Administra+º+úo P+ Blica AFRFB 2011.2 - Aula 01

CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT
PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

Aula 01
Ol, Pessoal!
Sejam bem-vindos ao curso de Administrao Pblica para AFRFB e AFT.
Espero que nossa jornada seja proveitosa e que o curso possa ajudar vocs a
conquistarem uma vaga de auditor da receita ou do trabalho. Administrao
Pblica uma disciplina que eu gosto bastante e sou suspeito ao comentar,
mas espero que vocs gostem tambm.
Nesta primeira aula, vamos ver um contedo que continuao da aula
demonstrativa. Vimos a evoluo da administrao pblica pelos modelos
patrimonialista e burocrtico, agora vamos ver o modelo gerencial.
Aula 01 - 03/08: 2. Modelos tericos de Administrao Pblica: gerencial.
5. Evoluo dos modelos/paradigmas de gesto: a nova
gesto pblica. 10. Gesto Pblica empreendedora.
Eu havia colocado o item 10 na Aula 06, mas ele fica melhor nesta aula 02,
pois est diretamente ligado administrao gerencial.
Boa Aula!
Sumrio
1 ADMINISTRAO GERENCIAL 2
1.1 GERENCIALISMO X NEOLIBERALISMO 3
1. 2 NOVA GESTO PBLICA 7
1. 3 PRINCPIOS DA ADMINISTRAO GERENCIAL 14
2 GESTO PBLICA EMPREENDEDORA 22
3 PONTOS IMPORTANTES DA AULA 30
4 QUESTES 31
4. 1 LISTA DAS QUESTES 44
4. 2 GABARITO 49
5 LEITURA SUGERIDA 49
Prof. Rafael Encinas www.pontodosconcursos.com.br
1 Administrao Gerencial
Vimos no final da aula demonstrativa que a administrao burocrtica entra
em crise juntamente com o Estado de Bem-Estar Social, a partir da dcada de
1970, em funo da crise fiscal. De um lado, os governos se viam pressionados
pelas demandas crescentes da populao por polticas pblicas; de outro, no
tinham os recursos necessrios para suprir estas demandas. Para conseguir
gerar mais servios com menos recursos era preciso ser eficiente, e a
burocracia estava longe disso.
Vamos ver as crticas de alguns autores ao modelo weberiano de organizao:
Merton (1959): deslocamento de objetivos em direo a regras, normas
e interesses prprios;
Michels (1949): oligarquizao segregatria do poder intraburocrtico;
Von Mises (1944): carter anti-inovador, reforador do status quo;
Selznick (1964): influncias da organizao informal em torno de seus
objetivos prprios;
Gouldner (1954): acomodao em torno de padres mnimos;
Crozier (1979): crculo vicioso da burocracia, incapacidade estrutural em
corrigir-se de forma sistmica, ancorando-se em estratgias
conservadoras e formalistas de autoproteo.
As crticas ao modelo burocrtico no se restringiam apenas ao campo da
administrao pblica. H muito tempo as teorias da administrao geral j
apontavam a necessidade de maior flexibilidade nas organizaes. Tanto que,
ao mesmo tempo em que criticavam a burocracia, as pessoas defendiam uma
aproximao com a gesto privada, defendendo as tcnicas gerenciais que j
eram adotadas por ela.
Por isso o uso do termo gerencialismo, que tem uma ligao estreita com a
adoo de prticas da administrao privada na gesto das organizaes
pblicas. com esse esprito que o setor pblico assume o discurso da
modernizao, da orientao para os clientes, da flexibilidade, da estrutura
enxuta e desburocratizada. As modernas ferramentas de gesto, como
qualidade total, planejamento estratgico, reengenharia downsizing,
benchmarking e terceirizao, invadem as organizaes pblicas e os projetos
dos gestores pblicos.
Contudo, apesar da insatisfao com o modelo burocrtico, no podemos
entender que a administrao gerencial seja um rompimento total com relao
a ele. Segundo o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado:
A administrao pblica gerencial constitui um avano e at um certo ponto
um rompimento com a administrao pblica burocrtica. Isto no significa,
entretanto, que negue todos os seus princpios. Pelo contrrio, a
administrao pblica gerencial est apoiada na anterior, da qual conserva,
embora flexibilizando, alguns dos seus princpios fundamentais, como a
admisso segundo rgidos critrios de mrito, a existncia de um sistema
estruturado e universal de remunerao, as carreiras, a avaliao constante
de desempenho, o treinamento sistemtico. A diferena fundamental est
na forma de controle, que deixa de basear-se nos processos para
concentrar-se nos resultados, e no na rigorosa profissionalizao da
administrao pblica, que continua um princpio fundamental.
Assim, muitos dos princpios defendidos pela administrao burocrtica
permanecem na administrao gerencial. Como afirma o PDRAE, a
administrao gerencial pode at ser considerada um rompimento, mas
princpios como a impessoalidade, a diviso do trabalho, a avaliao de
desempenho so mantidos.
A reforma gerencial foi adotada inicialmente na dcada de 1980 na Gr-
Bretanha com Margareth Thatcher e nos Estados Unidos com Ronald Reagan,
e, depois, de forma generalizada, em diversos outros pases. Porm, foi na
Gr-Bretanha que o gerencialismo foi aplicado ao servio pblico logo aps a
posse do novo governo e levou a uma reforma administrativa profunda e bem-
sucedida, recebendo o nome de Managerialism.
1. 1 GERENCIALISMO X NEOLIBERALISMO
Estudamos na aula passada que a burocracia entra em crise juntamente com o
Estado de Bem-Estar Social. Vamos ver nesse tpico como que a
administrao gerencial se relaciona com o gerencialismo e como que ela v o
papel do Estado na economia.
O chamado Welfare state tem incio na dcada de 1940, na Inglaterra. Isso
no significa que nunca existiram direitos sociais; estes comeam a surgir
ainda no Sculo XIX. O que diferencia o Estado de Bem-Estar Social que ele
considera as polticas sociais como um direito de todo cidado, ao contrrio do
perodo anterior, em que elas eram direcionadas a grupos especficos e, em
muitos casos, estavam dissociados da cidadania, uma vez que a pessoa perdia
seus direitos polticos ao se tornar beneficiria de polticas assistenciais.
O perodo ps-Segunda Guerra Mundial foi muito propcio ao desenvolvimento
do Estado de Bem-Estar, pois quase todos os pases apresentavam elevado
crescimento econmico. Por conseguinte, os pases conseguiam financiar suas
polticas sociais por meio da grande disponibilidade de recursos.
Essa conjuntura comea a mudar
quando o EUA ampliam de forma
significativa seu dficit pblico em
funo da Guerra do Vietn e os
pases rabes na OPEP
(Organizao dos Pases
Exportadores de Petrleo) decidem
elevar o preo do barril do petrleo
em 1973 e em 1979.
Essas crises fizeram com que as taxas de juros dos financiamentos externos
subissem para a estratosfera, interrompendo o desenvolvimento econmico
dos pases, que entraram em crise fiscal.
Assim, de um lado, assistimos a um crescimento das demandas da sociedade
por mais polticas sociais. De outro, reduziam os recursos disponveis para que
tais polticas fossem implementadas. Por isso que muitos autores a crise tem
origem numa sobrecarga de demandas, em que o sistema poltico no tem
condies de suprir s exigncias dos grupos sociais, resultando numa crise de
governabilidade.
Vamos estudar o conceito de governabilidade na Aula 06.
Por enquanto podemos dizer que se refere capacidade
poltica de governar, est diretamente ligada ao conceito de
legitimidade, pois se relaciona com o grau de aceitao de
suas ordens e polticas junto sociedade.
As pessoas no enxergavam mais o retorno dos impostos que pagavam, por
isso comearam a ocorrer as chamadas "revoltas dos contribuintes". O papel
do Estado na economia comeou a ser questionado, ganho fora o movimento
do Neoliberalismo. Este defendia a absoluta liberdade de mercado, um Estado
Mnimo. Suas principais ideias eram:
Desregulamentao dos mercados de trabalho e de bens e servios;
Questionamento do papel do Estado como aparato protetor das
economias nacionais e a presso de grupos econmicos dominantes no
sentido de diminuir a atuao estatal;
Abertura econmica e financeira para o exterior;
Privatizao das empresas estatais;
Crena de que os imperativos de mercado so suficientes para
promover o desenvolvimento econmico e social.
O pressuposto neoliberal que permeava o programa de reformas orientadas
para o mercado que, uma vez alcanadas a estabilidade e a eficincia, o
crescimento viria naturalmente. A postura neoliberal baseia-se no pressuposto
de que uma vez desregulamentada e privatizada a economia, criando-se com
isso condies para a competio, os mercados surgiro e seu funcionamento
far com que os recursos sejam realocados entre setores e atividades.
Boia parte de seu receiturio foi proposto no Consenso de Washington, que
consistiu num conjunto de medidas formulado em novembro de 1989 por
economistas de instituies financeiras. Tais medidas passaram a ser
receitadas pelo FMI aos pases em desenvolvimento. Eram 10 regras bsicas:
10 Regras Bsicas do Consenso de Washington
Disciplina fiscal
Reduo dos gastos pblicos
Reforma tributria
Juros de mercado
Cmbio de mercado
Abertura comercial
Investimento estrangeiro direto, com eliminao de restries
Privatizao das estatais
Desregulamentao (afrouxamento das leis econmicas e trabalhistas)
Direito propriedade intelectual
Na dcada de 1980, as primeiras reformas gerenciais eram marcadas pelo
iderio neoliberal. A burocracia e o Estado de Bem-estar entram em crise
juntos, e como respostas so propostos o gerencialismo e o neoliberalismo.
Muitos autores dividem as reformas do Estado em duas geraes. Este perodo
de defesa da reduo das atividades estatais constituiu a primeira gerao de
reformas. Segundo Caio Marini e Humberto Falco Martins:
As reformas de primeira gerao (anos 80 e 90) tinham uma orientao
essencialmente econmica e fiscal. A crise do Estado era um elemento
central das reformas de primeira gerao
A segunda gerao ir ocorrer no incio do Sculo XXI, quando o
desenvolvimento ganha uma ateno primordial, e o Estado passa a ser
entendido como um elemento importante, juntamente com o mercado e o
terceiro setor. Segundo Marini e Martins:
A marca distinta das reformas de segunda gerao no incio do sculo XXI
a promoo do desenvolvimento. Acredita-se que os imensos desafios
sociais em escala global, manifestos pela crescente desigualdade e pobreza,
no podem ser vencidos pela simples ao dos mercados, mas por meio do
fortalecimento de instituies tais como Estado, o mercado e o terceiro
setor. Por um lado, a forte correlao entre instituies e desenvolvimento
tem sido empiricamente comprovada em diversos estudos recentes,
sugerindo que a consolidao institucional o fator primordial de
desenvolvimento
a
Podemos ento concluir que, se no incio o gerencialismo estava fortemente
marcado pelo neoliberalismo, com o tempo eles iro se distanciar, as reformas
gerenciais entenderam que o Estado Mnimo no algo concreto a ser
buscado.
A administrao gerencial passa a defender um Estado menor, mas que ainda
atua, regulando a atividade econmica. Segundo esta nova mentalidade, os
investimentos, seja em infraestrutura, seja em prestao de servios, sero
realizados pela iniciativa privada, cabendo ao Estado os papeis de indutor,
articulador, catalisador, orientador e controlador dessas atividades ao lado,
logicamente, das suas responsabilidades diretas quanto s iniciativas de
carter social, tais como educao, sade pblica, segurana etc.
Princpio da Subsidiariedade
O principio da Subsidiariedade tem suas origens mais remotas no pensamento
aristotlico, que apresentava uma sociedade composta por diversos grupos
com tarefas especficas, realizando suas prprias necessidades. Para
Aristteles, "a famlia empreende as atividades da vida cotidiana, a cidade
realiza ocupaes mais amplas".
Em primeiro lugar, tem-se que a subsidiariedade aponta no sentido da
valorizao da liberdade individual, no nos moldes imperantes na poca do
Liberalismo, mas uma liberdade responsvel e condicionada pelo bem comum.
Tem-se que os indivduos (e as sociedades menores), por sua iniciativa e
indstria, devem buscar a realizao de seus fins e do bem comum, devendo
agir com liberdade, desde que no prejudiquem o bem geral e os demais.
Nesse contexto, o Estado deve respeitar os indivduos e as sociedades
intermedirias no exerccio dos seus direitos, no cumprimento dos seus
deveres e obrigaes, sem suplant-los ou fazer as suas vezes, a menos que
isso se faa necessrio por circunstncias excepcionais. Visa-se com isso ao
desenvolvimento das potencialidades e do exerccio efetivo da liberdade, com a
assuno das correspondentes responsabilidades, por parte das sociedades
menores e dos indivduos. Incumbe ao Estado criar condies para que o
indivduo, pessoalmente, alcance a realizao de seus fins.
Este princpio foi defendido nas reformas do Estado para subsidiar a defesa da
reduo das atividades do Estado, com a transferncia delas para a iniciativa
privada. Eles entendiam que cabia sociedade buscar resolver seus
problemas, com o Estado agindo apenas quando indispensvel.
1. 2 NOVA GESTO PBLICA
As reformas da segunda metade do Sculo XX que buscavam implantar a
administrao gerencial ficaram conhecidas como a Nova Gesto Pblica, ou
New Public Management (NPM).
Segundo Humberto Falco Martins:
O NPM um conjunto de argumentos e filosofias administrativas aceitas em
determinados contextos e propostas como novo paradigma de gesto
pblica a partir da emergncia dos temas crise e reforma do estado nos
anos 80. O termo foi originalmente lanado como recurso estruturador da
discusso acadmica sobre as transformaes transcorridas na gesto e
organizao executiva de governos a partir dos anos 80.
Portanto, a Nova Gesto Pblica em si no representa um novo paradigma,
mas um campo de discusso profissional e de polticas pblicas de abrangncia
internacional sobre assuntos que dizem respeito gesto pblica. Portanto,
seu carter mais de anlise do que prescritivo, ou seja, mais de estudo do
que aconteceu do que afirmao de como deveria ser. O autor enumera as
caractersticas propostas pela NGP:
Caractersticas propostas pela Nova Gesto Pblica
Carter estratgico ou orientado por resultado do processo decisrio;
Descentralizao;
Flexibilidade;
Desempenho crescente e pagamento por desempenho/produtividade;
Competitividade interna e externa;
Direcionamento estratgico;
Transparncia e cobrana de resultados (accountability);
Padres diferenciados de delegao e discricionariedade decisria;
Separao da poltica de sua gesto;
Desenvolvimento de habilidades gerenciais;
Terceirizao;
Limitao da estabilidade de servidores e regimes temporrios de emprego;
Estruturas diferenciadas.
A Nova Administrao Pblica evoluiu por meio de trs modelos: o
gerencialismo puro, o consumerism e o public service orientation. Estes trs
modelos ocorreram em vrios pases, mas foram trs vises da administrao
pblica que se ressaltaram no modelo gerencial britnico. Abrucio elaborou o
quadro a seguir, em ele faz uma pequena comparao quanto aos principais
objetivos de cada viso e quanto a sua relao com a sociedade, ou melhor,
com seu "pblico-alvo".
Gerencialismo Puro Consumerism
Public Service
Orientation (PSO)
Economia / eficincia -
produtividade
Efetividade / qualidade Accountability / equidade
Contribuintes Clientes / consumidores Cidados
As teorias esto apresentadas da esquerda para a direita, em ordem
cronolgica de criao. Em primeiro lugar, preciso ressaltar que a diviso
entre as teorias foi estabelecida apenas para facilitar a comparao entre elas.
Na realidade, h um grau razovel de intercmbio entre as teorias,
principalmente no caso das duas ltimas.
Entretanto, como ponto de partida para a discusso, essa classificao
proporciona duas importantes constataes. A primeira que h uma mudana
substancial ao longo do tempo, desde o managerialism at o PSO. A
constatao mais importante, no entanto, que, embora haja diferenas entre
as teorias, elas no so mutuamente excludentes. Ao contrrio, percebe-se
que pode haver uma incorporao dos aspectos positivos de cada teoria.
Gerencialismo Puro
O Managerialism ingls teve como primeiro momento o "gerencialismo puro".
Como vimos acima, no incio, as reformas gerenciais eram bastante prximas
das ideias neoliberais. Esta corrente teve como principais objetivos reduzir os
gastos pblicos e aumentar sua produtividade. O fato que, no incio do NPM,
as modificaes na burocracia estavam vinculadas a um projeto de reforma do
Estado que se caracterizava como um movimento de retrao da mquina
governamental a um nmero menor de atividades. A palavra de ordem da
primeira-ministra inglesa, Margareth Thatcher, era "rolling back the state", o
que na prtica significou privatizao, desregulamentao, devoluo de
atividades governamentais iniciativa privada ou comunidade e constantes
tentativas de reduzir os gastos pblicos.
Foi, portanto, sob o signo da questo financeira que se implantou o modelo
gerencial puro na Gr-Bretanha. O managerialism seria usado no setor pblico
para diminuir gastos em uma era de escassez e para aumentar a eficincia
governamental. Em suma, o gerencialismo puro tinha como eixo central o
conceito de produtividade. Segundo Caio Marini:
O primeiro modelo o gerencialismo puro, que corresponde primeira
etapa da experincia no Reino Unido e tambm nos Estados Unidos, onde a
perspectiva central o foco na economia e na eficincia; o "fazer mais
com menos", o que significa olhar o cidado como contribuinte, que no
quer desperdcio, ao contrrio, quer ver o recurso arrecadado ser aplicado
eficientemente.
Um dos fatores que levaram crise do Estado de Bem-Estar foi a crise de
governabilidade, que se instaurou em virtude de o Estado no conseguir
atender s demandas da sociedade. Prejudicando ainda mais a crise fiscal,
ocorreram as revoltas dos taxpayers, ou contribuintes, que no enxergavam
uma relao direta entre o acrscimo de recursos governamentais e a melhoria
dos servios pblicos. Podemos perceber que o gerencialismo puro, como uma
resposta a esta crise, vem defender que o Estado considere o cidado como
contribuinte e gaste seus recursos com eficincia, com conscincia de custos.
Segundo Ewan Ferlie (1999), a experincia britnica ps-1979 dominada por
uma srie de iniciativas de reforma, observadas em vrias unidades
operacionais diferentes, conduzidas pelos escales superiores e sustentada por
um longo perodo de tempo. H vrias importantes mudanas visveis, algumas
contraditrias, mas que incluem as seguintes e abrangentes caractersticas:
Privatizao em larga escala na esfera econmica;
Utilizao de padres de gesto semelhantes aos adotados pelas
empresas privadas;
nfase no "fazer mais com menos", na eficincia;
nfase na "administrao para a mudana", buscando mudar a
cultura do setor pblico
O primeiro passo do modelo gerencial puro foi cortar custos e pessoal. Depois,
buscou modificar as engrenagens do modelo weberiano. A burocracia
tradicional definida como uma organizao com estrutura rgida e
extremamente centralizada, que se preocupa demais com regulamentos e
procedimentos, alm de avaliar o desempenho apenas com base na
observncia de normas. Em oposio a essa viso de administrao pblica, o
governo Thatcher propunha:
Clara definio das responsabilidades de cada funcionrio das
agncias governamentais;
Clara definio dos objetivos governamentais, analisados em sua
substncia, e no como processo administrativo;
Maior conscincia acerca do valor dos recursos pblicos (Value
Money), procurando maximizar a relao financeira entre os recursos
iniciais e os gastos realizados, incorporando o valor da eficincia.
Passou-se a adotar uma gesto por resultados, conferindo maior autonomia s
agncias governamentais e descentralizando a estrutura administrativa.
O problema foi que, ao dar muita importncia para a estratgia de eficincia, o
gerencialismo puro acabou relegando a um segundo plano outros valores
importantes na atuao da administrao pblica. Por exemplo, ao enfocar
apenas a eficincia governamental, no se atribui avaliao da efetividade
dos servios pblicos a devida importncia.
Portanto, quando falamos que o gerencialismo puro se preocupava em demasia
com a eficincia sem se preocupar com a efetividade, estamos nos referindo ao
fato dele olhar apenas para a relao custo e produo, sem olhar para o real
impacto da ao governamental na sociedade. Portanto, a efetividade no
um conceito econmico, mas social, de avaliao qualitativa dos servios
pblicos.
Podemos reconhecer, no entanto, que o modelo gerencial puro obteve alguns
xitos. O principal deles est ligado nfase na questo financeira, que de fato
tornou a burocracia mais consciente acerca dos custos das polticas pblicas.
A discusso em torno do modelo gerencial tornou-se mais complexa e ganhou
novos rumos a partir da metade da dcada de 1980. A mais importante
mudana foi a tentativa de se constituir de servios pblicos voltados para os
anseios dos clientes/consumidores.
Consumerism
As maiores crticas ao gerencialismo puro no buscavam o retorno ao modelo
burocrtico, mas sim a incorporao de novos significados. Primeiro,
introduzindo o conceito de qualidade no servio pblico. Com o conceito de
efetividade, recupera-se a noo de que o governo deve, acima de tudo,
prestar bons servios. a tica da qualidade que comea a ser incorporada
pelo modelo gerencial.
O consumerism introduziu a perspectiva da qualidade como uma estratgia
voltada para a satisfao do consumidor, atravs de medidas que visavam
tornar o poder pblico mais leve, gil e competitivo: descentralizao
administrativa, criao de opes de atendimento, como incentivo
competio entre organizaes pblicas e adoo de um novo modelo
contratual. Podemos dizer que aqui que tem incio o paradigma do cliente na
administrao pblica. Segundo Caio Marini:
O outro, nesta linha evolutiva, recebeu a denominao de consumerismo a
partir do foco na flexibilidade de gesto, na qualidade dos servios e na
prioridade s demandas do consumidor: o "fazer melhor". Note-se que,
enquanto a primeira perspectiva quer recuperar a eficincia perdida, a
segunda quer incrementar a qualidade dos servios, olhando o cidado
como cliente.
A estratgia voltada satisfao dos consumidores reforada pelo governo
britnico atravs da adoo de trs medidas que fazem parte de uma
estratgia para tornar o poder pblico mais leve, gil e competitivo,
desmontando assim o antigo modelo burocrtico. A primeira dessas medidas
a descentralizao. Ocorreu uma significativa delegao de autoridade,
partindo do princpio de quanto mais prximo estiver o servio pblico do
consumidor, mais fiscalizado pela populao ele o ser.
A descentralizao, no entanto, no basta para aumentar o poder do
consumidor. preciso que haja opes caso determinada poltica pblica no
esteja funcionando a contento. Neste sentido, procura-se incrementar a
competio entre as organizaes do setor pblico, a segunda medida. Quando
no h competio entre os servios, existe uma situao de monoplio e,
portanto, os consumidores no tm alternativa de escolha.
A terceira medida a adoo de um novo modelo contratual para os servios
pblicos. A contratualizao uma forma de gesto por resultados, em que
concedida maior autonomia para os administradores pblicos em troca de
responsabilizao por resultados. A criao de relaes contratuais origina-se
de trs pressupostos. O primeiro de que numa situao de falta de recursos,
como a atual, a melhor forma de aumentar a qualidade introduzir relaes
contratuais de competio e de controle. O segundo, quase como consequncia
do primeiro, de que a forma contratual evita a situao de monoplio. Por
fim, o ltimo pressuposto refere-se maior possibilidade que os consumidores
tm de controlar e avaliar o andamento dos servios pblicos a partir de um
marco contratual.
Embora tenha avanado muito com relao ao modelo gerencial puro, o
consumerism recebeu vrias crticas, particularmente no terreno em que mais
transformou os conceitos, isto , na relao entre o governo como prestador
de servios pblicos e a populao.
A crtica mais geral direcionada ao conceito de consumidor de servios
pblicos. Em primeiro lugar, com relao diferena que existe entre o
consumidor de bens no mercado e o "consumidor" dos servios pblicos.
mais complexa a relao do prestador de servio pblico com a sociedade, j
que ela no obedece ao puro modelo de deciso de compra vigente no
mercado. Alis, h determinados servios pblicos cujo carter compulsrio,
isto , no existe a possibilidade de escolha, como provam a utilizao em
determinados momentos dos hospitais e dos servios policiais.
Public Service Orientation (PSO)
Toda a reflexo realizada pelos tericos do PSO leva aos temas do
republicanismo e da democracia, utilizando-se de conceitos como
accountability, transparncia, participao poltica, equidade e justia,
questes praticamente ausentes do debate sobre o modelo gerencial.
O ponto que aqui distingue o PSO das outras correntes o conceito de
cidado. Pois, enquanto o cidado um conceito com conotao coletiva
pensar na cidadania como um conjunto de cidados com direitos e deveres ,
o termo consumidor (ou cliente) tem um referencial individual, vinculado
tradio liberal, a mesma que d, na maioria das vezes, maior importncia
proteo dos direitos do indivduo do que participao poltica, ou ento
maior valor ao mercado do que esfera pblica.
Segundo Caio Marini:
O terceiro, o Public Service Oriented (PSO), est baseado na noo de
equidade, de resgate do conceito de esfera pblica e de ampliao do dever
social de prestao de contas (accountability). Essa nova viso, ainda que
no completamente delimitada do ponto de vista conceitual, introduz duas
importantes inovaes: uma no campo da descentralizao, valorizando-a
como meio de implementao de polticas pblicas; outra a partir da
mudana do conceito de cidado, que evolui de uma referncia individual de
mero consumidor de servios, no segundo modelo, para uma conotao
mais coletiva, incluindo seus deveres e direitos. Desse modo, mais do que
"fazer mais com menos" e "fazer melhor", o fundamental "fazer o que
deve ser feito". Isto implica um processo de concertao nacional que
aproxima e compromete todos os segmentos (Estado, sociedade, setor
privado, etc.) na construo do projeto nacional.
Para vrios autores, o conceito de consumidor deve ser substitudo pelo de
cidado. Isto porque o conceito de cidado mais amplo do que o de cliente,
uma vez que a cidadania implica direitos e deveres e no s liberdade de
escolher os servios pblicos. Na verdade, a cidadania est relacionada com o
valor de accountability, que requer uma participao ativa na escolha dos
dirigentes, no momento da elaborao das polticas e na avaliao dos servios
pblicos. O consumidor , no mais das vezes, um cidado passivo.
O conceito de consumidor tambm no responde adequadamente ao problema
da equidade, valor fundamental na administrao pblica. A equidade um
conceito que nasceu ligado noo de "justia". Ela difere da igualdade porque
defende que pessoas desiguais devem ser tratadas de forma desigual, alm do
tratamento igualitrio perante a lei.
O conceito de accountability no possui traduo para o portugus. Alguns
autores afirmam que isto se deve a pouca qualidade de nossa democracia em
comparao com as anglo-saxs. Alguns traduzem o termo como
responsabilizao, outros como responsividade, mas nenhum destes termos
consegue abarcar todos os sentidos presentes na accountability. Podemos dizer
que o conceito de accountability abrange pelo menos trs aspectos:
Obrigao em prestar contas;
Responsabilizao pelos atos e resultados;
Responsividade.
O termo accountability abrange a relao entre o administrador pblico,
encarregado da gerncia dos bens da coletividade, e a sociedade civil. Como
ele administra bens pertencentes a terceiros, deve prestar contas desta
administrao.
O segundo aspecto a responsabilizao do administrador pblico pelos seus
atos e pelos resultados alcanados. A administrao gerencial busca a gesto
por resultados, ou seja, transfere o foco do controle do processo para o
desempenho, passando de um controle a priori para um a posteriori. Portanto,
o administrador pblico deve responder no s em termos de legalidade,
impessoalidade, moralidade, publicidade, mas tambm em termos de
eficincia.
A responsividade refere-se sensibilidade dos representantes vontade dos
representados; ou, dito de outra forma, disposio dos governos de
adotarem as polticas preferidas por seus governados. Podemos dizer, ento,
que a accountability engloba a responsividade.
1. 3 PRINCPIOS DA ADMINISTRAO GERENCIAL
Voltando agora para a administrao gerencial como um todo, podemos
observar que os princpios bsicos que foram sendo adotados por esta nova
filosofia so:
Princpios da Administrao Gerencial
Descentralizao administrativa, atravs da delegao de autoridade
para os administradores pblicos transformados em gerentes
crescentemente autnomos;
Descentralizao do ponto de vista poltico, transferindo recursos e
atribuies para os nveis polticos regionais e locais.
Organizaes com poucos nveis hierrquicos ao invs de piramidal,
Pressuposto da confiana limitada e no da desconfiana total;
Controle por resultados, a posteriori, ao invs do controle rgido,
passo a passo, dos processos administrativos;
Administrao voltada para o atendimento do cidado, ao invs de
auto-referida.
Bresser Pereira tambm enumera algumas caractersticas da administrao
gerencial:
orientada para o cidado e para a obteno de resultados; pressupe que
os polticos e os funcionrios pblicos so merecedores de um grau real
ainda que limitado de confiana; como estratgia, serve-se da
descentralizao e do incentivo criatividade e inovao; o instrumento
mediante o qual se faz o controle sobre os rgos descentralizados o
contrato de gesto.
Descentralizao
Nos princpios acima, temos dois tipos de descentralizao: a poltica e a
administrativa. Maria Sylvia Zanella di Pietro diferencia estas duas formas de
descentralizao da seguinte forma:
Descentralizao Poltica: ocorre quando o ente descentralizado exerce
atribuies prprias que no decorrem do ente central; a situao dos
Estados-membros da federao e, no Brasil, tambm dos Municpios.
Cada um desses entes locais detm competncia legislativa prpria que
no decorre da Unio nem a ela se subordina.
Descentralizao Administrativa: ocorre quando as atribuies que os
entes descentralizados exercem s tm valor jurdico que lhes empresta
o ente central. A titularidade do servio continua com o ente central.
Podemos falar ainda numa terceira dimenso de descentralizao - a social,
que corresponde a maior participao da sociedade na gesto pblica. Trata-se
de transferncia de parcelas de poder, competncias e funes da
administrao pblica para a sociedade civil.
A descentralizao entendida como a transferncia do poder decisrio. Na
poltica, transferido para os entes federados, como estados e municpios; na
administrativa, transferido para os nveis hierrquicos inferiores; na social,
transferido para a populao. Segundo Maria da Glria Gohn, a participao,
pelas caractersticas e funo, sinnimo de descentralizao. Esta forma de
descentralizao tambm estava presente nas reformas gerenciais.
A descentralizao poltica permite que haja uma maior descentralizao
social. nas comunidades que as pessoas podem participar das decises do
Estado. As pessoas no iro se deslocar para Braslia para participar. E a
descentralizao poltica faz com que as decises estejam no prprio
municpio, mais prximas das pessoas, que podem controlar tais decises de
forma mais eficaz. Um exemplo disso o oramento participativo, que uma
experincia bem sucedida justamente nos municpios, j que permite uma
maior participao das pessoas. Outro exemplo so os coOnselhos gestores
municipais, criados para permitir que as pessoas possam participar das
decises referentes s polticas pblicas.
No entanto, h um ponto polmico aqui. Alguns autores consideram que a
maior participao social seria um movimento contrrio as reformas gerenciais,
principalmente autores que associam estas reformas ao neoliberalismo.
Segundo Ana Paula Paes de Paula, as ltimas dcadas foram marcadas pela
luta dos brasileiros por processo de redemocratizao do pas, buscando
reformar o Estado e construir um modelo de gesto pblica capaz de torn-lo
mais aberto s necessidades dos cidados brasileiros, mais voltado para o
interesse pblico e mais eficiente na coordenao da economia e dos servios
pblicos. Ao analisar esse contexto histrico, a autora identifica dois projetos
polticos em desenvolvimento e disputa.
Segundo a autora, a administrao gerencial participativa no nvel do
discurso, mas centralizadora no que se refere ao processo decisrio,
organizao das instituies polticas e construo de canais de participao
popular, enquanto a administrao societal participativa no nvel das
instituies, enfatizando a elaborao de estruturas e canais que viabilizem a
participao popular.
Nas questes, se falarem que a administrao gerencial tem como princpio a
participao popular, ser correto. Contudo, se mencionarem a administrao
societal, significa que esto adotando uma linha mais esquerda, que
considera a administrao gerencial fechada. E isso j foi cobrado pelo CESPE:
1. (CESPE/MDS/2006) O modelo de administrao pblica
societal incorpora aos modelos burocrticos e gerenciais
tradicionalmente fechados prticas que ampliam a relao
Estado-sociedade, como a instituio de conselhos gestores de
polticas pblicas e o oramento participativo.
A questo CERTA, se coaduna com o pensamento de Raquel Raichelis,
segundo a qual:
As diferentes experincias de organizao dos Conselhos atualmente em
curso nas reas da sade, criana e adolescente, assistncia social, cidade,
meio ambiente, cultura e tantas outras, so expresses da busca de novos
canais de participao da sociedade civil na coisa pblica, rumo
constituio de esferas pblicas democrticas, embora estejam na contra-
corrente da reforma neoliberal que tende a deslocar os espaos de
representao coletiva e de controle socializado sobre o Estado para a ao
dos grupos de presso e de lobbies, desqualificando e despolitizando a fora
da organizao coletiva.
Portanto, a experincia dos conselhos, no est inserida em um momento que
garante a constituio de espaos pblicos e plurais. Durante a dcada de
1990, o modelo neoliberal fez com que houvesse uma forte tendncia de
concentrao do poder em grupos de presso e de lobbies, indo contra os
movimentos de organizao coletiva.
Confiana Limitada e Controle por resultados, a posteriori
Enquanto a administrao pblica burocrtica se concentrava no processo
legalmente definido, em definir procedimentos para contratao de pessoal,
para compra de bens e servios; a administrao pblica gerencial orienta-se
para resultados.
A burocracia concentra-se nos processos, sem considerar a alta ineficincia
envolvida, porque acredita que este seja o modo mais seguro de evitar o
nepotismo e a corrupo. Os controles so preventivos, vm a priori. Entende,
alm disso, que punir os desvios sempre difcil, se no impossvel; prefere,
pois, prevenir, estabelecendo estritos controles legais.
A administrao pblica gerencial, por sua vez, assume que se deve combater
o nepotismo e a corrupo, mas que, para isto, no so necessrios
procedimentos rgidos. Podem ter sido necessrios quando dominavam os
valores patrimonialistas; mas no o so hoje, quando j existe uma rejeio
universal a que se confundam os patrimnios pblico e privado. Por outro lado,
emergiram novas modalidades de apropriao da res publica pelo setor
privado, que no podem ser evitadas pelo recurso aos mtodos burocrticos.
Rent-seeking quase sempre um modo mais sutil e sofisticado de privatizar o
Estado e exige que se usem novas contra-estratgias.
Segundo Bresser Pereira:
Para que se proceda ao controle dos resultados, descentralizadamente, em
uma administrao pblica, preciso que polticos e funcionrios pblicos
meream pelo menos um certo grau de confiana. Confiana limitada,
permanentemente controlada por resultados, mas ainda assim suficiente
para permitir a delegao, para que o gestor pblico possa ter liberdade de
escolher os meios mais apropriados ao cumprimento das metas acordadas,
ao invs de fixar metas e procedimentos em lei. Na administrao
burocrtica, esta confiana no existe.
A gesto por resultados se caracteriza pela maior autonomia do gestor pblico
na escolha dos meios em troca de uma responsabilizao por resultados.
Bresser fala em "confiana limitada" porque a administrao gerencial substitui
a desconfiana total da administrao burocrtica. A administrao confia no
servidor, deixa escolher os meios, mas controla os resultados. No uma
confiana ilimitada.
O CESPE cobrou esta noo de "confiana limitada":
2. (CESPE/TCU/2008) O controle dos resultados de forma
descentralizada, na administrao pblica, depende de um
grau de confiana limitado nos agentes pblicos, que, mesmo
com estrito monitoramento permanente, devem ter delegao
de competncia suficiente para escolher os meios mais
apropriados ao cumprimento das metas prefixadas
A questo certa. A gesto por resultados se caracteriza pela maior autonomia
do gestor pblico na escolha dos meios em troca de uma responsabilizao por
resultados. A questo fala em "confiana limitada nos agentes pblicos" porque
a administrao gerencial substitui a desconfiana total da administrao
burocrtica pela confiana limitada. A administrao confia no servidor, deixa
ele escolher os meios, mas controla os resultados. Fala tambm em "mesmo
com estrito monitoramento permanente", mas isto no controle somente de
processo, significa tambm controle de resultados. Segundo Maria Ozanira da
Silva:
O monitoramento permite o acompanhamento constante, atravs do
gerenciamento do cumprimento de metas e prazos, buscando o
cumprimento do cronograma das atividades com o objetivo de garantir a
eficincia do programa.
Portanto, mesmo que haja um acompanhamento contnuo, ainda falamos em
controle de resultado, e no de processos, apesar de falarmos que o controle
de resultados um controle "a posteriori". Podemos dizer at mesmo que na
administrao gerencial feito um rgido controle de desempenho. Ela no
abandona o controle, s muda o foco, deixando de se preocupar tanto com o
controle do processo para se preocupar com o controle de resultados.
Administrao voltada para o atendimento do cidado
Enquanto a administrao pblica burocrtica auto-referida, a administrao
pblica gerencial orientada para o cidado. Como observa Barzelay:
Uma agncia burocrtica se concentra em suas prprias necessidades e
perspectivas; uma agncia orientada para o consumidor concentra-se nas
necessidades e perspectivas do consumidor.
A burocracia moderna surgiu no sculo XIX, quando ainda era preciso afirmar o
poder do Estado em oposio a poderes feudais ou regionais. O Estado
Nacional nasceu na Europa, nas monarquias absolutas, nas quais a burocracia
patrimonialista desempenhava um papel central. As burocracias capitalistas
modernas so uma evoluo da burocracia patrimonialista, que se auto-
diferenciaram ao fazerem uma distino clara entre patrimnio pblico e
patrimnio privado, mas que, ainda assim, se mantiveram prximas da matriz
inicial em tudo quanto dissesse respeito afirmao do poder do Estado.
Esta a razo pela qual as burocracias tendem a ser auto-referidas. Alm de
promover seus prprios interesses, interessam-se, primariamente, em afirmar
o poder do Estado o "poder extroverso" sobre os cidados. Em contraste,
a administrao pblica gerencial assume que este poder j no est sob
ameaa grave nos pases desenvolvidos e semidesenvolvidos. Assim, o servio
pblico j no precisa ser auto-referido, mas se orientar pela ideia de servio-
ao-cidado. Afinal, o servio pblico deve ser pblico, um servio para todos,
para o cidado.
Caio Marini tambm enumera alguns princpios da Nova Gesto Pblica.
Focalizao da ao do Estado no cidado:
Significa o resgate da esfera pblica como instrumento do exerccio da
cidadania. O Estado deve ser entendido como o frum onde o cidado exerce a
cidadania; todo e qualquer esforo de reforma, portanto, deve ter como
objetivos melhorar a qualidade da prestao do servio pblico na perspectiva
de quem o usa e possibilitar o aprendizado social de cidadania. A interpretao
mais radical deste princpio fez com que as relaes entre Estado e sociedade
fossem reduzidas relao entre fornecedor e cliente.
Nem sempre o cidado cliente. H vrias relaes entre Estado e cidado. A
explorao pelo Estado de atividades como, por exemplo, a loteria esportiva,
pode ser caracterizada como do tipo cliente-fornecedor. J os prisioneiros no
podem ser tratados como clientes; nesse caso, a sociedade o cliente. Na
cobrana de impostos, a relao com o cidado no de cliente, de sdito,
pois vale a o exerccio do poder extroverso, o poder de coero que o Estado
tem para arbitrar valores desses impostos e obrigar o cidado a pag-los. Pode
at haver um bom atendimento para o contribuinte, mas a viso extremada
nessa relao cliente/fornecedor pode desvirtuar o papel do Estado.
Reorientao dos mecanismos de controle por resultados:
Significa evoluir de uma lgica baseada to somente no controle da legalidade
e do cumprimento do rito burocrtico para uma nova abordagem centrada no
alcance de objetivos. Os mecanismos de controle, na perspectiva burocrtica
atual, representam um entrave ao eficiente e inovadora; em vez de
ajudar, representam um obstculo ao. Na medida do possvel, dever
acontecer uma evoluo natural dos controles a priori para controles a
posteriori baseados em indicadores de resultados.
Flexibilidade administrativa que permita a instituies e pessoas
alcanarem seus objetivos:
No se trata de outorgar autonomia pela autonomia, mas, sim, a autonomia
necessria para o alcance dos resultados. Isto exigir a delimitao dos
espaos de atuao da administrao pblica, a partir do fortalecimento dos
papis de formulao de polticas e regulao, gerando, como consequncia,
um tratamento sob medida da questo, j que o grau de flexibilidade depende
da natureza da atividade a ser exercida.
Hoje, notadamente na administrao indireta, ocorre uma realidade no mnimo
curiosa, a da autonomia invertida: as instituies so bastante autnomas para
decidirem sobre os seus fins, mas quase nada no que diz respeito aos meios.
Veremos na prxima aula a evoluo da mquina administrativa no Brasil, e
dentro dela o Decreto-Lei n. 200 de 1967. Embora houvesse uma ntida e
bem intencionada preocupao com a flexibilidade - autonomia para os rgos
da administrao indireta -, era como se a flexibilidade fosse um fim em si
mesmo. A premissa era: autarquias, fundaes e empresas pblicas gozando
de maior autonomia seriam mais eficazes. Porm, do ponto de vista prtico,
como no houve uma preocupao com o controle dos resultados, a
flexibilidade teve seu uso desvirtuado.
certo que muitas instituies conseguiram melhorar seu desempenho, mas
houve, em muitos casos, usos indevidos da flexibilidade (por exemplo: para
contratao de pessoal e para compras de bens e servios para rgos da
administrao direta). A flexibilidade no pode ser de uso extensivo e
generalizado, deve ser "sob medida". Nem todos os rgos necessitam da
mesma flexibilidade, e ela tem que estar vinculada ao alcance dos resultados.
O contrato de gesto pode ser um til instrumento de vinculao da
flexibilidade a resultados. A flexibilidade no deve ser colocada nos fins,
deixando que as organizaes estabeleam seus objetivos, mas sim nos meios.
Controle social:
Significa desenhar mecanismos de prestao social de contas e avaliao de
desempenho prximos da ao. Se o objetivo o resgate da cidadania e a
reorientao para resultados, este controle no pode se limitar apenas
dimenso interna, com base em quem presta o servio. Tem que ser na
perspectiva de quem usa ou se beneficia da prestao dos servios pblicos. O
controle social se trata de um controle por parte da populao sobre as
decises governamentais. Ele significa fiscalizao, mas principalmente
participao nas decises do Estado. Este controle pode ocorrer por meio de
instrumentos institucionalizados, como os conselhos gestores e as aes
populares; ou no institucionalizados, como sites na internet que divulguem os
candidatos com problemas na justia, ONGs de defesa do consumidor, etc.
Valorizao do servidor:
Este princpio representa, na verdade, a ncora do processo de construo
coletiva do novo paradigma, orientado para o cidado e realizado pelo
conjunto dos servidores de forma participativa. Implantar uma nova gesto
pblica no significa mudar sistemas, organizaes e legislao; muito mais do
que isso, significa criar as condies objetivas de desenvolvimento das pessoas
que conduziro e realizaro as reformas. Nesse sentido, valorizar o servidor
quer dizer estimular sua capacidade empreendedora, sua criatividade,
destacando o esprito pblico de sua misso e o seu comportamento tico,
visando ao resgate da auto-estima e ao estabelecimento de relaes
profissionais de trabalho.
Vamos ver uma questo do CESPE:
3. (CESPE/TCE-AC/2006) Na administrao pblica gerencial,
a estratgia volta-se para a definio dos objetivos que o
administrador pblico deve atingir em sua unidade, para a
garantia da autonomia na gesto de recursos humanos,
materiais e financeiros e para o controle e a cobrana a
posteriori de resultados.
Esta questo foi tirada do Plano Diretor. Pessoal, muito importante vocs
lerem o Plano Diretor, no s porque a reforma de 1995 cobrada, mas
tambm porque ele traa um grande histrico da administrao pblica no
Brasil e no mundo, e muitas questes so tiradas do seu texto. Vamos ver o
que ele diz sobre a administrao gerencial:
Na administrao pblica gerencial a estratgia volta-se (1) para a definio
precisa dos objetivos que o administrador pblico dever atingir em sua
unidade, (2) para a garantia de autonomia do administrador na gesto dos
recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados
disposio para que possa atingir os objetivos contratados, e (3) para o
controle ou cobrana a posteriori dos resultados. Adicionalmente, pratica-se
a competio administrada no interior do prprio Estado, quando h a
possibilidade de estabelecer concorrncia entre unidades internas. No plano
da estrutura organizacional, a descentralizao e a reduo dos nveis
hierrquicos tornam-se essenciais. Em suma, afirma-se que a administrao
pblica deve ser permevel maior participao dos agentes privados e/ou
das organizaes da sociedade civil e deslocar a nfase dos procedimentos
(meios) para os resultados (fins).
Se a administrao gerencial muda o foco do controle para o resultado,
primeiro preciso ter os objetivos, as metas que devem ser alcanadas. Por
isso que deve haver uma definio clara dos objetivos. No d para cobrar o
que no est definido. Alm disso, para que o administrador seja cobrado,
preciso que ele tenha liberdade de ao, por isso importante a autonomia na
gesto.
2 Gesto Pblica empreendedora
O livro "Reinventando o Governo: Como o esprito empreendedor est
transformando o setor pblico", de David Osborne e Ted Gaebler, a base dos
estudos acerca do empreendedorismo governamental. Este deveria ser um
livro de cabeceira de todo gestor pblico. Lanado no incio da dcada de 1990,
nele os autores analisam diversas iniciativas de administraes pblicas,
principalmente municipais, que demonstram que o Estado poderia eliminar a
burocracia, superando a crise que se instalara em todo o mundo.
Segundo os autores, transformar burocracias pblicas em governos
empreendedores, produtivos e eficientes, tem uma relao estreita com um
recente fenmeno mundial: o ceticismo do cidado sobre a capacidade do
Estado em administrar a sociedade e satisfazer suas crescentes e complexas
necessidades sociais. Em todas as partes do mundo verifica-se essa crise de
governabilidade, um contexto de deteriorao e descrdito geral na
administrao pblica.
O problema foi que, ao buscar controlar ao mximo os desvios do
patrimonialismo, a burocracia acabou criando uma srie de outros problemas.
Ao dificultar o desvio de dinheiro pblico, tornou virtualmente impossvel
administr-lo bem. O governo tornou-se ineficiente, lento e impessoal, no
sentido ruim da palavra, auto-referido.
Uma coisa importante em relao ao conceito de governo empreendedor no
confundir com governo empresrio. O verdadeiro significado da palavra
empreendedor bem mais amplo. Segundo os autores, ela foi usada
inicialmente por volta do ano 1800, para se referir quele que "movimenta
recursos econmicos de um setor de menor produtividade para um outro de
maior produtividade e melhor rendimento". Em outras palavras, o
empreendedor emprega recursos de novas formas, para maximizar a
produtividade e a eficincia.
Esta definio se aplica igualmente ao setor privado, ao setor pblico e ao
setor voluntrio. Superintendentes e diretores escolares dinmicos usam
recursos de novas formas para maximizar a produtividade e a eficincia das
escolas. Os gerentes de aeroportos inventivos fazem o mesmo. Quando
queremos identificar instituies do setor pblico que sejam empreendedoras,
olhamos para as que usam constantemente seus recursos de novos modos,
para aumentar sua eficincia e sua efetividade.
A partir desta noo de que empreendedor no a mesma coisa que
empresrio, os autores defendem que no se pode "governar como quem
administra uma empresa". Os autores afirmam que o governo uma
instituio fundamentalmente diferente da empresa. Os empresrios so
motivados pela busca do lucro; as autoridades governamentais se orientam
pelo desejo de serem reeleitas. As empresas recebem dos clientes a maior
parte dos seus recursos; os governos so custeados pelos contribuintes. As
empresas trabalham em regime de competio; os governos usam
habitualmente o sistema de monoplio.
Analisando diversas iniciativas inovadoras de administraes pblicas
americanas, os autores identificaram alguns traos comuns a todos esses
esforos, que foram resumidos em 10 princpios do governo empreendedor:
Princpios do Governo Empreendedor
1. Preferncia s alternativas de produo externa de bens e servios:
terceirizao, parcerias governo-sociedade civil, voluntarismo etc.;
2. Gesto participativa de programas e projetos com clientes;
3. Estmulo competio interna e externa;
4. Desregulamentao interna, simplificao organizacional e
clarificao de papeis e misses;

5. Avaliao e financiamentos baseados em resultados;
6. Imagem do cliente como consumidor: com direito a escolhas,
pesquisas de preferncias e atitudes, treinamento de atendimento e
formulrios de sugestes;
7. Criao de centros de resultados financeiros, promovendo ao
pblica rentvel;
8. Anteviso estratgica de servios;
9. Descentralizao e desconcentrao: controle hierrquico versus
autoridade, desenvolvimento de equipes (team building), gesto
participativa, cooperao trabalhadores-gerentes, crculos de
controle de qualidade e programas de desenvolvimento gerencial; e
10. Atingimento das finalidades governamentais atravs da
reestruturao do mercado.
I. Governo catalisador: navegando em vez de remar
Segundo o Dicionrio Houaiss, catalisar significa:
Desencadear pela prpria presena ou existncia (um processo); estimular,
incentivar;
Diz-se de ou o que estimula ou dinamiza.
Portanto, cabe ao governo modelar a sociedade, dar o rumo a ela, definir a
poltica a ser seguida, manejar, o mximo que puder, instituies econmicas
e sociais, enfim, regular e cumprir a funo regulatria. Catalisando a
sociedade, o governo amplia sua ao. Isso no significa que ele executa mais,
mas que ele consegue chegar onde ele estava ausente quando queria fazer
tudo sozinho.
No entanto, importante fazer uma observao. O fato dos autores
defenderem que o Estado no deve remar, isso no quer dizer que eles se
enquadrem no managerialism. A discusso de Osborne e Gaebler comea
subvertendo o ideal que impulsionou o gerencialismo na Gr-Bretanha no incio
da dcada. Em vez de propor o "rolling back the state" thatcheriano, os
autores propem uma redefinio da atividade governamental.
Nosso problema fundamental o fato de termos o tipo inadequado de
governo. No necessitamos de mais ou menos governo: precisamos de
melhor governo. Para sermos mais precisos, precisamos de uma melhor
atividade governamental.
O intuito da noo de navegar ao invs de remar no tornar o Estado
mnimo, mas redirecionar a atividade governamental. Inclusive, os autores
renegam o conceitual privatista, tpico do neoliberalismo. "A privatizao
uma resposta, no a resposta", afirmam Osborne e Gaebler.
O CESPE cobrou uma questo um pouco polmica a respeito disso:
4. (CESPE/TRE-MA/2005) Um governo empreendedor
caracteriza-se por ser catalisador, ou seja, um governo que se
limita a decidir e dirigir. A execuo geralmente feita por
outrem por meio da mobilizao de iniciativas e recursos.
A questo foi dada como certa no gabarito preliminar, mas foi anulada com a
seguinte justificativa:
Anulada pelo fato de a redao dada opo C possibilitar mais de uma
interpretao, podendo a assertiva ser considerada correta ou incorreta.
Assim, haveria mais de uma resposta possvel para a questo.
Se pensarmos que navegar ao invs de remar se refere justamente a dirigir e
decidir, a questo deveria ser realmente considerada correta. No entanto,
como vimos acima, os autores no so defensores do Estado mnimo.
Os autores identificaram alguns traos comuns a todos esses esforos. Com
base nisso, enumeraram os dez princpios do governo empreendedor.
II. O governo pertence comunidade: dando responsabilidade ao
cidado, em vez de servi-lo
A reforma do sistema significa, ao mesmo tempo, a introduo de mtodos
voltados para a produo qualitativa de servios pblicos com a prioridade
dada aos clientes e cidados como razes ltimas do setor pblico, o que quer
dizer no s que eles devem ser bem atendidos, mas que devem ser tambm
chamados a participar do governo, definindo os destinos de suas comunidades.
A maioria dos exemplos do livro de Osborne e Gaebler mostra que a melhor
resposta para tornar melhor um servio pblico chamar a comunidade a
participar de sua gesto, seja fiscalizando, seja trabalhando voluntariamente
na prestao de servios constituindo-se numa resposta adequada tanto
para a questo da eficincia como para o problema da transparncia. Portanto,
a modernizao do setor pblico deve caminhar pari passu com o aumento da
accountability.
III. Governo Competitivo: introduzindo a competio na prestao de
servios
Outro trao dos governos empreendedores a promoo da competio. A
competio seria uma forma de melhorar a qualidade do governo, uma vez
que garante o controle dos servios pblicos pela populao. Competio, para
os autores, no um conceito que s tem validade no contexto do setor
privado. O ambiente competitivo, na verdade, serve para acabar com o
monoplio que tanto pode reinar no setor pblico como no privado e
encorajar a inovao organizacional.
O princpio da competio nos servios pblicos tem como meta a competio
no apenas entre os setores pblico e privado, como por exemplo entre uma
empresa estatal e uma concessionria na rea de limpeza pblica, mas dentro
de cada um desses dois setores que operam na jurisdio de um dado
governo. A questo no pblico versus privado, mas competio versus
monoplio. Assim, podemos ter os seguintes tipos de competio:
1. Pblico versus privado;
2. Privado versus privado;
3. Pblico versus pblico.
IV. Governo orientado por misses: transformando rgos
burocratizados
A maioria das organizaes pblicas orientada no por suas misses, mas
por suas regras e sua previso oramentria. Estabelecem uma regra para
tudo que eventualmente possa sair errado, com uma linha adicional para cada
subcategoria de gastos em cada unidade, de cada departamento. Em outras
palavras, como se uma cola poderosa unisse todas as burocracias pblicas.
como uma supercola: vem em duas bisnagas diferentes. Em uma bisnaga, as
regras; na outra, as contas separadas. Misture tudo e o resultado ser
cimento.
Governos de mentalidade empreendedora dispensam as duas bisnagas.
Livram-se do velho livro de regulamentos e abandonam as contas. Definem as
misses fundamentais e, s ento, estabelecem um oramento e um conjunto
de critrios que deixem os funcionrios vontade para perseguir as misses
propostas.
V. Governo de Resultados: financiando resultados, e no recursos
Governos tradicionalmente burocrticos concentram-se excessivamente sobre
as entradas, os recursos, e no sobre as sadas, os resultados. Continuam
financiando escolas com base no nmero de alunos matriculados; a assistncia
social em funo do nmero de atendimentos; e os departamentos de polcia
com base nas estimativas prprias de pessoal necessrio para combater o
crime. Presta-se muito pouca ateno aos resultados. Pouco importa como as
crianas se saem nas escolas, ou quantas pessoas finalmente conseguem se
empregar e deixar de receber o seguro-desemprego, ou em quanto tenham
baixado os ndices de criminalidade. Na realidade, escolas, instituies de
assistncia social e departamentos de polcia ganham mais dinheiro medida
que fracassam, ou seja, quando as crianas vo mal, o desemprego aumenta e
a taxa de criminalidade sobe.
VI. Governos e seus clientes: atendendo s necessidades do cliente e
no da burocracia
Pouca gente no governo usa o termo cliente. A maioria das organizaes
pblicas nem mesmo sabe quem so seus clientes. Governos democrticos
existem para servir aos cidados. As empresas existem para gerar lucro. No
entanto, quem mais se empenha para servir ao povo, de maneira at
obsessiva, so as empresas. A maioria dos governos absolutamente cega aos
clientes, ao passo que o McDonald's est totalmente voltado para eles.
Por que assim? Para os autores por que os rgos pblicos, via de regra,
no obtm seus recursos diretamente dos clientes; as empresas sim. Se uma
empresa satisfaz seus clientes, as vendas aumentam. Os rgos pblicos
recebem a maior parte dos seus recursos do Legislativo e a maioria de seus
"clientes" cativa e tem poucas alternativas para os servios oferecidos por
seus governos. Assim, os administradores pblicos passam a ignor-los. Os
clientes-alvo, a quem o administrador pblico tenta satisfazer, so o
Legislativo e o Executivo, pois so eles que fornecem os recursos.
VII. Governo empreendedor: gerando receitas ao invs de despesas
Nos governos burocrticos, os sistemas oramentrios levam as pessoas a
gastar dinheiro, sem qualquer preocupao de produzi-lo. Na maioria dos
governos, poucas pessoas fora dos departamentos financeiros sequer pensam
sobre receitas. Ningum se preocupa com o lucro. A palavra lucro vista pelos
governos tradicionais como um verdadeiro pecado.
Os governos empreendedores, terrivelmente pressionados pela crise fiscal da
dcada de 1980, concentram-se na busca de receitas no tributrias.
Passaram a mensurar o nvel de retorno de cada investimento. No se quer
dizer, com isso, que a maioria dos servios pblicos deva ser vendida visando
ao lucro. Ao contrrio! Mas muitos servios beneficiam indivduos isolados.
Uma outra caracterstica reconhecida nos governos empreendedores uma
certa perspectiva de investimento, ou seja, o hbito de mensurar os retornos
dos gastos como se fossem investimentos. A estratgia no visa ganhar
dinheiro, mas poup-lo. Atravs da avaliao de retorno de seus
investimentos, possvel entender quando um gasto lhes permitir poupar
dinheiro.
VIII. Governo preventivo: a preveno em lugar da cura
Os governos burocrticos tradicionais se concentram na prestao de servios
destinados a enfrentar problemas. Contra a doena, custeiam servios
mdicos; e para combater o crime, aumentam o aparato policial; para lutar
contra os incndios, adquirem mais carros de bombeiros. O modelo burocrtico
trouxe consigo uma preocupao com a prestao do servio - a preocupao
em remar. Gastam somas considerveis tratando os sintomas, atuando apenas
quando os problemas se transformam em crises, enquanto faltam estratgias
para a preveno desses problemas. A burocracia cega no que se refere ao
futuro.
Numa era em que as mudanas ocorrem com assustadora rapidez, a cegueira
com relao ao futuro uma falha mortal. Os governos empreendedores
passaram a atuar de forma completamente diferente, fazendo da preveno
um tema central de sua administrao.
Alguns governos esto tentando no apenas prevenir problemas, como
tambm tentar antecipar o futuro. Diz-se que h trs tipos de pessoas: as que
fazem as coisas acontecerem, as que observam as coisas acontecerem e as
que no sabem o que est acontecendo. O mesmo se pode dizer dos governos;
infelizmente a maioria est na terceira categoria.
IX. Governo descentralizado: da hierarquia participao e ao
trabalho de equipe
H 50 anos, as organizaes centralizadas eram indispensveis. As tecnologias
de informao eram primitivas, a comunicao entre localidades diferentes
difcil e a mo-de-obra disponvel relativamente pouco instruda. No havia
outra alternativa, seno a de juntar todos os profissionais em uma mesma
organizao. Havia tempo de sobra para que a informao subisse lentamente
toda a cadeia de comando e depois descesse, pelo mesmo percurso, sob a
forma de decises.
Hoje em dia, entretanto, a informao praticamente sem limites. A
comunicao entre as mais recnditas localidades instantnea. Muitos
funcionrios pblicos tm boa formao acadmica, e as condies mudam
velocidade da luz. No se pode desperdiar tempo com o lento fluxo de
informaes hierarquia acima, ou de ordens hierrquicas abaixo.
No mundo de hoje, as coisas simplesmente funcionam melhor se os
funcionrios pblicos tiverem autonomia para tomar algumas decises por
conta prpria.
X. Governo orientado para o mercado: induzindo mudanas atravs do
mercado
Os governos no tm a capacidade de resolver todos os problemas sozinhos,
nem mesmo uma significativa parcela deles. Por isso, devem utilizar as
decises dos agentes privados como uma forma de alavancagem na prestao
de servios, de modo a alcanar metas coletivas. Trata-se de um mtodo
clssico de atividade governamental empreendedora: implica um governo
ativo, mas no burocrtico.
No querem dizer que os mecanismos de mercado sempre funcionem. Muitos
bens coletivos fornecidos pelo governo - de parques segurana pblica - no
so negociados no mercado. E h muitos mercados com falhas fundamentais.
No entanto, os mecanismos de mercado tm muitas vantagens com relao
aos sistemas administrativos: os mercados so descentralizados, normalmente
competitivos, delegam a escolha aos interessados, e vinculam os recursos
diretamente aos resultados. Os mercados tambm reagem com velocidade s
mudanas rpidas e sua reestruturao permite aos governos alcanar a escala
necessria para resolver os problemas mais srios.
3 Pontos Importantes da Aula
O Estado de Bem-Estar entrou em crise a partir da dcada de 1970, com as
duas crises do petrleo. A crise fiscal pressionou os governos a buscarem
eficincia. Contudo, a administrao era burocrtica, ineficiente, cara, auto-
referida.
A administrao pblica gerencial frequentemente identificada com as
idias neoliberais porque as tcnicas de gerenciamento so quase sempre
introduzidas ao mesmo tempo em que se realiza um ajuste estrutural para
combater o dficit fiscal. Contudo, a administrao gerencial no defensora
do Estado Mnimo. Defende um Estado menor, que no executa os servios
pblicos, mas mantm o a sua regulao e fomento.
O princpio da subsidiariedade defende que a responsabilidade deve ficar
preferencialmente os entes menores. Isso significa que a sociedade que
deve ficar responsvel pela execuo dos servios, cabendo ao Estado atuar
quando ela no dispor de condies, num carter subsidirio.
A administrao gerencial representa um rompimento com a administrao
burocrtica, mas no nega todos os seus princpios, mantendo a
racionalidade, a impessoalidade, a diviso do trabalho, o sistema
estruturado e universal de remunerao, as carreiras, a avaliao constante
de desempenho, o treinamento sistemtico.
O gerencialismo puro representa o primeiro momento da Nova Gesto
pblica, caracterizado pela viso de que o Estado lida com contribuintes que
querem ver seus recursos gastos com eficincia. J no consumerism, o
Estado v as pessoas tambm como clientes, que querem qualidade nos
servios pblicos. Por fim o Public Service Orientation acrescenta a noo
de cidado, que exigem accountability e equidade.
Os princpios da administrao gerencial so: descentralizao
administrativa, descentralizao poltica, organizaes horizontalizadas,
pressuposto da confiana limitada, controle por resultados, a posteriori,
administrao voltada para o atendimento do cidado, ao invs de auto-
referida.
Governo catalisador aquele que navega ao invs de remar, ou seja,
aquele que regula, que direciona o pas para as diretrizes desejadas, e que
transfere a execuo para a iniciativa privada.
4 Questes
1. (ESAF/AFT/2010) As seguintes afirmaes espelham entendimentos
corretos sobre a Nova Gesto Pblica (NGP), exceto:
a) a NGP um movimento cuja origem remonta s mudanas havidas nas
administraes pblicas de alguns pases a partir da dcada de 1970,
principalmente nos Estados Unidos e na Inglaterra.
b) o consumerismo consiste em uma reorientao do gerencialismo puro,
mais voltada racionalizao e tendo como ponto central a satisfao das
necessidades dos cidados, consumidores de servios pblicos.
c) a NGP nasceu gerencialista nos anos 1980, tendo sido fortemente
inspirada nas reformas minimalistas e na proposta de aplicao da
tecnologia de gesto empresarial ao Estado.
d) nos anos 1990, o Public Service Oriented resgatou os conceitos de
transparncia, dever social de prestao de contas, participao poltica,
equidade e justia, introduzindo novas ideias ao modelo gerencial puro.
e) desde o incio, a experincia brasileira em NGP aponta para uma forte
retomada do estado do bem-estar social e do desenvolvimentismo
burocrtico, ideal reforado pela recente crise do mercado financeiro
internacional.
Essa uma das tantas questes "Ctrl+C & Ctrl+V" da ESAF. Dessa vez dos
textos: "Desempenho Global da Fundao Oswaldo Cruz; um instrumento de
auto-avaliao", de Gerson Rosenberg; e "Administrao para o
desenvolvimento: a relevncia em busca da disciplina", de Humberto Falco
Martins, disponveis em:
http://aplicativos.planejamento.gov.br/pq-
menu.nsf/79511ede8ce1c61783256c05006db100/6c36a6ec011e1fc183256c09
00631e64/$FILE/capateserru.doc
http://hfmartins.sites.uol.com.br/Publicacoes/admparaodesenvolvimento.pdf
O consumerismo consiste em uma reorientao do gerencialismo puro, mais
voltada racionalizao e tendo como ponto central a satisfao das
necessidades dos cidados, consumidores de servios pblicos. A nfase do
modelo a estratgia de qualidade, cujos resultados dependem de medidas
tais como: a descentralizao, o estmulo competitividade, a flexibilizao
dos modelos contratuais e seu direcionamento para a qualidade. (Letra "B"
certa).
A NGP nasceu gerencialista nos anos 80, fortemente inspirada nas reformas
minimalistas, e propondo a aplicao de tecnologia de gesto empresarial
ao Estado, a partir das experincias paradigmticas. (Letra "C" certa).
Por ltimo, aparece nos anos 90 o "Public Service Oriented" resgatando os
conceitos: transparncia, dever social de prestao de contas, participao
poltica, equidade e justia. Essa nova viso introduz novas ideias ao
modelo gerencial puro, que so: valorizao da descentralizao como meio
de implementao de polticas pblicas; mudana do conceito de cidado
passando de mero consumidor para uma conotao mais coletiva de
cidadania que inclui direitos e deveres; e competio entre agncias
pblicas como princpio de cooperao para obter um melhor resultado
global. (Letra "D" certa).
A letra "A" certa porque os precursores da Nova Gesto Pblica foram
realmente os EUA e a Inglaterra. A letra "E" errada porque a NGP contrrio
do que se afirma: ela critica o Estado de Bem-Estar e a burocracia.
Gabarito: E.
2. (ESAF/AFT/2010) A aplicao do empreendedorismo, no mbito da
Administrao Pblica, implica saber que:
a) normas rgidas e exaustivas so o melhor suporte para a tomada de
deciso em ambientes complexos sob constante mudana.
b) no se deve estimular a competio entre entidades prestadoras de
servios pblicos semelhantes.
c) a administrao por resultados perde espao para a superviso
hierrquica e para a realizao de auditorias de gesto.
d) quanto maior a autonomia conferida a servidores pblicos, novas formas
de controle ou responsabilizao devem ser adotadas.
e) tal como ocorre na iniciativa privada, incentivos econmicos so o
principal fator motivacional de gerentes e chefes.
O empreendedorismo governamental possui 10 princpios:
I. Preferncia s alternativas de produo externa de bens e servios:
II. Gesto participativa de programas e projetos com clientes;
III. Estmulo competio interna e externa; (Letra "B" errada).
IV. Desregulamentao interna, simplificao organizacional e
clarificao de papis e misses; (Letra "A" errada)
V. Avaliao e financiamentos baseados em resultados; (Letra "C"
errada).
VI. Imagem do cliente como consumidor: com direito a escolhas,
pesquisas de preferncias e atitudes, treinamento de atendimento
e formulrios de sugestes;
VII. Criao de centros de resultados financeiros, promovendo ao
pblica rentvel;
VIII. Anteviso estratgica de servios;
IX. Descentralizao e desconcentrao: controle hierrquico versus
controle de qualidade e programas de desenvolvimento gerencial;
e (Letra "D" certa)
X. Atingimento das finalidades governamentais atravs da
Segundo Osborne e Gaebler, criadores do conceito, o governo uma
instituio fundamentalmente diferente da empresa:
Os empresrios so motivados pela busca do lucro; as autoridades
governamentais se orientam pelo desejo de serem reeleitas (Letra "E"
errada).
As empresas recebem dos clientes a maior parte dos seus recursos; os
governos so custeados pelos contribuintes.
As empresas trabalham em regime de competio; os governos usam
habitualmente o sistema de monoplio.
Gabarito: D.
3. (ESAF/AFRFB/2009) No mbito da administrao pblica, o
empreendedorismo pressupe a incorporao dos seguintes
comportamentos, exceto:
a) participao dos cidados nos momentos de tomada de deciso.
b) substituio do foco no controle dos inputs pelo controle dos outputs e
seus impactos.
c) criao de mecanismos de competio dentro das organizaes pblicas e
entre organizaes pblicas e privadas.
d) adoo de uma postura reativa, em detrimento da proativa, e elaborao
de planejamento estratgico, de modo a antever problemas potenciais.
e) aumento de ganhos por meio de aplicaes financeiras e ampliao da
prestao de servios remunerados.
So 10 os princpios do empreendedorismo governamental, segundo Humberto
Falco Martins (1996):
I. Preferncia s alternativas de produo externa de bens e servios:
II. Gesto participativa de programas e projetos com clientes;
III. Estmulo competio interna e externa;
IV. Desregulamentao interna, simplificao organizacional e
clarificao de papis e misses;
V. Avaliao e financiamentos baseados em resultados;
VI. Imagem do cliente como consumidor: com direito a escolhas,
pesquisas de preferncias e atitudes, treinamento de atendimento e
formulrios de sugestes;
VII. Criao de centros de resultados financeiros, promovendo ao
pblica rentvel;
VIII. Anteviso estratgica de servios;
IX. Descentralizao e desconcentrao: controle hierrquico versus
controle de qualidade e programas de desenvolvimento gerencial; e
X. Atingimento das finalidades governamentais atravs da
A letra "A" certa, est no princpio II.
A letra "B" certa, est no princpio V. Inputs so entradas e outputs so
sadas. Assim, deixa de haver um controle sobre as entradas, os meios, para
se controlar os resultados.
A letra "C" certa, est no princpio III. Vimos que podemos ter os seguintes
tipos de competio:
Pblico versus privado;
Privado versus privado;
Pblico versus pblico.
A letra "D" errada, est no princpio VIII. Vimos que Osborne e Gaebler
defendem o governo preventivo, a preveno no lugar da cura.
A letra "E" certa, est no princpio VII.
Gabarito: D.
4. (ESAF/EPPGG-MPOG/2009) Acerca do modelo de administrao pblica
gerencial, correto afirmar que:
a) admite o nepotismo como forma alternativa de captao de recursos
humanos.
b) sua principal diferena em relao administrao burocrtica reside na
forma de controle, que deixa de se basear nos processos para se concentrar
nos resultados.
c) nega todos os princpios da administrao pblica patrimonialista e da
administrao pblica burocrtica.
d) orientada, predominantemente, pelo poder racional-legal.
e) caracteriza-se pela profissionalizao, ideia de carreira, hierarquia
funcional, impessoalidade e formalismo.
A letra "A" errada porque a administrao gerencial no admite o nepotismo.
A letra "B" certa porque a principal diferena da administrao gerencial para
a burocracia o foco do controle: resultados, a posteriori, ao invs de
processos, a priori.
A letra "C" errada. Vimos que, apesar de representar um rompimento em
relao ao modelo burocrtico, a administrao gerencial no nega todos os
seus princpios, como a impessoalidade, a diviso do trabalho, etc.
A letra "D" foi dada como errada, mas discordo. Entendo que a administrao
gerencial tambm se insere na dominao racional-legal. Ou ento no
vivemos mais em um mundo em que a legitimidade tem origem nas leis, em
que os governantes so escolhidos com base em procedimentos legais
racionalmente estabelecidos? Seria ento que tipo de dominao: carismtica
ou tradicional? Mas eles deram a alternativa como errada.
A letra "E" errada. Segundo o Plano Diretor:
Administrao Pblica Burocrtica - Surge na segunda metade do sculo
XIX, na poca do Estado liberal, como forma de combater a corrupo e o
nepotismo patrimonialista. Constituem princpios orientadores do seu
desenvolvimento a profissionalizao, a ideia de carreira, a hierarquia
funcional, a impessoalidade, o formalismo, em sntese, o poder racional
legal.
So caractersticas da administrao burocrtica.
Gabarito: B.
5. (ESAF/EPPGG-MPOG/2009) Podendo ser identificada como uma
perspectiva inovadora de compreenso, anlise e abordagem dos problemas
da administrao pblica, com base no empirismo e na aplicao de valores
de eficcia e eficincia em seu funcionamento, a Nova Gesto Pblica prope
um modelo administrativo dotado das seguintes caractersticas, exceto:
a) direcionamento estratgico.
b) limitao da estabilidade de servidores e regimes temporrios de
emprego.
c) maior foco nos procedimentos e menor foco nos produtos e resultados.
d) desempenho crescente e pagamento por desempenho-produtividade.
e) transparncia e cobrana de resultados (accountability).
Essa questo tirada do texto: "Gesto de recursos pblicos: orientao para
resultados e accountability", de Humberto Falco Martins. Disponvel em:
http://www.direitodoestado.com/revista/RERE-3-SETEMBRQ-2005-
HUMBERTQ%20MARTINS.pdf
"De maneira geral, prope uma gesto pblica dotada das seguintes
caractersticas:
carter estratgico ou orientado por resultado do processo decisrio;
descentralizao;
flexibilidade;
desempenho crescente e pagamento por desempenho/produtividade;
competitividade interna e externa;
direcionamento estratgico;
transparncia e cobrana de resultados (accountability);
padres diferenciados de delegao e discricionaridade decisria;
separao da poltica de sua gesto;
desenvolvimento de habilidades gerenciais;
terceirizao;
limitao da estabilidade de servidores e regimes temporrios de
emprego;
estruturas diferenciadas".
A resposta a letra "C", pois o NPM defende justamente o inverso: maior foco
nos resultados.
Gabarito: C.
6. (ESAF/EPPGG-MPOG/2008) Qual dos itens abaixo no representa
adequadamente as caractersticas do movimento conhecido como New Public
Management - NPM.
a) Foco no incremento da produtividade - propondo mecanismos para que o
governo faa "mais com menos".
b) Reafirmao do papel do estado como o principal facilitador das solues
referentes aos problemas decorrentes da globalizao, mudanas
tecnolgicas e climticas, transformaes demogrficas.
c) Analogia com os mercados - incentivo competio como forma de
controlar as patologias da burocracia no setor pblico.
d) Defesa da descentralizao do poder decisrio.
e) Foco na satisfao do cliente, entendido como sendo o usurio do servio
pblico.
Essa ficou fcil. O que no se coaduna com o NPM a reafirmao do papel do
Estado como facilitador das solues dos problemas. De acordo com o princpio
da subsidiariedade, sempre que possvel a prpria sociedade que deve ter o
papel de encontrar as solues, o Estado s atua quando a sociedade no tem
capacidade, com um carter subsidirio.
Gabarito: B.
7. (ESAF/PSS/2008) O movimento denominado New Public Management
(NPM), que vem sendo traduzido como Nova Gesto Pblica, Nova Gerncia
Pblica (NGP) ou, ainda, Nova Administrao Pblica (NAP), segundo
Barzelay, , antes de tudo, (...) um dilogo profissional sobre a estrutura, a
gesto e o controle da administrao pblica envolvendo a comunidade
acadmica e funcionrios. Sobre as diversas vises da administrao pblica
gerencial, so corretos todos os enunciados, exceto:
a) o modelo gerencial puro tem como perspectiva central o foco na
economia e na eficincia: o "fazer mais com menos", ou seja, a
maximizao dos resultados a serem obtidos com a aplicao dos recursos
pblicos.
b) o modelo gerencial pblico implica o fortalecimento do conceito de
conscincia de custos, j que o cidado, como contribuinte, quer ver o
recurso arrecadado ser aplicado eficientemente.
c) o "Public Service Oriented" (PSO) est baseado na noo de equidade e
cidadania, de resgate do conceito de esfera pblica e de ampliao do dever
social de prestao de contas (accountability).
d) o "consumerism" introduziu uma importante inovao no campo da
gesto: a descentralizao, valorizada como meio de implementao de
polticas pblicas com qualidade.
e) o "consumeri sm" tem como foco a flexibilidade de gesto, a qualidade dos
servios e a prioridade s demandas do consumidor: o "fazer melhor",
olhando o cidado como cliente.
Esta questo foi tirada do texto de Caio Marini, que est na leitura sugerida.
Vimos que o gerencialismo puro privilegiava a eficincia, que tinha como
principais objetivos reduzir os gastos pblicos e aumentar sua produtividade. A
letra "A" correta.
A letra "B" correta. Segundo Caio Marini:
O primeiro modelo o gerencialismo puro, que corresponde primeira
etapa da experincia no Reino Unido e tambm nos Estados Unidos, onde a
perspectiva central o foco na economia e na eficincia; o "fazer mais
com menos", o que significa olhar o cidado como contribuinte, que no
quer desperdcio, ao contrrio, quer ver o recurso arrecadado ser aplicado
eficientemente.
A letra "C" correta, pois j vimos que o PSO est ligado ideia de
accountability, equidade, justia, cidadania. Segundo Caio Marini:
O terceiro, o Public Service Oriented (PSO), est baseado na noo de
equidade, de resgate do conceito de esfera pblica e de ampliao do dever
social de prestao de contas (accountability). Essa nova viso, ainda que
no completamente delimitada do ponto de vista conceitual, introduz duas
importantes inovaes: uma no campo da descentralizao, valorizando-a
como meio de implementao de polticas pblicas; outra a partir da
mudana do conceito de cidado, que evolui de uma referncia individual de
mero consumidor de servios, no segundo modelo, para uma conotao
mais coletiva, incluindo seus deveres e direitos. Desse modo, mais do que
"fazer mais com menos" e "fazer melhor", o fundamental "fazer o que
deve ser feito". Isto implica um processo de concertao nacional que
aproxima e compromete todos os segmentos (Estado, sociedade, setor
privado, etc.) na construo do projeto nacional.
Podemos ver neste trecho tambm que a letra "D" est errada, j que o PSO
que v a descentralizao como meio de implementao de polticas pblicas
com qualidade.
A letra "E" correta. Segundo Caio Marini:
O outro, nesta linha evolutiva, recebeu a denominao de consumerismo a
partir do foco na flexibilidade de gesto, na qualidade dos servios e na
prioridade s demandas do consumidor: o "fazer melhor". Note-se que,
enquanto a primeira perspectiva quer recuperar a eficincia perdida, a
segunda quer incrementar a qualidade dos servios, olhando o cidado
como cliente.
Gabarito: D.
8. (ESAF/PSS/2008) A despeito do debate sobre a nova gesto pblica no
estar encerrado, a anlise permite identificar algumas caractersticas
comuns. Entre elas no se inclui:
a) flexibilidade administrativa, que permita s instituies e s pessoas
definirem seus objetivos e assim se tornarem responsveis por produzir os
resultados pactuados.
b) reorientao dos mecanismos de controle para resultados, evoluindo do
controle da legalidade e do cumprimento do rito burocrtico para uma nova
abordagem centrada no alcance de objetivos.
c) controle social, o que quer dizer desenhar mecanismos de prestao
social de contas e avaliao de desempenho prximos da ao.
d) valorizao do servidor, que representa a ncora do processo de
construo coletiva do novo paradigma realizado pelo conjunto dos
servidores de forma participativa.
e) focalizao da ao do Estado no cidado, o que significa superar o
Estado auto-referido e resgatar da esfera pblica como instrumento do
exerccio da cidadania.
Esta questo tambm foi tirada do texto de Caio Marini. Vimos na parte
terica, que o autor afirma a Nova Gesto Pblica pode ser analisada a partir
do exame de alguns de seus princpios bsicos, entre eles:
1. Focalizao da ao do Estado no cidado: O Estado deve ser
entendido como o frum onde o cidado exerce a cidadania; todo e
qualquer esforo de reforma, portanto, deve ter como objetivos melhorar a
qualidade da prestao do servio pblico na perspectiva de quem o usa e
possibilitar o aprendizado social de cidadania. A letra "E" correta.
2. Reorientao dos mecanismos de controle por resultados: Significa
evoluir de uma lgica baseada to somente no controle da legalidade e do
cumprimento do rito burocrtico para uma nova abordagem centrada no
alcance de objetivos. A letra "B" est correta.
3. Flexibilidade administrativa que permita a instituies e pessoas
alcanarem seus objetivos: A flexibilidade no deve ser colocada nos
fins, deixando que as organizaes estabeleam seus objetivos, mas sim
nos meios. A letra "A" errada.
4. Controle social: O que quer dizer desenhar mecanismos de prestao
social de contas e avaliao de desempenho prximos da ao. Se o
objetivo o resgate da cidadania e a reorientao para resultados, este
controle no pode se limitar apenas dimenso interna, com base em
quem presta o servio. Tem que ser na perspectiva de quem usa ou se
beneficia da prestao dos servios pblicos. A letra "C" correta.
5. Valorizao do servidor: Este princpio representa, na verdade, a ncora
do processo de construo coletiva do novo paradigma, orientado para o
cidado e realizado pelo conjunto dos servidores de forma participativa.
Nesse sentido, valorizar o servidor quer dizer estimular sua capacidade
empreendedora, sua criatividade, destacando o esprito pblico de sua
misso e o seu comportamento tico, visando ao resgate da auto-estima e
ao estabelecimento de relaes profissionais de trabalho. A letra "D"
correta.
Gabarito: A.
9. (ESAF/EPPGG-MPOG/2005) A partir da dcada de 80 e sobretudo a
partir da dcada de 90, desenvolveu-se internacionalmente um amplo
processo de reforma do Estado. Independentemente das especificidades
nacionais, esse processo tem algumas caractersticas comuns. Uma srie de
caractersticas so apontadas a seguir:
I - O papel do Estado como agente econmico substitudo pelo papel de
regulador, ocorrendo um processo de privatizao em escala varivel.
II - A dicotomia estatal/privado, predominante at ento, abre espao para
formas intermedirias com a emergncia de parcerias e de organizaes
pblicas no-estatais.
III - O setor pblico incorpora em sua avaliao critrios tradicionalmente
considerados como inerentes iniciativa privada, tais como eficcia,
eficincia, metas, produtividade e controle de custos.
IV - A gesto das polticas pblicas e o controle da ao estatal passam a ser
feitos por organismos com crescente participao social. Os mecanismos de
consulta pblica (audincias, exigncia de aprovao prvia de medidas por
parte de conselhos, etc) se multiplicam.
Em relao a essas afirmaes pode-se dizer que:
a) esto todas corretas.
b) apenas a I est correta.
c) apenas a II est correta.
d) apenas a III est correta.
e) esto todas incorretas.
A afirmao I correta, pois as reformas gerenciais buscaram alterar a
atuao do Estado, de remador para catalisador, transferindo para a iniciativa
privada funes as quais ele no precisaria desenvolver. O Estado passa a
atuar como regulador, garantindo a continuidade e a qualidade dos servios
prestados.
A afirmao II correta. Bresser Pereira fala no setor pblico no-estatal, o
qual ele define como:
O setor produtivo pblico no-estatal tambm conhecido por "terceiro
setor", "setor no-governamental", ou "setor sem fins lucrativos". Por outro
lado, o espao pblico no-estatal tambm o espao da democracia
participativa ou direta, ou seja, relativo participao cidad nos
assuntos pblicos. Neste trabalho se utilizar a expresso "pblico no-
estatal" que define com maior preciso do que se trata: so organizaes
ou formas de controle "pblicas" porque esto voltadas ao interesse geral;
so "no-estatais" porque no fazem parte do aparato do Estado, seja
porque no utilizam servidores pblicos ou porque no coincidem com os
agentes polticos tradicionais.
Na mesma poca em que se faz evidente a crise do modelo burocrtico e em
que a globalizao exige novas modalidades, mais eficientes, de administrao
pblica, cresce a importncia de uma forma no privada nem estatal de
executar os servios sociais garantidos pelo Estado: as organizaes de servio
pblico no-estatais, operando na rea de oferta de servios de educao,
sade e cultura com o financiamento do Estado. So exemplos de setor pblico
no-estatal: as organizaes sociais, as OSCIP, os conselhos gestores de
polticas pblicas, as assembleias de oramento participativo. So todas
instncias em que a sociedade participa do governo, mas no so instncias
que fazem parte da estrutura do Estado.
A afirmao III correta porque a administrao gerencial passa a focar o
controle nos resultados, incorporando as dimenses de desempenho como
eficincia, eficcia, efetividade e economicidade.
A afirmao IV correta. Enquanto a administrao burocrtica era auto-
referida, no ouvindo a sociedade acerca de suas necessidades e interesses, a
administrao gerencial busca aumentar a participao da sociedade e
fortalecer o controle social.
Gabarito: A.
10. (ESAF/EPPGG-MPOG/2003) Diante dos crescentes desafios decorrentes
da crise fiscal, aumento das demandas sociais e a necessidade da retomada
do crescimento, a administrao pblica v-se obrigada a aperfeioar a sua
organizao para estar altura de seus objetivos de polticas pblicas.
Assinale a opo que identifica corretamente os contornos da nova
administrao pblica.
a) Centralizao do ponto de vista poltico, descentralizao administrativa e
administrao voltada para o atendimento ao cidado.
b) Descentralizao do ponto de vista poltico, centralizao administrativa e
c) Descentralizao do ponto de vista poltico, descentralizao
administrativa e administrao auto-referida.
d) Descentralizao do ponto de vista poltico, descentralizao
administrativa e administrao voltada para o atendimento ao cidado.
e) Centralizao do ponto de vista poltico, descentralizao administrativa e
controle rgido passo a passo.
Segundo Bresser Pereira:
Entretanto a reforma da administrao pblica s ganhar fora a partir dos
anos 70, quando tem incio a crise do Estado, que levar crise tambm a
sua burocracia. Em consequncia, nos anos de 1980 inicia-se uma grande
revoluo na administrao pblica dos pases centrais em direo a uma
administrao pblica gerencial.
Aos poucos, foram-se delineando os contornos da nova administrao
pblica:
1. Descentralizao do ponto de vista poltico, transferindo recursos e
atribuies para os nveis polticos regionais e locais;
2. Descentralizao administrativa, atravs da delegao de autoridade
para os administradores pblicos transformados em gerentes
crescentemente autnomos;
3. Organizaes com poucos nveis hierrquicos ao invs de piramidal,
4. Pressuposto da confiana limitada e no da desconfiana total;
5. Controle por resultados, a posteriori, ao invs do controle rgido, passo a
passo, dos processos administrativos;
6. Administrao voltada para o atendimento do cidado, ao invs de auto-
referida.
A letra "D" traz as caractersticas 1, 2 e 6. A letra "A" errada porque fala em
centralizao poltica. A letra "B" fala em centralizao administrativa. A letra
"C" fala em auto-referida. A letra "E" centralizao poltica e controle de
processo.
Gabarito: D.
4 . 1 LISTA DAS QUESTES
1. (ESAF/AFT/2010) As seguintes afirmaes espelham entendimentos
corretos sobre a Nova Gesto Pblica (NGP), exceto:
a) a NGP um movimento cuja origem remonta s mudanas havidas nas
administraes pblicas de alguns pases a partir da dcada de 1970,
principalmente nos Estados Unidos e na Inglaterra.
b) o consumerismo consiste em uma reorientao do gerencialismo puro, mais
voltada racionalizao e tendo como ponto central a satisfao das
necessidades dos cidados, consumidores de servios pblicos.
c) a NGP nasceu gerencialista nos anos 1980, tendo sido fortemente inspirada
nas reformas minimalistas e na proposta de aplicao da tecnologia de gesto
empresarial ao Estado.
d) nos anos 1990, o Public Service Oriented resgatou os conceitos de
transparncia, dever social de prestao de contas, participao poltica,
equidade e justia, introduzindo novas ideias ao modelo gerencial puro.
e) desde o incio, a experincia brasileira em NGP aponta para uma forte
retomada do estado do bem-estar social e do desenvolvimentismo burocrtico,
ideal reforado pela recente crise do mercado financeiro internacional.
2. (ESAF/AFT/2010) A aplicao do empreendedorismo, no mbito da
Administrao Pblica, implica saber que:
a) normas rgidas e exaustivas so o melhor suporte para a tomada de deciso
em ambientes complexos sob constante mudana.
b) no se deve estimular a competio entre entidades prestadoras de servios
pblicos semelhantes.
c) a administrao por resultados perde espao para a superviso hierrquica e
para a realizao de auditorias de gesto.
d) quanto maior a autonomia conferida a servidores pblicos, novas formas de
controle ou responsabilizao devem ser adotadas.
e) tal como ocorre na iniciativa privada, incentivos econmicos so o principal
fator motivacional de gerentes e chefes.
3. (ESAF/AFRFB/2009) No mbito da administrao pblica, o
empreendedorismo pressupe a incorporao dos seguintes comportamentos,
exceto:
a) participao dos cidados nos momentos de tomada de deciso.
b) substituio do foco no controle dos inputs pelo controle dos outputs e seus
impactos.
c) criao de mecanismos de competio dentro das organizaes pblicas e
entre organizaes pblicas e privadas.
d) adoo de uma postura reativa, em detrimento da proativa, e elaborao de
planejamento estratgico, de modo a antever problemas potenciais.
e) aumento de ganhos por meio de aplicaes financeiras e ampliao da
prestao de servios remunerados.
4. (ESAF/EPPGG-MPOG/2009) Acerca do modelo de administrao pblica
gerencial, correto afirmar que:
a) admite o nepotismo como forma alternativa de captao de recursos
humanos.
b) sua principal diferena em relao administrao burocrtica reside na
forma de controle, que deixa de se basear nos processos para se concentrar
nos resultados.
c) nega todos os princpios da administrao pblica patrimonialista e da
administrao pblica burocrtica.
d) orientada, predominantemente, pelo poder racional-legal.
e) caracteriza-se pela profissionalizao, ideia de carreira, hierarquia funcional,
impessoalidade e formalismo.
5. (ESAF/EPPGG-MPOG/2009) Podendo ser identificada como uma
perspectiva inovadora de compreenso, anlise e abordagem dos problemas
da administrao pblica, com base no empirismo e na aplicao de valores de
eficcia e eficincia em seu funcionamento, a Nova Gesto Pblica prope um
modelo administrativo dotado das seguintes caractersticas, exceto:
a) direcionamento estratgico.
b) limitao da estabilidade de servidores e regimes temporrios de emprego.
c) maior foco nos procedimentos e menor foco nos produtos e resultados.
d) desempenho crescente e pagamento por desempenho-produtividade.
e) transparncia e cobrana de resultados (accountability).
6. (ESAF/EPPGG-MPOG/2008) Qual dos itens abaixo no representa
adequadamente as caractersticas do movimento conhecido como New Public
Management - NPM.
a) Foco no incremento da produtividade - propondo mecanismos para que o
governo faa "mais com menos".
b) Reafirmao do papel do estado como o principal facilitador das solues
referentes aos problemas decorrentes da globalizao, mudanas tecnolgicas
e climticas, transformaes demogrficas.
c) Analogia com os mercados - incentivo competio como forma de
controlar as patologias da burocracia no setor pblico.
d) Defesa da descentralizao do poder decisrio.
e) Foco na satisfao do cliente, entendido como sendo o usurio do servio
pblico.
7. (ESAF/PSS/2008) O movimento denominado New Public Management
(NPM), que vem sendo traduzido como Nova Gesto Pblica, Nova Gerncia
Pblica (NGP) ou, ainda, Nova Administrao Pblica (NAP), segundo Barzelay,
, antes de tudo, (...) um dilogo profissional sobre a estrutura, a gesto e o
controle da administrao pblica envolvendo a comunidade acadmica e
funcionrios. Sobre as diversas vises da administrao pblica gerencial, so
corretos todos os enunciados, exceto:
a) o modelo gerencial puro tem como perspectiva central o foco na economia e
na eficincia: o "fazer mais com menos", ou seja, a maximizao dos
resultados a serem obtidos com a aplicao dos recursos pblicos.
b) o modelo gerencial pblico implica o fortalecimento do conceito de
conscincia de custos, j que o cidado, como contribuinte, quer ver o recurso
arrecadado ser aplicado eficientemente.
c) o "Public Service Oriented" (PSO) est baseado na noo de equidade e
cidadania, de resgate do conceito de esfera pblica e de ampliao do dever
social de prestao de contas (accountability).
d) o "consumerism" introduziu uma importante inovao no campo da gesto:
a descentralizao, valorizada como meio de implementao de polticas
pblicas com qualidade.
e) o "consumerism" tem como foco a flexibilidade de gesto, a qualidade dos
servios e a prioridade s demandas do consumidor: o "fazer melhor",
olhando o cidado como cliente.
8. (ESAF/PSS/2008) A despeito do debate sobre a nova gesto pblica no
estar encerrado, a anlise permite identificar algumas caractersticas comuns.
Entre elas no se inclui:
a) flexibilidade administrativa, que permita s instituies e s pessoas
definirem seus objetivos e assim se tornarem responsveis por produzir os
resultados pactuados.
b) reorientao dos mecanismos de controle para resultados, evoluindo do
controle da legalidade e do cumprimento do rito burocrtico para uma nova
abordagem centrada no alcance de objetivos.
c) controle social, o que quer dizer desenhar mecanismos de prestao social
de contas e avaliao de desempenho prximos da ao.
d) valorizao do servidor, que representa a ncora do processo de construo
coletiva do novo paradigma realizado pelo conjunto dos servidores de forma
participativa.
e) focalizao da ao do Estado no cidado, o que significa superar o Estado
auto-referido e resgatar da esfera pblica como instrumento do exerccio da
cidadania.
9. (ESAF/EPPGG-MPOG/2005) A partir da dcada de 80 e sobretudo a partir
da dcada de 90, desenvolveu-se internacionalmente um amplo processo de
reforma do Estado. Independentemente das especificidades nacionais, esse
processo tem algumas caractersticas comuns. Uma srie de caractersticas so
apontadas a seguir:
I - O papel do Estado como agente econmico substitudo pelo papel de
regulador, ocorrendo um processo de privatizao em escala varivel.
II - A dicotomia estatal/privado, predominante at ento, abre espao para
formas intermedirias com a emergncia de parcerias e de organizaes
pblicas no-estatais.
III - O setor pblico incorpora em sua avaliao critrios tradicionalmente
considerados como inerentes iniciativa privada, tais como eficcia, eficincia,
metas, produtividade e controle de custos.
IV - A gesto das polticas pblicas e o controle da ao estatal passam a ser
feitos por organismos com crescente participao social. Os mecanismos de
consulta pblica (audincias, exigncia de aprovao prvia de medidas por
parte de conselhos, etc) se multiplicam.
Em relao a essas afirmaes pode-se dizer que:
a) esto todas corretas.
b) apenas a I est correta.
c) apenas a II est correta.
d) apenas a III est correta.
e) esto todas incorretas.
10. (ESAF/EPPGG-MPOG/2003) Diante dos crescentes desafios decorrentes da
crise fiscal, aumento das demandas sociais e a necessidade da retomada do
crescimento, a administrao pblica v-se obrigada a aperfeioar a sua
organizao para estar altura de seus objetivos de polticas pblicas. Assinale
a opo que identifica corretamente os contornos da nova administrao
pblica.
a) Centralizao do ponto de vista poltico, descentralizao administrativa e
b) Descentralizao do ponto de vista poltico, centralizao administrativa e
c) Descentralizao do ponto de vista poltico, descentralizao administrativa
e administrao auto-referida.
d) Descentralizao do ponto de vista poltico, descentralizao administrativa
e administrao voltada para o atendimento ao cidado.
e) Centralizao do ponto de vista poltico, descentralizao administrativa e
controle rgido passo a passo.
4 . 2 GABARITO
1. E 6. B
2. D 7. D
3. D 8. A
4. B 9. A
5. C 10. D
5 Leitura Sugerida
ABRUCIO, Fernando Luiz. O impacto do modelo gerencial na Administrao
Pblica: Um breve estudo sobre a experincia internacional recente.
www.enap.gov.br/index.php?option=com docman&task=doc download&gid = 1
614
"Gesto pblica: o debate contemporneo". Caio Marini
http://www.institutopublix.com.br/caio/wp-
content/uploads/2008/12/Flem Cadernos 7 DCGP0803.pdf

Administra+º+úo P+ Blica AFRFB 2011.2 - Aula 01

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Administra+º+úo P+ Blica AFRFB 2011.2 - Aula 01

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

CURSO ON-LINE - ADMINISTRAO PBLICA P/ AFRFB E AFT

PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

Você também pode gostar