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Revista Produo Online, Florianpolis, SC, v.12, n. 2, p. 270-296, abr./jun. 2012.

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MODELO ADAPTADO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO APLICADO
MICROEMPRESAS: UM ESTUDO DE CASO NA REA DE FITNESS

ADAPTED STRATEGIC PLANNIG MODEL APPLIED TO SMALL BUSINESS: A
CASE STUDY IN THE FITNESS AREA

Eduarda Tirelli Hennig* E-mail: eduardahennig@hotmail.com
ngela de Moura Ferreira Danilevicz* E-mail: angelamfd@producao.ufrgs.br
Camila Costa Dutra* E-mail: camila@producao.ufrgs.br
*Universidade Federal do Rio Grande do Sul, UFRGS, Porto Alegre, RS

Resumo: O planejamento estratgico uma ferramenta gerencial importante no cenrio empresarial,
no devendo restringir-se apenas a grandes empresas. Entretanto, a conduo de um processo
desse tipo de planejamento em micro e pequenas empresas pode necessitar de atividades adicionais
em funo de suas caractersticas prprias. Este trabalho tem como objetivo identificar e adaptar
modelos de planejamento estratgico existentes para o cenrio de uma microempresa. Inicialmente,
realiza-se um estudo comparativo entre modelos de diversos autores com o fim de identificar suas
fases e atividades para, ento, definir quais delas devem estar presentes em um modelo a ser
utilizado em microempresas. Tal modelo foi aplicado em um estdio de Pilates e envolveu o
estabelecimento de uma identidade organizacional, a realizao de uma anlise ambiental e a
definio dos objetivos estratgicos, das estratgias e de aes para alcan-los. Por fim, pde-se
identificar a gerao de benefcios organizao e, tambm, as dificuldades encontradas na
implantao da ferramenta.

Palavras-chave: Estratgia. Planejamento estratgico. Microempresa. Fitness. Estdio de Pilates.

Abstract: The strategic planning is an important management tool in the corporate scenario and shall
not be restricted to big Companies. However, this kind of planning process in small business may
need special adaptations due to their own characteristics. This paper aims to identify and adapt the
existent models of strategic planning to the scenario of a small business in the fitness area. Initially, it
is accomplished a comparative study among models of different authors to identify theirs phases and
activities. Then, it is defined which of these phases and activities should be present in a model that will
be utilized in a small business. That model was applied to a Pilates studio; it involves the
establishment of an organizational identity, an environmental analysis as well as the definition of
strategic goals, strategies and actions to reach them. Finally, benefits to the organization could be
identified, as well as hurdles in the implementation of the tool.

Keywords: Strategy. Strategic planning. Small business. Fitness. Pilates studio.

1 INTRODUO

No cenrio mercadolgico atual, observa-se uma constante mudana no
ambiente poltico, social, econmico e cultural devido ao processo de globalizao

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mundial. As organizaes precisam ser suficientemente flexveis para que
respondam com rapidez a essas mudanas do mercado, sempre alinhadas a seus
objetivos estratgicos. Segundo Porter (1996), necessrio que uma empresa tenha
estratgias que lhe permitam desempenhar suas atividades de maneira diferente
dos rivais ou, at mesmo, exercer atividades semelhantes de maneira diferenciada.
Oliveira (1991) comenta que a sorte pode estar presente no bom desempenho da
empresa, mas um produto a que muitas vezes se atribui a boa sorte fruto de uma
boa estratgia. Entretanto, alguns empresrios no possuem estratgias claramente
delineadas em sua organizao e conduzem suas aes de maneira intuitiva.
Atualmente, as microempresas so uma fonte importante para o
desenvolvimento socioeconmico no Brasil. H, no entanto, um grande ndice de
mortalidade ligado a esses empreendimentos (ROCHA, 2008). De acordo com o
Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE (2007), do
universo de micro e pequenas empresas que so criadas a cada ano, 49,4% fecham
suas portas antes de completarem dois anos. As causas desse alto ndice de
mortalidade empresarial esto vinculadas a sua capacidade estratgica de
responder s influncias ambientais (SANTOS et al., 2007). De acordo com o
SEBRAE, (2007), entre os fatores de sucesso das empresas empreendedoras esto
o bom conhecimento do mercado em que atuam e as boas estratgias de vendas, e
isso torna o planejamento estratgico importante para os microempresrios.
Geralmente, o planejamento estratgico visto como uma ferramenta formal
e complexa cuja aplicao demanda tempo e dinheiro, sendo tpico em grandes
empresas; entretanto, seus benefcios podem ser usufrudos tambm por micro e
pequenas empresas (SANTOS, 2005), substituindo a tendncia dos
empreendedores de no se engajarem em um planejamento formal e basearem
suas estratgias em suas aes (KISFALVI, 2002). Brinckmann et al. (2010) afirmam
que o planejamento aumenta a performance das pequenas empresas; todavia, seu
desenvolvimento pode ser prejudicado se for informal, desestruturado, interativo e
irregular. Desta maneira, o presente artigo tem como objetivo desenvolver um
modelo adaptado de planejamento estratgico aplicado a microempresas, o qual
aplicado ao cenrio de uma microempresa da rea de fitness, mais especificamente
um estdio de Pilates. Para tal, fez-se necessria a identificao e adaptao de

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modelos existentes na literatura. O foco recai na hiptese de que o planejamento
estratgico de uma micro ou pequena empresa no , necessariamente, uma forma
simplificada de se aplicarem as atividades nele previstas em mdias e grandes
empresas e pode, inclusive, necessitar de atividades especficas.
No cenrio de estudo pode ser evidenciado, enquanto tendncia, que
profissionais recm-formados nos cursos de Educao Fsica e de Fisioterapia criam
microempresas em funo da dificuldade de encontrarem um emprego condizente
com sua realizao pessoal e financeira. Assim, estes profissionais acabam por
atender em domiclio, abrir clnicas e estdios ou prestar servios atravs de firmas
cooperativas (BORSATTO, 2006), mas ao se analisar o currculo desses cursos
comprova-se que no existe disciplina alguma que prepare o aluno para a abertura
de um negcio prprio. Como decorrncia dessa lacuna, os profissionais que se
formam no ramo da Educao Fsica e da Fisioterapia esto muito preparados
tecnicamente para dar aulas e ajudar seus alunos e pacientes, e pouco preparados
para gerir um negcio, no tendo, assim, a noo da real importncia do
planejamento estratgico para uma organizao. Tais fatos mostram a relevncia de
uma sensibilizao desses microempresrios para a necessidade de avaliarem o
ambiente competitivo e de definirem estratgias para o negcio.
A seguir, traz-se o referencial terico sobre estratgia e planejamento
estratgico. Posteriormente, descreve-se o mtodo utilizado para, ento, apresentar
os resultados, descrevendo a empresa onde foi aplicado o estudo de caso, os
benefcios obtidos e as dificuldades encontradas. Por fim, o artigo traz as concluses
obtidas da pesquisa.

2 REFERENCIAL TERICO

Esta seo apresenta conceitos referentes estratgia e ao planejamento
estratgico.





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2.1 Estratgia

Antes de se elaborar um planejamento estratgico em uma empresa,
necessrio ter uma definio clara de estratgia. Para Oliveira (1991), a estratgia
est relacionada com uma adequada utilizao dos recursos fsicos, financeiros e
humanos, a fim de ter as oportunidades maximizadas e os problemas minimizados.
Segundo o autor, ao traar uma estratgia deve-se perguntar sobre o destino que se
quer dar empresa e como se deve estabelec-lo para um bom ajustamento dela
em seu ambiente. possvel notar que o conceito de estratgia bastante amplo.
Mintzberg (2004) define estratgia em quatro diferentes enfoques:
Plano: uma direo para lidar com determinadas situaes no futuro.
Padro: um modelo do comportamento da empresa ao longo do tempo.
Posio: a definio de certos produtos e servios em determinados
mercados.
Perspectiva: a maneira como a empresa faz suas atividades de acordo
com o conceito de seu negcio.
Santos et al. (2007) definem estratgia como um conjunto de padres e
comportamentos de uma empresa com o objetivo de alcanar uma vantagem
competitiva. A empresa que apresenta uma vantagem competitiva sustentvel
aquela que possui estratgias valiosas que no podem ser plenamente copiadas
pelos concorrentes, o que resulta em retorno financeiro (WRIGHT et al., 2000).
Segundo Thompson Jr. e Strickland III (2000), existem diversas fontes de vantagem
competitiva, a exemplo de: ter o produto ou o servio de melhor qualidade no
mercado; estar em localizao geogrfica mais conveniente; ter reputao; e
proporcionar aos clientes um maior valor pelo dinheiro.
A criao de estratgias vem sendo uma preocupao dos empresrios
desde a dcada de 50, pois nessa poca comeou a surgir uma falta de sintonia
entre a oferta de produtos e a absoro deles no mercado (ANSOFF; et al., 1990). A
sustentao e o resultado de todo um desenvolvimento e da implantao de
estratgias empresariais o que se chama de planejamento estratgico (OLIVEIRA,
1991).



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2.2 Planejamento Estratgico em micro e pequenas empresas

O planejamento estratgico est vinculado s maneiras e s aes pelas
quais uma empresa atingir seus objetivos. Oliveira (1991) define planejamento
estratgico como um processo gerencial que permite ao executivo da empresa
estabelecer um rumo para ela a fim de otimizar a relao da empresa com seu
ambiente.
Segundo Mintzberg (2004), um planejamento fundamental para coordenar e
controlar as atividades da empresa, assegurando que o futuro seja levado em
considerao. Rasmussen (1990) afirma que o planejamento estratgico
importante, pois torna o processo decisrio mais eficiente, estimulando o
desenvolvimento e o crescimento da empresa no cumprimento dos objetivos
estratgicos, facilitando e consolidando a integrao de informaes e fortalecendo
o esprito de equipe. Alm disso, o planejamento estratgico torna a empresa mais
preparada para as mudanas (ROSSI; LUCE, 2002). Delmar e Shane (2003)
asseguram, ainda, que com um planejamento os recursos so usados de modo mais
eficiente, alm de ele permitir uma atuao mais flexvel frente ao mercado.
O tema formulao de estratgias por meio de um planejamento estratgico
possui extensa bibliografia disponvel. Autores como Certo e Peter (2005), Wright et
al. (2000) e Haselhoff (1990) ampliam o conceito do planejamento estratgico
considerando-o um processo contnuo e interativo chamado de administrao
estratgica. No entanto, todos os autores ressaltam a importncia de definir, de
alguma forma, a misso da empresa, analisar o ambiente em que ela se encontra,
definir objetivos e desenvolver, implementar e controlar as estratgias,
independentemente do nome atribudo a seus modelos.
Diferentes modelos de planejamento estratgico vm sendo aplicados s
empresas em geral, sendo alguns deles especficos para as pequenas empresas,
mas acredita-se que esses modelos especficos sejam igualmente aplicveis s
microempresas. Ao avaliar as propostas de alguns modelos, pode-se verificar que
no existe consenso entre as atividades a serem desenvolvidas, podendo variar em
nmero e na ordem de sua execuo. A Figura 1 contm modelos especficos,
desenvolvidos especialmente para pequenas empresas, e modelos considerados de

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aplicao genrica, independente do tipo, do porte ou do produto da organizao.
Alm disso, com base nos modelos analisados foi detalhada uma sequncia de
atividades possveis de serem empregadas na realizao do planejamento
estratgico, iniciando-se pela apresentao da tcnica e da conscientizao do
pequeno empresrio, seguida do estabelecimento do negcio, do estabelecimento
da misso, do estabelecimento da viso, e assim por diante. A seguir, com base nos
modelos sugeridos pelos autores pesquisados, identificou-se a existncia, ou no,
dessas atividades e sua ordem de realizao. Salienta-se que alguns autores
englobam em um nico ttulo atividades que outros trouxeram de forma segmentada,
a exemplo de Certo e Peter (2005), que intitulam de anlise do ambiente o conjunto
de atividades que inclui: 1a) anlise externa; 1b) anlise das foras competitivas; e
1c) anlise interna.
A partir da anlise dos modelos de planejamento estratgico apresentados na
Figura 1, pode-se observar que no existe uma nica e certa maneira para sua
realizao, isso porque o foco do desenvolvimento do planejamento estratgico,
dentro das organizaes, pode estar, por exemplo, mais em uma fase do que em
outra. Observa-se que os modelos mais detalhados so os de Oliveira (1991),
Thompson Jnior e Strickland III (2000) e Fischmann e Almeida (1991) por
contemplarem atividades que, muitas vezes, so consideradas desnecessrias por
outros autores, a exemplo da proposta de Oliveira (1991), que sugere o
estabelecimento de macroestratgias e de macropolticas e o estabelecimento de
polticas, e a de Fischmann e Almeida (1991), que sugerem inicialmente a
preparao da organizao para a implantao do planejamento estratgico,
seguida da integrao com o plano ttico. Entretanto, existem atividades
consideradas fundamentais e que so abordadas por todos os autores pesquisados,
como definio da Misso, anlise externa e interna, anlise das foras competitivas
e escolha da estratgia e dos objetivos.







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Figura 1 - Atividades sugeridas por diferentes autores em seus modelos

Fases
Possveis atividades no planejamento
estratgico
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Sensibilizao
do empresrio
Apresentao da tcnica e conscientizao do
pequeno empresrio
1 1
Estabelecimento do Negcio 2a 2b 2 2 1 6a
Estabelecimento da Misso 2 2 3 3 3 2 2 6
Estabelecimento da Viso 3 2a 1 5 1
Estabelecimento dos Valores 4 10 3 5a 2
Anlise externa 5 5a 4 1 6 4a 1a 3
Anlise interna 6 5b 5 2 7 4b 1c 5
Anlise das foras competitivas 5a 5c 6 1a 8 4c 1b 4
Identificao dos propsitos estratgicos 7 5 7
Estruturao e debates de cenrios 1b 4d 4a 8
Esrabalecimento da postura estratgica 12 9
Identificar vantagens competitivas 9a 5e 11 4a
Estabelecimento dos fatores crticos de sucesso 7 5d 9 4b
Identificao de alternativas para estratgia 13 7a 4c 13a
Identificao da estratgia atual 8 1
Segmentao estratgica 4
Escolha da estratgia futura 9 6 9 5 14 7 4 13
Estabelecimento de polticas 15a 14
Estabelecimento de macroestratgias e
macropolticas
10
Definio dos objetivos 10 3 8 4 4 6 3 11
Definio das metas 11 10 4a 12
Elaborao de um sumrio 11
Definio dos indicadores de desempenho 8 6a 6a 16a
Elaborao de um plano com as aes, projetos,
investimentos etc necessrios
12 7 8 15
Apresentao do plano para a organizao 13 12 15b 9
Preparao da organizao 13
Integrao com o plano ttico 14
Implementao 15 6 15 10 5
Controle 16 7 16 11 6 16
Implementao
e controle
Modelos
genricos
Definio da
identidade
organizacional
Modelos
especficos
Diagnstico
estratgico
Delineamento
estratgico

Fonte: Elaborado pelas autoras

Os modelos especficos para pequenas empresas, de Terence (2002) e
Scramim e Batalha (1997), detalhados na Figura 1, basearam-se em modelos
genricos. Entre os motivos para essa adaptao est o fato de as pequenas
empresas possurem particularidades que deveriam ser consideradas. Terence

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(2002) afirma que dentre as principais dificuldades encontradas por pequenos
empresrios para a formulao de um planejamento estratgico esto a falta do
conhecimento da ferramenta, a falta de pessoal qualificado, a falta de viso para
longo prazo, o imediatismo associado a resultados, a dificuldade de aceitar
mudanas e a dificuldade de analisar seu ambiente e definir sua identidade
organizacional e suas estratgias. Piovezan et al. (2008) ainda acrescentam que
alguns empresrios tm dificuldade de explicitar a estratgia da empresa devido ao
temor de que ela seja copiada pela concorrncia, e que a base de dados obtida na
anlise do ambiente pode ser considerada fraca, uma vez que baseada na
experincia dos diretores e dos lderes da empresa.
Sendo assim, necessita-se, por exemplo, de uma primeira etapa de
sensibilizao dos empresrios na qual se apresentar a definio de estratgia, sua
funo, seus benefcios e as atividades que esto envolvidas no planejamento
estratgico. Alm disso, ambos os modelos especficos para pequenas empresas
trazem a necessidade da definio inicial da identidade organizacional, pois, antes
de analisar o meio em que se encontram, essas empresas precisam definir de
maneira clara quem so, o que fazem, o que valorizam e onde querem chegar.
A abordagem adotada nos modelos varia de um autor para outro.
Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001) desenvolveram um modelo com abordagem
baseada em exemplos aplicados em diferentes mercados; j Fischmann e Almeida
(1991) apresentaram uma abordagem em forma de histria, a qual discorre sobre
sua aplicao numa empresa familiar atravs da ajuda de um consultor. H ainda
aqueles que apresentam atividades a serem realizadas em grandes empresas, como
Certo e Peter (2005), Thompson Jnior e Strickland III (2000) e Wright et al. (2000).
Nessas obras, a abordagem adotada mais ampla e discorre sobre a gerao de
estratgias em diferentes nveis organizacionais, como o empresarial, a unidade de
negcio e o funcional. Alm disso, Certo e Peter (2005) apresentam aplicaes
especiais da administrao estratgica em negcios internacionais, e Wright et al.
(2000), em organizaes sem fins lucrativos.
Alguns autores utilizam ferramentas complementares durante a realizao
das atividades sugeridas. Para uma anlise integrada dos ambientes internos e
externos com a finalidade de identificar o posicionamento estratgico da empresa,

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Oliveira (2007) utiliza a Matriz SWOT (Strenghts Foras; Weaknesses
Fraquezas; Opportunities Oportunidades; e Threats Ameaas), em portugus,
Anlise FOFA. Outra ferramenta bastante utilizada a Matriz Importncia-
Desempenho, de Slack et al. (2002), utilizada para a identificao dos fatores
crticos de sucesso, isto , fatores ganhadores de pedido, que devem ser
diferenciados dos fatores competitivos, os quais no garantem pedidos, mas no os
ter define que o pedido no est ganho. Assim, esta Matriz evidencia os objetivos
ganhadores de pedidos, os qualificadores e os menos importantes.
Alguns exemplos de aplicao dos modelos genricos disponveis em micro e
pequenas empresas encontram-se em Santos (2005), que aplicou o modelo de
Certo e Peter (2005), e em Amaral (2004), que utilizou o modelo de Vasconcellos
Filho e Pagnoncelli (2001).

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Segundo Silva e Menezes (2001), este trabalho pode ser classificado, quanto
a sua natureza, como uma pesquisa aplicada, pois dirigido soluo de um
problema especfico. Para sua realizao foi desenvolvida uma pesquisa
exploratria que visa tornar o problema mais explcito, e foi utilizada uma abordagem
qualitativa, pois o pesquisador no se baseia na utilizao de instrumentos
estatsticos para comprovar ou refutar as questes estudadas, mas, sim, de palavras
para descrever o fenmeno. O procedimento utilizado foi o estudo de caso, o qual
tem como finalidade a anlise profunda de uma organizao.
Ao desenvolver-se um planejamento estratgico, a diviso em fases e
atividades torna o processo mais fcil de ser aplicado. Ao adaptar-se o modelo de
planejamento estratgico, definindo as atividades a serem empregadas para
microempresas, foram utilizados como base os modelos especficos de Terence
(2002) e Scramim e Batalha (1997) e o modelo genrico de Thompson Jr. e
Strickland III (2000). O modelo para microempresas adotado no presente trabalho
encontra-se detalhado na Figura 2.
A Fase 1 consiste na realizao de uma reunio presencial com os
microempresrios para o nivelamento dos conceitos e a identificao do

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conhecimento atual sobre estratgia e planejamento estratgico, para a posterior
apresentao da ferramenta e sensibilizao acerca de sua importncia para a
empresa. Como suporte a esta fase podem ser utilizados exemplos disponveis na
literatura, como os de Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001), alm de checklist
contendo os conceitos a serem tratados na reunio.
Na Fase 2 definida a identidade organizacional, a qual envolve o
estabelecimento do Negcio, da Misso, da Viso e dos Valores. Nessa fase busca-
se identificar, por meio de reunies com os microempresrios, o que a empresa , o
que faz, aonde quer chegar e o que valoriza. Pode-se realizar uma dinmica com
questionamentos que auxiliaro as definies. Por exemplo: Qual o seu negcio?,
Quem seu cliente?, O que importante para as partes interessadas?.

Figura 2 - Modelo de planejamento estratgico para microempresas
Estabelecimento
da Misso
Estabelecimento
da Viso
Estabelecimento
dos Valores
Fase 1: Nivelamento de conceitos e sensibilizao para o Planejamento Estratgico
Fase 2: Estabelecimento da identidade organizacional
Fase 4: Delineamento estratgico
Estabelecimento
do Negcio
Definio dos
indicadores de
desempenho
Definio dos
objetivos
Definio das
metas
Definio das
estratgias
Definio das
aes
Anlise externa
indireta e direta
Anlise interna
Estabelecimento
dos fatores
crticos de
sucesso
Definio do
posicionamento
estratgico
Fase 3: Diagnstico estratgico / Anlise Ambiental

Fonte: Elaborado pelas autoras

A Fase 3 constitui-se do diagnstico estratgico, desdobrado na anlise dos
ambientes externo (indireto e direto) e interno; alm disso, so estabelecidos os

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fatores crticos de sucesso e o posicionamento estratgico. Todas essas atividades
contemplam a realizao de reunies presenciais com os microempresrios. Na
anlise externa indireta avalia-se o grau de influncia dos fatores econmicos,
socioculturais, polticos e tecnolgicos. Posteriormente, realiza-se a anlise externa
direta, atravs das cinco foras competitivas de Porter (2004): ameaas dos novos
entrantes, poder de barganha dos clientes, poder de barganha dos fornecedores,
ameaa dos produtos substitutos e rivalidade dos concorrentes existentes. Esta
anlise possibilita que se determine quais so as oportunidades e as ameaas
empresa. A seguir, realiza-se a anlise interna, na qual so definidos os pontos
fortes e fracos em relao aos recursos da empresa. Rasmussen (1990) e Mintzberg
et al. (2000) sugerem que essa anlise seja segmentada em reas ou funes
como: financeira, recursos humanos e marketing.
Nesta fase tambm so estabelecidos os fatores crticos de sucesso
(ganhadores de pedido) que, segundo Slack et al. (2002), auxiliam a anlise da
relao cliente empresa concorrente. Tais fatores so analisados atravs da
Matriz de ImportnciaDesempenho, na qual eles podem ser classificados em
quatro grupos distintos: zona de excesso, zona apropriada, zona de
melhoramento e zona de ao urgente. A cada fator competitivo atribuda uma
pontuao relacionada ao desempenho frente aos concorrentes e outra em relao
importncia dada pelos clientes. Para isto, utilizam-se escalas discretas de 9
pontos. Na avaliao do desempenho, atribui-se o valor de: 1 a 3 pontos para
desempenho melhor que os concorrentes; 4 a 6 pontos para desempenho similar ao
dos concorrentes; 7 a 9 pontos para desempenho pior do que o dos concorrentes.
Para a avaliao da importncia dada pelos clientes atribuem-se: 1 a 3 pontos para
fator ganhador de pedidos; 4 a 6 pontos para fator que torna a empresa qualificada;
7 a 9 pontos para fator pouco importante ao cliente (SLACK; et al., 2002).
A partir disso, aplica-se a Matriz SWOT para analisar a posicionamento
estratgico da empresa, quando so atribudos pesos de importncia aos pontos
fortes e fracos, s oportunidades e s ameaas, para a posterior identificao do
posicionamento estratgico a ser adotado. A escala de importncia adotada,
segundo Mller (2003), a seguinte: peso 3 para importncia baixa, peso 6 para
importncia intermediria e peso 9 para importncia elevada. Cruzam-se as

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oportunidades e as ameaas com os pontos fortes e fracos, identificando possveis
relaes entre eles. Nas intersees existentes anotada a multiplicao dos pesos
atribudos aos respectivos itens. No final, somam-se os valores constantes em cada
quadrante correspondente aos posicionamentos estratgicos que a empresa pode
adotar: quadrante desenvolvimento (cruzamento entre Pontos Fortes x
Oportunidades); quadrante crescimento (cruzamento entre Pontos Fracos x
Oportunidades); quadrante manuteno (cruzamento entre Pontos Fortes x
Ameaas); e quadrante sobrevivncia (cruzamento entre Pontos Fracos x Ameaas).
A Figura 3 apresenta um exemplo esquemtico dessa Matriz.
A Fase 4, delineamento estratgico, estabelece os objetivos, as metas e as
estratgias da empresa. Outra atividade importante o estabelecimento das aes a
serem desempenhadas a fim de alcanar os objetivos. Posteriormente, devem-se
estabelecer os indicadores de desempenho para o controle do cumprimento das
estratgias. Essas atividades demandam encontros presenciais com os
microempresrios, nos quais se podem utilizar recursos multimdia para a
construo de quadro resumo, que contm objetivos e metas desdobrados em
estratgias que, por sua vez, so desdobradas em aes. Um exemplo deste quadro
ser apresentado na seo 4.
recomendado que a cada novo encontro se relembre o que foi definido nas
reunies anteriores, alm da apresentao dos conceitos a serem tratados no dia. A
seguir, mostra-se a aplicao prtica do mtodo descrito.












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Figura 3 Exemplo de quantificao das relaes existentes na Matriz SWOT




Peso 9
3 27
Oportunidades Ameaas
P
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n
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P
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Desenvolvi-
mento
Manuteno
Crescimento Sobrevivncia

Fonte: Adaptado de Mller (2003)

4 APLICAO DO MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO ADAPTADO

A presente seo apresenta, inicialmente, a empresa foco e, em seguida, a
aplicao do modelo de planejamento estratgico adaptado. Por fim, so descritos
os benefcios obtidos e as dificuldades encontradas a partir de tal aplicao.

4.1 A Empresa

A organizao foco do planejamento estratgico uma microempresa que
atua no ramo de fitness, mais especificamente em aulas de Pilates. O Mtodo
Pilates, que desenvolve o condicionamento fsico e mental e mundialmente
difundido, foi desenvolvido pelo alemo Joseph Hubertus Pilates no incio da dcada
de 1920, fazendo uso de equipamentos e acessrios como bolas, rolos e aparelhos
com sistemas de molas (HAETINGER, 2009).
A empresa possui duas sedes, sendo que a matriz, no bairro Bela Vista, em
Porto Alegre/RS, foi fundada em 2006, e a filial, com participao societria de outro
scio, foi fundada em maro de 2009 na cidade de Gramado/RS. Em nenhuma delas
h funcionrios contratados. A sede no bairro Bela Vista conta com mais de 40

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alunos, com idade de 18 a 80 anos, e suas aulas so ministradas pelo proprietrio-
fundador.
Atualmente, a gesto estratgica da empresa concentra-se no scio fundador,
no havendo um planejamento estratgico formal. Alm disso, o scio fundador
quem controla toda a parte comercial e financeira da empresa, possuindo apenas
um contador terceirizado para auxili-lo. Entretanto, existe forte interesse por parte
dos scios para a realizao do plano estratgico, a fim de obterem uma estrutura
mais organizada, tendo em vista o crescimento da empresa.

4.2 Resultados da aplicao

A aplicao do modelo na empresa em estudo foi desenvolvida ao longo de
trs meses, nos quais foram realizadas oito reunies com os scios, com durao
aproximada de duas horas cada uma. Na Fase 1, primeiramente procurou-se
identificar o conhecimento dos empresrios sobre estratgia e planejamento
estratgico, a fim de integrar sua percepo com os conceitos encontrados na
literatura. Posteriormente, foram apresentadas as vantagens da implantao de tal
ferramenta em uma microempresa, bem como o modelo de planejamento
estratgico proposto neste artigo, explicando o que seria realizado em cada fase.
A Fase 2, identidade organizacional, contribuiu para formalizar os conceitos
que a empresa tinha sobre quem ela , onde quer chegar e o que valoriza. Para
isso, utilizaram-se exemplos de identidades organizacionais de outras empresas do
setor encontrados em Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001). Primeiramente,
estruturou-se um rascunho com a declarao do Negcio, da Misso, da Viso e dos
Valores da empresa, tendo em vista que a empresa considera a qualidade em seu
atendimento como o diferencial competitivo. Num segundo momento, o rascunho foi
revisado e consolidado, realizando-se, ento, a redao final dos conceitos.
Como resultado, obteve-se como definio de Negcio da empresa o ramo da
sade e bem-estar. A Misso da empresa foi definida da seguinte maneira: Utilizar
o Mtodo Pilates como meio de promoo de sade, bem-estar fsico e mental e
qualidade de vida para a sociedade, atravs de profissionais capacitados em um
ambiente agradvel. Com relao Viso, a empresa estabeleceu que quer ter sua

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marca conhecida regionalmente por seus servios prestados. Por fim, os
empresrios definiram seus Valores: tica, segurana, honestidade, busca pela
excelncia no atendimento, busca permanente do aperfeioamento, dedicao em
tudo o que faz, organizao e pontualidade.
A Fase 3 dividiu-se em trs etapas, uma para a anlise externa, uma para a
anlise interna e outra para a realizao das matrizes Importncia-Desempenho e
SWOT. Na anlise externa indireta buscou-se, inicialmente, levantar as tendncias
socioculturais, econmicas, polticas e tecnolgicas que podem proporcionar
oportunidades e ameaas empresa.
Com relao ao aspecto sociocultural, foi evidenciada sua especial influncia
na empresa. A razo para isso deriva da crescente preocupao com a sade e a
beleza do corpo por parte da populao, devido ao aumento de fatores como
estresse e sedentarismo, alm do aumento da perspectiva de vida, entre outros, os
quais levam as pessoas a buscar os benefcios proporcionados pela atividade fsica
para uma melhora em sua qualidade de vida. Alm disso, percebeu-se que a mdia
influencia diretamente na conscientizao acerca da importncia da realizao de
atividades fsicas, por meio da divulgao de seus benefcios, principalmente na
preveno de doenas.
Os fatores econmicos influenciam a empresa na medida em que o mercado
das atividades esportivas est aquecido, crescendo fortemente, e por isso vm
sendo criadas muitas novas modalidades. Verificou-se tambm que uma crise
econmica pode influenciar, de certa forma, o negcio, j que alguns clientes podem
deixar de realizar as aulas por as considerarem uma atividade suprflua. Entretanto,
ressalta-se que a empresa considera que tais efeitos so minimizados pelo fato de
seus clientes serem bastante fiis e com renda estvel.
J os fatores polticos tm influncia apenas quando o Governo adota
medidas como aumento de impostos. Alm disso, concluiu-se que os efeitos sobre o
negcio seriam pequenos, j que a margem de lucro no to justa, e afetaria
igualmente os concorrentes.
Ainda na anlise externa, verificou-se que os fatores tecnolgicos podem
proporcionar oportunidades, j que, com a virtualizao mundial, boa parte da
populao tem estado diariamente conectada Internet, muitas vezes utilizando

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sites de busca, os quais podem se tornar uma ferramenta aliada ao marketing da
empresa, por exemplo, pela possibilidade de seu site aparecer entre os primeiros
endereos listados.
Os resultados obtidos na anlise do ambiente externo direto apresentam as
foras competitivas que influenciam as atividades da empresa. A primeira fora
competitiva descrita foi o poder de barganha dos clientes. Primeiramente, definiu-se
que os clientes so todas as pessoas acima de 15 anos de idade, com poder
aquisitivo, conscientes de que o Mtodo Pilates proporciona benefcios fsicos e
mentais, como flexibilidade, fortalecimento muscular, melhora da postura, alvio de
estresse, de dores e de tenses crnicas. Muitos deles so moradores das regies
onde esto localizados os estdios. Tais clientes acabam tendo poder de barganha
quando passam a ser fiis atividade, pois, quanto maior for o tempo de vnculo
com a empresa, maior ser seu poder de pedir descontos. Uma situao que deve
ser ressaltada que alguns clientes em potencial acabam optando por empresas
concorrentes mais baratas e com qualidade inferior, tendo em vista o pouco
conhecimento do mtodo para avaliar o custo versus a qualidade ao seu dispor.
Alm disso, devido importncia da atividade aerbica, muitos clientes acabam
realizando outro exerccio fsico, alm do Pilates, ou optam por apenas realizar outra
atividade, por falta de condies financeiras.
Com relao concorrncia, possvel afirmar que ela composta por todos
os estdios e academias que ministram aulas de Pilates. Entre os concorrentes mais
fortes da matriz esto os trs mais antigos da cidade e os dois fraqueados de uma
empresa nacionalmente conhecida.
Com relao aos fornecedores, h basicamente duas categorias: o de
equipamentos e o locatrio. H em torno de dez fornecedores de equipamentos que
detm mais de 90% do mercado nacional, cujos preos e qualidade possuem grande
diversidade e permitem uma boa margem para a negociao de preos; j os
espaos esto sujeitos aos preos e s disponibilidades do mercado imobilirio que,
em geral, tambm so bastante variados.
Os produtos substitutos englobam toda e qualquer atividade fsica, desde
aquelas sem custo algum, praticadas em casa ou na rua, at as mais caras,
personalizadas ao aluno.

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Por fim, com relao ltima fora competitiva, pode-se dizer que
praticamente inexistem barreiras aos novos entrantes, os quais esto se
multiplicando no mercado.
Na anlise do ambiente interno da empresa foram escolhidas, tendo em vista
o ramo empresarial, as seguintes funes cujos pontos fortes e fracos devem ser
auditados: servios prestados, questes financeiras, recursos humanos, marketing e
instalaes e equipamentos.
O servio prestado pela empresa extremamente personalizado e
padronizado. As aulas so consideradas de qualidade, a partir de um feedback por
parte dos alunos e da imagem e reputao da empresa. Entretanto, a empresa no
apresenta grande participao do mercado, j que este bastante segmentado. A
empresa tambm no possui um indicador formal da qualidade de seus servios,
mas controla seu desempenho pela fidelidade dos alunos. A capacidade ociosa da
matriz muito baixa; sendo assim, praticamente inexistem horrios disponveis para
novos alunos, apesar da grande diversidade de horrios oferecidos, de segunda a
sexta-feira, das 7 s 22 horas; j a filial apresenta uma capacidade ociosa maior,
com grande possibilidade de captao de novos alunos. A empresa no possui um
monitoramento formal da evoluo do aluno, apenas subjetivo.
Com relao funo financeira, possvel afirmar que o faturamento da
empresa vem crescendo com certa rapidez e, mesmo em perodos de recesso
econmica, apresentou ganhos estveis. A empresa no possui problemas
relacionados com inadimplncia por parte dos alunos. A maior parte de seus custos
so fixos, incluindo aluguel, domnio e provedor do site e contador, entre outros. O
controle desses gastos no realizado de maneira adequada e no h uma
separao das contas pessoais dos scios e da empresa, enquanto o controle de
receitas possui um maior detalhamento. Mesmo assim, no h um controle de
indicadores de desempenho adequado.
Tendo em vista as instalaes, observa-se que elas apresentam um ambiente
agradvel, limpo e climatizado; j com relao aos equipamentos, estes so todos
novos e apresentam-se em boas condies de uso. H uma variedade de aparelhos,
apesar de no contarem com aparelhos repetidos. No h espao para expanso
das atuais instalaes. Ambas as sedes possuem armrios para artigos pessoais, e

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uma delas oferece vestirios com chuveiros e bebedores. A empresa tambm
oferece estacionamento para seus alunos.
Em relao ao marketing da empresa, possvel afirmar que sua divulgao
realizada, basicamente, por meio de indicaes. Alm disso, a empresa
desenvolveu um site institucional, sendo o primeiro a aparecer em sites de busca, o
qual um diferencial em relao aos concorrentes, que muitas vezes no utilizam
essa ferramenta.
Por fim, analisando os recursos humanos da empresa, concluiu-se que os
professores so considerados de tima qualidade, demonstrando interesse e
preocupao com o aluno. Eles so pontuais e possuem um bom treinamento;
entretanto, a experincia profissional do professor da filial menor. A remunerao
considerada boa e motivadora. H poucos recursos humanos para dedicao s
questes gerenciais, em detrimento das questes operacionais.
A partir das informaes obtidas anteriormente foi possvel levantar os fatores
competitivos da empresa, que foram classificados conforme a importncia para os
clientes e o desempenho em relao aos concorrentes, apresentado na Figura 4.
V-se na Figura 4 que a maioria dos fatores competitivos da empresa se
encontram na zona apropriada, com exceo de experincia e imagem e
reputao, que esto posicionados da zona de melhoramento. Pode-se dizer que a
empresa possuiu um nvel intermedirio de experincia em relao ao segmento, j
que foi fundada em 2006, enquanto alguns poucos concorrentes j vm ministrando
aulas de Pilates desde 1997, e outros abriram suas empresas nesse mesmo perodo
ou depois. Alm disso, sua imagem e reputao so boas em relao s da maioria
dos concorrentes. Entretanto, as franqueadas vm entrando do mercado com uma
marca mais forte e antiga.









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Figura 4 - Matriz: Importncia-Desempenho

Fonte: Adaptado de Slack et al. (2002)

A relao obtida entre os pontos fortes e fracos da empresa com as
oportunidades e as ameaas foi realizada atravs da construo da Matriz SWOT,
representada na Figura 5. Analisando a Matriz da Figura 5, percebe-se que a
empresa possuiu maior pontuao no quadrante referente ao cruzamento de pontos
fortes e oportunidades o quadrante Desenvolvimento totaliza 936 pontos, contra
288, 396 e 144 nos quadrantes Manuteno, Crescimento e Sobrevivncia,
respectivamente o que demonstra que a empresa possui um posicionamento
estratgico de desenvolvimento de mercado. Entretanto, muitos pontos fracos da
empresa devem ser superados e utilizados para aproveitar as oportunidades do
mercado; caso contrrio, poder haver o fortalecimento de concorrentes e de
produtos substitutos. Alm disso, alguns pontos fortes, como imagem, reputao,
rentabilidade e fidelidade dos clientes, podem ser abalados devido existncia da
ameaa de crescimento ou fortalecimento de concorrentes e produtos substitutos.







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Figura 5 - Matriz SWOT

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Peso 9 9 6 6 6 3 6 3 3 3
Qualidade dos servios 9 81 54 54
Pontualidade 9 81 54
Fidelidade dos clientes 9 54 27 27 27
Localizao 9 81 27
Imagem e reputao 9 81 81 54 54 27 54
Treinamento 9 81
Equipamentos novos 6 54
Rentabilidade 6 54 36 18 18
Grande diversidade de horrios
3 27 18
Falta de monitoramente formal da evoluo
do aluno
9 81 54
Baixa participao no mercado 6 54 54 36 36 18 36 18
Falta de tempo para dedicao s questes
gerenciais
6
Mistura das contas pessoais dos scios e
das contas da empresa
6
Altos custos fixos 6 36
Baixa disponibilidade de adeso de alunos
novos na matriz
3 27 18 18 9
Falta de indicadores de desempenho 3
Baixo grau de inovao
3 27 9 9
Oportunidades Ameaas
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Por fim, a Fase 4 foi realizada em dois momentos: o primeiro para a definio
de objetivos e metas, e o segundo para a elaborao das estratgias, aes e
indicadores de desempenho. Seu resultado pode ser observado na Figura 6. Cabe
ressaltar que o planejamento realizado prev aes de curto, de mdio e de longo
prazo.
Ao analisar os objetivos da Figura 6 com mais profundidade, percebe-se que
todos esto relacionados com o fim de alcanar um objetivo maior: o crescimento da
empresa. Assim, todas as estratgias foram criadas com a finalidade de desenvolver
uma estrutura base para sustentar sua expanso no mercado. J os indicadores de
desempenho foram desenvolvidos para verificar se os resultados esperados da
implantao das estratgias estaro sendo atingidos, principalmente em relao a
cada estabelecimento. Para isso, as seguintes informaes sero motivo de
acompanhamento pelos gestores, os quais iro calcular por sede: o nmero de
alunos, o nmero de horas de aula vendidas, a receita bruta, a receita lquida e os
gastos, alm do nmero de horas de treinamento dos professores por ano.

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Figura 6 - Objetivos, Metas, Estratgias e Aes
Objetivos e Metas Estratgias Aes
Objetivo: - Desenvolver parcerias
para a abertura de novas
filiais.
- Pesquisar locais potenciais para a
abertura de novas filiais. - Crescer.
Meta: - Instalar cmeras de vdeo para o
controle das filiais. - Abrir uma filial por
semestre nos prximos
trs anos.
- Estruturar uma base
gerencial para o
crescimento.
- Desenvolver software para o
controle unificado das filiais.
- Elaborar uma poltica de
preos.
- Oferecer pacotes de aulas mensais
(uma, duas ou trs vezes por
semana) e cobrar a mais dos alunos
que trocarem de horrio.
- Oferecer preo mais baixo por aula
quanto mais vezes na semana.
Objetivo: - Estruturar o servio de
consultoria.
- Planejar o servio.
- Diversificar produtos e
servios.
- Divulgar o servio.
Metas: - Estruturar curso de
formao de profissionais
de Pilates.
- Fazer a apostila para o curso.
- Formalizar a oferta de
servio de consultoria at
2014.
- Definir espao para a realizao do
curso.
- Criar curso de formao
de profissionais de
Pilates at 2011.
- Divulgar o curso.

- Captar alunos.
Objetivo: - Fornecer treinamento
contnuo.
- Realizar capacitao mnima de 20
horas com cada professor novo. - Desenvolver equipe de
professores altamente
qualificados. - Estimular os professores
para que realizem cursos
extras de aperfeioamento.
- Realizar uma reunio mensal de 2
horas com os professores para
acompanhamento, discusso de
casos especiais e exerccios novos.
Meta:
- Ter todos os
professores com um
treinamento mnimo de
60 horas/aula em Pilates.

- Ter todos os
professores participando
de, no mnimo, um
workshop por ano (8 -12
horas).


- Divulgar para os professores os
cursos de atualizao.
Objetivo: - Renovao do espao - Planejar e executar alteraes no
espao fsico bianualmente.
- Proporcionar um
espao fsico motivador.
- Renovao de
equipamentos - Trocar equipamentos a cada trs a
cinco anos. Meta:
- Fazer alteraes no
ambiente fsico e nos
equipamentos no mnimo
a cada dois anos.


- Trocar molas dos equipamentos a
cada dois anos.
Objetivo: - Divulgar uma imagem
positiva da empresa.
- Oferecer brindes aos alunos em
datas festivas. - Ter uma imagem forte e
reconhecida.
- Atingir um nmero maior
de profissionais da rea
atravs de consultoria e
curso de formao.
- Mandar mensagens de aniversrio.

- Planejar anualmente o folder da
empresa.
- Manter o site atualizado.
- Crescer. - Participar de eventos relacionados
com o esporte para a divulgao da
marca.
- Fidelizar os clientes.

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Cabe salientar que os indicadores de desempenho sugeridos so de simples
gerenciamento e sero acompanhados por sede, uma vez que so negcios que
seguem uma mesma estratgia e filosofia, mas que so quase independentes, j
que cada filial da empresa constituda por diferentes scios. Essa uma forma de
manter controle direto sobre o sucesso de cada sede e permitir, posteriormente, a
compilao de indicadores globais do negcio.

4.3 Benefcios obtidos e dificuldades encontradas a partir da aplicao do
modelo
Oriundos da aplicao do planejamento estratgico na empresa em estudo,
podem ser evidenciados benefcios associados organizao e s dificuldades
vivenciadas durante a aplicao. Entre os benefcios que a ferramenta proporcionou
ao estdio de Pilates esto: o conhecimento da poltica de preos dos concorrentes
para a estruturao da sua forma de precificao e a percepo da necessidade de
aes que nunca antes haviam sido pensadas para o desenvolvimento
organizacional. Alm disso, foram definidas estratgias interligadas, visando ao
objetivo maior da empresa: o crescimento.
Durante o desenvolvimento do planejamento estratgico foram enfrentadas
certas dificuldades relacionadas falta de familiaridade do empreendedor com a
ferramenta. Primeiramente, pde-se observar que os empreendedores no
conseguiam separar as qualidades que a empresa realmente tinha daquelas que
eles gostariam que tivesse. Outra dificuldade encontrada est associada
elaborao das estratgias, quando se deveria selecionar no s os caminhos a
serem percorridos, como tambm aqueles que no seriam seguidos. Houve forte
tendncia diversificao do negcio com aulas, consultoria e cursos, pois, no curto
prazo, essas atividades extras trazem aumento receita. Dessa forma, percebeu-se
que os empresrios tinham dificuldade para manter o foco em um servio principal.
No processo de elaborao das estratgias tambm foram enfrentados
problemas associados utilizao dos conceitos abstratos, principalmente com a
distino e o relacionamento entre estratgias e objetivos. E ainda, surgiram
dificuldades na definio de um planejamento para o longo prazo, uma vez que a
viso dos empreendedores de curto prazo.

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Alm disso, pde-se verificar que os empresrios ainda no davam o devido
valor ferramenta, mesmo aps a atividade de sensibilizao para o planejamento
estratgico. Existia uma tendncia, por parte dos empreendedores, de no priorizar
tempo e dinheiro para a realizao das atividades estratgicas (de planejamento),
em detrimento das atividades operacionais.

5 CONSIDERAES FINAIS

No cenrio atual de competio acirrada e globalizao, a gerao de
estratgias contribui com a organizao no sentido de dar um norte a suas aes,
alm de contribuir em seu processo de tomada de deciso. Assim, de maneira a
atender seu objetivo principal, o presente trabalho desenvolveu, com base no
referencial terico apresentado, um modelo adaptado de planejamento estratgico
associado a microempresas, identificando a necessidade de etapas especiais para a
aplicao dessa ferramenta em tal segmento.
O modelo desenvolvido composto por quatro fases: (i) nivelamento de
conceitos e sensibilizao para o planejamento estratgico; (ii) estabelecimento da
identidade organizacional; (iii) diagnstico estratgico; e (iv) delineamento
estratgico. Cada fase foi desdobrada em atividades especficas. A aplicao do
modelo deu-se em uma empresa do ramo de fitness, mais especificamente em um
estdio de Pilates, e contribuiu para a estruturao de sua forma de precificao,
para o planejamento de aes que contribuam para seu desenvolvimento
organizacional e para a definio de estratgias interligadas com foco no
crescimento da empresa.
Fazer um estudo em uma nica empresa no conclusivo quanto validade
geral do modelo. Sendo assim, mais casos devem ser desenvolvidos para a
validao. Esses estudos tambm devem verificar se, no longo prazo, a atividade de
planejar estrategicamente foi absorvida na cultura da empresa, trazendo resultados
adequados para ela.
Como aspectos positivos do modelo, pode-se afirmar que houve um aumento
do conhecimento do ambiente competitivo, da percepo da necessidade de novas

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aes e do desenvolvimento de estratgias alinhadas com o objetivo maior da
empresa, que seu crescimento.
Por outro lado, como pontos negativos encontraram-se dificuldades
relacionadas falta de familiaridade com a ferramenta, problemas em distinguir
como a empresa realmente de como os empresrios gostariam que ela fosse, falta
de foco para a definio de estratgias, problemas na utilizao de conceitos
abstratos relacionados s questes estratgicas, falta de viso para o longo prazo e
pouca disponibilizao de tempo e dinheiro para a conduo das atividades. Cabe
ressaltar que as dificuldades aqui relatadas so muito similares quelas
apresentadas por Terence (2002) para a realizao de planejamento estratgico em
pequenas empresas.
Algumas dessas dificuldades poderiam ter seus efeitos minimizados se esses
profissionais de Educao Fsica e Fisioterapia possussem, durante seu perodo de
formao, alguma disciplina de Administrao que apresentasse conceitos a
respeito de gesto e de planejamento estratgico, tendo em vista que esses
microempresrios j os teriam assimilado.
Em virtude dos resultados obtidos, importante evidenciar que a aplicao do
planejamento estratgico em uma microempresa contribuiu para o processo de
parar para pensar estrategicamente. Sendo assim, considera-se relevante a
disseminao e a aplicao desta ferramenta para pequenas e micro empresas,
como forma de perenizar o negcio.

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Artigo recebido em 26/06/2010 e aceito para publicao em 28/03/2012.