tocador, unas pocas baldas y
un perchero para la ropa en una esquina de la habitacin. Las propias
habitaciones son bloques modulares construidos en fbrica, un mtodo que
permite economas de escala en la produccin, un elevado control de calidad y
un excelente aislamiento acstico.
El Formule 1 proporciona a Accor considerables ventajas de coste. La empresa
redujo a la mitad el coste medio de una habitacin y el de personal disminuy
desde un 25-35% de las ventas, la media del sector, hasta un 20-23%. Estos
ahorros de coste han permitido a Accor mejorar otros aspectos, ms valorados
por los clientes, en los que ofrece niveles muy superiores a la media de los
hoteles de 2 estrellas franceses, pero con precio slo ligeramente superior a los
de 1 estrella.
Los clientes han recompensado a Accor por esa innovacin del valor. La
empresa no slo ha captado a la gran masa de clientes de hotel barato, sino que
tambin ha ampliado el mercado. Desde los camioneros, que antes dorman en
la cabina de sus vehculos, hasta los empresarios, que slo necesitan unas
pocas horas de descanso, son muchos los clientes que han sido atrados hacia
los hoteles baratos. Formule 1 convirti en irrelevante a la competencia. Segn
los ltimos datos, la cuota de mercado de Formule 1 en Francia es mayor que la
suma de la de los cinco siguientes rivales.

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En el grfico que nosotros denominamos curva de valor, una representacin de

la posicin de la empresa respecto a los factores considerados claves para el
xito en el sector (ver el grfico Curva de valor de Formule 1), se puede ver
de qu forma la idea de Accor se desva de la lgica convencional aceptada en
el sector. Siguiendo la lgica convencional de la competencia, la curva de valor
de un sector sigue una forma bsica. Los rivales intentan mejorar el valor
ofreciendo un poco ms por un poco menos, pero la mayora no se atreve a
modificar la forma de esa curva.

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Del mismo modo que Accor, todas las empresas de alto rendimiento que hemos
estudiado haban creado curvas de valor fundamentalmente nuevas y
superiores. Y lo lograron mediante una combinacin de dos movimientos:
eliminar unas caractersticas y crear otras; reducir unas y elevar otras a unos
niveles sin precedentes en el sector. Analicemos el caso de SAP, una empresa
de software para aplicaciones empresariales fundada en Walldorf, Alemania, a
principios de los setenta por cinco antiguos empleados de IBM que se ha
convertido en el lder mundial de su sector. Hasta los ochenta los productores de
software

para

aplicaciones

empresariales

centraban

su

actuacin

en

subsegmentar el mercado y en personalizar su oferta con objeto de cubrir las

necesidades de los distintos departamentos de la empresa cliente, tales como
direccin de la produccin, logstica, recursos humanos y nminas. Mientras que
la mayora de las empresas de software se centraban en mejorar el rendimiento
de productos con aplicaciones concretas, SAP se lanz a ganar la masa de
clientes. En lugar de competir basndose en las diferencias de los clientes, SAP
buscaba los puntos comunes ms importantes que todos los clientes valoraban.
La empresa parta de la hiptesis correcta de que, para la mayora de los
clientes, se haba sobrevalorado la ventaja del rendimiento de los mdulos de
software hechos a medida de sus necesidades. Esos mdulos hipotecaban la
eficacia y las ventajas de informacin de un sistema integrado que permitira un
intercambio de datos en tiempo real en toda la empresa.
En 1979 SAP lanz el producto R/2, una lnea integral de software de
aplicaciones empresariales para los grandes ordenadores centrales. R/2 no
impona ninguna restriccin a la plataforma del hardware del ordenador central;
los clientes podan aprovechar el mejor hardware disponible y reducir de un
modo considerable los gastos de mantenimiento. Y lo ms importante, R/2
generaba grandes mejoras de eficacia y exactitud porque la empresa slo tena
que introducir los datos una vez. R/2 mejoraba el flujo de la informacin. Un
director de ventas, por ejemplo, poda conocer el momento en que se iba a
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entregar un producto y el motivo del posible retraso, simplemente consultando la

base de datos de produccin. El crecimiento y los beneficios de SAP han sido
muy superiores a los de su sector. En 1992 SAP logr una nueva innovacin del
valor con el R/3, una lnea de software para el mercado cliente-servidor.
La trampa de la competencia, la necesidad de repetir
Qu es lo que ocurre despus de que una empresa ha creado una nueva curva
de valor? Tarde o temprano la competencia intentar imitada. En muchos
sectores, los innovadores del valor posiblemente no tendrn que enfrentarse
durante aos a una competencia significativa, pero en otros los rivales aparecen
con ms rapidez. Sin embargo, es inevitable: al final el innovador del valor ver
atacados su crecimiento y sus beneficios. Es muy frecuente que, en su intento
por defender la base de clientes que tanto le ha costado ganar, el innovador
lance acciones ofensivas. Pero tambin es muy probable que el imitador
persista, de forma que el innovador del valor -a pesar de sus buenas
intenciones- termine enzarzado en una carrera por hundir a la competencia.
Obsesionada con el afn de mantener su cuota de mercado, la empresa puede
caer en la trampa de la lgica estratgica convencional. Si no encuentra el modo
de evadirse de esa trampa, la forma bsica de la curva de valor de la empresa
empezar a parecerse cada vez ms a la de sus rivales.
Analicemos el caso siguiente. Cuando Compaq Computer lanz el primer
ordenador personal en 1983, la mayora de los compradores de PC eran
usuarios avanzados de empresas o bien entusiastas de la tecnologa. IBM ya
haba definido la curva de valor del sector. El primer producto de Cornpaq, el
primer PC compatible con IBM, presentaba una curva de valor totalmente nueva.
El producto de Compaq no slo era tecnolgicamente superior, sino que,
adems, su precio era un 15% inferior al de IBM. En menos de tres aos desde
su inicio, Compaq entr en la lista de Fortune 500. Ninguna otra empresa haba
conseguido ese galardn en tan poco tiempo.

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Cmo reaccion IBM? Intentando igualar y superar la curva de valor de

Compaq. Y Compaq, dispuesta a defenderse, se centr slo en vencer a IBM.
Pero mientras IBM y Compaq luchaban por mejorar las caractersticas de sus
productos, la mayora de los clientes se estaban haciendo mucho ms sensibles
al precio. Para los clientes, la facilidad de manejo se haba convertido en algo
ms importante que la tecnologa punta. La cerrazn de Compaq por competir
con IBM llev a la empresa a producir una lnea de PC que, para muchos
compradores, tena exceso de tecnologa y precio elevado. Cuando IBM cay
por el precipicio a finales de los aos ochenta, Compaq le segua a muy corta
distancia.
Poda Compaq haber previsto la necesidad de crear otra innovacin del valor,
en lugar de enfrentarse cara a cara con IBM? Si Compaq hubiese analizado la
curva de valor de las empresas de su sector, se habra dado cuenta de que de
mediados a finales de los ochenta, las curvas de valor de IBM y otros fabricantes
de PC iban convergiendo hacia su propia curva. Y que, para finales de los
ochenta, todas las curvas eran casi idnticas. sta debera haber sido la seal
para Compaq de que haba llegado el momento de dar otro salto cuantitativo de
valor.
Examinar las curvas de valor puede servir tambin para que la empresa deje de
pensar en ms innovaciones cuando todava hay una excelente corriente de
beneficios que recoger con el producto actual. En algunos sectores que emergen
rpidamente, las empresas deben innovar con frecuencia. En muchos otros
sectores las empresas pueden cosechar su xito durante ms tiempo; una curva
de valor radicalmente diferente resulta difcil de imitar por los otros pretendientes
y las ventajas de volumen que acompaan a la innovacin del valor hacen que la
imitacin resulte muy costosa. Kinepolis, Formule 1 y CNN, por ejemplo, han
disfrutado durante largo tiempo de un dominio incontestable. La innovacin del
valor creada por la CNN no se vio desafiada hasta casi diez aos despus. Sin
embargo, hemos visto que hay empresas que persiguen la innovacin por el
17

simple afn de innovar, impulsadas por presiones internas que les exigen
aprovechar sus conocimientos exclusivos o aplicar la ltima tecnologa. La
innovacin del valor consiste en ofrecer un valor sin precedente, no es cuestin
de tecnologa o de conocimientos profesionales. Ni es lo mismo que ser el
primero en entrar en un mercado.
Cuando la curva de valor de una empresa es fundamentalmente diferente de las
del resto del sector, y esa diferencia es valorada por la mayora de los clientes,
los directivos deberan resistirse a introducir ms innovaciones. En lugar de
innovar, la empresa debera lanzarse a una expansin geogrfica y a mejorar su
funcionamiento, a fin de conseguir economas de escala y cobertura del
mercado mximas. Esta actitud desanima a los imitadores y permite que la
empresa innovadora disfrute ms tiempo de su actual innovacin del valor. Bert
Claeys, por ejemplo, ha ido avanzando rpidamente y ha mejorado su concepto
de Kinepolis para crear Metropolis, un megacine en Amberes, as como otros
megacines en varios pases de Europa y Asia. Por su parte, Accor ha construido
ya ms de 300 establecimientos Formule 1 en Europa, frica y Australia. Y en
estos momentos su objetivo es Asia.
Las tres plataformas
Esas empresas que hemos estudiado y que han logrado repetir con gran xito la
innovacin del valor, han sabido sacar provecho de las tres plataformas sobre
las que puede fundarse la innovacin del valor: el producto, el servicio y la
entrega. El significado exacto que se da a esas tres palabras vara mucho de
unos sectores a otros; pero en general, se acepta que la plataforma producto es
el producto fsico en s; la plataforma servicio es el apoyo que recibe el producto,
como el mantenimiento, el servicio al cliente, las garantas y la formacin de los
distribuidores y empleados de venta al pblico; y la plataforma entrega incluye
todos los aspectos logsticos y los canales utilizados para hacer llegar el
producto al cliente.

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Es muy comn que los directivos que intentan crear una innovacin del valor se
centren slo en la plataforma producto y hagan caso omiso de las otras dos. Con
el tiempo este enfoque probablemente no generar muchas oportunidades para
repetir la innovacin del valor. A medida que los clientes y las tecnologas
cambian, cada plataforma presenta nuevas posibilidades. De la misma manera
que los buenos agricultores rotan sus cosechas, los buenos innovadores rotan
sus plataformas de valor.
La historia del servidor de Compaq, el negocio que en gran parte sirvi para el
regreso al xito de la empresa, ayuda a ilustrar la forma en que se pueden
utilizar las tres plataformas alternativamente a lo largo del tiempo para crear
nuevas curvas de valor (ver el grfico: Cmo logr Compaq mantenerse en la
cima del sector de servidores inforrnticos?). A finales de 1989 Compaq lanz
al mercado su primer servidor, SystemPro, que estaba diseado para trabajar
con cinco sistemas operativos de redes -SCO, UNIX, OS/2, Vines, NetWare, y
DOS- y con muchas aplicaciones. La mayora de los servidores existentes
podan, al igual que SystemPro, trabajar con varios sistemas operativos y
programas de aplicacin. Sin embargo, Compaq observ que la mayora de los
clientes usaban slo una mnima parte de la capacidad del servidor. Tras
identificar las necesidades que estaban presentes en toda la masa de usuarios,
Compaq decidi crear un nuevo servidor simplificado al mximo que estara
optimizado para trabajar con NetWare y con dos nicas funciones, compartir
archivos e imprimir. El ProSignia, que se lanz en 1992, era una innovacin del
valor centrada en la plataforma producto. El nuevo servidor proporcionaba a los
compradores el doble de rendimiento para compartir e imprimir que el
SystemPro a un tercio de su precio. Compaq logr esa innovacin del valor
principalmente a base de disminuir el grado de compatibilidad general de las
aplicaciones, una disminucin que se tradujo en unos costes de fabricacin
mucho ms bajos.

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20

A medida que los competidores intentaban imitar al ProSignia y las curvas de

valor del sector empezaban a converger, Compaq dio otro salto; esta vez desde
la plataforma servicio. Compaq consideraba a su servidor no como un producto
aislado, sino como un elemento ms de las necesidades informticas de los
clientes, lo que le permiti darse cuenta de que el 90% del coste de los clientes
proceda de la necesidad de mantener las redes, mientras que el propio
hardware del servidor slo representaba el 10% del coste total. Y sin embargo,
Compaq y otras muchas empresas del sector se haban centrado en maximizar
la relacin precio/rendimiento del hardware servidor, el elemento de coste menos
importante para el cliente.
Compaq volvi a desplegar todos sus recursos para crear el ProLiant 1000, un
servidor que incorpora dos elementos innovadores de software. El primero,
SmartStart, configura el hardware y la informacin de la red para acomodarlo al
sistema operativo y a las aplicaciones de la empresa cliente. Reduce al mnimo
el tiempo que necesita un cliente para configurar la red del servidor y consigue
una instalacin virtualmente sin errores, de manera que los servidores funcionan
con total fiabilidad desde el primer da. El segundo elemento de software, Insigth
Manager, ayuda a los clientes a gestionar mejor su red; por ejemplo, detectando
las placas base que se estn recalentando o los discos con problemas, antes de
que la avera sea total.
Con esas innovaciones en la plataforma de servicio, Compaq cre una curva de
valor muy superior y ampli su mercado. Las empresas, por lo general, carecan
de conocimientos y experiencia en tecnologa informtica, por lo que se
mostraban escpticas ante su propia capacidad para configurar y gestionar un
servidor. SmartStart e Insight Manager ayudaron a tranquilizar a esas empresas.
El ProLiant 1000 fue un ganador.
A medida que ms empresas iban adquiriendo servidores, Compaq observ que,
muchas veces, sus clientes carecan de espacio para guardar el equipo
21

adecuadamente. Amontonados en armarios o tirados por el suelo entre un

revoltijo de cables, aquellos servidores tan caros a veces se estropeaban, en
ningn caso estaban seguros y resultaban difciles de mantener.
Centrndose en los aspectos que tenan valor para el cliente, no en los
competidores, Compaq comprendi que haba llegado el momento para otra
innovacin en la plataforma producto. La empresa introdujo el ProLiant lOOORack-Mountable Server, que permite a las empresas guardar los servidores en
un armario alto apoyado contra la pared en algn punto central. El producto
permite un uso eficaz del espacio y logra que las mquinas estn protegidas y
sean fciles de controlar, atender y reparar. Compaq dise la estantera
colgante para acomodar sus productos y tambin los de otros fabricantes, con lo
que atrajo a ms clientes y desanim a los imitadores. Las ventas y beneficios
de la empresa aumentaron, una vez ms, cuando su nueva curva de valor se
separ de la del resto del sector.
Compaq est ahora estudiando la plataforma entrega con idea de introducir una
innovacin del valor que reduzca considerablemente el tiempo que debe esperar
el cliente desde que hace el pedido hasta que recibe el equipo. El largo plazo de
entrega obligaba a los clientes a prever sus necesidades, una tarea difcil, y
muchas veces les forzaba a recurrir a soluciones costosas mientras esperaban
recibir su pedido. Hoy en da se ha generalizado el uso de servidores y las
tareas que se les exigen se multiplican con rapidez; por eso Compaq opina que
el menor plazo de entrega supondr un salto cuantitativo de valor para los
clientes. Actualmente la empresa est trabajando en una opcin de entrega que
le permitira fabricar sus productos segn las especificaciones del cliente y
entregarlos en un plazo de menos de 48 horas desde la recepcin del pedido.
Esta innovacin del valor ayudara a Compaq a reducir sus costes de inventario
y a minimizar la acumulacin de existencias obsoletas.

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Introduciendo innovaciones del valor en las tres plataformas Compaq ha sido

capaz de mantener las distancias entre su curva de valor y la de los otros
profesionales. A pesar
del ritmo de la competencia en este sector, las repetidas innovaciones de valor
introducidas por Compaq le han permitido mantenerse como el nmero uno
mundial de los fabricantes de servidores. Y con ello, las ventas, ingresos y
beneficios casi se han cuadruplicado.
Conducir una empresa hacia un alto crecimiento
Uno de los descubrimientos ms sorprendentes de nuestro estudio fue
comprobar que, a pesar del profundo impacto que genera la lgica estratgica
de la empresa, dicha lgica pocas veces est expresada de un modo claro. y
como sigue indefinida y sin ser examinada, la empresa no siempre aplica una
lgica consistente en sus diversas unidades.
Qu debe hacer la alta direccin para promover las innovaciones del valor? En
primer lugar, definir y exponer claramente la lgica estratgica prevaleciente en
la empresa. Ya continuacin, enfrentarse a ella. Debe dejar de pensar segn los
supuestos aceptados por el sector, el enfoque estratgico de la empresa, su
forma de tratar a los clientes, las ventajas y capacidades y la oferta de productos
y servicios, aspectos todos ellos que se consideran dados e inalterables. Una
vez remodelada la lgica estratgica de la empresa en torno a la innovacin del
valor, la alta direccin deber plantearse las cuatro preguntas que traducirn esa
mentalidad en una nueva curva de valor: Qu factores, considerados
imprescindibles e inalterables por nuestro sector, deben ser eliminados? Qu
factores deben ser reducidos por debajo del nivel estndar impuesto por el
sector? Qu factores deben ser elevados muy por encima del nivel estndar
del sector? y Qu factores deben ser creados, aunque el sector nunca los haya
ofrecido? Para lograr un crecimiento rentable es necesario buscar la respuesta a
las cuatro preguntas, no basta con limitarse a una o dos. La innovacin del valor

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consiste en una bsqueda simultnea de dos fines: un valor radicalmente

superior para los compradores y un coste menor para la empresa.
La direccin de las grandes empresas muy diversificadas puede utilizar la lgica
de la innovacin del valor para identificar las posibilidades de crecimiento ms
prometedoras para todo el conjunto de sus empresas. Todos los innovadores del
valor que hemos estudiado haban sido pioneros en su sector, no
necesariamente en el desarrollo de nuevas tecnologas, sino en la actitud de
impulsar hacia nuevas fronteras el valor que ofrecen a sus clientes. La metfora
del pionero puede servir para ilustrar con claridad el potencial de crecimiento del
negocio presente y futuro.
Los pioneros de una empresa son los negocios que ofrecen un valor sin
precedentes. Son las fuentes ms eficaces de crecimiento rentable. En el otro
extremo estn los colonos, negocios cuya curva de valor es muy similar a la
curva bsica del sector. Normalmente los colonos no contribuyen mucho al
crecimiento de la empresa. En una zona intermedia quedan los emigrantes; son
negocios que extienden la curva de la empresa a base de ofrecer a los clientes
ms por menos, pero que no modifican la forma bsica de la curva.
Para todo equipo directivo que busca el crecimiento de la empresa, puede ser
muy til representar en un mapa de pioneros-colonos-emigrantes la situacin
de su cartera de negocios, tanto actuales como previstos. (Ver el grfico Forma
de comprobar el potencial de crecimiento de una cartera de empresas.) Si la
cartera actual y la oferta prevista se componen principalmente de colonos, la
empresa tendr una trayectoria de bajo crecimiento y necesitar impulsar
innovaciones del valor. Es muy posible que la empresa haya cado en la trampa
de competir. Si las carteras actual y prevista estn compuestas por un gran
nmero de emigrantes, se puede esperar un crecimiento razonable, pero la
empresa no estar aprovechando su potencial de crecimiento y corre un gran
riesgo si surge un innovador del valor. Este ejercicio puede ser muy valioso para
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los directivos que desean ver ms all de las simples cifras del rendimiento
actual. El volumen de ventas, la rentabilidad, la cuota de mercado y la
satisfaccin del cliente son formas de medir y evaluar la posicin actual de la
empresa. Sin embargo, en contra de lo que defiende la lgica estratgica
convencional, esas formas de medicin no pueden marcar el camino hacia el
futuro. Un mapa de pionero-colono-emigrante puede ayudar a la empresa a
predecir y planificar el crecimiento y beneficios futuros, una tarea muy difcil pero
fundamental, en una economa de cambios rpidos.

Bibliografa
Peter F. Druker, D. L. (2005). Harvard Business Review Creatividad e
Innovacin. Barcelona: Ediciones DEUSTO.
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