Gouvernance et exigence de la transparence Chaher et Gnichi

Revue gouvernance 1 automne 2007

Gouvernance et exigence de la transparence : La
condescendance du voile
par MehrezChaher et Anis Gnichi

Rsum
Les ides hrites et la coutume, peuvent laisser supposer que ce qui a t toujours exig ,
ou ce que tout le monde dit est un tmoignage dun bon fondement. Cest ainsi que
remettre en cause, voire rsigner lexigence na ve de la transparence longtemps plaide par les
codes de bonnes conduites et les textes de rfrence, simpose cause de ses effets pervers.
Dans le cadre de cet article, nous nous proposons de faire table rase de ces ides hrites et
nous ne nous laissons clairer que par une seule logique celle de la concourance. Dans une
telle logique, lentreprise espre ses fins du concours des uns et des autres de ses parties
prenantes au bien tre des uns et des autres de ces parties prenantes. Ceci suppose un
largissement conceptuel pour mettre en graffiti des centres de palpations ventuels avec cette
logique en accommodant le champ dune telle co ncidence, pour quelle sache se produire sur
des fondements consistants. Nous avons cherch, ainsi, envisager la gouvernance
dentreprise dans une perspective largie de manire dvelopper l'engagement des acteurs
dans une vocation stratgique et non pas du seul point de vue des mcanismes de contrle
contrer ladoption de comportements opportunistes par les dirigeants et les inciter aligner
leurs intrts sur ceux des actionnaires. Croire que des rgles et des mcanismes de contrle
s'appliquent toutes sortes d'organisations visant la maximisation de la richesse des
actionnaires na plus de sens aprs avoir constat les scandales de la transparence. Croire
aussi qutre inform est le signe dune bonne gouvernance o les choses performent et les
opportunistes se contrent, parait totalement insuffisant. Assurer une meilleure gouvernance
dentreprise ne consiste nullement dvorer des yeux ses tripes comme si on ne manie la roue
de gouvernail dun navire quen scrutant en mme temps ce quil y a sous le cockpit, mais
passe par la stimulation de la capacit de diriger l'action commune dans la bonne direction par
la meilleure stratgie.

Governance and the need for transparency: The lowering
of the veil
by Mehrez Chaher et Anis Gnichi
Abstract
Social customs and opinions can give the impression that what is always expected or that
what everybody says bears witness to something supported by a firm foundation. In fact to
challenge and even resign ourselves to the na ve demands of the long-defended transparency
of codes of good behaviour imposes on us the perverse effects that have followed from these
very same codes. Within the framework of this article, we propose to start with a blank slate
of these traditional ideas and to allow ourselves to be guided by only one logic that of
competition. Within such logic, the firm hopes that the results of competition between the
stakeholders will match the best interests of those very same stakeholders. This approach
requires us to stand back and provide a larger sphere of vision on the concept, in order to
sketch the eventual centres of this logic and to accommodate the field of such a coincidence
of interest, and to know how to produce consistent foundations. In this way, we have tried to
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Revue gouvernance 2 automne 2007


imagine corporate governance within an enlarged perspective, in order to develop the
engagement of all the actors in a strategic mission. This is done not only from the sole point
of view of mechanisms of control, designed both to counter opportunistic behaviour on the
part of corporate management and to incite them to align their interests with those of the
shareholders. Believing that the rules and mechanisms of control apply to all kinds of
organizations aimed at maximizing the wealth of shareholders just makes no sense any longer,
after any analysis of the recent scandals of transparency. Whats more, to believe that being
informed is the sign of good governance, in which opportunism is countered and performance
enhanced, appears now to be a completely insufficient view. To ensure that better corporate
governance practice does not consist of eyeing greedily this old canard, but rather by the
stimulation of the capacity to direct common action in the right direction by way of the best
strategy.


Lexploration de la littrature et lanalyse des dbats consacrs au thme de la gouvernance de
lentreprise met en vidence lomniprsence de lexigence de la transparence. Des propos, des
discours, des rapports, des lois, des codes de bonnes conduites et des normes comptables
nont cess de rappeler la ncessit daccrotre la transparence en veillant vhiculer une
information fiable, comprhensible et utilisable par lactionnaire. Dailleurs des associations
dcernent des prix en rcompense aux meilleures pratiques en terme de transparence
financire tel que le Prix Cristal de la Transparence Financire dcern par la CNCC
1
. Des
organismes tels que Standard & Poor, lInstitutional Shareholder Service et le Crdit
Lyonnais Securities Asia linstar dauteurs comme Alves et Mendes (2004); Drobetz,
Schillhofer et Zimmermann (2004); Beiner et al (2005) et Black, Jang et Kim (2006), ont
mme calcul un score de gouvernance dont lindice est fond sur la transparence et la bonne
divulgation des informations. Pourtant, rien ne corrobore que les entreprises transparentes ont
forcment une meilleure performance organisationnelle que les autres.

Dans le cadre de cet article, nous considrons dabord les exigences de la transparence comme
condition de bonne gouvernance pour cogiter les dessous de ce concept en mettant en relief
ses effets pervers. Ensuite, nous proposons de dpasser lexigence de transparence en
proposant un modle de gouvernance stratgique de lentreprise qui met laccent plutt sur la
concourance.
Des hystriques dolances de transparence
Depuis les annes trente, la gouvernance dentreprise a eu tendance ne se redcouvrir que
dans les temps des cataclysmes conomiques et a fait prolifrer un nombre important dtudes
en fonction des scandales dans le monde des affaires (Enron, ABB, Adelphia, Ahold, Tyco,
Vivendi Universal ou Worldcom, Parmalat, Nortel ). Induits par les vagues successives de
crises de confiance des rformes, mettant laccent sur la transparence, ne cessent de se
succder dans les domaines comptables, financiers et managriaux.

Tout au long, lexigence de la transparence, qui se dvoile formellement aussi au centre des
rverbrations sur la responsabilit sociale, le dveloppement durable (Igalens et Joras, 2002)
ou la rmunration des dirigeants (Arora et al, 2000), est particulirement prsente comme le
meilleur moyen dinstaurer une bonne gouvernance. En Europe, lmergence de multiples
codes de gouvernance traduit une volont de ragir aux critiques internationales sur le manque
de transparence dans les grandes puissances conomiques europennes.

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Lun des objectifs souvent affich dans les diffrents rapports sur la gouvernance qui se sont
succds en France tait daccrotre la transparence (les rapports Vinot (1 et 2), Bouton,,
Cardoso, la loi sur les nouvelles rgulations conomiques de 2001 et la loi sur la scurit
financire (2003) dont le titre III sintitule Modernisation du contrle lgal des comptes et
transparence ). Aux USA, la loi Sarbanes-Oxley vote en juillet 2002 et qui est la plus
importante rforme de lconomie financire amricaine depuis les annes trente a t aussi
conue pour favoriser la transparence permettant l'adoption de rgles particulires relatives
la cration, au fonctionnement et aux responsabilits des comits de vrification. Selon Serres
(2005) il sagit dune stratgie d'assainissement des rgles de gouvernance en sattaquant la
transparence et l'authenticit de l'offre d'information fournie aux marchs d'investisseurs.

La transparence se manifeste aussi comme le mot le plus pesant et le plus frquemment utilis
dans les codes de best practices qui, selon Wirtz (2005), incitent les entreprises rendre
publique toute information particulirement sensible en matire de gouvernance, notamment
la rmunration des mandataires sociaux et des dirigeants, ainsi que le degr dindpendance
du conseil dadministration. Elle se trouve ainsi au centre des principes de gouvernance
tablis par lOCDE (2004) o se manifeste lexigence de garantir la diffusion en temps
opportun dinformations fiables sur tous les sujets significatifs concernant notamment la
situation financire, les rsultats, lactionnariat et la gouvernance de lentreprise. Nanmoins,
et malgr lunanimit des pays de lOCDE, ltude des faits ne semble pas corroborer la
relation prsume avec une meilleure performance organisationnelle comme le soulignent
Labelle et Thornton (2005).

Lincessante multiplication des codes de gouvernance et de bonnes conduites insistant sur la
transparence depuis la publication du premier code (le rapport Cadbury en 1992) na su
mettre fin aux scandales qui ne cessent de se multiplier. Par ailleurs, linstar de Batsch
(2002), Charreaux (2002) et Charreaux et Wirtz (2006), nous pouvons aussi nous interroger si
avant de multiplier des lois sur la gouvernance dans le sens du toujours plus ne faut- il pas
rflchir sur la validit des modles thoriques qui la sous-tendent et proposer ventuellement
des modles alternatifs tels que prconis par Perez (2003), Davis et Useem (2002); et ce du
fait que les tentatives prescrites dans la thorie de l'agence pour rpondre aux attentes des
actionnaires en termes de transparence et de responsabilit, ont souvent eu des consquences
inattendues. Les socits qui amliorent la qualit de leurs communications financires
attirent des investisseurs institutionnels plus opportunistes, ce qui augmente paradoxalement
la volatilit des actions. Ds lors, le mtier du dirigeant dentreprise que lon veut
gouverner , se transforme dsormais soumettre toutes les dcisions stratgiques de
lentreprise leurs effets sur son image auprs des actionnaires. Pour Charreaux (2005), ce
postulat na f, selon lequel la transparence en matire d'information n'aurait que des effets
bnfiques, peut tre battu en brche. La transparence entranerait une surcharge
d'information pouvant provoquer une dgradation de la qualit des dcisions : trop
d'information tue l'information .

Figure 1 : Le revers de la transparence
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Transparence : des maux sous le mot
A croire Becker (1957), il ny a nul besoin de connatre les intentions des acteurs qui, de toute
sorte, cherchent machinalement maximiser leur profit. Chacun is an evaluator au sens de
Jensen et Meckling (1994)
2
. Mintzberg (2002) note que ceci amne conclure que, par nature,
nous sommes tous obsds par nos intrts personnels, par notre intention de maximiser nos
profits et si nous spculons que les profits sont suprieurs aux cots, nous ne tergiverserons
pas acquiescer un comportement blmable voire opportuniste. La transparence se cristallise
chez les thories sexprimant sur le thme de la gouvernance dentreprise comme le moyen
dempcher un tel comportement par la surveillance continue en utilisant des mcanismes de
contrle. Ainsi, comme comment par Bessire (2005), accrotre la transparence a pour but
implicite de rduire lasymtrie dinformation et par l dempcher les comportements
opportunistes, dans la mesure o elle permet un meilleur contrle et facilite la surveillance.

Figure 2 : Transparence et opportunisme des acteurs


Lhypothse de lopportunisme forme une image excessive du comportement humain, qui,
la poursuite de ses propres intrts, serait dtermin par une aptitude falsifier et violer les
rgles thiques. Dailleurs, Williamson (1988) note que opportunism is self-interest seeking
with guile. Cest essentiellement ce type de raisonnement qui anime en grande partie les
codes de bonnes pratiques. Lanalyse dtaille des objectifs affichs par ces diffrents codes
Empcher les comportements opportunistes
Faciliter la surveillance
Un meilleur contrle
Rduire lasymtrie de linformation
Transparence
Transparence et
divulgation de
linformation

Opportunismes
des
Actionnaires

Opportunisme
des
Managers

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renforce, selon Wirtz (2005), le constat de leur ancrage conceptuel dans lapproche
traditionnelle de la thorie de lagence, focalise sur les cots dagence informationnels lis
au comportement du dirigeant. Alors quil semble peu ventuel de comprendre le
comportement des dirigeants seulement par des raisons opportunistes. Bessire (2005) souligne
que cette situation gnre cependant une nouvelle forme dasymtrie : les actionnaires nont
quant eux jamais rendre compte de leur dcision; Ils surveillent les managers par une sorte
de miroir sans tain. Des auteurs comme Ghoshal et Moran (1996) illustrent que
lopportunisme et lexigence de transparence quil lgitime sont susceptibles de gnrer des
effets pervers. Suffit- il de tout surexposer et de ne vouloir rien dissimuler pour bien garantir
de lourdes responsabilits et ne pas nuire lefficacit! Aglietta et Rebrioux (2004),
dplorent le fait de considrer les scandales financiers qui se succdent comme de simples cas
inattendus, plutt comme la consquence normale de lhgmonie actionnariale. Si les checs
des garde-fous (audits, contrles...) sont mis en avant, les maux sont plus profond. Lerreur
serait de continuer prner davantage de transparence par croyance na ve, comme lcrit
Lardon (2003), que l'efficacit, la crdibilit et la lgitimit de l'conomie de march
dpendent d'un surcrot de vertu et de transparence. Dailleurs Mintzberg (2002) ne voit dans
les affaires Enron et autres que la portion aperue dun iceberg sombre. En dessous, il y a une
culture de plus en plus dsigne par un syndrome dnomm lgo sme dont la clef
dexplication est lvolution de lthique des entreprises et de la socit amricaines.
La condescendance du voile
La transparence transforme lexhibition ne soutient aucune amlioration particulire et
naboutit pas la vertu mais la mfiance, le mensonge et le doute. Elle n'est que la
dpendance au regard des autres et est totalitaire dans ses fins. Guillebaud (2003) souligne
que solliciter plus de transparence, cest exiger plus de sincrit, dhonntet et de courage.
Cest le pari fou des Lumires, le principe de Karl Popper de socit ouverte et lthique
de discussion de Jrgen Habermas. Mais une telle sollicitation, lgitime au dpart, devient
dvastatrice quand elle vire au dogmatisme. Toute tre a besoin dun minimum dintimit
pour exister. Si elle est totalement transparente, lentreprise pourrait tre rduite un
portefeuille dactivits changes sur le march au dtriment de tout projet industriel; la
dmocratie finit en totalitarisme et lindividu devient un hologramme manipulable linfini.

Lauteur ajoute que cette exigence hystrique de transparence traduit une crise profonde de la
confiance de notre socit en elle-mme, car seule la confiance permet le secret et le rend
tolrable. Si jai confiance je nai pas besoin de tout savoir de mon conjoint, de ma famille, de
mon entreprise, de mes lus. Sauf que loin de restaurer la confiance, qui seule permet et rend
tolrable le secret, laccumulation de rvlations sur les turpitudes des institutions na fait que
lroder un peu plus.

En 1985, Mikha l Gorbatchev annonait une rforme politique, quil appelait perestroka,
fonde sur la Glasnost, mot que lon interprte par transparence en franais et durchsichtigkeit
en allemand. Cest ainsi que lon put connatre les faits sur le massacre de Katyn et les
grandes purations de Staline. Quelques annes plus tard, lunion sovitique sclatait. Alors
que la Glasnost sagissait de divulguer linformation, aujourdhui, le principe est repris pour
saturer le moindre aspect du quotidien : transparence du savoir en management des
connaissances (Knowledge Management); transparence des vies publiques avec des stars sous
le feu des camras; transparence de lexpert dans le domaines de lintelligence artificielle;
transparence des espaces urbains par la mise en place de systmes de vido-transmission et
vido-enregistrement; transparence en architecture des btiments o le verre remplace la
brique et le ciment; transparence mise en scne en tl-ralit et Reality Shows; pratiques
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technologiques pour plus de transparence : systme mondial dcoute et de surveillance
(Echelon), systme autonome de tlsurveillance vido, systmes de traages des internautes,
etc. Un nouvel ordre mondial, au sens de Gersten et Montoya (2006), un incessant Show
condamnant le secret et lintrieur au profit dune exigence de transparence quelque peu
anglique. Tout montrer et tout voir : les contacts, les dplacements, les gots, les intensions,
les prfrences, les obsessions, etc.

Vogue et effet de mode plus quune ncessit et semparant des dbats sur la gouvernance de
lentreprise, lexcs de transparence par son trop dinformations, son trop technique, ses trop
complexes ne fait quaveugler et se rendre bien opaque . Selon Giddens (1987), le
dveloppement de ltat moderne et de son infrastructure capitaliste-industrielle se distingue
par une expansion considrable de la surveillance. Aujourdhui, par sa nature mme, la
surveillance requiert la transparence, la divulgation. Ne pas tre transparent ne veux pas dire
forcment quon cache ses justes fins et quon s'illusionne sur ses moyens. On peut faire
transparence de tout mais pas avec tout le monde car comme le dclare le comdien Pierre
Palmade dans le journal Libration du 18 Dcembre 1999 : Tout le monde a des choses
cacher et c'est normal. La transparence totale, c'est le totalitarisme . Si les petits ruisseaux
sont transparents, cest parce quils sont peu profonds. Dvoilant les organisations au sens de
Gersten et Montoya (2006), la lumire tend se faire sur toutes les pratiques obscures et la
ralit managriale a tellement tendance seffacer quelle en devient transparente. Kalika et
Romelaer (2006) rappellent que la complexit des problmes managriaux impose rflexion et
prise de recul par rapport aux pratiques des managers et dirigeants. De Munck et Verhoeven
(1997) postulent que trop de transparence, dexplicitation des normes mme officiellement
rvisables pourraient en dfinitive striliser la source de linitiative et de lautonomie. Alors
que des choses doivent, soit tre tenues secrtes, soit n'tre rvles qu'aux bonnes personnes
et au bon moment, la confiance peut se construire dans la dure. Elle ne peut sobtenir que par
une rtroaction continue et positive entre les diffrentes parties prenantes. Mais ceci ne pourra
tre fertile quen remettant chacun et chaque chapelle la part dintimit qui lui permet
dexister et de se sentir protg. Lexcs de transparence nest que la rplique dun fantasme
de dvoiler ce qui est intime. Or faire tomber un voile conduit littralement ter une
protection. Assurer une meilleure gouvernance dentreprise ne consiste nullement dvorer
des yeux ses tripes comme si on ne manie le roue de gouvernail dun navire quen scrutant en
mme temps ce quil y a sous le cockpit.

Si on exige de la transparence cest quon est anim par la mfiance. Or, toute mfiance freine
et enraye les interactions et donc la gnration de la valeur. Relcher gracieusement une
information risque dtre dramatique si un minimum de maturit de la part de celui qui la
reoit nest pas assur. Autant, divulguer cette information requiert la prparation de sa piste
datterrissage car mal accueillie elle peut engendrer toute une vague de panique. Il nous
semble impratif de donner du sens linformation dispense par lentreprise afin damliorer
la relation de confiance que lentreprise dsire prenniser avec lensemble de ses parties
prenantes. Ce qui compte pour ces parties prenantes, cest linformation trie, commente,
classifie, exprime avec dautres informations pour produire une connaissance. Il nous
semble, aussi, impratif dadopter des concepts porteurs et congruents o lintention de servir
le projet, voire la mission, de lentreprise transcende les intrts personnels. Cest prcisment
l que jaillie la logique de la concourance comme relation entre parties prenantes, penses
non pas face- - face avec des intrts aligner mais contemplant un projet collectif, qui
emmne une cration de valeur durable et partage.
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La gouvernance stratgique de lentreprise
Par rfrence Nifle (1993), la logique de concourance est celle o toute entreprise se
lgitime par le concours qu'elle apporte des personnes, collectivits ou autres entreprises.
Lentreprise dans une logique de concourance espre ses fins du concours des uns et des
autres de ses parties prenantes au bien tre des uns et des autres de ces parties prenantes. Ni
territoire, ni spcificit technique, ni jeu d'interactions ne les dterminent. Ce qui permet aussi
de la situer par rapport une entreprise dans un contexte de spculation financire. En effet
c'est le sens inverse de la logique spculative dont les gains attendus sont proportionns la
captation d'un gain particulier et non au bien commun. Cette vision a t dfendue par les
thoriciens se rfrant au champ de lhumanisme (Nifle, 1986). Elle ctoie ainsi lincitation
de Viveret (2002) qui propose de dvelopper un nouvel humanisme ou celle de Morin
(cit par Gibier, 2002) qui rclame dentrer dans une politique de civilisation , une
politique de lhumain . Pour Masson (2004), lhumanisme nest pas un thme de rflexion
sotrique, cest un guide daction. Ce concept de concourance est prsent dans le champ du
management des projets (o on parle dingnierie concourante titre de rfrence Navarre
(1992 et 1993), Garel et Midler (1995), et Iordache, Panos et Antsaklis (2006)) ainsi que dans
le champ de la programmation software (concurrent programming) avec wellings (2004), Lea
(2006) et Ben Ari (2006). Toutefois, Butel et Perez (1995) estiment que cest prendre le sujet
par le petit bout de la lorgnette que de rduire lapport du concept de concurrent
engineering des techniques de chevauchement de phases. Lenjeu serait dinciter et
dorienter une rflexion et de tendre lensemble de lentreprise vers une mme volution de
faon harmonise. Telle est la raison dtre de la gouvernance et de la motivation de ceux qui
sen revendiquent. Cela embrasse notamment les traits de dfinition et danalyse de la
gouvernance avancs par Moreau Defarges (2003): organiser un jeu commun, le faire
vivre .

Il est primordial que lentreprise prenne en compte lensemble des parties concernes et
apprcie sa capacit maintenir le lien de concourance, non seulement court terme mais
surtout long terme, tant donn que sa valeur dpend de leurs regards croiss ports sur elle.
Il nous semble impratif que chaque partie prenante ait une conduite responsable qui admet le
devoir et le droit. En effet, chaque partie prenante est dpeinte par sa capacit de concourance.
Alors chaque responsabilit est une responsabilit de lensemble. Chacun a une autorit
globale, une responsabilit gnrale mais ne peut lexercer sans le concours des autres.

Associe la logique de concourance, la gouvernance de lentreprise requiert une conception
alternative et largie. Une conception qui, linstar de Malo et Vzina (2003), Fischer (2002),
Malo (2000 et 2001), Saidel (1998), Vienney (1994), met laccent en particulier sur
lallocation des ressources dans lentreprise. Concevoir une structure de gouvernance, au-del
des rgles, rglements et codes, signifie crer une dynamique dinteractions et de rtroactions
positives entre les parties prenantes de l'entreprise, de telle manire selon Guimares et Martin
(2001) dvelopper la participation et l'engagement des membres dans le processus
stratgique.

En labsence dune puissante concourance un but collectif, les pesanteurs favorables au statu
quo prennent le dessus. La vision cre un objectif qui transcende tous les autres et engendre
une nouvelle manire dagir et de penser. Mais alors l'entreprise n'est plus rduite une boite
noire dont le comportement conomique se rduit un calcul mcanique de maximisation
dune fonction objectif (le profit), ni un portefeuille dactivits, ni un point dans lespace des
rapports des marchs que lon voudrait totalement transparents. Cest une communaut
humaine engage dans un projet. Et si les dirigeants exercent une fonction privilgie qui
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consiste donner une direction lentreprise, tous les autres membres de lentreprise sont
galement appels un titre ou un autre, assumer, au sens de De Woot (1968), une parcelle
de ce rle. Lentreprise permet chaque partie prenante de se raliser elle- mme travers le
succs de lentreprise et supprime ainsi les divergences entre le but de lentreprise et les fins
de ses membres. Les individus sengagent en adhrant un intrt suprieur qui devance les
intrts particuliers.

Le rveil de questionnements sur l'thique tmoigne, au fond, de l'mergence de la question
des finalits sous diffrentes formes. La logique de concourance met en exergue la finalit de
l'entreprise voire son projet : la vocation d'une entreprise est-elle porteuse de ses valeurs en
mme temps qu'elle s'accomplit par l'expression de la vocation de l'investisseur et des autres
parties prenantes qui y concourent tandis qu'elle concourt son tour l'accomplissement de la
vocation des socits et cultures auxquelles elle participe! La Figure 3 ci aprs tend, dans ce
sens, voquer un modle dune gouvernance stratgique de lentreprise.

En se fondant sur les travaux de Malo (2000; 2001; 2003) et en sinspirant des travaux de
Portnoff (1999; 2000; 2003; 2004) nous admettons par ce modle que la gouvernance de
lentreprise est garante des engagements stratgiques qui doivent tre cohrents non
seulement avec les valeurs, la volont et les visions de la direction mais aussi avec les forces
et les faiblesses du monde interne de lentreprise ainsi quavec les menaces et opportunits du
monde externe constituant le milieu dans lequel elle interagit. Ainsi les ressources (Penrose,
1959), comptences (Hamel et Prahald, 1990) et capacits (Teece et al, 1997) intrieures et
extrieures dune entreprise sont actives ou inhibes, daprs Portnoff (2004), par la vision
(la capacit se projeter dans l'avenir), les valeurs (l'thique qui oriente les dcisions) et la
volont (qui fait prendre effectivement ces dcisions et apporte la dynamique) des dirigeants,
eux- mmes influencs, ainsi que leurs employs et leurs clients, par les visions et les valeurs
de la socit. Ce modle donne, ainsi, une place centrale la direction gnrale qui constitue
lanneau dinteraction entre les parties prenantes et le dnonciateur du sens ( la fois direction
et sens du sens, cest- -dire signification). Elle constitue le maillon de liaison ou dinterface
entre les diffrentes parties prenantes et reste videmment dterminante, puisquelle marque
fortement lhorizon, lthique et la capacit prendre des dcisions. Les intrts qui sont
lorigine de lengagement des parties prenantes poussent la direction de lentreprise donner
un sens ses dcisions.

La gestion courante de lentreprise avec ses aspects comptable, financier, commercial,
technique, logistique, etc., a davantage une position mineure et secondaire. Le mangement
stratgique occupe une position suprieure et dominante dans la conqute du monde des
affaires. Il relve de lordre de la crativit, du refus des rgles, de la transgression des
contraintes. un niveau plantaire et dans des domaines politiques, sociaux, mdicaux,
ducatifs, spirituels, sportifs et intellectuels, diriger et se diriger sont les exigences initiales.
Simples avatar du One Best Way, croire que des rgles et des mcanismes de contrle
s'appliquant toutes sortes d'organisations et toutes sortes de secteurs et visant la
maximisation de la richesse des actionnaires relve de croyances et de visions de lentreprise
portes par des effets de mode qui transforment les pyramides en des sarcophages. Croire
qutre inform est la clf dune bonne gouvernance o les choses se performent et les
opportunistes se contrent mme sil parait utile, c'est totalement insuffisant. Une meilleure
gouvernance exige linstauration de la capacit de choix libre et responsable (en conscience
des implications et des orientations dautrui en se rfrant lthique) et de la capacit
dorienter l'action commune dans la bonne direction par la meilleure stratgie.

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Figure 3 : Modle de gouvernance stratgique


Conclusion
Cet article tente de soutenir les rflexions quant au statut de lexigence de la transparence
comme moyen dune bonne gouvernance de lentreprise. Nous mettons ainsi en vidence les
effets pervers de cette exigence en dfendant loption de rprobation de ce concept et les
maux quil chapeaute en faveur dune acceptation large de la concourance un projet
commun et collectif partag par des parties prenantes loin dtre envisages face face avec
Entreprise

Environnement

Investisseur
Assemble gnrale
Conseil dadministration
Direction Gnrale

Comit excutif
Capital humain potentiel
Talents individuels
Partenaires & fournisseurs
Syndicats
S
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Actifs matriels
Actifs financiers
Systmes dinformation
Infrastructures
Savoirs
Savoir-faire
Savoir-tre
Valeurs
Culture(s)
Routines
Rgles
Proprit intellectuelle
Relations clients
Relations partenaires
Relations socit

Banquiers, Assureurs
Clients
Concurrents
Rgion
ONG
Mdias
Associations de
consommateurs
Administrations
locales, nationales,
rgionales,
internationales
Responsables
politiques locaux,
nationaux
Prescripteurs
Orientation
stratgique
Rfrences
thiques
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Revue gouvernance 10 automne 2007


des intrts aligner mais engages dans une vocation stratgique qui transcende toutes les
autres vocations et engendre une meilleure disposition de rflchir et dagir. Nous avons
jusque l surtout des thories partielles et leffort consiste essayer de les relier entre elles.
Sauf quil faut rinterroger un certain nombre de conceptions jusque l admises et explorer de
nouveaux champs. Certains tenants du dveloppement durable ou de linvestissement
socialement responsable voudraient le traduire en termes de gouvernance; dautres,
sorientent vers les nouvelles perspectives partenariales, cognitives et comportementales.
Les voies sannoncent tout azimut. Nous nous gardons bien demprunter celle de la
concourance qui, au croisement de ces voies et dans le souci de btir une thorie plus riche de
la gouvernance dentreprise, consiste introduire lvocation de lorientation stratgique des
politiques dentreprise et converge larguer des canaux entre des jalons thoriques partiels en
prenant compte la fois des dimensions conomique, stratgique et politique de lentreprise.
Le point de dcollage dun tel souhait se situe sur le sol de lhumanisme qui reconnat avant
tout la ralit humaine de toute entreprise. Ds lors, nous avons soutenu un concours
dassainissement conceptuel pour mettre en graffiti des centres de palpations ventuels avec la
logique de concourance en accommodant le champ dune telle co ncidence, pour quelle sache
se produire sur des fondements consistants. Et comme lenseigne Bessire (2005) si votre
jardin est envahi de mauvaises herbes, se contenter de couper les fleurs, les feuilles ou les
tiges ne vous permettra pas de vous en dbarrasser. Il faut que vous extirpiez les racines.


Mehrez Chaher, chahermehrez@yahoo.fr, est matre de confrences lInstitut Suprieur de
Gestion, et Anis Gnichi, anis.gnichi@isg.rnu.tn, est Doctorant lInstitut Suprieur de
Gestion, les deux l Universit de Tunis.

1/ lexemple de la CNCC (la compagnie nationale des commissaires aux comptes), nous pouvons citer aussi le
grand prix des relations investisseurs dcern par MTF-LAgefi et
le grand prix du rapport annuel dcern par le Figaro Economie et la vie financire pour rcompenser les
efforts de communication financire.
2/ En fait Jensen et Meckling (1994) introduisent cinq modles de The Nature of Man parmi lesquels le
modle conomique dcrit lhomme comme un evaluator and maximizer who has only one want : money
income .
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