UNI VERSI DAD VERACRUZANA

MAESTRA EN GESTIN DE LA CALIDAD

SEDE: FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN,
CORDOBA - ORIZABA

TCNICAS DE ORGANIZACIN
PARA LA GESTIN DE LA CALIDAD
DENTRO DE LAS PEQUEAS Y
MEDIANAS EMPRESAS

TRABAJO RECEPCIONAL
(MONOGRAFA)


QUE COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER
EL TTULO DE ESTA MAESTRA
PRESENTA:

LAURA RUTH ROJAS VELASCO

TUTOR:
LAE Patricia Espinosa Garca


Nogales, Veracruz, enero de 2008

DATOS DEL AUTOR


Laura Ruth Rojas Velasco, naci el da 30de julio de 1982, en Cuidad Mendoza, Veracruz,
lugar donde curs la ecuacin bsica, media y media-superior; realiz sus estudios a nivel
superior en la Facultad de Contadura y Administracin de Nogales, Veracruz; egresando co-
mo Licenciada en Contadura. Se desempe como auxiliar contable y administrativo en el
despacho denominado Asesora Contable, Fiscal y Administrativa en la cuidad de Oriza-
ba. Veracruz.

En el ao 2005 inici sus estudios de Maestra en Gestin de la Calidad impartida por la Uni-
versidad Veracruzana; ha participado en cursos y talleres de liderazgo empresarial, formacin
y desarrollo de Pequeas y Medianas empresas, Formas de exportar a Amrica Latina, entre
otras impartidas por reconocidas instituciones educativas y gubernamentales. Siendo su
perspectiva futura el crear una empresa propia, actualmente trabaja diligente y activamente
para lograrlo, ya que en pleno siglo XXI, el xito de un proyecto no solo depende de querer
hacerlo, sino de la eficiencia y excelencia con que se realice.







AGRADECIMIENTOS


Con estas lneas quiero expresar el profundo agradecimiento que siento por todas las personas
que han estado, que estn y que estarn dentro de mi corazn y mi memoria por el resto de mi
vida, a todos ustedes mil gracias.

A ti Seor, por el privilegio de ser tu hija, por la promesa que me regalaste, por tu misericor-
dia, por pelear conmigo cada batalla y por ser la roca y fortaleza que sostiene mi vida en ca-
da momento.

A mis padres, por ser la luz que ilumina mis ojos, por secar mis lagrimas, celebrar mis logros,
por cuidarme y apoyarme, por fortalecerme con sus consejos y regaos, por ser simplemente
lo que son; lo mejor que dios me ha regalado.

A mis hermanos, por entender que mis metas y logros no seran completos sin ustedes. A ti
Gerardo, por encontrar siempre las palabras y silencios que he necesitado a lo largo de mis
estudios y por compartir conmigo todos mis momentos. A Mary, por llegar a complementar
mi familia y regalarnos ese pedacito de cielo que es Frida.

A mi abuelita Irene, por que a pesar de que duermes en el seor y de que tu ausencia inunda
mi corazn, me has dejado el tesoro mas grande, tu amor y el recuerdo de haber conocido a
una mujer que sirvi al seor hasta el ultimo da de su vida.

A mi abuelita Vicenta, por que con tu valenta y la alegra con que vives la vida, me das cada
da un gran leccin que estar sellada en mi corazn y en mis recuerdos por siempre, gracias
por el amor que siempre me has dado, te quiero mucho.

A mis tos y tas, por formar parte de mi vida y sobre todo por apoyndome de la mejor forma
que pueden hacerlo, querindome. A mis primos, familia y amigos, por estar siempre ah brin-
dndome su amor, respeto y amistad, sin importar el tiempo y la distancia.

A mi asesora la Lic. Patricia Espinosa Garca, por poner su granito de arena al estar a mi la-
do en todo este proceso, gracias por su apoyo, inters y consejos, fue un placer trabajar con
usted en este nuevo reto.

A la coordinadora de Sede la Lic. Laura Vernica Herrera Franco, por creer en m, por estar
ah en cada momento ayudndome en todo, por tenderme la mano para lograr este sueo, pero
sobre todo por brindarme su amistad, muchas gracias, sin usted no lo hubiese logrado.

A mis sinodales, por formar parte de este gran sueo, la culminacin y titulacin de la maes-
tra.



NDICE
I. INTRODUCCIN.........................................................................................................................1
II. DESARROLLO TEMTICO.....................................................................................................7
II.1 La calidad en las pequeas y medianas empresas ...................................................................7
II.2. Concepto de empresa..............................................................................................................7
II.2.1Clasificacin de las empresas............................................................................................8
II.3. Antecedentes de la pequea y mediana empresa..................................................................11
II.4 Desarrollo e importancia de la pequea y mediana empresa.................................................12
II. 5. Percepciones de la calidad...................................................................................................13
II.5.1 Historia y evolucin de la calidad ..................................................................................15
II.6 Calidad en la actualidad ........................................................................................................16
II.6.1 La ISO 9000 ...................................................................................................................17
II.6.2 Importancia de la calidad en las PyMEs mexicanas .....................................................18
II.7 Problemas/debilidades en la organizacin de las PyMes .....................................................19
II.8 Estructura organizacional de las pequeas y medianas empresas .........................................23
II.8.1 El proceso de organizar ..................................................................................................24
II.9 Evolucin de las tcnicas de organizacin ............................................................................27
II.10 Las tcnicas de organizacin...............................................................................................29
II.10.1 Los Organigramas ........................................................................................................29
II.10.2 Manuales administrativos.............................................................................................31
II.10.3 Diagramas de procedimientos o de flujo......................................................................33
II.10.4 Carta de distribucin del trabajo o de actividades........................................................37
II.10.5 El anlisis de puestos....................................................................................................38
II.11. Tcnicas de organizacin para gestionar la calidad en PyMes .........................................44
II.12 La planificacin de la calidad..............................................................................................45
II.13 Etapas del sistema documental ............................................................................................48
II.13.1 Etapa1. Determinacin de las necesidades de documentacin.....................................48
II.13.2 Etapa 2. Diagnstico de la situacin documental .........................................................51
II.13.3 Etapa 3. Diseo del sistema documental ......................................................................52
II.13.4 Etapa 4. Elaboracin de los documentos......................................................................76
II.13.5 Etapa 5. Implantacin del sistema documental ............................................................78
II.13.6 Etapa 6. Mantenimiento y mejora del sistema..............................................................78
III. CONCLUSIN.........................................................................................................................80
REFERENCIAS..............................................................................................................................83
LISTA DE ANEXOS.......................................................................................................................88
1
I. INTRODUCCIN
Mxico es uno de los pases de Amrica Latina ms relevante e influyente en materia
de poltica econmica, la mayor parte (96%) de sus empresas pertenecen al rubro de la
pequea y mediana (www.inegi.gob.mx, censos Pymes, 2007); stas en su mayora inician
como un negocio familiar, unas desaparecen y slo algunas terminan desarrollndose hasta
formar grandes imperios; desafortunadamente, la experiencia demuestra que el 50% de
dichas empresas quiebran durante el primer ao de actividad, y no menos del 90% antes de
cinco aos; segn revelan los anlisis estadsticos, el 95% de estos fracasos son atribuibles a la
falta de competencia y de experiencia en la organizacin y direccin de empresas dedicadas a
la actividad concreta de que se trate. menciona (www.fondopyme.gob.mx, fondo PyMes,
2007). El poder englobar a las pequeas y medianas empresas (PyMes) por algn sector es
muy difcil, ya que su significado vara no solo en Mxico sino en otros pases debido a la
concepcin de sus economas, su tamao, instituciones reguladoras, capital invertido, entre
otras.
Pese a esto las PyMes son consideradas como motores del desarrollo econmico, generadoras
de empleos y uno de los factores primordiales para el desarrollo de la economa nacional; de
ah la relevancia de conocer qu se est haciendo para impulsarlas y cmo de manera
compartida podemos aportar ideas y conceptos para hacer de su estructura organizacional una
base slida para competir y soportar los movimientos del mercado donde se desenvuelven, sin
embrago, con la apertura de las fronteras comerciales en todo el mundo, el concepto e
importancia de la calidad entra como un instrumento vital para el desarrollo de las empresas,
ya que se requieren de estructuras organizacionales concretas y definidas que soporten y se
adecuen a los cambios que la misma globalizacin exige; a causa de estos cambios, los dueos
de las PyMes deben de tomar en cuenta dentro de su planificacin y organizacin ciertos
aspectos que involucran no solo el trabajar con planes estratgicos y delimitados, sino que
estos deben de ser fusionados con los parmetros y normas internacionales de calidad, sin
dejar de lado que son precisamente los pequeos empresarios quienes tienen serios problemas
2
de permanencia por su condicin de pequeos y medianos, por tal razn nace la necesidad de
involucrarlos dentro de los estndares de calidad de una manera que sea accesible para ellos y
que si bien su aplicacin genere una mejora a sus actividades no resulte gravoso en su liquidez
como entidad econmica.
Flumer, (1983) menciona que cuando surge la administracin cientfica; esta se torna
indispensable en el manejo de cualquier empresa y a travs de ella se logra la obtencin de
eficiencia, la optimizacin de los recursos y la simplificacin del trabajo; dentro de la
administracin se encuentra el proceso administrativo, que en su concepcin ms sencilla se
define segn Mnch Garca (1986,p. 29) como: El conjunto de fases o etapas sucesivas a
travs de las cuales se lleva a cabo la administracin, mismas que se interrelacionan y forman
un proceso integral, dentro del este proceso existen dos fases muy importantes, la estructural
y la operacional, cada fase contiene dos elementos dentro de su composicin; en la estructural
encontramos a la planeacin y la organizacin, siendo en esta ltima donde se fija esta
investigacin teniendo como prioridad el proporcionar al pequeo y mediano empresario las
herramientas necesarias para la organizacin oportuna de su empresa encaminndola al
desarrollo dentro de los esquemas de calidad organizacional y por otro lado en la fase
operacional encontramos a la direccin y el control; cabe mencionar que a pesar de que el
proceso administrativo es manejado directamente por dueos de las PyMes, solo se desarrolla
de una manera emprica, ya que no se tiene un control y registro tecnificado y regulado por
alguna norma o principio administrativo o de calidad en las operaciones que se realizan dentro
de estas.
Al analizar la importancia que tienen las PyMes en la economa mexicana, resulta
trascendente reorientar las estructuras organizacionales implementando tcnicas de calidad
como eje principal para la competitividad, por lo que resulta fundamental el anlisis de las
tcnicas de organizacin para la gestin de la calidad dentro de las pequeas y medianas
empresas, debido lo anterior el presente trabajo aborda las tcnicas de organizacin, las cuales
segn Mnch Garca (1986, p. 132) son las herramientas necesarias que ayudan a llevar una
buena organizacin, ya que son indispensables en el proceso de organizacin y son aplicables
acorde con las necesidades de cada grupo social y se clasifican en organigramas, diagramas
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de flujo, carta de distribucin de actividades, anlisis de puestos y manuales administrativos,
destacndose este ltimo por ser el ms utilizado por los empresarios, ya que dentro de los
manuales administrativos se pueden conjugar y desarrollar dichas tcnicas dejando un
panorama ms amplio dentro de las funciones, obligaciones y procedimientos que en estas se
manejan . Esta aportacin surge debido a que la organizacin naci de la necesidad humana de
cooperar, dicha ayuda puede ser ms productiva o menos costosa dentro de toda actividad si se
dispone de una estructura organizacional; por lo que las personas que deseen cooperar entre s,
trabajarn mas efectivamente, si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que
sus funciones se relacionan unas con otras.
Estos principios tambin son tomados para lograr la calidad, a la cual definimos segn la
norma ISO 9000:2000 (http://www.iso.ch, normas ISO, 2007) como el grado en que un
conjunto de caractersticas inherentes cumplen con los requisitos del cliente. Inicialmente se
crea que si dentro de las actividades generales de las organizaciones implementaban ciertas
normas y principios se obtendran resultados satisfactorios, fue as como; segn Cant (2001)
el Dr. Walter Shewhart un destacado estadista propulsor de la calidad cre el ciclo de planear,
hacer, verificar y actuar (PHVA) el cual forma un proceso metodolgico de cuatro etapas
bsicas para realizar las actividades de mejorar y mantener lo mejorado, este representa los
pasos de un cambio planeado, donde las decisiones se toman cientficamente, y no con base a
apreciaciones, este ciclo fue mejorado y dado a conocer por el guru de la calidad Eduwars
Deming por lo que hasta el da de hoy es conocido como el ciclo Deming y es considerado
como la base de la calidad.
La calidad tiende por naturaleza propia a conseguir la mejora continua, por lo que tiempo
despus del descubrimiento del circulo de PHVA, segn Paul James (2000) otro guru de la
calidad, llamado Joseph Juran crea otro enfoque de la calidad; ste se basa sobre la
administracin por calidad llamado la triloga de Juran, el cual se fundamenta en planear,
controlar y mejorar la calidad estableciendo la necesidad de tener metas implantadas y
objetivos para la mejora; con todos estos descubrimientos y nuevas teoras se crean ocho
principios bsicos que rigen y crean las normas ISO, las cuales son cnones estandarizados
con presencia en todo el mundo, que delimitan los patrones de calidad para toda organizacin,
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estas normas tienen dentro de su contenido diferentes reglas enfocadas a diversas cuestiones
formando una gran familia, sin embargo la norma ISO 9001:2000 es la nica auditable, ya que
en su contenido trae la forma de implementar un sistema de gestin de calidad dentro de
cualquier organizacin.
Este sistema es el modo ms eficaz hasta ahora ideado, ya que proporciona el marco de
referencia para la mejora continua con el objetivo de satisfacer a los clientes. Por otro lado ste
fundamenta su soporte en un sistema documental, teniendo una importancia vital en el logro
de la calidad, pues en l se plasman no solo las formas de operar de la organizacin, sino toda
la informacin que permite el desarrollo de todos los procesos y la toma de decisiones,
reflejndose fundamentalmente dentro del manual de calidad y del manual de procedimientos,
llevando con esto la conjugacin slida entre las tcnicas de organizacin con los documentos
mnimos requeridos para la implantacin del sistema de gestin de calidad segn las normas
ISO, por tal razn esta investigacin pretende dar a conocer a los dueos de las PyMes de
manera sencilla, la forma de desarrollar este tipo de sistemas dentro sus organizaciones, al
utilizar y mejorar sus propios registros, documentos y recursos, optimizndolos de tal manera
que en esencia cumplan con lo que exige la norma y sus funciones se encuentren encaminadas
hacia la mejora continua. El tener contemplando e implementado un sistema de gestin de
calidad dentro de las PyMes se ha vuelto tan importante dentro del mundo empresarial que a
lo largo de los ltimos tiempos se han realizado investigaciones que anteceden a la
problemtica que estamos presentando.
En el ao de 1995 en la cuidad de Mxico se presenta una nueva norma de la familia ISO,
denominada ISO 10013:1995 publicada por la norma mexicana NMX-CC -018: 1996 IMNC,
la cual habla acerca de las directrices para el desarrollo de manuales de calidad, en 1999 pasa
algo similar en la cuidad Venezuela, ya que se publica la norma COVENIN-ISO 9000 la cual
incluye requisitos para los sistemas de calidad que se puedan utilizar para lograr la
interpretacin comn, el desarrollo, la implementacin y la aplicacin de la gestin y el
aseguramiento de la calidad , adems exigen el desarrollo y la implementacin de un sistema
de la calidad documentado. En 2000 la familia de normas ISO con el fin de facilitar el manejo
de sus normas, crea y pblica la nueva norma ISO 9001:2000 la cual habla acerca de los
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sistemas de gestin de calidad. Requisitos, en esta se hace mayor nfasis en la requisicin de
la documentacin del sistema de gestin de calidad de una organizacin, en este mismo ao en
la Habana, Cuba Zulem Prez Rodrguez, Licenciada en Qumica. Mster en Gestin de la
Calidad. formula la tesis llamada Metodologa para la implementacin de un sistema
documental ISO 9000, provocando una nueva forma de ver el diseo de los documentos.
En Venezuela, en este mismo ao son aplicadas las normas COVENIN-ISO 10013:1995
Lineamientos para la elaboracin de manuales de la calidad, para la implantacin de un
manual en una mediana empresa metalrgica, al mismo tiempo en la cuidad de Espaa con
las normas ISO 9000, 9001:2000 y 10013: 1995 desarrollaron un manual de calidad en la Cia.
Alberto Fontana, S.L. empresa dedicada al servicio de transporte. En el 2002, en la ciudad de
Mxico es desarrollada por Anny Arenas la Tesis Sistema de gestin de la calidad segn
ISO9000 dentro del contenido la estructura para el levantamiento de cada procedimiento e
instructivo del trabajo muestra cabalmente la estructura de los manuales de calidad,
procedimientos, el uso y la simbologa de los fluxogramas o diagramas de flujo de acuerdo a
la norma ISO; al paso de los aos muchas empresas mexicanas y de amrica latina empiezan
a desarrollar dentro de sus entidades la utilizacin de dichos manuales para la implantacin de
sus sistemas de gestin de calidad, sin embrago no es sino hasta el ao 2005 que empiezan a
surgir las primera exhibiciones de estos para el pblico en general.
En el ao 2007 es tanta la apertura que existe para el desarrollo de los manuales que se han
publicado libros tales como el denominado manual de calidad, en el cual se detalla el sistema
de gestin de calidad de acuerdo a la norma ISO 9001:2000. Es por ello que hoy en da las
empresas conscientes de que el trabajo humano organizado y tecnificado es la base de la
calidad han puesto un especial inters en la organizacin al tratar de desarrollar un sistema
documental bsico que ayude a la implementacin de un sistema de gestin de calidad, ya que
segn (http://www.info@pyme.com.mx, informacin sobre PyMes, 2007) en los ltimos
aos, las PyMes han tenido mayores dificultades al tratar de mantener su nivel de beneficios
y han tropezado cada vez con mayores obstculos, por lo que el propsito de la presente
investigacin es integrar informacin a travs de documentos y tcnicas administrativas que
cumplan con estndares de calidad al realizar una recopilacin de los requerimientos mnimos
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apegados a las normas ISO, con los cuales es posible fortalecer y mejorar la estructura
organizacional de las PyMes, preparando el soporte inicial para el establecimiento de una
gua documental genrica.
Existen varias metodologas para la implementacin de un sistema de gestin de calidad y
todos coinciden en incorporar como una de sus etapas principales la elaboracin de la
documentacin, sin embargo estos enfoques solo ofrecen algunos conceptos para la
elaboracin de documentos, fundamentalmente los del manual de calidad y el de
procedimientos, pero no tratan a profundidad el tema de cmo lograr el funcionamiento eficaz
del sistema documental y que procesos son necesarios para hacerlo dentro de las empresas,
logrando conseguir con esto una herramienta eficaz para la administracin de la mismas,
permitiendo desarrollar una preparacin documental previa para el proceso de implementacin
de un sistemas de gestin de calidad, es por ello que este trabajo tiene como objetivos
primordiales el ofrecer una gua para implementar un sistema documental que cumpla con los
requisitos de las normas ISO 9001:2000 pudiendo ser aplicadas con la ayuda de las tcnicas de
organizacin, promover las caractersticas organizacionales generales con las que deben de
contar las PyMes y al mismo tiempo establecer la documentacin de dichas acciones que
fortalezcan las condiciones para gestionar la calidad; fomentando con esto a que los pequeos
y medianos empresarios cuenten con las herramientas bases que ayuden a generar y mantener
a una organizacin de calidad.
Cabe aclarar que los requerimientos, principios y normas que se presentarn dentro de este
trabajo recepcional, cubren solo algunos de los requisitos generales en cuanto a la
documentacin y estructura organizacional de la empresa para la implementacin de un
sistema de gestin de la calidad; sin embargo se considera que al llevarlo a cabo, los
beneficios no solo se vern reflejados en todos los giros establecidos por las PyMes, sino que
sern un antecedente y referencia a cualquier organizacin que este implementando o en un
futuro quiera implementar un sistema de gestin de calidad que permita manejar y obtener
dentro de su empresa la mejora continua.
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II. DESARROLLO TEMTICO
II.1 La calidad en las pequeas y medianas empresas
La relacin que existe entre calidad y empresa es tan estrecho y determinante que nos
hace mirar en retrospectivas y observar como es que las necesidades de la vida cotidiana de los
hombres antiguos les hizo crear un sin nmero de ideas y formas de hacer las cosas para el
desarrollo de sus actividades rudimentarias, con el paso del tiempo estos descubrimientos por
llamarlos de algn modo, permanecieron a todos los cambios de aquellas pocas gracias a la
gran ayuda que estos representaban para las personas que las ocupaban; sin embargo han
tenido ciertos cambios que los hicieron evolucionar y mejorar hasta convertirse en principios,
normas y cnones que hasta el da de hoy siguen teniendo presencia en todas las actividades
del ser humano y del mundo empresarial.
II.2. Concepto de empresa
Como se ha analizado la empresa segn Rodrguez (1995, p. 12) es el pilar
fundamental de la economa del pas, sustento de empleos y generador de riqueza. Como tal,
merece una atencin especial de tal forma que pueda aprovechar las oportunidades que brinda
Mxico y pueda cumplir su tarea. El concepto de empresa se podra definir segn Mnch
Garca (1986, p.42) como un grupo social en el que a travs del capital y el trabajo se
producen bienes y/o servicios pendientes de la satisfaccin de las necesidades de la
comunidad, una vez definido el trmino, podemos mencionar sus caractersticas segn
Anzola (1993) cualquier empresa debe contar en primer lugar con recursos humanos, de
capital, tcnicos y financieros, realizar actividades econmicas referentes a la produccin,
distribucin de bienes y servicios que satisfacen necesidades humanas.
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En segundo lugar, deben plantear sus actividades de acuerdo a los objetivos que desean
alcanzar e intercalar factores de produccin a travs de los procesos de trabajo, de las
relaciones tcnicas y sociales de la produccin, ya que es en este lugar donde se desarrollan y
combinan el capital y el trabajo, mediante la administracin, coordinacin e integracin que es
una funcin de la organizacin, en tercer lugar deben de estar influenciadas por todo lo que
suceda en el medio ambiente natural, social, econmico y poltico, al mismo tiempo que su
actividad repercute en la propia dinmica social, menciona Mndez (1996).
II.2.1Clasificacin de las empresas
En la clasificacin de la empresa menciona Hull (1998) existen diversos criterios, ya
que gracias al avance econmico y tecnolgico de los ltimos tiempos se han originado una
gran diversidad de stas, pudiendo observar dicha clasificacin de manera ampliada dentro del
anexo 1. La teora tradicional segn Mndez (1996) supone que la empresa pretende
maximizar beneficios. Las interpretaciones ms recientes intentan tener en cuenta las
complejas caractersticas de las empresas pequeas y medianas por lo que a continuacin se
detallaran cada una de ellas.
II.2.1.1 Mediana empresa
Es indudable que las empresas efectan una serie de actividades que varan de acuerdo
con el tipo de negocios que pretendan desarrollar y al volumen de operaciones. En trminos
generales segn (http://ingenierias.uan/mx/9/pdf/9, creacin pyme, 2007), se estima que el
activo de las diversas empresas pequeas y medianas est constituida en un 49.6% por activo
circulantes y 50.4 % por activo fijo. Esta composicin de bienes representativa de los pases
subdesarrollados, revela una adecuada planificacin industrial. La empresa mediana a
diferencia de la pequea, tiene mayor acceso a fuentes de financiamiento, es capaz de obtener
asistencia tcnica, posee una mayor organizacin y sus funciones estn a cargo de
especialistas. Rodrguez (1996, p. 41). El ser una mediana empresa tiene muchas ventajas, ya
que al contar con una buena organizacin, les permite ampliarse y adaptarse a las condiciones
9
del mercado, por otro lado tienen una gran movilidad, permitindoles ampliar o disminuir el
tamao de la planta, as como cambiar los procesos tcnicos necesarios, puesto que por su
dinamismo tienen mayor posibilidad de crecimiento y de llegar a convertirse en una empresa
grande.
Otra de las ventajas segn Rodrguez (1996) muy marcadas dentro es que absorben una
porcin importante de la poblacin econmicamente activa, debido a su gran capacidad de
generar empleos, ya que se establecen en diversas regiones del pas y contribuyen al desarrollo
local y regional por sus efectos multiplicadores y por lo general cuentan con una buena
administracin aunque en muchos casos influenciada por la opinin personal de los dueos del
negocio, asimilan y adaptan nuevas tecnologas con relativa facilidad, sin embargo, no solo se
deben tener en cuenta todas las ventajas que se tiene al contar con este tipo de empresas,
tambin tiene sus riesgos y desventajas, ya que dentro de stas se mantienen altos costos de
operacin, debido a que no se reinvierten las utilidades para mejorar el equipo y las tcnicas
de produccin, puesto que sus ganancias no son elevadas; por lo cual, muchas veces se
mantienen en el margen de operacin y con muchas posibilidades de abandonar el mercado,
esto hace que no se contrate personal especializado y capacitado por no poder pagar altos
salarios, haciendo que la calidad de la produccin no siempre sea la mejor y muchas veces sea
deficiente debido a que los controles de calidad son mnimos o inexistentes.
Todos estos problemas segn Rodrguez (1996) son provocados al no poder absorber los
gastos de capacitacin y actualizacin del personal, ya que cuando lo hacen, enfrentan el
problema de la fuga de personal capacitado. Sus posibilidades de fusin y absorcin de
empresas son reducidas o nulas; aunado a esto existen otro tipo de problemas que son difciles
de controlar, si no se cuenta con una buena organizacin dentro de la estructura de las mismas,
estas se pueden referir a las ventas insuficientes, debilidad competitiva, mal servicio, mala
atencin al pblico, precios altos o calidad mala, activos fijos excesivos, mala ubicacin,
descontrol de inventarios, problemas de impuestos, y falta de financiamiento adecuado y
oportuno.

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II.2.1.2 Pequea empresa
Con respecto a la pequea y empresas segn (www.contactopyme.gob.mx,
caractersticas de las pymes, 2007) el buscar una caracterizacin que la describa plenamente
siempre ha sido uno de los principales temas de estudio en todos los pases, los cuales buscan
un marco de referencia para abordarla, por lo tanto nosotros la podemos definir como:
Aquella que posee el dueo en plena libertad, manejada automticamente y que es dominante
en la rama en que opera Rodrguez (1996, p. 43). El manejar este tipo de empresas tiene
grandes ventajas, ya que cuenta con una gran capacidad de generacin de empleos,
contribuyendo al desarrollo regional (por su establecimiento en diversas regiones). Su
produccin local y de consumo bsico hace que exista flexibilidad al tamao de mercado
(aumento o disminucin de su oferta cuando se hace necesario), ya que producen y venden
artculos a precios competitivos (debido a que sus gastos no son muy grandes y sus ganancias
no son excesivas).
El manejo y fcil conocimiento de las actividades de los colaboradores, hace que sea ms
rpido el poder resolver los problemas que se presentan, ya que se cuenta con unidades de
mando que si son bien empleados permite una adecuada vinculacin entre las funciones
administrativas y operativas, otra ventaja relevante dentro de esta empresas es que la
planeacin y organizacin no requiere de mucho capital. Sin embargo y por razones obvias
existen ciertas desventajas que hacen ms difcil el asenso de este tipo de empresas, ya que les
afecta con mayor facilidad los problemas que se suscitan en el entorno econmico como la
inflacin y la devaluacin, stas empresas viven al da y no pueden soportar perodos largos de
crisis en los cuales disminuyen las ventas, la falta de recursos financieros los limita, ya que no
tienen fcil acceso a las fuentes de financiamiento volvindose vulnerables a la fiscalizacin y
control gubernamental, su administracin no es especializada, es emprica.
Por lo general esta administracin es llevada a cabo por los propios dueos y su inexperiencia
administrativa hace que dediquen un nmero mayor de horas al trabajo, aunque su rendimiento
no es muy alto, stas tienen pocas o nulas posibilidades de fusionarse o absorber a otras
empresas; es muy difcil que pasen al rango de medianas empresas, mantenindose en una
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gran y constante tensin poltica, ya que los grandes empresarios tratan por todos los medios
de eliminarlas, por lo que la libre competencia se limita o desaparece.
II.3. Antecedentes de la pequea y mediana empresa
Con respecto a la creacin de las pequeas y medinas empresas se dice que nacen
despus de la segunda guerra mundial, al tratar de reconstruir toda Europa, ya que la guerra
dej destruida ms de la mitad de la infraestructura fsica y econmica de la Unin Europea,
segn Rodarte M ( Zindel B et .al. 2001). Necesitaban levantar toda su estructura nuevamente
de una manera que fuera rpida, y la solucin para la reactivacin de la economa fue el
desarrollo de las PyMEs. Los modelos de industrializacin en los pases desarrollados fueron
determinados por las condiciones macroeconmicas imperantes y el grado de disponibilidad
de ciertos insumos industriales bsicos. El sustento terico del estado del bienestar que
caracteriz la segunda posguerra y el comienzo de los 70s determin un modelo de
industrializacin basado en la produccin masiva de bienes poco o nada diferenciados con una
organizacin rgida de la cadena productiva, aprovechando las economas internas de escala y
las demandas insatisfechas menciona Rodrguez (1995) las causas fueron; la crisis del petrleo
y la expansin econmica de los pases desarrollados, a esto se sum la aparicin de los
nuevos pases exportadores, trayendo con esto cambios que replantearon el rol de las PyMes.
Las naciones de Europa Occidental enfrentaron altos niveles de desempleo desde la segunda
guerra mundial, dichas naciones trabajaron alrededor del concepto de iniciativas locales en
general y especficamente en el desarrollo de las PyMes, como una estrategia para crear
empleos menciona Hull (1998), y ahora estos pases le deben su desarrollo y crecimiento a
las PyMes. En la actualidad, el potencial de la Unin Europea, se debe al fomento y apoyo
que se les da a las PyMes, ya que se les considera un importante factor de creacin de
empleo, cuestin que al Estado Europeo le es de vital importancia para el fomento de su
demanda efectiva, obteniendo altos niveles de crecimiento y bienestar social.
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II.4 Desarrollo e importancia de la pequea y mediana empresa
En Mxico ms del 96 % de la industria es micros, pequeas o medianas empresas,
mismas que generalmente son propiedad familiar y donde la administracin profesional se
reduce a algunas grandes empresas o centro de produccin que fabrican con licencias de
empresas multinacionales; es comn que el empresario nacional desconozca los beneficios de
los sistemas de calidad y de su influencia sobre la rentabilidad, competitividad y el desarrollo
a largo plazo segn Rodrguez (1995). El enfoque tradicional que tiende a predominar hasta el
da de hoy, tiene a la empresa como centro del anlisis, as las grandes empresas son
comparadas con las pequeas y las medianas de donde resulta, en la mayora de los cotejos,
que aqulla opera con ventajas respecto a estas. En efecto, las grandes empresas suelen
disponer del poder de mercado, produce amparada en economas de escala y dispone de
influencias que las empresas de menos tamao por lo general no tienen.
Cuando se menciona a la pequea empresa se hace referencia a aquella que rene cierto
tamao mnimo que la habilita a disponer de equipo gerencial, esfuerzo de marketing y algn
acceso, aunque limitado a los flujos financieros formales (bancarios y eventualmente del
mercado de capitales), la pequea o mediana empresa segn Andersen (1999) es un concepto
muy difundido en todo el mundo, lamentablemente, este concepto encierra acepciones muy
divergentes en tanto cules son los factores que dan definicin a una PyMe, estos son
considerados de diferente manera en cada pas, es casi un hecho que podemos afirmar que
existe una definicin de PyMes para cada pas, sumandole a ellas las de los organismos
internacionales, instituciones varias, congresos y convenciones, etc., por tal razn, no ha sido
posible an unificar criterios globales, siendo en parte lgico dado los diferentes escenarios en
cada pas, regin, economas, significacin y dimensiones de empresas a confrontar., ver
anexo 2. Las clasificaciones de la comisin Nacional para Amrica Latina( CEPAL) y la
Secretara de Economa (SE) menciona Rodrguez (1996), son ms apegadas a la realidad de
nuestro pas, para poder determinar el tamao de una empresa por su nmero de trabajadores,
por lo que en primer lugar clasificaremos a las empresas por su actividad productiva,
catalogndolas como industrial, comercial y de servicio, en segundo lugar y por razones
13
obvias del tema solo clasificaremos a las pequeas y a las medianas empresas, por lo que el
criterio estratificado para la pequea empresa industrial ser de 25 o menos, hasta 100
empleados, para la comercial de 25 o menos empleados y para la de servicios de de 21 a 50
empleados.
Por otro lado la clasificacin para la mediana empresa industrial, ser de de 101 a 500
empleados, para la comercial de 21 a 100 empleados y por ltimo para la de servicios ser de
de 51 a 100 empleados, este criterio ser con el que se desarrollar la presente investigacin,
ya que es la ms concreta. De manera muy general todos las pequeas y medianas empresas
comparten casi siempre las mismas caractersticas, por lo tanto, se podra decir, que el capital
de las PyMes segn Mndez (1996) es proporcionado por una o dos personas que establecen
una sociedad, estos dirigen la marcha de la empresa y su administracin es emprica, el
nmero de trabajadores empleados en el negocio crece y va de 16 hasta 250 personas, estos
utilizan ms maquinaria y equipo, aunque se sigan basando ms en el trabajo que en el capital.
stas segn ( http://www.eumed.net/libros, importancia de las Pymes, 2007) generalmente
dominan y abastecen un mercado ms amplio, aunque no necesariamente tiene que ser local o
regional, ya que muchas veces llegan a producir para el mercado nacional e incluso para el
mercado internacional., se encuentran en proceso de crecimiento, la pequea tiende a ser
mediana y est aspira a ser grande, sin embargo su tamao es pequeo o mediano en relacin
con las otras empresas que operan en el ramo y finalmente en ciertas ocasiones obtienen
algunas ventajas fiscales por parte del estado que algunas veces las considera causantes
menores dependiendo de sus ventas y utilidades.
II. 5. Percepciones de la calidad
En la actualidad se ha comentado mucho acerca del trmino calidad, ya que designa un
juicio positivo con respecto a las caractersticas del objeto; el significado del vocablo calidad
en este caso pasa a ser equivalente al significado de los trminos excelencia y perfeccin; al
realizar tal aseveracin, caemos en una complicacin, ya que el significado que tienen estas
14
palabras es diferente a la percepcin de cada individuo; por lo que partiendo de este punto, es
importante hacer mencin de otros conceptos de calidad, con el fin de ampliar la concepcin
ideolgico de este tema; la real academia espaola (1998,p.274) define la calidad como la
propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permite apreciarla como
igual, peor o mejor que las restantes de su especie., la norma ISO 9000 (http://www.iso.ch.,
normas ISO, 2007) define la calidad como el conjunto de propiedades o caractersticas de un
producto o servicio que le confieren aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o
implcitas.
La sociedad americana para el control de calidad (http://www.Asoc.org.mx, concepto de
calidad, 2007) define la calidad como el conjunto de caractersticas de un producto, servicio o
proceso que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades del usuario o cliente, por
otro lado, existen algunas confusiones en lo que a calidad se refiere; ya que segn Gonzles
(1996) calidad no es necesariamente lujo, complicacin, tamao, etc. muchos productos de
alta calidad son de diseo sencillo, con mnimas complicaciones; por lo que el tamao
tampoco define la calidad de un producto, es decir, el ser ms grande no lo hace de mejor
calidad; en definitiva, tendr que ser acorde con las necesidades del cliente o usuario. Para
algunos la relacin entre la calidad de un producto o servicio y el precio que el cliente debe
pagar no queda suficientemente contemplada en las definiciones anteriores y prefieren definir
la calidad siguiendo a Drucker Peter (2001), dejando claramente indicada la calidad/precio,
que ser en definitiva, el aspecto diferencial en el que se basar el cliente a la hora de adquirir
un producto o un servicio.
Por tanto, podemos definir la calidad como aquello que el cliente est dispuesto a pagar en
funcin de lo que obtiene y valora, slo obtendremos productos o servicios de calidad cuando
se cumplan las caractersticas de la calidad que garanticen una total adecuacin al uso por
parte del cliente (se puede ver que esto es imposible de definir sin tomar en cuenta al cliente o
usuario como parte interesada). La calidad de un producto o servicio se puede entender como
el nivel de excelencia que se ha escogido alcanzar para satisfacer al sector de mercado al cual
va dirigido el producto o servicio, cumpliendo las exigencias de dicho sector y simboliza al
mismo tiempo, la medida en que se logra dicha calidad.
15
II.5.1 Historia y evolucin de la calidad
Desde tiempos inmemoriales el hombre apreciaba una preocupacin por el trabajo bien
hecho, ya que siempre ha existido un concepto intuitivo de la calidad en nosotros, la cual se
define segn Stebbing (1996, p. 42) como el conjunto de atributos o propiedades de un objeto
que nos permite emitir un juicio de valor acerca de l; en este sentido se habla de la nula,
poca, buena o excelente calidad de un objeto. Este proceso dio inicio cuando el hombre, trat
de controlar la calidad de los productos que consuma, indudablemente, a travs de un largo y
penoso proceso que lo llev a discriminar entre los productos que poda comer y aquellos que
resultaban dainos para la salud, a la par de estos eventos, menciona Guajardo (2000) el
hombre tambin requiri el empleo de algunas herramientas para poder sobrevivir en el medio
en el que se encontraba. Al surgir la poca artesanal, los hombres tambin usaron la calidad,
ya que al expandirse el comercio ms all de los lmites del pueblo y con el desarrollo de la
tecnologa se inventaron nuevos conceptos y herramientas para ayudar a lograr la calidad.
Menciona Stebbing (1998) que los artesanos se organizaban en gremios monopolsticos y las
corporaciones municipales establecan una serie de reglamentos y legislaciones que
normalizan una calidad en sus productos. A la llegada de la revolucin industrial menciona
Cant (2001) los artesanos se convirtieron en trabajadores de las fbricas y la calidad se
sigui administrando por medios de habilidades de los artesanos completados por la
supervisin; al estallar la primera guerra mundial, segn Williams (1998) los sistemas de
fabricacin fueron ms complicados, implicando el control de gran nmero de trabajadores
por uno de los capataces de produccin.
En la segunda guerra mundial se impuls extraordinariamente el control de calidad en los
Estados Unidos, como respuesta a la necesidad de producir rpidamente suministros blicos de
elevada fiabilidad, segn (www.spri.es/web/inicio/ct.ht, la calidad total, 2007) con esto las
naciones combatientes sienten la necesidad de mejorar sus procesos de fabricacin y la calidad
de sus productos, siendo este el verdadero escenario de la evolucin de la calidad. Despus de
la segunda guerra mundial, para resolver sus problemas de calidad, los japoneses se pusieron a
aprender como otros pases administraban la calidad; en la dcada de los 50s importantes
16
conferencistas fueron enviados a Japn y es ah que el fenmeno de la calidad inicia y el
concepto de calidad equivala a hacer las cosas bien a la primera, con forme pasaron los
aos y las exigencias fueron ms grandes llegaron los conceptos de control de calidad,
aseguramiento de la calidad y la calidad total. Ver anexo 3.
II.6 Calidad en la actualidad
En los aos ochenta, menciona Wiliams (1995) el mundo occidental comienza a tomar
conciencia de la gestin de la calidad, y comienza a adoptar gran parte de las ideas y prcticas
del control de calidad japons para producir los cambios que se requeran en sus respectivos
pases, tambin se comienza a hablar de la Gestin de la Calidad Total (TQM), hacia finales
de los ochentas en la industria automotriz se empez a destacar la importancia del control
estadstico de procesos, exigiendo a proveedores y a los proveedores de stos la aplicacin de
tales tcnicas. La aplicacin de la probabilidad y la estadstica segn
(http://calidadmexico.com, la calidad en Mxico 2007) desempean un papel principal en la
comprensin y control de los sistemas, por lo que tablas, diagramas y grficos son
herramientas conceptuales de los que los gestores pueden servirse para resumir los datos
estadsticos, para medir y entender las variaciones, para evaluar el riesgo y para la toma
decisiones.
El muestreo estadstico involucra el empleo de grficos para determinar el grado aceptable de
variacin y la desviacin estndar para fijarse lmites superiores e inferiores de control. Por
otra parte, surge el innovador concepto de la mejora continua de la calidad (CQI, Continuous
Quality Improvement), la cual requiere del apoyo de la administracin de la Calidad Total
(TQM, Total Quality Management), a travs de la gestin de la calidad total (TQM). La
calidad total segn Juran (1990) es el estado ms evolucionado dentro de las sucesivas
transformaciones que ha sufrido este trmino a lo largo del tiempo. En un primer momento se
habla de control de calidad, primera etapa en la gestin de la calidad, sta se basa en tcnicas
de inspeccin aplicadas a produccin; posteriormente nace el aseguramiento de la calidad, fase
17
que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado
y finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como calidad total, este sistema de gestin
de la calidad esta ntimamente relacionado con el concepto de mejora continua y que incluye
las dos fases anteriores.
II.6.1 La ISO 9000
Con el fin de desarrollar y promover estndares para uso internacional en todos los
sectores se cre una red de instituciones nacionales de estandarizacin que segn el instituto
Puebla para la calidad (2005) agrupa a 157 pases, con representantes en cada pas
denominadas normas ISO, sus siglas en ingls significan Organizacin Internacional de
Estandarizacin, la cual se dedica a la creacin de estndares internacionales voluntarios, en
diversos mbitos como son: la industria, la ciencia, la tecnologa y la economa; las normas
ISO 9000 son una serie de pautas para el aseguramiento de la calidad, que son aceptadas
alrededor del mundo. Su importancia radica en que, cuando se adquiere un producto o servicio
de una empresa que est registrada en ISO 9000, se tiene la seguridad (alta probabilidad) de
que la calidad que se est recibiendo ser como se esperaba. Permite contar con la
documentacin de todas las actividades de la empresa, relativas a la calidad por escrito. El ISO
9001 tiene una estrecha relacin con los manuales, ya que en el momento de establecer una
norma o poltica en la organizacin, debemos tener presente que esta se debe ajustar a los
servicios o fines para los cuales se presten, debemos poseer una documentacin en base a los
criterios de las normas del ISO 9001.
Por todo lo anterior podemos asegurar que la importancia de los manuales radica en los
procedimientos dentro de una organizacin; en que a travs de ellos logramos evitar grandes
errores que se suelen cometerse dentro de las reas funcionales de la empresa, detectando
fallas que se presentan con regularidad, evitando la duplicidad de funciones, entre otras.
Adems de ser de gran utilidad cuando ingresan nuevas personas a la organizacin ya que los
actualizan con todo lo relacionado con la misma, desde su resea histrica, haciendo
18
referencia a su estructura organizacional, hasta explicar los procedimientos y tareas de
determinado departamento.
II.6.2 Importancia de la calidad en las PyMEs mexicanas
La pequea industria en Amrica Latina es de carcter artesanal y no cuenta con la
infraestructura mnima para llevar a cabo proyectos, por lo que desde la dcada de los aos
60s, la OEA (Organizacin de Estados Americanos) viene desplegando en Amrica el aspecto
cientfico y tecnolgico con el objeto de fortalecer el bienestar de toda la regin; como ese
esfuerzo no fue suficiente para la consolidacin industrial, se originaron otros programas
suplementarios como informacin, normalizacin, metrologa y gestin de la calidad, sin
embargo menciona (http://smacias@compite.org.mx, proyecto de gestin de calidad para las
PyMes, 2006) el problema econmico para las PyMes no es solamente la calidad sino la
supervivencia en la competencia. Mxico se ha preocupado por introducir en la sociedad el
manejo y la cultura de la calidad apoyado de las normas de gestin de calidad ISO 9000
2000, para que las conozcan y puedan ser aplicadas dentro de su estructura , ya que durante el
ao 2000, Mxico particip activamente por medio del COTENNSISCAL (compilacin de
principios y normas nacionales e internacionales de calidad total) , con grupos de pequeas y
medianas empresas para tratar de asegurar que las nuevas normas de la familia ISO publicadas
respondieran a las necesidades del mercado.
Debido a que el concepto de calidad ha trascendido hacia todos los mbitos de la empresa y
logran gracias a su aplicacin una mejora contina dentro de sus actividades. La filosofa de la
calidad total proporciona una concepcin global que fomenta la mejora continua en la
organizacin y el involucramiento de todos sus miembros, centrndose en la satisfaccin tanto
del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofa del siguiente modo:
gestin (el cuerpo directivo est totalmente comprometido) de la calidad (los requerimientos
del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) total (todo miembro de la organizacin
est involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).
19
II.7 Problemas/debilidades en la organizacin de las PyMes
El problema fundamental de las PyMes en Mxico es la falta de apoyo y
financiamiento por parte de las instituciones financieras nacionales y ms an las
internacionales, ejemplificando algunos de los problemas a los que se enfrentan las PyMes
son: que un empresario decida abrir un negocio y, en promedio, las autoridades tardan 52
das para llevar a cabo gestiones y trmites.... Rodarte (2001,p.221). Segn
(http://mujer.mundoejecutivo.com.mx/autores, declogo de los errores mas comunes de las
PyMes, 2006) se sabe que el 43% de las PyMes fracasan por errores administrativos, el 24%
muere por tropiezos financieros, el 24% por problemas fiscales, 16% por obstculos
relacionados con las ventas y cobranza, el 4% por asuntos relacionados con la produccin y el
3% por conflictos con los insumos. Aunque se calcula que nueve de cada 10 empresas en
Mxico entran en la categora de pequeas y medianas empresas (PyMes) y que stas son
responsables del 50% de la economa nacional, alrededor del 80% de ellas mueren antes de
cumplir su primer ao de vida. Lo anterior cobra mayor relevancia al considerar que en
Mxico hay un estimado de 4.5 millones de PyMes que aportan el 64% de la fuerza laboral y
contribuyen con el 40% del Producto Interno Bruto (PIB). A esto hay que sumar el hecho de
que el 65% son de carcter familiar; ms de 80% no cuenta con algn tipo de certificacin;
cerca de 50% no utiliza tcnicas en calidad, administracin o productividad; slo 24% maneja
alguna licencia o patente y 83% no realiza actividad alguna para consolidar su presencia en el
exterior, amn de que la mayora son empresas de un solo dueo, un alto porcentaje de los
locales utilizados son rentados, un tercio emplea entre una y dos personas, casi la mitad se
financia con recursos de familiares y un alto porcentaje de sus clientes son consumidores
locales.
Los motivos por los cuales las PyMes fracasan son varios, pero segn Rodrguez. k. (2007) de
Fundacin para el Desarrollo Sostenible (Fundes) destaca que una de las causas principales del
fracaso de las empresas es la falta de preparacin de sus dirigentes, sin embrago, existen 10
errores denominados como los ms comunes que dan termino a la vida de las PyMes,
iniciando con la ausencia de una cultura empresarial; de acuerdo con un documento del Centro
20
Regional para la Competitividad Empresarial (CRECE) la mayora de las PyMes pocas veces
se plantean su misin, visin y valores; son empresas que no se cuestionan por qu existimos
como organizacin?, por qu nos compran los clientes?, cul es nuestro propsito?, cules
son nuestros valores?; el no plantearse lo anterior y mucho menos tener una respuesta
adecuada, enva mensajes confusos a clientes, proveedores y empleados sobre quin es y
hacia dnde se camina. Existen varios problemas de liderazgo, de falta de una cultura
empresarial, problemas de mercado, problemas de control de costos, de manejo de inventarios,
mercadotecnia y problemas de capacitacin, advierte Alan Castellanos, director adjunto de
Nacional Financiera (www.nafin.gob.mx, Nafin, 2006). Lo que es un hecho es que no tener
esta cultura es como viajar en un barco sin timn.
Otro de los errores mas comunes en las PyMes es la falta de anlisis estratgico; quienes se
lanzan a la aventura empresarial generalmente fracasan cuando no estn respaldados por un
anlisis estratgico que los oriente sobre sus fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas. As, no es de extraar que muchas PyMes aborden el mercado con lo que creen
que necesita y no con lo que requieren, ignorando las oportunidades que pueden aprovechar,
como por ejemplo simplificacin de trmites o eliminacin de aranceles, y que pasen por alto
aquellos aspectos que pueden acabar con ellos, como una competencia desleal, productos ms
innovadores, escasez de mano de obra calificada o dificultades para hacerse de materias
primas. Para evitarlo hay que analizar cuestiones como el personal, producto o servicio en
cuestin y, por supuesto, el mercado. Un buen ejercicio consiste en cuestionarse cosas como
qu necesidad satisface el producto o servicio?, qu tiene el producto o servicio de nico o
especial?, cmo saber que es nico o especial?, qu har el producto o servicio por los
clientes?, qu no har?, qu podr hacer despus, que no est haciendo ahora? Tambin es
importante investigar el perfil del mercado y de los consumidores. Por otra parte, la mala
administracin resulta ser otro de los factores de riesgo en las PyMes, ya que de hecho, se
calcula que el 43% de las empresas fracasa por errores administrativos y que slo dos de cada
10 empresarios est capacitado formalmente para administrar su propia empresa; de acuerdo
con el documento Fundamentos de negocio, Administracin, Filosofa empresarial, La PyMe
y los empresarios, publicado por Nacional Financiera (www.nafin.gob.mx , Nafin, 2006),
21
muchas empresas surgen de una corazonada ms que de un conocimiento significativo del
negocio y sus caractersticas. Adems, tambin es comn que los propietarios se sientan con
los conocimientos suficientes en todas las reas del negocio, y rechacen cualquier insinuacin
de asesora o apoyo. Casi siempre se trata de negocios de un solo dueo que desarrolla
papeles de administrador, tcnico, comercializador, financiero y fiscalista. Por consiguiente, la
empresa suele enfrentar una serie de problemas laborales, fiscales, financieros y de regulacin
que frenan el desarrollo de la misma dejndola indefensa ante la competencia nacional e
internacional, dice Luis Enrique Dvila, consultor del Regional para la Competitividad
Empresarial (CRECE).
Por otra parte, la incompetencia personal resulta ser otro de los elementos considerados como
error en las PyMes, ya que son muchas las empresas que fracasan debido a la incompetencia
del dueo para llevar las riendas de un negocio. Otro error tpico de quien incursiona en los
negocios es jugar a ser todlogo por demasiado tiempo, ya que resta a la empresa la
oportunidad de crecer a partir del pensamiento estratgico de su dueo o director general. Por
supuesto que muchas empresas empiezan as, siendo empresas de un solo hombre, pero el
error est en seguir as por demasiado tiempo pensando que te vas a ahorrar mucho dinero
cumpliendo t mismo todos los roles, indica Juan Manuel Garfias, director de Liderazgo
Empresarial del Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey Campus Estado de
Mxico (ITESM, 2007). Lo ideal es que en la primera oportunidad se contrate al personal
necesario para contabilidad, produccin, ventas, recepcin, logstica, etctera, lo que ayudar a
detectar las oportunidades y aprovecharlas en su momento.
Por otro lado, la mala previsin financiera es otro error recurrente, ya que con ms frecuencia
de lo que se cree, los empresarios caen en la trampa de la mala planeacin financiera porque
no determinaron con anticipacin los fondos necesarios para poner en marcha la empresa y
cmo van a obtener el capital. Por ello, hay que definir previamente la estructura financiera de
la empresa y hacer una previsin de su rentabilidad a mediano plazo. Una regla de oro es no
gastar ms de los que tenemos en ingresos. Con esto contribuimos a tener unas finanzas ms
sanas, comenta Juan Manuel Garfias del ITESM, tambin hay que analizar si no hay otros
22
mecanismos de financiamiento, ya que en muchas ocasiones lo que se requiere es capital y no
crdito y si sta es la opcin, debe estar bien claro para qu quieren el crdito, seala.
Existe otro elemento negativo detectado en las PyMes, se trata de la centralizacin del poder,
de hecho, se estima que por cada seis empresas que se crean en primera generacin, slo dos
pasan a la segunda y de estas dos que pasan a manos de los hijos solo una llegar a la tercera
generacin, siendo los conflictos relacionados con los vnculos afectivos y de sangre los
principales problemas que limitan la vida de la organizacin. As, aparecen conflictos
relacionados con la autoridad, el manejo de los recursos, el valor del trabajo y la sucesin que,
sumados a cuestiones emocionales, hacen de la empresa familiar una verdadera bomba de
tiempo. Para evitarlo, se recomienda establecer reglas jurdicas y morales, descentralizar el
poder y buscar la profesionalizacin de la institucin. Para poder institucionalizar hay que
profesionalizar primero, esto se traduce en conseguir que la empresa tenga vida propia, que
no depende de una o dos personas y esto significa construir rganos de gobierno que
garanticen la capacidad de los nuevos dueos conforme se vayan incorporando y la
disposicin de esos dueos a cuidar la empresa tanto como lo hizo el fundador, dice Enrique
Taracena, director de Investigacin del IPADE. Finalmente, vale la pena sealar que los
negocios familiares en Mxico representan el 90 % de la base empresarial, cifra que en
Amrica Latina se eleva hasta 95 por ciento. En el caso de las PyMes se estima que el 65%
son de tipo familiar.
As tambin, la ausencia de controles es otro error recurrente dentro de estas empresas debido
a que cuanto ms joven es la empresa es ms importante tener medidas de control, de lo
contrario habr muchas fallas en la operacin en la organizacin. Es importante tener un
control de gastos, control de ventas, control de inventarios, control de produccin etctera; el
tener al da los manuales de calidad, de procedimientos y toda la documentacin de la
empresa en regla; de lo contrario, seala el CRECE, la organizacin no aprende, la falta de
polticas comerciales ocasiona prdida de dinero, la falta de estandarizacin afecta la imagen
empresarial, desfasamiento en las entregas, problemas laborales malentendidos, mala relacin
con los clientes y proveedores, as como una mala imagen de la empresa hacia el interior y
hacia el exterior, adems de la falta de planeacin; con relativa frecuencia las PyMes no
23
contemplan el tema de la planeacin, van solucionando las cosas segn se presentan sin
comprender que esta forma de trabajar limita por mucho el crecimiento de la empresa. Las
actividades de planeacin indican qu se desea lograr en la empresa y con qu medios se
planea alcanzarlo.
Por ltimo, la mala comunicacin representa uno de los peligros en el buen desarrollo de las
PyMes; lamentablemente en muchas de estas, es un tema que no se valora debido a que el o
los integrantes del negocio estn ms ocupados en salir bien librados en el presente inmediato
que en cultivar sus habilidades de comunicacin. Sin embargo no se debe olvidar la
importancia de mantener una buena comunicacin con quienes son la red de soporte en la
empresa, ya que esto aportar mucho al desempeo de la organizacin al disminuir los
malentendidos.
II.8 Estructura organizacional de las pequeas y medianas empresas
Antecediendo al diseo de las organizaciones segn Hull (1998) podemos encontrar
que la estructura de la organizacin es un mecanismo proyectado para ayudar lograr las metas
de la empresa por pequea que sea la organizacin, sta debe de empezar por definir sus
objetivos, ya que generalmente este tipo de empresas cuentan con recursos limitados y por lo
tanto deben ser utilizados eficazmente y as lograr la sobrevivencia y prosperidad de la
organizacin; adems de los objetivos se requiere de una correcta asignacin de
responsabilidades, pues sta actividad es esencial , incluso si la organizacin se compone de
solo un hombre , ya que para ser eficaz debe de distribuir su tiempo, lo fundamental para el
diseo de las organizaciones en las PyMes es el conocimiento de la situacin real que se vive,
ya que sin este factor y la proyeccin de requerimientos futuros la posibilidad de que el
sistema propuesto sea bueno se reduce en forma considerable.
El organizar una pequea empresa segn Flumer (1983) es coordinar todas las actividades o
trabajos que se realizan en la misma para alcanzar los objetivos propuestos en la planeacin,
en si lo que se busca es que todas las partes de la pequea empresa, como podran ser
24
produccin, ventas, finanzas, compras, etc., unan esfuerzos al momento de organizar a las
PyMes para alcanzar dichos objetivos, ya que stas se ven influidas por factores del medio en
donde se desenvuelven, por lo que el pequeo empresario debe considerar esos factores
externos, anticipndose a cualquier cambio en ellos (planeacin futura) y organizarse.
II.8.1 El proceso de organizar
El proceso de organizar implica la creacin de una estructura que funcione con
eficacia, para alcanzar los objetivos organizacionales stas se muestran efectivas s en su
organizacin se satisfacen cuatro requisitos estructurales, como lo es que su estructura permita
la coordinacin de las actividades necesarias para alcanzar los objetivos empresariales,
mostrar que la estructura aprovecha las formas de autoridad administrativas socialmente
prescritas reflejando el ambiente fsico y social de la organizacin contando con personal
adecuado, cuyas habilidades estn bien asociadas con las responsabilidades de su puesto. Por
lo que el pequeo empresario segn Anzola (1996) debe concentrarse en las actividades de su
empresa. Si se trata de una empresa de servicio, requerir personal capacitado, si es de
comercio, requerir de abastecerse de productos que se puedan vender., as como de buenos
vendedores, y si es una empresa de produccin necesitar maquinaria y trabajadores
adecuados para elaborar el producto. En pocas palabras, las actividades de una empresa irn de
acuerdo a su giro.
Aunque mucho se ha escrito y teorizado respecto a la organizacin como funcin propia de la
gestin e indispensable para la direccin, as como de su aspecto orgnico en cuanto al
ordenamiento interno y definicin de cargos y funciones, aun contina siendo una debilidad en
muchas empresas pequeas y medianas. En lo que respecta a la organizacin segn lvarez
(2007) en su estructura, hay que considerar que de la misma manera en que es muy difcil que
dos humanos sean completamente iguales, lo mismo sucede en las empresas. Una empresa no
necesariamente se parece a otra aunque estn enmarcadas en el mismo sector y empleen igual
tecnologa de produccin e incluso similar estructura productiva. Siempre existirn factores
25
diferenciadores, no solo en el orden tcnico-productivo, sino tambin en el orden social en
cuanto a composicin de la fuerza de trabajo, nivel de pertenencia y motivacin, ambiente
laboral, nivel de calificacin del personal y de los dirigentes, relacin con los directivos, etc.
De igual modo pueden existir diferencias de ndole cuantitativas, respecto al nmero de
trabajadores, nivel de venta, utilidad, estructura de los activos, cuota de mercado, entre otros.
Estas y otras diferencias determinan que a pesar de existir principios bsicos para definir la
estructura de las empresas, as como estructuras tpicas organizativas, la estructura de
direccin, de cargos, de funciones y por reas, departamentos, divisiones, gerencias, etc,
estarn en dependencia de las caractersticas, complejidad y condiciones de cada empresa.
En toda empresa se da la existencia de una estructura funcional basada en las actividades que
debe realizar para cumplir su objetivo y en base a la divisin del trabajo. Esta estructura
funcional genera la existencia de diferentes subdivisiones, entre las cuales existir determinada
relacin, ya sea de cooperacin, apoyo o subordinacin. Estas subdivisiones debern tener
definidas sus objetivos, tareas y funciones, as como la interrelacin con las restantes reas de
la organizacin, incluyendo el sistema de obtencin y entrega de informacin. Visto de este
modo todo hace suponer que el establecimiento de la estructura organizativa es un proceso
expedito, cuando en la prctica son ms los problemas asociados con la estructura de lo que
uno puede imaginar. En principio, basta sealar que la estructura, las funciones y los
procedimientos no pueden ser aplicados mecnicamente y mucho menos copiados. Cada
empresa deber determinar el tipo de estructura que le resulta conveniente en relacin a su
nivel de desarrollo, tipo de actividad, composicin interna, metas y objetivos.
La estructura organizativa deber ser concebida a partir de un prisma dialctico, es decir,
estar en dependencia de la evolucin que tenga la empresa en el tiempo. La adopcin de una
estructura de modo esttico e inamovible, generar ms problemas de los que cualquier
empresario puede realmente suponer. El crecimiento y evolucin de una empresa deber estar
acompaada de los cambios necesarios en la estructura. Es necesario analizar diversos factores
que intervienen en el diseo de la estructura organizacional como: la duplicidad de funciones,
la doble y hasta triple subordinacin, la improvisacin en la asignacin de funciones, la
asignacin de funciones diversas a un mismo cargo, el aumento en la complejidad de los
26
cargos sin el debido respaldo en cuanto a calificacin y remuneracin, existencia de jefes sin
subordinados, jefes con exceso de subordinados y ausencia de una debida especializacin, son
algunos de los problemas que se observan en la estructura organizativa de las empresas.
Muchas empresas carecen de un manual de funciones y procedimientos, y cuando disponen de
l no son capaces de mantenerlo actualizado o se convierte en un documento ms, sin ser
empleado adecuadamente en el proceso de gestin. Tampoco disponen de los requisitos
exigidos por cargos en base a las funciones que se espera cumpla el cargo en cuestin,
respecto al nivel de calificacin, especialidad, experiencia, caractersticas personales, etc.
Estos son aspectos considerados burocrticos o de poca utilidad prctica, a pesar de que estn
asociados al funcionamiento del sistema y al recurso ms importante del proceso productivo:
el recurso humano. Todo empresario sabe que al vender ser necesario cobrar para poder
mantener la operacin de la empresa, sin embargo, por lo general no tiene bien definido cmo
est estructurado el proceso de cobro, si funciona bien o mal, si el control es el adecuado, etc.
Segn (www.monografias.com/trabajo26/organizaciones-pymes/, organizacin interna de las
PyMes, 2007), una empresa no deber disponer de ms ni de menos cargos o puestos de los
que realmente requiere en funcin de su nivel de desarrollo, complejidad y de la estrategia
establecida, pero el buscar ahorros por concepto de pago de remuneraciones al no incluir
cargos necesarios, a fin de cuentas tendr un efecto negativo mayor, el cual lamentablemente
no es perceptible de inmediato.
En paralelo al tema de la estructura tiene lugar otro fenmeno no menos importante, asociado
en este caso al proceso de seleccin de los jefes. Por lo general en las empresas familiares que
son las que en buena medida dan lugar a las pequeas y medianas empresas, el nmero de
jefes es relativamente bajo, sin que esto ocasione mayores dificultades, por el contrario, puede
resultar en principio muy beneficioso. Pero en la misma medida en que la empresa se
consolide y vaya creciendo en nivel de venta, nmero de trabajadores, nmero de clientes y
proveedores, entre otros, se har imprescindible la adopcin de una estructura organizativa y
de direccin que responda a las nuevas condiciones. La realizacin de diversas actividades
determinar la necesidad de dividir las tareas asignando responsables y ejecutores de las
mismas. En este caso la presencia de un solo jefe, aun siendo este el dueo o propietario puede
27
constituirse ms que en un beneficio en un perjuicio, llegando a limitar sus potencialidades. El
concepto de que al incluir personal en la estructura de mando con responsabilidades y rango
de jefes puede implicar prdida de poder y de control, es un modo estrecho de pensamiento.
De igual manera, menciona lvarez (2007) cuando se decida incluir personal directivo en la
estructura de una empresa, deber no solo tenerse en cuenta el nivel de confiabilidad, sino
tambin el nivel de preparacin, de calificacin y la aptitud. La buena voluntad es siempre
importante, pero si no se sabe exactamente lo que se debe hacer todo quedar en las buenas
intenciones, pero alejado de los buenos resultados. No siempre el mejor profesional es el
mejor jefe, ni el ms confiable es el correcto. La seleccin de los jefes es un proceso complejo
que rebasa la empata, la simpata o los resultados profesionales que acompaan a una
persona. Los jefes constituyen el vnculo necesario entre el nivel superior de la empresa y
subordinados. Sobre ellos recaer la responsabilidad de identificar a los trabajadores con las
metas y objetivos de la organizacin, guindolos en funcin del cumplimiento de la estrategia
definida.
Ahora bien, las actividades desarrollas dentro de cada empresa deben ser asignadas a travs de
puestos y estos sern ocupados por las personas que mejor lo desempeen. A continuacin se
mencionar la aplicacin de dos tcnicas de organizacin que se sugiere como mnimo para
ser utilizadas en este tipo de organizaciones (PyMes), tomando en cuenta sus caractersticas
particulares en cuanto a su tamao y requerimientos administrativos; las dos tcnicas
recomendadas son el manual administrativo y el anlisis de puestos; tomando estos dos como
fundamentales ya que los organigramas, diagramas de flujo y cartas de distribucin de
actividades deben estar dentro de la estructura del manual administrativo.
II.9 Evolucin de las tcnicas de organizacin
Histricamente, las organizaciones se han gestionado de acuerdo a principios
Tayloristas de divisin y especializacin del trabajo por departamentos o funciones
diferenciadas, sin embargo con el paso del tiempo la utilizacin de las tcnicas de
28
organizacin en conjunto (organigramas, manuales, diagramas de procedimiento o de flujo,
carta de distribucin de trabajo o de actividades y anlisis de puestos) como hoy en da se
conocen, no se pueden localizar en un momento especifico del devenir histrico de la
administracin, ni tampoco se pueden atribuir como innovacin de los autores clsicos de la
misma, ya que la implementacin de estas tcnicas como actualmente se utilizan son producto
de las aportaciones de aquellas personas que han estado interesadas en desarrollar
herramientas para ayudar al empresario en su mejor desempeo, sin embargo si se tienen datos
histricos del inicio de algunos de los elementos o actividades que conforman dichas tcnicas,
es el caso de los primeros manuales, menciona (http://elprisma.com, manuales administrativos,
2005), que el primer registro que se tiene de estos, datan de los aos de la segunda guerra
mundial, en virtud de que en el frente se contaba con personal no capacitado en estrategias de
guerra y fue mediante los manuales como se instrua a los soldados en las actividades que
deberan desarrollar en batalla.
Por otro lado los diagramas de flujo tienen su inicio durante los aos 70s, ya que en aquel
tiempo la USAF (Fuerza Area de los Estados Unidos) abord un proyecto denominado
ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing) para incrementar la productividad a travs
de la aplicacin sistemtica de medios computarizados. Este proyecto requiri el
establecimiento de un modelo de lenguaje para el anlisis e intercambio de informacin de los
sistemas que se pretenda desarrollar: IDEF0 (Integration Definition language 0). El resultado
de aplicar la metodologa IDEF0 a un sistema es un conjunto de diagramas de flujo
jerarquizados con referencias cruzadas que constituyen un modelo esquemtico del mismo, sin
embargo en un intento por ubicar los inicios y actualizacin de los elementos que conforman
las tcnicas de organizacin, se podra suponer que se dio cuando los niveles directivos y
estudiosos de las organizaciones, detectaron la necesidad de contar con informacin de la
estructura de la empresa, las funciones y los objetivos de la misma, generando con esto el
inicio del proceso de implantacin de las tcnicas de organizacin dentro de las empresas
englobadas dentro de los manuales administrativos.
29
II.10 Las tcnicas de organizacin
El organizar es una tarea en extremo complicada, la necesidad de la empresa de
operaciones ordenadas, eficientes y provechosas se debe de equilibrar; por tal motivo se
crearon las tcnicas de organizacin que nos ayudan a manejar de una manera ms fcil las
necesidades de la empresa; dichas tcnicas se pueden definir segn Mnch Garca (1986, p.
132) de la siguiente manera: Son las herramientas necesarias que ayudan a llevar una buena
organizacin ya que son indispensables en el proceso de organizacin y su aplicacin es
acorde con las necesidades de cada grupo social., estas herramientas se clasifican en
organigramas, diagramas de flujo, carta de distribucin de trabajo o de actividades, anlisis de
puestos y manuales, siendo este ltimo el que por su constitucin puede unificar y reflejar a
todas las tcnicas ya antes mencionadas dentro de su cuerpo, sin ser esto una imposicin, ya
que se pueden manejar de manera conjunta o por separado.
II.10.1 Los Organigramas
Los organigramas, en su forma ms simple, nicamente muestran las unidades y
relaciones funcionales, en un estado ms complejo segn Koonzt (2003), pueden aadirse el
titular del puesto de trabajo u oficina, las responsabilidades principales, los comits, e incluso
las relaciones de comunicacin. Sin embargo son tan grandes y complejas que en tales
organigramas pueden verse nicamente puestos claves o segmentos de la organizacin, por lo
que podemos decir que los organigramas son conocidos con el nombre de grficos de
organizacin o cartas de organizacin; stos se muestran por medio de representaciones
graficas. Dentro de la estructura formal de una organizacin segn Mnch Garca (1986); se
permiten ver las interrelaciones, los niveles jerrquicos, las funciones, las obligaciones y
autoridad que existe dentro de la misma sobre su personal. Su forma, clasificacin y
presentacin de los organigramas podr verse a detalle dentro del los anexos 4 y 5.
30
Existen diferentes criterios y utilidad en los organigramas, los cuales se manifiestan
primeramente por su precisin, ya que las unidades administrativas y sus relaciones e
interrelaciones deben establecerse con exactitud, por su sencillez, pues estos deben ser lo ms
simple posible, para representar la(s) estructura(s) en forma clara y comprensible, por su
uniformidad, ya que en su diseo es conveniente homogeneizar el empleo de nomenclatura,
lneas, figuras y composicin para facilitar su interpretacin. Otros de los criterios de los
organigramas es su presentacin, ya que su acceso depende en gran medida de su formato y
estructura, por lo que deben prepararse complementando criterios tcnicos y de servicio, en
funcin de su objeto y su vigencia, ya que para conservar su validez, deben mantenerse
actualizados. Es recomendable que en el margen inferior derecho se anote el nombre de la
unidad responsable de su preparacin, as como la fecha de autorizacin.
Por otro lado dentro de la estructura de la empresa los organigramas tienen una importancia
vital ya que nos ayudan a detectar ciertos errores, siendo un instrumento de anlisis segn
(http://administracionempresas, formas de administrar empresas, 2007), debido a que ayuda a
detectar fallas estructurales, al representarse grficamente las unidades y relaciones
pudindose observar en cualquier unidad o relacin que corresponda con el tipo de actividad,
funcin o autoridad que desempea la unidad en s. A travs del anlisis peridico de los
organigramas actualizados se puede detectar cuando el espacio de control de una unidad
excede a su capacidad o nivel y en cualquier de estos casos es recomendable la modificacin
de la estructura en sentido vertical u horizontal, otra situacin detectada es la relacin de
dependencia confusa; que consiste en crear unidades sin estudiar primero su ubicacin y al
actualizar los organigramas se descubren dobles lneas de mando.
Existen dos posibilidades que dan base para la elaboracin de un organigrama la primera se da
cuando se crea una nueva organizacin, la segunda cuando existe pero no tiene organigrama, y
si lo tiene, hay que organizar y reajustar, ningn organigrama debe tener el carcter de final,
puesto que su valor verdadero depende de que se le mantenga al da y en congruencia con los
cambios que va experimentando la estructura. El tipo de organigrama que regir a la
organizacin se debe seleccionar de mutuo acuerdo con la direccin, tomado como gua
fundamental la adopcin del que resulte de mayor utilidad y provecho para las empresas, y no
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aquel destinado a satisfacer el capricho de alguien; los organigramas establecen la
comprensin de los problemas de comunicacin, orientan a los nuevos trabajadores hacia las
relaciones y complejidades estructurales y proporcionan una imagen grfica de la empresa a
terceros, siendo sta sus principales ventajas.
II.10.2 Manuales administrativos
Para poder llevar a cabo planes dentro de las empresas, sus dirigentes deben de
desarrollar diferentes autoridades en la toma de decisiones, haciendo que los esfuerzos del
grupo tengan significado y sean efectivos para alcanzar los objetivos especficos, estas
autoridades se deben extender por toda la estructura de la organizacin y deben dar origen a
las relaciones entre directivos y unidades de trabajo; por lo que para la empresa es de suma
importancia el elaborar manuales administrativos, los cuales son considerados como
documentos elaborados sistemticamente en los cuales se indican las actividades a ser
cumplidas por los miembros de un organismo y la forma en que las mismas debern ser
realizadas, ya sea de manera conjunta por separado. Gmez (1996, p. 78). Lo define como
un documento que sirve como medio de comunicacin y coordinacin que permite registrar y
transmitir en forma ordenada y sistemtica, informacin de una organizacin (antecedentes,
legislacin, estructura, objetivos, polticas, sistemas, procedimientos, etc.) As como las
instrucciones y lineamientos que se consideren necesarios para el mejor desempeo de sus
tareas. El realizar manuales administrativos tienen como objetivos primordiales presentar una
visin de conjunto de la organizacin (individual, grupal o sectorial), precisando las funciones
asignadas a cada unidad administrativa, para definir responsabilidades, evitar duplicaciones y
detectar omisiones, adems de coadyuvar a la correcta realizacin de las labores
encomendadas al personal y propiciar la uniformidad del trabajo, ahorrar tiempo y esfuerzo en
la realizacin del trabajo, evitando la repeticin de instrucciones y directrices.
Otros de los objetivos de los manuales administrativos son el facilitar el reclutamiento, la
seleccin e integracin de personal, el sistematizar la iniciativa, aprobacin, publicacin y
32
aplicacin de las modificaciones necesarias en la organizacin, as como el determinar las
responsabilidades de cada unidad y puestos en relacin con el resto de la organizacin;
estableciendo claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los distintos niveles
jerrquicos que lo componen, adems de promover el aprovechamiento racional de los
recursos humanos, materiales, financieros y tecnolgicos disponibles pudiendo funcionar
como medio de relacin y coordinacin con otras organizaciones y servir como vehculo de
orientacin e informacin a los proveedores de bienes, prestadores de servicios y usuarios o
clientes con los que interacta la organizacin. El contar con manuales dentro de las
organizaciones tienen ciertas ventajas ya que estos son una fuente permanente de informacin
sobre las prcticas generales y sectoriales de la empresa y una herramienta de apoyo en el
entrenamiento y capacitacin de nuevos empleados, ya que logran y mantienen un slido plan
de organizacin, adems de que se aseguran que todos los interesados tengan una adecuada
comprensin del plan general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes determinando
la responsabilidad de cada puesto y su relacin con otros puestos de la organizacin
Sin embargo, estos tambin tienen ciertas limitaciones ya que estos solo constituyen una
herramienta, pero no la solucin para todos los problemas administrativos que se puedan
presentar, en caso de no ser actualizados permanentemente, pierden vigencia con rapidez, solo
incluyen los aspectos formales de la organizacin dejando de lado los informales, cuya
vigencia e importancia para la vida de la misma es notoria, a la par de que muchas compaas
consideran que son demasiado pequeas para necesitar un manual que describa asuntos que
son conocidos por todos los integrantes, adems de que su preparacin y conservacin al da
puede ser considerado por algunos como demasiado caros, limitativos y laboriosos. Con el fin
de que los manuales administrativos puedan servir para todas las necesidades de las
organizaciones existen de diferentes formas, estilos y contenidos, sin embargo la gran mayora
de expertos mencionan que a estos los podemos clasificar en dos grupos; por su contenido y
por su funcin especfica, esta clasificacin podr observarse dentro del anexo 6.
33
II.10.3 Diagramas de procedimientos o de flujo
Los diagramas de procedimientos o de flujo son empleados en muchos campos para
mostrar los procedimientos detallados que se deben seguir al realizar una tarea, como lo es el
proceso de fabricacin, ya que su forma nos ayuda a la buena resolucin de problemas por lo
que a continuacin se muestra de una manera ms completa. A los diagramas de
procedimientos o de flujo tambin se les conoce como fluxogramas. George Ferry (1996, p.
78) los define como La representacin grfica que muestra la sujecin de los pasos de que
consta un procedimiento, bsicamente es "el mapa" que nos representa la situacin de los
diferentes puestos de trabajo, mquinas y clulas de mquinas donde se realizan las
operaciones (procesos) a las diversas materias primas, piezas, conjuntos o subconjuntos que
pueden componer un producto o servicio. En este mapa, representa el camino (flujo) que
llevan estos materiales/piezas/pasos desde su operacin inicial hasta completar el producto
acabado; su eficacia viene dada por el anlisis metodolgico, para evitar desplazamientos
duplicados excesivos, hacer combinaciones con los procesos individuales(unificando
separando), para reducir desplazamientos y movimientos duplicados(coger y dejar la misma
pieza varias veces), generar un flujo lgico y sincronizado que nos evite los stocks intermedios
y los movimientos repetitivos.
Estos diagramas tienen un alcance determinado, ya que permiten tener dentro de la
organizacin una mayor simplificacin del trabajo, adems de determinar la posibilidad de
combinar o readaptar la secuencia de las operaciones para una mejor circulacin fsica y
permitiendo mejorar alguna operacin, combinndola con otra parte del proceso, eliminando
demoras y mejorando la distribucin de la planta; existen diversos tipos de diagramas de
procedimientos segn Mnch Garca (1986) esta clasificacin la podemos ver dentro del
anexo 7. Por otro lado el poder representar grficamente a dichos diagramas sin tener una
simbologa universal sera prcticamente imposible, ya que los usuarios no sabran el
significado de cada smbolo, puestos que son diferentes en cada lugar, debido a esto se
determino la utilizacin de una smbolos internacional segn Mnch Garca (1986, p. 135-
34
137), la cual podemos observar detenidamente dentro del esquema 1- 1 en el apartado de
anexos.
Para la elaboracin de un diagrama de procedimientos menciona es conveniente seguir en
forma ordenada una secuencia, esta da inicio con la seleccin del procedimiento por realizar,
seguida de la determinacin de las tcnicas analticas adecuadas que habrn de utilizarse, al
tener estos dos pasos debemos analizar el trabajo y hacer una lista de la forma en que se va a
realizar el trabajo, al haber determinado la forma se procede a establecer el procedimiento ms
factible, presentando el propsito para la obtencin de la aprobacin. Cuando se obtenga la
aprobacin se deben de preparar las instrucciones referentes a los procedimientos e
implementar el nuevo, se debe de observar el procedimiento implantado y a su vez preparar
una gua de adelantos logrados, llevando l o los registros adecuados de realizacin de los
diagramas.
En relacin a los diagramas segn Evans y Williams (Lindasy, et. at; 2000), hoy en da para
lograr la calidad dentro de la empresas se han efectuado nuevas formas de desarrollar
diagramas de flujo, basados en la metodologa del ciclo PHVA, convirtindose en
herramientas bsicas para la calidad, ya que recordemos que los diagramas son especialmente
utilizados al inicio de un plan de mejora de procesos, ya que ayuda a comprender cmo stos
se desenvuelven y se convierten en primordiales en la gestin de los procesos debido a que
facilita la comprensin del proceso, al mismo tiempo que promueve el acuerdo entre los
miembros del equipo, sobre la naturaleza y desarrollo del proceso analizado, supone una
herramienta fundamental para obtener mejoras mediante el rediseo del proceso, o el diseo
de uno alternativo, identifica problemas, oportunidades de mejora y puntos de ruptura del
proceso y pone de manifiesto las relaciones proveedor-cliente, sean stos internos o externos.
La mayora de los procedimientos para la solucin de problemas consisten en una serie de
pasos estructurados bajo el concepto de ciclo de mejoramiento de Shewhart (tambin conocido
como ciclo de Deming) que consta de cuatro pasos menciona Vilar (2000): planear, hacer,
verificar y actuar.; en el caso de un proyecto de mejoramiento, la fase de planeacin, tiene
entre otros, el objetivo de asegurar que el proyecto que se seleccionar para el anlisis es
35
realmente el ms importante en cuanto a su contribucin al mejoramiento de los indicadores
clave del negocio. Es conveniente que la alta administracin defina desde un punto de vista
estratgico cuales son los indicadores que tienen prioridad de mejoramiento; al hacer el equipo
asignado para el proyecto se debe enfocar al anlisis de las causas que provocaron la aparicin
del problema y la bsqueda de alternativas de solucin, para despus poder proporcionar la
que considere mas apropiada para resolver el problema; en la fase de revisin es posible que
mismas tcnicas que fueron utilizadas durante la fase de planeacin para evaluar y detectar
reas de oportunidad para el mejoramiento puedan ser utilizadas durante esta fase; finalmente
en la fase de actuar se debe de incorporar al siguiente ciclo de planeacin y los ajustes
necesarios que se hayan evidenciado en la fase de verificacin, ya que recordemos que la
mejora continua consiste precisamente en resolver un problema tras otro sin interrupcin.
Con referencia al prrafo anterior, para lograr la calidad se utilizan una serie de diagramas
clasificados por herramientas, iniciando con las denominadas herramientas administrativas de
calidad, seguidas de las herramientas avanzadas para la calidad y finalizando con las
herramientas y tcnicas de innovacin, creatividad y mejora continua, sin embargo por
referirnos a empresas pequeas y medianas solo nos enfocaremos en las herramientas
administrativas de la calidad, ver anexo 8, las cuales estn formadas primeramente por el
diagrama de afinidad, referido a veces como mtodo KJ, esta es una herramienta que sintetiza
un conjunto de datos verbales (ideas, opiniones, temas, expresiones) agrupndolos en funcin
de la relacin que tienen entre s. Se basa, por tanto, en el principio de que muchos de estos
datos verbales son afines, por lo que pueden reunirse bajo unas pocas ideas generales. Es
considerado como una clase especial de "tormenta de ideas", constituyendo, frecuentemente,
esta tcnica de creatividad el punto de partida para la elaboracin del diagrama. Dentro de sus
utilidades podemos encontrar que promueve la creatividad de todos los integrantes del equipo
de trabajo en todas las fases del proceso, derriba barreras de comunicacin y promueve
conexiones no tradicionales entre ideas/asuntos y promueve la "apropiacin" de los resultados
que emergen; debido a que el equipo crea tanto la introduccin detallada de contribuciones
como los resultados generales; este diagrama tienen como ventajas principales el abordar un
problema de manera directa y el poder organizar un conjunto amplio de datos ver anexo 9.
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Por otra parte tenemos al diagrama de relaciones, este es una herramienta que ayuda a percibir
la relacin lgica que existe entre una serie de problemas, actividades o departamentos
encadenados como causas y efectos. En los diagramas de las relaciones existe la posibilidad de
que se represente ms de un efecto y de que una causa pueda ser al mismo tiempo efecto de
otra causa. Esto es, expresa libremente las relaciones entre causas y efectos, y ayuda a
descubrir la causa principal que afecta a la situacin en su totalidad. El diagrama de relaciones
se construye indicando las relaciones lgicas que existen entre los factores causales. Algunos
de los usos que a nivel empresarial se le dan a un diagrama de relaciones son: el desarrollo de
polticas de calidad, la introduccin y promocin del control total de calidad, mejoras a
diseos con base en quejas del mercado, mejoras al proceso de manufactura, promocin de
actividades en grupo, cambios administrativos, etc.
El equipo comienza su tarea buscando las posibles causas tericas del problema bajo estudio,
para ello se recomienda el procedimiento de lluvia o tormenta de ideas. Debido a que las ideas
pueden ser de muy diversa ndole, el siguiente paso es estratificarlas o categorizarlas, para
despus representarlas en un diagrama causa-efecto o de Ishikawa; de la lista de causas reales
se deben seleccionar las ms importantes y viables para pensar en posibles soluciones. Las
soluciones recomendadas tienen que ser aprobadas por quien corresponda. Posteriormente, se
debe formar un equipo responsable para la implementacin de soluciones aprobadas, al cual se
le asigna el presupuesto necesario para realizarlo en forma exitosa.
El diagrama de rbol, o sistemtico, menciona Vilar (2000) es una tcnica que permite obtener
una visin de conjunto de los medios necesarios para alcanzar una meta o resolver un
problema. Partiendo de una informacin general, como la meta a alcanzar, se incrementa
gradualmente el grado de detalle sobre los medios necesarios para su consecucin. Este mayor
detalle se representa mediante una estructura en la que se comienza con una meta general (el
"tronco") y se contina con la identificacin de niveles de accin ms precisos (las sucesivas
"ramas"). Las ramas del primer nivel constituyen medios para alcanzar la meta pero, a su vez,
estos medios tambin son metas, objetivos intermedios, que se alcanzarn gracias a los medios
de las ramas del nivel siguiente. As repetidamente hasta llegar a un grado de concrecin
suficiente sobre los medios a emplear, su utilidad ms significativa es determinar acciones
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detalladas para alcanzar un objetivo; dentro de sus ventajas encontramos que exhorta a los
integrantes del equipo a ampliar su modo de pensar al crear soluciones, manteniendo a todo el
equipo vinculado a las metas y submetas generales de una tarea y mueve al equipo de
planificacin de la teora al mundo real, ver anexo 10.
Por otra parte, el diagrama matricial o matriz de relaciones facilita la identificacin de
relaciones que pudieran existir entre dos o ms factores, sean stos: problemas, causas y
procesos; mtodos y objetivos; o cualquier otro conjunto de variables. Una aplicacin
frecuente de este diagrama es el establecimiento de relaciones entre requerimientos del cliente
y caractersticas de calidad del producto o servicio. Sus utilidades mas significativas son que
visualiza claramente los patrones de responsabilidad para que haya una distribucin pareja y
apropiada de las tareas, ayuda al equipo a llegar a un consenso con relacin a pequeas
decisiones, mejorando la calidad de, y el apoyo a, la decisin final , mejora la disciplina de un
equipo en el proceso de observar minuciosamente un gran nmero de factores de decisin
importantes; este diagrama cuenta con diversas ventajas como lo son : el establecer la relacin
entre distintos elementos o factores, as como el grado en que sta se da, haciendo perceptibles
los patrones de responsabilidad, as como la distribucin de tareas y por ltimo tememos al
diagrama de flechas, este se utiliza para programar las actividades necesarias en el
cumplimiento de una tarea compleja lo ms pronto posible, controlando el progreso de cada
actividad. Su objetivo es determinar el tiempo ptimo de un proyecto, identificar las
actividades necesarias para el cumplimiento del tiempo mnimo, elaborar un plan completo y
detallado, revisar el plan en la etapa de planeacin y clasificar las prioridades del proyecto. Es
similar a la tcnica conocida como CPM (Camino de Ruta Crtica), ver anexo 11.
II.10.4 Carta de distribucin del trabajo o de actividades
Esta tcnica es utilizada por los jefes de las diferentes reas de la organizacin para
analizar los distintos puestos que integran un departamento o seccin dentro de la empresa; a
continuacin enumeraremos cada uno de ellos: Esta carta de actividades segn Mnch Garca
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(1986) nos sirve para realizar labores relacionadas de cinco hasta quince personas ya que
como se mencion anterior mente sta es capaz de integrar hasta un departamento para aplicar
una divisin de funciones y mejorar la estructura de los grupos de trabajo, para su formulacin
es imprescindible tener un cuadro de distribucin del trabajo y para su correcta realizacin es
necesario seguir una serie de pasos que muestran a detalle dentro del anexo 12 , de la correcta
aplicacin de los pasos para la formacin de un cuadro de distribucin del trabajo se
desprenden diferentes ventajas, ya que estas definen la naturaleza de los trabajos y los
departamentos a que corresponden, elimina la duplicidad e ineficiencia del trabajo, normaliza
y estandariza procedimientos y distribuye adecuadamente las cargas de trabajo a los distintos
puestos, a la vez que delimitan funciones, evitando fugas de responsabilidad.
II.10.5 El anlisis de puestos
Una de las razones principales por las que se cre dicha tcnica es para intentar
seleccionar y contratar a trabajadores idneos, para que estos puedan ocupar los diferentes
puestos en vez de aplicar estrictas demarcaciones en cada tipo de trabajo. Los trabajadores
deben poder adaptarse a los cambios en las condiciones laborales a las que se enfrenten, por lo
que es recomendable tomar en cuenta la siguiente informacin, la tcnica conocida con el
nombre de anlisis de puestos responde a una urgente necesidad de las empresas: para
organizar eficazmente los trabajos de las mismas; es indispensable conocer con toda precisin
lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien. Para los altos
directivos de una negociacin, representa la posibilidad de conocer con detalle en un momento
dado las obligaciones y caractersticas de cada puesto. Les ser de gran utilidad el conocer sus
funciones ya que solo tienen una vista de conjunto de los trabajos concretos.
Los supervisores, sobre todo los inmediatos al trabajador, conocen las labores encomendadas a
su vigilancia pero necesitan un instrumento con el que distingan con toda precisin y orden de
los elementos que integran cada puesto para explicarlo y exigir apropiadamente las
obligaciones que supone corresponde a cada trabajador. Los trabajadores desempearan con
39
mayor eficiencia sus labores, si conocen con detalle cada una de las operaciones que la forman
y los requisitos necesarios para hacerlas bien. Para el departamento de personal es bsico el
conocimiento preciso de las numerosas actividades que deben coordinar, si desean cumplir
con su funcin y a la vez con eficiencia lograr la excelente cooperacin de los trabajadores.
Resulta difcil precisar los elementos que integran a cada puesto, ya que estos no solo estn
formados por una serie de operaciones materiales y tangibles, si no tambin por un conjunto
de elementos impalpables, tales como la forma de realizar el trabajo, la responsabilidad que
implica, las aptitudes que se supone, los riesgos que origina, entre otros.
Esta dificultad segn Reyes (2001) es mayor aun en la compleja vida industrial moderna,
porque en ella el producto es obra conjunta de varias manos y recibe su fisonoma peculiar,
principalmente el de la mquina. Por ello es indispensable el auxilio de una tcnica que pueda:
Recoger metdicamente los datos necesarios, con integridad y precisin, para separar los
elementos subjetivos del trabajo de los objetivos y materiales, y ordenar ambos grupos, y los
resultados de anlisis que se consignan por escrito en forma clara y sistemtica, es por ello que
urge determinar el contenido de cada puesto, sus caractersticas y los requerimientos deseables
de quien se el titular del puesto, a fin de conjugar los intereses de ste con el trabajo a realizar,
sin embargo para llegar a una autentica divisin de funciones y a una mayor productividad se
requiere empezar con un estudio analtico del trabajo a nivel de los puestos que componen la
organizacin. La existencia de la descripcin y anlisis de puestos se justifican en todo tipo de
organizaciones, sin importar el rgimen social y poltico al que pertenezcan.
Aunque la descripcin y el anlisis de puestos segn Reyes (2001) estn estrechamente
relacionados en sus finalidades y en el proceso de obtencin de datos, se diferencian entre s:
la descripcin se orienta al contenido del cargo (qu hace el ocupante, cundo lo hace, cmo lo
hace y porqu lo hace), en tanto el anlisis pretende estudiar y determinar los requisitos de
calificacin, las responsabilidades implcitas y las condiciones que el cargo exige para ser
desempeado de manera adecuada. Este anlisis es la base para evaluar y clasificar los
puestos, con el propsito de compararlos. La descripcin del puesto es un proceso que consiste
en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los dems puestos de
la empresa; es la enumeracin detallada de las funciones o tareas del puesto (qu hace el
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ocupante), la periodicidad de la ejecucin (cundo lo hace), los mtodos aplicados para la
ejecucin de las funciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos de puesto (porqu lo hace),
bsicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del puesto y de los deberes y
las responsabilidades que comprende.
Es necesario describir un cargo, para conocer su contenido, por lo que Reyes (2001, p. 35) lo
define como el conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y condiciones que
forman una unidad de trabajo especfica y personal, todo trabajador hace algo concreto y
definido, sea en forma continua sea peridica o eventualmente. Dentro del anlisis de puestos
existen diferentes operaciones que constituyen por su materialidad el elemento ms visible y
apreciable del puesto. La unidad especfica de trabajo representa el primer elemento del
puesto, ya que las operaciones y requisitos de un puesto estn ligados con vista en la eficiencia
de la produccin y las posibilidades de la actuacin humana normal, cada uno de ellos forma
una unidad especfica, el segundo elemento se presenta por la impersonalidad del puesto, ya
que las operaciones, cualidades, responsabilidades y condiciones de un puesto y deben
exigirse como mnimo indispensable a cualquiera que vaya a ocuparlo.
El tercer elemento del puesto es la ocupacin esta se considera al conjunto de operaciones y
caractersticas comunes a varios puestos que tiene entre s ntima relacin funcional, la
diferencia entre ocupacin y puesto es la que se da entre el gnero y las especies que
comprende y por ultimo el ttulo del puesto considerado como todo el conjunto de operaciones
y requisitos complejos que integran un puesto, tienen que designarse con una sola palabra, los
objetivos del anlisis y la descripcin de puestos son muchos, pues estos constituyen la base
de cualquier Programa de recursos humanos. El llevar a cabo dentro a las organizaciones un
anlisis de puestos tiene varios objetivos establecidos como el ayudar a la elaboracin de los
anuncios, demarcacin del mercado de mano de obra donde debe reclutarse, etc., es una base
para el reclutamiento la seleccin del personal, ya que determina el perfil del ocupante del
puesto, de acuerdo con el cual se aplicarn las pruebas adecuadas, as como el suministrar el
material necesario, segn el contenido de los programas de capacitacin, determina las escalas
salriales mediante la evaluacin y clasificacin de puestos, segn la posicin de los puestos
en la empresa y el nivel de los salarios en el mercado de trabajo.
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Otro de sus objetivos es el estimular la motivacin del personal para facilitar la evaluacin del
desempeo y el mrito funcional, ya que sirve de gua del supervisor en el trabajo con sus
subordinados y para el empleado pues disea sus funciones, adems de suministrar a la
seccin de higiene y seguridad industrial los datos relacionados para minimizar la insalubridad
y peligrosidad de ciertos puestos. Para llevar acabo el anlisis de puestos forzadamente se
requiere de ciertas actividades que son fundamentales para el buen funcionamiento y
desarrollo del mismos iniciando con la recabacin de todos los datos necesarios, con
integridad y precisin, separar los elementos objetivos que constituyen el trabajo, de los
subjetivos que debe poseer el trabajador , ordenar dentro de cada uno de estos grupos los datos
correspondientes, de una manera lgica, consignarlos por escrito clara y sistemticamente y
organizar la conservacin y el manejo del conjunto de los resultados del anlisis.
Existen diferentes mtodos de descripcin y anlisis, stos pueden utilizados de manera
conjunta o por separado; estos se clasifican en el mtodo de observacin directa, el de
cuestionario, el de entrevista directa y los mtodos mixtos; empezaremos explicando cada uno
de ellos con el fin de que se puedan tener clara las diferencias y utilidades que tiene cada uno
de ellos, en primer lugar tenemos el mtodo de observacin directo, este es uno de los mtodos
mas utilizados segn Reyes Agustn.(2001) tanto por ser el ms antiguo como por su
eficiencia. ste se efecta observando al ocupante del puesto, de manera directa y dinmica,
en pleno ejercicio de sus funciones, se anotan los datos clave de su observacin en la hoja de
anlisis.

Es ms recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones
manuales o que sean sencillos y repetitivos.
Se aconseja que este mtodo se aplique en combinacin con otros para que el anlisis sea ms
completo y preciso. Este tiene como caracterstica principal que el analista recolecta los datos
acerca de un puesto mediante la observacin de las actividades que realiza el ocupante de ste.
La participacin del analista en la recoleccin de la informacin es activa; la del ocupante es
pasiva. El aplicar este mtodo dentro del anlisis de puesto conlleva a tener ciertas ventajas, ya
que existe veracidad en los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente y al
hecho de que esta sea ajena a los intereses de quien ejecuta el trabajo, su aplicacin, no
requiere que el ocupante del puesto deje de realizar sus labores, existe correspondencia
42
adecuada entre los datos obtenidos y la formula bsica del anlisis de puestos (qu hace, cmo
lo hace y porqu lo hace), adems de ser el mtodo ideal para aplicarlo en cargos sencillos y
repetitivos.
Sin embrago, su aplicacin tambin provoca ciertas desventajas ya que la simple observacin,
sin el contacto directo y verbal con el ocupante del puesto, no permite obtener datos
importantes para el anlisis, este tiene un costo elevado puesto que el analista de puestos
requiere invertir bastante tiempo para que el mtodo sea completo, este mtodo no se
recomienda aplicarlo en puestos que no sean sencillos ni repetitivos, en segundo lugar tenemos
al mtodo de cuestionario, este tiene como objetivo la identificacin de labores,
responsabilidades, habilidades, conocimientos y niveles de desempeo necesarios en un puesto
especifico, sus caractersticas principales son el recolectar de datos sobre un cargo efectuado
mediante un cuestionario de anlisis del puesto, que llena el ocupante o su superior y que la
participacin del analista de cargos en la recoleccin de datos es pasiva; la del ocupante es
activa.
El aplicar este mtodo dentro del anlisis de puesto conlleva a tener ciertas ventajas, ya que
los ocupantes del puesto y sus jefes directos pueden llenar el cuestionario conjunta o
secuencialmente; de esta manera se proporciona una visin ms amplia de su contenido y de
sus caractersticas, adems de que participan varias instancias jerrquicas, este ideal para
analizar puestos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades de los ejecutivos,
tambin es el que mas personas abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los
ocupantes de puestos y devuelto con relativa rapidez; esto no ocurre en los dems mtodos y
es el mas econmico. Sin embargo, tambin existen ciertas desventajas, ya que no se
recomienda su aplicacin en puestos de bajo nivel, en los cuales el ocupante tiene dificultad
para interpretarlo y responderlo por escrito, adems de que tiende a ser superficial o
distorsionado en lo referente a la calidad de las respuestas escritas, por lo que exige que se
planee y se elabore con cuidado.
En tercer lugar, encontramos al mtodo de la entrevista, este consiste en recabar los elementos
relacionados con el puesto que se pretende analizar, mediante un acercamiento directo y verbal
43
con el ocupante o con su jefe directo, esto puede realizarse con uno, ambos, juntos o por
separado, el analista visita personalmente al sujeto que puede proporcionarle informacin
relevante sobre algn puesto. La entrevista puede basarse en el cuestionario general, al cual
pueden agregrsele preguntas que abarquen las variantes concretas que presente el puesto. Este
mtodo cuenta con algunas caractersticas especiales como la recoleccin de datos se lleva a
cabo mediante una entrevista del analista con el ocupante del puesto, en la que se hacen
preguntas y se dan respuestas verbales y la participacin del analista y del ocupante del puesto
es activa. El emplear este mtodo dentro del anlisis de puesto implica asumir ciertas ventajas,
ya que en su aplicacin los datos relativos a un cargo se obtienen de quienes lo conocen mejor,
hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas puesto que no tiene contraindicaciones y
puede aplicarse a cualquier tipo o nivel de puesto. Este mtodo es el de mejor calidad y el que
proporciona mayor rendimiento en el anlisis, debido a la manera racional de reunir los datos.
Por otro lado al aplicar este mtodo tambin cuenta con desventajas, ya que una entrevista mal
conducida puede llevar a que el personal reaccione de modo negativo, no la comprenda ni
acepte sus objetivos, se pierde demasiado tiempo, si el analista de cargos no se prepara bien
para realizarla y esto representa costo operativo elevado debido a que exige analistas expertos
y parlisis del trabajo del ocupante del puesto, adems de que puede generar confusin entre
opiniones y hechos. En cuarto y ltimo lugar tenemos al mtodo mixto, en este se recomienda
utilizar o intercalar los mtodos ya antes mencionados, generando combinaciones eclcticas de
dos o ms mtodos para tener el mayor provecho posible, dentro de los ms utilizados
encontramos a la interaccin de cuestionario y entrevista, observacin directa y entrevista y al
cuestionario y observacin directa. Para tener mas detalles de las interacciones de estos, ver
anexo 13.
Los niveles de desempeo menciona Reyes (2001) al igual que las descripciones de puestos y
las especificaciones de puestos, integran la base mnima de datos que necesitan los
departamentos de personal y les permiten la toma de decisiones, este anlisis permite fiar los
niveles de desempeo del puesto bajo dos propsitos; el primero, ofrecer a los empleados
pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento
imparcial de medicin de resultados, su segundo propsito es ver que por otra parte los
44
supervisores tambin se benefician, ya que sin niveles de medicin es imposible medir el
desempeo logrado en un puesto.
II.11. Tcnicas de organizacin para gestionar la calidad en PyMes
El problema de la supervivencia siempre esta presente en la pequea y mediana
empresa, ya que la globalizacin que hoy en da se vive, genera una competencia muy reida
dentro del mercado comercial y econmico, por lo que las pequeas y medianas empresas
deben de saber, que la base de su xito es el proporcionar productos que satisfagan las
necesidades de los clientes manteniendo una imagen de plusvala que los identifique como
lderes en servicio y calidad. Para poder lograr lo anterior, es necesario no solamente enfocarse
a la venta del producto, sino que deben de poner mayor atencin a las relaciones y proceso
internos de la empresa, por lo que de vital importancia el realizar un anlisis retrospectivo
dirigido hacia las herramientas con las que cuenta la empresa para poder generar y sostener
una organizacin que ayude y mejore las relaciones y actividades de los colaboradores. Dicha
estructura es un mecanismo proyectado para ayudar a lograr las metas de la empresa; por
pequeas que sean, por lo que la organizacin debe de empezar por definir sus objetivos, ya
que generalmente este tipo de agrupaciones cuentan con recursos limitados por lo que deben
ser utilizados eficazmente para as lograr la sobrevivencia y prosperidad para la que fue
creada.
Las empresas se crean para determinados fines y cada propsito se alcanza de distinta forma;
por tal motivo, para poder alcanzar las metas de una pequea empresa, es preciso que se
determinen antes las tareas, por lo que los manuales de calidad nos servirn como el medio de
comunicacin directo entre los dirigentes y los colaboradores, ya que dentro de estos se
encontraran las polticas, estrategias, procedimientos y lneas de mando a seguir para el logro
de los objetivos de la misma. Dentro de su contenido se encuentra reflejado todas las tcnicas
de organizacin mencionadas con anterioridad, ayudndonos a mostrar un anlisis detallado de
las relaciones laborales que existen dentro de la empresa, como a travs de estos se puedan
45
normar y se regular la consecucin de los objetivos de la estructura organizacional. El valor de
los manuales de calidad y de procedimientos como herramienta de trabajo, radica en la
informacin contenida en ellos, por lo tanto el implantarlos dentro de las empresas permite
que cumplan con su objetivo, que es proporcionar la informacin necesaria para el desarrollo
de actividades y funciones.
El ISO segn la norma ISO 900-2000 ofrece un enfoque sistemtico para la calidad total,
presionando a las empresas a documentar, implantar y mantener un sistema de gestin de
calidad que detalle sus procedimientos y especificaciones de trabajo, buscando con esto
prevenir inconformidades en todo el sistema de calidad de la empresa, desde el diseo del
producto hasta las actividades posteriores a la venta, sin embargo el proceso de
implementacin y certificacin de un sistema como este es muy costosa y complicada para
todas las empresas y aun ms para las PyMes, por lo que esto no es nuestra prioridad ni
nuestro propsito, ya que sta empresas por las razones expuestas con anterioridad se
encuentran en desventaja, no obstante esto no es una limitante para trabajar con calidad, ya
que podemos iniciar planificando la calidad al desarrollar un sistema documental (elaboracin
de documentos) basado en las normas ISO 9000, que sirva como base dentro de nuestra
estructura organizacional y su implementacin genere una gran oportunidad de desarrollo
para mejorar y gestionar la calidad dentro de las PyMes, utilizando sus recursos y
fortaleciendo sus debilidades mediante la utilizacin de las tcnicas de organizacin.
II.12 La planificacin de la calidad
Juran segn Gmez (1998 ) todo comienza con la planificacin de la calidad, puesto
que es el proceso mediante el cual se determinan las metas, objetivos y acciones para alcanzar
los resultados que se desean, esta es uno de los tres procesos bsicos por medio de los cuales
podemos gestionar la calidad y su objetivo es suministrar a las fuerzas operativas los medios
para producir bienes que puedan satisfacer las necesidades de los clientes, para poder
planificar se necesita una diversidad de datos e informacin referidas a las actividades que se
46
llevan a cabo en la empresa, as como su programacin de actividades estableciendo los
deberes y responsabilidades para el personal que pondr en prctica el plan, por tal motivo los
modelos de aseguramiento de la calidad ISO 9000 buscan, unos con mayor amplitud que otros,
una racionalidad en el funcionamiento de la espiral de la calidad, a travs de la documentacin
detallada de las actividades a realizar por la empresa.
Cabe mencionar, que la necesidad de documentar o poner por escrito las cosas no es nueva en
absoluto, puesto que las civilizaciones ms antiguas consideraron como el medio ms eficaz
para la continuidad del conocimiento a travs de los tiempos, debido a que presenta indudables
ventajas frente a otras modalidades de difusin del conocimiento, por lo que actualmente las
normas ISO 9000 utilizan este medio como el soporte habitual de ciertos procesos de
comunicacin o informacin en la empresa; con esto posible que el dueo de la empresas se
vea obligado a utilizar ms documentos de los que hasta ahora empleaba, pero en ningn caso
debera suponer cambiar desde la cabeza a los pies su forma de operar, sin embargo este medio
no puede ser el nico medio de transmisin de informacin dentro de la empresa y puede y
debe conjugarse con otros medios para obtener un equilibrio que depender del tipo de
organizacin, su grado de tecnificacin, el tipo de relaciones con sus clientes, entre otros.
Estas normas indican una serie de requisitos a cumplir, por lo que segn Gmez (1998 ) ser
necesario disponer de dos tipos de elementos los documentos denominados documentos y
registros, ya que el primero es una descripcin escrita de una tarea, actividad o proceso que se
debe llevar a cabo; por ejemplo: una instruccin o procedimiento, un plano, una frmula, un
manual de operacin, etc. y el segundo representa una descripcin escrita de una actividad,
operacin o proceso que se ha llevado a cabo, los registros pueden existir sobre diferentes
tipos de soporte (papel, medios electrnicos), y constituyen la prueba efectiva de que se ha
llevado a cabo una actividad; por ejemplo: registros de entrada de materiales, registros de
calibracin de equipos, registros de formacin del personal, etc; es til tener en cuenta que la
utilizacin rutinaria de documentos tiene como consecuencia la acumulacin de registros.
Es importante recordar que todos los datos son importantes para el desarrollo del sistema
documental debido a que emiten informacin relevante de la empresa y deben estar
47
identificados y segn la norma ISO 9001: 2000 (requisitos) documentados dentro de dos
documentos principales denominados manuales de aseguramiento de la calidad, los cuales
definen por un lado el conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades y
procedimientos genricos que una organizacin establece para llevar a cabo la gestin de la
calidad (manual de calidad) y por otro lado la definicin especifica de todos los
procedimientos que siguieren la calidad del producto final (manual de procedimientos), sin
embargo no debemos de perder de vista que dentro de una PyMes los recursos son limitados
y estos deben de ser bien utilizados, por lo que al desarrollar el sistema documental debemos
de estar consientes de que si bien las normas ISO 9000 requieren el desarrollo en la empresa
de un sistema documental que refleje el cumplimiento de unos requisitos pero por tratarse de
normas genricas, en ningn caso ofrecen una orientacin detallada sobre como desarrollar
dichos requisitos; esto segn (www.monografias.com/trabajos12/, metodologa para la
implementacin de un sistema documental ISO 9000, 2007) puede interpretarse como una
virtud, ya que se otorga a las empresas una libertad realmente amplia para disear su propio
sistema de calidad ajustado a sus particularidades, pero tambin representa un inconveniente,
puesto que muchas compaas, quizs por inseguridad o por carecer de ideas claras, tienden a
desarrollar sistemas con un enfoque burocrtico, ms dirigido a satisfacer las necesidades de
un organismo certificador y no las propias.
Por tal motivo, a continuacin se presenta una metodologa para la implementacin de un
sistema documental dentro de la PyMe, ver anexo 14 , contando segn Rodrguez ( 2000) con
seis etapas a desarrollar, teniendo en primer lugar la etapa de la determinacin de las
necesidades de documentacin, en segundo lugar esta la etapa del diagnstico de la situacin
de la documentacin en la organizacin, en su tercera etapa tenemos al diseo del sistema
documental, en la cuarta etapa encontramos la elaboracin de los documentos, en la quinta
etapa tenemos la implantacin del sistema documental y como ltima etapa encontraremos el
mantenimiento y mejora del sistema, estos pasos o etapas fueron desarrollados bajo los
lineamientos de las normas ISO 9001: 2000 y reforzados con la correcta utilizacin de las
tcnicas de organizacin para un mejor entendimiento y desarrollo dentro de la administracin
y estructura organizacional de la PyMes.
48
II.13 Etapas del sistema documental
Los sistemas de gestin de la calidad basados en las normas ISO 9000, reflejan la gran
aceptacin internacional que hoy en da ha tomado este tema, demostrado dentro de diversas
entidades, al acelerar el camino de implantarlo dentro de sus actividades y tomando a la
documentacin como el soporte de estos sistemas, pues en ella se plasma la formas de operar
de una organizacin, as como toda la informacin que sustenta el desarrollo de todos los
procesos y la toma de decisiones dentro de las organizaciones.
II.13.1 Etapa1. Determinacin de las necesidades de documentacin
Se ha insistido, en la necesidad de que la empresa disponga de documentos como un
medio para asegurar la calidad. La forma de abordar la elaboracin de los documentos
menciona (http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/tesis, modelos de aseguramiento de calidad,
2007) ha sufrido asimismo una interesante evolucin hasta el momento presente, de la cual se
pueden extraer algunas lecciones prcticas. En un principio, las compaas trataban de reflejar
todas sus actividades y tareas ligadas a la calidad en un nico documento, que denominaban
manual de organizacin, o manual de calidad. Este documento segn Rodrguez (2000), por
sus dimensiones gigantescas, no resultaba prctico para los usuarios de cada departamento
concreto, pues la mayor parte de la informacin era irrelevante para dicho departamento, al
contener tanta informacin referente a otras reas de la empresa. Pero lo realmente grave es
que la tarea de mantenerlo permanente actualizado, aspecto fundamental para justificar su
utilidad, adquira dimensiones picas y se converta en un imposible. Consecuentemente, el
manual quedaba "archivado" y olvidado en una estantera o armario, acumulando una espesa
capa de polvo, y esperando el momento solemne de ser trasladado al "archivo definitivo"
(papelera o basura). Incluso, era habitual que la tarea de su elaboracin no llegase a
completarse nunca.
49
Es por ello que hoy concientes de que la obtencin de la calidad deseada requiere del trabajo
y la aportacin de todos los miembros de la empresa, menciona (www.docquality.infoles/, ISO
9000 comit de calidad, 2007) los dueos de las Pymes deben de formar un grupo de apoyo
con los trabajadores de las diferentes reas de trabajo, los cuales fungirn como un comit de
calidad y tendrn a su cargo el desarrollo, la implantacin y divulgacin del sistema
documental dentro de la misma, estos en su conjunto debern de determinar los tipos de
documentos que deben existir en la organizacin, en este caso se podrn utilizar las
herramientas administrativas de calidad para garantizar que los procesos se lleven a cabo bajo
condiciones controladas y sean los necesarios para la empresa, ya que segn
(www.senati.edu.pe/certificacion/, sistema documental 2007) el usuario es quien determinar
el tipo de proceso que la empresa requiera, la cantidad de procedimientos documentados, el
volumen de cada uno y tipo de formato, dependiendo de la complejidad de las instalaciones, la
organizacin y la naturaleza de la empresa, por lo que es de vital importancia identificar los
procesos necesarios para el desarrollo del sistema y determinar la secuencia e interaccin que
existe entre estos, adems de asegurarse de establecer los criterios y mtodos a utilizar para
controlarlos, manteniendo disponibles los recursos y la informacin necesaria para apoyar la
operacin y seguimiento de los mismos.
Sin embargo y pese a esto, existe una generalidad de documentacin que menciona la norma
ISO 9001:2000 al exigir ciertos documentos para su aplicacin, como lo son la declaracin de
documentos de una poltica de calidad y objetivos de calidad, un manual de calidad, los
procedimientos documentados para: el control de documentos, de registros de calidad, de
auditoras internas, de control de productos no conformes, de las acciones correctivas y
preventivas, as como los documentos requeridos por la organizacin para asegurar el control,
funcionamiento y planificacin efectivos de sus procesos, adems de los registros realizados
para: las revisiones efectuadas por la direccin al sistema documental, educacin, formacin,
habilidades y experiencia del personal, registros para los procesos de realizacin del producto
y cumplimiento de los requisitos del mismo, as como la revisin de los requisitos
relacionados con el producto, con los elementos de entrada del diseos y desarrollo, los
resultados de la verificacin, validacin, desarrollo y control de cambios en el diseo,
50
registros para la evaluacin de proveedores, auditoras internas, tratamiento de las no
conformidades, acciones correctivas y preventivas.
Este tipo de documentos que se mencionan con anterioridad segn
(www.estudiantes.com/calidad, metodologa para la implementacin de un sistema
documental ISO 9000, 2007) pueden tener ciertas variaciones de acuerdo con las
caractersticas y necesidades generales de la empresa y pueden presentarse en cualquier
formato o tipo de medio, una vez determinada que tipo de documentacin es requerida dentro
del sistema; es necesario definir, implementar y sustentar los procesos a ciertas regulaciones
especificas del sector en el que se desenvuelve la organizacin para determinar los
documentos que deben responder al cumplimiento de estos requisitos legales, cada sector
establece determinadas regulaciones que deben ser cumplidas para garantizar la uniformidad
de los productos y servicios que oferten sus organizaciones y el cumplimiento de los requisitos
legales que impone el estado como representante de los intereses de la sociedad en su
conjunto, es por ello que la documentacin del sistema de calidad debe armonizar los
requisitos de las ISO que son genricos, con los requisitos especficos del sector en que se
desenvuelve la organizacin.
Con los resultados de las actividades anteriores se deben decidir cules son los tipos de
documentos que deben existir en la organizacin para cumplir con los requisitos de las normas
ISO 9000 y de las regulaciones propias del sector, sin embargo segn (Documentation basics,
1991) la experiencia nos dice que usualmente las organizaciones tendrn que contar con un
manual de calidad, un manual de procedimientos generales y especficos, registros, planes de
calidad y especificaciones; adems podrn existir otros documentos que pueden ser tiles para
obtener los resultados que la organizacin desea en materia de gestin de la calidad y que no
forzosamente son marcados por la norma.
51
II.13.2 Etapa 2. Diagnstico de la situacin documental
El dueo de la PyMe en conjunto con el comit de calidad debern conocer la situacin
de la documentacin en la organizacin comparando lo que existe con las necesidades
determinadas en la etapa anterior elaborando una gua para el diagnstico, menciona
(www.monografias.com/trabajos12/, metodologa para la implementacin de un sistema
documental ISO 9000, 2007) al elaborar esta gua se deben tener en cuenta las necesidades de
documentacin diseada en la etapa anterior as como los requisitos que debe cumplir la
documentacin, sin dejar de tomar en cuenta los documentos con los que ya cuenta la empresa
como sus manuales administrativos, el anlisis de puestos, organigramas, diagramas de
procesos, entre otros, debindose seleccionar aquellos que puedan servir para mejorarse y
cuales se deben de disear; en este caso se recomienda elaborar un cuestionario organizado
por requisito de la documentacin de la norma ISO 9001:2000, teniendo en cuenta adems los
requisitos que son necesarios para la empresa y de acuerdo a la actividad concreta de que se
trate, adems de tomar apoyo de las herramientas administrativas de calidad mencionadas con
anterioridad, una vez que se tenga el cuestionario listo se bebe de ejecutar el diagnstico.
Para la ejecucin del diagnstico se debe utilizar la gua y aplicar tcnicas como la
observacin, la entrevista y la revisin de documentos determinando la existencia o no de los
documentos y verificando en qu medida cumplen con los requisitos establecidos para la
documentacin, adems de observar si los documentos que ya se encuentran dentro de la
organizacin de la empresa estn siendo utilizados adecuadamente, despus de esto se debe de
elaborar un informe detallado, el cual debe contener todos los documentos existentes por
proceso, justificando su uso, adecuacin con forme a los requisitos observados e informar si
dentro de la empresa son utilizados correctamente o no de acuerdo con los resultados del
diagnstico.
52
II.13.3 Etapa 3. Diseo del sistema documental
En esta etapa se deben de establecer todos los elementos generales necesarios para la
elaboracin del sistema documental, iniciando segn (www.is.eso.org/, norma ISO 10013 la
documentacin de un sistema de gestin de calidad, 2007) por definir la jerarqua de la
documentacin, para realizar esta actividad es necesario clasificar la documentacin y definir
su jerarqua utilizando un criterio nico. Usualmente se utiliza el criterio de la pirmide que
aparece en la ISO 10013:94 (Directrices para el desarrollo de manuales de calidad) donde se
ubica en el nivel ms alto el manual de calidad, en el segundo nivel los procedimientos y en el
tercer nivel instrucciones, registros, especificaciones y otros documentos. Otro criterio
menciona (www.gestiolopolis.com/recursos/documnetos/fulldocs/, propuesta metodolgica
para gestionar la documentacin de la calidad 2007)es el que clasifica los documentos
regulatorios en tres niveles: el primero donde se encuentra el manual de calidad, el segundo
donde se encuentran los procedimientos generales y el tercero donde se encuentran los
procedimientos especficos, especificaciones, y otros documentos. Los registros al no ser
documentos regulatorios no entran dentro de esta clasificacin, pero estos tambin deben ser
controlados, sin embrago nosotros utilizaremos la estructura mostrada en la norma, ver anexo
15.
II.13.3.1 Nivel 1: El manual de calidad
El primer nivel de la pirmide, en la cspide, menciona
(http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/tesis, modelos de aseguramiento de calidad, 2007) lo
constituye el manual de calidad. Este documento contiene las polticas de calidad de la
empresa luego una descripcin muy general del sistema de calidad, por lo que tiende a ser
bastante breve, muchas veces tiene menos de 50 pginas; su funcin es servir como gua o
directorio del sistema, e indicar mediante referencias cules son los documentos (en los
niveles inferiores) que desarrollan o despliegan cada requisito de la norma ISO 9000
correspondiente, por esta razn, es frecuente y no es mala idea que las empresas escriban su
manual de calidad siguiendo una estructura paralela a la de la norma ISO 9000 (por ejemplo,
numerando las secciones o captulos del manual siguiendo el mismo orden de los requisitos de
53
ISO 9001, desde 4.1 hasta 4.20). Veamos un ejemplo del contenido de la que podra ser la
estructura de un manual de calidad tpico.
Presentacin de la organizacin
Comprende unas pocas pginas introductoras que proporcionan informacin general
sobre la organizacin y acerca del manual de calidad. En cuanto a la organizacin, es
adecuado incluir su nombre, ubicacin y medios de comunicacin. Tambin suele aadirse
informacin adicional como tipo de productos o servicios evolucin histrica, etc, debe
tenerse presente que un manual de calidad puede abarcar tanto la totalidad de la empresa,
como una de sus divisiones, a una lnea o familia de productos, entre otros, es decir puede
abarcar a toda la empresa o solo una parte del proceso, ya que este tipo de sistemas son
diseados con un enfoque basado en procesos, el cual permite este tipo de separaciones.
Gestin del manual y definiciones
Este apartado contiene informacin acerca del nivel de edicin actual, cambios
efectuados, descripcin del sistema utilizado para revisar y mantener al da el manual, para
aprobar las sucesivas ediciones, para su distribucin, etc, esta seccin del manual de calidad se
ocupa de definir aquellos trminos especficos y singulares referentes a la tecnologa, producto
o proceso de la organizacin, o que dentro de sta tengan un significado distinto al habitual.
Descripcin del sistema de calidad
Este apartado constituye el cuerpo principal del manual de calidad. Segn
(http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/tesis, modelos de aseguramiento de calidad, 2007) sta
descripcin suele dividirse en veinte apartados (por ejemplo, en el caso de que la norma de
referencia sea ISO 9001). El apartado referente a cada uno de los requisitos de la norma de
referencia puede contener un resumen del procedimiento (nivel 2) o procedimientos que la
organizacin utiliza para satisfacer el requisito, o bien hacer referencia a dichos
procedimientos. A continuacin, se muestra un ejemplo del contenido de lo que podra ser una
seccin del manual de calidad, concretamente la que hace referencia al requisito 4.17 de la
54
norma ISO 9001, el cual desarrolla los siguientes elementos: cabecera de cada pgina,
incluyendo los siguientes apartados: nombre de la empresa, nivel, ttulo del proceso o manual,
cdigo del documento ( la forma de elaboracin de cdigos ser presentada en el apartado de
procedimientos para la elaboracin de procedimientos), fecha de emisin, vigencia, fecha de
prxima revisin, pgina,; por otro lado en el pie de pgina se debe incluir el nombre de la
persona que elabora el documento, as como el nombre de la persona encargada de revisarlo y
por ltimo el nombre de la persona que aprueba el contenido de este documento. Esta
cabecera y pie de pgina se reproduce al inicio de cada una de las pginas, con la nica
modificacin, claro est, en el paginado, ver anexo 16. Estos mismos elementos sern
utilizados para todos los dems manuales, procedimientos, formatos y registros que el sistema
documental emplee, seguidos de un aparado especial en donde aparezcan las firmas de
autorizacin, ver anexo 17.
Por otro lado el cuerpo del documento, se encuentra dividido en los siguientes apartados:
propsito, campo de aplicacin, responsabilidad, desarrollo, documentos y referencias, y por
ltimo registros, ver anexo 18, este ejemplo es nicamente eso: un ejemplo. No constituye en
modo alguno una obligacin formal hacerlo as, ni siquiera de un modo parecido, cada
empresa debe buscar cul es el formato que ms le satisface, tanto para el manual de calidad
como para el resto de los documentos de su sistema de calidad. Al margen de la estructura
tpica descrita hasta aqu, es fundamental resaltar que las empresas disponen de una libertad
total y absoluta en cuanto al formato, estructura y contenido del manual de calidad. Sin
embargo, existe una norma dentro de la familia ISO 9000, concretamente la ISO 10013
(1995), que proporciona algunas pautas que pueden ser tiles a las empresas que afrontan esta
tarea sin una experiencia previa.
En pocos casos hemos podido observar manuales que son casi una copia textual de la norma,
sustituyendo las palabras "el suministrador" por el nombre de la empresa que corresponda, en
nuestra opinin, esta forma de proceder revela que no se ha comprendido qu es en realidad un
manual de calidad, fundamentando esta afirmacin debido a que el manual de calidad debe
reflejar los mtodos y medios nicos e irrepetibles que cada organizacin aplica y practica
para satisfacer los requisitos de la norma de referencia. El transcribir la norma no es
55
precisamente un ejemplo de este enfoque de singularidad, ya que al hacer esto el manual de
calidad resultante no aade ningn valor respecto a la norma que se ha copiado o trascrito y el
buen sentido empresarial aconseja, con muy buen criterio, que todo lo que no aade valor debe
acabar en la papelera, puesto que el manual de calidad debe acercar de forma comprensible al
pblico en general (nos referimos al personal de la empresa) cules son los mtodos y los
medios a travs de los cuales la empresa se compromete a satisfacer los requisitos de la norma
de referencia.
El elaborar un manual que sea una transcripcin de la norma (siempre escrita en trminos
oscuros y difciles de comprender) no contribuye en modo alguno a la pretendida finalidad
didctica. Las normas, concretamente las ISO 9000, no son documentos de dominio pblico,
sino que su difusin est restringida y controlada por el organismo que las elabora (en este
caso, el organismo ISO) por lo que el dueo de la PyMe debe de poner mayor atencin en la
forma de desarrollarlo, ya que si bien su contenido debe de ser apegado a la norma, tienen
que contener un lenguaje fcil y prctico para los usuarios.
II.13.3.2 El nivel 2: Los procedimientos del sistema
A continuacin, el segundo nivel de la pirmide es el de los procedimientos del
sistema. Los "procedimientos documentados", en la terminologa de ISO 9000, o
procedimientos del sistema segn (http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/tesis, modelos de
aseguramiento de calidad, 2007) forman la parte bsica de la documentacin del sistema de
calidad. Describe las actividades necesarias para implantar los elementos del sistema de
calidad en cada una de las reas funcionales, propsito de la actividad, alcance de la actividad,
responsabilidades (qu se debe hacer y quin debe hacerlo, siendo el anlisis de puestos y los
organigramas las herramientas administrativas idneas para recabar dicha informacin),
procedimiento (cundo, dnde y cmo debe hacerse; tomando en consideracin la carta de
distribucin de actividades y diagramas de flujo las fuentes de informacin pertinentes), cules
materiales, equipos y documentos deben ser usados y la documentacin: cmo debe ser
controlada y registrada (manual de procedimientos). Un procedimiento es un documento que
describe, con el grado de detalle necesario, el modo de realizar las actividades principales del
56
sistema de calidad. Suele incluir las responsabilidades implicadas en las tareas, as como una
referencia a otros documentos (ms detallados) que se utilizan en el desarrollo de las tareas.
Los procedimientos documentados de sistema de calidad deben formar la documentacin
bsica usada para la planeacin y administracin de todas las actividades que afecten la
calidad.
De acuerdo con la familia de normas ISO 9001:2000, estos procedimientos documentados
deben cubrir todos los criterios aplicables de la norma de sistemas de calidad, menciona
(www.is.eso.org/, norma ISO 10013 la documentacin de un sistema de gestin de calidad,
2007) deben describir las responsabilidades, niveles de autoridad y las interacciones del
personal que administra, ejecuta , verifica o revisa el trabajo que afecta la calidad, cmo se
efectan las diferentes actividades , la documentacin a ser usada y los controles a ser
aplicados. La estructura de un procedimiento, tal como se ha demostrado en un ejemplo
anterior, menciona (http://sisbib.un.msm.edu.pe/bibvirtual/tesis/, modelos de aseguramiento de
la calidad, 2007) suele contener los siguientes apartados: propsito, campo de aplicacin de
responsabilidad, desarrollo, documentos y referencias, y registros. Cada procedimiento
documentado debe cubrir una parte del sistema de calidad separado lgicamente, tal como un
elemento completo del sistema de calidad o parte de l o una secuencia de actividades
interrelacionadas conectadas con mas de uno de los elementos del sistema de calidad. En la
prctica, suele ser adecuado redactar un mnimo de entre 20 y 30 procedimientos, cada uno de
ellos referido a una actividad requerida por la norma ISO 9000 que corresponda, ver esquema
1- 2 del apartado de anexos .Sin embargo, es importante hacer mencin que la norma ISO
9001:2000 (requisitos) menciona como obligatorios seis procedimientos genricos para el
cumplimiento de los requisitos que la misma exige; dichos procedimientos son: el de la
revisin por la direccin, procedimiento para el control de documentos, procedimiento para el
control de registros, procedimiento para auditorias internas de calidad, procedimientos para
acciones preventivas, procedimientos para acciones correctivas y procedimiento para servicio
no conforme.
Debe tenerse presente que en cada situacin, menciona (www.una.ac.cr/bibliotecologia/, el
ISO y el control de documentos, 2007) la complejidad, el tamao o la organizacin requerirn
57
un volumen diferente de procedimientos, es muy frecuente que cada uno de ellos tenga una
estructura y formato similar dentro de la organizacin. En la medida de lo posible, un
procedimiento debe ocuparse de una sola tarea o actividad, por regla general, no deberan
entrar en detalles puramente tcnicos al nivel que suelen presentarse en las instrucciones de
trabajo, la cantidad de procedimientos documentados, la extensin de cada uno y la naturaleza
de su forma y presentacin, son determinados por el usuario de esta norma mexicana y
generalmente refleja la complejidad de las instalaciones, la organizacin y la naturaleza del
negocio.
II.13.3.3 Nivel 3: Instrucciones de trabajo
Por ltimo, en la base de la pirmide tenemos el nivel 3, en que se encuentran las
instrucciones de trabajo. Estos documentos menciona
(http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/tesis, modelos de aseguramiento de calidad, 2007) son
descripciones, con el mximo nivel de detalle, de tareas u operaciones muy especficas dentro
de la empresa, muchas veces referidas al proceso productivo. Estos documentos estn
concebidos para ser usados por el operario que realiza la tarea. Tambin en este tercer nivel se
encuadran otros documentos, como los mtodos de inspeccin, mtodos de calibracin,
planos, impresos, etc. siempre nos referimos en este apartado a documentos detallados, cuyo
uso suele estar limitado a la seccin en donde tiene lugar la tarea descrita por el documento.
Antes, al hablar de los procedimientos, hemos establecido una lista que poda ser orientativa, y
se ha dicho que suelen redactarse entre 20 y 30 procedimientos, en el caso de los documentos
del nivel 3, por ejemplo, hablando de las instrucciones de trabajo, no es posible determinar de
antemano cules vamos a necesitar, ni tampoco puede especificarse un nmero mnimo ni
mximo; en este sentido, puede afirmarse que se necesita un documento de nivel 3 (por
ejemplo, una instruccin de trabajo) siempre que en ese proceso o para esa operacin pueda
suponer un riesgo para la calidad el carecer de un momento escrito para apoyar la ejecucin de
la tarea.


58
Definir autoridad y responsabilidad de la documentacin
La elaboracin de la documentacin es una buena oportunidad de involucrar a todo el
personal en el sistema de gestin de la calidad, por lo que debe ser desplegada por toda la
organizacin de acuerdo con los niveles jerrquicos establecidos en el paso anterior y la
estructura organizativa existente, as, menciona www.monografias.com/trabajos12/,
metodologa para la implementacin de un sistema documental ISO 9000, 2007) el manual
de calidad, que es el documento de mayor nivel jerrquico, como se mencion con
anterioridad debe ser elaborado por un grupo de personas de diferentes reas y ser conducido
por un representante de la direccin (en este caso el dueo de la PyMe) que cuente con una
autoridad definida para tomar las decisiones relativas al sistema de calidad. Los
procedimientos generales deben ser elaborados por personal de los mandos intermedios y los
procedimientos especficos, especificaciones, registros, entre otros, por el personal que los
utilizar posteriormente.
Definir estructura y formato del manual de calidad
El grupo de personas designadas para elaborar el manual de calidad deben definir sobre
la base de las normas ISO 9001, la estructura y formato del manual de calidad, teniendo en
cuenta las exclusiones permisibles. Un manual de calidad debe consistir o referirse a los
procedimientos documentados del sistema de gestin de calidad que tienen como propsito la
planeacin y administracin de todas las actividades que afectan la calidad en una
organizacin y su aplicacin mas comn, sin embargo menciona (www.is.eso.org/, norma ISO
10013 la documentacin de un sistema de gestin de calidad, 2007) un manual de calidad
puede fungir en diversas aplicaciones, tales como: una compilacin directa de los
procedimientos documentados del sistema de calidad, un agrupamiento o seccin de los
procedimientos documentados del sistema de calidad, una serie de procedimientos
documentados para facilidades y aplicaciones especificas, tener un documento bsico comn
con los anexos adecuados, y hacer referencia a otros documentos aplicables con base en las
necesidades de la organizacin, entro otras.
59
Los manuales de calidad pueden ser desarrollados y usados por la organizacin para
diferentes propsitos, pero no estarn limitados a: comunicar la poltica de la organizacin,
sus procedimientos y requisitos, describir e implantar un sistema de calidad efectivo,
proporcionar un mejor control de las prcticas y facilitar las actividades de aseguramiento,
suministrar las bases documentadas para auditar el sistema de calidad, facilitar la continuidad
del sistema de calidad y sus requisitos durante circunstancias cambiantes, capacitar al personal
en los requisitos del sistema de gestin de calidad y sus mtodos de cumplimiento y presentar
el sistema de calidad para propsitos externos, tales como demostrar el cumplimiento con ISO
9000 y ISO 9001:2000 adems demostrar el cumplimiento del sistema de calidad con los
requisitos de calidad en condiciones contractuales.
Aunque no existe una estructura o formato definido para un manual de calidad, este debe
comunicar la poltica de calidad, los objetivos y los procedimientos documentados que rigen a
la organizacin de manera exacta, completa y concisa, ya que en esta seccin se presenta el
compromiso de la organizacin con respecto a la calidad. Dicha seccin tambin debe incluir
cmo se logra que todos los empleados conozcan y entiendan la poltica de la calidad y cmo
es implantada y mantenida en todos los niveles, adems de que suministra una descripcin de
la estructura de la organizacin de alto nivel. Tambin puede incluir un organigrama de la
organizacin que indique la responsabilidad, autoridad y la estructura de interrelaciones.
Igualmente sub-secciones dentro de esta seccin deben suministrar detalles de las
responsabilidades, autoridades y jerarqua de todas las funciones que dirigen, desempean y
verifican trabajos que afectan la calidad, ver anexo 19.
Uno de los mtodos para asegurar que los aspectos relevantes son adecuadamente tratados y
localizados, tendra que ser el de armonizar las secciones del manual a los elementos de
calidad de la norma que rige el sistema de calidad menciona
(www.monografas.com/trabajos6/, lineamientos para elaborar manuales de calidad, 2007)
Son igualmente aceptables otros enfoques, tal como estructurar el manual para reflejar la
naturaleza de la organizacin, esta estructura contar con las siguientes partes; iniciando con
ttulo y alcance del manual de calidad, resumen acerca del manual, tabla de contenido, breve
descripcin de la organizacin, trminos y definiciones, las responsabilidades y autoridad,
60
elementos del sistema de calidad, gua para el manual de la calidad y apndice para la
informacin de apoyo, todos estos conceptos se definirn a continuacin.
Ttulo y alcance del manual de calidad: en este se definirn claramente donde se aplica el
manual. Esta seccin del manual tambin definir la aplicacin de los elementos del sistema
de calidad, es conveniente definir el rea de aplicacin por ejemplo, qu aspectos cubre el
manual de calidad y en qu situaciones no debera ser aplicado. Para asegurar la claridad y
evitar confusin puede ser apropiado el uso de las limitaciones, alguna o toda esta informacin
puede ser localizada en el titulo de la pgina (incluyendo toda exclusin permisible). Por otra
parte, el resumen acerca del manual deber incluir: la identificacin, fecha vigente o
identificacin de su entrada en vigor, fecha de emisin y efectividad e identificacin de las
correcciones efectuadas; as como una breve descripcin de cmo se revisa y mantiene el
manual de calidad, quien revisa su contenido y con que frecuencia, quien est autorizado para
hacer cambios al manual de calidad , y quien est autorizado para aprobar; esta informacin
puede tambin darse bajo los criterios del sistema adoptado, si es el adecuado, puede incluirse
un mtodo para determinar el historial de cambios a los procedimientos.
Tambin es importante incluir una breve descripcin de los procedimientos documentados
usados para la identificar el estado y control de la distribucin del manual de calidad, ya sea
que contenga o no informacin confidencial, que sea solamente para propsitos de uso
interno o que pueda estar disponible para su uso externo. Esta seccin del manual de calidad
debe establecer la poltica y los objetivos de calidad de la organizacin. Es aqu donde se
presenta el compromiso de la organizacin hacia la calidad y delimitacin de sus objetivos.
Esta seccin tambin debe describir como se dar a conocer a todos los empleados, la poltica
de calidad y como se implanta y se mantiene en todos los niveles; las declaraciones especificas
de la poltica de calidad pueden tambin ser incluidas bajo los elementos del sistema
concerniente; tambin pueden usarse secciones subsecuentes o elementos del sistema del
manual, para reflejar la implantacin y la vinculacin con la poltica y los objetivos de calidad.
Por otra parte, la tabla de contenido debe mostrar los ttulos de las secciones dentro del manual
y como pueden localizarse; el sistema de numeracin debe de tener una codificacin de
61
secciones, sub secciones, pginas, figuras, cuadros, diagramas, tablas, etc., este debe de ser
claro y lgico; as tambin en la breve descripcin de la organizacin, la introduccin de un
manual de calidad debe proporcionar informacin general acerca de la organizacin de que se
trate y del manual de calidad en si ver anexo 20. La informacin mnima acerca de la
organizacin debe ser el nombre, sitio, localizacin y medios de comunicacin; tambin puede
ser incluida informacin adicional acerca de la organizacin tal como su lnea de negocios,
una descripcin breve de sus antecedentes, historia y tamao.
Con respecto a los trminos y definiciones, si se considera necesario el apartado de
definiciones en un manual, este usualmente se localiza inmediatamente despus del alcance y
campo de aplicacin siempre y cuando su contenido sea prctico; se deben usar definiciones
normalizadas y trminos comunes que tengan como referencia documentos reconocidos de
terminologa de calidad o en diccionarios de uso en general, esta seccin del manual de
calidad debe contener las defecciones de trminos y conceptos que son usados nicamente
dentro de ese manual de calidad; es recomendable dar una atencin especial a las palabras que
tienen diferentes significados para diferentes personas o un significado especifico para
sectores especficos del negocio. Las definiciones deben proporcionar un entendimiento
completo, uniforme y sin ambigedad del contenido del manual de calidad. Se recomienda
ampliamente el uso de referencias a conceptos, terminologa, definiciones y normas existentes.
Respecto a la descripcin de la organizacin, las responsabilidades y autoridad en esta seccin
se debe proporcionar una descripcin de los ms altos niveles de la estructura organizacional,
puede incluirse un organigrama que indique la estructura de las responsabilidades, niveles de
autoridad e interrelaciones. En subsecciones dentro de esta seccin o en un procedimiento de
referencia de un elemento del sistema, se deben proporcionar los detalles de las
responsabilidades, los niveles de autoridad y de jerarquas de aquellas funciones que
administran, ejecutan y verifican trabajos que afecten la calidad ver anexo 21. En los
elementos del sistema de calidad se deben describir todos los elementos aplicables del sistema
de la calidad, esto se puede hacer incluyendo procedimientos documentados del sistema de la
calidad.
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Con referencia a la gua para el manual de la calidad, esta puede suministrar una descripcin
de la organizacin del manual de la calidad y un breve resumen de cada una de sus secciones.
Con la ayuda de esta seccin los lectores que estn interesados solo en ciertas partes del
manual deberan ser capaces de identificar, que parte del manual puede contener la
informacin que est buscando. En el apndice para la informacin de apoyo, en ste puede
incluirse informacin que contribuya al mejor entendimiento del manual de la calidad. El
formato del manual debe tener en cuenta el cumplimiento de los requisitos establecidos para la
documentacin y facilitar su consulta y actualizacin. El trmino simple de manual de
calidad es usado cuando el mismo manual es empleado tanto para los propsitos de
administracin de la calidad como para el aseguramiento de la misma. Este uso es la
aplicacin ms comn de un manual de calidad, sin embargo en situaciones donde una
organizacin considere necesario una distincin del contenido o uso, es esencial que los
manuales que describan un mismo sistema de calidad no estn en conflicto. Cualquier manual
de calidad debe identificar las funciones de administracin, dirigir o hacer referencia a los
procedimientos del sistema de calidad y cubrir en forma concisa todos los requisitos aplicables
de la norma de sistema de calidad seleccionada por la organizacin.
Para determinar el enfoque del manual, la organizacin debe considerar la naturaleza del
negocio, la mano de obra y los recursos., la importancia asignada a la documentacin del
sistema de la calidad y al aseguramiento de la calidad, las distinciones entre polticas,
procedimientos e instructivos de trabajo; el medio seleccionado para el manual debe reflejar
los mtodos y los medios propios de la organizacin para satisfacer los requisitos formulados
en la norma de la calidad seleccionada y sus elementos del sistema de la calidad. Una vez que
la administracin toma la decisin de documentar un sistema de calidad en un manual de
calidad, el proceso efectivo iniciar con la asignacin de trabajo de coordinacin a un grupo
competente delegado por la gerencia, el cual puede ser un individual o un grupo de individuos
de una o ms funciones de la organizacin. La actividad concreta y controlada dentro del
grupo competente delegado o dentro de las diferentes unidades funcionales, segn sea
apropiado, el uso de documentos existentes y referencias puede reducir significativamente el
tiempo para desarrollar el manual de calidad, as como ayudar a la identificacin de aquellas
63
reas donde se detectan inadecuaciones con el sistema de calidad que sea necesario consignar
y corregir.
El organismo competente pude iniciar su manual estableciendo y enlistando las polticas,
objetivos y procedimientos documentados existentes y aplicables al sistema de calidad; o
desarrollar los planes para tal fin; debe decidir que criterios del sistema de calidad aplican de
acuerdo con la norma y puede obtener datos acerca del sistema de calidad y prcticas
existentes por varios medios, tales como cuestionarios y entrevistas, adems de requerir y
obtener documentacin de fuentes adicionales o referencias de unidades operacionales,
tambin determinar la estructura y formato del manual a preparar, clasificando los documentos
existentes de acuerdo con la estructura y el formato propuesto y puede utilizar cualquier otro
medio aplicable dentro de la organizacin para completar el borrador del manual de calidad,
estableciendo aqu la utilizacin de los organigramas, diagramas de flujo, anlisis de puestos y
cartas de distribucin que como se mencion forman parte de las tcnicas de organizacin.
Los documentos requeridos por el sistema documental de las PyMes son controlados y
registrados de acuerdo a los requisitos citados en el 4.2.4 control de registros y en el
procedimiento genrico para el control de registros; menciona lvarez (2004) considerando
que estos se someten a aprobacin antes de ser emitidos, para validar su aplicacin y
adecuada funcionalidad, se revisan y actualizan cuando as resulta necesario, sometindose
nuevamente a aprobacin, los cambios se identifican, as como el estado actual de los
documentos para asegurar que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se
encuentran disponibles en los lugares vigentes, se establece una codificacin para identificar
los documentos, se asegura que sean legibles, se identifican los documentos de origen externo
y se controla su distribucin y se evita el uso no intencionado de documentos obsoletos,
identificndolos adecuadamente cuando se requiera retenerlos, ver anexo 22. Es
responsabilidad dueo de la PyMe, coordinar el control de los documentos que integran el
sistema de calidad.
Los registros se establecen y se mantienen para proporcionar evidencia de la conformidad con
los requisitos, as como de la operacin eficaz del sistema documental de la PyMe. Los
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registros permanecen legibles, fcilmente identificables y recuperables mediante la asignacin
de su cdigo de control nico o el nombre asignado a los registros en formato electrnico. Se
establece un procedimiento documentado para definir los controles necesarios para la
identificacin, el almacenamiento, la proteccin, la recuperacin, el tiempo de retencin y la
disposicin de los registros.
Estructuracin del manual de procedimientos
El manual de procedimientos como se mencion anteriormente, deber de tener dentro
de sus pginas el encabezado y pie de pgina conformado con los mismos datos mencionados
en el anexo 16, adems de contemplar dentro de su estructuracin segn lvarez (2004), el
realizar una hoja de presentacin, apartar una seccin especial de firmas de autorizacin,
realizar una introduccin del por que del manual y su uso, ver anexos 23 y 24 , elaborar un
ndice, el cual deber de contener el cdigo del proceso, ttulo de documento, fecha, revisin
vigente y la referencia con las normas ISO 9001:2000, ver anexo 25 adems de seleccionar
un apartado que aborde las modificaciones que se efecten a este manual, anexndolas al
final de cada documento, evidencindose en una tabla, ver anexo 26, al inicio del documento
que permite identificar dichas modificaciones a la versin previa del procedimiento respectivo,
tantas veces como la organizacin lo considere conveniente. Los responsables de la
actualizacin del manual ser menciona Gonzlez y Olgun (Rojas. et. al., 2007) el dueo de
PyMe y el comit de calidad; ser responsabilidad del jefe del servicio o departamento, el
registro de los cambios en los procedimientos y la generacin de los cambios en la
documentacin sealada, incluir estos cambios en el ndice, as como de la distribucin a los
departamentos respectivos, por ende los cambios solo sern posibles con la autorizacin del
jefe del servicio o del departamento involucrado.
Por otra parte tambin se deber de incluir dentro de este manual un aparado que mencione
como controlarlo, ya que el manual est elaborado con el propsito de dar cumplimiento a los
requisitos establecidos en la normativa antes citada. Por ello cada copia de este manual de sus
modificaciones y adicciones son controladas por el dueo de la PyMe, asignndoles un
nmero para su fcil identificacin. La distribucin externa y la reproduccin total o parcial se
65
debe apegar a los lineamientos del procedimiento para elaborar, controlar y revisar
procedimientos, as como una seccin especial para controlar los cambios del manual, puesto
que cualquier cambio o modificacin que se haga al manual de procedimientos se deber
anotar en el ndice (en la columna de revisin vigente), en el apartado de descripcin del
cambio en la hoja de revisiones y al final de cada procedimiento. Solo sern vlidos aquellos
documentos que en el rengln correspondiente de dicho registro, muestren las firmas
respectivas. La versin de cada seccin que muestra el nmero de la ltima revisin es la
autorizada, cuando surja la necesidad de hacer modificaciones a algn procedimiento de este
manual, al responsable del dueo del proceso afectado, ser el encargado de redactar el
documento modificado junto con el requerimiento de cambio, y deber presentarlo en la
siguiente junta del comit de calidad, para su anlisis. Una vez hecho esto, dueo de la PyMe,
llenar el apartado de modificaciones de acuerdo a su instructivo de llenado.
Posteriormente se distribuyen copias de las secciones modificadas entre el personal
autorizado. Este personal menciona lvarez (2004) es el responsable de verificar que las
personas involucradas destruyan la versin obsoleta y coloquen en el lugar adecuado la copia
de la nueva versin, para esto se realiza una lista de distribucin de documentos controlados,
la cual se llena con la informacin necesaria cuando se les entregan las copias a las personas
autorizadas, los documentos deben elaborarse en computadora y las modificaciones hechas
con bolgrafo, lpiz o corrector invalidan el documento. El dueo de la PyMe deber tener en
custodia, al nico original de las ltimas revisiones del manual, y el jefe del servicio o
departamento tendr una copia controlada del mismo, as como, recomendando conservar una
de las versiones obsoletas de cada seccin en orden cronolgico para cualquier consulta por un
ao; por otro lado se deber de llevar un control de todos y cada uno de los documentos que
conforman este manual de procedimientos, as como la forma de codificacin de los
documentos, debiendo seguir los lineamientos establecidos en el procedimiento para elaborar,
controlar y revisar procedimientos.


66
Procedimiento para elaborar, controlar y revisar procedimientos
Dentro de la elaboracin de un procedimiento menciona lvarez (2004) se debe de
tomar en cuenta la poltica, la cual, deber definir el sistema en el que se establecen las guas y
requerimientos para estandarizar la elaboracin y manejo de todos los procedimientos que se
realizan, debiendo llevar el nombre del departamento en el que se est realizando la mejora
(ejemplo Servicio de Entrega) y el nombre de la empresa (ejemplo Hilos Geo) ver anexo 27,
as como determinando su alcance por procedimiento genrico y especifico segn sea el caso;
entendiendo como procedimiento genrico a la estructura que de manera general describe las
actividades que la organizacin establece para dar cumplimiento a lo requerido en la norma
ISO 9001:2000, especificando la secuencia de actividades que lo integran, el personal que las
realiza y los formatos requeridos; entendiendo como procedimiento especfico a la estructura
que de manera detallada describe cmo se realiza un proceso, especificando la secuencia de
actividades que lo integran, el personal que las realizan y los formatos requeridos.
El elaborador del procedimiento, es cualquier trabajador dentro la empresa que desea
documentar o proponer un procedimiento. ste menciona Gonzlez y Olgun (Rojas. et. al.,
2007) ser responsable de conjuntar toda la informacin relacionada con el tema que se est
tratando y de proponer al servicio o departamento involucrado a travs de un procedimiento la
forma en cmo se deberan hacer las cosas para tener un buen sistema de calidad y cumplir
adecuadamente con la poltica de calidad, el elaborador no necesariamente es la nica persona
que domina esta informacin. En la elaboracin de los procedimientos se pueden tomar o
incluir los puntos de vista de los dems trabajadores; el principal propsito al elaborar un
procedimiento, adems de documentar los lineamientos y la forma cmo se realiza una
actividad o proceso, es darle valor a la organizacin., dentro de estos se manejarn
documentos aplicables y/o anexos siendo estos todas aquellas fuentes de informacin
complementarias que permiten ejecutar adecuadamente el procedimiento. Esta informacin se
considera vital y necesaria para cumplir con el procedimiento respectivo, adems de
incorporar la documentacin de referencia.
67
Dentro de estos procesos se deben de dejar bien en claro las responsabilidades de todas las
personas que intervienen dentro de la elaboracin de estos procesos; por lo que los
elaboradores de los procedimientos, debern confeccionar procedimientos congruentes con la
poltica de calidad y con .las dems polticas y procedimientos del servicio o departamento en
el que se este trabajando, estos podrn elaborar un nuevo procedimiento, siempre y cuando
utilicen un lenguaje sencillo y comprensible, respetando y utilizando cabalmente los
lineamientos y normas contenidas en este procedimiento, dems de imprimir el procedimiento
aprobado en papel blanco, considerando los mrgenes de la papelera original en que
posteriormente ser reproducida. Este original en papel blanco facilitar que se puedan obtener
todas las copias a distribuir, cada procedimiento deber ir firmado por el elaborador del
procedimiento e incluirlo dentro de la correspondiente lista de distribucin del nuevo
procedimiento a la gerencia, para que el gerente incluya dentro de su manual de
procedimientos. El procedimiento generado se debe de respaldar adecuadamente en un lugar
seguro; las personas que reciban un procedimiento a revisin tendrn un plazo de ocho das
naturales a partir del da que recibieron el documento correspondiente, para hacer sus
comentarios y observaciones. De no hacerlo en este lapso, se considerar que estn de acuerdo
con el procedimiento correspondiente.
Por otro lado el jefe del servicio o departamento en donde se est implementado el sistema de
calidad menciona lvarez (2004) debe de ser la nica persona autorizada dentro de la
organizacin para aprobar los procedimientos, debiendo revisar cuidadosamente que todos y
cada uno de los procedimientos que se estn emitiendo dentro de su servicio ayudan a
incrementar la eficiencia de la organizacin debiendo firmar y documentar los procedimientos
para que se consideren oficiales dentro de la organizacin, manteniendo el control interno de
los procedimientos que su servicio ha generado. Este control menciona Gonzlez y Olgun
(Rojas. et. al., 2007) incluye elaboracin, aprobacin, distribucin y revisin anual. Debe
controlar adecuadamente el formato en blanco (formato utilizado para imprimir los
procedimientos originales.) as como asignar a todos los procedimientos que genere su
servicio, un cdigo especial de identificacin, el cual consta de cuatro secciones.
68
Por ejemplo ver anexo 28 en la primera seccin tenemos que se usarn las letras HGSE al
inicio del cdigo para designar el servicio o rea a la que corresponde el procedimiento. En
este caso es el servicio de entrega de la empresa Hilos Geo. Las primeras dos letras indican el
nombre de la empresa Hilos Geo y las dos segundas el Servicio de Entrega, donde se gener el
procedimiento, en la segunda seccin se usan las letras MC para el manual de gestin de la
calidad; PG para los procedimientos genricos y PE para los procedimientos especficos, con
el propsito de identificar clara y rpidamente todos los documentos controlados, en la tercera
seccin, reutilizan dos dgitos, indicando un nmero consecutivo asignado por el responsable
de la calidad, segn el orden en que los elaboradores de procedimientos se lo vayan
solicitando. Los nmeros van del 01 al 99 y en la cuarta seccin, se representan a los ltimos
dos dgitos, estos son el o los nmeros consecutivos asignados por el responsable de la
calidad, segn el orden en que los elaboradores de procedimientos hayan realizado los
formatos del manual de gestin de calidad; los formatos que son aplicables a todos los
procedimientos, ya sea genricos o especficos y las fichas tcnicas de los procesos;
colocndolos inmediatamente despus, segn corresponda a su fuente de origen, con el
propsito de identificar clara y rpidamente todos los documentos controlados. Los nmeros
van del 01 al 99. Para evitar duplicidades, cada vez que se elabore un procedimiento, le
asignarn un nmero consecutivo de cdigo, este nmero ser nico para dicho procedimiento
dentro del servicio o departamento en cuestin.
Cuando un procedimiento requiera el uso de formatos, stos tambin debern ser registrados y
codificados. Los formatos menciona Gonzlez y Olgun (Rojas. et. al., 2007) debern ser
anexados con sus respectivos instructivos de llenado, y si se considera necesario, se debe
incluir de ejemplo un formato lleno ver anexo 29, se considerar como documento controlado
solamente aquellos procedimientos que tengan debidamente firmadas las correspondientes
portadas, tanto por quien elabor como por quien revis y aprob, estn debidamente impresos
en papelera original con el logotipo de la organizacin en color, y tengan el sello de control
de la organizacin. Este sello contiene el cdigo, fecha de emisin, fecha de vigencia y fecha
de prxima revisin, adems de que se distribuirn las copias correspondientes, tanto al
responsable de la revisin del procedimiento, como a los dueos de los procesos incluidos en
69
la respectiva lista de distribucin, ver anexo 30. Todas las copias controladas que se
distribuyan, debern ser entregadas en papel original (papelera membretada que tenga el
logotipo de la organizacin en color) y se difundir e implantar con todo el personal
directamente involucrado con los correspondientes procedimientos para asegurar que el
servicio o departamento las incorpora en su trabajo diario. Se podr realizar una
redistribucin de los procedimientos a travs de ponerle el sello de control a las copias
fotostticas. Tambin se deber anotar en una hoja de registros el nombre de a quien se le
proporcion la informacin, las copias de los procedimientos podrn ser entregadas a quien
las solicite, pero nicamente es responsable de mantener actualizados los procedimientos de
las personas incluidas en la lista oficial de distribucin y debern de guardar por un perodo
de un ao las versiones obsoletas de procedimientos en su poder.
Los responsables de la revisin de los procedimientos debern de editar, revisar y actualizar
adecuadamente este procedimiento, adems de revisar cuando menos una vez al ao de
emitidos los procedimientos correspondientes, con el propsito de asegurar continuamente la
congruencia entre lo que se dice y lo que se hace dentro del rea. Si en la revisin anual del
procedimiento no hay ningn cambio, solamente actualizarn en la hoja de revisiones del
documento original y por supuesto, colocndose en la primera celda, sustituyendo las hojas de
revisiones actualizadas de las correspondientes copias en manos de los dueos de los procesos,
ver anexo 31. Estos procedimientos menciona Gonzlez y Olgun (Rojas. et. al., 2007) deben
ser revisados tambin cuando se cambia o mejora el sistema administrativo del servicio o
departamento involucrado. Los usuarios de los procedimientos debern reportar en cualquier
momento al jefe del servicio o departamento, las actividades o criterios que sea necesario
incluir o modificar en los procedimientos correspondientes, adems de asegurarse de la
confidencialidad de la informacin contenida en los procedimientos. Podrn entregar a un
tercero una copia fotosttica de algn procedimiento slo con la debida autorizacin del jefe
del servicio o departamento en cuestin.
Para el desarrollo de los procedimientos, el elaborador/revisor del procedimiento deber
determinar si el procedimiento es nuevo. Si es nuevo continua con el siguiente paso. Si ya
existe y solamente se va a revisar, ver anexo 32, despus se determina la necesidad de elaborar
70
un nuevo procedimiento y ser sometido a consideracin del jefe del servicio o departamento,
si es aceptado, debe mecanografiar el procedimiento por computadora en un procesador de
palabras para facilitar las revisiones y el control de los cambios, indicando en la parte superior
de la primera hoja la palabra borrador seguida del nombre del procedimiento y la fecha de
elaboracin; usando los siguientes ttulos como gua para la elaboracin del procedimiento:
poltica, alcance, definiciones, documentos de referencia, responsabilidades, desarrollo,
registros y por ultimo los anexos, estos se deben indicar en letras resaltadas (negritas) para una
mejor identificacin y siempre debern usarse todos los ttulos. Si por excepcin en alguno de
ellos no hubiese informacin que mencionar, se pondr la leyenda no aplicable. Para la
asignacin del nombre ms adecuado al procedimiento que se va a desarrollar, este deber
iniciar con el texto procedimiento para XXX y continuar con el verbo de accin escrito en
infinitivo (por ejemplo, elaborar, comprar, contratar, seleccionar, evaluar, capacitar, controlar,
etc.). Finalmente debe complementar el nombre del procedimiento con una descripcin
especfica, ver anexo 33; despus de esto se deber de solicitar al encargado de la calidad (rea
emisora) el cdigo consecutivo del procedimiento que le corresponda. Este nmero se genera
de acuerdo a la gua mostrada anteriormente.
Cada procedimiento menciona Gonzlez y Olgun (Rojas. et. al., 2007) deber describir la
poltica del mismo de una manera clara y concreta, en la cual se incluye el propsito u objetivo
del mismo, definir de manera precisa el alcance del procedimiento, as como la descripcin
de las definiciones de los principales trminos empleados para evitar confusin con la
terminologa y se enlistarn los documentos de referencia, que se consultaron o con los cuales
este procedimiento se alimenta, iniciando por las normas ISO y el manual de gestin de la
calidad, sin olvidar el hacer mencin del nombre y la seccin a la que hace referencia. Por
otro lado se debern de redactar las responsabilidades de todos los personajes involucrados en
el procedimiento que se consideran necesarias comprender para llevar a buen efecto el
procedimiento, estos personajes involucrados, son personas que participan directa o
indirectamente en el procedimiento. Las responsabilidades deben presentar informacin
(lineamientos y directrices) complementaria y suficiente para realizar correctamente el
procedimiento, dichas responsabilidades deben contestar cualquier duda que el usuario del
71
procedimiento pueda tener, adems de hacerse cargo de las revisiones y modificaciones
correspondientes, ver anexo 34.
Al concluir se deber de elaborar el diagrama de flujo del procedimiento, de acuerdo a la gua
mostrada anteriormente y aplicando la simbologa mencionada en el apartado de tcnicas de
organizacin. Se debern definir los registros del procedimiento y/o de las actividades que
componen el procedimiento, as como los documentos aplicables y/o anexos de apoyo al
procedimiento; en los anexos se debe de colocar la lista de distribucin del procedimiento, en
la cual se deben incluir las reas correspondientes en donde se encuentran los usuarios que van
a recibir una copia del procedimiento y revisar que el procedimiento est completo y
adecuadamente desarrollado. Todos los prrafos all incluidos deben contener slo
informacin til, slo lo necesario para cumplir con su propsito. En la revisin anual, para
mejorar el actual procedimiento, recopila y toma en cuenta las sugerencias de mejora que haya
estado haciendo el equipo de mejora y los usuarios, las observaciones derivadas de las
auditorias de calidad, y sobre todo, la funcionalidad del correspondiente procedimiento en el
servicio o departamento involucrado; este procedimiento se debe de imprimir en hojas blancas
tamao carta y someterlo a consideracin del jefe de servicio o del departamento para aprobar
el procedimiento que puede ser por entrevista directa, a travs del comit de calidad o en este
caso al dueo de la PyMe.
El personal que reciba un procedimiento a revisin menciona Gonzlez y Olgun (Rojas. et.
al., 2007) tiene un plazo de ocho das naturales para regresar sus comentarios y observaciones
respectivos. Si no se tienen comentarios, se dar por aceptado. Una vez aprobado el
procedimiento, y con la ayuda del comit de calidad, se edita e imprime en hojas blancas
tamao carta tomando en cuenta las siguientes consideraciones: si es un nuevo procedimiento
se elimina de la primera hoja la palabra borrador, numerar todos los anexos (formatos,
documentos, guas, etc.) que forman parte del procedimiento; la portada debe contener los
todos mencionados anteriormente en el anexo 16. Tambin en la seccin inferior se debe
colocar el nmero de pgina en relacin con todo el documento. En marca de agua y como
fondo del documento debe llevar el letrero: copia controlada no. XXX, lo que indica que es
para uso exclusivo de la organizacin, y para identificar a quin se le proporcion ese nmero
72
de copia, adems de la firma en el rengln de elabor de la portada y cada una de las hojas
del documento, la firma del jefe del servicio o departamento en el rengln de aprob y
entrega el original del procedimiento al comit de calidad de la PyMe.
El aprobador o autorizador del procedimiento (jefe del servicio o departamento) debe de
revisar que el procedimiento sea congruente con la poltica de calidad y con los dems
procedimientos del servicio o departamento al que se esta aplicando el sistema de calidad. En
caso contrario menciona Gonzlez y Olgun (Rojas. et. al., 2007), lo devuelve al elaborador
para que efecte las modificaciones pertinentes., por otro lado el responsable del comit de
calidad debe recibir el original del nuevo procedimiento y darlo de alta en el control
correspondiente, en la portada correspondiente verifica las fechas tanto de elaboracin como
de revisin, anotar la fecha de emisin; esta ser la fecha en que se reproducirn las copias
de los dueos de los procesos y reas incluidas en la lista de distribucin adems de anotar el
nombre del personal quien est registrando y dando de alta el procedimiento correspondiente;
deber de colocar la pgina a todas las pginas del procedimiento, y poner el cdigo del
procedimiento, imprimindolo en el formato correspondiente y destruyendo las copias con el
sello de control de copias a los dueos de los procesos y reas que se encuentran en la lista de
distribucin, las copias obsoletas sern retiradas de las reas anexando solo las modificaciones
que se realizaron, sellar con la leyenda cancelado el procedimiento correspondiente a la
versin anterior, recogiendo todas las copias que se distribuyeron y el original cancelado se le
entrega al jefe para ser archivado por un ao. Entregar al jefe del servicio o departamento el
procedimiento nuevo o revisado para que lo incorpore al manual correspondiente; con esta
actividad termina esta instruccin.
Para determinar los procesos de la documentacin menciona (www.una.ac.cr/bibliotecologia/,
el ISO y el control de documentos, 2007) es importante auxiliarse en la separacin de dos
procesos generales; el de gestin de la documentacin tcnica y en la utilizacin de la
documentacin como se muestra en los esquemas 1-3 al 1-4-13 del apartado de anexos;
tambin se debe de establecer el flujo de la documentacin. En esta tarea se debe organizar el
flujo de la documentacin de manera que garantice que los documentos estn en el lugar
requerido de manera oportuna y que la informacin sea accesible a las personas autorizadas,
73
as como confeccionar el plan de elaboracin de documentos; para complementar esta tarea se
deben seguir los procesos unitarios descritos para este proceso en la cuarta tarea y planificar la
capacitacin del personal implicado. Para ello se deben tener en cuenta las necesidades de
capacitacin y los recursos disponibles para llevarla a cabo.
Control de documentos y registros
Todo documento para que funcione de manera eficaz necesita ser dirigido y
controlado, por tal motivo, un documento controlado, es un escrito, interno y/o externo, al
sistema de gestin de la calidad, que est sujeto al control en su emisin, aprobacin,
distribucin y cambios, sujetndose a las disposiciones de esta instruccin genrica., por otro
lado, una copia controlada, es el documento que se reproduce del original y es distribuido a las
reas involucradas encontrndose sujeto al control establecido en este procedimiento genrico,
toda copia controlada es sellada con la leyenda Copia controlada y el nmero de copia y
distribuida conforme a la lista de distribucin de documentos, ver anexo 35, sta debe ser
actualizada cuando el documento sufra cambios y retirar los documentos obsoletos para evitar
su uso no intencionado.
Dentro de este proceso menciona Gonzlez y Olgun (Rojas. et. al., 2007) que existen
diferentes responsabilidades iniciando con las del jefe del servicio o departamento en el que
esta implantado el sistema documental, ya que ste ser el encargado de resguardar y mantener
los documentos internos del sistema de calidad en original, as como elaborar y mantener
actualizado el listado maestro de control de documentos y coordinar la modificacin y/o
actualizacin de los documentos del sistema documental, deber de archivar los documentos
obsoletos (en original) segn corresponda, adems de incluir su identificacin manteniendo,
revisando y aprobando los cambios a los documentos a su cargo; por otro lado el dueo de la
PyMe deber de asegurar la distribucin de los documentos vigentes donde sean requeridos y
asignar un cdigo a cada documento generado en el servicio o departamento en cuestin, ver
anexo 36. Los dueos de los procesos, debern de controlar y resguardar los documentos
originales elaborados en su servicio y difundir al personal operativo los documentos emitidos
en el servicio o departamento; el personal operativo del servicio o departamento deber de
74
apegarse a las disposiciones de control de documentos y asegurar que los documentos se
encuentren disponibles para su acceso cuando sea requeridos, adems de verificar el buen
estado de los documentos que prevengan contra su dao o deterioro.
Una vez que el documento ha sido elaborado o modificado, revisado y aprobado de acuerdo
con lo establecido en el procedimiento para la elaboracin, control y revisin de
procedimientos del sistema documental deber de ser entregado al dueos de la PyMe, para
que este registre el documento, lo integre y actualice en la lista maestra de documentos; para
los documentos controlados que estn sujetos a la actualizacin correspondiente en caso de
modificaciones, el dueo de la PyMe sellar cada una de las hojas con la leyenda copia
controlada y en caso que la copia a distribuir se defina como un documento no controlado,
no est sujeto a la actualizacin correspondiente y libre de sello, el jefe del servicio o
departamento involucrado debe capacitar a los involucrados en el uso y aplicacin del
documento distribuido, con el fin de asegurar su implementacin efectiva. Los dueos de
procesos son responsables de integrar al sistema documental, los documentos de origen
externo que se requieran en su rea; as como la actualizacin de cualquiera de stos. De lo
anterior se informar al dueo de la PyMe para que mantenga actualizado el listado maestro de
documentos.
Para el control de los cambios que se generen dentro de esta actividad, menciona Gonzlez y
Olgun (Rojas. et. al., 2007), el jefe del servicio o departamento determinar si el documento
requiere cambios o modificaciones o bien, si el documento no cumple con su fecha de
revisin correspondiente y requiere actualizacin, los dueos de los procesos realizan las
modificaciones al documento y las registran en la seccin de cambios, avisando al dueo de la
PyMe los cambios para la actualizacin de cada una de las copias emitidas del mismo; una vez
que el documento ha sido actualizado y aprobado es entregado fotocopiado, sellado con la
leyenda que corresponda e integrado a la lista maestra de documentos, las copias obsoletas
debern de ser resguardadas por un ao y despus destruidas.
Por otro lado, para controlar los registros del sistema documental, el jefe del servicio o
departamento en donde es aplicado el sistema documental, es la responsable de definir los
75
datos a ser capturados para registrar la operacin efectiva del sistema de calidad y desarrollar
e implementar los procedimientos requeridos para capturar, registrar y retener datos, as como
de asegurar que los registros sean accesibles y mantenidos bajo la seguridad y
confidencialidad adecuadas. Para desarrollar el control de los registros, el jefe del servicio o
departamento involucrado, deber establecer el correcto desarrollo del procedimiento, para
distribuirlo se difundirn y se implantar con todo el personal directamente involucrado,
siendo este el responsable de controlar adecuadamente su distribucin y de que estos se
apeguen al procedimiento del control de registros establecido por la PyMe, por otro lado este
tambin ser el encargado de identificar y controlar el tiempo de conservacin de los registros
obsoletos, que deber ser de un ao, as como de su destruccin despus de este tiempo
establecido para los registros de calidad, todos los registros deben ser legibles e identificables
con el producto de que se trate. Los registros de calidad deben ser guardados y mantenidos de
tal manera que puedan ser fcilmente consultados.
Los procedimientos de control de los registros de calidad deben definir la forma en que se
identificarn dichos registros; stos mencionan Gonzlez y Olgun (Rojas. et. al., 2007)
pueden contar con claves que identifiquen el rea o departamento que los genera y sern
desarrollados de acuerdo a la gua para generar cdigos mencionada anteriormente, ver anexo
37. El acceso a dichos documentos ser responsabilidad del jefe del servicio o departamento,
pues sern los encargados de recolectar y controlar dichos registros, adems de asegurase que
los archivos sean adecuados y que minimicen la posibilidad de prdida, robo, incendio, o que
personal no autorizado tome los registros en ellos contenidos, todos los registros de calidad
debern mostrar la forma de llenarse o los datos mnimos que los conforman. El tiempo que
debern mantenerse estos registros debe ser definido y registrado, el jefe del servicio o del
departamento involucrado ser el encargado de mantener los registros desarrollados dentro del
sistema documental.
76
II.13.4 Etapa 4. Elaboracin de los documentos
En esta etapa segn (www.monografas.com/trabajos6/, lineamientos para elaborar
manuales de calidad, 2007) se tendrn que elaborar, revisar y aprobar todos los documentos
que tenga la empresa a cada nivel y para lograrlo es necesario capacitar al personal implicado,
sin embrago, esta actividad se llevar a cabo la capacitacin planificada en la etapa anterior.
El proceso en cuanto a la elaboracin de documentos debe de estar coordinado bajo las normas
ISO. Las actividades reales de redaccin y trascripcin deben ser ejecutadas y controladas por
dicho organismo o por varias unidades funcionales individuales, segn sea apropiado. El uso
de referencias y documentos existentes puede acotar significativamente el tiempo de
elaboracin del manual de la calidad, as como tambin ayudar a identificar aquellas reas en
las cuales existan deficiencias en el sistema de la calidad que deban ser contempladas y
corregidas. Para la elaboracin de los procedimientos generales, ver anexo 38.
Con respecto a la elaboracin del manual de calidad menciona (www.estudiantes.com/calidad,
metodologa para la implementacin de un sistema documental ISO 9000, 2007), el grupo
seleccionado elaborar el manual de acuerdo con el formato establecido en la etapa de diseo,
teniendo en cuenta la necesaria participacin de todas las reas involucradas; adems de ser
responsable del aseguramiento de la exactitud y diseo del manual de calidad, as como de la
continuidad y de los contenidos del documento previo a su emisin, el documento debe estar
sujeto a una revisin por el personal responsable de asegurar la calidad, exactitud, adecuacin
y estructura adecuada. Los usuarios tambin deben tener la oportunidad para evaluar y
comentar la facilidad de uso del documento, la liberacin del nuevo manual de calidad debe
ser aprobada por la administracin responsable de su implantacin, cada copia debe llevar
evidencias de esta autorizacin de liberacin. Son aceptables los mtodos electrnicos u
otros de liberacin del manual, si la evidencia de aprobacin es retenida para la distribucin
del manual, menciona (www.is.eso.org/, norma ISO 10013 la documentacin de un sistema de
gestin de calidad, 2007) se debe utilizar un mtodo que proporcione la seguridad para que
todos los usuarios tengan acceso apropiado al documento ya sea en su totalidad o en
secciones.
77
A la distribucin y control adecuados puede ayudar la numeracin de las copias entregadas
a los receptores. La administracin debe asegurar que el personal este familiarizado con el
contenido del manual apropiado a cada usuario dentro de la organizacin. Para cuando surjan
propuestas de cambios al manual, se deben de disear para proveer la propuesta, elaboracin,
revisin, control e incorporacin de cambios en el manual. Esta tarea debe ser asignada a la
funcin encargada del control de documentos. Cuando se realicen cambios, aplicar el mismo
proceso de revisin y aprobacin utilizado en el desarrollo del manual bsico.
La emisin del documento y control de cambios son esenciales para asegurar que el contenido
del manual esta debidamente autorizado. El contenido autorizado del manual menciona
Gonzlez y Olgun (Rojas. et. al., 2007) debe ser fcilmente identificable. Varios mtodos
pueden ser considerados para facilitar el proceso fsico que debe llevar a cabo los cambios.
Para asegurar la vigencia de cada manual, se debe tener un mtodo para asegurar que todos los
cambios son recibidos por quienes manejan el manual e incorporados dentro de cada uno de
ellos. Puede usarse una tabla de contenidos o una pgina de revisin por separado para
asegurar que los usuarios tienen el manual autorizado, sin embargo se debe identificar
claramente como copias no controladas a todos aquellos manuales distribuidos con propsitos
de propuestas; el uso fuera del sitio por parte del cliente y otra distribucin del manual en
donde no se prevea el control de los cambios, caso contrario, puede ocasionar el uso no
intencionado de documentos obsoletos. El uso de referencias siempre que sea apropiado, se
deben incorporar a normas o documentos que existen y estn disponibles para el usuario del
manual de la calidad ,y el organismo competente delegado debe asegurar que el esquema del
manual de la calidad sea exacto y completo, y que la continuidad y el contenido del mismo
sean adecuados.
Los otros documentos se debern de elaborar de acuerdo con el plan y siguiendo las
instrucciones confeccionadas para cada tipo de documento que deben haber sido aprendidas
durante la capacitacin.; la revisin y aprobacin de la documentacin se realizar a medida
que sta se vaya elaborando. Antes de que el manual sea emitido, el documento debe ser
revisado por individuos responsables para asegurar la claridad, la exactitud, la adecuacin y la
78
estructura apropiada. La emisin de este manual debe ser aprobado por la gerencia responsable
de su implementacin y cada copia de este debe llevar una evidencia de su autorizacin.
II.13.5 Etapa 5. Implantacin del sistema documental
Los miembros del comit de calidad menciona (www.estudiantes.com/calidad,
metodologa para la implementacin de un sistema documental ISO 9000, 2007) deben de
poner en prctica lo establecido en los documentos elaborados. Teniendo que definir el
cronograma de implantacin, para ejecutar esta actividad se deben tener en cuenta las
caractersticas propias de la organizacin y los recursos existentes, este cronograma de
actividades debe de contener la actividad que se pretende desarrollar y cuanto tiempo va tardar
el equipo encargado de desarrollarla, se recomienda utilizar el diagrama de gantt, ya que por
su facilidad de comprensin es el mas utilizado para la implantacin de sistemas de calidad.
Al aprobar la documentacin, esta debe ser distribuida a las reas en la medida en que vaya
siendo aprobada, determinando las necesidades de capacitacin y actualizar el plan de
capacitacin., cuando existan dificultades con la implantacin de un procedimiento y se
determinen necesidades de capacitacin, el plan elaborado debe ser actualizado y ejecutar la
accin correctora en el perodo de tiempo ms breve posible. Por lo que se debe de poner en
prctica lo establecido en los documentos y hacer una recopilacin de la evidencia
documentada de lo anterior.
II.13.6 Etapa 6. Mantenimiento y mejora del sistema
El comit en conjunto trabajo con el dueo de la PyMe debe de mantener la adecuacin
del sistema a las necesidades de la organizacin a travs de la mejora continua, para esto
menciona (www.estudiantes.com/calidad, metodologa para la implementacin de un sistema
documental ISO 9000, 2007) se deben de realizar auditorias internas para identificar
oportunidades de mejora, implementando acciones correctivas y preventivas tendientes a
79
eliminar no conformidades en la documentacin., para poder realizar estas auditorias el comit
de calidad deber de disear algunos formatos que puedan ser utilizados por los auditores
internos, en los cuales se formulen cuestionarios con preguntas o cuestiones relacionadas con
el resultado de la implementacin del sistema documental, as como de su aplicacin dentro
de la estructura organizacional.
Los auditores debern de ser si, bien personas internas de la empresa, estas no debern de
auditar su propia rea de trabajo, para evitar que sus resultados se vicien; estos deben de
realizar un plan de auditora en el cual se especifiquen fechas planificadas para realizar la
auditoria, tomando en cuenta el estado e importancia de los procesos del sistema documental
a auditar, definiendo los criterios a evaluar y el alcance y objetivo de la misma para verificar
si el sistema documental es llevado acabo de manera eficaz, los responsables del rea auditada
deben de asegurarse de que se tomen las acciones correctivas y preventivas recomendadas
por los auditores, cabe mencionar que es de vital importancia crear dentro de la empresa la
cultura de calidad y dejar bien en claro que las auditorias que se realicen son con el simple
propsito de mejorar, ya que para logar la mejora continua se debe de evaluar el trabajo
realizado.
80
III. CONCLUSIN
El proceso de la globalizacin econmica impone nuevos retos a las empresas,
exigiendo en ellas cambios radicales en su estructura y en la forma de hacer las cosas,
teniendo como fin el presentar al mercado adems de un producto de excelente calidad, un
servicio eficiente y sin reparos, el cual logre satisfacer totalmente las expectativas y exigencias
impuestas por los nuevos clientes, con esto se ha demostrado que la calidad ms que una
moda se ha convertido en una necesidad para todo el sector productivo y empresas pequeas y
medinas no son la excepcin, ya que la importancia que han desarrollado las PyMes en
Mxico, resulta de gran impacto en la economa local, regional y nacional, por ello, es
necesario implementar el diseo y organizacin de stas en forma real para un crecimiento y
consolidacin con mayores oportunidades en que puedan ser caracterizadas como empresas
profesionales, ya que desafortunadamente an son tomadas como empresas improvisadas y
familiares, con rasgos de poca planeacin, compromiso y estructuracin, siendo necesarias la
aplicacin de tcnicas y herramientas organizacionales para el fundamento slido y un sano
desarrollo.
Desgraciadamente este problema empieza en casa, ya que los dirigentes de las PyMes,
ocupan su tiempo en labores y fines concretos; que les imposibilita percatarse de los
problemas ms generales que estn afectando al sistema de su organizacin, y cuando llegan
a percibir que algo no est funcionando bien, no pueden dedicarse a evaluar cmo resolver la
situaciones y cuestiones como las que han sido explicadas, por considerar que internamente
estn en condiciones de encontrar la solucin, sin ser esto algo real. El desarrollo alcanzado en
el aspecto cientfico, tcnico e incluso econmico ha impuesto y profundizado la
especializacin, demostrando que un empresario por muy capaz, experimentado, intuitivo y
sagaz que sea, no podr asumir todas las tareas propias de la gestin, mxime cuando se trata
de una empresa en crecimiento.
Es de vital importancia el poner mayor atencin a los problemas que esta empresas presentan
dentro de su organizacin, llegando a la conclusin que la mejor forma de evitar todos estos
problemas es mediante la administracin y utilizacin de un sistema documental que pueda
81
proveer la evidencia a la alta direccin, a todos los clientes, subcontratistas, personal y dems
interesados; demostrando que la organizacin est comprometida con el establecimiento,
mantenimiento y mejoramiento de niveles aceptables de calidad en sus productos y servicios.
Esta administracin de documentos debe de presentarse en forma gil y eficiente de tal
manera que no se convierta en una maraa de papeles que obstaculice el xito del sistema, por
lo que creo firmemente que el procedimiento metodolgico propuesto en este trabajo
recepcional constituye una gua para implementar un sistema documental acorde con las
normas ISO 9000:2000 que dan respuesta a la necesidad de las organizaciones que se
enfrentan a esta tarea; permitiendo con su aplicacin, el trascender de la simple elaboracin
de documentos a elaborar un sistema documental que funja como una herramienta para la
gestin de la calidad, manteniendo de una forma correcta los formatos y documentos de
acuerdo a las tcnicas de organizacin y principios administrativos requeridos por las misma
empresa.
La filosofa del sistema de calidad supone que si las actividades son planeadas, programadas y
documentadas, es ms fcil repetir una y otra vez los procesos operativos que logran los
estndares de calidad deseados, sin embargo, los empresarios creen errneamente que el tener
calidad significa estar certificados, sin darse cuenta que el poder generar un producto, proceso
o servicio de calidad tiene su fundamento en la forma de planearlo y organizarlo, de ah la
importancia de la elaboracin de este sistema documental, ya que su verdadero valor radica
principalmente en que se pasa de una cultura oral a una cultura escrita; en la cual se
especifican con claridad los procedimientos de trabajo, las responsabilidades de cada rea, los
compromisos de calidad, las especificaciones tcnicas que deben cubrir los productos o
servicios, los mtodos de verificacin y prueba, as como los registros de atencin y servicio
que se brinda al cliente, mostrndolos de una manera fcil y ordenada la forma de realizarlos.
Al desarrollar la implementacin del sistema documental, se obtendrn ciertas mejoras para el
desarrollo integral y ptimo de la empresa, ya que podremos concientizar al personal de la
empresa hacia la calidad y cambios culturales positivos, mejorando la organizacin,
controlando y ordenando las operaciones, lograremos mejorar la documentacin al desarrollar
manuales que fortalezcan la operacin del negocio al incrementar su eficiencia y
82
productividad; por otro lado es importante hacer hincapi en que al administrar los
documentos, manejamos un adecuado ciclo de vida de estos, los cuales garantizan la
eficiencia y eficacia de los procesos, debido a que la gestin documental pretende el
tratamiento integral, consistente y fiable de los documentos y la informacin que se genera en
las transacciones y procesos del negocio.
En las condiciones actuales del mercado el xito de una empresa no radica solo en los
esfuerzos que realice, sino que depender mucho de las condiciones del entorno, para lo cual
se hace necesario estudiar y conocer con profundidad las interioridades de la organizacin,
enfocndonos en las debilidades internas que tienen que ser resueltas cada vez, de modo tal
que la empresa funcione saludablemente, evitando con ello los embates constantes del
ambiente externo. Por lo tanto, resulta de suma importancia incorporar a cualquier tipo de
organizacin a procesos sistematizados que le permitan hacer eficientes los recursos de la
empresas en bsqueda del otorgamiento de un producto o servicio de calidad que atienda a las
necesidades inmediatas y futuras del usuario, no obstante, este proceso requiere de una gran
compromiso de todas y cada una de las reas organizacionales, ya que en un futuro no muy
lejano solo aquellas empresas que cumplan con requisitos certificados de calidad podrn tener
aceptacin en el mercado y en consecuencias mantenerse dentro del mercado donde se
desenvuelven, siendo sin lugar a dudas las PyMes, las que deben asumir el compromiso del
cambio hacia sistemas y procedimiento de calidad fomentando la mejora continua como
elemento esencial para la renovacin y existencia como empresa.
83
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www.monografas .com/trabajos6/ (2007). Lineamientos para elaborar manuales de calidad.
Calidad

88
LISTA DE ANEXOS
Anexo1: Clasificacin de las empresas
Anexo 2 Criterios de clasificacin de las pequeas y medianas empresas por nmero de traba-
jadores
Anexo 3: Evolucin de la calidad
Anexo 4 Forma y clasificacin de los organigramas
Anexo 5 Presentacin de los organigramas
Anexo 6 Clasificacin de los manuales administrativos
Anexo 7 Tipos de diagrama de procedimientos
Anexo 8: Diagramas que componen las herramientas administrativas de la calidad
Anexo 10 Diagrama de rbol
Anexo 11 Diagrama de flechas
Anexo 12 Pasos para la formulacin de un cuadro de distribucin del trabajo
Anexo 13 Interacciones entre los mtodos ms utilizados para el desarrollo del mtodo mixto
Anexo 14 Etapas para el desarrollo del sistema documental
Anexo 15 Pirmide documental del sistema de la calidad.
Anexo 16: Encabezado del manual de calidad
Anexo 17: Hoja de seccin de firmas de autorizacin en un manual.
Anexo 18 Ejemplo de la estructura de una seccin del manual de calidad o de un procedi-
miento
Anexo 19: Ejemplo de un organigrama de calidad
Anexo 20 Ejemplo del ndice de un manual de calidad

89
Anexo 21 Ejemplo formato de responsabilidades y autoridad del personal.
Anexo 22: Ejemplo de una lista maestra de documentos que integran un sistema de gestin de
calidad
Anexo 23: Ejemplo de la hoja de presentacin de un manual
Anexo 24: Seccin de firmas de autorizacin de un manual
Anexo 25: Ejemplo de un formato de ndice de un manual de procedimientos
Anexo 26: Ejemplo de formato de la seccin de cambios con su instructivo de llenado
Anexo 27: Ejemplo de los datos del encabezado de los procedimientos.
Anexo 28: Cuadro gua para la generacin de cdigos para el control de documentos
Anexo 29: Cuadro para el registro de documentos con instructivo de llenado
Anexo 30: Ejemplo de lista de distribucin de documentos con instructivo de llenado
Anexo 31: Ejemplo de cuadro de revisiones de los manuales
Anexo 32: Diagrama de flujo para desarrollar procedimientos de calidad
Anexo 33: Ejemplo de la colocacin de los elementos necesarios para el desarrollo de los pro-
cedimientos.
Anexo 34: Formato de funciones y actividades de los puestos de la empresa.
Anexo 35: Ejemplo de una lista de distribucin de documentos con instructivo de llenado
Anexo 36: Ejemplo de formato de un listado maestro de control de registros con instructivo de
llenado.
Anexo 37: Ejemplo de formato del registro de documentos con instructivo de llenado.
Anexo 38: Estructura para elaborar los procedimientos generales

90
Anexo1: Clasificacin de las empresas

Por el personal en las que se encuentran
Grandes empresas
Medianas empresas
Pequeas empresas
Micro empresas
Por su actividad o giro (comnmente las mas
utilizadas)

Industriales
Comerciales
De servicio

Por el mercado que abarca

Regional
Nacional
Internacional


Por capital

Privadas
Pblicas
Importancia de las Empresas


Fuente: Hull Galen (1998).
91
Anexo 2 Criterios de clasificacin de las pequeas y medianas empresas por nmero de traba-
jadores
Institucin Tamao de la empresa Nmero de
trabajadores
Pequea De 50 a 250 INSEE

Mediana De 250 a 1000
Pequea Hasta 250 SBA

Mediana De 250 a 500
Pequea Entre 5 y 49 Comisin
Econmica para
Amrica Latina
Mediana De 50 a 250
Pequea Menos de 25 EDF

Mediana Entre 50 y 250
Pequea De 16 a 100 Secretara de
Economa

Mediana De 101 a 250
Fuente: Rodrguez Valencia (1996).

92
Anexo 3: Evolucin de la calidad



Etapa



Concepto

Finalidad


Artesanal

Hacer las cosas bien inde-
pendientemente del coste o
esfuerzo necesario para ello.
Satisfacer al cliente.
Satisfacer al artesano, por el
trabajo bien hecho
Crear un producto nico.

Revolucin
Industrial
Hacer muchas cosas no im-
portando que sean de cali-
dad (Se identifica produc-
cin con calidad


Satisfacer una gran demanda
de bienes
Obtener beneficios.


Segunda
Guerra Mundial

Asegurar la eficiencia del
armamento sin importar el
costo, con la mayor y ms
rpida produccin (Eficien-
cia + Plazo = Calidad)


Garantizar la disponibilidad
de un armamento eficaz en
la cantidad y el momento
preciso.

Posguerra
( Japon )



Hacer las cosas bien a la
primera
Minimizar costes mediante
la calidad

Satisfacer al cliente
Ser competitivo
Postguerra
(Resto del mundo)
Producir, cuanto ms mejor Satisfacer la gran demanda
de bienes causada por la
guerra

Control de calidad

Tcnicas de inspeccin en
Produccin para evitar la sa-
lida de bienes defectuosos.


Satisfacer las necesidades
tcnicas del producto.



Aseguramiento
de la calidad

Sistemas y procedimientos
de la organizacin para evi-
tar que se produzcan bienes
Satisfacer al cliente.
Prevenir errores.
93
defectuosos.


Reducir costes.
Ser competitivo.

Calidad total

Teora de la administracin
empresarial centrada en la
permanente satisfaccin de
las expectativas del cliente.
Satisfacer tanto al cliente
externo como interno.
Ser altamente competitivo.
Mejora Continua

Fuente: www. monografas.com/trabajo/7. 2007
94
Anexo 4 Forma y clasificacin de los organigramas



Organigramas por su objeto
1.-Estructurales que te muestran solo el diseo de la
estructura administrativa de la empresa.
2.-Funcionales estos te indican en su cuerpo las principales
funciones de cada uno de los departamentos a dems de sus
unidades y relaciones.
3.-Especiales destacar alguna caracterstica importante



Organigramas por su rea
1.-Gerenciales estos tambin son llamados cartas maestras y
muestran a toda la organizacin.

2.-Departamentales estos representan solo un departamento
o seccin de la organizacin

Organigramas su contenido

1.-Esquemticos estos son elaborados solo para el publico
y no contiene detalles ya que solo contiene los rganos
principales
2.-Analticos son detallados y tcnicos

Maestros
Son los que te muestran la estructura completa haciendo
referencia a las relaciones entre departamentos o
componentes principales

Fuente: Mnch Garca (1986)
95
Anexo 5 Presentacin de los organigramas


Organigramas verticales
En estos la mayor jerarqua se presenta en la
superior ligadas por lneas que representan la
comunicacin de la autoridad y responsabilidad a
las dems jerarquas que se colocan hacia abajo a
medida que decrecen por su importancia

Organigramas horizontales
Estos colocan las jerarquas supremas a la
izquierda, los dems niveles hacia la derecha de
acuerdo a su importancia

Organigramas circulares o concntricos
Estos como su mismo nombre lo indica su
estructura es circular en el centro se encuentra la
autoridad mxima colocando el anillo exterior a
los de menor jerarqua
Organigramas mixto Este es utilizado por razones de espacio ya sea
horizontal como vertical

Fuente: Mnch Garca (1986)
96
Anexo 6 Clasificacin de los manuales administrativos



Por su contenido
Manual de historia del organismo
Manual de organizacin.
Manual de polticas.
Manual de procedimientos.
Manual de contenido mltiple (cuando trata de dos
contenidos, por ejemplo polticas y procedimientos; historia
y organizacin).
Manual de adiestramiento o instructivo.
Manual de calidad



Por funcin especfica
Manual de produccin.
Manual de compras.
Manual de ventas
Manual de finanzas.
Manual de contabilidad.
Manual de crdito y cobranza.
Manual de personal.
Manuales generales (los que se ocupan de dos o ms
funciones operaciones.)
Fuente: Mnch Garca (1986)
97
Anexo 7 Tipos de diagrama de procedimientos






Tipos de diagramas de procedimientos

Grfica de flujo o de operaciones
Grfica de ubicacin de flujo
Grfica de ubicacin de equipo
Grfica de flujo de formas
Grfica de distribucin de formas



Fuente: Mnch Garca (1986)
98
Anexo 8: Diagramas que componen las herramientas administrativas de la calidad

Fuente: Hugo Hernndez. www.geocities.com/Euroka/ofice/4595/herramientas
99
Anexo 9: Diagrama de afinidad


Fuente: Hugo Hernndez. www.geocities.com/Euroka/ofice/4595/herramientas
100
Anexo 10 Diagrama de rbol

Fuente: Hugo Hernndez. www.geocities.com/Euroka/ofice/4595/herramientas
101
Anexo 11 Diagrama de flechas

Fuente: Hugo Hernndez. www.geocities.com/Euroka/ofice/4595/herramientas
102
Anexo 12 Pasos para la formulacin de un cuadro de distribucin del trabajo







Pasos para la formulacin de un cuadro de
distribucin del trabajo
1.-Se elabora una lista de deberes o actividades
que realiza cada persona
2.-Se hace una lista de las grandes funciones
que corresponden a ese grupo o seccin
3.-Se vacan dichas listas en la forma de carta
de distribucin de actividades
4.-Se complementa la informacin con la
observacin y la entrevista
5.-Se suma verticalmente las horas de cada
actividad y las que corresponde a cada persona
6.-Se analiza el cuadro para saber que se puede
mejorarse, combinarse, redistribuirse, etc.
7.-Con los cambios sugeridos se elabora un
nuevo cuadro
Fuente: Mnch Garca (1986)

103
Anexo 13 Interacciones entre los mtodos ms utilizados para el desarrollo del mtodo mixto

Cuestionario y entrevista
Ambos con el ocupante del puesto. Primero el
ocupante responde el cuestionario y despus
presenta una entrevista rpida; el cuestionario se
tendr como referencia.

Cuestionario y entrevista
Con el ocupante y con el supervisor respectiva-
mente. Para profundizar y aclarar los datos ob-
tenidos
Cuestionario y entrevista Ambos con el supervisor.
Observacin directa y entrevista Con el ocupante y con el supervisor respectiva-
mente.
Cuestionario y observacin directa Ambos con el ocupante del cargo.
Cuestionario y observacin directa Con el supervisor y con el ocupante del puesto
respectivamente

Fuente: Reyes Ponce (1999)
104
Anexo 14 Etapas para el desarrollo del sistema documental

Fuente: Prez Rodrguez Zulem (2000)

105
Anexo 15 Pirmide documental del sistema de la calidad.
LA PIRMIDE DOCUMENTAL DEL SISTEMA DE CALIDAD
CONTENIDO
MANUAL DE
CALIDAD
(NIVEL 1)

PROCEDIMIENTOS
(NIVEL 2)

INSTRUCCIONES DE TRABAJO
Y OTROS DOCUMENTOS
(NIVEL 3)

POLTICA DE CALIDAD Y
DESCRIPCION DEL SISTEMA DE
CALIDAD SEGN NORMA ISO 9001,
9002, 9003
DESCRIBE LAS ACTIVIDADES
NECESARIAS PARA PONER EN
MARCHA LOS ELEMENTOS DEL
SISTEMA DE CALIDAD
DOCUMENTOS DE TRABAJO
DETALLADOS DEL OPERARIO
Fuente: http://sisbib.unmsm.edupe/bibvirtual/tesis/
106
Anexo 16: Encabezado del manual de calidad







Fuente: Manual de calidad elaborado para experiencia educativa implantacin de un Sistema
de Gestin de Calidad. Tercera generacin Maestra en Gestin de la Calidad.
107
Anexo 17: Hoja de seccin de firmas de autorizacin en un manual.


Fuente: Manual de calidad elaborado para experiencia educativa implantacin de un Sistema
de Gestin de Calidad. Tercera generacin Maestra en Gestin de la Calidad.
108
Anexo 18 Ejemplo de la estructura de una seccin del manual de calidad o de un procedi-
miento
EMPRESA TTULO NMERO
Dep. emisor Aprobado por Fecha Revisin Pag.
PROPOSITO

Explicar por qu, con qu objeto. Tambin puede ser adecuado transcribir el re-
quisito a cumplir.
CAMPO DE APLICACIN

Definir el rea cubierta y las excepciones.
RESPONSABILIDAD

Expresar la unidad organizativa responsable de implementar el documento y de
lograr el propsito.
DESARROLLO

Listar, paso a paso, que debe hacerse. Usar referencias si es apropiado. Mantener
un orden lgico. Mencionar cualquier excepcin o rea concreta de atencin.
considerar el uso de diagramas de flujo.
DOCUMENTOS Y REFERENCIAS

Identificar que documentos o impresos referenciados estn asociados al uso del
documento, o qu datos deben registrarse. Usar ejemplos si es preciso.
REGISTROS

Identificar qu registros se generan como consecuencia del uso del documento,
dnde se custodian, y por cunto tiempo.

Fuente: http://sisbib.unmsm.edupe/bibvirtual/tesis/
109
Anexo 19: Ejemplo de un organigrama de calidad


Fuente: http:// organigramasdecalidad/
110
Anexo 20 Ejemplo del ndice de un manual de calidad


Fuente: Manual de calidad elaborado para experiencia educativa implantacin de un Sistema
de Gestin de Calidad. Tercera generacin Maestra en Gestin de la Calidad.
111
Anexo 21 Ejemplo formato de responsabilidades y autoridad del personal.


Fuente: Manual de calidad elaborado para experiencia educativa implantacin de un Sistema
de Gestin de Calidad. Tercera generacin Maestra en Gestin de la Calidad.
112
Anexo 22: Ejemplo de una lista maestra de documentos que integran un sistema de gestin de
calidad


Fuente: Manual de calidad elaborado para experiencia educativa implantacin de un Sistema
de Gestin de Calidad. Tercera generacin Maestra en Gestin de la Calidad.
113
Anexo 23: Ejemplo de la hoja de presentacin de un manual




Fuente: Manual de procedimientos elaborado para experiencia educativa implantacin de un
Sistema de Gestin de Calidad. Tercera generacin Maestra en Gestin de la Calidad.
114
Anexo 24: Seccin de firmas de autorizacin de un manual



Fuente: Manual de procedimientos elaborado para experiencia educativa implantacin de un
Sistema de Gestin de Calidad. Tercera generacin Maestra en Gestin de la Calidad.
115
Anexo 25: Ejemplo de un formato de ndice de un manual de procedimientos



Fuente: Manual de procedimientos elaborado para experiencia educativa implantacin de un
Sistema de Gestin de Calidad. Tercera generacin Maestra en Gestin de la Calidad.
116
Anexo 26: Ejemplo de formato de la seccin de cambios con su instructivo de llenado



Fuente: Manual de procedimientos elaborado para experiencia educativa implantacin de un
Sistema de Gestin de Calidad. Tercera generacin Maestra en Gestin de la Calidad.
117
Anexo 27: Ejemplo de los datos del encabezado de los procedimientos.




Fuente: Elaboracin propia tomada de lvarez Torres (2002)

118
Anexo 28: Cuadro gua para la generacin de cdigos para el control de documentos




Fuente: Manual de procedimientos elaborado para experiencia educativa implantacin de un
Sistema de Gestin de Calidad. Tercera generacin Maestra en Gestin de la Calidad.
119
Anexo 29: Cuadro para el registro de documentos con instructivo de llenado


Fuente: Manual de procedimientos elaborado para experiencia educativa implantacin de un
Sistema de Gestin de Calidad. Tercera generacin Maestra en Gestin de la Calidad.
120
Anexo 30: Ejemplo de lista de distribucin de documentos con instructivo de llenado


Fuente: Manual de procedimientos elaborado para experiencia educativa implantacin de un
Sistema de Gestin de Calidad. Tercera generacin Maestra en Gestin de la Calidad.
121
Anexo 31: Ejemplo de cuadro de revisiones de los manuales




Fuente: Manual de procedimientos elaborado para experiencia educativa implantacin de un
Sistema de Gestin de Calidad. Tercera generacin Maestra en Gestin de la Calidad.
122
Anexo 32: Diagrama de flujo para desarrollar procedimientos de calidad



Fuente: Manual de procedimientos elaborado para experiencia educativa implantacin de un
Sistema de Gestin de Calidad. Tercera generacin Maestra en Gestin de la Calidad.
123
Anexo 33: Ejemplo de la colocacin de los elementos necesarios para el desarrollo de los pro-
cedimientos.


Fuente: Manual de procedimientos elaborado para experiencia educativa implantacin de un
Sistema de Gestin de Calidad. Tercera generacin Maestra en Gestin de la Calidad.

124
Anexo 34: Formato de funciones y actividades de los puestos de la empresa.
Nombre del puesto Jefe de compras
Ubicacin Procesadora industrial de pollo
rea Administrativa
Dependencia Gerencia
Personal bajo su mando Contadores
Relaciones internas Gerente General y jefe de rea de produc-
cin
Relaciones externas Proveedores
Descripcin genrica Planear y verificar las compras de los in-
sumos, papelera y control de la documenta-
cin de proveedores y produccin
Actividades especificas Contactar proveedores de insumos y pape-
lera
Organizar proceso administrativo de com-
pras
Organizar y controlar proceso de factura-
cin de transporte y produccin.

Perfil del puesto Tcnico en administracin y/o contadura,
pasante de administracin y/o contadura
Actividades de calidad Mantener ciclo PHVA, asegurar acciones
para la mejora continua
Actividades de gestin ambiental Promover e identificar el impacto ambien-
tal de la organizacin
Promover sistemas de reciclaje dentro de su
rea.


Fuente: Elaboracin propia.

125
Anexo 35: Ejemplo de una lista de distribucin de documentos con instructivo de llenado





Fuente: Manual de procedimientos elaborado para experiencia educativa implantacin de un
Sistema de Gestin de Calidad. Tercera generacin Maestra en Gestin de la Calidad.
126
Anexo 36: Ejemplo de formato de un listado maestro de control de registros con instructivo de
llenado.


Fuente: Manual de procedimientos elaborado para experiencia educativa implantacin de un
Sistema de Gestin de Calidad. Tercera generacin Maestra en Gestin de la Calidad.

127
Anexo 37: Ejemplo de formato del registro de documentos con instructivo de llenado.





Fuente: Manual de procedimientos elaborado para experiencia educativa implantacin de un
Sistema de Gestin de Calidad. Tercera generacin Maestra en Gestin de la Calidad.
128
Anexo 38: Estructura para elaborar los procedimientos generales
Partes Carcter Contenido
Objetivo Obligatorio Definir el objetivo del procedimiento
Alcance Obligatorio Especificar el alcance de la aplicacin
del procedimiento
Responsabilidades Obligatorio Designar a los responsables de ejecutar y
supervisar el cumplimiento del procedi-
miento
Trminos y definiciones Opcional Aclarar de ser necesario el uso de trmi-
nos o definiciones no comunes aplicables
al procedimiento.
Procedimiento Obligatorio Describir en orden cronolgico el con-
junto de operaciones necesarias para eje-
cutar el procedimiento.
Requisitos de documentacin Obligatorio Relacionar todos los registros que deben
ser completados durante la ejecucin del
procedimiento.
Referencias Obligatorio Referir todos aquellos documentos que
hayan sido consultados o se mencionen en
el procedimiento
Anexos Opcional Incluir el formato de los registros, pla-
nos, tablas o algn otro material que faci-
lite la comprensin del procedimiento.


Fuente: Prez Rodrguez Zulem (2000)
129
Esquema No. 1- 1. Simbologa de los diagramas de flujo.




Fuente: www.geocities.com/Euroka/ofice/4595/herramientas
130
Esquema No: 1- 2. Lista "Tpica" de Procedimientos (ISO 9001)
Revisin del sistema de calidad por la
direccin
Control de la documentacin
Revisin del contrato o pedido
Control del diseo
Evaluacin de proveedores
Circuito de compras
Control de los productos suministrados
por el Cliente
Identificacin y trazabilidad
Estado de Inspeccin y Ensayo
Control de los procesos
Inspeccin en recepcin
Inspeccin final

Calibracin
Control de los productos no conformes
Reclamaciones de clientes
Acciones correctoras y preventivas
Manipulacin, Almacenamiento, Em-
balaje, Conservacin
Expedicin y Entrega
Control de los registros de la calidad
Auditoras internas de la calidad
Formacin del personal
Servicio posventa
Tcnicas estadsticas


Fuente: Norma ISO 9001
131
Esquema 1-3. Gestin de la documentacin tcnica:


























Fuente: Prez Rodrguez Zulem (2000)

Esquema 1- 4 Utilizacin de la documentacin




Estos procesos especficos se desagregan a su vez en procesos unitarios y se determinan las
entradas y salidas de cada uno de ellos
Fuente: Prez Rodrguez Zulem (2000)
Consulta

Planificacin de
la elaboracin

Elaboracin
Aprobacin

Identificacin
Distribucin
Archivo Comprobacin
Modificacin
Derogacin y/o
destruccin
Revisin
Liberacin

Reproduccin
132
Esquema 1- 4- 1Planificacin de la elaboracin
Entradas: informacin sobre la necesidad de documentacin y la posibilidad real de satisfacer esta
necesidad.
Salidas: Plan de elaboracin de documentos
Procesos unitarios:







Fuente: Prez Rodrguez Zulem (2000)

Esquema 1-4-2 Elaboracin
Entradas: Plan de elaboracin de documentos
Salidas: Proyecto de documento






Fuente: Prez Rodrguez Zulem (2000)

Esquema 1-4-3 Revisin
Entradas: Proyecto de documento
Salidas: Proyecto de documento corregido y listo para aprobar.






Fuente: Prez Rodrguez Zulem (2000)
Determinacin de
la necesidad de
documentacin

Asignacin de
responsabilidaes y
recursos

Determinacin
de prioridaes
Elaboracin y
aprobacin del
plan

Bsqueda de
informacin actua-
lizada

Confeccin del
proyecto de
documento

Revisin y correccin
por el elaborador
Recepcin del
proyecto por la
persona designada

Revisin e
informacin de
los resultados al
elaborador

Correccin del
proyecto de
documento
Acuerdo entre
el elaborador y
el que revisa
133
Esquema 1-4-4 Aprobacin
Entradas: Proyecto de documento revisado
Salidas: Documento aprobado









Fuente: Prez Rodrguez Zulem (2000)

Esquema 1-4-5 Identificacin:
Entradas: Documento aprobado
Salidas: Documento identificado con un cdigo








Fuente: Prez Rodrguez Zulem (2000)

Esquema 1-4-6 Reproduccin
Entradas: Documento aprobado e identificado
Salidas: Documento reproducido en el nmero de copias necesarias









Fuente: Prez Rodrguez Zulem (2000)
Recepcin del
proyecto por la
persona designada

Revisin final y
comunicacin de
los resultados al
elaborador

Recepcin del
documento

Asignacin del
cdigo

Registro del
cdigo
asignado
Recepcin del
documento

Determinacin
del nmero de
copias necesarias
Reproduccin del
documento
Colocacin de las
firmas y huellas
pertinentes.
Registro de
la reproduccin
134
Esquema 1-4-7 Distribucin
Entradas: documento a distribuir
Salidas: documento distribuido en las reas





Fuente: Prez Rodrguez Zulem (2000)

Esquema 1-4-8 Archivo
Entradas: documento a archivar
Salidas: documento archivado







Fuente: Prez Rodrguez Zulem (2000)

Esquema 1-4-9 Comprobacin
Entradas: Documento vigente
Salidas: Documento comprobado





Fuente: Prez Rodrguez Zulem (2000)
Recepcin del
documento

Entrega del documento
a las personas
autorizadas

Registro de
la entrega
Recepcin del
documento

Colocacin en el
archivo

Actualizacin
del ndice de
archivo
Revisin del
documento
vigente
Comprobacin de la
adecuacin del
documento

Decisin sobre modificar, derogar o
dejar vigente
135
Esquema 1-4-10 Modificacin
Entradas: documento vigente
Salidas: documento modificado






Fuente: Prez Rodrguez Zulem (2000)

Esquema 1-4-11Derogacin y/o destruccin
Entradas: documento comprobado declarado obsoleto
Salidas: documento derogado y/o destruido





Fuente: Prez Rodrguez Zulem (2000)

Esquema 1-4-12Consulta
Entradas: Solicitud de consulta
Salidas: documento consultado





Fuente: Prez Rodrguez Zulem (2000)

Esquema 1-4-13 Liberacin (para el caso de registros)
Entradas: registros llenos
Salidas: registros revisados





Fuente: Prez Rodrguez Zulem (2000)
Recepcin de la
solicitud de
modificacin
Aprobacin de la
solicitud por el
personal competente

Ejecucin
de la
modificacin
Recepcin del
documento
obsoleto
Archivo de una copia
en el archivo histrico

Destruccin del
documento
derogado
Actualizacin del
registro de control
de documentos
Solicitud de
consulta

Aprobacin de la
solicitud

Recuperacin
del documento
Consulta
Devolucin
y archivo
Recepcin del
registro lleno

Comprobacin de los
datos y revisin

Solucin de los
problemas
detectados
Emisin de la
notificacin de
liberacin