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Revista de Gesto e Projetos - GeP

e-ISSN: 2236-0972
DOI: 10.5585/gep.v4i1.75
Organizao: Comit Cientfico Interinstitucional
Editor Cientfico: Roque Rabechini Jnior
Avaliao: Double Blind Review pelo SEER/OJS
Reviso: Gramatical, normativa e de formatao


Revista de Gesto e Projetos - GeP, So Paulo, v. 4, n. 1, p 138-164, jan./abr. 2013.

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INOVAO E GESTO DE PROJETOS: OS FINS JUSTIFICAM OS MEIOS.





INNOVATION AND PROJECT MANAGEMENT: THE "ENDS" JUSTIFY THE "MEDIA"







Edson Coutinho da Silva
Doutor em Cincias pela Universidade Federal de So Paulo UNIFESP
Professor do Curso de Administrao do Centro Universitrio da FEI
E-mail: coutinho_ed@yahoo.com.br (Brasil)


Antonio Carlos Gil
Doutor em Sade Pblica pela Universidade de So Paulo USP
Professor do Programa de Mestrado e Doutorado em Administrao da Universidade Municipal de
So Caetano do Sul PMDA/USCS
E-mail: acgil@uol.com.br (Brasil)









Inovao e Gesto de Projetos: Os Fins Justificam os Meios.


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INOVAO E GESTO DE PROJETOS: OS FINS JUSTIFICAM OS MEIOS.

RESUMO

O advento da globalizao, a evoluo dos meios de comunicao, aliados ao progresso dos recursos de
tecnologia da informao, impuseram uma dinmica de acelerao progressiva aos processos de mudana
em geral. Este fenmeno tem feito com que, cada vez mais, as organizaes busquem e renovem seus
instrumentos de gesto, em prol do aprimoramento de atividades e processos que lhes garantam a
inovao de um determinado produto e/ou servio. Ao mesmo tempo em que a globalizao torna os
mercados mais competitivos, o cliente moderno passa a ter mais opes e a ser mais exigente. Diante
desta realidade, preciso que as organizaes se adaptem a este novo cenrio, de forma a cada vez mais
oferecerem produtos e/ou servios com maior qualidade e a preos mais competitivos. Entre as medidas
que podem ser tomadas para alcanar este objetivo, encontra-se a prtica de gerenciar projetos de uma
forma mais profissional e planejada. E para auxiliar os gerentes nesta prtica, um campo da administrao
est em ascenso: a Gesto de Projetos a partir da metodologia do Project Management Institute (PMI).
Com as constantes fuses, aquisies e, consequentemente, diversificaes dos negcios das organizaes
no atual mundo globalizado, o gerenciamento de projetos pode ser uma opo para que as organizaes
superem seus desafios e obstculos relacionados inovao e, ao mesmo tempo, alcancem seus objetivos
de resultados e crescimentos almejados. Enfim, este ensaio terico se prope a debater a inovao e a
gesto de projetos nas organizaes contemporneas, onde a primeira so os fins e a segunda, os
meios.

Palavras-chave: Inovao; Projeto; Gesto de Projetos.



INNOVATION AND PROJECT MANAGEMENT: THE "ENDS" JUSTIFY THE "MEDIA"

ABSTRACT

Globalization, the growth of media, and the progress of information technology have contributed to a
gradual acceleration of the dynamic processes of transition. This phenomenon has attracted organizations
in the search and replacement of their management tools, in order to enhance activities and processes to
guarantee their product and/or innovative services. Though globalization makes markets more
competitive, the modern client now has more options and is more demanding. Organizations need to
adapt to this new scenario in order to offer more products and/or services with higher quality at more
competitive prices. Among the measures that can be taken to achieve this objective, there are planned and
professional practices of project management available. And, to support managers in this practice, a
business area is growing: Project Management, from the methodology of the Project Management Institute
(PMI). Due to merging, acquisitions, and diversification of business organizations in todays globalized
world, project management can be an option for organizations to overcome their challenges and obstacles
related to innovation, and, at the same time, achieve their objectives, desired results, and growth. This
theoretical paper proposes to discuss the innovation and project management in modern organizations,
where the first are the ends and the second the means.

Keywords: Innovation; Project; Project Management.



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1 INTRODUO

Constata-se, atualmente, que organizaes dos mais diversos setores buscam cada vez mais
alavancar seus nveis de competitividade, uma vez que o ambiente de negcios apresenta-se competitivo e
em constante mudana. Assim, as organizaes necessitam atender requisitos de inovao, qualidade,
preo, e em prazos cada vez menores. Mesmo porque o ciclo de vida dos produtos cada vez mais curto.
A gesto de projetos passou a ser essencial para as organizaes, principalmente as do ramo tecnolgico,
uma vez que nesta poca de competio baseada na rapidez, o gerenciamento bem sucedido de um projeto
pode fazer com que os novos produtos cheguem mais rapidamente ao mercado, ultrapassando assim, os
concorrentes e conquistando fatias do mercado.
O desafio das empresas para criar novas vantagens competitivas, reside na utilizao do
conhecimento presente nos diversos projetos desenvolvidos na organizao, bem como dos processos da
organizao como um todo. Numa economia global, o conhecimento torna-se a maior vantagem
competitiva de uma organizao. Nesse sentido, a gesto de projetos tem sido apontada como essencial
para as organizaes, pois uma ferramenta competitiva que representa nveis crescentes de qualidade,
alm de agregar valor aos interesses dos clientes.
As organizaes tm passado por um amplo processo de transformao, organizando-se para
poder dar respostas eficientes, eficazes e efetivas aos desafios ambientais, especialmente queles que se
referem competio e posicionamento de mercado. Estas respostas traduzem-se num conjunto de aes
que refletem a competncia da organizao para aproveitar oportunidades, no que diz respeito a sua
capacidade de agir rapidamente, rejeitando as limitaes de tempo, custo e especificaes. Cada vez mais
os projetos tendem a crescer em importncia e quanto mais alinhados estiverem com as estratgias de
negcios da organizao, certamente mais vantagens estas obtero na competio.
Maximiano (2005) de opinio que a cultura empreendedora uma das caractersticas das
organizaes com excelncia em gesto de projetos. A adoo de gesto de projetos pode contribuir para o
desenvolvimento, no sentido amplo na organizao, de uma cultura, sendo capaz de mud-la
aceleradamente de acordo com as necessidades de cada projeto e, ainda assim, adaptar-se com igual
rapidez a um ambiente dinmico em constante transformao. Os empreendimentos empresariais
dependem cada vez mais de projetos, pelo fato de estes serem os vetores de mudanas que se tornam mais
impositivas e prementes. Apesar de a operao corrente introduzir de maneira macia no mercado um
dado produto ou prestar um determinado servio, tornando possveis as melhorias que permitem alavanc-
las no mercado; por outro lado, somente o projeto proporciona mudanas e inovao que permitem o
desenvolvimento de um novo produto e/ou servio.


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Num passado no muito distante, os projetos eram ocasionais e muitas vezes repelidos e
combatidos nas organizaes, por perturbar as rotinas existentes, destinadas produo seriada ou
prestao de continuados servios. Inovar nessas organizaes era um enorme sacrilgio, a ponto de levar
Henry Ford a dizer que o cliente pode querer o carro de qualquer cor, contanto que seja preta. Hoje,
no entanto, pode-se adquirir um automvel pela Internet, bem como fazer um financiamento, especificar
acessrios e, inclusive, sua cor.
O projeto era considerado uma entidade espria em muitas organizaes, sobretudo pelo fato de
afetar o conhecido comportamento possessivo dos gerentes departamentais ou funcionais nas
organizaes devotadas a operaes correntes, as comunicaes eram laterais, quase sempre necessrias
em projetos multifuncionais,e praticamente inexistentes. O projeto era visto como fonte ou centro de
despesas, enquanto a operao corrente era a fonte ou centro de lucro. Quando a mobilidade e a
mutabilidade do ambiente tornaram-se ameaas, as operaes que no foram alteradas a tempo fizeram as
organizaes por elas responsveis. A gesto por projetos passou a ganhar destaque nas organizaes
As organizaes precisam competir com mudanas em tempo real e conviver com o potencial de
problemas que esta situao implica. A mudana inevitvel em organizaes voltadas a projetos. O
sucesso da gesto de projetos, por sua vez, s poder ser alcanado a partir do momento em que se
consolidar uma cultura que promova o comportamento voltado ao xito. A cultura de uma organizao
no algo que se mude da noite para o dia. A despeito do ritmo cada vez mais veloz das mudanas,
estima-se que essa mudana se d em termos de anos. Dessa maneira, a gesto de projetos pode ser
compreendida como um complexo cultural constitudo de crenas e valores, e no como um conjunto de
normas e procedimentos.
Com a competio global e a crescente preocupao com os aspectos humanos e ambientais, as
formas tradicionais de incentivo produtividade, que levam em considerao apenas o capital e a mo de
obra como fatores de produo, j no so suficientes para garantir a sobrevivncia e a competitividade
das organizaes. Surge assim, o conceito de produtividade sistmica, que aborda de forma mais ampla o
que se entende por produtividade em uma organizao. Nesse caminho, est a gesto de projetos, que traz
benefcios melhoria da eficcia organizacional e de sua produtividade sistmica, pois se trata de uma
abordagem que pode oferecer o caminho mais direto para a soluo dos problemas de inovao de
produtos que vem sendo enfrentados pelas organizaes.
Por tudo isso, a inovao e o desenvolvimento de novos produtos e/ou servios esto estreitamente
associados moderna gesto de projetos. Para que um produto e/ou servio evolua de ideias abstratas para
solues concretas e realizveis, necessrio a execuo de aes que transformem as informaes de
mercado e de tecnologias em descries de engenharia de um produto tcnica e economicamente.


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Essas aes podem ser realizadas por meio dos processos da gesto de projetos. Assim, procede-se
neste ensaio terico a explanao acerca da metodologia concebida pelo PMI (Project Management
Institute), a partir da quinta edio do PMBOK (Project Management Body Of Knowledge), a ltima,
recentemente, lanada em 2012 , que constituda de cinco grandes grupos de processos iniciao,
planejamento, execuo, monitoramento e controle e encerramento. Se a inovao visa a disponibilizar
algo novo ou uma novidade a um mercado seja externo ou interno (para uso da prpria
organizao) , a gesto de projetos teria muito a contribuir com a inovao. Uma vez que todo o projeto
cria um produto e/ou servio, e, se este for novo, indito e singular, a gesto de projetos poderia
possibilitar a inovao organizao patrocinadora do projeto, bem como aos clientes que consumirem
o produto e/ou servio gerado pelo projeto
Enfim, queremos aguar e encorajar a discusso acerca da gesto de projetos como o meio pelo
qual as organizaes busquem a inovao de seus produtos e/ou servios, os fins; deixando claro duas
premissas importantes: (a) que nem todos os projetos tratam de inovao; (b) e que nem todas as
organizaes fazem uso de projetos para se tornarem ou serem competitivas. Alias, so questes que
podem servir de insights para futuros estudos na rea de gesto de projetos.


2 OS FINS: INOVAO

Foi Joseph Schumpeter, em 1912, quem deu inovao um lugar de destaque na teoria do
desenvolvimento econmico. Na oportunidade, ele caracterizou a inovao de cinco formas: (a) a
introduo de um novo bem ou de uma nova qualidade de um determinado bem; (b) a introduo de um
novo mtodo de produo; (c) a abertura de um novo mercado para uma indstria; (d) uma nova fonte de
matria-prima ou produto semiacabado; e por fim, (e) o estabelecimento de uma nova organizao em
uma determinada indstria (SHUMPETER, 1984). Atualizando os conceitos de Schumpeter para os dias
atuais, o Manual de Oslo (OECD, 2005, p. 46) caracteriza a inovao como a implementao de um
produto ou servio novo ou aprimorado , de processo, de mtodo, ou ainda, de marketing. O mesmo
manual considera ainda, a partir dos termos presentes no conceito de inovao, quatro categorias ou
grupos de inovao que esto, comumente, presentes nas atividades das organizaes, como segue no
quadro 1.
A introduo de uma novidade, por si s, em um mercado no caracteriza uma inovao;
porm, uma inovao uma novidade. preciso que tal inovao seja percebida e aceita pelos clientes


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da organizao. Nesse sentido, convm esclarecer trs conceitos que compem o ciclo evolutivo da
inovao: inveno, inovao e utilizao, como o quadro 2.

Inovao de Produto

a introduo de um benefcio ou servio novo ou significativamente melhorado, em
relao s suas caractersticas ou usos pretendidos. Incluem melhorias, significativas nas
especificaes tcnicas, nos componentes e materiais, software, interface com usurio ou
outras caractersticas funcionais.

Inovao em Processo

a implementao de um novo ou significativamente melhorado processo produtivo
envolve tcnicas, equipamentos e software utilizados para produzir benefcios ou servios
ou entrega interesse na logstica da empresa e embalagem do equipamento, software e
tcnicas para fornecer materiais, alocar suprimentos na empresa, ou mtodos de entrega de
produtos acabados. Isto inclui modificaes significativas em tcnicas, equipamentos e/ou
software.

Inovao Organizacional

Refere-se implementao de novos mtodos organizacionais, podendo ser mudanas em
prticas de negcio, na organizao do ambiente de trabalho, ou nas relaes externas da
organizao.

Inovao em Marketing

Envolve a implementao de novos mtodos de marketing. Podem incluir mudanas na
aparncia do produto e sua embalagem, na divulgao e distribuio do produto e em
mtodos para definir preos de benefcios e servios.


Quadro 1 - Os Quatro tipos de inovao
Fonte: Adaptado da OECD (2005, p. 16-17, 48-49).



Inveno

a centelha inicial, seja ela um conceito ou uma concepo, um esboo ou um modelo
de um novo produto, processo ou servio, ou at mesmo um considervel
aperfeioamento daqueles j existentes.

Inovao

o processo pelo qual uma idia ou uma inveno transposta para a economia, ou seja,
ela tem incio com essa idia, fazendo-se uso de tecnologias existentes ou buscadas para
tanto, at criar o novo produto ou ento at se implantar o novo processo ou servio e
disponibiliz-la para a produo do bem ou prestao do servio.

Utilizao

Completa o processo com a introduo do produto ou servio na economia, at que ele
seja suplantado por outro, oriundo do ciclo que vai substitu-lo.


Quadro 2 - Ciclo Evolutivo da Inovao
Fonte: Adaptado de Valeriano (2005, p. 16).

De acordo com Valeriano (2005), preciso deixar claro que existe diferena entre inveno e
inovao, conceitos muitas vezes confundidos e tomados indevidamente como sinnimos. A inveno dos
princpios bsicos do helicptero de Leonardo da Vinci, que os deixou em um conhecido desenho e um


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curto texto descritivo. Mas o helicptero s surgiu como inovao quatro sculos depois para entrar em
plena utilizao logo em seguida. Mediante isso, deve-se observar que, em geral, um mesmo produto,
genericamente considerado, contempla a utilizao de vrias inovaes que se sucedem. Nossos
instrumentos de indicao ou medio de tempo, que antes eram os obeliscos, os relgios de gua, as
ampulhetas, os pndulos, etc., passaram a ser o relgio de mola para hoje ser o de cristal. Do mesmo
modo, o automvel assistiu ao nascimento e ao declnio de dezenas de inovaes que ele prprio recebeu,
utilizou e descartou.
A inovao sustentada mantm a taxa de aprimoramento de produtos e servios proporcionando
aos clientes existentes melhorias nos atributos que eles valorizam. Diante disso, a inovao trata de
pesquisa, descoberta, experimentao, desenvolvimento de novos processos de produo e novas formas
organizacionais. A inovao a criao de um produto ou de um processo pela criao de valor pela
explorao de alguma forma de mudana, a saber: tcnica, materiais, preos, taxao, demografia e at
geopoltica. Ou ainda, a gerao de novas demandas ou de novas maneiras de explorar um mercado
existente (LIMA et al, 2004).
Balestrin, Vargas e Fayard (2005) so de opinio que para que uma organizao possa ser
considerada inovadora necessrio haver receptividade para atualizao de procedimentos de trabalho,
desaguando em um processo de mudana, que permite que sejam desenvolvidas modificaes na prtica
de trabalho pelo conhecimento. As organizaes inovadoras tm uma viso sistmica onde suas
preocupaes no se restringem somente ao seu mbito interno, mas enfoca a clientela, trabalhadores e
outras organizaes no contexto mltiplo social e cultural. Alm disso, elas tm uma viso de atuao que
englobam componentes tais como o espao geogrfico, cultura tcnica, coletivo de atores, lgica de
organizao e uma dinmica de treinamento.
Como resultado, verifica-se, nesse processo, uma nova dimenso das relaes, que extrapolam os
interesses econmicos, englobando tambm as dimenses social, cultural e ambiental. Em razo do
estabelecimento desta nova relao, emerge um novo meio, considerado inovador. Assim, uma
organizao inovadora apresenta uma srie de componentes tais como: satisfao de necessidades de base
da populao, instalaes e infraestruturas adequadas, aes de educao e formao de percias, amplo
acesso informao, animao socioeconmicas em matria de oportunidade, nfase no
empreendedorismo e projetos e, por fim, fontes de financiamentos (DRUCKER, 1987).
Portanto, a inovao diz respeito novidade que, por ventura, esteja disponvel em relao a
uma demanda comercializvel. Assim, pode-se caracterizar graus de novidades em relao s mudanas
a partir de duas categorias: inovao incremental e radical. A inovao incremental trata de prover


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melhoramentos em produtos j desenvolvidos; portanto, possui um baixo grau de novidade. Por outro
lado, a inovao radical possui uma nova base tecnolgica conhecimentos , que proporciona
desempenhos superiores e diferenciados e transforma o modo de pensar e utilizar as solues existentes;
possuindo, portanto, um alto grau de novidade. A inovao radical um produto, servio, processo ou
mtodo que apresenta caractersticas de desempenho sem precedentes ou caractersticas j conhecidas que
comprovam melhoras significativas de desempenho ou custo e transformem os mercados existentes ou
criem novos mercado. As inovaes radicais ou revolucionrias transformam o relacionamento entre
consumidores e fornecedores, reestruturam aspectos econmicos do mercado, desestabilizam produtos
existentes e do origem a categorias de produtos completamente novas. Elas proporcionam o motor
para o crescimento em longo prazo que os lderes empresariais procuram (CORAL, OGLIARI, ABREU,
2008; VALERIANO, 2005).
A julgar por Takahashi e Takahashi (2007), importante salientar a diferena entre inovao de
produtos ou Desenvolvimento de Novos Produtos (DNP) e a inovao tecnolgica. A inovao de
produtos o resultado da aplicao de uma tecnologia que busca atender s necessidades do mercado.
Logo, o plano de negcios da empresa faz parte de um processo de inovao de produtos, e a tecnologia
pode ser aplicada para o desenvolvimento de vrios produtos. Contudo, a tecnologia no mbito da
inovao diz respeito a um conjunto ordenado de conhecimentos cientficos, tcnicos, empricos e
intuitivos empregados no desenvolvimento, na produo, comercializao e utilizao de bens ou
servios.
Como fruto da inquieta mente humana, o universo da tecnologia no esttico. Sempre surge uma
nova tecnologia e sempre h evoluo nas existentes. Trata-se de um ambiente vivo, pulsante e
altamente competitivo. Cada tecnologia que surge para competir e substituir passa por perodos de
evoluo e sucumbe, ao trmino de uma vida til. So ciclos que se sucedem continuamente, cada um
encerrado, a vida do predecessor interrompida mais adiante, para ceder a vez a seu substituto
(OLIVEIRA, 2003).
Surge, no entanto, uma pergunta: que fatores influenciam a inovao?
Os fatores gerenciais organizacionais e tecnolgicos que foram identificados como capazes de
contribuir para uma maior velocidade e eficincia na inovao, como so apontados (CORAL, OGLIARI,
ABREU, 2008; LIMA et al, 2004), foram os seguintes:






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Estratgica baseada no tempo: ser um rpido e inovador uma vantagem competitiva;
Compromisso e suporte da alta gerncia: envolvimento da direo desde o incio do projeto
para evitar mudanas e retrabalho;
Preparao adequada: mobilizar compromissos e recursos; avaliar, analisar e planejar o projeto
os meios que iremos abordar na no prximo tpico , compromisso da corporao e da equipe
envolvida no projeto;
Eficincia nas atividades indiretas: administrao e controle do projeto e coordenao podem
responder por at 50% do tempo total, exigindo aes que garantam sua eficincia para reduzir seu
impacto em tempo e custo;
Adotar uma estrutura horizontal com menores nveis hierrquicos: autonomia dos gerentes e
menor nmero de nveis implicam em menos atrasos na aprovao de providncias;
Campees de produto e lderes de projetos comprometidos e com poder: contribuem para
rapidez, bem como o sucesso do desenvolvimento de produto;
Alta qualidade na especificao inicial do produto: reduz o impacto de tempo e custo de
mudanas no planejadas;
Compromisso para controle de qualidade: aumenta eficincia do desenvolvimento e reduz o
tempo de projeto;
Uso de tecnologia da informao para comunicao e compartilhamento de dados: visa
aumentar a eficincia do trabalho em equipe;
Ligaes prximas com fornecedores primrios: reduz custo e aumenta a velocidade de
desenvolvimento;
Acesso a conhecimento tecnolgico (know-how) externo: terceirizao da rea de Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D), alm da compra e do licenciamento de tecnologia, podem acelerar o
desenvolvimento de produto.

Na perspectiva de Oliveira (2003), as etapas do desenvolvimento de inovao em uma
organizao podem ser estruturadas em quatro eixos: (a) prospeco do ambiente (externo e interno) para
identificar e processar sinais relevantes sobre ameaas e oportunidades relacionadas mudana; (b)
deciso (com base numa viso estratgica de como empresas podem melhor se desenvolver) e quais sinais
se devem responder; (c) obteno dos recursos que possibilitem a resposta, seja criando algo novo por
meio de P&D, seja adquirindo algo externo, por intermdio da transferncia de tecnologia; e, finalmente,


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(d) implementao do projeto, ou seja, desenvolver a tecnologia e o mercado externo e interno para
responder efetivamente.
Mas, nem sempre foi assim. Nas vises de Takahashi e Takahashi (2007), entre os anos de 1950
1960, o modelo dominante de inovao era visto como empurrado pela tecnologia, em outras palavras,
uma consequncia linear da tecnologia. Logo, maiores investimentos em P&D. Na dcada de 1960, os
modelos de processo de inovao comearam a dar maior importncia s necessidades do mercado, sendo
visto como uma importante fonte de idias e de necessidades que deveriam ser captadas pelas atividades
de P&D para gerar inovaes. Na dcada de 1970 foram muitas as evidncias sobre a necessidade de uma
abordagem balanceada entre o suprimento tecnolgico e as necessidades do mercado, surgindo o chamado
modelo interativo de inovao entre necessidades de mercado e P&D. Hoje, o processo inovador passa a
ser um sistema integrado em rede. A inovao uma ao conjunta e cooperada de diversos setores
internos e externos organizao, como empresas, fornecedores, clientes, alm de outras instituies de
carter pblico ou privado.
A inovao um processo que perpassa toda a organizao. Por esta razo, a integrao e o
trabalho conjunto de reas distintas so fundamentais para o sucesso de um sistema de gesto voltado ao
desenvolvimento de novos produtos, servios, processos, etc. Em face disso, Coral, Ogliari e Abreu (2008)
construram um modelo dividido em cinco grupos de indicadores que apontam prticas inovadoras nas
organizaes: organizao para a inovao; inteligncia competitiva; desenvolvimento de produtos;
monitoramento; e performance em inovao; como ser observado no quadro abaixo.


















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Organizao da Inovao

Desenvolvimento de pessoal; orientao para o cliente; ambiente inovativo;
envolvimento externo, envolvimento multifuncional (interno); compartilhamento da
viso, misso e metas; relacionamento com fornecedores; infraestrutura de P&D;
envolvimento dos funcionrios; flexibilidade de trabalho; relao com universidades e
centros de pesquisa; e estilo de liderana.

Inteligncia Competitiva

Investimento em modernizao tecnolgica; estratgia de tecnologia dos produtos;
gerao de conceitos de produtos inovadores; estratgia de obteno de novas
tecnologias; e sistema de informao.

Desenvolvimento de Produtos

Planejamento do ciclo de vida do produto; ferramentas de apoio introduo de novos
produtos; ferramentas para resoluo de problemas; desenvolvimento automatizado de
projeto; simultaneidade no processo de engenharia; projeto para produo, uso e
descarte; e controle de mudanas.

Monitoramento

Feedback de campo; e medidas de desempenho.

Performance em Inovao

Participao no mercado; performance funcional de produtos; nvel de satisfao dos
empregados; capacidade de inovao; introduo de novos produtos; tempo de retorno
de investimento; nvel de satisfao do cliente; tempo de introduo de um novo
produto/processo; tempo da liberao da produo at o mercado; tempo do conceito at
liberao da produo; e qualidade da produo inicial de um novo produto em relao
ao especificado.


Quadro 3 - Prticas de Inovao
Fonte: Adaptado de Coral, Ogliari e Abreu (2008, p. 55-58).

Por tudo isso, Hamel e Prahalad (1995) enfatizam que inegvel o fato de que o tema inovao
vem se tornando o foco de discusses nas organizaes e recebendo destaque como uma das principais
estratgias para garantir a sua sustentabilidade. Diversas so as evidncias de que os resultados alcanados
por organizaes que investem em inovao so positivos e cada vez mais so definidas e implementadas
polticas pblicas de incentivo s atividades inovadoras.
Hoje, os principais impulsionadores da inovao so: desejo de no competir somente no mercado
de commodities; busca de vantagem competitiva sustentvel; busca de mudanas na direo de suas
estratgias; procura por uma nova plataforma de crescimento para seu negcio; necessidade de gerar
oportunidades de crescimento para atingir objetivos de receita de longo prazo; determinao por aumentar
sua fatia de mercado; necessidade de redefinir misso e viso corporativa; valorizao do gerenciamento
colaborativo no desenvolvimento da estratgia; e deciso por exportao. Algumas ameaas, por sua vez,
podem levar uma organizao a constatar a necessidade de inovar: mudanas nas necessidades e desejos
dos consumidores foco de marketing; avanos tecnolgicos; produtos em fase final de ciclo de vida; e


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aumento da competitividade (CORAL, OGLIARI, ABREU, 2008; HAMEL, PRAHALAD, 1995;
OLIVEIRA, 2003).
comum que a organizao busque a inovao como uma ao reativa s ameaas dos
concorrentes e a perda considervel de mercado. Entretanto, o ideal que a inovao seja parte da
estratgia da organizao, como ao proativa e de longo prazo, e que as pessoas se constituam no
principal investimento a ser demandado. As organizaes caracterizadas por estruturas orgnicas e
flexveis atingem maior sucesso na introduo de inovaes. O propsito de criar uma viso comum do
conceito de inovao deve estar pautado na motivao das pessoas e na busca do comprometimento em
todos os nveis. Portanto, os fins da organizao devem caminhar no sentido da inovao, a partir do
crescimento sustentvel com lucratividade. Agora, vamos conhecer os meios.


3 OS MEIOS: PROJETOS

Constata-se que nos ltimos anos o conceito de projeto tem sido aprimorado com o intuito de
estabelecer um entendimento comum nas organizaes que trabalham com este tipo de empreendimento.
De acordo com Shtub, Bard e Globerson (1994, p. 12), o projeto pode ser caracterizado como um
processo nico, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas de incio e
trmino, ou seja, o projeto possui um ciclo de vida definido, e empreendido para o alcance de um
determinado objetivo, conforme requisitos especficos, incluindo limitaes de tempo, custo e recursos.
Por outro lado, a organizao PMI enfatiza que um projeto pode ser definido em razo de suas
caractersticas distintivas, como empreendimentos que requerem empenhos temporrios empreendidos
para criar produtos ou servios nicos, em outras palavras, a unicidade do produto ou servio possui,
intrinsecamente, um carter inovador, pois um produto ou servio sem precedentes (PMBOK, 2009, p.
4). Nesse sentido, pode-se evidenciar dois conceitos nesta definio do PMI que, de certo modo, corrobora
com a dos autores acima, que so: temporalidade e singularidade.
Cleland e Ireland (2000) acreditam que um projeto possui cinco caractersticas que o identificam:
(a) propsito, posto que todo projeto tem uma necessidade, um desejo, uma demanda, visa obter um
resultado desejado e tem um objetivo especfico; (b) integrao, pois todo projeto tem processos que
interagem entre si e esto inter-relacionados; (c) ciclo de vida, j que, todo projeto tem um incio e um fim;
(d) nico todo projeto tem elementos que so nicos; e por fim, (e) conflitos, devido ao fato de todo
projeto concorrer com os departamentos funcionais da organizao, no que se refere aos recursos.



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CARACTERSTICAS

PROJETO OPERAO

Finalidade

Criar Reproduzir (produto ou servio)

Durao

Transitria Permanente

Atividade

Inovadora Repetitiva

Equipe

Multidisciplinar Funcional

Gerenciamento/Administrativo

Pessoas Processos

Valoriza

Diversidade Similaridade

Procura

Eficcia Eficincia

Sincronizao

Difcil Fcil

Integrao

Considera vrias especificaes Grupos especializados

Quadro 4 - Projeto versus Operao
Fonte: Adaptado de Valeriano (2005, p. 9-10).

Aps esta conceituao do que um projeto, convm fazer uma analogia com uma operao, que
tem caractersticas antagnicas a de um projeto. As operaes possuem atividades que no so temporrias
e sim, rotineiras e estas atividades produzem produtos similares, seno idnticos. Mediante isso, as
operaes constituem, costumeiramente, a proposta primria uma organizao. Geralmente operaes de
manufatura representam um exemplo clssico de operaes de larga escala que so marcadas pela
repetitividade e produo quantitativa; como a que, certamente, j vimos no filme Tempos Modernos de
Charlie Chaplin. Como forma de exemplificar melhor tais diferenas, Valeriano (2005) esboa um quadro
ilustrativo comparando estes dois modelos de gesto, como indica o quadro 4.
Os produtos ou servios concebidos e gerados por projeto sero repetidamente reproduzidos por
operaes, como uma linha de produo de um determinado produto ou servio. Nesse contexto, a
operao o trabalho realizado simultnea e/ou sequencialmente, de modo contnuo, resultando na
produo de um mesmo produto ou na prestao de um dado servio, sem prazo de trmino em vista.


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Embora projetos e operaes distingam-se pela durao, respectivamente limitada e sem limite previsto
e pelo produto singular e repetitivo, respectivamente, existem alguns aspectos comuns a ambos: so
executados por pessoas; tm recursos limitados; e so planejados, executados e controlados. Assim,
possvel afirmar que rea de gesto de projetos possui uma abordagem sistmica planejamento,
execuo e controle e processual, pois se caracteriza por um conjunto de recursos e atividades inter-
relacionadas que transformam insumos em resultados (VIANA, 2006).
Antes de conceituar gerenciamento de projetos, convm explicitar o significado de gerenciar, que
consiste em executar atividades e tarefas que tm como propsito planejar, executar e controlar atividades
de outras pessoas para atingir objetivos que no podem ser alcanados caso as pessoas atuem por conta
prpria. Tendo em vista esta abordagem de gerenciamento, convm adequ-la ao conceito de projetos,
mediante isso, o PMBOK (2009, p. 5) define que a gesto de projetos a aplicao de conhecimentos,
habilidades e tcnicas de projetos com o objetivo de atingir ou at mesmo exceder as necessidades e as
expectativas dos clientes e demais partes interessadas que tambm pode ser denominada como
stakeholders do projeto.
Como ocorre em outros campos da administrao, os stakeholders tambm esto presentes na
gesto de projetos. Entende-se por stakeholders todos os indivduos e organizaes que esto direta ou
indiretamente envolvidos no projeto, ou cujos interesses podem ser afetados, de forma positiva ou
negativa, no decorrer do projeto ou mesmo aps a sua concluso. Assim, cabe gerncia de projetos
identificar os grupos envolvidos, conhecer suas necessidades e expectativas e, ento, gerenciar e
influenciar estas expectativas de maneira a garantir o sucesso do projeto. Um projeto, de qualquer
natureza, pode possuir uma categoria significativa de stakeholders, dos quais os principais so: (a)
patrocinador (ou sponsor) indivduo ou grupo que prov recursos financeiros para o projeto; (b) gerente
de projeto indivduo responsvel pela gerncia do projeto; (c) cliente indivduo ou organizao que
far uso do produto ou servio gerado pelo projeto; (d) organizao executora empresa cujos
funcionrios esto diretamente envolvidos na execuo do projeto; entre outros, como: distribuidores,
fornecedores, gerentes executivos, entre outros (MAXIMIANO, 2002).
Levando em considerao os fatores acima apresentados, surge a seguinte pergunta: por que a
gesto de projetos tem emergido?. H trs razes principais, relacionadas com a inovao que conduzem
a esta resposta (MEREDITH, MANTEL, 2000):

A expanso exponencial do conhecimento humano: no que se refere ao aumento de disciplinas
acadmicas que tm sido utilizadas para resolver problemas associados com o desenvolvimento,
produo e distribuio de produtos e/ou servios;


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A crescente demanda da amplitude do arranjo de complexidade, sofisticao tanto de
produtos quando de servios: diz respeito a satisfazer continuamente a demanda por produtos
e/ou servios mais complexos e customizados depende da habilidade de projetar um produto de
forma integrada que parte inerente do sistema de produo e distribuio;
A expanso ampla do mundo dos mercados competitivos de produtos e/ou servios
destinados aos consumidores: trata da ampliao do mercado mundial que obrigou as empresas
a incluir aspectos relacionados s diferenas culturais e ambientais no gerenciamento de decises
sobre o que, quando e como produzir e distribuir produtos e/ou servios.

Em outras palavras, vrias razes tm conduzido as organizaes a optarem pela gesto de
projetos, entre elas: (a) aumento da competio nos mercados por novos produtos e/ou servios; (b) a
exigncia de padres de qualidade para produtos e/ou servios agregados; (c) a necessidade de atualizao
tecnolgica, ou seja, inovao; (d) o ambiente em mutao constante no que se referem s leis
governamentais, aquisies, fuses e reestruturao das organizaes; (e) a globalizao e integrao dos
mercados; e, por fim, (f) os produtos e/ou servios verdes direcionados ao desenvolvimento sustentvel
(KEELLING, 2002). Mas, nem sempre foi assim, as organizaes at o final da dcada de 1980 tinham
outras vises acerca da gesto de projetos, como segue na analogia demonstrada no quadro abaixo.


VISO ANTERIOR

VISO ATUAL

A gesto de projetos precisar de mais pessoal e aumentar
os custos gerais;

A gesto de projetos permite que se complete mais
trabalho em menos tempo e com reduo de pessoal;

A lucratividade poder diminuir;

A lucratividade ir aumentar;

A gesto de projetos aumentar as mudanas de escopo;


A gesto de projetos proporcionar melhor controle das
mudanas de escopo;


A gesto de projetos cria instabilidade na organizao e
aumenta os conflitos;


A gesto de projetos deixa a empresa mais eficiente e
eficaz ao usar melhores princpios de comportamento
organizacional;


A gesto de projetos na verdade colrio nos olhos para
agradar aos clientes;


A gesto de projetos permite que se trabalhe em maior
proximidade com relao aos clientes;

Somente projetos grandes necessitam de gesto de
projetos;

Todos os projetos sero beneficiados pela gesto de
projetos;


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A gesto de projetos aumentar os problemas de
qualidade;

A gesto de projetos aumenta a qualidade;

A gesto de projetos criar problemas de autoridade e
poder;

A gesto de projetos reduz as disputas por fatias de poder;

A gesto de projetos pe em evidncia a subotimizao ao
cuidar apenas do projeto;

A gesto de projetos permite que as pessoas tomem
melhores decises para a empresa;

A gesto de projetos entrega produtos a um cliente;

A gesto de projetos produz solues;

O custo da gesto de projetos pode tornar a empresa no-
competitiva.

A gesto de projetos far a empresa progredir.

Quadro 5 - Viso Anterior versus Viso Atual da Gesto de Projetos
Fonte: Adaptado de Meredith e Mantel (2000, p. 4 10).


Contata-se nos estudos de Kerzner (2002), que a gesto de projetos nas organizaes sofreu
diversas alteraes nos ltimos 50 anos. Para tanto, o autor classificou trs perodos da evoluo da gesto
de projetos, conforme segue no quadro abaixo.

Gesto de Projetos Tradicional

Compreende o perodo entre 1950 a 1985, quando os projetos estavam limitados a
organizaes pblicas. Foi no setor pblico que surgiu a disciplina gesto de projetos
como militares e aeroespaciais do governo americano. Cabe ainda ressaltar, que nesta
fase os profissionais gerentes de projetos eram escolhidos mediante critrios tcnicos.

Gesto de Projetos
Renascimento

Refere-se ao perodo entre 1985 a 1993, e identificado pela migrao da gesto de
projetos para as organizaes privadas, como forma de ampliar seus negcios, visando
aumentar a produtividade e a lucratividade. O que contribuiu para emergir diversos
confrontos do gerente de projetos, em torno de questes de autoridade e poder.

Moderna Gesto de Projetos

Diz respeito ao perodo entre 1993 at hoje, e est relacionado com a migrao da
disciplina para todas as reas de negcio da empresa, tornando-a orientada a projetos. A
autoridade mxima do gerente de projetos foi soluo para resolver os confrontos
ocorridos no perodo do Renascimento.


Quadro 6 - Os Perodos da Evoluo Gesto de Projetos
Fonte: Adaptado de Kerzner (2002, p. 35).



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A administrao de projetos tornou-se a principal atividade organizacional das organizaes
modernas. Isto quando se considera organizaes que buscam constantemente inovao, juntamente com
a avaliao dos resultados que extremamente importante para todos os envolvidos no projeto. Para tanto,
trs questes devem ser observadas a partir do momento em que se avalia um projeto: uma, ir ao
encontro dos objetivos do projeto, no que se refere ao acordo, contrato ou compromisso inicial. no
contrato que, normalmente, esto especificados as caractersticas operacionais e tcnicas do produto final,
o tempo ou prazo em que ser entregue e o oramento do projeto; outra, o impacto no cliente, que
trata de avaliar o sucesso do projeto com base nas necessidades, problemas e satisfao do cliente; e, por
ltimo, os benefcios da organizao, que inclui o sucesso comercial, resultados de mercado e o
desenvolvimento de uma nova linha de produtos e de uma nova tecnologia.
O Corpo de Conhecimento da Gesto de Projetos traduo do significado de PMBOK um
manual que prega as melhores prticas da disciplina de gesto de projetos, a partir de uma definio do
PMI. Esta instituio estruturou este manual em cinco grandes grupos de processos: iniciao,
planejamento, execuo, monitoramento e controle e encerramento; em dez reas do conhecimento:
integrao, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicao, riscos, aquisio e partes
interessadas; alm, de 47 processos levando em considerao a quinta edio de 2012, pois a verso
anterior, a quarta edio havia 42 processos, com nove reas do conhecimento; na quinta edio foi
incrementada a dcima rea do conhecimento: partes interessadas (stakeholders). No objeto deste
presente ensaio detalhar cada um dos 47 processos: (a) iniciao: 2 processos; (b) planejamento: 24
processos; (c) execuo: 8 processos; (d) monitoramento e controle: 11 processos; e (e) encerramento: 2
processos. Por esta razo elaboramos o quadro 7 sumarizando-os. Caso haja interesse em conhecer cada
um dos processos, recomenda-se o contato com o manual do PMBOK (2012).











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Figura 7 - Processos do Pmbok 5 Edio
Fonte: Adaptado do Pmbok (2012, p. 37)

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possvel observar a partir do quadro, que todos os projetos so divididos em fases e, sejam
grandes ou pequenos, tm um ciclo de vida definido. No mnimo, um projeto ter um estgio inicial, uma,
ou vrias fases intermedirias, e uma etapa final. O trmino de cada estgio representa para o gerente de
projeto, o patrocinador e os demais stakeholders, uma oportunidade de avaliar se o projeto deve avanar
para a fase seguinte, que s deve ser iniciada quando as entregas da fase anterior tiverem sido revisadas
e aprovadas. Entende-se por entrega- ou deliverable tudo o que deve ser produzido para que a fase ou
o projeto sejam encerrados; so elementos tangveis, que podem ser avaliados e comprovados, ou seja, o
escopo do projeto. O conjunto das fases coletivas atravessadas pelo projeto denominado ciclo de vida do
projeto. Os estgios encadeados handoff so as fases do projeto que percorrem o ciclo de vida do
projeto. Assim sendo, pode-se afirmar que cada fase pode ser reconhecida pela apresentao de uma
entrega especfica (ou vrias), marcando o final daquela etapa (Heldman, 2006).
Com relao s reas do conhecimento, cada uma delas cumpre uma funo na gesto de
projetos: (a) integrao - refere-se coordenao de todos os aspectos do plano de projeto e envolve um
elevado nvel de interao; (b) escopo - diz respeito definio de todas as atividades do projeto
necessrias ao cumprimento das metas; (c) tempo - visa assegurar que o projeto termine dentro do prazo
previsto; (d) custo - busca assegurar que o projeto termine dentro do oramento aprovado; (e) qualidade -
tem o intuito de assegurar que o projeto atenda aos requisitos com os quais se comprometeu com o cliente;
(f) recursos humanos - abrangem todos os aspectos do gerenciamento e da interao das pessoas
envolvidas no projeto; (g) comunicao - est relacionada com as habilidades gerais de comunicao entre
os envolvidos no projeto; (h) riscos - referem-se, ao mesmo tempo, s ameaas e s oportunidades do
projeto; (i) aquisio - diz respeito compra de bens ou servios de fornecedores externos e prestadores de
servios; e (j) partes interessadas tem relao com aqueles que possuem interesse no projeto ou que so
afetados positiva ou negativamente por seus resultados (Heldman, 2006; Maximiano, 2002; Pmbok,
2012).
Na gesto de projetos importante no confundir fases e ciclo de vida do projeto com os grupos de
processo de gerenciamento de projetos. As fases e ciclo de vida do projeto descrevem como ser
concludo o trabalho associado ao produto do projeto. Os cinco grupos de processos do gerenciamento de
projetos (iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle e encerramento) organizam e
descrevem como sero conduzidas as atividades para que os requisitos do projeto sejam atendidos. O
alicerce do conceito de que os grupos de processos so interativos est em um ciclo denominado
Planejar-Fazer-Verificar-Agir Plan-Do-Check-Act (PDCA) e que foi definido pela primeira vez


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por Walter Shewhart e mais tarde modificado por Edward Deming. De certo modo, a ideia por detrs
desse conceito que cada elemento de um ciclo orientado para resultados. O PDCA um ciclo que deve
funcionar continuamente, ou seja, todas as suas quatro etapas devem ser executadas sempre e de modo
interativo para a obteno da melhoria contnua em cada processo de gerenciamento de projeto (Frame,
1995; Valeriano, 1998).
O ciclo de vida de projetos em uma organizao corresponde sequncia de atividades e decises
que vo desde o surgimento da ideia do novo produto e/ou servio at a disponibilidade desse bem
tangvel ou no ou deliverable para a produo e comercializao. Cabe destacar que ciclo de vida de
projetos no o mesmo que ciclo de vida de produto. O primeiro define o que precisa ser feito para
completar o projeto. Os ciclos de projeto variam conforme a indstria ou tipo de projeto, alm de poderem
incorporar peculiaridades de cada organizao. O segundo vai desde a concepo de um novo produto at
a sua retirada do mercado de consumo, quando ele deixa de ser comercializado. Esta uma rea de
marketing, do qual o ciclo de vida de produto estruturado em cinco grandes etapas: concepo e
definio do produto em termos de benefcios; introduo; crescimento; maturidade; e declnio do
produto.
Assim como os projetos so nicos, as organizaes em que so executados tambm o so, j que
possuem estilo e cultura prprios que influenciam no modo como o trabalho do projeto conduzido.
Mediante isso, importante compreender dois aspectos referentes s organizaes: modelos e estruturas
organizacionais. Os modelos de organizaes podem ser categorizados de trs maneiras: organizaes
orientadas a projetos; organizaes no orientadas a projetos; e organizaes hbridas; como segue na
figura abaixo. Com relao s estruturas organizacionais, h trs categorias: (a) funcional; (b) matricial
sendo que ela subdividida em mais trs categorias: fraca, balanceada e forte e (c) projetizada (Frame,
1995).












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Figura 8 - Os perodos da evoluo gesto de projetos
Organizaes orientadas
a projetos

Organizaes cujas receitas se originam primariamente do desenvolvimento de
projetos para terceiros; adotam o modelo de gerncia de projetos com forte
influncia do Project Management Office (PMO); as organizaes tm
departamentos operando por projetos com sistema de suporte adequados; o
gerente de projeto tem responsabilidade por lucro e perdas; o gerente de projeto
reconhecido como uma profisso; organizao voltada para inovao; e os
projetos geram, na maioria das ocasies, lucros.

Organizaes no orientadas
a projetos

Empresas de fabricao de produtos, servios financeiros, etc; raramente tm
sistemas de gerenciamento de projetos para suportar as necessidades dos projetos
de forma efetiva e eficiente; poucos projetos; lucratividade associada produo;
barreiras s inovaes; e produtos com longo ciclo de vida.

Organizaes hbridas

orientada especialmente para a produo, mas com muitos projetos; nfase no
desenvolvimento de novos; voltadas para o marketing; produtos com curto ciclo
de vida; e necessidade de rapidez no desenvolvimento dos processos.


Fonte: Adaptado de Heldman (2006, p. 13 21)

Figura 9 - Os perodos da evoluo gesto de projetos
CARACTERSTICAS MATRICIAL FRACA

MATRICIAL
BALANCEADA

MATRICIAL FORTE

Cargo do Gerente de
Projeto

Coordenador de Projeto ou
Lder de Projeto
Gerente de Projeto Gerente de Projeto

Enfoque do Gerente de
Projeto

Divide o enfoque entre as
responsabilidades do
projeto e as funcionais
Projetos e a sua execuo Projetos e a sua execuo

Poder do Gerente de
Projeto

Autoridade e poder
mnimos
Equilbrio entre autoridade
e poder
Autoridade e poder totais

Tempo do Gerente de
Projeto

Parcial nos projetos Integral nos projetos Integral nos projetos

Estilo da Organizao

Muito semelhante
organizao funcional
Combinao de matricial
fraca e forte
Muito semelhante
organizao projetada

Modelo de Organizao

No Orientadas a Projetos
No Orientadas a Projetos
ou Hbrida
Hbrida ou Orientada a
Projetos

O Gerente de Projeto se
Reporta

Gerente Funcional
Um Gerente Funcional,
mas divide a autoridade e o
poder.
Gerente dos Gerentes de
Projeto

Fonte: Adaptado de Heldman (2006, p. 21)


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Pode-se afirmar que as organizaes funcionais se caracterizam por possuir uma hierarquia, onde
cada funcionrio tem um superior bem definido. As pessoas so agrupadas por especialidade, tais como
produo, engenharia, contabilidade, etc. As organizaes tm projetos, entretanto, o escopo percebido do
projeto est limitado s fronteiras da organizao. O gerente de projeto tem pouca ou nenhuma autoridade
na organizao. Cabe ainda enfatizar que os integrantes da equipe do projeto so leais ao gerente
funcional.
As organizaes matriciais surgiram para minimizar as diferenas entre as organizaes funcionais
e projetizadas. Levando em considerao os trs modelos de organizaes matriciais, pode-se destacar
que: na fraca h muitas caractersticas da organizao funcional, porm, o papel do gerente de projeto
muito semelhante a um coordenador de projeto; na balanceada o poder equilibrado entre os gerentes de
projeto e funcional; e na forte existem muitas caractersticas de uma organizao projetizada, com
considervel autoridade do gerente de projeto (Rabechini Jr, 2007). Mais detalhes acerca das diferenas
existentes entre estes trs modelos de organizaes matriciais esto expostas na figura 9.
Segundo Maximiano (1998), as organizaes projetizadas so identificadas por vrias
caractersticas: os gerentes de projetos tm autoridade mxima sobre o projeto; o enfoque da organizao
projeto; os recursos da organizao so destinados ao projeto e sua execuo; os integrantes da equipe
trabalham no mesmo local fsico; a lealdade cultivada em torno do projeto, no em torno de um gerente
funcional; e as equipes so dissolvidas quando o projeto concludo.
Para Cleland e Ireland (2000), as organizaes que adotam o modelo de gesto de projetos e
possuem uma cultura corporativa inovadora, certamente, tm um PMO ou Escritrio de Gerncia de
Projetos (EGP) consolidado. Um PMO pode ser definido como uma entidade organizacional
estabelecida para auxiliar os gerentes de projeto e os times da organizao na implementao dos
princpios, das prticas, metodologias, ferramentas e tcnicas do gerenciamento de projetos. O PMO pode
ser mais bem descrito como um grupo de indivduos autorizados a falar por um projeto e como um meio
de promover a cultura de gerncia de projetos sob a perspectiva de melhoria de mtodos e processos.
Nesse sentido, o PMO cumpre os seguintes papis em uma organizao: (a) otimizar a utilizao de
recursos necessrios para a conduo dos projetos; (b) reconhecer e disseminar a cultura de gerenciamento
de projetos como uma disciplina distinta e com especificidade prpria; (c) prover a organizao
estruturada para abrigar habilidades essenciais requeridas em gerncia de projetos e apoiar e incentivar o
desenvolvimento de padres de expertise; (d) focalizar o desenvolvimento atual, bem como futuro da
gesto de projetos na organizao; (e) definir princpios e padres de gesto de projetos; e, finalmente, (f)
garantir a execuo de projetos consolidada e unificada no conjunto da organizao.


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O modelo de gesto de projetos na organizao insere traos culturais que se destacam num
sentimento de que possvel fazer, orgulho em fazer as coisas certas, falta de desculpas e
irresponsabilidade e clima de trabalho orientado a resultados que norteiam toda a organizao, no qual as
pessoas se esforam para cumprir ou exceder objetivos. Existe um forte sentido de envolvimento por parte
do pessoal da organizao e nfase na iniciativa e criatividade individual. O desafio ao criar uma cultura
inovadora e adaptativa voltada a projetos inspirar a alta lealdade e dedicao por parte dos funcionrios,
de modo que eles energizem e se preocupem em se esforar ao mximo para fazer as coisas certas e serem
extraordinariamente produtivos. Esta cultura inovadora e adaptativa voltada a projetos retrata a disposio
dos membros da organizao em aceitar a mudana e assumir o desafio de introduzir e executar novas
estratgias. O pessoal compartilha uma sensao de confiana de que a organizao pode lidar com
quaisquer ameaas e oportunidades que venham a surgir: so receptivos aos riscos, experimentao e
inovao.


4 CONVERGNCIA ENTRE OS MEIOS E OS FINS

possvel constatar que a estratgia de uma organizao estabelece o que vai ser feito para
chegar situao desejada, a partir dos objetivos e desafios. O projeto especifica o como atuar e
operacionalizar as aes para realizar a deciso estratgica. Ou seja, nos projetos que o executivo vai
alocar e administrar os recursos necessrios ao estratgica. Os projetos so na realidade planejados e
implementados para que resultem em uma inovao incremental ou radical de produtos, servios, mtodos
ou processos, a partir de uma metodologia de gerenciamento de projetos, como a PMI, e,
consequentemente, gerar valor ao cliente.
A gesto integrada de projetos com a gesto estratgica das organizaes, prope formas de
viabilizao desta integrao e demonstra seu impacto no sucesso da implementao das estratgias
organizacionais, pois com os projetos conectados e alinhados com a prpria estratgia que lhes deu
origem, implementa-se uma gesto proativa que identifica prematuramente eventuais desvios de
desempenho de projetos que possam contaminar o cumprimento da estratgia. A estratgia de mudana e
inovao das organizaes implementada por meio de projetos, assim, a capacidade de implementar
projetos com taxa de sucesso maior que seus concorrentes pode ser considerada uma competncia
essencial de uma organizao.


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Nessa poca de competio global baseada na rapidez, o gerenciamento bem-sucedido de projetos,
pode fazer com que novos produtos e/ou servios cheguem mais rapidamente ao mercado, ultrapassando,
deste modo, os concorrentes e conquistando fatias importantes de mercado. O desafio das organizaes
para criar novas vantagens competitivas reside na utilizao de conhecimentos, como os presentes na
moderna gesto de projetos; na implementao, adequao e alinhamento do PMO; na criao de uma
modelo de organizao hbrida ou orientada a projetos, do qual as receitas sejam oriundas da inovao de
novos produtos e/ou servios; e na criao de uma cultura empreendedora, onde prevalea autoridade do
gerente de projeto, a formao de equipes multifuncionais e que tenham como apoio a liderana e os
valores da organizao.
Portanto, pode-se concluir neste ensaio que as inovaes que permeiam organizao so os
fins. Entretanto, para que estes fins sejam alcanados, recomenda-se os meios, que procuramos
caracterizar aqui, como sendo os projetos, mais propriamente, o conhecimento da gesto de projetos. E
por estas razes que os fins justificam os meios. claro que nem todos os meios proporcionaro os
fins, porm, as possibilidades se agigantam quando os conhecimentos de gesto de projetos so
convergidos com os de inovao; uma vez que juntas, proporcionariam s organizaes aquilo que elas
buscam incessantemente criar e cultivar, que so as suas vantagens competitivas, a sua proposta de
valor ao mercado de consumo.


















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Edson Coutinho da Silva & Antonio Carlos Gil

Revista de Gesto e Projetos - GeP, So Paulo, v. 4, n. 1, p 138-164, jan./abr. 2013.

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Data do recebimento do artigo: 28/01/2013

Data do aceite de publicao: 10/03/2013