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Voc arriscaria desenvolver um produto ou
software/servio sem verificar com seu potencial
cliente o que ele deseja? Se ele compra?


Teoria e Prtica

MODELO DE NEGCIOS CANVAS

Business Model Canvas (BMC)


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MODELO DE NEGCIOS Metodologia CANVAS

O desenvolvimento de uma nova empresa ou mesmo de um novo produto pode se
beneficiar muito da metodologia denominada Canvas. Nos tempos modernos, em que a
velocidade das mudanas (sociais e tecnolgicas), a competitividade exacerbada, e a vontade
soberana do cliente so importantes agentes que influem fortemente na necessidade de
inovaes constantes, tal tecnologia pode colaborar bastante para o sucesso do
empreendimento. Alis, pode-se afirmar que a inovao no modelo de negcio, por sua
elaborao esquemtica e testes contnuos com os possveis clientes, contm muito da dose
de inovao necessria para que o projeto (de uma nova empresa ou produto) obtenha o
resultado desejado e tenha suas hipteses de negocio ajustadas e validadas. Isto far com que
a proposta estudada convirja naturalmente para um empreendimento slido, sustentvel, e de
crescimento garantido, pois ter nascido e se desenvolvido em um ambiente em que vrios
processos, dentre os quais a opinio dos possveis clientes, foi considerada.

Alm disto, fica claro que o sucesso de um empreendimento est fortemente calcado
no modelo que foi utilizado para sua implementao, alm dos naturais fatores que influenciam
para tal sucesso, provenientes do produto ou servio. Como exemplo, o que diferencia uma
multinacional que vende hamburgers e produtos "fast-food de uma pequena loja que tem o
mesmo tipo de produto? Certamente ser o modelo com que o negcio foi implementado;
pode-se at afirmar que muita da criatividade necessria para o sucesso deu novo
empreendimento est no seu modelamento...

Tal modelo ser explicado neste texto, mas seu sucesso fortemente influenciado por
processos de realimentao e testes de campo para sua validao, anterior sua aplicao na
efetivao do negcio. o que ser mostrado a seguir, no processo que pode ser denominado
como Modelo de Desenvolvimento atravs do Cliente (Customer Development Model),
que mostrado na figura abaixo:





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Tal modelo servir de base para ajudar a resolver os nove problemas nos quais o
Canvas baseado, facilitando seu entendimento e as relaes que existem entre eles, e
tornando-o mais realista. Os dois primeiros passos mostram a pesquisa necessria ao
desenvolvimento do modelo de negcio; os passos trs e quatro favorecem a execuo do
modelo de negcio que j foi desenvolvido, testado, e provado nos passos um e dois.

Tais passos so:

Passo 1 A Descoberta do Cliente (Customer Discovery): ele se destina a capturar a viso
do empreendedor e a transformar em uma srie de hipteses de negcio. Permite ento que se
planeje todo um sistema de testes, que, atravs dos possveis clientes, valide ou no estas
hipteses, tornando-as fatos reais.

Passo 2 A Validao pelo Cliente (Customer Validation): so os testes com o cliente que
indicaro como o modelo de negcio poder se tornar repetvel (negcio sustentvel) e
escalvel (com crescimento garantido). Pode ser necessrio que se retorne s hipteses do
Passo 1, em um movimento que poder ser denominado Pivot.

Neste momento, o empreendedor dever sair do danoso achismo e ir a campo testar suas
hipteses, ouvindo com clareza e esprito desprendido os seus possveis clientes. E tambm se
pode afirmar que pelo menos trs pivots so necessrios para um razovel refinamento do
modelo de negcio.

Passo 3 A Criao atravs do cliente (Customer Creation): o comeo da execuo do
negcio, j que agora se conhece bem a demanda real dos clientes, os melhores canais de
distribuio, e o tamanho inicial do negcio.

Passo 4 A Construo da Empresa (Company Building): aqui pode (e deve ocorrer...) a
transio de uma simples ideia em uma empresa, ou setor de empresa, focada na execuo de
um modelo realmente vlido de negcio.

Passando-se pelo processo anteriormente citado e pelo menos por trs pivots, pode-
se passar confeco do Modelo de Negcio (Canvas). o que ser explicado a seguir:

O denominado Business Model Canvas (BMC) uma importante ferramenta de
gerenciamento estratgico para empreendimentos. O BMC ajuda no desenvolvimento de
esboos e verses finais de modelos de negcio, tanto para um novo empreendimento quanto
para uma empresa que j est na ativa. Trata-se de um mapa visual que otimiza a visualizao
e compreenso do modelo de negcio de um empreendimento, dividindo-o em nove
importantes blocos para o detalhamento de um negcio.
Por mais que os planos de negcio possam dar uma boa viso dos caminhos a seguir
para a implantao de uma ideia de negcio, so complicados e de custosa elaborao para


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que fiquem com bom grau de preciso. O ideal que sejam precedidos por uma anlise
BMC, que dar seguramente uma viso mais clara e precisa de que negcio ter menos risco
na sua colocao em marcha.
O mtodo Business Model Canvas foi desenvolvido por Alexander Osterwalder, expert
em Modelos de Negcios. A ferramenta baseada no seu trabalho anterior, Business Model
Ontology, mas foi apresentada com mais detalhes em seu livro Business Model Generation,
escrito por ele e Yves Pigneur.
O BMC pode ajudar tanto as empresas recm-nascidas quanto as j estabelecidas no
mercado. A ferramenta pode ser considerada um mapa visual, que realmente mostra o
caminho para o empreendedor, facilitando a compreenso do modelo de negcio de um
empreendimento, dividindo-o em nove blocos para o detalhamento de um negcio:
Segmentos de Consumidores (Customer Segments)
Proposta de Valor (Value Propositions)
Canais (Channels)
Relacionamento com Consumidor (Customer Relationships)
Fontes de Receita (Revenue Streams)
Recursos-Chave (Key Resources)
Atividades-Chave (Key Activities)
Parcerias-Chave (Key Partnerships)
Estrutura de Custos (Cost Structure)
Todos estes elementos so colocados em uma s folha, o que possibilitar uma viso
bem clara do negcio. Assim:


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Business Model Canvas / Modelo de Negcio

Rede de Parceiros Atividades-Chave Proposta de Valor Relacionamento com Clientes Segmentos de Clientes
Quais as Principais Atividades que
nossas propostas de valor exigem?
Nossos canais de distribuio?
Relacionamento com o Cliente?
Os fluxos de receitas?



Categorias problema de produo
Resolvendo Platform / Rede
Que tipos de relacionamento cada um dos segmentos
de clientes espera que tenhamos e mantenhamos?
Quais relacionamentos ns estabelecemos?
Como estes relacionamentos se integram com nosso
modelo de negcios?
Quanto custa esses relacionamentos?
Recursos-Chave Canais de Distribuio
Quem so os nossos principais
parceiros?
Quem so os nossos principais
fornecedores?
Quais os recursos-chave que estamos
adquirindo de parceiros?
Quais atividades principais parceiros
vo executar?


Motivaes para parcerias: otimizao
e reduo de risco econmico e
Aquisio de incerteza de recursos
especiais e atividades

Quais recursos sero necessrios
para viabilizar a proposta de valor?
E os canais de distribuio?
E o relacionamento co clientes?
O fluxo de caixa?
Quais os valores e benefcios que
agregamos para o cliente?
Quais problemas do cliente estamos
ajudando a resolver?
Quais produtos e servios
oferecemos para cada segmento de
clientes?
Quais necessidades de nossos
clientes estamos satisfazendo?
Atravs de quais canais os segmentos de clientes
podem ser atingidos?
Como estamos atingindo atualmente?
Como os canais de integram entre si?
Qual o canal que funciona melhor?
Quais apresentam melhor custo/benefcio?
Como estamos integrando os canais com a rotina dos
clientes?

Para quem estamos criando valor?
Quem so nossos clientes mais
importantes?

Estrutura de Custos Fluxo de Receitas
Quais so os custos mais representativos em nosso modelo de negcios?
Quais os recursos-chave mais caros?
Quais as atividades mais caras?
Por qual valor gerado pela empresa seus clientes estariam dispostos a pagar?
Pelo que eles pagam atualmente?
Como eles pagam atualmente?
Como eles gostariam de pagar?
Quanto cada entrada contribui para o fluxo geral de receitas?





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Com o Business Model Canvas pode-se descrever com facilidade um modelo de
negcios, mas para isso preciso aprender como desenvolv-lo. O ideal construir o modelo
acima em uma folha de bom tamanho e complet-la com o(s) scio(s), ou equipe de
desenvolvimento. Para completar o Modelo de Negcio possvel utilizar-se blocos de papis
tipo Post-lit, preench-los e col-los nos blocos especficos do BMC, com as ideias que forem
sendo dadas.
A seguir, sero detalhados os Blocos que constituem o Canvas:
1) Segmentos de Consumidores (Customer Segments)
Aqui voc deve preencher com os grupos, pessoas e organizaes que sua empresa pretende
alcanar e atender.
Ningum sobrevive sem os consumidores. Mas o que fazer quando sua base de usurios
aumenta drasticamente? Voc precisa se organizar para atend-los. Para isso voc precisar
dividir seus consumidores/usurios em segmentos distintos com necessidades e
comportamentos em comum.
Voc ter decises difceis a tomar. Essa segmentao ajuda na deciso de quais grupos vale
a pena atender e quais sero ignorados.
Os consumidores devero ser segmentados se: precisam de atendimento especial, so
alcanados atravs de diferentes canais de distribuio e se esto dispostos a pagar mais por
recursos extras.
Confira os tipos de Segmentos de Consumidores:
Mercado de Massa (Mass Market) - modelo de negcios focado no mercado de
massa, que no distingue entre Segmentos de Consumidores. Ex: setor de consumo
eletrnico.
Mercado de Nicho (Niche Market) modelo de negcios com foco em mercados de
nicho, atendendo a um Segmento de Consumidor especfico. Todo o modelo focado
neste nicho, desde a Proposta de Valor at o Relacionamento com o Consumidor. Ex:
vendedores de peas de automveis dependem das compras de grandes fbricas de
carros.
Segmentos (Segmented) modelos de negcio que atende segmentos diferentes,
com pequena diferena nas necessidades e problemas. Ex: indstria de relgios
atende em mdia trs segmentos diferentes e oferece pequenas diferenas na
Proposta de Valor entre esses grupos.
Diversificados (Diversified) - Empresa com modelo de negcios diversificado, que
atende dois Segmentos de Consumidores diferentes. Ex: Amazon.


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Plataformas ou Mercados multi-laterais (Multi-sided platforms or markets) o
modelo de negcio precisa de dois segmentos para funcionar. Ex: uma empresa que
produz seu jornalzinho precisa de uma grande base de leitores, mas tambm precisa
de anunciantes para cobrir seus custos.
2) Proposta de Valor (Value Propositions)
Descreve os produtos e servios que criam valor para determinado segmento de
consumidor. A proposta de valor prende o consumidor, resolve seus problemas e satisfaz suas
necessidades. Cada proposta de valor representa um grupo de produtos e servios ou
benefcio que atende s necessidades de um determinado segmento de consumidor. Pode ser
considerada uma proposta de valor: algo que represente uma novidade ou pode ser similar aos
mercados existentes com alguns recursos extras.
Elementos que contribuem com a proposta de valor:
Novidade
Desempenho
Personalizao
Resolver o problema
Design
Status da marca
Preo
Reduo de custo
Reduo de risco
Acessibilidade
Convenincia e Usabilidade
3) Canais (Channels)
Comunicao, distribuio e canais de venda. Em alguns casos pode ser considerada
a comunicao da empresa, e responsvel pela entrega da proposta de valor aos segmentos
de consumidores. Os canais so importantes para a experincia do consumidor. Servem para
divulgar alguma novidade, receber feedback, oferecer produtos e servios e tambm oferecer
suporte aps aquisio.
Diferentes fases dos Canais:
Percepo - Como aumentar a percepo do consumidor perante o seu produto ou
servio?
Avaliao - Como ajudar o consumidor a avaliar a Proposta de Valor da empresa?
Aquisio - Como permitir que o consumidor adquira produtos e servios especficos?
Entrega - Como entregar a Proposta de Valor aos consumidores?


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Ps venda - Como oferecer o suporte ps venda?
4) Relacionamento com o Consumidor (Customer Relationships)
Agora necessrio o tipo de relacionamento que a startup ter com seus segmentos
de usurios/consumidores. E tambm possvel, e s vezes necessrio dar um toque pessoal
ao relacionamento com determinado segmento. Esse relacionamento pode ajudar na conquista
do novo usurio, manter os usurios atuais e at mesmo aumentar as vendas.
Existem vrias categorias de Relacionamento com o Consumidor, que podem ser
diferenciadas tambm pelo Segmento do Consumidor:
Assistncia pessoal o relacionamento com interao humana. Um representante
d suporte na venda, ou na ps-venda.
Assistncia pessoal dedicada o relacionamento mais ntimo com o consumidor.
Um representante oferece suporte para clientes individuais. Como acontece com os
gerentes de bancos.
Self-service a empresa oferece os meios necessrios e o prprio consumidor se
vira.
Servios automatizados simula uma relao pessoal, mas oferece servios
automatizados especficos para o consumidor atravs do perfil do mesmo.
Comunidades algumas empresas possuem uma comunidade online onde os
prprios consumidores se ajudam de maneiras variadas.
Co-criao algumas empresas do espao para que o consumidor contribua com a
criao de valores. Seja com reviews, com opinies, e at mesmo na criao de
novos produtos e servios. Acontece tambm em plataformas onde o usurio cria seu
prprio contedo e, ocasionalmente, gera milhares de visitas pela qualidade do
contedo criado.
5) Fontes de Receita (Revenue Streams)
Trata-se da renda gerada por cada segmento de usurio. Quais so as propostas de valor
que cada segmento de consumidor est disposto a comprar? Cada resposta representa uma
fonte de receita, e cada fonte possui diferentes mecanismos de preo, como listas de preos,
barganhas, leilo, variveis do mercado, e at mesmo variveis de volume. Existem dois tipos
de Fontes de Receita: de transaes de pagamentos nicos de consumidores ou renda de
pagamentos recorrentes para entrega de Proposta de Valor aos consumidores ou por oferecer
suporte ps-venda.
Existem vrias maneiras de gerar fontes de receita:
Venda de ativos a fonte de receita mais comum que existe, trata-se da venda de
direitos de propriedade de um produto fsico.


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Taxa de utilizao gerado a partir do uso de um servio. Quanto mais o servio
utilizado, mais o usurio paga. Ex: A cada entrega de pizza realizada cobrada uma
taxa de entrega.
Taxa de assinaturas este tipo de fonte de receita acontece quando vendido o
acesso contnuo a um servio. Ex: o jogador do World of Warcraft paga uma taxa
mensal pela permisso de uso do jogo online.
Emprstimo, Aluguel e Leasing esta fonte de renda criada pela cobrana atravs
da permisso temporria do direito de uso de um ativo particular por um perodo fixo. O
detentor que aluga o produto/servio tem a vantagem de receber receita recorrente, j
quem aluga, aproveita os benefcios por determinado perodo em troca de uma
porcentagem que poderia gastar pelo custo total de propriedade. Ex: Locadoras de
carros e tambm de filmes.
Licenciamento acontece quando vendida uma permisso ao consumidor de uso
de propriedade intelectual protegida. Permite que os detentores dos direitos ganhem
receitas atravs de suas propriedades, isso sem a necessidade de comercializar
produtos ou servios. comum na indstria de tecnologia, atravs do pagamento de
taxas em troca do uso de tecnologia patenteada.
Taxa de corretores este tipo de fonte de receita acontece com servios
intermediados realizados em nome de duas ou mais partes. Ex: Fornecedores de
cartes de crdito ganham receitas ao cobrarem taxas de cada transao realizada
entre o consumidor e os estabelecimentos.
Anncios acontece quando so cobradas taxas por publicidade de determinado
produto, servio ou marca. Ex: um amigo que tem um blog e recebe R$ 500,00 por ms
por cada banner veiculado.
Mecanismos de Preos
Precificao fixa:
Lista de preos preos pr-determinados de produtos e servios.
Varia de acordo com recursos do produto o preo depende da quantidade e
qualidade dos recursos.
Varia de acordo com o Segmento do Consumidor o preo depende das
caractersticas do segmento de consumidor.
Varia de acordo com o volume preo varia de acordo com a quantidade adquirida.
Precificao dinmica:
Negociao (barganha) o preo varia de acordo com o poder de negociao das
partes envolvidas.
Gesto de quantidade preo depende de acordo com estoque e poca da compra
(passagens de avio).


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Mercado em tempo real Preo estabelecido pelo mercado em tempo real
Leilo preo determinado por lances.
6) Recursos-Chave (Key Resources)
Os recursos-chave so os itens tangveis e intangveis necessrios para oferecer e
entregar os elementos mencionados acima. Ao completar esse bloco sero conhecidas as
peas importantes para tocar o modelo de negcio. Esses recursos permitem a criao e
entrega de propostas de valor, alcance de mercados, alm de manter o relacionamento com
seus segmentos de usurios e ganhar renda. Dependendo do modelo de negcio, sero
necessrios vrios recursos-chave. Uma fbrica foca em instalaes de produo intensiva
enquanto uma empresa de servios foca em recursos humanos. Esses recursos podem ser
fsicos, financeiros, intelectuais ou humanos, eles tambm podem ser alugados ou vendidos
para parceiros-chave.
Os recursos-chave podem ser divididos nas categorias seguintes:
Fsicos tratam-se dos ativos fsicos como escritrios e instalaes, veculos,
mquinas, sistemas, pontos de venda e redes de distribuio.
Intelectuais nesta categoria podemos incluir marcas, conhecimento patenteado,
patentes, direitos, parcerias e bancos de dados. Recursos intelectuais so difceis de
serem desenvolvidos, mas criam grande valor substancial.
Humanos em algumas empresas os recursos humanos so mais importantes que
em outras. Alguns planos de negcios dependem mais de um setor especfico, sendo
necessria a formao de uma forte equipe.
Financeiros algumas empresas precisam dar mais ateno aos recursos financeiros,
como dinheiro, linhas de crdito ou opes de aes para a contratao de
funcionrios estrelas. O que acontece muito nas startups...
7) Atividades Chave (Key Activities)
So as atividades mais importantes que uma empresa deve realizar para que seu modelo
de negcio v para frente. Assim como os recursos chave, as atividades precisam oferecer
uma proposta de valor, alcanar mercados, manter o relacionamento com o consumidor e gerar
receita. As atividades-chave tambm dependem do tipo do modelo de negcio da empresa.
As atividades-chave podem ser dividas nas seguintes categorias:
Produo as atividades de produo so relacionadas ao desenvolvimento,
produo e entrega de um produto em grandes quantidades e/ou qualidade superior.
Soluo de problemas as atividades desta natureza esto relacionadas com as
novas solues para problemas individuais do cliente.


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Plataforma/rede modelos onde plataformas so caracterizadas como atividades-
chave. Redes, plataformas matchmaking, software, e at mesmo marcas podem
funcionar como uma plataforma. Ex: O modelo de negcio da Visa requer atividades
relacionadas sua plataforma de transaes de cartes de crdito para bancos,
clientes e comerciantes.
8) Parcerias-Chave (Key Partnerships)
Trata-se da rede de fornecedores e parceiros que fazem o modelo de negcio da empresa
funcionar.
As parcerias existem para beneficiar todas as partes. Nada de graa, e o que de graa
no vale a pena. As parcerias so cada vez mais importantes para a otimizao do modelo de
negcios, assim como na reduo de riscos e aquisio de recursos.
Existem quatro tipos de parcerias:
Parcerias estratgicas entre no-concorrentes.
Parcerias estratgicas entre concorrentes.
Joint ventures para desenvolvimento de um novo negcio.
Parceria entre comprador e fornecedor.
Podem ser considerados trs elementos de motivao para a criao de parcerias. So
eles:
Otimizao e economia de escala a parceria mais comum feita para otimizar a
alocao de recursos e atividades. Para que ser auto-suficiente se possvel reduzir
os custos apostando em parcerias? As parcerias so timas para reduzir custos.
Reduo de risco e incertezas a comunidade de startups de tecnologia sempre foi
unida, pelo menos entre empresas amigas. Isso porque as parcerias so timas para
a reduo de riscos em ambientes incertos. Muitas empresas formam parcerias
estratgicas com concorrentes em uma rea enquanto competem em outra.
Aquisio de recursos e atividades especiais poucas empresas so auto-
suficientes em se tratando dos recursos e atividades que realizam. mais fcil
estender seus prprios recursos com parcerias de outras empresas para fornecer
recursos ou realizar atividades especificas. Esse tipo de parceria pode ser motivada
para se adquirir conhecimento, patentes ou at mesmo uma base de usurios.
9) Estrutura de Custos (Cost Structure)
Quais so os gastos para que a empresa funcione? Quais so os recursos e atividades
mais caros? Aqui devem ser descritos os custos mais importantes para que o modelo de
negcio seja eficiente, ou seja, criar e entregar valor para segmentos, mantendo um


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relacionamento com o consumidor, e ainda assim gerando renda. Este um modelo que
funciona, mas que tambm gera gastos. Esses gastos so definidos com mais facilidade
depois de definir os recursos-chave, as atividades-chave e as principais parcerias.
O modelo de negcio pode encaixar-se em uma das categorias:
Modelo de negcio orientado por custo foca minimizar os custos sempre que
possvel, mantendo uma estrutura de custos mais simples possvel com propostas de
valor baixas, automatizao e outsourcing extensivo.
Modelo de negcio orientado por valor focam mais em criar valor que na
economia de custos. Geralmente focam em propostas de valor Premium por servios
altamente personalizados.
As caractersticas das estruturas de custo so:
Custos fixos os custos continuam os mesmos apesar de bens e servios. Ex:
Salrios e aluguis.
Custos variveis variam proporcionalmente ao volume de bens e servios
produzidos.
Escala de economia a empresa consegue descontos com uma alta produo.
Grandes empresas pagam menos em produtos que compram em grande nmero.
Escopo de economia uma empresa consegue descontos por possuir um mbito
maior de operaes. Em uma grande empresa, os mesmos esforos de marketing ou
de canais de distribuio so utilizados para diversos produtos.
Exemplo:



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Business Model Canvas / Modelo de Negcio

ESTRUTURA

Rede de Parceiros Atividades-Chave Proposta de Valor Relacionamento com Clientes Segmentos de Clientes
Quais as Principais Atividades que
nossas propostas de valor exigem?
Nossos canais de distribuio?
Relacionamento com o Cliente?
Os fluxos de receitas?



Categorias problema de produo
Resolvendo Platform / Rede
Que tipos de relacionamento cada um dos segmentos
de clientes espera que tenhamos e mantenhamos?
Quais relacionamentos ns estabelecemos?
Como estes relacionamentos se integram com nosso
modelo de negcios?
Quanto custa esses relacionamentos?
Recursos-Chave Canais de Distribuio
Quem so os nossos principais
parceiros?
Quem so os nossos principais
fornecedores?
Quais os recursos-chave que estamos
adquirindo de parceiros?
Quais atividades principais parceiros
vo executar?


Motivaes para parcerias: otimizao
e reduo de risco econmico e
Aquisio de incerteza de recursos
especiais e atividades

Quais recursos sero necessrios
para viabilizar a proposta de valor?
E os canais de distribuio?
E o relacionamento co clientes?
O fluxo de caixa?
Quais os valores e benefcios que
agregamos para o cliente?
Quais problemas do cliente estamos
ajudando a resolver?
Quais produtos e servios
oferecemos para cada segmento de
clientes?
Quais necessidades de nossos
clientes estamos satisfazendo?
Atravs de quais canais os segmentos de clientes
podem ser atingidos?
Como estamos atingindo atualmente?
Como os canais de integram entre si?
Qual o canal que funciona melhor?
Quais apresentam melhor custo/beneficio?
Como estamos integrando os canais com a rotina dos
clientes?

Para quem estamos criando valor?
Quem so nossos clientes mais
importantes?

Estrutura de Custos Fluxo de Receitas
Quais so os custos mais representativos em nosso modelo de negcios?
Quais os recursos chave mais caros?
Quais as atividades mais caras?
Por qual valor gerado pela empresa seus clientes estariam dispostos a pagar?
Pelo que eles pagam atualmente?
Como eles pagam atualmente?
Como eles gostariam de pagar?
Quanto cada entrada contribui para o fluxo geral de receitas?








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Business Model Canvas / Modelo de Negcio de um sistema WiFi para toda uma cidade

I - CANVAS INICIAL

Rede de Parceiros Atividades-Chave Proposta de Valor Relacionamento com Clientes Segmentos de Clientes
Instalao de um sistema Wi-fi
na totalidade do ambiente
urbano de Santa Rita do
Sapuca
Servio acessvel e confivel durante 24
horas/dia;
Facilidade de comunicao com a empresa, em
qualquer problema que ocorrer, atravs de um
SAC bem elaborado e de permanncia no ar
24 horas/dia.

Recursos-Chave Canais de Distribuio
Inatel, ETE, Fai, Prefeitura,
Associao Comercial e
SINDVEL

Recursos chave: cesso de
locais para infraestrutura,
conhecimento tcnico.
Aquisio de equipamentos;
Instalao inicial;
Pessoal de manuteno e
administrao;
Local para a instalao da
empresa.

Utilizao de Internet em
qualquer ponto da cidade, assim
possibilitando conectividade
integral em qualquer local da
cidade.
Inicialmente, propaganda em rdio e TV,
jornais, etc. Depois, placas em toda a estrutura
urbana avisando que o ambiente Wi-fi na sua
totalidade.
Estudantes, profissionais, pblico
em geral enfim, a populao
em geral.
Estrutura de Custos Fluxo de Receitas
A manuteno do sistema;
Manuteno do setor administrativo, SAC, e manuteno tcnica.

Subvenes por parte da prefeitura;
Eventual taxa de utilizao;
Se possvel, veiculao de propaganda.


1 PIVOT Conversa com um especialista no setor

Resultado: a utilizao de Wi-Fi possvel, e mais barata, mas no adequada, pois tal servio mais destinado a servir hot points pontos localizados (Inatel,
por exemplo). Em toda a cidade, ocorreriam zonas de sombra inevitveis e possibilidade de interferncia de outros servios; o melhor seria utilizar Wi Max, que
o servio correto mas no seria bom, pois os computadores precisariam utilizar Modems especiais, o que no permitiria a realizao do que se de deseja com o
servio. A utilizao de Wi-Fi no exige licenciamento de espectro (o que extremamente cara, mas apenas de operao, que simples e desburocratizada).

Da, as sugestes dadas so registradas abaixo, e nitidamente impactam o Modelo de Negcio mostrada a seguir.





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Business Model Canvas / Modelo de Negcio de um sistema WiFi para toda a cidade

1. PIVOT

Rede de Parceiros Atividades-Chave Proposta de Valor Relacionamento com Clientes Segmentos de Clientes
Instalao de um sistema Wi-fi
em pontos especficos do
ambiente urbano de Santa Rita do
Sapuca.
Servio acessvel e confivel durante 24
horas/dia;
Facilidade de comunicao com a empresa, em
qualquer problema que ocorrer, atravs de um
SAC bem elaborado e de permanncia no ar
24 horas/dia.

Recursos-Chave Canais de Distribuio
Inatel, ETE, Fai, Prefeitura,
Associao Comercial e
SINDVEL.
Recursos chave: cesso de locais
para infraestrutura, conhecimento
tcnico.
Condomnios de prdios mais
elevados, e adequados
instalao dos transmissores.
Aquisio de equipamentos;
Instalao inicial;
Pessoal de manuteno e
administrao;
Local para a instalao da
empresa.
Licenciamento das estaes



Utilizao de Internet em pontos
especficos da cidade (a praa, a
rodoviria, bairros que assim o
desejarem, etc.) assim
possibilitando conectividade
integral nestes pontos.

Inicialmente, propaganda em rdio e TV,
jornais, etc. Depois, placas nos pontos
especficos da estrutura urbana avisando que o
ambiente Wi-Fi na sua totalidade.
Estudantes, profissionais, pblico
em geral enfim, a populao
em geral.
Condomnios, bairros
selecionados que desejarem o
servio.
Estrutura de Custos Fluxo de Receitas
A manuteno do sistema;
Manuteno do setor administrativo, SAC, e manuteno tcnica;
Licenciamento das estaes transmissoras.
Subvenes por parte da prefeitura;
Taxa de inscrio e instalao;
Eventual taxa de utilizao;
Se possvel, veiculao de propaganda.



2 PIVOT Conversa com outro especialista no setor, mas com maior viso comercial.

Resultado: O parecer do 2 consultor forneceu um contedo mais comercial, acrescentando algumas sugestes interessantes para sua comercializao...

Da, a nova viso do negcio est mostrada abaixo:



Av. Joo de Camargo, 510 Incubadora de Empresas - Tel. 55 (35) 3471-9257 - CEP 37540-000 - Santa Rita do Sapuca - MG - Brasil
www.inatel.br/incubadora e-mail: incubadora@inatel.br

16
Business Model Canvas / Modelo de Negcio de um sistema WiFi para toda uma cidade

2. PIVOT

Rede de Parceiros Atividades-Chave Proposta de Valor Relacionamento com Clientes Segmentos de Clientes
Instalao de um sistema Wi-fi em pontos
especficos do ambiente urbano de Santa Rita
do Sapuca; Conexo Internet;
Conectividade.
Servio acessvel e confivel durante
24 horas/dia.
Facilidade de comunicao com a
empresa, em qualquer problema que
ocorrer atravs de um SAC bem
elaborado e de permanncia no ar 24
horas/dia.

Recursos-Chave Canais de Distribuio
Inatel, ETE, Fai, Prefeitura,
Associao Comercial e
SINDVEL.
Recursos chave: cesso de
locais para infraestrutura,
conhecimento tcnico.
Condomnios de prdios
mais elevados, e adequados
instalao dos
transmissores.
Todas as escolas (Publicas
e privadas)

Aquisio de equipamentos.
Instalao inicial.
Pessoal de manuteno e administrao.
Local para a instalao da empresa.
Licenciamento das estaes;
Administrao da Rede;
Dimensionar a rede para acesso dos usurios.

Utilizao de Internet em pontos
especficos da cidade (a praa, a
rodoviria, bairros que assim o
desejarem, etc.) assim
possibilitando conectividade
integral nestes pontos.
Combo: (TV, Voz e Vdeo);
Incluso social;
Facilidade de acesso.


Inicialmente, propaganda em rdio e
TV, jornais, etc. Depois, placas nos
pontos especficos da estrutura urbana
avisando que o ambiente Wi-Fi na
sua totalidade.
Estudantes, profissionais,
pblico em geral enfim, a
populao em geral.
Condomnios, bairros
selecionados que desejarem o
servio.
Estrutura de Custos Fluxo de Receitas
A manuteno do sistema;
Manuteno do setor administrativo, SAC, e manuteno tcnica;
Licenciamento das estaes transmissoras;
Implantao de um sistema SAC mais caro.
Subvenes por parte da prefeitura;
Taxa de inscrio e instalao;
Eventual taxa de utilizao;
Se possvel, veiculao de propaganda;
Comparao de taxas entre os principais concorrentes;
Sistema Pr-pago.



Seria agora interessante fazer um 3 PIVOT, com possveis usurios. Fica aqui a sugesto de um exerccio...


Av. Joo de Camargo, 510 Incubadora de Empresas - Tel. 55 (35) 3471-9257 - CEP 37540-000 - Santa Rita do Sapuca - MG - Brasil
www.inatel.br/incubadora e-mail: incubadora@inatel.br

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3. PIVOT

Rede de Parceiros Atividades-Chave Proposta de Valor Relacionamento com Clientes Segmentos de Clientes













Recursos-Chave Canais de Distribuio















Estrutura de Custos Fluxo de Receitas









Referncias:

(1) Dorf, Bob e Blank, Steve. The Startup Manual the Step-by-Step Guide for Building a Great Company. K&Ranch, Inc. Publishers. Pescadero,
California, USA 2012. 571 p.

(2) http://suaideiavale1milhao.com.br/ (Acessado em 08/11/2012)