Você está na página 1de 3

I

n
f
o
r
m
e

E
s
p
e
c
i
a
l
IX-1
Actualidad Empresarial
Marco de Control Interno:
COSO (Comit Of. Sponsoring Organizations)
Marco de Control Interno: COSO (Comit Of. Sponsoring
Organizations) ................................................................................................................................................................................................... IX-1
INFORME ESPECIAL
C o n t e n i d o
IX
N. 158 Primera Quincena - Mayo 2008
Es denido como un proceso, efectuado por la Gerencia de una empresa diseada para proporcionar una
razonable seguridad con miras a la realizacin de los objetivos previstos.
1. Introduccion
El denominado INFORME COSO sobre
control interno, publicado en JUL. en
1992, surgi como una respuesta a las
inquietudes que planteaban la diversidad
de conceptos, deniciones e interpreta-
ciones existentes en torno a la temtica
referida.
El grupo estaba constituido por represen-
tantes de las siguientes organizaciones:
American Accounting Association (AAA)
American Institute of Certied Public
Accountants (AICPA)
Financial Executive Institute (FEI)
Institute of Internal Auditors (IIA)
Institute of Management Accountants
(IMA)
Se trataba entonces de materializar un
objetivo fundamental: denir un nuevo
marco conceptual del control interno,
capaz de integrar las diversas deniciones
y conceptos que venan siendo utilizados
sobre este tema, logrando as que, al nivel
de las organizaciones pblicas o privadas,
de la auditoria interna o externa, o de
los niveles acadmicos o legislativos, se
cuente con un marco conceptual comn,
una visin integradora que satisfaga las
demandas generalizadas de todos los
sectores involucrados.
Debido al mundo econmico integrado
que existe hoy en da se ha creado la
necesidad de integrar metodologas y
conceptos en todos los niveles de las di-
versas reas administrativas y operativas
con el n de ser competitivos y responder
a las nuevas exigencias empresariales,
surge as un nuevo concepto de control
interno donde se brinda una estructura
comn el cual es documentado en el
denominado informe COSO.
La implementacin del control interno
implica que cada uno de los compo-
nentes est aplicados a cada categora
esencial de la empresa.
2. Control Interno (COSO)
La denicin de control interno se entien-
de como el proceso que ejecuta la admi-
nistracin con el n de evaluar operacio-
nes especcas con seguridad razonable
en tres principales categoras: Efectividad
y eciencia operacional, conabilidad de
la informacin nanciera y cumplimiento
de polticas, leyes y normas.
3. Componentes
El marco integrado de control que plan-
tea el informe COSO consta de cinco com-
ponentes interrelacionados, derivados
del estilo de la direccin, e integrados al
proceso de gestin:
a) Ambiente de control
b) Evaluacin de riesgos
c) Actividades de control
d) Informacin y comunicacin.
e) Supervisin.
El modelo reeja el dinamismo propio
de los sistemas de control interno. As, la
evaluacin de riesgos no slo inuye en
las actividades de control, sino que puede
tambin poner de relieve la conveniencia
de reconsiderar el manejo de la informa-
cin y la comunicacin.
a) Ambiente de control
El ambiente de control dene al conjunto
de circunstancias que enmarcan el accio-
nar de una entidad desde la perspectiva
del control interno y que son por lo
tanto determinantes del grado en que
los principios de este ltimo imperan
sobre las conductas y los procedimientos
organizacionales.
Constituye el desarrollo de las acciones
y de all deviene su trascendencia, pues
como conjuncin de medios, operadores
y reglas previamente denidas, traduce
la inuencia colectiva de varios factores
en el establecimiento, fortalecimiento
o debilitamiento de polticas y procedi-
mientos efectivos en una organizacin.
Factores del
ambiente de control
A
b) Evaluacin de riesgos
El establecimiento de objetivos es anterior
a la evaluacin de riesgos. Si bien aqu-
llos no son un componente del control
interno, constituyen un requisito previo
para el funcionamiento del mismo.
Los objetivos (relacionados con las ope-
raciones, con la informacin nanciera y
con el cumplimiento), pueden ser explci-
tos o generales. Estableciendo objetivos
La losofa y estilo de la direccin y de la
gerencia
La estructura, el plan organizacional, los
reglamentos y los manuales de procedi-
mientos
La integridad los valores ticos, competencia
profesional, compromiso, organizacin, as
como la poltica y objetivos establecidos
Las formas de asignacin de responsabi-
lidades y de administracin y desarrollo
del personal
El grado de documentacin de polticos y
decisiones y de formulacin de programas
que contengan metas, objetivos e indicado-
res de rendimiento.
Responsabilidad
de control
C
Circunstancia e
impacto en los riesgos
B
Instituto Pacco
Informe Especial
IX-2
N. 158 Primera Quincena - Mayo 2008
IX
Es necesario remarcar la importancia
de contar con buenos controles de las
tecnologas de informacin, pues stas
desempean un papel fundamental en
la gestin.
d) Informacin y Comunicacin
Los sistemas de informacin permiten
identicar, recoger, procesar y divulgar
datos relativos a los hechos o actividades
internas y externas, y funcionan muchas
veces como herramientas de supervisin
a travs de rutinas previstas a tal efecto.
No obstante resulta importante mante-
ner un esquema de informacin acorde
con las necesidades institucionales que,
en un contexto de cambios constantes,
evolucionan rpidamente. Por lo tanto
deben adaptarse, distinguiendo entre in-
dicadores de alerta y reportes cotidianos
en apoyo de las iniciativas y actividades
estratgicas, a travs de la evolucin des-
de sistemas exclusivamente nancieros
a otros integrados con las operaciones
para un mejor seguimiento y control de
las mismas.
Los sistema de informacin inuye sobre
la capacidad de la direccin para tomar
decisiones de gestin y control, la calidad
de aqul resulta de gran trascendencia
y se reere entre otros a los aspectos
de contenido, oportunidad, actualidad,
exactitud y accesibilidad.
La comunicacin es inherente a los
sistemas de informacin. Las personas
deben conocer a tiempo las cuestiones
relativas a sus responsabilidades de ges-
tin y control.
e) Supervisin
El objetivo es asegurar que el control
interno funciona adecuadamente, a tra-
vs de dos modalidades de supervisin:
actividades continuas o evaluaciones
puntuales.
En cuanto a las evaluaciones puntuales,
corresponden las siguientes considera-
ciones:
a) Su alcance y frecuencia estn determi-
nados por la naturaleza e importancia
de los cambios riesgos que stos con-
llevan, la competencia y experiencia
de quienes aplican los controles, y
los resultados de la supervisin con-
tinuada.
b) Son ejecutados por los propios res-
ponsables de las reas de gestin.
c) Responden a una determinada meto-
dologa, con tcnicas y herramientas
para medir la ecacia directamente o
a travs de la comparacin con otros
sistemas de control.
d) El nivel de documentacin de los
controles vara segn la dimensin y
complejidad de la entidad.
e) Debe confeccionarse un plan de
accin que contemple:
El alcance de la evaluacin
Las actividades de supervisin
continuadas existentes.
La tarea de los auditores internos
y externos.
Programa de evaluaciones.
Evaluadores, metodologa y he-
rramientas de control.
Presentacin de conclusiones y
documentacin de soporte
Seguimiento para que se adopten
las correcciones pertinentes.
f) Obtener datos nancieros y de gestin
completos y conables y presentados
a travs de informes oportunos.
Autor : Florencio Bernal Pisl
Ttulo : Marco de Control Interno: COSO (Comit Of. Sponsoring
Organizations)
Fuente : Actualidad Empresarial, N. 158 - Primera Quincena de
Mayo 2008
Ficha Tcnica
Cambios en el entorno
Redenicin de la poltica institucional
Reorganizaciones o reestructuraciones
internas
Ingreso de empleados nuevos, o rotacin
de los existentes.
Nuevos sistemas, procedimientos y tec-
nologas
Aceleracin del crecimiento
Nuevos productos, actividades o funciones
Las operaciones
La conabilidad de la informacin
nanciera
El cumplimiento de leyes y reglamen-
tos
A su vez en cada categora existen diver-
sos tipos de control:
Preventivo y Correctivos
Manuales y Automatizados o infor-
mticos
Gerenciales o directivos
En todos los niveles de la organizacin
existen responsabilidades de control:
Anlisis efectuados por la alta direccin
Seguimiento y revisin por parte de los
responsables de las diversas funciones
Comprobacin de las transacciones en cuan-
to a su exactitud, totalidad y autorizacin
permanente y anlisis de consistencia
Controles fsicos patrimoniales arqueos,
conciliaciones
Segregacin de funciones
Aplicacin de indicadores de rendimiento
globales y por actividad, una entidad
puede identicar los factores crticos del
xito y determinar los criterios para medir
el rendimiento.
Una vez identicados, el anlisis de los
riesgos incluir:
Una estimacin de su importancia y
trascendencia.
Una evaluacin de la probabilidad y
frecuencia.
Una definicin del modo en que
habrn de manejarse.
Dado que las condiciones en que las
entidades se desenvuelven suelen sufrir
variaciones, se necesitan mecanismos
para detectar y encarar el tratamiento de
los riesgos asociados con el cambio. Aun-
que el proceso de evaluacin es similar
al de los otros riesgos, la gestin de los
cambios merece efectuarse independien-
temente, dada su gran importancia y las
posibilidades de que los mismos pasen
inadvertidos para quienes estn inmersos
en las rutinas de los procesos.
Existen circunstancias de riesgos que que
se emplean:
c) Actividades de control
Las actividades de control se ejecutan
en todos los niveles de la organizacin y
en cada una de las etapas de la gestin,
partiendo de la elaboracin de un mapa
de riesgos segn lo expresado en el
punto anterior; conociendo los riesgos,
se disponen los controles destinados a
evitarlos o minimizarlos, los cuales pue-
den agruparse en tres categoras, segn
el objetivo de la entidad con el que estn
relacionados:

Você também pode gostar