Artculo | McKinsey Quarterly

El lado irracional de la gestin del cambio

La mayora de los programas de cambio fallan, pero las probabilidades de xito se pueden mejorar
en gran medida, teniendo en cuenta estos puntos de vista contrarios a la intuicin acerca de cmo
los empleados interpretan su entorno y deciden actuar.

Abril 2009 | byCarolyn Aiken y Scott Keller
En 1996, John Kotter public Liderando el cambio. Considerado por muchos como la obra
fundamental en el campo de la gestin del cambio, la investigacin de Kotter revel que slo el 30
por ciento de los programas de cambio tenga xito. Desde el lanzamiento del libro, literalmente,
miles de libros y artculos de revistas se han publicado sobre el tema, y los cursos dedicados a la
gestin del cambio son ahora parte de muchos grandes programas de MBA. Sin embargo, en 2008,
una encuesta de McKinsey de 3.199 ejecutivos de todo el mundo se encontr, como hizo Kotter,
que slo una transformacin de cada tres tiene xito. Otros estudios realizados en los ltimos diez
aos revelan resultados muy similares. Parece que, a pesar de la prolfica produccin, el campo de
la gestin del cambio no ha dado lugar a programas de cambio ms exitosos.

Tampoco ha ayudado a que la mayora de los acadmicos y los profesionales estn de acuerdo en
los bloques de construccin para influir en las actitudes de los empleados y el comportamiento de
gestin. De McKinsey Emily Lawson y Colin Price proporcionaron una perspectiva holstica en "La
psicologa de la gestin del cambio", 1 lo que sugiere que las cuatro condiciones bsicas son
necesarias antes que los empleados van a cambiar su comportamiento: a) una historia
convincente, ya que los empleados tienen que ver el punto del cambio y estoy de acuerdo con l;
b) el modelado de roles, ya que deben ver tambin el CEO y colegas que admiran a comportarse
de la manera nueva; c) reforzar los mecanismos, porque los sistemas, procesos e incentivos deben
estar en consonancia con el nuevo comportamiento; yd) la creacin de capacidad, ya que los
empleados deben tener las habilidades necesarias para realizar los cambios deseados.

Esta receta est bien fundamentado en el campo de la psicologa y es completamente racional.
Una de sus ventajas es su atractivo intuitivo: muchos directivos consideran que, una vez revelada,
es simplemente sentido comn. Y esto, en nuestra opinin, es precisamente donde las cosas van
mal. La receta es correcto, pero los gerentes racionales que tratan de poner las cuatro condiciones
establecidas mediante la aplicacin de "sentido comn" suele dirigir mal tiempo y la energa, crear
mensajes que faltan a la marca, y la experiencia frustrante consecuencias no deseadas de sus
esfuerzos para influir en el cambio. Por qu? Debido a la hora de aplicar la prescripcin, no tienen
en cuenta ciertas ocasiones, aparentemente irracionales pero predecibles-elementos de la
naturaleza humana.

En nuestra investigacin, y mediante la colaboracin con las empresas de intentar el cambio,
hemos identificado nueve pistas sobre cmo la naturaleza humana se interpone en el camino de
aplicar con xito las cuatro condiciones necesarias para el cambio de comportamiento. Como
describimos estas ideas, vamos a mostrar cmo diferentes empresas tienen, ya sea por la
conciencia o simplemente suerte, superar o apalancado lados contrarios a la intuicin de la
conducta humana en hacer realidad el cambio.

Creacin de una historia convincente
Pensamiento de la gestin del cambio ensalza las virtudes de la creacin de una historia
convincente cambio, comunicndolo a los empleados, y siguiendo con las comunicaciones en
curso y la participacin. Este es un buen consejo, pero en la prctica hay tres trampas para lograr
el impacto deseado.

1. Qu te motiva no motiva a la mayora de sus empleados. Vemos dos tipos de historias de
cambio contado constantemente en las organizaciones. El primero es el "bueno a excelente"
historia: algo en la lnea de: "Nuestra ventaja histrica ha sido erosionado por la intensa
competencia y las necesidades cambiantes de los clientes; si cambiamos, podemos recuperar
nuestra posicin de liderazgo "La segunda es la historia de cambio:". Estamos realizando por
debajo del estndar de la industria y debemos cambiar dramticamente para sobrevivir. Podemos
llegar a ser un actor de primer cuartil en nuestra industria mediante la explotacin de nuestros
recursos actuales y ganar el derecho a crecer ".

Estas historias ambos parecen intuitivamente racionales, sin embargo, demasiado a menudo no
tienen el impacto que cambian los lderes desean. La investigacin de una serie de pensadores
lderes en las ciencias sociales, como Danah Zohar, ha demostrado que cuando se pidi a los
administradores y empleados qu les motiva ms en su trabajo que estn igualmente divididos
entre cinco formas de impacto impacto en la sociedad (por ejemplo, , la construccin de la
comunidad y la asistencia en el estadio recursos), el impacto en el cliente (por ejemplo,
proporcionar un servicio superior), el impacto en la empresa y sus accionistas, el impacto en el
equipo de trabajo (por ejemplo, la creacin de un ambiente de cuidado), y el impacto en el "yo
"personalmente (mi desarrollo, sueldo y bono).

Este hallazgo tiene implicaciones profundas para los lderes. Lo que el lder se preocupa (y
tpicamente basa, al menos, el 80 por ciento de su mensaje a otros en) no explotar cerca del 80
por ciento de los principales motivadores de la fuerza de trabajo para poner la energa extra en el
programa de cambio. Los lderes del cambio tienen que ser capaces de contar una historia de
cambio que cubre las cinco cosas que motivan a los empleados. Al hacerlo, pueden desatar una
tremenda cantidad de energa que de otro modo permaneceran latentes en la organizacin.

Considere la posibilidad de un programa de reduccin de costos en una empresa de servicios
financieros de gran EE.UU.. El programa comenz con una historia de cambio que cumpla los
requisitos convencionales relacionados con la posicin y el futuro competitivo de la empresa. Tres
meses en el programa, la gestin se frustr con la resistencia de los empleados. El equipo de
cambio trabaj junto a la refundicin de la historia para incluir un elemento relacionado con la
sociedad (para ofrecer viviendas a precios razonables, por ejemplo), los clientes (menos errores,
los precios ms competitivos), la empresa (gastos estn creciendo ms rpido que los ingresos, lo
cual no es sostenible ), equipos de trabajo (menos duplicacin, ms la delegacin), y las personas
(puestos de trabajo ms atractivos).

Esta relativamente simple cambio de enfoque levant medidas de motivacin de los empleados
del 35,4 por ciento al 57,1 por ciento en un mes, y el programa lleg a alcanzar mejoras en la
eficiencia del 10 por ciento en la tasa de ejecucin de un ao primero muy por encima de las
expectativas iniciales.

2. Es mejor dejar que ellos escriben su propia historia. Lderes bien intencionados invierten tiempo
significativo en la comunicacin de su historia cambio. Road shows, ayuntamientos, y los sitios
web son slo algunos de los muchos mtodos utilizados normalmente. Ciertamente la historia
(contada en cinco formas) tiene que salir ah fuera, pero la idea de que estamos ofreciendo es que
gran parte de la energa invertida en la comunicacin sera escuchar mejor empleado, no decir.

En un famoso experimento conductual, la mitad de los participantes son asignados al azar un
nmero de ticket de lotera, mientras que los otros se les pide que escriban cualquier nmero que
les gustara en un boleto en blanco. Justo antes de sacar el nmero ganador, los investigadores
ofrecen para volver a comprar los boletos de sus titulares. El resultado: no importa lo que la
geografa o el entorno demogrfico el experimento ha tenido lugar en, los investigadores siempre
han encontrado que tienen que pagar por lo menos cinco veces ms que los que haban subido
con su propio nmero.

Esto revela algo acerca de la naturaleza humana: cuando elegimos para nosotros mismos, somos
mucho ms comprometido con el resultado (casi por un factor de cinco a uno). Los enfoques
convencionales para cambiar la gestin subestiman este impacto. El pensador racional lo ve como
una prdida de tiempo para que los dems descubran por s mismos lo que l o ella ya lo sabe,
por qu no slo les digo y que hacer con ella? Lamentablemente este enfoque roba a los dems
la energa necesaria para impulsar el cambio que viene a travs de un sentido de la propiedad de
la respuesta.

En BP, para desarrollar un amplio programa de capacitacin para los lderes de primera lnea, se
tom la decisin de involucrar a cada distrito electoral clave en el diseo del programa, dndoles
un sentido de "escribir su propio boleto de lotera." Me tom un ao y medio a completar el
diseo usando este modelo, pero vali la pena: en ejecucin, el programa es el de mayor
audiencia de su tipo en BP. Ms de 250 altos directivos activos de todo el negocio ensean
voluntariamente el curso, y, lo ms importante, los directores que han pasado por el programa de
formacin se clasifican consistentemente ms altos en rendimiento que los que no tienen, tanto
por sus jefes y por el empleados que dependen de ellos.

. 3 Se necesita una historia con tanto + y - para crear energa real. El "dficit basada" enfoque que
identifica el problema, analiza lo que est mal y cmo arreglarlo, planes, y luego toma medidas-se
ha convertido en el modelo enseado sobre todo en las escuelas de negocios y es probablemente
el modelo de cambio por defecto en la mayora de las organizaciones. La investigacin ha
demostrado, sin embargo, que una historia se centr en lo que est mal invoca culpan y crea fatiga
y resistencia, haciendo poco para involucrar la pasin y la experiencia de la gente.

Esto ha llevado al aumento del enfoque "basado construccionista" al cambio, donde el proceso de
cambio se basa en el descubrimiento (descubrir lo mejor de lo que es), el sueo (imaginando lo
que podra ser), el diseo (hablando de lo que debera ser), y el destino (la creacin de lo que
ser). El problema con este enfoque es que un excesivo nfasis en lo positivo puede conducir a las
aspiraciones y el impacto aguada. La razn es que, como humanos, estamos ms dispuestos a
correr riesgos para evitar perder lo que tenemos que tenemos que ganar algo ms. Algunos
ansiedad es til cuando se trata de estimular el cambio de comportamiento.

Creemos que el campo de la gestin del cambio ha dibujado una divisin artificial entre los
enfoques y las historias y en base constructivista basado deficitarias. Si bien es imposible prescribir
generalmente cmo la brecha se debe dividir entre los mensajes positivos y negativos (ya que ser
especfico para el contexto de cualquier programa de cambio dado), le recomendamos gerentes
no balancear el pndulo demasiado lejos en una direccin o en otra . Considere la posibilidad de
Jack Welch, ex CEO de GE, que respondi a las preguntas de "qu est mal aqu?" (Mal desempeo
de las empresas, el comportamiento de silo-conducido, y as sucesivamente) de frente, as como
"imaginar lo que podra ser" (nmero uno o dos en cada negocio, la apertura y la rendicin de
cuentas).

modelado de roles
Gestin de cambios convencional sugiere lderes deben tomar acciones que modelo a seguir el
cambio y desea movilizar a un grupo de lderes de influencia para impulsar un cambio profundo en
la organizacin. Desafortunadamente, este no entrega necesariamente el impacto deseado.

4. Los lderes creen errneamente que ya "son el cambio." La mayora de los altos ejecutivos
entienden y generalmente compran en el famoso aforismo de Gandhi: "S el cambio que quieres
ver en el mundo." Se comprometen personalmente papel modelar los comportamientos
deseados. Y luego, en la prctica, nada cambios significativos.

La razn de esto es que la mayora de los ejecutivos no se cuentan entre los que necesitan
cambiar. Cuntos ejecutivos cuando se le pregunt en privado va a decir que no a la pregunta:
"Est centrada en el cliente?" Y s a la pregunta "Es usted un burcrata?" Por supuesto, nada. El
hecho es que los seres humanos piensan constantemente que son mejores de lo que son-un
fenmeno que se conoce en psicologa como un sesgo de auto-servicio. Tenga en cuenta que el 94
por ciento de los hombres clasifica a s mismos en la mitad superior de acuerdo con la capacidad
atltica masculina. Mientras que los enfoques de gestin de cambios convencionales suponen que
el modelado de roles Top Team es una cuestin de voluntad o la habilidad, la verdad es que el
verdadero cuello de botella para el modelado de roles es saber qu cambiar a un nivel personal.

Por lo general, una idea de lo que debe cambiar se puede crear mediante tcnicas concretas de
retroalimentacin de 360 grados, ya sea por medio de encuestas, conversaciones, o ambos. Mira
el enfoque de Amgen, Kevin Sharer, de pedir a cada uno de su parte superior 75, "Qu debo
hacer de manera diferente?" Y luego compartiendo sus necesidades de desarrollo y compromiso
del pblico con ellos. Considere el mejor equipo de una compaa de seguros nacional que realiza
sistemticamente lo que llamaron el crculo de fuego durante su programa de cambio: cada
participante recibe retroalimentacin en vivo directamente de sus colegas-en relacin con el ser el
cambio, por ejemplo, "Qu te hace grande? "y" Qu te detiene? "

5. "Los lderes de influencia" no son una panacea para hacer realidad el cambio. Casi toda la
literatura de gestin del cambio da importancia a la identificacin y movilizacin de las personas
en la organizacin que ya sea por funcin o de la personalidad (o ambos) tienen una influencia
desproporcionada sobre la forma en que otros piensan y se comportan. Creemos que este es un
buen consejo y atemporal. Sin embargo, hemos observado que el papel de los lderes de influencia
se ha desplazado-de ser percibido como un elemento til de un conjunto ms amplio de
intervenciones, a una panacea para hacer realidad el cambio gradualmente.

Nuestras experiencias de trabajo con los programas de cambio sugieren que el xito no depende
tanto de lo persuasivo que unos pocos lderes seleccionados son y ms en lo receptivo de la
"sociedad" es la idea. En la prctica es a menudo miembros inesperados de las bases que se
sienten obligados a intensificar y hacer una diferencia en el cambio de conduccin. Por eso
advertimos contra invertir demasiado en los lderes de influencia y abogamos por la atencin que
los lderes del cambio "debe ser equilibrado a travs de la aplicacin correcta de las cuatro
condiciones para el cambio, para garantizar que se refuerzan entre s de manera que maximicen la
probabilidad de que el cambio chispa despegar como la plvora en toda la organizacin.

Reforzar los mecanismos de
Gestin de cambios convencional hace hincapi en la importancia de reforzar e incrustacin de los
cambios deseados en las estructuras, procesos, sistemas, el establecimiento de objetivos e
incentivos. Estamos de acuerdo. Para ser eficaz, sin embargo, estos mecanismos deben tener en
cuenta que las personas no siempre se comportan de manera racional.

6. El dinero es la forma ms cara de motivar a la gente. Las empresas que tratan de vincular los
objetivos de los programas de cambio a la remuneracin del personal encontramos que rara vez
mejora su motivacin para el cambio en la medida deseada. La razn de esto es tan prctico como
es de naturaleza psicolgica. La realidad es que en la gran mayora de las empresas, es muy difcil
de incorporar un vnculo significativo con el programa de cambio dentro de los sistemas de
compensacin que se basan en una amplia gama de indicadores. Por otra parte, muchos estudios
han encontrado que la satisfaccin del ser humano es igual a la expectativa de menos la
percepcin (una ecuacin a menudo acompaada por el comentario, "la realidad no tiene nada
que ver con eso").

La belleza de esta ecuacin para gestores del cambio es que los pequeos, recompensas
inesperadas pueden tener efectos desproporcionados sobre la satisfaccin de los empleados con
un programa de cambio. Gordon M. Bethune, mientras gira alrededor de Continental Airlines,
envi un inesperado $ 65 cheque a cada empleado cuando Continental lleg a los cinco primeros
de las compaas areas a tiempo. John McFarlane, ex director ejecutivo de ANZ Bank, envi una
botella de champn a todos los empleados para la Navidad con una tarjeta de darles las gracias
por su trabajo en "Realizar, Crecer, y Break-out" programa de cambio de la compaa. La mayora
de los gestores del cambio se referan a estos gestos meramente simblicos y argumentan que su
impacto es limitado y de corta vida. Los empleados en el extremo receptor de acuerdo. De hecho,
ellos consistentemente informar que las recompensas tienen un impacto desproporcionadamente
positivo en el cambio motivacin que tiene una duracin de meses, si no aos.

7. El proceso y los resultados tienen que ser justos. Los empleados irn en contra de su propio
inters, si la situacin viola otras nociones que tienen sobre la equidad y la justicia. Considere la
posibilidad de un banco, que, como parte de un programa de cambio importante, cre una nueva
rentabilidad ajustada al riesgo sobre el capital modelos (RAR) y entreg las nuevas tablas de
precios resultantes de la primera lnea, junto con los incentivos de ventas nuevas y apropiadas. El
resultado: prdida de clientes (no slo de los que no eran rentables) y las anulaciones de los
precios fue por las nubes y un valor significativo fue destruida por el esfuerzo. Qu sali mal?
Debido a que los banqueros de primera lnea percibieron los cambios como injusto para el cliente,
un nmero significativo de ellos vocalmente hablado mal de las polticas del banco a los clientes y
el precio utilizado anula para mostrar su buena fe, a pesar de que significaba que tenan menos
probabilidades de alcanzar los objetivos de ventas individuales .

Al realizar cualquier cambio en las estructuras empresariales, procesos, sistemas e incentivos,
gestores del cambio deben pagar lo que les va a ocurrir como una cantidad razonable de atencin
al sentido de la justicia del proceso de cambio y su resultado esperado de los empleados. Especial
cuidado debe ser tomado cuando los cambios afectan a cmo los empleados interactan unos con
otros (por ejemplo, reducciones de las cifras cabeza y procesos de gestin del talento) y con los
clientes (programas de estimulacin de ventas, call center, rediseos y precios). Irnicamente, en
el ejemplo de los precios se ha descrito anteriormente, el resultado era inherentemente justo (se
les pide a los clientes a pagar en consonancia con el riesgo que el banco est adquiriendo), y por lo
tanto la espiral descendente descrito se podra haber evitado (y lo ha sido por otros bancos que
adopten precios basados en RAR) cuidadosamente atendiendo a las percepciones de equidad en
las comunicaciones y la formacin que rodea a los cambios de los empleados.

Sidebar

lectura recomendada

creacin de capacidad
La literatura de gestin del cambio hace hincapi en la importancia de la construccin de las
habilidades y el talento necesarios para el cambio deseado. Aunque es difcil de discutir, en la
prctica hay dos ideas que requieren atencin con el fin de tener xito.

8. Los empleados son lo que piensan, sienten y creen pulg Como gerentes tratan de impulsar el
rendimiento al cambiar la manera se comportan los empleados, que demasiado a menudo
descuidan los pensamientos, sentimientos y creencias que, a su vez, determinan el
comportamiento. Considere la posibilidad de un banco que a travs de un ejercicio de evaluacin
comparativa descubrieron que sus ventas por el banquero se estaban quedando atrs los de la
competencia. Despus de encontrar que los banqueros pasaron muy poco tiempo con los clientes
y mucho tiempo en el papeleo, el banco puso a la reingeniera del proceso de prstamo-creaciones
con el fin de maximizar el tiempo de cara al cliente. Lamentablemente, seis meses despus, los
niveles de mejora fueron mucho menores que lo previsto.

Una investigacin posterior, con la vista puesta en los banqueros mentalidades en lugar de sus
comportamientos, revel que simplemente encontraron interacciones con los clientes y por lo
tanto incmodo papeleo preferido. Este sentimiento se vio impulsado por una combinacin de
personalidades introvertidas, pobres habilidades interpersonales, y un sentimiento de inferioridad
cuando se trata de clientes que (en general) tienen ms dinero y educacin que los banqueros
hacen. Por ltimo, la mayora de los banqueros eran reacios a pensar en s mismos como
vendedores-una nocin que ellos perciban como ms adecuado a los empleados en los lotes de
autos usados que en las sucursales bancarias.

Armados con estos conocimientos de causa de origen, la formacin para banqueros se ampli para
incluir elementos relacionados con los tipos de personalidad, la inteligencia emocional y la
identidad profesional (refundicin "ventas" como el ms noble bsqueda de la "ayuda a los
clientes a descubrir y cumplir con sus necesidades inarticuladas"). Esta mejora no slo puso el
programa de nuevo en marcha el plazo de seis meses, pero en ltima instancia, tambin entreg
ascensores sostenibles de ventas superior a los objetivos originales.

9. Las buenas intenciones no son suficientes. Los buenos programas de desarrollo de habilidades
suelen tener en cuenta que las personas aprenden mejor haciendo que escuchando. Estos
programas estn llenos de simulaciones interactivas y juegos de rol, y los compromisos se hacen
por los participantes con respecto a lo que quieran "prctica" de vuelta en el lugar de trabajo. Pero
lunes por la maana, muy pocos mantienen sus compromisos.

Esta falta de seguimiento a travs de por lo general no se debe a la mala intencin: es porque no
hay nada oficial se ha hecho para reducir las barreras a la prctica de nuevas habilidades. El
tiempo y la energa necesaria para hacer algo adicional, o incluso hacer algo de una manera nueva,
simplemente no existen en los ocupados horarios del da a da de la mayora de los empleados.
Este fracaso para crear el espacio para la prctica de nuevo en el lugar de trabajo condena los
programas de formacin para ofrecer retornos que estn muy por debajo de su potencial.

Estamos a favor de una serie de mejoras en los enfoques tradicionales de formacin con el fin de
cablear la prctica del da a da en los procesos de creacin de capacidad. En primer lugar, la
formacin no debe ser un hecho aislado. En cambio, un enfoque de "campo y el foro" se debe
tomar, en el que la formacin presencial se distribuye en una serie de foros de aprendizaje y
trabajo de campo se le asigna en el medio. En segundo lugar, se sugiere la creacin de
asignaciones de trabajo de campo que enlazan directamente a los trabajos del da de los
participantes, que les exige poner en prctica nuevos modos de pensar y las habilidades de
maneras que estn programados en sus responsabilidades. Estas asignaciones deben tener
medidas cuantificables, basados en los resultados que indican los niveles de competencia
adquiridas y certificacin que reconoce y premia las habilidades alcanzadas.

De la misma manera que el campo de la economa ha sido transformado por un entendimiento de
los prejuicios sociales, cognitivas y emocionales humanas nicas, tambin lo es la prctica de la
gestin del cambio en la necesidad de una transformacin a travs de una mejor comprensin de
cmo los seres humanos interpretan su entorno y elegir actuar. Si bien el impacto sostenido slo
puede medirse a travs de los nmeros de aos, nuestros primeros resultados al aplicar estos
conocimientos nos dan la confianza para compartir ampliamente nuestro pensamiento.












Article|McKinsey Quarterly
The irrational side of change management
Most change programs fail, but the odds of success can be greatly improved by taking into account
these counterintuitive insights about how employees interpret their environment and choose to
act.

April 2009 | byCarolyn Aiken and Scott Keller
In 1996, John Kotter published Leading Change. Considered by many to be the seminal work in the
field of change management, Kotters research revealed that only 30 percent of change programs
succeed. Since the books release, literally thousands of books and journal articles have been
published on the topic, and courses dedicated to managing change are now part of many major
MBA programs. Yet in 2008, a McKinsey survey of 3,199 executives around the world found, as
Kotter did, that only one transformation in three succeeds. Other studies over the past ten years
reveal remarkably similar results. It seems that, despite prolific output, the field of change
management hasnt led to more successful change programs.

It also hasnt helped that most academics and practitioners now agree on the building blocks for
influencing employee attitudes and management behavior. McKinseys Emily Lawson and Colin
Price provided a holistic perspective in The psychology of change management,1 which suggests
that four basic conditions are necessary before employees will change their behavior: a) a
compelling story, because employees must see the point of the change and agree with it; b) role
modeling, because they must also see the CEO and colleagues they admire behaving in the new
way; c) reinforcing mechanisms, because systems, processes, and incentives must be in line with
the new behavior; and d) capability building, because employees must have the skills required to
make the desired changes.

This prescription is well grounded in the field of psychology and is entirely rational. One of its
merits is its intuitive appeal: many managers feel that, once revealed, it is simply good common
sense. And this, we believe, is precisely where things go wrong. The prescription is right, but
rational managers who attempt to put the four conditions in place by applying common sense
typically misdirect time and energy, create messages that miss the mark, and experience
frustrating unintended consequences from their efforts to influence change. Why? Because when
they implement the prescription, they disregard certain, sometimes irrationalbut predictable
elements of human nature.

In our research and by working with companies attempting change, we have identified nine
insights into how human nature gets in the way of successfully applying the four conditions
required for behavioral change. As we describe these insights, well show how various companies
have, either by conscious awareness or simple luck, overcome or leveraged counterintuitive sides
of human behavior in making change happen.

Creating a compelling story
Change-management thinking extols the virtues of creating a compelling change story,
communicating it to employees, and following it up with ongoing communications and
involvement. This is good advice, but in practice there are three pitfalls to achieving the desired
impact.

1. What motivates you doesnt motivate most of your employees. We see two types of change
stories consistently told in organizations. The first is the good to great story: something along
the lines of, Our historical advantage has been eroded by intense competition and changing
customer needs; if we change, we can regain our leadership position. The second is the
turnaround story: Were performing below industry standard and must change dramatically to
survive. We can become a top-quartile performer in our industry by exploiting our current assets
and earning the right to grow.

These stories both seem intuitively rational, yet they too often fail to have the impact that change
leaders desire. Research by a number of leading thinkers in the social sciences, such as Danah
Zohar, has shown that when managers and employees are asked what motivates them the most in
their work they are equally split among five forms of impactimpact on society (for instance,
building the community and stewarding resources), impact on the customer (for example,
providing superior service), impact on the company and its shareholders, impact on the working
team (for example, creating a caring environment), and impact on me personally (my
development, paycheck, and bonus).

This finding has profound implications for leaders. What the leader cares about (and typically
bases at least 80 percent of his or her message to others on) does not tap into roughly 80 percent
of the workforces primary motivators for putting extra energy into the change program. Change
leaders need to be able to tell a change story that covers all five things that motivate employees.
In doing so, they can unleash tremendous amounts of energy that would otherwise remain latent
in the organization.

Consider a cost reduction program at a large US financial-services company. The program started
with a change story that ticked the conventional boxes related to the companys competitive
position and future. Three months into the program, management was frustrated with employee
resistance. The change team worked together to recast the story to include an element related to
society (to deliver affordable housing, for example), customers (fewer errors, more competitive
prices), the company (expenses are growing faster than revenues, which is not sustainable),
working teams (less duplication, more delegation), and individuals (more attractive jobs).

This relatively simple shift in approach lifted employee motivation measures from 35.4 percent to
57.1 percent in a month, and the program went on to achieve 10 percent efficiency improvements
in the first yeara run rate far above initial expectations.

2. Youre better off letting them write their own story. Well-intentioned leaders invest significant
time in communicating their change story. Road shows, town halls, and Web sites are but a few of
the many approaches typically used. Certainly the story (told in five ways) needs to get out there,
but the insight we are offering is that much of the energy invested in communicating it would be
better spent listening, not telling.

In a famous behavioral experiment, half the participants are randomly assigned a lottery ticket
number while the others are asked to write down any number they would like on a blank ticket.
Just before drawing the winning number, the researchers offer to buy back the tickets from their
holders. The result: no matter what geography or demographic environment the experiment has
taken place in, researchers have always found that they have to pay at least five times more to
those who came up with their own number.

This reveals something about human nature: when we choose for ourselves, we are far more
committed to the outcome (almost by a factor of five to one). Conventional approaches to change
management underestimate this impact. The rational thinker sees it as a waste of time to let
others discover for themselves what he or she already knowswhy not just tell them and be done
with it? Unfortunately this approach steals from others the energy needed to drive change that
comes through a sense of ownership of the answer.

At BP, to develop a comprehensive training program for frontline leaders, a decision was made to
involve every key constituency in the design of the program, giving them a sense of writing their
own lottery ticket. It took a year and a half to complete the design using this model but was well
worth it: now in implementation, the program is the highest rated of its kind at BP. More than 250
active senior managers from across the business willingly teach the course, and, most important,
managers who have been through the training program are consistently ranked higher in perfor-
mance than those who havent, both by their bosses and by the employees who report to them.

3. It takes a story with both + and to create real energy. The deficit based approachwhich
identifies the problem, analyzes whats wrong and how to fix it, plans, and then takes actionhas
become the model predominantly taught in business schools and is presumably the default change
model in most organizations. Research has shown, however, that a story focused on whats wrong
invokes blame and creates fatigue and resistance, doing little to engage peoples passion and
experience.

This has led to the rise of the constructionist based approach to change, where the change
process is based on discovery (discovering the best of what is), dreaming (imagining what might
be), designing (talking about what should be), and destiny (creating what will be). The problem
with this approach is that an overemphasis on the positive can lead to watered-down aspirations
and impact. The reason is that, as humans, we are more willing to take risks to avoid losing what
weve got than we are to gain something more. Some anxiety is useful when it comes to spurring
behavioral change.

We believe the field of change management has drawn an artificial divide between deficit-based
and constructionist-based approaches and stories. While it is impossible to prescribe generally
how the divide should be split between positive and negative messages (as it will be specific to the
context of any given change program), we strongly advise managers not to swing the pendulum
too far in one direction or another. Consider Jack Welch, former CEO at GE, who took questions of
whats wrong here? (poorly performing businesses, silo-driven behavior, and so forth) head-on,
as well as imagining what might be (number one or two in every business, openness, and
accountability).

Role modeling
Conventional change management suggests leaders should take actions that role model the
desired change and mobilize a group of influence leaders to drive change deep into the
organization. Unfortunately, this does not necessarily deliver the desired impact.

4. Leaders believe mistakenly that they already are the change. Most senior executives
understand and generally buy into Gandhis famous aphorism, Be the change you want to see in
the world. They commit themselves to personally role modeling the desired behaviors. And then,
in practice, nothing significant changes.

The reason for this is that most executives dont count themselves among the ones who need to
change. How many executives when asked privately will say no to the question, Are you customer
focused? and yes to the question Are you a bureaucrat? Of course, none. The fact is that
human beings consistently think they are better than they area phenomenon referred to in
psychology as a self-serving bias. Consider that 94 percent of men rank themselves in the top half
according to male athletic ability. Whereas conventional change-management approaches surmise
that top team role modeling is a matter of will or skill, the truth is that the real bottleneck to role
modeling is knowing what to change at a personal level.

Typically, insight into what to change can be created by concrete 360-degree feedback techniques,
either via surveys, conversations, or both. Look at Amgen CEO Kevin Sharers approach of asking
each of his top 75, What should I do differently? and then sharing his development needs and
commitment publicly with them. Consider the top team of a national insurance company who
routinely employed what they called the circle of fire during their change program: every
participant receives feedback livedirectly from their colleaguesin relation to being the change,
such as What makes you great? and What holds you back?

5. Influence leaders arent a panacea for making change happen. Almost all change-
management literature places importance on identifying and mobilizing those in the organization
who either by role or personality (or both) have disproportionate influence over how others think
and behave. We believe this is sound and timeless advice. However, we have observed that the
role of influence leaders has gradually shiftedfrom being perceived as a helpful element of a
broader set of interventions, to a panacea for making change happen.

Our experiences working with change programs suggest that success depends less on how
persuasive a few selected leaders are and more on how receptive the society is to the idea. In
practice it is often unexpected members of the rank and file who feel compelled to step up and
make a difference in driving change. Thats why we warn against overinvesting in influence leaders
and advocate that change leaders attention should be balanced across the right application of all
four conditions for change, to ensure they reinforce each other in ways that maximize the
probability of the change spark taking off like wildfire across the organization.

Reinforcing mechanisms
Conventional change management emphasizes the importance of reinforcing and embedding
desired changes in structures, processes, systems, target setting, and incentives. We agree. To be
effective, however, these mechanisms must take into account that people dont always behave
rationally.

6. Money is the most expensive way to motivate people. Companies that try to link the objectives
of change programs to the compensation of staff find that it rarely enhances their motivation for
change to the extent desired. The reason for this is as practical as it is psychological in nature. The
reality is that in the vast majority of companies, it is exceedingly difficult to incorporate a
meaningful link to the change program within compensation systems that are based on a vast
array of metrics. Moreover, many studies have found that for human beings satisfaction equals
perception minus expectation (an equation often accompanied by the commentary, reality has
nothing to do with it).

The beauty of this equation for change managers is that small, unexpected rewards can have
disproportionate effects on employees satisfaction with a change program. Gordon M. Bethune,
while turning around Continental Airlines, sent an unexpected $65 check to every employee when
Continental made it to the top five for on-time airlines. John McFarlane, former CEO of ANZ Bank,
sent a bottle of champagne to every employee for Christmas with a card thanking them for their
work on the companys Perform, Grow, and Break-out change program. Most change managers
would refer to these as merely token gestures and argue that their impact is limited and
shortlived. Employees on the receiving end beg to differ. Indeed, they consistently report back
that the rewards have a disproportionately positive impact on change motivation that lasts for
months, if not years.

7. The process and the outcome have got to be fair. Employees will go against their own self-
interest if the situation violates other notions they have about fairness and justice. Consider a
bank, which, as part of a major change program, created new risk-adjusted return on capital
(RAROC) models and delivered the resulting new pricing schedules to the front line along with new
and appropriate sales incentives. The result: customer attrition (not only of the unprofitable ones)
and price overrides went through the roof and significant value was destroyed by the effort. What
went wrong? Because the frontline bankers perceived the changes as unfair to the customer, a
significant number of them vocally bad-mouthed the banks policies to customers and used price
overrides to show their good faith, even though it meant they were less likely to achieve individual
sales goals.

In making any changes to company structures, processes, systems, and incentives, change
managers should pay what might strike them as an unreasonable amount of attention to
employees sense of the fairness of the change process and its intended outcome. Particular care
should be taken where changes affect how employees interact with one another (such as head
count reductions and talent-management processes) and with customers (sales stimulation
programs, call center redesigns, and pricing). Ironically, in the pricing example described above,
the outcome was inherently fair (customers are being asked to pay commensurate to the risk the
bank is taking on), and therefore the downward spiral described could have been avoided (and has
been by other banks adopting RAROC-based pricing) by carefully tending to employees
perceptions of fairness in the communications and training surrounding the changes.

Sidebar

Recommended reading

Capability building
Change-management literature emphasizes the importance of building the skills and talent
needed for the desired change. Though hard to argue with, in practice there are two insights that
demand attention in order to succeed.

8. Employees are what they think, feel, and believe in. As managers attempt to drive performance
by changing the way employees behave, they all too often neglect the thoughts, feelings, and
beliefs that, in turn, drive behavior. Consider a bank that through a benchmarking exercise
discovered that its sales per banker were lagging behind those of the competition. After finding
that bankers spent too little time with customers and too much time on paperwork, the bank set
about reengineering the loan-origination process in order to maximize customer-facing time.
Unfortunately, six months later, the levels of improvement were far lower than envisioned.

A further investigation, with an eye to the bankers mind-sets rather than their behaviors, revealed
that they simply found customer interactions uncomfortable and therefore preferred paperwork.
This feeling was driven by a combination of introverted personalities, poor interpersonal skills, and
a feeling of inferiority when dealing with customers who (by and large) have more money and
education than the bankers do. Finally, most bankers were loath to think of themselves as
salespeoplea notion they perceived as better suited to employees on used-car lots than in bank
branches.

Armed with these root-cause insights, training for bankers was expanded to include elements
related to personality types, emotional intelligence, and vocational identity (recasting sales as
the more noble pursuit of helping customers discover and fulfill their unarticulated needs). This
enhancement not only put the program back on track within six months but also ultimately
delivered sustainable sales lifts in excess of original targets.

9. Good intentions arent enough. Good skill-building programs usually take into account that
people learn better by doing than by listening. These programs are replete with interactive
simulations and role plays, and commitments are made by participants regarding what they will
practice back in the workplace. But come Monday morning, very few keep their commitments.

This lack of follow-through is usually not due to ill intent: it is because nothing formal has been
done to lower the barriers to practicing new skills. The time and energy required to do something
additional, or even to do something in a new way, simply dont exist in the busy day-to-day
schedules of most employees. This failure to create the space for practice back in the workplace
dooms most training programs to deliver returns that are far below their potential.

We advocate a number of enhancements to traditional training approaches in order to hardwire
day-to-day practice into capability-building processes. First, training should not be a one-off event.
Instead, a field and forum approach should be taken, in which classroom training is spread over
a series of learning forums and fieldwork is assigned in between. Second, we suggest creating
fieldwork assignments that link directly to the day jobs of participants, requiring them to put into
practice new mind-sets and skills in ways that are hardwired into their responsibilities. These
assignments should have quantifiable, outcome-based measures that indicate levels of
competence gained and certification that recognizes and rewards the skills attained.

In the same way that the field of economics has been transformed by an understanding of
uniquely human social, cognitive, and emotional biases, so too is the practice of change
management in need of a transformation through an improved understanding of how humans
interpret their environment and choose to act. While sustained impact can be measured only over
numbers of years, our early results when applying these insights give us the confidence to broadly
share our thinking.