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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJA

CENTRO DE CI NCI AS SOCI AI S APLI CADAS


CURSO DE ADMINISTRAO




JULIANA FUMAGALI MAFEOLI



TRABALHO DE CONCLUSO DE ESTGIO



ORGANIZAO DA FORA DE VENDAS











TIJUCAS (SC)
2007


JULIANA FUMAGALI MAFEOLI








Trabalho de Concluso de Estgio
ORGANIZAO DA FORA DE VENDAS





Trabalho de Concluso de Estgio
desenvolvido para o Estgio
Supervisionado do Curso de
Administrao do Centro de Cincias
Sociais Aplicadas da Universidade do
Vale do Itaja CECIESA Gesto
Campus Tijucas.





TIJUCAS SC, 2007




























Dedico este trabalho aos meus maiores
incentivadores, aqueles que sempre estiveram
presentes e jamais permitiram que eu
desistisse; aos meus pais Edmar e Jucilane, e a
minha irm, Geruza, por todo carinho e amor
proporcionado.






















Agradeo primeiramente a Deus, por estar sempre
presente na minha vida e por permitir que eu
chegasse at aqui.
Agradeo a minha famlia por todo o apoio, amor e
confiana. Ao meu gerente Jos Filho pela amizade,
confiana, respeito e pela constante troca de
informaes que tem me proporcionado um grande
aprendizado.
Ao meu mestre e orientador, Nelson, que deu grande
contribuio para que este trabalho se tornasse
realidade. Minhas amigas, Neiva, Graziele e Priscila
pelo grande companheirismo. E finalmente, agradeo
a Soarescim por ter me concedido a oportunidade de
realizar este trabalho.




























O degrau de uma escada no serve simplesmente
para que algum permanea em cima dele, destina-se
a sustentar o p de um homem o tempo suficiente
para que ele coloque o outro um pouco mais alto.
Thomas Huxley
EQUIPE TCNICA


a) Nome do Estagirio
Juliana Fumagali Mafeoli


b) rea de Estgio
Administrao Mercadolgica


c) Professor Responsvel por Estgios
ProfJaqueline


d) Supervisor de Campo
Jos Osterno Filho


e) Orientador de Estgio
ProfNelson Zunino Duarte









DADOS DE IDENTIFICAO DA EMPRESA


a) Razo social
Soarescim Indstria e Comrcio de Calados Ltda


b) Endereo
Rua Emlio Mzera, 56 Tajuba I / So Joo Batista SC / 88240-000


c) Setor de desenvolvimento do estgio
rea de Vendas


d) Durao do estgio
240 horas aula


e) Nome e cargo do supervisor de campo
Jos Osterno Filho Gerente de Vendas


f) Carimbo e visto da empresa





AUTORIZAO DA EMPRESA



TIJUCAS, 06 de Novembro de 2007



A Empresa Soarescim Indstria e Comrcio de Calados Ltda, pelo presente
instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itaja - UNIVALI, a publicar, em sua
biblioteca, o Trabalho de Concluso de Estgio executado durante o Estgio
Supervisionado, pela acadmica JULIANA FUMAGALI MAFEOLI.






__________________________________
Maurino Cim







RESUMO



O presente estudo tem por objetivo analisar a fora de vendas da empresa Soarescim
Indstria e Comrcio de Calados Ltda, com a finalidade de propor melhorias na
organizao da fora de vendas. Atravs desta pesquisa a empresa poder refletir
sobre a administrao de vendas e a importncia desta, para o seu sucesso e
desenvolvimento. Seguindo as teorias que discutem os processos operacionais da
administrao da fora de vendas, os aspectos motivacionais dos recursos humanos e
os conceitos de marketing, foi apresentada uma proposta de novos procedimentos para
a administrao de vendas adequando a realidade atual, visando proporcionar a
empresa, expanso, crescimento e desenvolvimento do potencial de vendas. Esta
pesquisa, na sua metodologia, caracteriza-se como qualitativa, pois apresenta como
est estruturada a organizao da fora de vendas. Analisando os pontos fortes e
fracos da empresa, foi desenvolvida uma proposta apresentando sugestes para a
administrao da fora de vendas, adequadas a realidade atual, que podem ser
aplicadas pela gerncia.


PALAVRAS CHAVE: administrao, organizao da fora de vendas.









LISTA DE ILUSTRAO

Figura 1: O processo de distribuio fsica.....................................................................40
Quadro 1: Nmero representantes responsveis...........................................................43
Figura 2: Organograma da empresa. .............................................................................47
Quadro 2: Distribuio dos representantes por regio. ..................................................50
Quadro 3: Total de clientes na carteira de cada representada.......................................53
Quadro 4: Percentual de clientes ativos. ........................................................................54
Quadro 5: Participao das vendas por representada. ..................................................54
Grfico 1: Representao grfica da participao das vendas por representada. .........55
Quadro 6: Participao das vendas por regio. .............................................................55
Grfico 2: Representao grfica da participao de vendas por regio. ......................56
Quadro 7: Os 10 maiores clientes da empresa nos ltimos trs anos. ..........................60
Quadro 8: Os 10 maiores clientes na regio norte nos ltimos trs anos. .....................61
Quadro 9: Os 10 maiores clientes na regio nordeste nos ltimos trs anos. ...............62
Quadro 10: Os 10 maiores clientes na regio centro-oeste nos ltimos trs anos.........63
Quadro 11: Os 10 maiores clientes na regio sul nos ltimos trs anos. .......................64
Quadro 12: Os 10 maiores clientes na regio sudeste nos ltimos trs anos................65
Figura 3: Fluxograma da distribuio fsica da empresa.................................................68
Figura 4: Fluxograma da distribuio fsica da empresa.................................................81






LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Diviso dos mercados. ...................................................................................73
Tabela 2: IPC - ndice de potencial de consumo. ...........................................................74






















SUMRIO


1 INTRODUO............................................................................................................15
1.1 OBJETIVO GERAL E OBJETIVOS ESPECFICOS.............................................................15
1.2 JUSTIFICATIVA ........................................................................................................16
2 FUNDAMENTAO TERICA..................................................................................17
2.1 MARKETING E SEUS CONCEITOS ...............................................................................17
2.1.1 Composto Mercadolgico ou Mix de Marketing .............................................19
2.2 ESTRUTURA DA FORA DE VENDAS...........................................................................20
2.3 SEGMENTAO DE MERCADO ..................................................................................22
2.3.1 Critrios de Segmentao..............................................................................23
2.4 GERENCIAMENTO DA FORA DE VENDAS ..................................................................25
2.4.1 Planejamento de Vendas ...............................................................................26
2.4.2 Estratgia da Fora de Vendas......................................................................27
2.5 TAMANHO DA FORA DE VENDAS..............................................................................27
2.6 RECRUTAMENTO E SELEO....................................................................................28
2.6.1 Treinamento de Representantes....................................................................30
2.6.2 Remunerao da fora de vendas .................................................................31
2.6.3 Motivao dos Representantes......................................................................32
2.7 O PROCESSO DA VENDA PESSOAL............................................................................33
2.8 AVALIAO E CONTROLE.........................................................................................34
2.9 CARTEIRA DE CLIENTES...........................................................................................35
2.10 CANAIS DE DISTRIBUIO......................................................................................37
2.10.1 Sistemas Verticais de Marketing..................................................................37
2.10.2 Distribuio fsica .........................................................................................38
2.11 MARKETING NA INTERNET ......................................................................................40
3 MTODO.....................................................................................................................42
3.1 CARACTERIZAO DO PROJETO DE ESTGIO.............................................................42
3.2 POPULAO E/OU AMOSTRA (OU UNIVERSO).............................................................43
3.3 COLETA DE DADOS..................................................................................................43
3.4 TRATAMENTO E ANLISE DOS DADOS........................................................................44
4 CARACTERIZAO DA EMPRESA..........................................................................45
4.1 A EMPRESA.............................................................................................................45
4.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.................................................................................47
4.3 PRODUTOS FABRICADOS..........................................................................................48
4.4 MERCADO EM QUE ATUA..........................................................................................48
5 LEVANTAMENTO DE DADOS...................................................................................49
5.1 ESTRUTURA DA FORA DE VENDAS..........................................................................49
5.2 SEGMENTAO DE MERCADO ..................................................................................50
5.3 GERENCIAMENTO DA FORA DE VENDAS ..................................................................51
5.3.1 Planejamento de Vendas ...............................................................................51
5.3.2 Estratgia da Fora de Vendas......................................................................51
5.4 TAMANHO DA FORA DE VENDAS.............................................................................52
5.4.1 Percentual de Clientes Ativos. .......................................................................54
5.4.2 Participao de Vendas por Representada. ...................................................54
5.4.2 Participao de Vendas por Regio...............................................................55
5.5 RECRUTAMENTO E SELEO....................................................................................56
5.5.1 Treinamento de Representantes....................................................................57
5.5.2 Remunerao da Fora de Vendas................................................................57
5.5.3 Motivao dos Representantes......................................................................58
5.6 O PROCESSO DE VENDA PESSOAL ...........................................................................58
5.7 AVALIAO E CONTROLE.........................................................................................59
5.8 CARTEIRA DE CLIENTES...........................................................................................59
5.9 CANAIS DE DISTRIBUIO........................................................................................66
5.9.2 Distribuio Fsica. .........................................................................................66
5.10 MARKETING NA INTERNET ......................................................................................69
6 ANLISE DOS DADOS E PROPOSIO.................................................................70
6.1 ESTRUTURA DA FORA DE VENDAS..........................................................................70
6.2 SEGMENTAO DE MERCADO ..................................................................................70
6.3 GERENCIAMENTO DA FORA DE VENDAS ..................................................................71
6.3.1 Planejamento de Vendas ...............................................................................71
6.3.2 Estratgia da Fora de Vendas......................................................................71
6.4 TAMANHO DA FORA DE VENDAS.............................................................................72
6.5 RECRUTAMENTO E SELEO....................................................................................75
6.5.1 Treinamento de Representantes....................................................................75
6.5.2 Remunerao da Fora de Vendas................................................................76
6.5.3 Motivao dos Representantes......................................................................76
5.6 O PROCESSO DA VENDA PESSOAL...........................................................................76
5.7 AVALIAO E CONTROLE.........................................................................................77
5.8 CARTEIRA DE CLIENTES...........................................................................................78
5.9 CANAIS DE DISTRIBUIO........................................................................................78
5.9.1 Distribuio Fsica. .........................................................................................79
5.10 MARKETING NA INTERNET ......................................................................................82
ANEXO ..........................................................................................................................88














15
1 INTRODUO


Nas ltimas dcadas, a tecnologia e seus efeitos vm operando como se no
houvesse limites. A velocidade da expanso de novas tecnologias para lugares
distantes e a interligao das empresas no mundo inteiro criaram um novo ambiente
competitivo. A globalizao dos mercados trouxe consigo novas oportunidades e
ameaas, fazendo com que as organizaes trabalhem de forma estratgica visando
vantagem competitiva frente concorrncia. Neste contexto, a organizao deve
manter um compromisso slido de parceria com seus clientes obtendo lucratividade
com responsabilidade.
A concorrncia no plo caladista Batistense muito forte, para destacar-se
neste cenrio necessrio inovar constantemente, no s nos produtos, mas tambm
nos servios prestados, tendo em vista os anseios e expectativas dos consumidores.
A Soarescim Indstria e Comrcio de Calados Ltda est situada em So Joo
Batista, que atualmente se consolida o plo Caladista Catarinense. A empresa atua h
8 anos no mercado, destacando-se a maior nas regies norte e nordeste, com uma
produo de 12.000 pares / dia. Conta hoje com 49 representantes em sua equipe de
vendas e administra uma carteira de 2.854 clientes ativos, para tanto se faz necessrio
um maior conhecimento da organizao da fora de vendas.


1.1 Objetivo geral e objetivos especficos


O objetivo geral do trabalho consiste em analisar a organizao da fora de
vendas da empresa Soarescim Indstria e Comercio de Calados Ltda.
Os objetivos especficos so:
- Verificar quais os objetivos e metas desejadas pela empresa.
- Identificar a estratgia da fora de vendas.
- Estruturar a fora de vendas
16
- Identificar o tamanho da fora de vendas.
- Levantar o perfil dos representantes.
- Descrever o controle e avaliao
- Efetivar a distribuio fsica, fluxo administrativo e logstico.
- Estudar a carteira de clientes.
- Propor inovaes para a ao da fora de vendas.


1.2 Justificativa


O mercado esta proporcionando para os clientes cada vez mais conhecimentos,
informaes e novas ofertas o que os torna altamente exigentes. Com este cenrio o
departamento de vendas tem como funo essencial para a empresa, estabelecer uma
estratgia competitiva, exclusiva e sustentvel.
O trabalho tem caracterstica singular, pois em toda a histria da organizao,
nunca foi feito um estudo analisando a organizao da fora de vendas. Este estudo se
fez importante, pois atravs dele, foi possvel identificar a estratgia da fora de vendas
utilizada pela Soarescim e propor melhorias na inteno de tornar a fora de vendas,
um diferencial competitivo.






17
2 FUNDAMENTAO TERICA


Os objetivos da fora de vendas devem ser pautados dentro da realidade e
caractersticas dos mercados-alvos. Para dar subsdio a parte emprica deste trabalho,
procedeu-se ao estudo de tpicos tericos pertinentes ao tema. Sendo assim, sero
apresentadas a seguir, teorias concernentes a marketing, canais de distribuio,
segmentao de mercado e ferramentas utilizadas como forma de tornar mais eficaz a
administrao da fora de vendas.


2.1 Marketing e seus conceitos


Muitos so os processos desempenhados numa empresa, dentre esses
processos destaca-se o planejamento estratgico de marketing. De acordo com
Churchil (2000, p. 4) American Marketing Association marketing o processo de
planejar e executar a concepo, estabelecimento de preos, promoo e distribuio
de idias, produtos e servios afim de criar trocas que satisfaam s metas individuais e
organizacionais. Seguindo este conceito, Kotler (2000, p. 30) afirma, marketing um
processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtm aquilo que
necessitam e o que desejam com a criao, oferta e livre negociao de produtos e
servios de valor com os outros.
Para Kotler (2003, p. 03) Marketing o processo administrativo e social pelo
qual indivduos e grupos obtm o que necessitam e desejam, por meio da criao oferta
e troca de produtos e valor com os outros. Ampliando este conceito, Las Casas (1991)
afirma que esta rea engloba atividades referente a relaes de troca, orientadas para
a satisfao dos desejos e necessidades dos consumidores, dispondo-se a alcanar
determinados objetivos da organizao, considerando sempre o meio ambiente de
atuao e o impacto que essas relaes causam no bem-estar da sociedade. Um
18
marketing inteligente compreende definir em qual mercado a empresa est inserida e
tem como objetivo ganhar esse mercado, no apenas vender produtos.
De acordo com Silva (1997) podem-se relacionar algumas aes de Marketing,
conforme a seguir:

Pesquisa de mercado: coleta, seleo e anlise dos fatos relacionados
aos problemas com a comercializao de mercadorias e servios para os
consumidores finais:
Pode-se destacar:
Pesquisa de produtos e servios;
Pesquisa mercadolgica;
Pesquisa motivacional;
Pesquisa de venda

Planejamento do Produto: o planejamento conforme as caractersticas
prprias e necessrias com o propsito de satisfazer aos desejos dos
consumidores, abrangendo:
Planejamento de novos produtos;
Modificao e diferenciao;
Propaganda;
Embalagens;
Fixao de preo de vendas;
Promoo de venda.

Vendas e distribuio: considerado um dos pontos principais do
marketing por tratar de comercializao e distribuio dos produtos.
Servio de vendas: tem por finalidade colocar o produto prximo ao
pblico consumidor, ou seja, colocar no mercado os produtos produzidos.
Servio de distribuio: consiste na movimentao ou circulao desde a
empresa at o consumidor, processando-se atravs de dois servios;
Distribuio fsica: transporte e armazenamento;
19
Canais de distribuio: distribuio direta e distribuio indireta.


2.1.1 Composto Mercadolgico ou Mix de Marketing


O composto mercadolgico ou mix de marketing so variveis que podem ser
utilizadas para trazerem respostas que a empresa precisa obter do mercado-alvo.
Conforme Kotler (2003) o mix de marketing consiste nas aes que a empresa pode
tomar para aumentar a demanda do seu produto. As diversas variveis podem ser
agrupadas em quatro grupos, conhecidos como os 4Ps: produto, preo, praa e
promoo.
De acordo com Cobra (1997) o composto de marketing apresentado em quatro
funes bsicas, quais sejam: produto, preo, praa e promoo, elementos que
foram criados e estabelecidos para atender ao mercado alvo, ou seja, o consumidor.
Nessa afirmativa, pode-se compreender de forma sucinta cada um dos 4Ps conforme
Kotler (2003) relacionado a seguir:


Produto: a combinao de bens e servios que a empresa oferece para o
mercado-alvo. Um produto ou servio dito certo ao consumo quando
atende as necessidades e desejos de seus consumidores.
Preo: a quantia em dinheiro que os clientes tm de pagar para obter um
produto
Praa: Envolve as atividades da empresa que tornam o produto disponvel
aos consumidores alvo. O produto ou servio s tem utilidade se for
posicionado junto ao seu mercado consumidor.
Promoo: Esta relacionada s atividades que comunicam os pontos fortes
do produto e convencem os clientes alvo a compr-lo.


20
Na concepo de Kotler (2000) os 4Ps concebem a viso que a empresa
representante tem das ferramentas de marketing disponveis para entusiasmar os
compradores. Considerando o ponto de vista da empresa compradora, cada ferramenta
de marketing projetada para oferecer um benefcio ao cliente, sendo assim os 4Ps do
representante correspondem aos 4Cs dos clientes, conforme relacionado a seguir:

4Ps 4Cs
Produto Cliente (soluo para o)
Preo Custo (para o cliente)
Praa Convenincia
Promoo Comunicao

As organizaes devem utilizar as variveis do mix de marketing como meio
mais eficiente no atendimento aos clientes, suprindo as necessidades dos mesmos, de
forma eficaz. Kotler (2000, p. 38) afirma ainda que Empresas vencedoras sero as que
conseguirem atender s necessidades dos clientes de maneira econmica e
conveniente, com comunicao efetiva.


2.2 Estrutura da fora de vendas


Uma estrutura apropriada da fora de vendas varia muito de uma empresa para
outra. Conforme Cobra (1994, P. 259) Deve-se considerar o tipo de mercado, de venda
realizada para se configurar o tipo de fora de vendas adequado. Cobra (1994) afirma
ainda que a estrutura da fora de vendas deve atender a duas variveis fundamentais:
1) Fora de vendas direta: a organizao utiliza sua prpria fora de vendas,
criando um vnculo de obrigao entre o representante e a empresa. Essa
estrutura tem como vantagens;
Menor custos para maiores vendas;
Maior aplicao da poltica de marketing;
21
Maior controle dos representantes;
Pode atingir reas no interessantes aos representantes.

2) Fora de vendas indireta: a organizao utiliza uma fora de vendas no
vinculada em termos trabalhistas. As vantagens apresentadas por essa estrutura
so:
Menor custos para menores vendas;
Aproveita o relacionamento dos representantes;
Pagamento somente por comisso (sem custo fixo);
Venda sazonal.
Na elaborao da estratgia da estrutura da fora de vendas a empresa pode
adotar a estruturao por territrio, por clientes, por produtos ou uma forma mista
dessas. Sendo que estratgia conceituada por Andrews (1991) como um modelo de
deciso, influenciado pela cultura e valores, que pode ser incorporado pela empresa
quando parecer confivel.
Kotler (2003) conceitua cada tipo de estrutura da seguinte forma:

Estrutura da fora de vendas por territrio: Tem como base a diviso
geogrfica exclusiva a cada representante que vende a linha completa de produtos ou
servios da empresa a todos os clientes daquele territrio. Las Casas (1999, p. 21)
define como vantagem dessa estrutura a maior flexibilidade, alm do estmulo aos
contatos dos representantes, definio de responsabilidades e conseqente reduo
dos custos de visita.
Estrutura da fora de vendas por produto: Os representantes devem conhecer
seus produtos, especialmente quando so numerosos e complexos. Essa necessidade,
aliada ao crescimento do gerenciamento de produto, levou muitas empresas a
adotarem esse tipo de estrutura. Reforando essa afirmativa, Las Casas (1999, p. 22)
explica que A organizao por produtos freqente nas empresas que comercializam
diferentes produtos em sua linha.

22
Estrutura da fora de vendas por clientes: Organizar a fora de vendas por
clientes pode ajudar a empresa a se tornar mais focada no cliente e a construir
relacionamento mais prximo com clientes importantes. De acordo com Las Casas
(1999) Esta estrutura adotada quando a empresa trabalha em um ambiente onde os
clientes apresentam muitas diferenas em suas necessidades de consumo. A diviso
dos clientes pode ser feita por tamanho, tipo de industria ou intermedirio.

Estrutura da fora de vendas combinada: Esse tipo de estrutura acontece
quando a empresa vende uma grande variedade de produtos a muitos tipos de clientes
em reas geogrficas extensas, sendo assim ela combina vrios tipos de estruturas de
fora de vendas. Segundo Las Casas (1999, p. 22) Uma empresa pode ser organizada
por territrio e, ao mesmo tempo, ter uma estrutura por clientes. Esta combinao
permite melhor prestao de servios a clientes preferenciais.


2.3 Segmentao de Mercado



A segmentao de mercado trata da subdiviso dos clientes e potenciais
clientes, em grupos distintos. Aqueles que pertencerem a um mesmo grupo devero
apresentar caractersticas semelhantes, de forma que seja provvel que apresentem
um comportamento de compra similar. Cobra (1993) conceitua a segmentao de
mercado ao de identificar um mercado em grupos distintos de consumidores no
mercado.
Cobra (1993) v a necessidade da segmentao, de clientes com o resultado da
economia escala de produo que proporcionava relao entre reduo de custos e
economia de escala.
Pode-se identificar a segmentao como uma estratgia de Marketing essencial
para o sucesso de uma organizao. Para Churchill (2000, p.204) A segmentao de
mercado o processo de dividir um mercado em grupos de compradores potncias que
23
tenham semelhantes necessidades e desejos, percepes de valores ou
comportamentos de compra.
O fundamento da segmentao de mercado baseiase na idia que um produto
ou servio por melhor que seja no pode satisfazer as necessidades de todos os
consumidores, pelo motivo do mercado ser muito amplo disperso em diversas regies,
onde os consumidores possuem atitudes de compra e desejos diferenciados entre si.
Desta forma o que se deve fazer tentar reunir o maior nmeros de pessoas com
preferncias e gostos semelhantes onde o produto ou servio satisfaa esse segmento
de cliente. Afirmando este contexto Cobra (1997) destaca que a segmentao de
mercado prepe-se a agrupar consumidores em grupos Homogneos para melhor
buscar a excelncia das atividades de Marketing, tendo como foco grandes quantidades
de pessoas que constitui o mercado alvo.
De acordo com Cobra (1994) a segmentao de mercado serve como base para
a formulao da estratgia de vendas, conforme relacionado abaixo:

A determinao de quotas de vendas;
O zoneamento de vendas;
A elaborao do plano oramentrio;
A elaborao da previso de vendas;
A paridade de vendas;
A avaliao do desempenho dos pontos de vendas;
A avaliao do desempenho dos territrios de vendas;
A avaliao do desempenho mercadolgico;
Outras formulaes estratgicas.


2.3.1 Critrios de Segmentao


Os critrios de segmentao so classificados por Rocha e Christenses (1999) em:

24
Segmentao Geogrfica: A segmentao Geogrfica , provavelmente a mais
antiga entre as formas de segmentao em muitos casos, a empresa no decide
atender a determinado segmento geogrfico do mercado, mas est definido em termos
geogrficos como dado pas ou dada regio.

Segmentao Demogrfica: A segmentao Demogrfica amplamente
utilizada pela empresa, por si s, ou em conjunto com outras variveis de segmentao.
As variveis demogrficas mais comuns, mercado de consumo, so a idade, o sexo, a
renda familiar; no mercado industrial, o tamanho da empresa, medido pelo nmero de
empregados ou pelo faturamento e pelo setor de atividade.

Segmentao Psicogrfica: Os critrios psicogrficos entraram na moda na
dcada de 60, quando as teorias de comportamento do consumidor se desenvolveram
fortemente, no bojo da crescente influencia da Psicologia Social e da Psicanlise. No
entanto, seu uso considerado mais difcil, de forma geral do que o de outros critrios,
em virtude da complexidade na determinao dos perfis psicolgicos de cliente e de
sua quantificao.

Segmentao por Benefcio: A segmentao por benefcios constitui a
verdadeira segmentao de mercado, uma vez que trabalha com elemento bsico
diferenciar os grupos de clientes. Existem dois tipos de benefcios que o consumidor
pode obter de um produto: racionais e psicolgicos.
a) Os benefcios racionais tm a ver com caractersticas funcionais do
produto e de sua compra e uso;
b) Os psicolgicos, com as necessidades de natureza psicolgica do
consumidor que o produto ajuda a entender.

Segmentao por produto: Diferentes grupos de clientes compram produtos ou
linhas de produtos diferentes oferecidos pela empresa ou pelos concorrentes. Esse tipo
de segmentao pouco mencionado na literatura de marketing, de forma geral, mas
comumente utilizado pelas empresas no Brasil.
25
Vive-se uma verdadeira revoluo de mercados, onde a satisfao um requisito
para a sobrevivncia uma vez que a concorrncia esta constantemente tentando
aumentar suas vantagens, forando todos a encontrar padres de qualidade mais
elevados a fim de satisfazer e encantar os consumidores tanto nos servios como nos
produtos oferecidos. Para alcanar a satisfao do cliente Vavra (1993) afirma que
imprescindvel entregar produtos e servios que atendam inteiramente as necessidades
e expectativas do cliente. A qualidade um requisito para a sobrevivncia da empresa,
uma vez que a concorrncia esta forando a busca incessante de diferencias
competitivos.
Satisfao do cliente definida por MIRSHAWKA (1993) como um estado no
qual as necessidades dos clientes, seus desejos e suas expectativas so atendidos ou
excedidos, resultando na sua volta para comprar ou usar servios oferecidos e na
manuteno da sua fidelidade.


2.4 Gerenciamento da Fora de Vendas


H algum tempo atrs o que interessava era vender os produtos e servios ao
cliente, independentemente de sua necessidade. Isso est sendo deixado pra trs,
estamos entrando na era do relacionamento, cujo objetivo preservar o contato com o
cliente. Para preparar a equipe de vendas para que esta nova exigncia possa ser
atendida fundamental um gerenciamento da fora de vendas, definido por Kotler
(2003 p. 416) como anlise, planejamento, implementao e controle das atividades da
fora de vendas.
To importante como vender administrar a venda, reforando essa idia
Churchil (2000) afirma que os esforos da fora de vendas precisam ser governados
pela elaborao de um plano de vendas.
Kotler (2003 p. 416) complementa, abrange a elaborao da estratgia e da
estrutura da fora de vendas e a seleo, o treinamento, a remunerao, a superviso e
a avaliao dos representantes da empresa.
26

Segundo Kotler (1993) essencial ao representante saber como realizar as
seguintes tarefas:

Saber analisar os dados de sua venda;
Mensurar o potencial do mercado;
Coletar informaes sobre o mercado;
Estar orientado para o mercado, em vez de orientado para vendas;


2.4.1 Planejamento de Vendas


No se pode motivar e coordenar pessoas at que todos saibam exatamente
quais as metas a alcanar. Se as pessoas conhecem a estratgia da empresa e do
departamento, podero concentrar esforos e aes para o seu cumprimento. De
acordo com Cobra (1994 p. 23) As teorias de motivao, de tcnicas de liderana e de
marketing de incentivo devem ser acionadas para direcionar o esforo dos
representantes.
Segundo Las Casas (1999) Planejar uma das funes do gerente de vendas,
contribuindo para a reduo de custos e um melhor aproveitamento dos recursos
disponveis. Um dos primeiros passos para um bom planejamento conhecer o
mercado de atuao, pois o potencial de mercado determina a capacidade mxima que
um mercado capaz de absorver. Complementando essa idia, Las Casas (1999 p. 61)
afirma que atravs do planejamento possvel precaver-se contra as eventualidades
futuras, adequando a empresa ao nvel de atividade necessria.
Na sua essncia o planejamento na rea de vendas consiste, a partir dos
objetivos empresariais, em analisar as situaes internas e externas;
fazer uma previso do que pode acontecer, preparar-se para atender e
executar essa previso e controlar o trabalho para que tais objetivos
sejam alcanados. (LAS CASAS, 1999 P. 61).

27
De acordo com Cobra (1994) a formulao estratgica fundamental no plano
de vendas. No passado a economia era a soberania do produtor. Tudo o que se
fabricasse era vendido, logo, no era necessrio que o representante planejasse a sua
venda. Atualmente, as empresas necessitam de um planejamento estratgico em
vendas. Nesse caso se faz necessrio alm da avaliao do cenrio ambiental e sua
interao com ele, tambm a anlise das oportunidades para a formulao de um
planejamento de vendas eficaz.


2.4.2 Estratgia da Fora de Vendas


A estratgia da fora de vendas um conjunto de medidas e normas adotadas
de acordo com o segmento de uma organizao visando alcanar o seu objetivo
principal que o retorno sobre o investimento. De acordo com Oliveira (1996) a
estratgia refere-se tanto a formulao de objetivos quanto a seleo dos cursos de
ao a serem seguidos para sua consecuo, levando em conta as condies externas
e internas empresa e sua evoluo esperada.
Para Kotler (1994) as empresas competem com as outras para obter pedidos de
clientes, e devem por tanto, dispor sua fora de vendas de forma estratgica para que
interajam com os clientes certos, da maneira correta, e no momento mais oportuno.
A estratgia de fora de vendas tem implicaes na sua estrutura. Empresas
estabilizadas precisam revisar a estrutura de suas foras de venda medida que o
mercado e suas condies econmicas se modificam.


2.5 Tamanho da fora de vendas


Depois de definido a estratgia e estrutura da fora de vendas, a empresa est
preparada para determinar o tamanho da fora de vendas. Conforme a afirmativa de
28
Kotler (2003, p. 417) importante que a empresa esteja ciente que os representantes
constituem um dos mais produtivos -e mais caros-patrimnios da empresa. Portanto,
aumentar seu nmero aumentar tanto as vendas como os custos.
indispensvel analisar o conhecimento do potencial de mercado e da demanda
oferecendo ao administrador, boa orientao para avaliar as possibilidades de
concretizao dos objetivos ou mesmo a determinao do que em que quantidade
espera-se vender.
De acordo com Cobra (1994) a empresa deve avaliar as alternativas de
dimensionamento da fora de vendas, para chegar a uma estrutura que eleve ao
mximo a sua margem operacional, sendo de grande importncia que a empresa
realize uma avaliao das oportunidades e restries do mercado, podendo chegar
assim uma deciso com relao ao tamanho da fora de vendas.


2.6 Recrutamento e Seleo


Outra etapa importante a busca dos talentos que iro compor a fora de
vendas. Para Cobra (2003, p. 418) o recrutamento tem como finalidade [...] ter um
conjunto de candidatos grande o bastante para proporcionar um nmero de pessoas
com padres que atendam aos critrios de seleo, assegurando a oportunidade de
uma seleo crtica.
Segundo Kotler (2003) a essncia de uma operao bem sucedida da fora de
vendas o recrutamento e seleo de bons representantes. O nvel de desempenho de
um representante mdio e o de um representante de primeira classe podem apresentar
diferenas considerveis. Alm disso, uma seleo mal feita conseqncia de
desperdcios referente taxas de rotatividade dos colaboradores e custos de
treinamento dos novos representantes.
V-se a indigncia de estar atento quanto eficcia e a qualidade nos processos
de seleo e recrutamento da fora de vendas.
29
Cobra (1996) afirma que o processo de seleo inicia com a composio de um
anncio de recrutamento, em especial no caso de recrutamentos abertos. Sendo assim
pode ser feita uma seleo dos candidatos que mais se aproximem das peculiaridades
desejadas pela empresa.
Alguns requisitos bsicos devem ser observados, de acordo com Las Casas
(1999) um estudo feito por Robert McMurry e James S. Arnold, pesquisando e
analisando vrios representantes considerados os melhores de algumas companhias,
concluem-se alguns atributos que os bons representantes precisam ter:

Elevado nvel de energia;
Intensa autoconfiana;
Sistema de valores, caracterizado por prestgio, status, ansiedade por
ganhar mais, melhorar o padro de vida;
Hbito de trabalhar sem superviso;
Perseverana habitual;
Tendncia natural competio;
Las Casas (1999) afirma ainda que em outro estudo feito pelos psiclogos, David
Mayer e Herbert Greenberg, o bom representante tem que ter, pelos menos, duas
qualidades:

Empatia: capacidade de se identificar, entender os desejos do seu cliente.
mpeto: desejo pessoal de realizar a venda, no apenas pelo dinheiro a ser
ganho.

Segundo Kotler (2003) para descobrir que traos de personalidade os
representantes do setor que a empresa atua devem ter, a mesma deve observar as
caractersticas de seus representantes mais bem-sucedidos em busca de indicativos
dos traos necessrios.



30
2.6.1 Treinamento de Representantes


Chiavenato (1995, p. 416) conceitua treinamento como sendo o processo
educacional de curto prazo, aplicado de maneira sistemtica e organizada, atravs do
qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em funo de
objetivos definidos.
Segundo Cobra (1997) alguns pontos no treinamento precisam ser observados:

1) O representante deve conhecer a empresa e identificar-se com ela: a empresa
inicia o treinamento com temas institucionais, nos quais so includos, as
histrias, os objetivos da empresa, o esquema de organizao e as linhas de
autoridade.
2) Deve conhecer seus produtos: deve-se apresentar ao representante o processo
de fabricao dos produtos e quais benefcios pode trazer aos clientes.
3) Deve conhecer as caractersticas dos clientes e da concorrncia: o representante
precisa conhecer os diferentes tipos de clientes, suas necessidades, motivos,
hbitos de compra, poltica de crdito, distribuio e etc., tanto da empresa como
da concorrncia.
4) Deve aprender como fazer apresentaes de venda eficientes: o representante
deve receber os maiores argumentos de vendas existentes para cada produto.
5) Deve conhecer os procedimentos de campo e suas responsabilidades: o
representante deve saber como se espera que ele divida seu tempo, entre
clientes ativos e clientes em potenciais (novos clientes).
6) Deve conhecer seu territrio de vendas: importante que conhea os limites do
seu territrio, os clientes potenciais e etc.
7) Deve ser orientado para cumprir roteiros: para que seja evitada a perda de
tempo, por falta de programao de visitas.
8) Deve administrar seu tempo: programar seu tempo entre visitas, e locomoo,
entre visitas de prospeco e de negcios a clientes atuais, entre atividade e
burocracias, etc.
31

Cobra (1997) nos revela ainda, que o representante deve ser treinado para ter:

Habilidade de vendas;
Comunicao-saber expressar-se perante o cliente;
Capacidade de ouvir saber ouvir o cliente;
Apresentao em grupo;
Programas de sensibilidade;
Planejamento de mercado;
Noes de gerente de territrio;
Noes de merchandising;
Noes de crdito e cobrana;
Noes de pesquisa de mercado;
Habilidade para sentir as pessoas.


2.6.2 Remunerao da fora de vendas


Um fator essencial na administrao da fora de vendas a remunerao dos
representantes, segundo Kotler (1996) a empresa precisa desenvolver um plano de
remunerao atraente. Os representantes gostam de renda regular, recompensa extra
por bom desempenho e pagamento justo pela experincia e tempo de trabalho. Por
outro lado a administrao da destaque ao controle, economia e simplicidade. Os
objetivos da administrao, como os econmicos, entram em subverso com os
objetivos dos representantes.
De acordo com Las Casas (1999) Existem trs tipos de remunerao direta da
fora de vendas:
Com base em salrio fixo;
Com base em comisso;
Com base em salrio fixo e incentivo (plano misto).
32

Para Rocha e Christensen (1999) o conceito das formas de remunerao do
representante so os seguintes:
Salrio fixo: No leva em conta o volume de vendas que gerado por esta
atividade. O salrio pago com base no tempo despendido pelo colaborador.
Comisses: Este sistema de remunerao varivel. O representante
remunerado por uma percentagem das vendas realizadas por ele, tornando-se
uma grande alternativa de compensao de representantes.
Remunerao mista: constituda por uma combinao dos planos anteriores:
salrio fixo mais comisses. Os planos combinados procuram reunir as
vantagens dos distintos planos e reduzir as desvantagens.


2.6.3 Motivao dos Representantes


necessrio entender alguns fatores motivacionais e comportamentais dos
indivduos que compem a fora de vendas, esses necessitam de um incentivo especial
para que se conserve bons resultados. Segundo Las Casas (1999, p. 108) A motivao
um impulso que leva os representantes a trabalhar com entusiasmo, vontade e garra.
Em vendas, estas condies so imprescindveis para o sucesso.
Seguindo este mesmo conceito Chiavenato (1993, p. 165) afirma que As
necessidades do direo ao contedo e ao corpo humano, pois sempre surge uma
nova necessidade no lugar da que j foi satisfeita, dando motivao ao
comportamento. De acordo com Chiavenato (1994) as pessoas apresentam diferenas
no que diz respeito motivao. Neste caso, as necessidades variam de indivduo para
indivduo.
Futrell (2003) Motivao um termo originalmente derivado da palavra latina
movere, que significa mover, mas foi ampliado e passou a incluir os vrios fatores
pelos quais o comportamento humano ativado.
De acordo com Las Casas (1999) alguns fatores impulsionam os profissionais de
vendas com vontade e garra:
33
Tarefas claras: a organizao deve estabelecer claramente o que se espera do
representante em termos de resultados de trabalho;
Necessidade de realizao: caracterstica adquirida pelo indivduo, que
estabelece como objetivo vencer na vida;
Remunerao por incentivos: cria uma forte ligao entre recompensa e
esforo despedido;
Boa Administrao: utiliza critrios adequados de recompensa e exerce
liderana;


2.7 O processo da Venda pessoal


No processo de vendas pessoal normalmente se utiliza uma abordagem voltada
para o cliente, conforme Kotler (2003) essa abordagem pressupe que as necessidades
do cliente geram como conseqncia, oportunidades de venda, considerando que
esses clientes tornam-se fiis a representantes que defendem seus interesses.
Futrell (2003, p. 40) conceitua venda pessoal como uma comunicao pessoal
de informao para persuadir um prospect a comprar algo um bem, um servio ou
outra coisa que atenda suas necessidades individuais. Futrell (2003) afirma ainda
que as cardeais funes da venda pessoal so gerar receita e oferecer servio que
ajude a volver os clientes satisfeitos com a compra. Isso sedimenta os relacionamentos
e a chave do sucesso no competitivo mercado atual.
Na viso de Soldow e Thomas (1993) afirmam que o que se faz depois da venda
normalmente to importante quanto o que voc faz antes ou durante a negociao.
Isto porque o sucesso em muitos trabalhos de venda depende das boas relaes
mantidas com o cliente. importante que o representante se certifique da rapidez da
entrega e qualidade dos servios ou produtos, isso prova que o representante est
realmente interessado em atender as necessidades do cliente e no apenas em obter
as vantagens de uma venda.
34
Enfim, pode-se concluir que o processo da venda recorrente a reputao criada
pelo representante durante e depois da venda, o ajuda a gerar novos clientes e
conseqentemente novos negcios.


2.8 Avaliao e Controle


Segundo Kotler (2003) para que a empresa consiga ter controle e possa avaliar o
desempenho dos representantes indispensvel que se mantenha um processo de
sustentao das informaes, sendo que a fonte mais importante o relatrio de
vendas, neste deve incluir planos de trabalho semanais ou mensais e planos de
marketing de prazo para os territrios correspondentes. Em poder do relatrio das
foras de vendas, a gerncia pode fazer uma avaliao formal, a mesma pode gerar
alguns benefcios. Obriga a administrao desenvolver e informar com clareza os
padres adotados para o julgamento do desempenho e coletar informaes bem
equilibradas sobre cada representante propiciando um retorno construtivo que os ajuda
a melhorar o desempenho futuro.
De acordo com Rocha e Christensen (1999) para um melhor controle do
desempenho de vendas importante analisar algumas questes como:
A empresa est atingindo seus objetivos de vendas?
O desempenho da equipe de vendas est de acordo com os objetivos de
vendas da empresa?
Os representantes esto realizando adequadamente a tarefa de vendas?
Os clientes esto satisfeitos com o desempenho da equipe de vendas?
At que ponto possvel melhorar o desempenho da equipe de vendas?








35
2.9 Carteira de Clientes


O que leva uma empresa ao sucesso no exatamente seu porte, mas o
conhecimento sobre sua carteira de clientes. Atrao e reteno de clientes determina
tcnicas, manuteno, investigao das necessidades para construir o relacionamento
de longo prazo, com desgnio de deixar os clientes prximos da organizao e no
vulnerveis s aes dos concorrentes.

Os clientes de hoje so mais difceis de agradar. So mais inteligentes,
mais conscientes em relao aos preos, mais exigentes, perdoam
menos e so abordados por mais concorrentes com ofertas iguais ou
melhores. O desafio no deixar os clientes satisfeitos; vrios
concorrentes podem fazer isso. O desafio conquistar clientes fiis.
(KOTLER, 2000 P. 68).

Segundo Bogmann (2002), cliente fiel aquele que est envolvido; aquele que
no muda de fornecedor, e mantm consumo freqente, optando por uma organizao
em particular, sempre que precisa de um determinado produto ou similar. O cliente fiel
sempre volta a Organizao por ocasio de uma nova compra ou transao, por estar
satisfeito com o produto ou servio. De acordo com Bee (2000), o ps-venda serve
como um avaliador em relao satisfao do cliente perante os servios e o produto
adquirido, atravs dele a empresa pode montar estratgias a fim de tornar o cliente fiel.
Conforme afirma Kotler (2000) Uma empresa no deve meramente objetivar
lucros, mas alcanar lucros como conseqncia da criao de valor superior para o
cliente, pois uma empresa ganha dinheiro ao satisfazer as necessidades do cliente
melhor do que a concorrncia o faz.
Para Cobra (1994) todo representante deve esforar-se para aumentar o nmero
de cliente na empresa. Sendo assim ao localizar um provvel cliente, deve estabelecer
contato, caso a venda acorra, faz-se necessrio o preenchimento completo do
formulrio de cadastro do cliente.
A partir desses dados a empresa pode optar por gerar informaes internamente,
no entanto devem organizar essas informaes de forma clara, ou seja, que sejam
capazes de suprir algumas necessidades, conforme descreve Churchill (2000, p. 122)
36
registros de vendas indicam quais produtos vendem melhor e quem os est
comprando. Em eptome, as fontes internas de informao esto dentro de nossa
organizao, resta-nos saber como utiliz-los ao nosso favor.
De acordo com Kotler (2000) no so basicamente os maiores clientes da
empresa que geram o maior lucro. Os maiores clientes demandam um servio
considervel e recebem maiores descontos, enquanto os clientes menores pagam o
preo integral e recebem um mnimo de servio, porm os custos de transao com
pequenos clientes reduzem sua lucratividade. Os clientes de porte mdio recebem um
bom atendimento e pagam o preo quase integral, o que os torna mais lucrativos.
A empresa precisa avaliar, mapear e atualizar potencial de clientes ativos, inativos
e no cadastrados. Segundo Gordon (2001) pode-se classificar os clientes nas
seguintes categorias de vnculo:

Consumidores Potencias (prospects): Pessoas identificadas dentro da
populao em geral e cujo perfil combina com o aspecto, capacidade e os
produtos e servios da empresa.
Experimentadores: Consumidores potenciais que adotam conhecimento da
empresa e suas ofertar e esto na fase de avaliao de sua empresa atravs
de compras experimentais.
Comparadores: So os experimentadores que satisfeitos com experincia
inicial passam a fazer novos negcios com a empresa, mas no efetivamente.
Clientes eventuais: Estagio em que a empresa j conquistou o cliente, mas
no de inteira confiana, apesar de satisfeitos com seu produto e servio, esse
cliente ainda busca alternativas no mercado.
Clientes regulares: So clientes que compram da empresa h muito tempo,
cuja confiana j conquistada e o mesmo adotou como seus, os processos e
valores da empresa. Eles desejam a integrao com a empresa e no s
participar do processo. No mercado de consumo, os clientes regulares julgam
natural comprar da empresa, com pouca ou nenhuma considerao com os
concorrentes, e esperam como resultado o mesmo grau de satisfao que
antecipadamente tiveram.
37
Defensores: So clientes comprometidos com a empresa, e que somente uma
grave violao da confiana poderia prejudicar esse relacionamento. Defende a
empresa, est sempre ao lado dos produtos e servios oferecidos e contar as
pessoas maravilhas sobre ela. Far da empresa uma referencia. considerado
o auge do Marketing de relacionamento.



2.10 Canais de Distribuio


Para lidar com vendas necessrio conhecimento especfico de distribuio. Las
Casas (1999, p. 209) conceitua Canal de distribuio a combinao de instituies
pelas quais o representante vende produtos ao consumidor, ou usurio, ou consumidor
final.
Na viso de Churchil (2005) um canal de distribuio um sistema organizado
de rgos e instituies que efetuam toda as funes necessrias para unir os
produtores aos consumidores finais realizando a tarefa de marketing.
De acordo com Churchil (2005) existem dois tipos de canais de distribuio;
Canal Direto: So consumidores que compram bens de varejistas ou
diretamente de fabricantes, no existem intermedirios.
Canal Indireto: Incluem um ou mais intermedirios, ou seja, os bens
passam do produtor para os varejistas e, ento, para os consumidores.


2.10.1 Sistemas Verticais de Marketing


Os sistemas verticais de marketing surgiram para contestar os canais de
marketing convencionais. Segundo Kotler (2003) um sistema vertical de marketing
(SVM) incidi em fabricantes, atacadistas e varejistas que operam como um sistema
38
integrado. Que pode ocorrer de um membro ser dono dos outros ou trabalhar com eles
sob contrato, ou ainda, ter tanto poder que todos os outros sejam obrigados a cooperar.
De acordo com Kotler (2003) os trs tipos de SVM mais importantes so:
corporativo, contratual e administrado. Veremos a seguir mais detalhadamente cada
tipo:
SVM corporativo: engloba estgios contnuos de produo e distribuio
sob um nico proprietrio.
SVM contratual: consiste em empresas independentes em diferentes
nveis de produo e distribuio que se unificam por meio de contratos
para obter mais economia ou impacto nas vendas do que cada uma
poderia alcanar sozinha.
SVM administrado: coordena estgios contnuos de produo e
distribuio por meio do tamanho e poder de uma das partes e no por
propriedade comum ou laos contratuais.


2.10.2 Distribuio fsica


Uma das principais atividades desenvolvidas em canais de distribuio segundo
Churchill (2003) o movimento fsico dos bens para os usurios finais. Esse processo
compreende transporte, armazenamento, administrao de estoques e processamento
de pedidos, alm de tornar as trocas possveis e ser uma fonte de valor para os
clientes.
A distribuio fsica incide em uma das ferramentas do composto mercadolgico,
conforme assegura Sandhusen (2003) as metas do planejamento de distribuio
envolvem a integrao dos elementos do processo de distribuio com os canais
selecionados, junto com outros elementos do composto de marketing (produto, preo,
promoo).
39
Segundo Cobra (1994, p. 526) pode-se conceituar distribuio fsica como
atividades integradas a eficcia do movimento de produtos acabados, desde a linha de
produo at o consumidor.
Entende-se, de acordo com Kotler (2003) que a distribuio fsica ou logstica de
mercado, envolvem o planejamento, a implementao e o controle do fluxo fsico de
materiais, produtos finais e informaes correlacionadas, desde os pontos de origem
at os pontos de consumo, buscando como resultado, atender as exigncias dos
clientes e lucrar com isso. De forma mais direta, Kotler (2003, p. 321) define envolve,
levar o poduto certo, at o cliente certo, no lugar certo, na hora certa.


Para Churchill (2003) o artifcio de distribuio fsica inclui transporte,
armazenamento, administrao de estoque e processamento de pedidos. Essas
funes acontecem como no processo mostrado na figura a seguir:

















40
Atividade Funes de Distribuio Fsica

Figura 1: O processo de distribuio fsica.
Fonte: Churchill (2003)


2.11 Marketing na Internet


Segundo Sandhusen (2003) O marketing de Internet abarca todas as atividades
de uma empresa entre fabricantes, intermedirios, clientes e outros pblicos que fazem
uso da Internet para auxiliar na troca de produtos. Kotler (2003, p. 470) conceitua
O fabricante recebe o pedido, emite a
fatura, deduz os bens do estoque e
despacha-os.
O atacadista recebe os bens e os
armazena em depsitos. Registra o
estoque em computador e paga a fatura.
O atacadista encomenda bens por
telefone, correio, fax ou computador.
O varejista encomenda os bens por
telefone, correio, fax, ou computador.
O varejista recebe os bens e os coloca em
prateleiras. Registra o estoque em
computador e paga a fatura.
O atacadista recebe o pedido, emite a
fatura, deduz os bens do estoque e
despacha-os.
Processamento de pedidos.
Processamento de pedidos,
administrao de estoques,
transporte.
Armazenamento, administrao
de estoques, processamento de
pedidos.
Processamento de pedidos.
Processamento de pedidos,
administrao de estoques,
transporte.
Administrao de estoques,
processamento de pedidos.
O produtor armazena bens acabados e
registra o estoque em computador.
Armazenamento e administrao
de estoque.
41
Internet como uma vasta e florescente rede global de computadores que no possui
gerenciamento central nem propriedade determinada.
Na viso de Sandhusen (2003) A Internet traz muitos benefcios que podem
melhorar os processos de planejamento estratgico de marketing; na identificao e
definio de segmentos do mercado-alvo, na elaborao de compostos de marketing,
na fixao de objetivos de marketing e na medio do desempenho. Para que se use a
Internet de forma eficaz o marketing deve fazer uso dos sites da Web atingindo os
objetivos de lucro, comunicando-se interativamente com o pblico-alvo.
Martins (2006) conceitua Web Marketing como aes realizadas atravs da
Internet que visam aumentar o volume de negcios perpetrados pela empresa, obter
novas informaes dos clientes atuais, obter novos clientes baseados em perfis
potenciais, desenvolver campanhas de marketing e ainda fortalecer sua marca no
mercado. Martins (2006) afirma ainda que o Web Marketing apresenta trs vantagens
com relao ao marketing tradicional, so elas:
Alcance da Publicidade da empresa: Considerando que a Internet mundial e
que vrias pessoas podem ter acesso a ela.
Agilidade: O retorno de um anncio realizado na Web pode ser medido quase
que instantaneamente.
Interatividade: Na Web possvel realizar uma maior troca de informaes
entre cliente e empresa.











42
3 MTODO

O presente captulo descreve os procedimentos metodolgicos usados para
atingir os objetivos sugeridos no trabalho. Podem ser aqui identificados: a caracterstica
do trabalho, a populao e a amostra utilizada, como foram coletados e analisados os
dados do trabalho.


3.1 Caracterizao do projeto de estgio


Este estudo teve como finalidade levantar dados, referentes estrutura da fora
de vendas da empresa Soarescim indstria e Comrcio de Calados Ltda, a fim de
analisar a organizao da fora de vendas.
Desenvolvido em forma de estudo de caso, conceituado por Dencker (1998, p.
127) como anlise de registros, a observao de ocorrncia de fatos, podendo ser de
um indivduo, um grupo, ou uma organizao, o presente estgio caracteriza-se, de
acordo com seu objetivo geral, como uma Avaliao formativa. Segundo Roesch (1996
p. 68) Avaliao formativa melhorar um programa ou plano; acompanhar sua
implementao.
Para o levantamento das informaes que contriburam para o diagnstico, fez-
se o uso da abordagem da pesquisa qualitativa.
Pesquisa qualitativa para Samara e Bastos (1997) tem como principal objetivo
compreender as relaes de consumo analisando-se atravs de informaes obtidas
por meio de entrevistas individuais ou discusses em grupo.






43
3.2 Populao e/ou amostra (ou Universo)


Devido dificuldade em obter informaes de todos indivduos que constituem
um grupo, referente o qual se deseja analisar, a opo trabalhar somente com uma
parte dos elementos que compe o grupo, da a indigncia de determinar a amostra.
Amostra uma parcela da populao, segundo Mattar (1996) a idia bsica de
amostragem est no fato de que a coleta de dados em alguns membros de uma
populao ir gerar informaes relevantes sobre os mesmos, perante esta populao.
A identificao da populao para a pesquisa considerou o representante, que
responsvel pelas vendas da regio em que atua, conforme quadro 1.

Regio N de representantes Representante responsvel
Norte, Nordeste e
Centro-oeste.
23 1
Santa Catarina 4 1
Paran 3 1
So Paulo 6 1
Minas Gerais 7 2
Rio de Janeiro 3 1
Esprito Santo 3 1
Quadro 1: Nmero representantes responsveis.
Fonte: Dados primrios


3.3 Coleta de dados


Os dados se dividem em primrios e secundrios, Roesch (1996) define como
dados primrios, aqueles brutos que nunca foram coletados, e dados secundrios so
aqueles que a empresa j possui em forma de arquivos, banco de dados, ndices ou
relatrios.
Os dados da pesquisa foram coletados atravs de entrevistas semi-estruturadas,
que segundo Roesch (1996) utiliza-se de questes abertas permitindo ao entrevistador
44
perceber e apreender a perspectiva dos participantes da pesquisa. A coleta de dados
realizada atravs de entrevista, possibilita ao pesquisador obter diferentes informaes.
De acordo com Roesch (1996, p. 157) a citao direta permite captar o nvel de
emoo dos respondentes, a maneira como organiza o mundo, seus pensamentos
sobre o que est acontecendo, sua experincia e percepo bsica.
Tambm foi utilizada a observao participante, que de acordo com Roesh
(1996), tem sido usada nas organizaes de duas formas: encoberta e aberta. Na forma
encoberta o pesquisador se torna um empregado da empresa e na forma aberta o
pesquisador tem permisso pra observar, entrevistar e participar no ambiente de
trabalho em estudo.


3.4 Tratamento e anlise dos dados


Gil (1991) conceitua anlise e interpretao dos dados como uma ferramenta
que procura estabelecer uma ligao entre os resultados obtidos com outros resultados
derivados das teorias. A pesquisa qualitativa e seus mtodos de coleta e anlise de
dados, segundo Roesh (1996, p. 145) so apropriados para uma fase exploratria da
pesquisa.
Os dados foram analisados atravs do mtodo qualitativo, pois segundo Roesch
(1996), o mtodo qualitativo apropriado para os casos em que se almeja trabalhar
com elementos no quantificveis, onde os nmeros por si no respondem a instncia
da pesquisa.
A anlise dos dados foi feita atravs da anlise de contedo, que definida por
Roesh (1996) como uma srie de procedimentos para levantar inferncias vlidas a
partir de um texto buscando classificar palavras, frases ou mesmo pargrafos em
categorias de contedo.



45
4 CARACTERIZAO DA EMPRESA


Neste captulo sero apresentadas as caractersticas da empresa, no que se
refere ao histrico, a organizao, produtos fabricados e mercado em que atua.


4.1 A empresa



A Empresa foi fundada em 1de maro de 1998, fruto do sonho de dois primos -
Maurino Cim e Valmir Soares - de montar seu prprio empreendimento, j que ambos
trabalhavam no ramo caladista. Assim, em um pequeno galpo com 50 metros
quadrados, conforme anexo 01, nasceu a SOARESCIM IND. E COMRCIO DE
CALADOS LTDA.
Aps um incio de dificuldades, erros e acertos, a empresa progrediu e os irmos
Edlson Jaci Soares e Adalberto Carlos Soares foram convidados a fazer parte da
sociedade. Com valores batizados pela tica, qualidade e comprometimento com seus
clientes e colaboradores, a empresa vem traando um caminho de sucesso, contando
hoje com marcas fortes no mercado nacional e internacional e fazendo do produto
BRBARA KRS E BRBARA KIDS referncias de qualidade e confiana no mercado
caladista.
Entre o perodo de 2004 a 2006 a empresa veio numa crescente, apresentando
um percentual de crescimento de 40% ao ano. No anexo 02 possvel ver a nova
estrutura da empresa.
A empresa tem como misso: Proporcionar conforto e prazer s pessoas que desejam
anda na moda, sendo uma empresa forte, tica e dinmica, capaz de gerar resultados
para os seus scios, colaboradores e comunidade.
A viso da empresa consiste em: Tornar-se referncia nacional na produo de
calados femininos com os mais altos padres tecnolgicos, capacitando profissionais e
comprometendo-os com a qualidade e a satisfao plena.
Valores da empresa: aquilo que a empresa acredita e respeita, no dia-a-dia.
46
Fornecer o melhor produto ao cliente;
Ter qualidade para no perder dinheiro;
Mudar sempre, para buscar sempre o melhor;
Importncia do trabalho em equipe;
Integrao com a comunidade fazendo nossa parte social;
Respeito ao meio ambiente;
Oportunidade aos funcionrios que estudam o crescimento profissional
A maior satisfao que a Soarescim pode ter saber que hoje os consumidores
vo s lojas e pedem pelas marcas produzidas pela empresa, considera isto como
prova de reconhecimento do produto de qualidade que produzido.


















47
4.2 Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional da Soarescim est representada no organograma
conforme ilustra a figura 2:






















Figura 2: Organograma da empresa.


A empresa conta atualmente com cerca 600 funcionrios diretos e outros 250
indiretos, que prestam servios para a empresa.
DIRETORIA GERAL
Contabilidade
Consultoria
Jurdico
Gesto
Tcnica
Gerente Administrativo Gerente de Produo Gerente de Marketing
Faturamento
Contas a receber
Contas a pagar
Custos
Compras
PCP
Recursos Humanos
Informtica
Corte
Reviso
Dist. materiais
Esteiras (1, 2, 3,)
Cont. qualidade
Expedio
Manuteno
Almoxarifado
Estudo de mercado
Desenv. produto
Vendas
Distribuio
48
4.3 Produtos fabricados


A empresa produz e comercializa, calados femininos adultos com numerao
do 33 ao 39 e infanto-juvenil, cujo numerao, vai do 28 ao 36, todos confeccionados
em material sinttico. Os produtos so elaborados em diversos estilos e chega a ter
algo em torno de 450 modelos, tais como:
Linha bsica: sandlias com solados baixos e sandlias rasteiras;
Linha casual: sandlias com sola anabela baixa, mdia e alta;
Linha clssica: sandlias com saltos altos e modelos mais elaborados.


4.4 Mercado em que atua


A estratgia de vendas da Soarescim est ancorada em escritrios de
representaes comerciais espalhados por todo o Brasil, com forte presena nas
regies Norte e Nordeste do pas. A empresa conta com aproximadamente cinco mil
clientes em todo o pas, dentre estes, destacam-se:
Y. Yamada S/A Belm PA
Ponte Irmo Belm PA
Lojas Besni Center So Paulo - SP
Casa Pio Calados Fortaleza CE
Lojas Global Ltda So Paulo SP
Parque Calados Recife PE
Magazine Mart Center Juazeiro do Norte CE
Magazine Mundial So Paulo - SP




49
5 LEVANTAMENTO DE DADOS


Neste captulo sero apresentados os resultados da pesquisa realizada na
empresa. A pesquisa foi feita atravs de observao participante e de informaes
obtidas por meio de entrevistas realizadas com as pessoas envolvidas.
Os dados coletados so apresentados na ordem dos objetivos especficos ou
dos fundamentos tericos.


5.1 Estrutura da Fora de Vendas


A empresa trabalha com fora de vendas indireta, ou seja, a organizao no
est vinculada a termos trabalhistas com os representantes, cada um tem sua regio
formalmente estabelecida, conforme contrato feito entre os mesmos e so remunerados
atravs de comisses.
Cada representante conhece sua rea de atuao e responsvel pelo
desenvolvimento da regio bem como, atendimento aos clientes atravs de visitas
peridicas e contato telefnico.
A empresa opta pela estrutura de fora de vendas combinada, pois organizada
por territrio e, ao mesmo tempo, tem uma estrutura por clientes que permite uma
melhor prestao de servio a clientes preferenciais.







50
O quadro 02 representa como est dividida estrutura da fora de vendas;

Regio rea Representao
Norte, Nordeste e
Centro-Oeste.
PA, AM, AP, RR, AM,
MA, PI, CE, PE, PB,
RN, AL, AC, RO, MT,
MS, BA, SE, GO, TO
Anne Representaes
Regio Sul SC Sinval Krs Borges
Regio Sul PR Toniello Representaes
Regio Sudeste SP Multimarcas Representaes
Regio Sudeste ES Weliton Representaes
Regio Sudeste RJ Carlinhos Representaes
Regio Sudeste
MG
Josoelito Representaes
Regio Sudeste
MG
Ronan Afonso Marques
Quadro 2: Distribuio dos representantes por regio.
Fonte: Dados primrios.

No anexo 03, possvel verificar como est organizada a estrutura da fora de
vendas.


5.2 Segmentao de Mercado



A empresa utiliza como critrio, a segmentao demogrfica. Trabalhando com
as variveis, sexo, idade e renda familiar. Desenvolve seus produtos para o pblico
consumidor de mulheres das classes C e D. No norte e nordeste, devido ao poder
aquisitivo ser menor que nas outras regies, nosso produto atinge tambm a classe B.
Possui uma linha infanto-juvenil, chamada Brbara Kids, que atinge a facha etria de 4
a 12 anos. E a linha adulta Brbara Krs que vai de 13 a 50 anos. A empresa faz
uso dessas informaes, para desenvolvimento de seus produtos, visando um melhor
desempenho destes no ponto de venda.


51
5.3 Gerenciamento da Fora de Vendas


5.3.1 Planejamento de Vendas


A empresa determina seus objetivos e a partir deles o planejamento de vendas
feito. Analisando situaes internas e externas e verificando o percentual de
crescimento atingido nos ltimos anos, faz-se uma previso do que pode acontecer.
Depois disso, metas so estabelecidas e fracionadas ms-a-ms, considerando os
meses de sazonalidade, e enviadas para cada representante na inteno de controlar o
trabalho, visando alcanar tais metas e conseqentemente atingir os objetivos.


5.3.2 Estratgia da Fora de Vendas


Buscando atingir suas metas, a fora de vendas estabelece algumas estratgias,
tais como:
- Participao em feiras regionais visando contato, aproximao com o cliente e
divulgao da marca. Segue relao de feiras que a empresa participa:
Esprito Santo calados - que ocorre em fevereiro e agosto de cada ano;
Top Marcas Goinia que ocorre em fevereiro e setembro de cada ano;
Top Marcas Belo Horizonte - que ocorre em maro e setembro de cada ano;
Top Marcas Fortaleza que ocorre em maro e agosto de cada ano;
Top Marcas Recife - que ocorre em maro e setembro de cada ano;
Semana Internacional da Moda Caladista de So Joo Batista que acontece
em junho e novembro de cada ano.
Um total de doze feiras por ano, seis no primeiro semestre e as mesmas seis se
repetem no segundo.
52
- Campanhas de outdoors a nvel nacional, estimulando a venda dos produtos que
estaro em exibio;
- Disponibiliza aos clientes materiais de ponto de venda (displays, marcadores e
banners).
- Visita aos clientes em potencial, buscando manter um bom relacionamento com o
mesmo.
- Desenvolvimento de produtos exclusivos, para clientes potencial.
- Lanamento de algumas linhas com maior desconto, prazo e limite de venda,
instigando o representante a correr pra conseguir atender todos os clientes da sua
carteira e o cliente a comprar, antes que a promoo termine.
A empresa identifica seus clientes-chave e a partir disso, inicia-se um trabalho de
relacionamento, buscando a fidelizao do cliente.
O representante responsvel pelo atendimento destes clientes, no o visita
apenas para tirar pedido, mas para verificar se o produto est girando bem na loja, se
mostrando sempre a disposio para atender a todas as necessidades do cliente.
Esses clientes recebem a visitao do diretor da empresa e gerente de P&D, na
inteno de ouvir e em alguns casos, atender sugestes do cliente, visando
comprometimento do mesmo.
A empresa faz um trabalho de promotoria, que consiste em contratar um
funcionrio, ou mais, dependendo da necessidade, para trabalhar dentro da loja do
cliente. Esse funcionrio tem como meta promover o produto, mantendo-o sempre
organizado no ponto de venda, repondo produtos na vitrine, organizando estoques,
fazendo levantamento de pares vendidos por dia, e at mesmo atendendo
consumidores, caso o lojista permita.


5.4 Tamanho da Fora de Vendas


A empresa conta hoje, com oito escritrios de representao em sua fora de
vendas, somando um total de quarenta e nove representantes. Atuando em quase
53
todos os estados brasileiros, possui em sua carteira de clientes um total de 6.943
clientes. O quadro abaixo representa o nmero de clientes na carteira de cada
representada, bem como, o nmero de clientes ativos e inativos.


Representada N de
Representantes
Clientes
Ativos
Clientes
Inativos
Total
Anne Representaes 23 2009 1517 3526
Sinval Krs Borges 4 176 254 430
Toniello
Representaes
3 142 108 250
Multimarcas Repr. 6 612 400 1012
Weliton
Representaes
3 188 484 296
Carlinhos
Representaes
3 250 221 471
Josoelito
Representaes
5 330 339 669
Ronan Afonso
Marques
2 175 114 289
Total: 49 3882 3437 6943
Quadro 3: Total de clientes na carteira de cada representada.
Fonte: Elaborado pela estagiria com base em dados secundrios.


A empresa no possui informao de quantos clientes contm na carteira de
cada representante. Sabe-se apenas, quantos clientes possui a carteira de cada
representada.
No relatrio de clientes inativos, possvel identificar todos os clientes que no
compraram da empresa no perodo especificado, porm, no se tem a informao de
quais clientes foram desativados. Entende-se por clientes desativados, aqueles clientes
que foram excludos da carteira por falta de credito, falncia ou mudana de segmento.


54
5.4.1 Percentual de Clientes Ativos.
Representada N de
representantes
Clientes
Ativos
Total de
Clientes
%
Anne Representaes 23 2009 3526
57,0%
Sinval Krs Borges 4 176 430
40,9%
Toniello
Representaes
3 142 250
56,8%
Multimarcas Repr. 6 612 1012
60,5%
Weliton
Representaes
3 188 296
63,5%
Carlinhos
Representaes
3 250 471
53,1%
Josoelito
Representaes
5 330 669
49,3%
Ronan Afonso
Marques
2 175 289
60,6%
Total: 49 3882 6943 56,2%
Quadro 4: Percentual de clientes ativos.
Fonte: Elaborado pela estagiria com base em dados secundrios.

5.4.2 Participao de Vendas por Representada.

Representaes rea Participao
63,5%

Anne Representaes PA, AM, AP, RR, AM, MA, PI, CE,
PE, PB, RN, AL, AC, RO, MT, MS,
BA, SE, GO, TO

Sinval Krs Borges SC 2,2%
Toniello Representaes PR 2,5%
Multimarcas Repr. SP 17,5%
Weliton Representaes ES 1,6%
Carlinhos Representaes RJ 4,5%
Josoelito Representaes
MG
5,7%
Ronan Afonso Marques
MG
2,5%
Quadro 5: Participao das vendas por representada.
Fonte: Elaborado pela estagiria com base em dados secundrios.
55


1750,00%
450,00%
570,00%
6350,00%
250,00%
220,00%
250,00%
160,00% Sinval Krs Borges
Toniello Representaes
Multimarcas Representaes
Carlinhos Representaes
Josoelito Representaes
Anne Representaes
Ronan Afonso Marques
Welinton Representaes

Grfico 1: Representao grfica da participao das vendas por representada.
Fonte: Elaborado pela estagiria com base em dados secundrios.

5.4.2 Participao de Vendas por Regio


Regio Participao
Norte 34,6%
Nordeste 22,5%
Centro-Oeste 6,4%
Sul 5,2%
Sudeste 31,3%
Quadro 6: Participao das vendas por regio.
Fonte: Elaborado pela estagiria com base em dados secundrios.





56
640,00%
520,00%
3130,00%
2250,00%
3460,00%
Regio Norte
Regio Nordeste
Regio Centro-Oeste
Regio Sul
Regio Suldeste

Grfico 2: Representao grfica da participao de vendas por regio.
Fonte: Elaborado pela estagiria com base em dados secundrios.


5.5 Recrutamento e Seleo


A empresa est com o quadro de representantes completo neste momento,
porm, no perodo em que houve o recrutamento de representantes, o processo foi
realizado da seguinte forma;
Foi feito um anncio, na inteno de atrair candidatos para selecionar dentre os
currculos recebidos, os perfis que se identificam com a empresa. Estes foram
chamados para uma entrevista e a partir disso, iniciaram um trabalho com a empresa
na regio estabelecida. Espera-se do representante recrutado que ele tenha
conhecimento da regio em que ir atuar. Em nove anos de empresa, trs
representantes foram substitudos.
Os representantes mais bem-sucedidos possuem caractersticas como:
Disposio;
Autoconfiana;
Ambio;
57
So disciplinados;
Querem vender mais que os outros representantes, geralmente no se
acomodam, nem desanimam com as dificuldades;
Acreditam na marca;
Confiam na empresa;

Este perfil foi identificado, atravs do bom relacionamento que estes
representantes possuem com a empresa, o que possibilita a troca de informaes e
ainda, atravs de visitas na regio de atuao do mesmo. Porm, nem todos os
representantes so donos dessas caractersticas, e alguns deles no possuem um bom
resultado em vendas.


5.5.1 Treinamento de Representantes


Assim que um representante inicia um trabalho, ele convidado a visitar a
empresa para conhecer o processo de fabricao do produto, estrutura, organizao,
histria, objetivos e linhas de autoridade.
feita uma apresentao da coleo, onde se mostra; caractersticas, benefcios
que o produto trar ao cliente e o pblico que ele procura atingir.



5.5.2 Remunerao da Fora de Vendas


Todos os representantes so remunerados atravs de comisses conforme
contrato pr-estabelecido com a empresa, ou seja, ele recebe um percentual acordado
no contrato de prestao de servio em cima das vendas realizadas por ele.
58
5.5.3 Motivao dos Representantes


Os representantes so remunerados por comisses o que cria uma forte ligao
entre recompensa e esforo despendido, considerando que; quanto mais ele vende,
mais ele ganha.
A empresa estabelece as metas de cada representante, informando aos
mesmos, o que espera deles. Busca informaes sobre as particularidades de cada
regio, se propondo a alteraes em produtos para que o representante consiga um
melhor resultado.


5.6 O Processo de Venda Pessoal


O processo da venda pessoal ocorre atravs do representante que atende os
clientes de determinada regio. Os representantes so responsveis por estudar os
clientes para conhecer melhor seus problemas e necessidades, bem como construir um
relacionamento com estes, visando avaliar seus reais desejos para que juntamente com
a empresa seja possvel satisfazer o cliente.
atravs da venda pessoal que o representante obtm informaes sobre o
mercado, podendo usar isso para orientar estratgias de marketing.
Na empresa essa prtica no desempenhada por todos os representantes o
que limita o crescimento em alguns clientes com grande potencial.






59
5.7 Avaliao e Controle


A avaliao e controle da fora de venda tm algumas dificuldades, j que o
sistema utilizado pela empresa no possui um banco de dados muito eficiente, e
informaes mais precisas, s podem ser analisadas a partir do momento que o lote
programado, e no na digitao do pedido. Isto resulta na demora ao acesso de
informaes como; linhas mais vendidas, cores e materiais que se destacaram,
resultados em vendas por regio entre outros relatrios que contribuiriam para uma
melhor acessoria aos representantes.
Mas ainda assim possvel analisar o desempenho da fora de vendas com
relao ao nmero de pares vendidos por representante no momento em que o pedido
chega fbrica, pois este lanado numa planilha separado e permite a fora de
vendas avaliar o desempenho de cada representante, bem como controlar as metas
estabelecidas. Verifica-se tambm, se as metas da empresa esto sendo atingidas.
O contato com os clientes estabelecido atravs de telefone ou em visitas aos
mesmos nos indicam que os representantes no geral possuem um bom relacionamento
com seus clientes e esto em busca da constante melhoria no atendimento.


5.8 Carteira de Clientes


Os maiores clientes da empresa exigem maiores descontos, porm compram
grandes quantidades de um mesmo modelo aumentando assim a produtividade e o
poder de barganha na compra de matria-prima. Pois com uma coleo que envolve
algo em torno de 450 modelos, quanto mais se vende de um mesmo modelo, mais a
produo se especializa na confeco deste e mais rpido se torna o processo,
reduzindo assim os custos.
No quadro abaixo, podem-se verificar os dez maiores clientes da empresa nos
ltimos trs anos.
60
UF Total de Pares %
1 Y. Yamada S/A PA 55.392 5,1314%
2 Ponte Irmo & Cia Ltda PA 38.567 3,5728%
3 Lojas Besni Center Ltda SP 27.258 2,5251%
4 M. M. Cavalcante MA 25.627 2,3741%
5 Magazine Mundial SP 22.330 2,0686%
6 Magazine Mart Center CE 17.592 1,6297%
7 Passarela Calados SP 14.087 1,3050%
8 Ind. e Com. de Cal. Di Santini SP 12.600 1,1672%
9 A. F. N. Nascimento Filho AP 9.384 0,8693%
10 Formosa Supermercado e Magazine Ltda PA 9.168 0,8493%
232.005 21,4926%
1.079.463 100%
UF Total de Pares %
1 Y. Yamada S/A PA 128.508 8,8447%
2 Lojas Besni Center Ltda SP 35.242 2,4256%
3 Magazine Mundial SP 33.426 2,3006%
4 Pintos Ltda PI 23.328 1,6056%
5 R. Milet Com. de Calados CE 22.956 1,5800%
6 Passarela Calados SP 18.228 1,2546%
7 Elegance Com. de Calados AM 17.268 1,1885%
8 Lojas Reunidas Ltda SP 14.004 0,9638%
9 Sakusuke N Calados e Confeces SP 12.224 0,8413%
10 Ponte Irmo & Cia Ltda PA 11.520 0,7929%
316.704 21,80%
1.452.945 100%
UF Total de Pares %
1 Y. Yamada S/A PA 152.340 7,9134%
2 Ponte Irmo & Cia Ltda PA 114.702 5,9583%
3 Lojas Besni Center Ltda SP 38.406 1,9950%
4 Casa Pio Calados Ltda CE 36.864 1,9149%
5 Lojas Global Ltda SP 36.037 1,8720%
6 Parque Calados Ltda PE 29.616 1,5384%
7 Magazine Mart Center Ltda CE 23.974 1,2454%
8 Magazine Mundial SP 15.420 0,8010%
9 R. Milet Com. de Calados Ltda CE 14.406 0,7483%
10 Passarela Calados SP 14.061 0,7304%
475.826 24,72%
1.925.077 100%
2004
Total de pares vendidos entre os maiores clientes
Total de pares vendidos no ano de 2004
2005
Total de pares vendidos no ano de 2005
Total de pares vendidos entre os maiores clientes
Total de pares vendidos no ano de 2005
2006
Total de pares vendidos entre os maiores clientes
Quadro 7: Os 10 maiores clientes da empresa nos ltimos trs anos.
Fonte: Elaborado pela estagiria com base em dados secundrios.


61
Os dez maiores clientes da regio norte, nos ltimos trs anos.
UF Total de Pares %
1 Y. Yamada S/A PA 55.392 15,1456%
2 Ponte Irmo & Cia Ltda PA 38.567 10,5452%
3 Elegance Calados Ltda AM 16.740 4,5771%
4 L. A. Comercio de Calados Ltda AM 10.284 2,8119%
5 A. F. N. Nascimento Filho AP 9.384 2,5658%
6 Formosa Supermercado e Magazine Ltda PA 9.168 2,5068%
7 F. S. Sobrinho PA 6.145 1,6802%
8 Alfa Comrcio de Calados Ltda AM 4.032 1,1024%
9 Calados Veste P Ltda PA 4.020 1,0992%
10 Capanema Moveis Ltda PA 3.585 0,9802%
157.317 43,01%
365.731 100%
UF Total de Pares %
1 Y. Yamada S/A PA 128.508 27,5154%
2 Elegance Calados Ltda AM 17.268 3,6973%
3 Giovanni Papaleo PA 12.920 2,7664%
4 Ponte Irmo & Cia Ltda PA 11.520 2,4666%
5 L. A. Com. de Calados Ltda AM 11.496 2,4615%
6 Calados Veste P Ltda PA 9.996 2,1403%
7 Formosa Supermercado e Magazine Ltda PA 9.960 2,1326%
8 Anacleide A. do Nascimento PA 6.888 1,4748%
9 L. A. do Nascimento PA 5.058 1,0830%
10 Capanema Moveis Ltda PA 4.908 1,0509%
218.522 46,79%
467.040 100%
UF Total de Pares %
1 Y. Yamada S/A PA 152.340 24,4313%
2 Ponte Irmo & Cia Ltda PA 114.702 18,3952%
3 R. H. N. de Sousa PA 15.585 2,4994%
4 F. Pio & Cia Ltda PA 15.580 2,4986%
5 Calados Veste P Ltda PA 15.428 2,4742%
6 C. A. Rocha & Cia Ltda AM 13.253 2,1254%
7 Elegance Calados Ltda AM 12.264 1,9668%
8 Formosa Supermercado e Magazine Ltda PA 10.020 1,6069%
9 Freitas e Lima Ltda AP 9.720 1,5588%
10 Lima e Carneiro Com. e Confeces Ltda AM 7.680 1,2317%
366.572 58,79%
623.544 100%
REGIO NORTE - 2004
Total de pares vendidos entre os maiores clientes
Total de pares vendidos no ano de 2004
REGIO NORTE - 2005
Total de pares vendidos no ano de 2005
Total de pares vendidos entre os maiores clientes
Total de pares vendidos no ano de 2005
REGIO NORTE - 2006
Total de pares vendidos entre os maiores clientes
Quadro 8: Os 10 maiores clientes na regio norte nos ltimos trs anos.
Fonte: Elaborado pela estagiria com base em dados secundrios.

62
Os dez maiores clientes da regio nordeste, nos ltimos trs anos.
UF Total de Pares %
1 M. M. Cavalcante MA 25.627 11,7350%
2 Magazine Mart Center Ltda CE 17.592 8,0556%
3 R. Milet Com. de Calados Ltda CE 7.092 3,2475%
4 A. Rocha & Cia MA 4.104 1,8793%
5 Solum Domus Atacado Ltda MA 3.756 1,7199%
6 Pintos Ltda PI 3.528 1,6155%
7 M. Socorro de Souza Armarinho CE 3.001 1,3742%
8 E. Andrade & Cia PI 2.579 1,1810%
9 B. Cirilo Albino & Cia Ltda PI 2.148 0,9836%
10 Calados R-2 Ltda MA 2.304 1,0550%
71.731 32,85%
218.381 100%
UF Total de Pares %
1 Pintos Ltda PI 23.328 8,0707%
2 R. Milet Com. de Calados Ltda CE 22.956 7,9420%
3 M. M. Cavalcante MA 11.142 3,8548%
4 Solum Domus Atacado Ltda MA 5.484 1,8973%
5 B. Cirilo Albino & Cia Ltda PI 3.492 1,2081%
6 R. Salustriana da Silva MA 2.424 0,8386%
7 Irmos Andrade & Cia PI 2.163 0,7483%
8 Brasil Tecidos Ltda MA 1.698 0,5875%
9 M. Socorro de Souza Armarinho CE 1.596 0,5522%
10 F. S. Silva Art. de Vesturio MA 1.506 0,5210%
75.789 26,22%
289.045 100%
UF Total de Pares %
1 Casa Pio Calados Ltda CE 36.864 8,0341%
2 Parque Calados Ltda PE 29.616 6,4545%
3 Magazine Mart Center Ltda CE 23.974 5,2248%
4 R. Milet Com. de Calados Ltda CE 14.406 3,1396%
5 Pintos Ltda PI 13.416 2,9239%
6 Jos Abrao Otoch & Cia Ltda CE 13.512 2,9448%
7 Deib Otoch S/A CE 8.568 1,8673%
8 M. M. Cavalcante MA 7.716 1,6816%
9 Comercial Magazine Sapato's AL 5.628 1,2266%
10 M. Socorro de Souza Armarinho CE 5.484 1,1952%
159.184 34,69%
458.846 100% Total de pares vendidos no ano de 2005
Total de pares vendidos entre os maiores clientes
Total de pares vendidos no ano de 2005
REGIO NORDESTE - 2006
Total de pares vendidos entre os maiores clientes
REGIO NORDESTE - 2004
Total de pares vendidos entre os maiores clientes
Total de pares vendidos no ano de 2004
REGIO NORDESTE - 2005

Quadro 9: Os 10 maiores clientes na regio nordeste nos ltimos trs anos.
Fonte: Elaborado pela estagiria com base em dados secundrios.

63
Os dez maiores clientes da regio centro-oeste, nos ltimos trs anos.
UF Total de Pares %
1 Belirica Modas Ltda TO 2.667 3,4167%
2 Maria de Paula Chagas TO 1.822 2,3342%
3 Porto Center Com. de Calados Ltda TO 1.491 1,9101%
4 J. S. Santos Ltda TO 1.278 1,6373%
5 R. M. Com. de Calados Ltda GO 1.067 1,3669%
6 A. Fortaleza Com. de Roupas GO 928 1,1889%
7 Antnio Monteiro de Araujo TO 851 1,0902%
8 E. B. de Lima Confeces MT 720 0,9224%
9 Wesley Ferreira de Almeida GO 731 0,9365%
10 H. D. Gomes Ltda GO 728 0,9327%
12.283 15,74%
78.057 100%
UF Total de Pares %
1 Belirica Modas Ltda TO 2.349 2,1601%
2 Maria de Paula Chagas TO 1.731 1,5918%
3 Wesley Ferreira de Almeida GO 1.512 1,3904%
4 Kaffyria Chaveiro Montes GO 1.452 1,3352%
5 Maranata Ltda TO 1.311 1,2056%
6 Porto Center Com. de Calados Ltda GO 1.233 1,1339%
7 Morenta Comercial e Utilidades GO 1.182 1,0870%
8 Sobral Confeces DF 1.180 1,0851%
9 P. C. M. Comerciao de Roupas TO 1.137 1,0456%
10 Colinastel Modas Ltda TO 1.062 0,9766%
14.149 13,01%
108.744 100%
UF Total de Pares %
1 Calcenter Calados Ltda MT 8.721 6,1037%
2 Morenta Comercial e Utilidades GO 2.328 1,6293%
3 Belirica Modas Ltda TO 1.800 1,2598%
4 Marra & Gonalves Ltda TO 1.377 0,9637%
5 Monaco Calados Ltda GO 1.032 0,7223%
6 Rubens de Souza Machado GO 1.197 0,8378%
7 Maria de Paula Chagas TO 1.134 0,7937%
8 Jodal Tecidos Ltda GO 1.170 0,8189%
9 Master Calados & Esportes GO 972 0,6803%
10 Madri Calados Ltda GO 912 0,6383%
20.643 14,45%
142.880 100%
REGIO CENTRO-OESTE - 2004
Total de pares vendidos entre os maiores clientes
Total de pares vendidos no ano de 2004
REGIO CENTRO-OESTE - 2005
Total de pares vendidos no ano de 2005
Total de pares vendidos entre os maiores clientes
Total de pares vendidos no ano de 2005
REGIO CENTRO-OESTE - 2006
Total de pares vendidos entre os maiores clientes
Quadro 10: Os 10 maiores clientes na regio centro-oeste nos ltimos trs anos.
Fonte: Elaborado pela estagiria com base em dados secundrios.

64
Os dez maiores clientes da regio sul, nos ltimos trs anos.
UF Total de Pares %
1 Rafael Netto Candido SC 5,963 10.5147%
2 Passolini Com. Ind. Ltda SC 2,040 3.5972%
3 Delta Calados Ltda SC 1,432 2.5251%
4 Maria Lucia Bezerra SC 1,200 2.1160%
5 H. M. C. Comrcio SC 1,092 1.9256%
6 Lojas AraranguaenseLtda SC 852 1.5024%
7 Lojo das Itoupavas Ltda SC 768 1.3542%
8 Com. Ind. Breithaupt SC 760 1.3401%
9 Com. Confeces A Principal SC 720 1.2696%
10 Loja de Calados Cidade Azul SC 599 1.0562%
15,426 27.20%
56,711 100%
UF Total de Pares %
1 Loja Belo Passo SC 1,311 1.2056%
2 Delta Calados Ltda SC 1,230 1.1311%
3 H. M. C. Comrcio SC 948 0.8718%
4 Dudalait Comercial Ltda PR 695 0.6391%
5 Terra Nova Calados Ltda SC 684 0.6290%
6 Delmnego eCia Ltda SC 682 0.6272%
7 Maria Bernadete Maes SC 680 0.6253%
8 Juliana Borelli SC 680 0.6253%
9 Cooperativa dos Assalariados Teka SC 675 0.6207%
10 Mario Marcial Orlandi SC 670 0.6161%
8,255 7.59%
108,744 100%
UF Total de Pares %
1 Bybra Com. de Armarinhos Ltda PR 3,702 4.8367%
2 Loja Belo Passo PR 2,619 3.4217%
3 Dudalait Comercial Ltda PR 1,681 2.1962%
4 Maria Bernadete Maes SC 1,380 1.8030%
5 Miguel Sallun e Filhos PR 1,128 1.4737%
6 A. M. Goldoni Cia Ltda PR 935 1.2216%
7 Carolina Effeting SC 932 1.2177%
8 Daniel Netto Cndido SC 648 0.8466%
9 Lojas AraranguaenseLtda SC 516 0.6742%
10 A. C. Venncio & Cia SC 615 0.8035%
14,156 18.49%
76,540 100%
REGIO SUL - 2004
Total de pares vendidos entre os maiores clientes
Total de pares vendidos no ano de 2004
REGIO SUL - 2005
Total de pares vendidos no ano de 2005
Total de pares vendidos entre os maiores clientes
Total de pares vendidos no ano de 2005
REGIO SUL - 2006
Total de pares vendidos entre os maiores clientes
Quadro 11: Os 10 maiores clientes na regio sul nos ltimos trs anos.
Fonte: Elaborado pela estagiria com base em dados secundrios.
65
Os dez maiores clientes da regio sudeste, nos ltimos trs anos.
UF Total de Pares %
1 Lojas Besni Center Ltda SP 27.258 8,0087%
2 Magazine Mundial SP 22.330 6,5608%
3 Passarela Calados SP 14.087 4,1389%
4 Ind. e Com. de Cal. Di Santini SP 12.600 3,7020%
5 Tatiana Duarte Alcntara MG 9.062 2,6625%
6 Cestari Sport Magazine SP 6.807 2,0000%
7 Why Not Calados MG 5.654 1,6612%
8 Brunes e Soares MG 2.623 0,7707%
9 Sakusuke N Calados SP 1.880 0,5524%
10 Reis & Siman Comercio Ltda MG 1.752 0,5148%
104.053 30,57%
340.356 100%
UF Total de Pares %
1 Lojas Besni Center Ltda SP 35.242 6,7930%
2 Magazine Mundial SP 33.426 6,4430%
3 Passarela Calados SP 18.228 3,5135%
4 Lojas Reunidas Ltda SP 14.004 2,6993%
5 Sakusuke N Calados e Confeces SP 12.224 2,3562%
6 Ind. e Com. de Cal. Di Santini SP 9.372 1,8065%
7 Lojas Global Ltda SP 8.580 1,6538%
8 Itaqua Trevisan SP 7.463 1,4385%
9 Ind. e Com. de Cal. Di Gaspi SP 6.612 1,2745%
10 Angela Calados SP 6.336 1,2213%
151.487 29,20%
518.795 100%
UF Total de Pares %
1 Lojas Besni Center Ltda SP 38.406 6,2912%
2 Lojas Global Ltda SP 36.037 5,9031%
3 Magazine Mundial SP 15.420 2,5259%
4 Passarela Calados SP 14.061 2,3033%
5 Ind. e Com. de Cal. Di Santini SP 8.052 1,3190%
6 JR Distribuidora MG 7.545 1,2359%
7 Angela Calados SP 7.386 1,2099%
8 Sakusuke N Calados SP 6.228 1,0202%
9 Irmos Nalin RJ 5.549 0,9090%
10 Lojas Reunidas Ltda SC 5.127 0,8398%
143.811 23,56%
610.475 100%
REGIO SUDESTE - 2004
Total de pares vendidos entre os maiores clientes
Total de pares vendidos no ano de 2004
REGIO SUDESTE - 2005
Total de pares vendidos no ano de 2005
Total de pares vendidos entre os maiores clientes
Total de pares vendidos no ano de 2005
REGIO SUDESTE - 2006
Total de pares vendidos entre os maiores clientes
Quadro 12: Os 10 maiores clientes na regio sudeste nos ltimos trs anos.
Fonte: Elaborado pela estagiria com base em dados secundrios.
66
No estudo da carteira de clientes, possvel identificar que a empresa possui
atrao e reteno de clientes em todas as regies, com exceo da regio sul, onde
se pode verificar que o ndice de reteno menor, pois existe pouca repetio de
clientes entre os maiores nos ltimos trs anos. Possui reteno, pois se pode verificar
que grande parte dos clientes se repete entre os dez maiores dos ltimos trs anos. E
atrao porque possvel identificar a entrada de novos clientes.


5.9 Canais de Distribuio

A empresa trabalha com canal de distribuio indireto, pois distribui seus
produtos ao lojista e este ento, vende ao consumidor final.


5.9.2 Distribuio Fsica.


A distribuio fsica da Soarescim segue os seguintes processos:
- O representante visita os clientes da sua regio na inteno de realizar vendas,
sejam estes, clientes novos ou j cadastrados. No caso de clientes novos, o
representante deve preencher todos os dados solicitados no bloco de pedidos, sendo
estes; razo social, nome fantasia, endereo, bairro, cidade, estado, CEP, CNPJ,
Inscrio Estadual, endereo para entrega e endereo de cobrana. No caso de
clientes j cadastrados, o representante deve mencionar apenas razo social e CNPJ.
A partir disto, deve continuar a venda informando nos campos especificados, toda a
descrio dos produtos.
- Depois que o pedido for finalizado, o representante ou sua secretria, digitam o
pedido em uma planilha do Excel e o envia para a fbrica atravs de e-mail.
- O pedido enviado ao departamento comercial e a pessoa responsvel
confirma o recebimento deste, ao representante. Todos os pedidos so consultados no
sistema da empresa, se o cliente j for cadastrado e possuir a informao de alguma
67
pendncia financeira, este encaminhado ao setor de contas a receber, para possvel
liberao. Se for cadastrado e no possuir pendncias, este pedido segue para a
avaliao da negociao realizada pelo representante. No caso dos clientes novos, os
pedidos so enviados para o setor de contar a receber para realizao da anlise de
crdito e fica a critrio deste setor a liberao, a partir disto, os pedidos so devolvidos
ao setor comercial para que estes clientes sejam cadastrados.
- Depois de cadastrados, os pedidos so encaminhados a uma outra pessoa,
tambm do departamento comercial, que fica responsvel por avaliar, se a negociao
realizada pelo representante est de acordo com as normas estabelecidas pela
empresa, bem como, se o prazo de entrega especificado no pedido confere a
programao do perodo. Caso os pedidos estejam de acordo, estes so liberados para
a digitao de pedidos, onde feito a conferncia da descrio dos produtos e preos,
em seguida, so digitados no sistema da fbrica. Caso no estejam de acordo, a
pessoa responsvel entra em contato com o representante para renegociao ou
cancelamento do pedido.
- Na seqncia, esses pedidos so entregues ao setor de PCP (programao e
controle de produo). Neste setor, os pedidos com mesma data de entrega so
agrupados para a formao de remessas. A partir disso, so geradas todas as
informaes necessrias para a confeco do produto. Essas informaes so
enviadas para os setores de compras e produo.
- O setor de compras emite as OC (ordens de compras) que so enviadas aos
fornecedores para compra de matria-prima.
- O setor de produo recebe as OS (ordens de servio) do PCP e a matria-
prima necessria, para que se possa dar incio ao processo de confeco do produto.
- Logo que se termina o processo de confeco o produto, quando todas as
ordens de compra esto completas, a expedio encaminha o pedido ao setor de
faturamento. Este emite a nota fiscal que vai acompanhar a mercadoria at o cliente.
No momento em que so emitidas as notas fiscais, as duplicatas de cobrana tambm
so geradas.
possvel visualizar a distribuio fsica da Soarescim atravs do fluxograma
abaixo, conforme ilustra a figura 3:
68

Figura 3: Fluxograma da distribuio fsica da empresa.
Fonte: Dados primrios.
69
5.10 Marketing na Internet



A empresa procura interagir com os consumidores finais atravs do site e de
newslatters enviadas aos consumidores cadastrados. O site hospeda dicas de moda,
curiosidades, jogos e outras informaes como; onde encontrar os produtos Brbara
Krs, neste campo o consumidor encontra o endereo das lojas que vendem nossos
produtos; informaes sobre o representante; histrico da empresa e os produtos nela
confeccionados.
Faz-se promoes peridicas, atravs do site, com sorteio de calcados entre
outros brindes, na inteno de atrair novos cadastros possibilitando pesquisas de
produto com esse publico cadastrado.
As newslatters so enviadas em todas as datas comemorativas ou sempre que
tem novidades no site, tambm no lanamento de novas colees, deixando o publico
consumidor sempre informado.









70
6 ANLISE DOS DADOS E PROPOSIO


Para a realizao deste estudo foram analisados os fundamentos tericos e
relacionados com os dados levantados. Anlise dos fatos relacionando com as teorias
apresentadas com consideraes de acertos ou desvios e as conseqentes
proposies.


6.1 Estrutura da Fora de Vendas


A estrutura da fora de vendas adotada pela empresa atualmente a estrutura
combinada, pois est organizada por territrios, mas ao mesmo tempo, possui uma
organizao por clientes. Conforme fundamentado por Las Casas (1999), a estrutura da
fora de vendas combinada, permite um melhor atendimento aos clientes preferncias,
alm disso, trabalha com fora de vendas indireta, que possui como vantagens o
pagamento sob comisso, ou seja, sem custo fixo. O Representante ganha somente
mediante ao que ele produzir. Portanto, pode se considerar que a estrutura da fora de
vendas empresa est compatvel com os objetivos e os resultados esperados.


6.2 Segmentao de Mercado


O critrio de segmentao utilizado pela empresa a demogrfica, pois trabalha
com as variveis, sexo, idade e renda familiar. Atravs dessas informaes a empresa
desenvolve seus produtos. Porm, com base no fundamento terico, a empresa pode
utilizar essas informaes para auxiliar a formulao de estratgias de vendas, pois a
71
segmentao de mercado prope-se a agrupar as pessoas que constituem o mercado
alvo da empresa. Considerando isto, a empresa deveria estudar e fazer uso das
estratgias sugeridas por Cobra (1994), conforme abaixo;

A determinao de quotas de vendas;
A elaborao do plano oramentrio;
A elaborao da previso de vendas;
A paridade de vendas;
A avaliao do desempenho dos pontos de vendas;
A avaliao do desempenho dos territrios de vendas;
A avaliao do desempenho mercadolgico;



6.3 Gerenciamento da Fora de Vendas


6.3.1 Planejamento de Vendas


De acordo com o levantamento de dados, verifica-se que a empresa possui um
planejamento de vendas, e este informado a toda equipe de vendas a fim de atingir
tais metas e objetivos. Agindo desta forma, a empresa possui um planejamento de
vendas eficiente.


6.3.2 Estratgia da Fora de Vendas


Para que as metas e objetivos traados sejam alcanados, necessrio que se
tenha uma estratgia eficiente, pois conforme fundamentado, Oliveira (1996) a
72
estratgia refere-se seleo dos cursos de ao a serem seguidos para sua
consecuo, levando em conta as condies internas e externas empresa.
A empresa possui vrias estratgias, conforme citado no levantamento de dados,
como por exemplo, as estratgias de relacionamento com clientes potenciais, incluindo
o trabalho de promotoria, que trazem um excelente resultado pra empresa e que,
portanto, devem continuar sendo exploradas.
Porm, outras estratgias poderiam ser tomadas, tais como; Existe a
participao da empresa em vrias feiras regionais, porm, ela no participa das
maiores feiras do seu segmento FRANCAL e COUROMODA que acontecem no
parque Anhembi em So Paulo e recebem algo em torno de 50.000 visitantes em cada
edio, sendo que, praticamente todos os maiores clientes do ramo visitam essas
feiras, para ter como base as tendncias da prxima estao, pois as feiras contam
com a participao de grandes marcas do mercado caladista. Seria importante que a
empresa participasse dessas feiras, embora despendesse de um bom investimento,
para que ela possa ser vista e reconhecida como marca, mediante produto com preo e
informao de moda, pois assim que ela se mostra no mercado hoje.



6.4 Tamanho da Fora de Vendas


Para que se possa definir de forma eficiente o tamanho da fora de vendas, a
empresa deve analisar qual o potencial do mercado, pois assim ter boa orientao
para avaliar as possibilidades de concretizao dos objetivos.
A tabela 1 apresenta informaes quanto distribuio de renda do Brasil.





73


Tabela 1: Diviso dos mercados.
Fonte: Revista Atlas do mercado Brasileiro, publicada em maio de 2007.


A tabela 2 apresenta os gastos da populao de cada estado no consumo de
calados, alm de informaes como rea territorial de cada estado.
Regio Renda % Populao
SUDESTE 764.715.119 54,54 79.561.095
So Paulo 438.382.200 31,265 41.055.734
Rio deJaneiro 158.684.997 11,317 15.561.720
Minas Gerais 142.171.743 10,14 19.479.356
Esprito Santo 25.476.180 1,817 3.464.285
SUL 244.608.592 17,45 27.311.659
Rio Grande do Sul 103.331.812 7,37 10.966.015
Paran 86.976.315 6,203 10.387.378
Santa Catarina 54.300.465 3,873 5.958.266
NORDESTE 209.540.437 14,94 51.606.407
Bahia 60.197.884 4,293 13.950.146
Pernanbuco 38.897.972 2,774 8.502.603
Cear 33.278.603 2,373 8.217.085
Maranho 15.727.586 1,122 6.184.538
Rio Grande do Norte 14.818.644 1,057 3.043.760
Paraba 15.234.777 1,087 3.623.215
Alagoas 12.641.165 0,902 3.050.652
Piau 10.162.932 0,725 3.033.670
Sergipe 8.580.875 0,612 2.000.738
CENTRO-OESTE 113.354.823 8,08 13.259.999
Gois 43.527.058 3,104 5.730.753
Distrito Federal 33.982.579 2,424 2.383.784
Mato Grosso 19.716.186 1,406 2.850.426
Mato grosso do Sul 16.129.000 1,15 2.295.036
NORTE 69.916.029 4,99 15.022.060
Par 29.355.499 2,094 7.110.465
Amazonas 14.739.842 1,051 3.311.026
Rondnia 10.981.032 0,783 1.562.417
Tocantins 6.259.327 0,446 1.332.441
Amap 3.428.051 0,244 615.715
Acre 2.811.690 0,201 686.652
Roraima 2.340.587 0,167 403.344
BRASIL 1.402.135.000 100 186.761.220
TOTAL
74


Tabela 2: IPC - ndice de potencial de consumo.
Fonte: Revista Atlas do mercado Brasileiro, publicada em maio de 2007.




So Paulo 248.209 Km 2,92% 5.496.247 26,457
Rio de Janeiro 43.696 Km 0,51% 1.870.237 9,003
Minas Gerais 586.528 Km 6,89% 2.416.489 11,632
Esprito Santo 46.077 Km 0,54% 396.505 1,909
Rio Grande do Sul 281.748 Km 3,31% 1.555.471 7,487
Paran 199.314 Km 2,34% 1.282.641 6,174
Santa Catarina 95.346 Km 1,12% 846.332 4,074
Bahia 564.692 Km 6,63% 1.190.085 5,729
Pernanbuco 98.311 Km 1,15% 747.297 3,597
Cear 148.825 Km 1,75% 597.148 2,874
Maranho 331.983 Km 3,90% 310.226 1,493
Rio Grande do Norte 52.796 Km 0,62% 220.944 1,064
Paraba 56.439 Km 0,66% 261.189 1,257
Alagoas 27.767 Km 0,33% 198.511 0,956
Piau 251.529 Km 2,95% 198.319 0,955
Sergipe 21.910 Km 0,26% 129.160 0,622
Gois 340.086 Km 3,99% 774.003 3,726
Distrito Federal 5.801 Km 0,07% 516.924 2,488
Mato Grosso 903.357 Km 10,61% 275.554 1,326
Mato Grosso do Sul 357.127 Km 4,19% 264.666 1,274
Par 1.247.689 Km 14,65% 553.375 2,664
Amazonas 1.570.745 Km 18,45% 220.047 1,059
Rondnia 237.576 Km 2,79% 198.339 0,955
Tocantins 277.620 Km 3,26% 106.584 0,513
Amap 142.814 Km 1,68% 67.298 0,324
Acre 152.581 Km 1,79% 45.416 0,219
Roraima
224.298 Km
2,64% 35.489 0,171
BRASIL 8.514.864 100,00% 20.774.496 100,002
IPC EM % ESTADO REA TER. REA DO PAS GASTOS EM R$
75
A empresa possui representantes em todos os estados brasileiros, porm,
conforme descrito no levantamento de dados, ela no tem sob seu controle,
informaes sobre as vendas nem sobre a carteira de clientes de cada representante,
estas informaes ficam por conta do escritrio de representao. A empresa possui
informaes apenas sob as vendas do escritrio.
Para que se possa avaliar as oportunidades e restries do mercado,
indispensvel ter acesso aos nmeros de cada representante, bem como as
informaes contidas nas ilustraes 15 e 16, e assim ento, a empresa pode decidir
manter o quadro de representantes, trocar ou aumentar o nmero em determinadas
regies onde o consumo mais favorvel.



6.5 Recrutamento e Seleo


O quadro de representantes da empresa est completo e a forma como foram
recrutados est de acordo com os fundamentos tericos.


6.5.1 Treinamento de Representantes


Alem da apresentao da empresa e do produto, a empresa deveria investir mais
no treinamento dos seus representantes, visando proporcionar-lhes as habilidades
descritas na fundamentao terica, na inteno de beneficiar no somente o
representante, em aprimorar seus conhecimentos, como tambm os interesses da
prpria empresa, em atingir as metas.



76
6.5.2 Remunerao da Fora de Vendas


O sistema de remuneraes adotado pela empresa a de comisses, que acaba
sendo um incentivo, pois quanto mais o representante produz, ou seja, quanto mais ele
vende, mais tem a receber.


6.5.3 Motivao dos Representantes


Conforme descrito na fundamentao terica Las Casas (1999, p. 108),
motivao o impulso que leva os representantes a trabalhar com entusiasmo,
vontade e garra. Como forma de motivar seus representantes a empresa deve premiar
de alguma forma aqueles que consigam atingir ou superar suas metas, alm disso,
deve mant-los informados sobre o desempenho das suas vendas, atravs de relatrios
semanais.


5.6 O Processo da Venda Pessoal


Conforme fundamentado, as funes da venda pessoal so gerar receitas e
oferecer servios que ajudem a aumentar a satisfao dos clientes com a compra.
Essas prticas so adotadas pela empresa atravs de alguns representantes, no
entanto, nem todos adotam o processo da venda pessoal como ferramenta capaz de
fortalecer o resultado e solidificar a marca nos clientes.
A empresa deve padronizar as melhores praticas e orientar todos os
representantes a exercitarem a venda pessoal de forma organizada e planejada, para
que seja aplicado na prestao de servio que o representante oferece ao cliente.
Agindo dessa forma, possvel ter informaes de todas as regies, o que transforma o
77
representante num coletor para a empresa e ao mesmo tempo em um consultor,
perante o cliente.



5.7 Avaliao e Controle


Atravs do levantamento de dados foi possvel identificar que a empresa possui
um sistema de avaliao e controle da fora de vendas deficiente, pois o acesso s
informaes limitado e lento. Conforme fundamentado por Kotler (2003), para que a
empresa consiga ter controle e possa avaliar o desempenho dos representantes
indispensvel que se mantenha um processo de sustentao das informaes.
A empresa precisa aderir a um sistema mais eficiente, para que possa fazer uma
avaliao sobre o desempenho das vendas e dos representantes, e a partir disso,
auxili-los a melhorar seu resultado futuro.
O auxilio deve ser atravs de relatrios com as seguintes informaes:
Relatrios de metas por cliente e por representantes.
Relatrio de metas por quantidade total de pares, considerando regio.
Relatrio de resultado semanal, quinzenal e mensal, considerando as
metas, para que se possa fazer um constante acompanhamento, na
inteno de corrigir possveis falhas durante o processo.
Relatrio de vendas por linhas e modelos, para que o representante
consiga orientar seus clientes, informando quais linhas e modelos esto
tendo maior aceitao no mercado.
Relatrio identificando em curva ABC o grau de rentabilidade dos clientes
na carteira de cada representante.
Relatrio de clientes inativos. Neste relatrio deve-se desconsiderar os
clientes desativados.
78
Relatrio informando a quantidade de clientes que compraram no perodo
especificado.



5.8 Carteira de Clientes


Conforme observado no levantamento de dados, a empresa possui atrao e
reteno entre os maiores clientes. Porm, na regio sul, pode se observar o baixo
ndice de reteno, j que os clientes no se repetem no perodo avaliado.
Seria importante a implantao de um plano de ps-venda, pois atravs deste, a
empresa conseguir medir a satisfao dos clientes em relao a seus produtos e
servios, visando detectar e melhorar seus pontos falhos, tambm servir como uma
forma de mostrar para o cliente que a empresa se preocupa com sua satisfao, e que
est disposta a adequar seus processos para satisfazer suas necessidades. O ps-
venda dever ser executado pela rea comercial da empresa, e por seus
representantes comerciais. Os representantes daro inicio a esse trabalho, orientados
pela gerncia atravs do relatrio de clientes inativos.



5.9 Canais de Distribuio


Neste caso no h uma orientao estratgica de alterao.




79
5.9.1 Distribuio Fsica.


Para que o processo de distribuio fsica se torne mais gil, seria importante
que a empresa implementasse um sistema on line no qual os representantes tivessem
acesso, para que os mesmos digitassem seus pedidos diretamente no sistema da
empresa, visando reduzir tempo e custo de mo-de-obra. A partir disto, os processos
da distribuio fsica ocorreriam da seguinte forma:

- O representante visita os clientes da sua regio na inteno de realizar vendas,
sejam estes, clientes novos ou j cadastrados. No caso de clientes novos, o
representante deve informar todos os dados do cliente, sendo estes; razo social, nome
fantasia, endereo, bairro, cidade, estado, CEP, CNPJ, Inscrio Estadual, endereo
para entrega e endereo de cobrana, ao setor de contas a receber, para que se possa
consultar o cliente no banco de dados do Serasa. Se no houver pendncias
financeiras o crdito aprovado e o representante pode digitar o pedido no sistema da
empresa, se o cliente tiver restries, este cadastrado e desativado, que
automaticamente bloqueia a digitao de pedidos deste cliente no sistema.
- No caso de clientes j cadastrados e ativos, (entende-se por clientes ativos,
aqueles que realizaram compras nos ltimos seis meses) o representante pode digitar o
pedido no sistema da empresa e se estiver conectado, pode enviar no mesmo instante.
- Quando o cliente for cadastrado e estiver inativo, (entende-se por clientes
inativos aqueles que compraram pela ltima vez a mais de seis meses) este deve ser
novamente analisado pelo setor de contas a receber, se no houver pendncias o
pedido est liberado para digitao no sistema, caso haja, o setor de contar a receber
negocia com o representante, se este se responsabilizar pelo cliente, cadastro
liberado, se no, cadastro bloqueado.
- O sistema no aceita a digitao de condies que no estejam de acordo com
as normas estabelecidas pela empresa, o que obriga a digitao correta dos pedidos,
bem como, o prazo de entrega dentro do limite de produo. No caso de negociaes
especiais, o representante deve entrar em contato com a empresa, para que seja
80
liberado, se a empresa concordar, deve enviar uma senha de liberao ao
representante.
- O pedido recebido pelo departamento comercial, atravs de atualizaes do
sistema e a pessoa responsvel confirma o recebimento deste, ao representante.
- Na seqncia, esses pedidos so entregues ao setor de PCP (programao e
controle de produo). Neste setor, os pedidos com mesma data de entrega so
agrupados para a formao de remessas. A partir disso, so geradas todas as
informaes necessrias para a confeco do produto. Essas informaes so
enviadas para os setores de compras e produo.
- O setor de compras emite as OC (ordens de compras) que so enviadas aos
fornecedores para compra de matria-prima.
- O setor de produo recebe as OS (ordens de servio) do PCP e a matria-
prima necessria, para que se possa dar incio ao processo de confeco do produto.
- Logo que se termina o processo de confeco o produto, quando todas as
ordens de compra esto completas, a expedio encaminha o pedido ao setor de
faturamento. Este emite a nota fiscal que vai acompanhar a mercadoria at o cliente.
No momento em que so emitidas as notas fiscais, as duplicatas de cobrana tambm
so geradas.

No fluxograma apresentado na figura 4, pode se observar a reduo dos
processos com a implementao de um sistema on line:










81
Figura 4: Fluxograma da distribuio fsica da empresa.
Fonte: Dados primrios
82
5.10 Marketing na Internet


As aplicaes do web marketing utilizadas pela empresa atendem de forma
satisfatria as necessidades da comunicao via internet com o publico alvo. As
ferramentas so utilizadas pela empresa de forma simples e direta proporcionando uma
comunicao fcil e objetiva dos produtos e servios prestados ao publico consumidor.
Tendo em vista a necessidade de acompanhar as novidades do marketing na internet,
pode-se dizer que a empresa esta atualizada e explora os benefcios oferecidos pela
rede.













83
7 CONSIDERAES FINAIS


O trabalho foi realizado com o objetivo principal de analisar a organizao da
fora de vendas da empresa Soarescim Ind. e Com. de calados Ltda. Ao longo do
presente estudo, foram realizadas investigaes de natureza terica e prtica como
forma de alcanar os objetivos anteriormente estabelecidos, ao conclu-lo pode-se
afirmar que este foi plenamente alcanado, uma vez que foi possvel identificar como
so percebidas as prticas adotadas pela empresa.
No que diz respeito segmentao de mercado, conclui-se que a organizao
deveria fazer maior uso das informaes obtidas na pesquisa do seu mercado alvo, de
maneira que essas informaes possam auxiliar na elaborao de novas estratgias de
vendas.
Analisando o gerenciamento da fora de vendas possvel identificar, que a
empresa possui um planejamento de vendas eficiente, no entanto, trabalha com
informaes limitadas para definir o tamanho da sua fora de vendas, o que impede de
avaliar melhor as oportunidades e restries do mercado. Sendo assim, prope-se
avaliar os nmeros de todos os representantes, bem como, o potencial de seu
mercado.
Percebe-se que no existe um trabalho relacionado motivao dos
vendedores, sendo assim, sugere-se incentivar, atravs de prmios ou bonificaes
aqueles representantes que tiverem conseguido atingir ou superar suas metas, alm
disso, deve-se informar atravs de relatrios semanais o seu desempenho de vendas.
Verificou-se tambm que alguns representantes adotam o processo da venda
pessoal como prtica diria, tornando-se consultores dos seus clientes, e
consequentemente coletores de informaes de mercado para a empresa, sendo
assim, recomenda-se padronizar as melhores prticas e orientar todos os
representantes a exercitarem a venda pessoal.
Na avaliao e controle identificou-se uma grande deficincia no acesso a
informaes, neste caso, prope-se a adoo de um sistema mais eficiente, visando
uma melhor avaliao sobre o desempenho das vendas e dos representantes.
84
Foi possvel observar que a empresa possui em sua carteira de clientes, atrao e
reteno dos mesmos, no entanto na regio sul existe um baixo ndice de reteno,
neste caso, sugere-se a implantao de plano de ps-venda.
Tambm na distribuio fsica prope-se melhorias no sistema, visando maior agilidade
e reduo de custos.
Atravs da discusso dos dados obtidos em comparao teoria estudada, o trabalho
mostrou a organizao uma nova viso dos mtodos mais adequados para ser aplicado
na fora de vendas, com intuito de propor procedimentos que auxiliem na administrao
de vendas.



















85
8 REFERNCIAS




ANDREWS, K. R. The strategy process, concepts, contexts, cases. 2edio. New
Jersey: Prentice-Hall, 1991.

BEE, R. - Fidelizar cliente. So Paulo: Nobel, 2000.

BOGMANN, I. M.- Marketing de Relacionamento. 3
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CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 4Edio.
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__________. Recursos Humanos. 3edio. So Paulo: Atlas, 1995.

CHURCHILL, Gilbert A. Marketing, Criando Valor para os clientes. 2edio. So
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__________. Marketing, Criando Valor para os clientes. So Paulo: Saraiva, 2003.

__________. Marketing, Criando Valor para os clientes. 2 edio. So Paulo:
Saraiva, 2005.

COBRA, Marcos. Administrao de Marketing. 2edio. So Paulo: Atlas, 1992.

__________. Marketing Competitivo. So Paulo: Atlas, 1993.

__________. Servios ao Cliente. 8
a
Edio. So Paulo: Atlas, 1993.

__________. Administrao de Vendas. 4edio. So Paulo: Atlas, 1994.

86
__________. Marketing Bsico. 4
a
Edio. So Paulo: Atlas, 1997.

DENCKER, A.M. Modos e tcnicas de pesquisa em Turismo 3 edio. So Paulo:
Futura, 1996.

FUTRELL, Charles M. Vendas: Fundamentos e novas prticas de gesto. So
Paulo: Saraiva, 2003.

GIL, Antnio C. Como elaborar projetos de pesquisa. 3edio. So Paulo: Atlas,
1991.

GORDON, I. - Marketing de Relacionamento. 4
a
Edio. So Paulo: Editora Futura,
2001.

KOTLER, Philip. Princpios de Marketing. 5edio. Rio de Janeiro: LCT, 1993.

__________. Administrao de Marketing: anlise, planejamento, implementao,
e controle. 4edio. So Paulo: Atlas, 1994.

__________. Marketing. Edio Compacta. So Paulo: Atlas, 1996

__________. Princpios de Marketing. 9edio. So Paulo: Prentice Hall, 2003.

___________. Administrao de Marketing: a edio do novo milnio. 10edio.
So Paulo: Prentice Hall, 2000.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing: conceitos, exerccios e casos. 5edio.
So Paulo: Atlas, 2001.

MARTINS, Leandro. Marketing: Como se tornar um profissional de sucesso. So
Paulo: Universo dos Livros, 2006.
87
MATTAR, Fauze Najib. Pesquisa de Marketing. So Paulo: Atlas, 1996.

MIRSHAWKA, Victor. Criando Valor para o Cliente, a vez do Brasil. So Paulo:
Graw-Hill, 1993.

OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Tratando de Metodologia Cientfica: Projetos de
pesquisa, TGI, TCC, monografias e dissertaes e teses. So Paulo: Pioneira, 1997.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebuas de. Planejamento estratgico. 10edio. So
Paulo: Atlas 1996.

ROCHA, ngela da. CHISTENSE, Carl H. Marketing: Teoria e Prtica no Brasil. So
Paulo: Atlas, 1999.

ROESCH, Sylvia M. A. Projetos de Estgio do Curso de Administrao. Guia para
Pesquisas, Projetos, Estgio e Trabalho de Concluso de Curso. So Paulo: Atlas,
1996.

SAMARA, B.S. / BASTOS, J.C. Pesquisa de Marketing: Conceito e Metodologia.
So Paulo: Makron Books, 1999.

SANDHUSEN, Richard L. Marketing Bsico. 2edio. So Paulo: Saraiva, 2003.
SILVA, Adelphino Teixeira Da. Mudana de Paradigma. So Paulo: Markrons Books,
1995.

SOLDOW Gary F. THOMAS, Gloria P. Vendas, profissionalizao para a dcada de
1990. So Paulo: Makron Books, 1993.

VAVRA, Terry G. - Marketing de Relacionamento. So Paulo: Atlas, 1993.


88
















ANEXO





















89

ANEXO 01




Primeiro parque fabril, um galpo com 50 metros quadrados.








90

ANEXO 02




Estrutura atual.











91
ANEXO 03






























Organograma representando a organizao da fora de vendas.
92
Soarescim Indstria e Comrcio de Calados Ltda.
Rua: Emlio Mzera, 53 Tajuba I
CEP: 88240-000 - So Joo Batista SC
CNPJ: 02.414.127/0001-82 - I.E. 253.694.086
Telefone: (48) 3265-6900 - Fax 3265-6903 e-mail:comercial@barbarakras.com.br



DECLARAO


A empresa SOARESCIM IND. E COM. DE CALADOS LTDA
declara, para devidos fins, que a estagiria JULIANA FUMAGALI
MAFEOLI, aluna do Curso de Administrao do Centro de Educao
Superior de Cincias Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do
Itaja, cumpriu com a carga horria prevista para o perodo de 22/02/07
a 06/11/07, seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto de
Estgio e respeitou nossas normas internas.


So Joo Batista, 06 de novembro de 2007.



_____________________________________
Maurino Cim


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ASSINATURA DOS RESPONSVEIS




Juliana Fumagali Mafeoli
Estagiria



Jos Osterno Filho
Supervisor de Campo



Nelson Zunino Duarte
Orientador de Estgio




ProfJaqueline de Ftima Cardoso
Professor Responsvel por Estgios em Adm.