Você está na página 1de 160

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ENGENHARIA
MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ENGENHARIA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO





APLICAO DO QFD NAS CONSULTAS ELETIVAS DO PLANTO MDICO DA
SANTA CASA DE PORTO ALEGRE.



Marta Bratz






Porto Alegre, 2001


UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ENGENHARIA
MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ENGENHARIA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO




APLICAO DO QFD NAS CONSULTAS ELETIVAS DO PLANTO MDICO DA
SANTA CASA DE PORTO ALEGRE.


Marta Bratz

Orientador: Professora Dra. Carla S. ten Caten

Banca Examinadora:
Prof. Dr. Jos Luis Duarte Ribeiro
Prof. Dr. Gilberto Dias da Cunha
Prof. Dr. Cludio Telken
Prof . M. Eng. ngela de Moura Freitas Danilevicz

Trabalho de Concluso do Curso de Mestrado Profissionalizante em Engenharia
apresentado ao Programa de Ps Graduao em Engenharia de Produo como
requisito parcial obteno do ttulo de Mestre em Engenharia modalidade
Profissionalizante

Porto Alegre, 2001


Este Trabalho de Concluso foi analisado e julgado adequado para a obteno do ttulo
de mestre em ENGENHARIA e aprovada em sua forma final pelo orientador e pelo
coordenador do Mestrado Profissionalizante em Engenharia, Escola de Engenharia,
Universidade Federal do Rio Grande do Sul.



_______________________________________
Prof . Dra. Carla S. ten Caten
Orientador
Escola de Engenharia
Universidade Federal do Rio Grande do Sul




____________________________________
Prof . Ph. D. Helena Beatriz Bettella Cybis
Coordenadora
Mestrado Profissionalizante em Engenharia
Escola de Engenharia
Universidade Federal do Rio Grande do Sul





BANCA EXAMINADORA

Prof. Dr. Jos Luis Duarte Ribeiro
PPGEP/UFRGS

Prof. Dr. Gilberto Dias da Cunha
PPGEP/UFRGS

Prof. Dr. Cludio Telken
ISCMPA/FFFCMPA

Prof . M. Eng. ngela de Moura Freitas Danilevicz
PPGEP/UFRGS






AGRADECIMENTOS

Gostaria de agradecer a todos que contriburam e/ou participaram neste trabalho para
torn-lo uma realidade:

minha orientadora Carla Schwengber ten Caten pela orientao, e pelo tempo,
energia, sabedoria e habilidades que dedicou.
Direo da Irmandade Santa Casa de Misericrdia de Porto Alegre pela confiana
depositada e pela autorizao concedida realizao deste estudo.
Gerncia do Planto Mdico pelo apoio, participao, compreenso e amizade.
Gerncia do Escritrio da Qualidade da ISCMPA pelo exemplo e apoio concedidos.
Aos Professores Dr. Jos Luis Duarte Ribeiro e M Eng. ngela Danilevicz pelo
incansvel suporte e ateno recebidos que muito ajudaram a superar minhas limitaes.
Aos demais professores do PPGEP que direta ou indiretamente contriburam para a realizao
deste trabalho pelo auxlio e convvio.
Aos funcionrios do PPGEP pela cordial convivncia e plena assistncia
Aos meus colegas da ISCMPA, pela amizade e apoio.
Aos funcionrios do Planto Mdico, pela entusistica colaborao, e pela
participao, em muito responsvel pelo sucesso deste empreendimento.
Acima de tudo, aos meus familiares, pelo amor, incentivo, apoio e compreenso, em
especial a minha filha Ana Roberta e ao meu esposo Joo Carlos.






NDICE
LISTA DE FIGURAS ........................................................................................................... v
LISTA DE TABELAS.......................................................................................................... vi
LISTA DE QUADROS........................................................................................................ vii
LISTA DE SMBOLOS...................................................................................................... viii
RESUMO ............................................................................................................................ ix
ABSTRACT.......................................................................................................................... x

1 INTRODUO ........................................................................... 11
1.1 COMENTRIOS INICIAIS .......................................................... 11
1.2 TEMA DO TRABALHO ............................................................... 13
1.2.1 Tema ................................................................................................... 13
1.2.2 Justificativa ......................................................................................... 13
1.3 OBJETIVOS DO TRABALHO..................................................... 13
1.3.1 Objetivos Principais ............................................................................. 13
1.3.2 Objetivos Secundrios .......................................................................... 14
1.4 MTODO ....................................................................................... 14
1.5 ESTRUTURA ................................................................................. 15
1.6 LIMITAES DO TRABALHO................................................... 16
2 REVISO BIBLIOGRFICA ................................................... 17
2.1 QUALIDADE ................................................................................. 17
2.1.1 Conceito de Qualidade .......................................................................... 17
2.1.2 Conceito de Qualidade em Servios ....................................................... 21
2.1.3 Definio de Processos em Servios....................................................... 23
2.1.4 Industrializao de Servios .................................................................. 24
2.1.5 Produtos X Servios .............................................................................. 27
2.1.6 Qualidade em Servios Hospitalares ...................................................... 28
2.2 QFD - DESDOBRAMENTO DA FUNO DA QUALIDADE ..... 30
ii
2.2.1 Conceito de QFD .................................................................................. 30
2.2.2 Importncia da Utilizao do QFD........................................................ 34
2.3 AS ABORDAGENS MAIS USUAIS DO QFD................................ 36
2.3.1 A abordagem de BOB KING. ................................................................. 36
2.3.2 A abordagem de DON CLAUSING (Modelo ASI). ................................... 37
2.3.3 A abordagem do Dr. AKAO ................................................................... 37
2.3.3.1 Etapas do Modelo do Dr. AKAO................................................................ 38
2.4 PESQUISA DE MERCADO: OUVINDO A VOZ DO CLIENTE.. 41
2.4.1 ETAPAS DO PROJETO DE PESQUISA DE MERCADO......................... 42
3. MODELO CONCEITUAL DE QFD EM SERVIOS ............ 45
3.1 O DESDOBRAMENTO DA QUALIDADE EM SERVIOS ....... 45
3.2 ETAPAS DO MODELO CONCEITUAL DE QFD
DESENVOLVIDO .......................................................................... 46
3.2.1 MATRIZ DA QUALIDADE ....................................................................... 48
3.2.1.1) Identificao dos Clientes................................................................ .48
3.2.1.2) Ouvir a Voz do Cliente ................................................................... 48
3.2.1.3) Desdobramento da Qualidade Demandada........................................ 48
3.2.1.4) Importncia dos Itens da Qualidade Demandada ID
i
......................... 49
3.2.1.5) Avaliao estratgica dos itens da qualidade demandada (E
i
) ............. 49
3.2.1.6) Avaliao competitiva dos itens da qualidade demandada (M
i
) ........... 49
3.2.1.7) Priorizao da qualidade demandada ID
i
*
......................................... 49
3.2.1.8) Desdobramento das caractersticas de qualidade (indicadores de
qualidade) ........................................................................................ 50
3.2.1.9) Relacionamento da qualidade demandada com as caractersticas de
qualidade (DQ
ij
)............................................................................... 50
3.2.1.10) Especificaes atuais para as caractersticas de qualidade. .............. 50
3.2.1.11) Importncia das caractersticas de qualidade IQ
j
............................. 50
3.2.1.12) Avaliao da dificuldade de atuao sobre as caractersticas de
qualidade D
j
. .................................................................................... 51
3.2.1.13) Avaliao competitiva das caractersticas de qualidade B
j
................ 51
3.2.1.14) Priorizao das caractersticas de qualidade (IQ
j
*) .......................... 51
3.2.15) Identificao das correlaes entre as caractersticas de qualidade .......... 52
3.2.2 MATRIZ DOS SERVIOS .................................................................... 52
3.2.2.1) Desdobramento dos Servios ............................................................ 53
3.2.2.2) Relacionamento das Caractersticas de Qualidade com os Procedimentos
PD
ij .................... ...................................................................................................................... .
53
iii
3.2.2.3) Definio da importncia dos procedimentos IP
i
................................ 53
3.2.2.4) Avaliao da Dificuldade e Tempo de Implantao dos Procedimentos
(F
i
, T
i
) .... ........................................................................................ 54
3.2.2.5) Priorizao dos Procedimentos IP
i
*
................................................... 54
3.2.3 MATRIZ DE RECURSOS....................................................................... 54

3.2.3.1 Desdobramento dos itens de infra-estrutura e recursos humanos................ 54
3.2.3.2 ........... Relacionamento dos procedimentos com os itens de infra-estrutura e
recursos humanos PR
ij
........................................................................................... 55
3.2.3.3 Definio da importncia dos itens de infra-estrutura e recursos humanos
IR
j
.......................................................................................................................... 55
3.2.3.4 Avaliao do custo e dificuldade de implantao dos itens de infra-estrutura
e recursos humanos (C
j
, L
j
) .................................................................................... 55
3.2.3.5 Priorizao dos itens de infra-estrutura e recursos humanos IR
j
*
.............. 56
3.2.4 PLANEJAMENTO DA QUALIDADE........................................................... 56
3.2.4.1 Planos de Especificaes .............................................................................. 57
3.2.4.2 Plano de Melhoria dos Procedimentos ......................................................... 57
3.2.4.3 Plano de Melhoria da Infra-Estrutura e Recursos Humanos ....................... 57
4. ESTUDO DE CASO ................................................................. 58
4.1 DESCRIO DO CENRIO ..................................................... 58
4.2. DESDOBRAMENTO DA FUNO QUALIDADE EM
SERVIOS ...................................................................................... 60
4.2.1 ETAPAS DO MODELO CONCEITUAL DE QFD DESENVOLVIDO........ 60
4.2.1.1 Matriz da Qualidade.................................................................................. 62
4.2.1.2 Matriz dos Servios .................................................................................. 83
4.2.1.3 Matriz de Recursos..................................................................................... 89

4.2.1.4 Matriz dos Custos ...................................................................................... 96
4.2.1.5 PLANEJAMENTO DA QUALIDADE......................................................... 99

5. CONCLUSO ........................................................................ 119
5.1 CONSIDERAES FINAIS .................................................... 119
5.1.1 CONDIES INSTITUCIONAIS DE APLICABILIDADE ...................... 119
5.1.2 CONDIES INTRNSECAS DE APLICABILIDADE ............................ 119
5.1.3 RESULTADOS ESPECFICOS DA APLICAO DO QFD .................... 120
5.2 SUGESTO DE TRABALHOS FUTUROS ............................... 120
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................ 121
iv
ANEXOS ...................................................................................... 123
ANEXO I. Questionrio aberto
ANEXO II. Folha de verificaes/reclamaes dos clientes
ANEXO III. Questionrio fechado
ANEXO IV. rvore da Qualidade Demandada
ANEXO V. Grficos de Pareto das Importncias
ANEXO VI. Grficos de Pareto das Priorizaes
ANEXO VII. Fluxogramas
ANEXO VIII. Procedimentos Operacionais Padro (POPs)


v




LISTA DE FIGURAS

Figura 1. - Qualidade em Servios (GIANESI & CORREA, 1994)..................................
27
Figura 2. - Constituio do Desdobramento da Funo Qualidade - amplo. (YUKI, 1994).... 33
Figura 3. - Casa da Qualidade. (RIBEIRO, FERREIRA & ECHEVESTE, 1996)............ 34
Figura 4. - O QFD integrado ao TQC. (YUKI, 1994) ....................................................... 35
Figura 5. - Viso geral da pesquisa de mercado.(RIBEIRO et alli, 1998)........................ 41
Figura 6. - Modelo Conceitual de QFD para servios.(RIBEIRO et alli, 1998) ............... 46
Figura 7. - Matriz da Qualidade.(RIBEIRO et alli, 1998)................................................. 63
Figura 8. - Grfico de Pareto do IDi*. ............................................................................... 74
Figura 9. - Matriz da Qualidade: correlao entre os itens de qualidade demandada e as
caractersticas da qualidade ..............................................................................

78
Figura 10. - Priorizao da Caractersticas da Qualidade IQ
j
*
.......................................... 81
Figura 11. - Matriz da Qualidade ....................................................................................... 82
Figura 12. - Matriz de Servios .......................................................................................... 86
Figura 13. - Grfico de Pareto da Importncia dos Procedimentos IP
i
. ........................... 87
Figura 14. - Grfico de Pareto dos Servios Priorizados IP
i
*
. .......................................... 89
Figura 15. - Matriz de Recursos ......................................................................................... 92
Figura 16. - Grfico de Pareto da Importncia dos itens de infra-estrutura e recursos
humanos IR
j.
....................................................................................................
93
Figura 17. Os 10 recursos de maior priorizao.(IRj*) ...................................................
96
Figura 18. - Matriz de Custos dos RH .............................................................................. 97
Figura 19. - Matriz de Custos completa ............................................................................ 98
Figura 20. - Comparao entre Importncia e Custo dos Procedimentos. ........................ 99
Figura 21. - Grfico de Pareto da Priorizao das Caractersticas da Qualidade. ............. 101
Figura 22. - Grfico de Pareto da Priorizao dos Procedimentos. ................................... 102
Figura 23. - Grfico de Pareto da Priorizao dos Recursos Humanos. ............................ 104
Figura 24. - Grfico de Pareto da Priorizao dos Itens de Infra-estrutura. ...................... 104
Figura 25. - rvore de Relacionamentos .......................................................................... 108
Figura 26 ndice de Satisfao do Cliente ...................................................................... 118
vi




LISTA DE TABELAS
Tabela 1. - Aspectos caractersticos de Produtos e Servios. (BUFFA & SARIN, 1987) 28
Tabela 2. - Dados Coletados questionrio aberto Faixa Etria ......................................... 70
Tabela 3. - Dados Coletados questionrio aberto Distribuio por Sexo ......................... 70
Tabela 4. - Dados Coletados questionrio aberto Instruo ............................................. 70
Tabela 5. - rvore da Qualidade Demandada para a Clnica de Convnios ................. 71
Tabela 6. - Extrao dos elementos de qualidade ............................................ 75
Tabela 7. - Especificaes Atuais para as Caractersticas da Qualidade .......................... 79
Tabela 8. - Desdobramento dos Servios. ........................................................................ 83
Tabela 9. - Avaliao dos Custos de Implantao dos RH e da Infra-estrutura ............... 94
Tabela 10. - Avaliaes da Dificuldade de Implantao dos RH e da Infra-estrutura ....... 95
Tabela 11. -.Nmero de Questionrios Pesquisados com Clientes 117














vii
LISTA DE QUADROS
Quadro 1. Lista das Reclamaes dos clientes ......................................................
68
Quadro 2. Plano de Melhoria das Especificaes .................................................
101
Quadro 3. Plano de Melhoria dos Procedimentos .................................................
103
Quadro 4. - Plano de Melhoria dos Recursos Humanos ..........................................
105
Quadro 5. - Plano de Melhoria da Infra-estrutura.....................................................
106
Quadro 6. - Plano de ao para melhorias no servio de agendamento de
consultas e exames por telefone ........................................................... 109
Quadro 7. - Plano de ao para melhorias no cumprimento do horrio das
consultas ............................................................................................... 111
Quadro 8. - Plano de ao para melhorias na rapidez, agilidade e cordialidade da
recepo ................................................................................................ 113
Quadro 9. - Plano de ao para melhorias na limpeza .............................................
114
Quadro 10.- Plano de ao para melhorias na transferncia de ligaes telefnicas
para o servio solicitado ....................................................................... 115
Quadro 11.- Plano de ao para melhorias da presena do pronturio no dia da
consulta ................................................................................................. 116
Quadro 12.- Plano de ao para melhorias no servio para outras demandas ..........
117













viii
LISTA DE SMBOLOS


B
J
Avaliao competitiva das caractersticas de qualidade
C
j
Avaliao do custo e dificuldade de implantao dos itens de infra-estrutura
D
j
Avaliao da dificuldade de atuao sobre as caractersticas de qualidade
DQ
ij
Relacionamento da qualidade demandada com as caractersticas de
qualidade
E
i
Avaliao estratgica dos itens da qualidade demandada
F
i
Avaliao da dificuldade de implantao dos procedimentos
ID
i
Importncia dos itens da qualidade demandada
ID
i
*
Priorizao da qualidade demandada
IP
i
Importncia dos procedimentos
IP
i
*
Priorizao dos procedimentos
IQ
j
Importncia das caractersticas de qualidade
IQ
j
*
Priorizao das caractersticas de qualidade
IR
j
Importncia dos itens de infra-estrutura e recursos humanos
IR
j
*
Priorizao dos itens de infra-estrutura e recursos humanos
L
j
Avaliao do custo e dificuldade de implantao dos recursos humanos
PQ
ij
Relacionamento das caractersticas de qualidade com os procedimentos
PR
ij
Relacionamento dos procedimentos com os itens de infra-estrutura e
recursos humanos
T
i
Avaliao do tempo de implantao dos procedimentos



ix




RESUMO

O presente trabalho apresenta um caso de adaptao e aplicao de um modelo de
garantia da qualidade rea de consultas mdicas eletivas da Irmandade Santa Casa de
Misericrdia de Porto Alegre (ISCMPA).
O caso a ser apresentado utiliza um mtodo de planejamento da qualidade especfico,
o QFD Desdobramento da Funo Qualidade, selecionado para identificar e solucionar as
causas que levaram a resultados indesejados no Servio Consultas Eletivas do Planto Mdico
da Policlnica Santa Clara do Complexo Hospitalar da Irmandade Santa Casa de Misericrdia
de Porto Alegre, RS.
Este trabalho parte integrante do Programa de Gerenciamento da Rotina (TQC), em
andamento na ISCMPA desde 1997, e vem a ser a primeira utilizao de ferramenta
especfica para o planejamento da qualidade na Instituio.
Os resultados obtidos com a aplicao do QFD ao Servio Consultas Eletivas do
Planto Mdico demonstraram uma significativa melhoria no ndice de satisfao dos clientes.

x




ABSTRACT

This work presents a case of adaptation and application of a quality assurance model
to the area of Consultas Mdicas Eletivas (Elective Medical Appointments the case in
which the appointments are previously made) at the Porto Alegre Santa Casa Medical Center.
The case to be presented uses an specific quality design method, the QFD Quality
Function Deployment, that has been selected to identify and solve the causes that led to
undesirable results at the Servio Consultas Eletivas do Planto Mdico da Policlnica Santa
Clara do Complexo Hospitalar da Irmandade Santa Casa de Misericrdia de Porto Alegre,
RS (Elective Medical Appointments Service of the on Duty Medical Staff of Santa Clara
Polyclinic Santa Casa of Porto Alegre Medical Center, RS, Brazil).
This work is part of the TQC Total Quality Control Management Program started in
1997 and being also the first use of a specific quality design tool in the Institution.
The results obtained with the application of QFD to the Elective Medical
Appointments Service show a significative improvement in the clients satisfaction index.












1. INTRODUO
1.1 COMENTRIOS INICIAIS
Nos ltimos anos, as organizaes empresariais em todo o mundo tm realizado
significativas mudanas em seus sistemas de gesto, para com isso fazer face s
transformaes que vm ocorrendo na economia mundial.
Com as organizaes brasileiras no tem sido diferente, mesmo porque no Brasil as
empresas tiveram que enfrentar, adicionalmente, o processo de abertura comercial, o perodo
recessivo dos primeiros anos da dcada de 90 e a adaptao ao perodo de estabilidade aps o
Plano Real.
Para sobreviver e crescer nesse novo ambiente, as organizaes tm buscado
desenvolver sistemas de gesto que as tornem excelentes e diferenciadas frente aos seus
principais concorrentes.
Os desafios para elevar a competitividade e os avanos obtidos permanecem. No que
concerne s empresas, necessrio impulsionar o processo de combate s ineficincias
internas, que ainda no esto suficientemente engajadas neste processo de modernizao
gerencial. imprescindvel que as empresas ampliem seus investimentos em inovao
tecnolgica e design, visando o aumento de eficincia, a otimizao da escala de produo, o
aumento do valor agregado e a diferenciao de seus produtos e servios.
Igualmente, no setor de sade j existe a preocupao com a competitividade, cujo
principal fator a velocidade e agilidade dos servios. Quando fala-se sobre qualidade no
servios de sade, as pessoas geralmente comeam a falar de mudanas. A velocidade das
mudanas nesta rea muito elevada. Se considerados fatores como a grande complexidade, o
elevado custo, a alta qualidade que as pessoas buscam na sade, o enorme nmero de pessoas
12

que precisam de atendimento, conclui-se que estamos vivendo uma crise na rea da sade.
Mas na verdade isso um paradoxo, porque tambm se est vivendo numa poca em que
pode ser oferecido o melhor atendimento em sade da histria da humanidade. A tecnologia
disponvel surpreendente. A crise no se deve qualidade dos mdicos, das enfermeiras e da
tecnologia, que hoje est num patamar muito elevado, jamais atingido no passado. A crise est
no gerenciamento da sade, que carente, entre outras coisas, de ferramentas especficas para
o aumento da competitividade.
Por outro lado, a estratgia de uma empresa hoje, antes de se preocupar com seus
principais competidores, de focar-se nas inovaes na relao com seus clientes.
Segundo SOUZA (2000), a clientividade consiste na arte de surpreender os clientes,
oferecendo-lhes produtos e servios fundamentalmente novos e diferenciados. No se trata de
atender ou simplesmente superar as expectativas deles. Atender e superar reflete ainda uma
postura cartesiana na relao com o cliente. Trata-se de surpreend-lo! Isso porque, se a sua
empresa ficar apenas fazendo o que o cliente pede ou quer, corre o risco de aparecer um
concorrente e surpreender o seu cliente, conquistando-o antes. Para obter sua fidelizao, as
empresas precisam personalizar cada transao com seu cliente com o mesmo entusiasmo da
primeira vez. Para que no seja a ltima.
Precisamos pensar que cada cliente um vendedor e no apenas um comprador. O
cliente o melhor vendedor! O maior objetivo da empresa que pratica a clientividade
transformar cada cliente em um vendedor ativo.
As empresas brasileiras necessitam praticar mais a clientividade do que se
preocuparem apenas com sua competitividade. Focar suas atenes mais nos clientes do que
desperdiar energia bisbilhotando a vida de seus competidores.
As dramticas transformaes no mundo corporativo esto exigindo que setores
inteiros, industrias e negcios sejam reintegrados. As empresas sobreviventes sero aquelas
que conseguem se reinventar num verdadeiro processo de destruio criativa para competir
melhor. No servem mais aquelas estratgias que foram vlidas num mercado protegido, em
que a competio era artificial, quando a privatizao ainda era uma idia em debate, as
fuses eram a exceo em vez de regra, contavam-se nos dedos as empresas que ousavam se
internacionalizar e a revoluo digital ainda no afetava nosso dia-a-dia.
O que fazer para ser mais competitivo? A primeira coisa a fazer reinventar a
relao com seus clientes. Isso mesmo, CLIENTES! O epicentro das mudanas da nova
Economia est localizado justamente na relao com os clientes. Samos da poca em que os
13

custos definiam os preos para uma em que os preos que definem os custos. Essa no
uma mera frase de efeito. Em vez de fazer lucros por meio de um percentual em cima de
custos ineficientes de produo, as empresas agora definem o que podem gastar a partir do
preo que seus clientes esto dispostos a pagar pelos seus produtos e servios.
chegada a hora de avanar do paradigma das teorias sobre competitividade, que
foram teis na dcada de 90, para a Teoria da Clientividade competiremos melhor se
focarmos a ateno nos nossos clientes atuais e potenciais e deixarmos que nossos
concorrentes se preocuparem com nossa competitividade SOUZA (2000).
1.2. TEMA DO TRABALHO
1.2.1. TEMA
O tema escolhido trata da aplicao de uma metodologia que permite o planejamento
da Qualidade em Servios, no caso a Qualidade em Servios Hospitalares.
1.2.2. JUSTIFICATIVA
Tem-se observado um grande esforo das empresas brasileiras na tentativa de
implementar modelos de gesto que busquem a melhoria da qualidade. Para completar este
esforo e permitir que as empresas ampliem suas vantagens competitivas necessrio agregar
ao gerencial, um modelo de planejamento da qualidade. O QFD um modelo indicado
para planejar a qualidade.
A aplicao do QFD traz uma contribuio importante para o planejamento da
qualidade em servios. As matrizes desenvolvidas ao longo de cada fase de implantao do
QFD permitem documentar, analisar, identificar e priorizar os requisitos chave dos clientes, as
caractersticas chave de desempenho do servio, podendo-se estender esta analise at os mais
importantes detalhes dos processos de prestao de servio. O QFD ainda pouco utilizado
nos servios hospitalares, de onde o interesse para o presente estudo.
1.3. OBJETIVOS DO TRABALHO
1.3.1. OBJETIVOS PRINCIPAIS
O presente trabalho tem por objetivo estabelecer um modelo conceitual especfico
para a melhoria dos ndices de satisfao dos clientes das Consultas Eletivas do Planto
Mdico da Santa Casa de Porto Alegre, a partir da utilizao da ferramenta QFD para a rea
de servios adaptada por RIBEIRO et alli (1998).

14

1.3.2. OBJETIVOS SECUNDRIOS
Os objetivos secundrios deste trabalho so:
Identificar os motivos do baixo ndice de satisfao dos clientes que utilizam o
servio de consultas eletivas de um hospital, atravs da aplicao de uma Pesquisa
de Mercado;
Identificar os fatores competitivos e os fatores crticos de sucesso do negcio;
Utilizar e adaptar a ferramenta QFD especificidade do negcio: consultas
eletivas de um grande hospital (policlnica);
Implementar os planos de ao propostos pelo QFD, e
Avaliar a ferramenta QFD como vetor de melhoria nas consultas eletivas de um
grande hospital (policlnica).
1.4. MTODO
Para que os objetivos desta dissertao sejam atingidos sero desenvolvidas as
seguintes etapas:
a reviso bibliogrfica foi realizada com nfase nos livros de Yoji Akao e de
Tadashi Ohfuji e Michiteru Ono, na apostila de Jos Luis Duarte Ribeiro, ngela de
Moura Ferreira Danilevicz e Mrcia Echeveste, autores especficos no tema do
Desdobramento da Funo Qualidade, e nas obras de William Eureka e Nancy Ryan,
William Edwards Deming, Fauze Mattar, Leonard L. Berry, Irineu N. Gianesi e
Henrique L. Corra, Mauro Yuki e Lcio Brusch entre outros, que discutem as
tendncias atuais na forma de administrao das organizaes. Adicionalmente foram
utilizados artigos publicados em peridicos, em especial a revista Quality Progress
(1999), bem como os anais da Conferncia Internacional da Qualidade de 1997
Gesto para a Excelncia;
a partir da reviso bibliogrfica, aplica-se o modelo conceitual de aplicao do
QFD em servios desenvolvido por Ribeiro et alli (1998) com base na teoria de Akao.
o modelo conceitual de QFD proposto testado, atravs de um estudo de caso no
Servio de Consultas Eletivas do Planto Mdico da Policlnica Santa Clara da
Irmandade Santa Casa de Misericrdia de Porto Alegre - Complexo Hospitalar.
15

a aplicao do QFD inicia com o mapeamento das reclamaes dos clientes deste
servio, identificadas por pesquisa de mercado realizada junto aos clientes externos.
como resultado da aplicao do modelo do QFD obtm-se a priorizao das
especificaes, dos procedimentos e dos recursos humanos e de infra-estrutura alocados
quele servio;
uma vez conhecida a priorizao das especificaes, dos procedimentos e dos
recursos humanos e de infra-estrutura, elabora-se o plano de melhoria da qualidade ;
apresentam-se os resultados de melhoria da qualidade obtidos com a aplicao do
QFD Servio de Consultas Eletivas do Planto Mdico da Policlnica Santa Clara da
Irmandade Santa Casa de Misericrdia de Porto Alegre - Complexo Hospitalar ;
a partir da anlise dos resultados do estudo de caso, conclui-se a respeito do trabalho
realizado, e sugere-se melhorias para trabalhos futuros.

1.5. ESTRUTURA
A temtica, justificativa, objetivos, mtodo, estrutura do trabalho de dissertao e suas
limitaes esto expostos na introduo (captulo 1).
Na seqncia, na reviso bibliogrfica (captulo 2), so descritas e analisadas as
referncias bibliogrficas necessrias para a formulao dos fundamentos tericos. Iniciou-se
pelo conceito de qualidade, em seguida examinou-se o conceito de Desdobramento da Funo
Qualidade, a aplicao da Qualidade em servios e em servios hospitalares. Foram revistos
os conceitos bsicos sobre como efetuar uma pesquisa de mercado orientada ao cliente e sobre
como desenvolver uma ferramenta de coleta de dados.
O captulo 3 foca na apresentao do modelo conceitual de QFD em servios, de suas
matrizes constituintes e etapas de elaborao, at o planejamento da qualidade.
O captulo 4 apresenta o estudo de caso que composto pela descrio do cenrio,
pela aplicao do modelo conceitual em servios hospitalares, e por suas etapas de
implementao, alm da discusso dos resultados obtidos.
Para finalizar, no captulo 5 so expostas as concluses e tecidos comentrios sobre as
aplicabilidades intrnseca e extrnseca do modelo proposto, resultados obtidos e sugestes de
trabalhos futuros.

16

1.6. LIMITAES DO TRABALHO
O trabalho no pretende esgotar a reviso bibliogrfica sobre qualidade, QFD -
Desdobramento da Funo Qualidade, servios e servios hospitalares.
No foram aprofundadas as questes relativas apurao de custos, por extrapolarem
o escopo do presente trabalho. As consideraes feitas so exclusivamente qualitativas.
A aplicao dos questionrios fechados foi feita sem prejuzo ao funcionamento
normal do servio de Consultas Eletivas do Planto Mdico, o que gerou pequenas
discrepncias nas caractersticas do grupo entrevistado em relao ao universo de clientes do
perodo em questo.
Cabe ressaltar que, dada a escassez de trabalhos sobre a aplicao de QFD aos
servios de consultas eletivas hospitalares, fez-se necessria a consulta a fontes as mais
diversas, sobre outros servios e sobre a manufatura, apesar de no ter o presente trabalho a
pretenso ao sincretismo.





2. REVISO BIBLIOGRFICA

2.1 QUALIDADE
Novas propostas de trabalho em Qualidade tm surgido nos ltimos anos, na
perspectiva de inovao e competitividade, na busca da eficincia e da eficcia. o caso das
instituies hospitalares em geral, e, em particular, das do Rio Grande do Sul, que hoje vm
direcionando suas atividades tcnico assistenciais e administrativas melhora dos servios
prestados a seus clientes.
A estratgia de uma empresa hoje, antes de se ocupar com seus principais competidores,
tratar da introduo de inovaes na relao com seus clientes.
O conceito de Qualidade foi inicialmente atributo de conformidade dos produtos, viso
tpica do meio industrial onde surgiu. A insero dos servios na agenda da gesto da qualidade
forou alguns ajustes no conceito.
A peculiaridade dos servios de s existirem com a presena e a participao do cliente,
entre outras, fez com que o conceito de qualidade valorizasse mais o cliente, colocando-o como
centro da gesto da qualidade.
2.1.1 CONCEITO DE QUALIDADE
Segundo BRUSCH (1995), a adoo da Gesto Qualidade nas empresas pode ser
associada a quatro etapas de desenvolvimento, quais sejam:
Adequao s especificaes e padres;
Adequao ao uso;
18
Adequao ao custo;
Adequao s circunstncias de utilizao do produto ou servio.
Pode-se, historicamente, considerar esta seqncia como consoante ao
desenvolvimento da teoria e dos mtodos utilizados nos esforos da Gesto da Qualidade nas
organizaes (BRUSCH, 1995).
Segundo AKAO (1996), na dcada de vinte, aps a primeira grande guerra, iniciou-se
um esforo internacional para a construo de um sistema de normas que possibilitassem a
produo de bens que pudessem ser produzidos em partes e que estas partes, atravs do
seguimento de padres e especificaes de projeto, pudessem ser montadas dentro do princpio
da intercompatibilidade. Este princpio tm como objetivo principal permitir que as diferentes
partes de um produto possam ser produzidas em diferentes locais e que possam ser montadas,
compondo o produto final determinado em projeto.
Dentro deste enfoque, era necessrio construir um conjunto de regras, medies e
procedimentos que garantissem a homogeneidade das peas que seriam produzidas dentro de
limites de especificaes, especificaes estas oriundas de acordo entre fornecedores e clientes
dentro da cadeia produtiva, com superviso de associaes profissionais e entidades produtoras
de normas. AKAO (1996).
Conforme DEMING (1997), o controle da Qualidade consistia em garantir a produo
dentro das especificaes. Ainda, em funo das vantagens inerentes utilizao de mquinas na
produo, visando a produo em grande quantidades, era necessrio agregar conhecimentos
especializados, em especial sobre Estatstica Aplicada. Com este objetivo, Walter Shewhart
(1924) desenvolveu um mtodo de acompanhamento da produo, chamado Controle Estatstico
da Qualidade, que apoiado em distribuies estatsticas e nas chamadas Cartas de Controle
(Shewhart Control Charts), constituiu a base do Controle Estatstico de Processos.
Dentro do padro taylorista de produo, e em funo da especificidade do
conhecimento estatstico, a atividade do Controle da Qualidade foi associada a um departamento,
autnomo e independente da produo, responsvel pela adequao dos produtos s
especificaes e os padres estabelecidos. As empresas americanas, na dcada de cinqenta,
possuam grandes departamentos, em certos casos com cerca de 10% do total de empregados, que
19
eram encarregados de assegurar a qualidade dos produtos, os denominados departamentos de
inspeo de produtos (DEMING, 1997).
Segundo BRUSCH (1995), foram os japoneses, a partir da influncia de Deming (1950)
e Juran (1954) que reconheceram os problemas desta estratgia, e atravs da reformulao do seu
sistema produtivo, passaram a responsabilidade sobre a qualidade dos produtos diretamente s
pessoas que os produziam. Esta nova forma de controle exigia um esforo grande no treinamento
das pessoas nas atividades produtivas e estava inserido dentro de uma concepo sem desperdcio
de materiais, do trabalho exercido e da reduo de estoques, intermedirios e finais, com a
participao de todos os empregados em esforos de melhoria. Esta estratgia japonesa resultou
na constituio dos Crculos de Controle de Qualidade (CCQ) e da metodologia do Total Quality
Control (TQC japons).
Associada a um esforo integrado entre governo e empresas, uma base cultural
homognea e o apoio do governo americano pela concesso de facilidades em seu mercado
interno, a proposta japonesa teve seu sucesso no desenvolvimento da sua economia industrial e
no fortalecimento de suas empresas exportadoras.
Na dcada de 70 novamente os japoneses sero lideres na nova etapa da Qualidade, o
grande desenvolvimento dos sistemas de telecomunicao, do transporte de mercadorias entre
continentes e desenvolvimento da eletrnica, como fatores isolados e interagentes, passam a
estratgias de negcios de nvel mundial. Neste ponto inicia um grande esforo pela elaborao
de projetos de produtos que associem grande robustez e confiabilidade de operao satisfao
dos clientes, esta a poca da adequao ao uso, onde produto e servios devem ser nas
necessidade explicativas dos clientes e representa o grande desenvolvimento das teorias de
marketing e da pesquisa de clientes.
A partir da crise do petrleo e do contnuo aumento da escassez de recursos financeiros,
uma nova onda de controle de desperdcio de insumos de produo e de materiais na produo
aliado garantia da venda da produo, disseminam o modelo Toyota de produo, associados s
tcnicas de multifuno, padronizao, estruturao do layout em clulas, set up de mquinas e
ferramentas, e o sistema just in time. A produtividade japonesa ou sua qualidade focada nos
custos, associada a trinta anos de formao de recursos humanos, em especial engenheiros e
tcnicos, e s tcnicas de controle do desperdcio e de desmembramento das diretrizes da
empresa, construiu um poderoso sistema de produo focado na exportao de bens e nvel
20
mundial, que teve como resultado realizaes financeiras que colocaram o Japo entre as maiores
potncias econmicas do planeta (BRUSCH, 1995).
Segundo FERREIRA (1997), grandes pensadores da qualidade industrial a definem
como:
Crosby: a conformidade com os requisitos.
Deming: sentir orgulho do que se faz.
Ishikawa: um sistema de produo que produz economicamente, coisas ou
servios que atendam s exigncias dos consumidores.
Juran: a satisfao cliente e a ausncia de deficincias.
Em um mesmo autor, afirma BRUSCH (1995), podemos verificar uma evoluo do
conceito de Qualidade. Assim, em The New Economics, Deming (1993) apud BRUSCH (1995)
constri uma teoria para a administrao das empresas dentro de uma concepo mais abrangente
acerca do que qualidade. Um aspecto interessante no desenvolvimento da teoria refere-se
mudana da definio sobre Qualidade utilizada por Deming. No livro Quality, Productivity, and
Competitive Position, Deming (1982) (idem) estabeleceu:
Qualidade constituda da uniformidade e confiabilidade de produtos e
servios, a baixo custo, sendo adequada s necessidades do mercado (adaptao).
Em Qualidade: a revoluo da Administrao (Out of Crisis), Deming (idem,
ibidem) no explicita uma definio de qualidade preferindo discutir a relatividade do conceito e
a necessidade de incluir futuras condies de mercado e a especificidade do objeto, produto ou
servio, na anlise conceitual.
Em The New Economics Deming (idem, ibidem) estabelece:
Um produto ou servio possui qualidade se auxilia a algum e encanta um
mercado adequado e sustentvel.
Ainda segundo BRUSCH (1995), esta definio mais abrangente e inclui a
idia do encantamento e da utilidade sob o ponto de vista da pessoa. Esta preocupao com o
indivduo e com a superao de especificaes envolve o conceito da inovao alm de estar
intrinsecamente associado funo de perda de Taguchi. A relao com custo foi retirada da
21
definio e est includa no conceito de adequao do mercado, ou seja, quem determina o custo
possvel e o preo de venda o mercado.
Segundo SHORES (1992), apud RIBEIRO et alli (1998), a qualidade adquiriu
novas competncias, envolvendo cada vez mais um gerenciamento cada vez mais voltado ao
processo. O mesmo autor afirma tambm que, para que ocorram melhorias constantes nos
processos de Gerenciamento da Qualidade Total, necessrio:
Compreender as necessidades dos clientes;
Definir o produto ou servio desejado;
Medir quo bem as necessidades so alcanadas;
Priorizar resultados indesejados;
Planejar as aes;
Executar o plano de ao;
Checar os resultados, e
Agir em resposta aos problemas.
2.1.2 CONCEITO DE QUALIDADE EM SERVIOS
Segundo MILET (1997), o conceito de qualidade nasceu associado aos produtos e era
medido, na cabea do consumidor, por critrios tais como durabilidade, robustez, facilidade de
uso e ausncia de falhas, entre outros.
Algumas definies de qualidade so do tipo atendimento aos requisitos ou adequao
ao uso. Estas so expresses tpicas da Qualidade de Produto, assim como tambm o a idia da
produo com zero defeito.
Com o aumento do peso relativo da esfera de servios na economia mundial e a
migrao de profissionais para este setor, foi colocada a questo da Qualidade em Servios.
Ainda segundo MILET (1997), quando tentamos abordar a qualidade em servios com
as definies da qualidade de produto, a preciso de conceitos fica bastante prejudicada, pois os
servios possuem algumas caractersticas especiais, destacadas a seguir:
22
1 Servios tm um forte componente intangvel
Todos os servios tm algum aspecto tangvel, importante em seu custo final. No caso
dos servios prestados por uma companhia de aviao ou de navegao, o custo do avio, do
navio e da infra-estrutura necessrios para oper-los significativo.
Embora voc possa sentir fisicamente partes tangveis componentes do servio, ele em si
intangvel. Voc no pode segurar um corte de cabelo, um filme de televiso ou a aula de um
professor. Tato, olfato, audio, paladar e viso servem para perceber produtos, o resultado de um
servio uma sensao.
2 Servios so heterogneos so prestados de maneiras
diferentes por pessoas diferentes
Se o servio no for totalmente automatizado, isto , se envolver pessoas, ele ser de
alguma forma diferente, mesmo que se tente uma padronizao ao estilo McDonalds.
As pessoas treinadas para entrar em contato com os clientes podem variar de humor,
simpatia, rapidez, inteligncia ou beleza e com isto influenciam diferentemente na satisfao do
cliente.
3 A Pessoa Que Presta o Servio Faz Parte Do Prprio Servio.
O matre que atende no restaurante faz parte do servio oferecido. Ele no apenas atende
a pedidos, mas sugere, orienta e resolve problemas. Da mesma forma fazem parte do servio o
caixa de um banco, um tcnico de informtica e um palestrante de um seminrio.
O mdico, o comissrio de bordo, o alfaiate, o cabeleireiro, o porteiro do prdio ou o
jornaleiro da esquina podem modificar para melhor ou para pior a sensao que o cliente tem do
servio.
4 No Se Pode Separar A Produo Do Consumo
O servio consumido no mesmo momento em que est sendo produzido. Ele pode ser
planejado com antecedncia, ou ser at padronizado, como um treinamento, uma excurso ou um
programa de televiso, mas o servio s executado no momento em que consumido pelo
cliente.
23
5 Servios No So Passveis De Uma Inspeo Final Antes
Da Entrega.
Qualquer defeito em um produto pode ainda ser percebido em uma inspeo final. Em
um servio isto no possvel.
O cliente s vai saber se o corte de cabelo ficou bom ou ruim quando acabar.
Em um supermercado, o servio termina com o cliente usando os produtos comprados,
no h como inspecionar este servio antes do resultado final.
6 Servios No So Estocveis.
No se pode guardar o lugar no utilizado em um avio para o prximo vo. Deixar de
vender um lugar irreversvel. Da mesma forma, no se pode estocar cortes de cabelo, lugares
em restaurante ou transaes on-line.
7 Servios No So Devolvveis
A cirurgia no pode voltar atrs, o hambrguer no pode ser devolvido depois de comido
e o jornaleiro no pode aceitar de volta um jornal, se voc no gostou das notcias que leu.
8 Servios No So Transportveis.
Os servios so prestados junto aos clientes e exigem uma aproximao entre ele e o
prestador do servio. Voc no pode produzir um servio no Japo e traz-lo para o consumo no
Brasil. Mesmo que seja um servio on-line operado em computadores nos Estados Unidos, o
cliente estar na frente de um terminal ou micro desfrutando o servio no momento em que
produzido.
Estas caractersticas nos levam a afirmar que para projetar a qualidade em um servio
precisamos no apenas entender o cliente mas entender o prprio servio.
2.1.3 DEFINIO DE PROCESSOS EM SERVIOS
O problema que o verdadeiro conceito de processo precisa ser entendido. As definies
do tipo alguma coisa que transforma entradas em sadas, transforma insumos recebidos de
fornecedores em produtos e servios, ou uma seqncia de atividades para atingir uma meta
24
pecam muitas vezes por no falarem em clientes e nos aspectos modernos da discusso de clientes e
fornecedores.
Segundo MILET (1997), uma definio mais apropriada de processo, no caso de
servios, seria: processo uma seqncia de atividades que comea na percepo das
necessidades explcitas e implcitas de um cliente e termina com a superao de suas
expectativas atravs da transformao dos insumos recebidos em produtos ou servios definidos,
e muitas vezes executados em parceria com clientes e fornecedores.
Hoje se verifica que, cada vez mais, o incio do processo tem que ser dado por quem o
prestador de servios. Ele que tem de procurar atender as necessidades explcitas e implcitas de
seu cliente, ser pr-ativo.
2.1.4 INDUSTRIALIZAO DE SERVIOS
A compreenso de processo explicitada acima, implica que a especificao de todos os
requisitos para servios torna-se praticamente impossvel, embora uma boa parte deles possa ser
especificada e empacotada, conforme LEVITT (1986), quando props a idia de industrializao
de servios.
Devemos separar os conceitos de servio e servios. Concorrentes costumam oferecer
os mesmos servios, porm com servio diferente! Entendamos o primeiro como variedade de
servios agregada ao produto e o segundo como a forma com que estes servios so prestados.
Neste segundo caso, conforme MILET (1997), os critrios utilizados pelos clientes para
avaliar a qualidade do servio so :
1 Aspectos Tangveis
Aparncia das instalaes fsicas, equipamentos, pessoal, aparncia, durabilidade etc. No
caso de um computador, avalia-se a velocidade, o tamanho, a memria, o disco ao qual est
associado. No cabeleireiro, o conforto da cadeira, o estado da tesoura, etc.
2 Confiabilidade
Habilidade para cumprir o prometido. Ningum acredita num departamento de
informtica que nunca respeita os prazos combinados ou em uma loja que atrasa
sistematicamente a entrega do produto.
25
3 Presteza
Desejo e predisposio em ajudar o cliente e fornecer pronto servio, rapidez no
atendimento. o help-desk que resolve os problemas do usurio de informtica durante a hora do
almoo.
4 Competncia
Existncia de perfis necessrios e conhecimento para executar o servio. o tcnico de
manuteno que entende do problema, a vendedora que mostra conhecer as tendncias da moda,
o analista de sistemas que conhece o assunto.
5 Cortesia
Educao, respeito, considerao e cordialidade com o cliente. Muitas vezes ele procura
um fornecedor que at venda mais caro, porm atenda melhor.
6 Credibilidade
Transmisso de confiana, honestidade no trato com o cliente. o caso do posto de
gasolina, quando o funcionrio diz que preciso trocar o leo ou o filtro do motor e, se o
motorista no perguntar o preo antes, s descobre o prejuzo na hora de preencher o cheque. Ou
no caso da oficina de automvel, onde nunca se sabe se o mecnico vai tirar uma pea do carro
ou vai trocar o que no precisava. Nesses casos, a credibilidade um item fundamental.
Quando encontramos uma oficina em que podemos ter confiana nos tornamos clientes
absolutamente fiis.
7 Segurana
Eliminao de risco, perigo ou aes duvidosas contra as pessoas e informaes. Muitas
vezes o livre acesso a informaes que deveriam ser mais restritas provoca srios danos
organizao.
8 Acessibilidade
Facilidade de contato com as pessoas na organizao. Existem muitos clientes que j
reclamaram porque chegaram agencia bancria na hora do almoo (o nico horrio em que
podem ir ao banco) e o gerente tinha sado para almoar. Tambm existem reas de informtica
que probem o programador e o analista de terem qualquer contato com o cliente: S rea de
atendimento pode. O cliente que deve decidir com quem falar.
26
9 Comunicao
Manter o cliente informado em linguagem compreensvel, clara e precisa.
10 Entendimento do cliente
Esforo empreendido para conhecer o cliente e seus reais problemas e necessidades.
11 Preo
Valor pago ou consumido pelo cliente para obter o produto ou servio (dinheiro, horas,
energia, material, tempo, inclusive desgaste pessoal). Nem sempre o preo determinante. Em
geral, perde para um bom atendimento.
Em outras palavras, os clientes perdoaro as dificuldades se estiverem sendo bem tratados
com respeito e cuidado pessoal.
O conceito de qualidade evoluiu historicamente do foco do produto para o foco do cliente.
Basta ver que nos 14 pontos da filosofia Deming, nos 10 pontos de Juran e nos 14 de Crosby a
palavra cliente no aparece uma nica vez.
Neste novo foco no cliente o conceito de qualidade se encontrou com a definio de
marketing em que Drucker, Kotler e Levitt apud MILET, (1997)j diziam, h muitos anos, que
cada cliente tem uma necessidade especfica para ser atendida e que o cliente no compra um
produto ou servio e sim o valor que aquele produto ou servio representa para ele.
Estudos mostram que custa cinco vezes mais conseguir um novo cliente do que manter
um antigo. Portanto, a sobrevivncia e o sucesso de uma organizao dependem hoje da sua
capacidade de manter permanentemente os seus clientes. Cada vez mais no basta apenas dar-
lhes um bom atendimento, mas encant-los com uma qualidade de servios acima da expectativa.
Segundo ALBRECHT (1990), consultor norte-americano, os ativos mais importantes que
as empresas deveriam considerar na sua contabilidade so:
A base leal dos clientes;
A imagem e apelo da sua linha de produtos;
Uma fora de trabalho leal e comprometida;
Uma cultura interna de prestao de servios.
27
Em GIANESI & CORRA (1994), encontramos a seguinte definio: Qualidade em
servios pode ser definida como o grau em que as expectativas do cliente so atendidas /
excedidas por sua percepo do servio prestado (Figura 1).




























Figura 1 Qualidade em Servios [Fonte:GIANESI & CORREA, 1994].
2.1.5 PRODUTOS X SERVIOS
BUFFA & SARIN (1987) apud RIBEIRO et alli (1998), definem como sistema
produtivo os meio pelos quais transformam-se os insumos, inputs", para criar bens e servios
teis como produtos, "outputs " Normalmente, define-se sistemas de servios como atividades nas
quais h um grande contato entre o cliente e o produtor.
A diferena bsica entre produtos e servios mais do que semntica, afirma
SHOSTACK (1982) apud FERREIRA (1997). Produtos so objetos tangveis que existem no
tempo e no espao; servios so exclusivamente aes ou processos, e existem somente no
tempo. A diferenciao bsica entre coisas e processos ponto de partida de uma investigao
focada em servios (idem, ibidem).

Expectativa do
cliente quanto
ao servio

Percepo do
cliente quanto ao
servio prestado

Comparao

Qualidade percebida
pelo cliente
28
Alguns fatores que tomam mais clara a visualizao desta diferenciao encontram-se
apresentados na Tabela 1.
Tabela 1 - Aspectos caractersticos de Produtos e Servios. [Fonte: BUFFA & SARIN, 1987]
PRODUTOS . SERVIOS.
Tangveis
Intangveis e perecveis; consumidos no
processo de sua produo
Podem ser produzidos para estoque, tendo
disponibilidade na prateleira
Disponibilidade alcanada mantendo-se o
sistema produtivo aberto para prestar o
servio
Contato mnimo com o consumidor final
Grande contato com os clientes ou
consumidores
Processamento complexo e interrelacionado Processamento simples
Demanda varivel numa base semanal, mensal
ou sazonal
Demanda normalmente varivel em base
horria, diria ou semanal
Mercados atendidos pelo sistema produtivo so
regionais, nacionais ou internacionais
Mercados atendidos pelo sistema produtivo
so normalmente locais
Grandes unidades que se beneficiam de
economias de escala
Unidades relativamente pequenas para servir
a mercados locais.
Localizao do sistema est relacionada aos
mercados regional, nacional e internacional
Localizao depende na localizao dos
usurios, clientes ou consumidores locais

2.1.6 QUALIDADE EM SERVIOS HOSPITALARES
O movimento de busca da Qualidade foi iniciado no Japo em 1940 por Konosuke
Matsushita. Hoje a Matsushita Electric Industrial Company a maior empresa mundial na rea de
eletrnica, entre outra causas, pelo seu pioneirismo na implantao da Qualidade.
Este movimento iniciou-se na rea de sade, segundo TAUBLIB (1997), apenas nos
anos 80, bem aps a consolidao do assim chamado fenmeno japons na rea de
competitividade (produo industrial). Exemplos :
29
Canad : em 1983 foi criada uma lei que passou a exigir a implantao, at 1986, de
programas de garantia da qualidade na rea da sade.
Holanda : criada em 1979 a Organizao de Garantia da Qualidade de Hospitais
da Holanda. Esta organizao hoje consultora da OMS Organizao Mundial
da Sade em matria de Garantia da Qualidade.
Espanha : publicado em 1987 Decreto Real exigindo que todos os hospitais
passassem a contar com uma comisso de garantia da qualidade.
Sucia : elaborado em 1990 o documento Garantia da Qualidade na Sade.
Em nvel internacional : criada em 1985 a Sociedade Internacional de Garantia da
Qualidade, com aproximadamente 500 membros de 30 pases de 5 continentes.
Uma empresa moderna, da era da qualidade, tem como objetivo principal e permanente a
satisfao de seus clientes. Enfatiza-se o paciente, verdade, mas reconhece-se como legtimos
os desejos e necessidades dos funcionrios, dos mdicos, dos acionistas e das pessoas que de
alguma forma se relacionam com a empresa (TAUBLIB, 1997).
Considerando os servios de sade como um negcio, quando so perguntadas quais
as questes reais, os custos so importantes, mas o problema real o resultado clnico. Se
houvesse necessidade de ir ao hospital, no preocuparia o custo, mas o viver, o sobreviver, e
com a rapidez com que pode-se voltar a trabalhar ou andar normalmente, ou ainda com o
tempo que a dor vai levar para desaparecer. Ento, o resultado, na verdade, a medio
correta da qualidade do servio de sade. Temos de pensar nisso: a razo de oferecer um
servio de sade poder proporcionar um resultado de alta qualidade e satisfazer o cliente.
Os desafios para o sucesso de um programa de qualidade no setor de sade so:
Alinhamento de todos na organizao com as estratgias bsicas, com a viso da
empresa.
Unio e conscientizao da equipe em relao responsabilidade do trabalho
desenvolvido. Um erro na rea da sade pode significar a perda de uma vida.
Capacidade de se adaptar a novas tecnologias que se disseminam com grande
velocidade e, principalmente, de adotar novas prticas comprovadamente eficazes.
BLANTON (1997).
30
2.2 QFD - DESDOBRAMENTO DA FUNO DA QUALIDADE
Segundo RIBEIRO et alli (1998), o Controle da Qualidade Total (TQC) surgiu como um
sistema a ser implantado, dependente de uma srie de gerenciamentos para obteno de sucesso.
Dentre estes gerenciamentos podem ser citados:
Gerenciamento da rotina;
Gerenciamente pelas diretrizes; e o
Gerenciamento inter-funcional.
todos eles voltados para a satisfao total do cliente, e servindo de base para TQC.
A garantia de qualidade dentro do TQC segundo CAMPOS (1992), uma conquista que
pode ser alcanada pelo gerenciamento correto e obstinado de todas as atividades da qualidade,
buscando sistematicamente a eliminao total de falhas, com vistas satisfao total das
necessidades dos consumidores e participao de todos da empresa.
Segundo KANO (1984) a garantia da qualidade um propsito, uma busca, que tem por
objetivo satisfazer o cliente fornecendo um produto/servio com maior valor agregado. A
garantia da qualidade obtida atravs do planejamento da qualidade e do controle da qualidade.
Dentro do planejamento da qualidade so definidas caractersticas da qualidade a serem
agregadas ao produto ou servio, de forma a garantir a satisfao do consumidor.
Ouvir os clientes faz parte da etapa de planejamento, mas nem sempre fcil traduzir
para os produtos ou servios os desejos dos consumidores, pois muitas vezes a linguagem
utilizada no se adapta diretamente s especificaes tcnicas, como por exemplo, boa imagem,
local agradvel, fcil de usar, bom de andar, fcil de entender, etc.
Neste instante o QFD pode fornecer uma contribuio importante. O QFD um mtodo
de gerenciamento interfuncional, para auxiliar na garantia da qualidade de processos, produtos ou
servios. Trata-se de um mtodo de planejamento da qualidade.
2.2.1 CONCEITO DE QFD
Segundo RIBEIRO et alii, o QFD teve incio no Japo na dcada de 60, e surgiu das
palavras HINSHITSU KINO TENKAI . Nesta poca, a utilizao deu-se atravs de cartas e
matrizes para mostrar que os pontos crticos da garantia da qualidade deveriam ser transferidos ao
31
longo de todas as etapas do projeto e manufaturas, que comearam a ser utilizadas no ano de
1972 no Estaleiro de Kobe (uma empresa do grupo da Mitsubischi).
Outras empresas japonesas (p.e. Toyota e outras), iniciaram a fazer utilizao deste
mesmo estilo de cartas e matrizes com xito.
A publicao de primeiro livro sobre QFD foi no ano de 1978 pelos Drs. Mizuno e Akao
sob o titulo de Facilitating and Training in Quality Function Deployment.
O primeiro contato dos americanos com este mtodo foi atravs de uma misso japonesa
dirigida pelo Dr. Ishikawa Ford Motors Co.. Misses tcnicas foram enviadas ao Japo com o
apoio do American Supplier Institute (ASI).
Desde a primeira publicao japonesa sobre QFD, em 1978, muitas pessoas tm
contribudo para elev-lo ao mtodo sistemtico que hoje.
Segundo YUKI (1994), no Brasil, o QFD ainda encontra-se em fase incipiente de
utilizao, principalmente no setor de servios, sendo que o setor industrial ensaia, a poucos anos,
seus primeiros passos com xito deste mtodo.
Para AKAO (1988) o QFD uma converso das demandas dos consumidores em
caractersticas de qualidade, desenvolvendo uma qualidade de projeto para o produto acabado
pelos relacionamentos desdobrados sistematicamente entre as demandas e as caractersticas,
comeando com a qualidade de cada componente funcional e estendendo o desdobramento para a
qualidade de cada parte e processo. Assim, a qualidade do produto como um todo ser gerada
atravs de uma rede de relacionamentos.
EUREKA & RYAN (1992) postulam que o QFD caminho sistemtico de garantir que
o desenvolvimento das caractersticas e especificaes do produto, bem como desenvolvimento
de metodologias, processo e controles, sejam orientados pela necessidade do consumidor.
Segundo COHEN (1995), o QFD um mtodo de planejamento e desenvolvimento
estruturado de produtos, que possibilita a um grupo de desenvolvimento definir claramente os
desejos e necessidades dos clientes, e ento avaliar sistematicamente cada produto ou servio
proposto e seu impacto frente a estas necessidades.
Compatibilizando estas definies, o QFD captura as necessidade dos clientes e conduz
esta informao ao longo de todo o processo produtivo de maneira a entregar novamente ao
cliente um produto/servio conforme desejado, produto esse expressado atravs de requisitos de
32
qualidade. Alm disto, o trabalho desenvolvido por equipes multiprofissionais, onde tem-se um
representante de cada setor que participa do processo em desenvolvimento.
Segundo RIBEIRO, FERREIRA & ECHEVESTE (1996) podem ser tecidas breves
definies para o QFD, como segue:
uma tcnica de gestes, pois auxilia no gerenciamento de projeto simples
ou complexos;
um mtodo de planejamento, onde os esforos de engenharia so
deslocados para a fase de planejamento;
um mtodo de soluo de problemas, listando O QU precisa ser feito e
COMO pode ser feito;
Facilita a modelagem do conhecimento, descobrindo o conhecimento tcnico
da equipe;
Facilita a documentao de informao atravs do uso de matrizes de dados;
Facilita o transporte de informaes, pois as matrizes relacionam-se de forma
seqencial e usa-se uma linguagem e uma lgica comum no seu preenchimento;
Fornece abertura criatividade e inovaes atravs de discusses
multisetoriais em um ambiente de Engenharia Simultnea.
A sistemtica do mtodo inicialmente utilizado no Japo no a mesma hoje existente,
mudanas e adaptaes ocorrem ao longo dos anos, no sentido de acompanhar o desenvolvimento
e a evoluo de processos industriais e de servios.
A terminologia adotada para o QFD tambm sofreu evolues. Segundo MIZUNO &
AKAO (1994), quando a mesma chegou ao ocidente (Estados Unidos) como hinshitsu tenkai
foi traduzido por Evoluo da Qualidade e na seqncia, por sugesto do Sr. Imai, de
Desdobramento da Qualidade. Da em diante hinshitsu kino tenkai designou-se de
Desdobramento da Qualidade.
Segundo YUKI (1994) apud RIBEIRO (1998), o Desdobramento da Funo Qualidade
conhecida como QFD amplo subdivide-se em Desdobramento da Qualidade e Desdobramento da
Funo Qualidade Restrito. Na figura 2, a seguir, encontra-se explicitada a abrangncia de cada
um.
33
DESDOBRAMENTO
DA
QUALIDADE
(QD)
levantar o
conjunto da qualidade




Necessidade do
cliente
(QUALIDADE)


Especificao do
produto
(FUNO
QUALIDADE)

DESDOBRAMENTO
DA
FUNO
QUALIDADE
(QFD amplo)
DESDOBRAMENTO
DA FUNO
QUALIDADE
(QFD restrito)
levantar o
conjunto de
procedimentos para
garantir o conjunto da
qualidade
Especificao do
produto
(FUNAO
QUALIDADE)


Especificao de
Processo


Figura 2- Constituio do Desdobramento da Funo Qualidade - amplo. [ Fonte: YUKI,
1994 apud RIBEIRO 1998]
A primeira matriz, conhecida como a Casa da Qualidade foi quem popularizou o QFD.
Este nome deve-se ao formato de um telhado existente sobre as relaes feitas entre a qualidade
demandada pelo cliente e as caractersticas de qualidade para o atendimento das mesmas. Na
Figura 3 encontra-se representada a Casa da Qualidade.

34





P
e
s
o

Avaliao dos competidores
Primria Secundria. Terciria
IDi

Ti Ei Mi IDi*



















Importncia Estratgica
Importncia Estratgica (%)
Especificaes


Figura 3 - Casa da Qualidade. [Fonte: RIBEIRO, FERREIRA & ECHEVESTE, 1996]

2.2.2 IMPORTNCIA DA UTILIZAO DO QFD
As necessidade dos clientes so mutveis, desde as mais bsicas at as mais
sofisticadas.
Caractersticas da
Qualidade
Desdobramento da
Qualidade Demandada
35
A figura 4, a seguir representa o ciclo PDCA de desenvolvimento da garantia da
qualidade das necessidades de todas as pessoas (clientes, acionistas, empregados e sociedade). O
bem ou servio produzido passa por itens de controle e comparado com as metas para verificar
se ele est em conformidade com especificado, caso positivo, mantm-se o processo. Se o
produto no est em conformidade ele tem problemas. Utiliza-se ento o MIASP (Metodologia
de Identificao, Anlise e Soluo de Problemas) para a correo do problema. Aps a
concluso do MIASP, leva-se os resultados para dentro do processo e inicia-se novo ciclo.













Figura 4 - O QFD integrado ao TQC. [Fonte: Yuki, 1994]
A figura 4 tambm localiza na sua parte inferior, o ciclo de acontecimento do QFD, para
o sistema de garantia da qualidade de produtos/servios novos. Parte-se de novas necessidades ou
PROBLEMA
OBSERVAO
(Informao, Dados)
ANLISE
Identificao do Causador
PLANO DE AO
(Contra medidas)
ATUAO
VERIFICAO
PADRONIZAO
CONCLUI

PROCESSO
PADRONIZAO
Planejamento da Tecnologia
(QFD)
Comparar
com as...
Itens de Controle
PESSOAS
NECESSIDADES
(Needs)
TECNOLOGIA
(Seeds)

QUALIDADE
TOTAL
METAS
Bom
P
D
C
A
P
C
P
P
A
Manter o
processo
como est.
PRODUTOS
(Bens / Servios)
RUIM
Cliente
Acionistas
Empregados
Sociedade
36
demandas das pessoas (clientes, etc.) e existe a inteno de quebrar-se com mtodo de
planejamento para este novo processo.
Do modelo de Kano, COHEN (1995) apud FERREIRA (1997), postula que os atributos
de qualidade no so os mesmos para os diversos consumidores, que a estratgia de qualidade de
uma empresa competitiva tem que ser pr-ativa, ou seja, no pode simplesmente esperar para
solucionar problemas que possam vir a existir, e sim empenhar-se para que no haja problemas
nos bens e servios produzidos.
O QFD atravs do atendimento das necessidades dos clientes, tem uma forte ligao
com o desenvolvimento de estratgias de marketing para negcios (RYAN, FORNELL &
KYMAL, 1990), ele auxilia efetivamente no atendimento das trs estratgias bsicas de uma
empresa para a sua sobrevivncia: a reduo de custos; aumento dos lucros e reduo de tempo
de produo de um produto / servio novo.
Em relao reduo dos custos, o QFD tem sua tnica no planejamento do processo,
sendo assim o produto final sai com pouca ou quase nenhuma chance de perda ou retrabalho face
a problemas de projeto, pois decises de mudana podem ser feitas ainda na fase de projeto.
2.3 AS ABORDAGENS MAIS USUAIS DO QFD
Segundo RIBEIRO et alli (1998), as abordagens mais utilizadas atualmente so trs : a
de Bob King, a de Don Clausing e a do Dr. Akao.
2.3.1 A ABORDAGEM DE BOB KING.
O americano Bob King, fundador e diretor executivo do GOAL/QPC deu origem a uma
abordagem de QFD que possui nfase na construo de matrizes. Ele reorganizou a abordagem
do Dr. AKAO e estruturou o seu modelo conceitual na chamada Matriz das Matrizes. O
modelo conceitual composto por um total de 30 matrizes, e as seqncias a serem utilizadas so
indicadas conforme a finalidade do QFD. Tambm so indicadas quais as ferramentas que mais
se adaptam ao objetivo de utilizao das matrizes, ou seja, a desdobramentos de confiabilidade,
de custos, inovaes, etc.
Sobre esta abordagem no h conhecimento de ampla divulgao e utilizao. Acredita-
se que um dos motivos seja o fato dela ser considerada rgida, ou seja, funciona como uma
37
receita de bolo, sem questionamento quanto adaptao do modelo conceitual ao projeto do
processo em questo.
2.3.2 A ABORDAGEM DE DON CLAUSING (MODELO ASI).
Esta abordagem originou-se na proposta de Makabe, engenheiro japons de
confiabilidade do Instituto de Tecnologia de Tquio, e foi a mais difundida e aceita entre as
empresas americanas.
Seu maior defensor e disseminador foi Don Clausing, que juntamente com Jonh Hauser
e o American Supplier Institute (ASI) sacramentaram o modelo conceitual de 04 fases.
Segundo Eureka ( 1992 ), as quatro fases so as seguintes:
a. Planejamento de produto ( M I );
b. Projeto do produto ( M II ) ;
c. Planejamento do processo ( M III ), e
d. Planejamento da produo ( M IV ).
A lgica de funcionamento das 04 fases da abordagem ASI representada por matrizes,
onde cada matriz representada por duas tabelas, uma com O QUE e a outra com o COMO.
Desdobram-se os COMOs em funo dos O QUs.
As matrizes so sempre as mesmas, independente do tipo de produto que esteja sendo
desdobrado, o que , segundo alguns experts em QFD, no deveria acontecer, pois cada processo
tem suas particularidades e peculiaridades.
Esta abordagem, segundo COHEN (1995), continua com boa aceitao por empresas
americanas.
2.3.3 A ABORDAGEM DO DR. AKAO
O modelo japons desenvolvido pelo Dr. Akao mais completo que o
desenvolvido pelos americanos, pois ele compreende um total de 22 matrizes em 27 etapas de
execuo, abrangendo desdobramentos da Qualidade, Tecnologia, Custo e Confiabilidade. No
necessariamente utilizam-se todas as matrizes do modelo conceitual geral.
Esta abordagem considerada uma das mais completas, pois a mesma alm de cumprir
com as funes prprias do QFD assegura a garantia da qualidade de processos.
38
Para isto, o Dr. Akao sugere como tcnicas de apoio ao QFD, o planejamento de
experimentos (DOE), a Anlise da rvore de Falhas (FTA), a Anlise do Modo e Efeito de
Falhas (FMEA), a Engenharia e Anlise do Valor, o Mtodo Taguchi, etc.
As etapas que compem esta abordagem encontram-se brevemente descritas no item
abaixo.:
2.3.3.1 Etapas do Modelo do Dr. AKAO
A seguir apresentam-se as etapas do modelo Akao
a.) Desdobramento da Qualidade Desejada.
Etapa 1 Definio do produto: vital saber o que demandado pelo mercado para
qual o produto ser destinado.
Etapa 2 Coleta de dados e desdobramento da qualidade demandada: onde
identifica-se o cliente e o que ele deseja. Monta-se ento a tabela da
qualidade demandada, organizada atravs de uma rvore lgica.
Etapa 3 Anlise de competitividade e definio de pontos fortes de marketing: faz-
se um primeiro confronto entre o produto planejado e o da concorrncia.
b.) Desdobramento das Caractersticas de Qualidade do Produto.
Etapa 4 Construo da tabela de desdobramento das caractersticas de qualidade:
identifica-se itens mensurveis que atendero qualidade demandada pelo
cliente.
Etapa 5 Anlise competitiva das caractersticas de qualidade e confiabilidade:
compara-se as especificaes das caractersticas de qualidade do produto com
a concorrncia.
Etapa 6 Construo da matriz de desdobramento da qualidade: faz-se o
cruzamento da qualidade demandada com as caractersticas de qualidade
verificando suas relaes (forte, mdia ou fraca).
Etapa 7 Anlise de reclamaes: quando existem registros, devem ser levados em
considerao.
39
Etapa 8 Estabelecimento da qualidade planejada: estabelece-se especificaes
planejadas para caractersticas de qualidade.
Etapa 9 Avaliao para decises no desenvolvimento do produto: avalia-se a
viabilidade do projeto em relao qualidade planejada.
c.) Desdobramento da Tecnologia para a Engenharia
Etapa 10 Construo da matriz de desdobramento das funes: verifica-se quais as
funes que precisam ser atendidas atravs da qualidade demandada.
d.) Desdobramento dos Sub-Sistemas
Etapa 11 Construo da matriz de desdobramento dos sistemas: desdobra-se o
produto em partes.
Etapa 12 Anlise de reclamaes, caractersticas de qualidade, confiabilidade,
segurana, e custo: faz-se uma anlise crtica do que foi feito, e, se
necessrio, realiza-se re-alimentaes no processo.
Etapa 13 Estabelecimento da qualidade do produto e definies das partes crticas:
consolida-se as avaliaes anteriores e reavalia-se a qualidade planejada na
etapa 8.
Etapa 14 Melhorias atravs de DOE, FMEA, Elementos finitos, etc.: as partes
crticas devem ser analisadas por essas tcnicas.
Etapa 15 Estabelecimento dos itens de avaliao da qualidade: a voz do cliente
orienta a seleo dos itens de avaliao da qualidade.
Etapa 16 Reviso do projeto: inclui o feedback resultante de discusses com os
fornecedores.
e.) Desdobramento das Partes
Etapa 17 Construo da tabela de desdobramento das partes: feita em nvel
macro, e documenta-se os diversos sub-sistemas do produto, aps definirem-
se caractersticas de qualidade para estas partes.
f.) Desdobramento dos Mtodos de Manufatura
40
Etapa 18 Pesquisa e desdobramento dos mtodos de manufatura: seleciona-se o
mtodo, vivel economicamente, capaz de atingir o nvel de qualidade
desejado. Examina-se tambm a capacidade do processo.
g.) Desdobramento dos Processos
Etapa 19 Desdobramento para pontos de controle do processo: vincula-se as
caractersticas de qualidade das partes a caractersticas de controle do processo.
Etapa 20 Estabelecimento dos padres de qualidade, padres de operao e padro
de inspeo: estes padres so estabelecidos levando em considerao a
capabilidade do processo, os resultados de estudos de melhorias e
investimentos previstos.
Etapa 21 Reviso do projeto e avaliao do prottipo: esta a etapa final do produto
e realiza-se uma reviso crtica do projeto (prottipo).
h.) Desdobramento para o Cho-de-fbrica
Etapa 22 Elaborao da matriz de controle de qualidade do processo: so
estabelecidos os padres a serem utilizados no cho-de-fbrica.
Etapa 23 Edio de pontos de controle do processo via desdobramento inverso das
funes: feedback via auxlio do pessoal do cho-de-fbrica, por exemplo,
atravs dos CCQs.
Etapa 24 Gerenciamento por prioridades: ao longo de todas as etapas do planeja-
mento do processo realizam-se priorizaes.
Etapa 25 Desdobramento de fornecedores externos: ponto chave para vincular a
qualidade do produto final com as matrias-primas que vm dos fornecedores
externos, assegurando a garantia da qualidade.
Etapa 26 Anlise ativa de causa-e-efeito: investiga-se e otimiza-se as caractersticas
de qualidade atravs da matriz de Otimizao do Processo.
Etapa 27 Feedback para alteraes do produto ou desenvolvimento da nova gera-
o de produtos: o QFD ajuda para estudos futuros atravs de formatao de
banco de dados e armazenamento de reclamaes e comentrios dos clientes.
41
2.4 PESQUISA DE MERCADO: OUVINDO A VOZ DO CLIENTE
Segundo AKAO (1996), no quadro da manufatura, antes de estabelecer a qualidade,
preciso conhecer o que o mercado alvo exige. Devem-se pesquisar e identificar no apenas as
exigncias evidentes, mas tambm as exigncias latentes, para definir que tipo de coisa (objeto)
deve ser produzida.
Como mtodos para se colher dados primitivos e dados de atributo, alm das pesquisas
sobre usurio, feitas atravs de enquetes e entrevistas, segundo OHFUJI, ONO e AKAO (1997),
pode-se pensar na utilizao de informaes de reclamaes, cartes de sugestes, informaes
internas da empresa, ou de noticirios da mdia, etc., porm o importante ter a postura de buscar
obter as verdadeiras exigncias dos clientes. Para se conseguir bons dados primitivos impor-
tante preocupar-se no dia-a-dia em armazenar informaes. Questes do tipo que informaes
armazenar ou ainda, o que deve ser feito para que essas informaes possam ser recuperadas e
utilizadas nos momentos necessrios, so decisivas para bem administrar as informaes.













Figura 5 Viso geral da pesquisa de mercado. [Fonte: RIBEIRO et alli, 1998]
Identificao e operacionalizao do
problema
Coleta de dados
Planejamento da pesquisa
Comunicao dos resultados
Anlise de dados
42
A pesquisa de mercado, segundo GREEN apud RIBEIRO et alli (1998), tem um papel
importante na identificao de atributos de qualidade desejados pelo consumidor. Essa fase de
identificao considerada crtica, pois os dados coletados serviro de ponto de partida para o
desdobramento da qualidade desejada pelo consumidor na identificao dos processos crticos de
manufatura.
A Figura 5 apresenta as etapas que constituem a pesquisa de mercado quando ela ori-
entada para o levantamento da qualidade demandada, a ser utilizada no mbito do QFD. Essas
etapas sero comentadas a seguir (RIBEIRO et alli, 1998).
2.4.1 ETAPAS DO PROJETO DE PESQUISA DE MERCADO
1. Identificao e operacionalizao do problema:
O problema deve ser amplamente discutido pela equipe responsvel pela pesquisa. A
formulao do problema envolve:
Conversa com especialistas;
Consulta de livros;
Reunies com grupos de consumidores;
Registros (livros, revistas, jornais, artigos cientficos, etc.).
2. Definio dos objetivos da pesquisa
Os objetivos sero os meios atravs dos quais a pesquisa contribuir para soluo do
problema. Devem ser levados em considerao no seu estabelecimento:
O tempo disponvel;
Os recursos disponveis (fsicos, humanos, financeiros, tecnolgicos);
A acessibilidade aos detentores dos dados;
A disponibilidade de meios de captao de dados.
Ao iniciar o processo de pesquisa, deve-se ter um bom planejamento, isto , definir onde
se quer chegar, antes de iniciar o estudo.
3. Determinao da fonte de dados
Numa classificao geral existem dois tipos de fontes de busca de informao:
43
Fontes Secundrias: Com a definio dos dados que precisam ser coletados, primeira-
mente busca-se a informao disponvel para consulta com dados que j foram coletados.
Estas fontes podem ser banco de dados da empresa, catlogos, registros em rgos
governamentais, etc.;
Fontes primrias: So dados brutos que nunca foram coletados, como: consumidores,
telespectadores, intermedirios, leitores, etc..
4. Mtodo e tcnica de coleta de dados:
Os mtodos e tcnicas mais utilizados podem ser um ou a combinao dos seguintes:
Levantamentos bibliogrficos; Levantamentos documentais; Estatsticas publicadas;
Entrevistas com especialistas; Entrevistas focalizadas de grupo (pesquisa de motivao.);
Observao;
Entrevistas pessoais; entrevistas por telefone; questionrio pelo correio e distribudos
pessoalmente;
Estudos em laboratrio, estudo de casos.
5. Determinao da populao da pesquisa, tamanho de amostra e processo de amostragem
O tamanho da amostra depende de caractersticas bsicas da populao, do tipo de in-
formao exigida na pesquisa e do custo envolvido.
O primeiro passo a estratificao da populao. A estratificao feita atravs da
identificao de caractersticas relevantes para uma particular pesquisa. Trabalhando com grupos
menores (estratos), forma-se uma subpopulao homognea, onde a amostra construda
gradualmente.
Se uma populao tem certas caractersticas homogneas, uma pequena amostra poderia
ser estudada. No entanto se a populao demonstra uma considervel variabilidade, uma grande
amostra necessria.
Cada pesquisa tem exigncias individuais que deveriam ser cuidadosamente avaliadas e
discutidas. Quando h informaes numricas referentes variabilidade, possvel calcular ma-
tematicamente o tamanho da amostra associado a um determinado grau de preciso.
44
6 Panejamento da coleta de dados
O planejamento da coleta de dados depender do instrumento a ser utilizado na fase de
coleta. Contudo, qualquer que seja o mtodo empregado, o planejamento constitui-se de quatro
aspectos importantes:
- Cronograma de atividades, - Recursos humanos e
- Oramento de despesas. - Controle da coleta
7 Previso do processamento e anlise dos dados
A anlise deve ser previamente discutida, para que a forma de coleta de dados traga res-
posta aos problemas de pesquisa.
Dois tipos bsicos de anlises podero ser realizadas: descrio de dados e inferncias a
partir dos dados. A escolha de um mtodo, descritivo ou inferencial, feita dependendo dos
objetivos e da forma de coleta dos dados.
8 Planejamento da organizao, cronograma e oramento da pesquisa.
A equipe de pesquisa deve atribuir responsabilidades, definindo coordenao, cargos e
funes. Um cronograma deve ser elaborado com as etapas, fases e passos da pesquisa. Cada
etapa deve ter o incio e o trmino. Baseado nestas definies ser estabelecido um oramento
com custos, tcnicas, materiais, processamento, etc.
9 Coleta de dados e anlise dos dados)
A execuo da pesquisa pode ser subdividida em duas atividades: A coleta de dados
incluindo o processamento, anlise de dados e interpretao. Esta atividade inclui a
transformao dos dados em informaes teis a respeito do problema levantado. Tal anlise
dever ter como suporte tcnicas estatsticas.
10 Redao final dos resultados da pesquisa
Esta fase compreende a apresentao escrita e verbal dos resultados da pesquisa. Os
resultados devero ser documentados de forma a servirem de subsdios para a tomada de deciso.








3. MODELO CONCEITUAL DE QFD EM SERVIOS
3.1 O DESDOBRAMENTO DA QUALIDADE EM SERVIOS
Este captulo apresenta um modelo de desdobramento da qualidade apropriado para
servios. O modelo que ser apresentado foi desenvolvido para servios por RIBEIRO,
FERREIRA, ECHEVESTE e MOTA (1998), a partir da adequao dos modelos de
Desdobramento da Funo Qualidade originalmente propostos para a manufatura por MIZUNO
& AKAO (1994) apud RIBEIRO et alli (1998). A necessidade e o desenvolvimento das
adaptaes em questo surgiram em trabalhos prticos realizados por aqueles autores em diversas
reas do setor de servios: bibliotecas (RIBEIRO & FERREIRA, 1994; e FERREIRA, 1997),
agncias bancrias (RIBEIRO, 1995), hospitais (MOTA, 1996), etc.
Na figura 6, apresentado o modelo conceitual de QFD desenvolvido por RIBEIRO et
alli (1998) para a utilizao em servios.
Como pode ser visto, esse modelo composto por trs matrizes principais:
(i) a Matriz da Qualidade, que construda a partir do desdobramento da
qualidade demandada e das caractersticas de qualidade;
(ii) a Matriz dos Servios, que construda a partir do desdobramento dos
procedimentos de prestao de servios; e
(iii) a Matriz dos Recursos, construda aps o desdobramento dos itens de
pessoal e infra-estrutura.


46


















Figura 6 Modelo Conceitual de QFD para servios [Fonte: RIBEIRO et alli, 1998]
3.2 ETAPAS DO MODELO CONCEITUAL DE QFD DESENVOLVIDO
As etapas da matriz da qualidade so:
Identificao dos clientes;
Ouvir a voz do cliente (Pesquisa de mercado);
Desdobramento da qualidade demandada;
Importncia dos itens da qualidade demandada (ID
i
);
Avaliao estratgica dos itens da qualidade demandada (E
i
);
Avaliao competitiva dos itens da qualidade demandada (M
i
);

Matriz dos
Recursos
Plano de melhoria
das especificaes
Plano de melhoria
dos Procedimentos
Plano de melhoria da
infra-estrutura e
recursos humanos
Planejamento da Qualidade
Reviso e estabelecimento de novas especificaes para as Caractersticas de
Qualidade com o suporte de procedimentos melhorados e reforo
/reorganizao dos itens de infra-estrutura e pessoal
Matriz dos
Recursos



Importncia
Priorizao
Desdobramento da
Infra-estrutura e
recursos Humanos
1 1
Desdobramento
dos Servios


Matriz dos
Servios

Especificaes atuais
p/ as caractersticas
da qualidade
Importncia Tcnica
Priorizao
1 1
Desdobramento das
Caractersticas de
Qualidade




Desdobramento da
Qualidade
Demandada
Matriz da
Qualidade
Matriz
dos
Recursos
47

Priorizao da qualidade demandada (ID
i
*);
Desdobramento das caractersticas de qualidade (indicadores de qualidade);
Relacionamento da qualidade demandada com as caractersticas de qualidade (DQ
ij
);
Especificaes atuais para as caractersticas de qualidade;
Importncia das caractersticas de qualidade (IQ
j
);
Avaliao da dificuldade de atuao sobre as caractersticas de qualidade (D
j
);
Avaliao competitiva das caractersticas de qualidade (B
j
);
Priorizao das caractersticas de qualidade (IQ
j
*);
Identificao das correlaes entre as caractersticas de qualidade.
As etapas da matriz de servios so:
Desdobramento dos Servios;
Relacionamento das caractersticas de qualidade com os procedimentos (PQ
ij
);.
Importncia dos procedimentos (IP
i
);
Avaliao da dificuldade e tempo de implantao dos procedimentos (F
i
, T
i
);
Priorizao dos procedimentos (IP
i
*).
As etapas da matriz de recursos so:
Desdobramento da Infra-estrutura e Recursos Humanos;
Relacionamento dos procedimentos com os itens de infra-estrutura e recursos
humanos (PR
ij
);
Importncia dos itens de infra-estrutura e recursos humanos (IR
j
);
Avaliao do custo e dificuldade de implantao dos itens de infra-estrutura e
recursos humanos (C
j
, L
j
);
Priorizao dos itens de infra-estrutura e recursos humanos (IR
j
*).
As etapas do planejamento da qualidade so:
Plano de melhoria das especificaes;
Plano de melhoria dos procedimentos;
Plano de melhoria da infra-estrutura e recursos humanos .
A seguir, sero discutidas as atividades vinculadas a cada etapa listada.
48

3.2.1 MATRIZ DA QUALIDADE
3.2.1.1 Identificao dos clientes
Deve-se listar os clientes externos e internos envolvidos nos processos de prestao de
servios;
Segmentar o mercado (por classe, por idade, por sexo, por localizao geogrfica, etc.),
quando necessrio. Em geral, uma etapa simples, porm, pode acontecer que as demandas de
cada segmento sejam diferentes. Nesse caso, importante identificar se existem demandas
conflitantes.
3.2.1.2 Ouvir a voz dos clientes
Realizar uma pesquisa de mercado para avaliar as demandas dos clientes. Esta etapa
constitui a base para o desenvolvimento do QFD;
Busca-se identificar as necessidades dos clientes de forma direta e no atravs de
suposies. Assim, evita-se dois enganos bastante comuns: supor que o cliente deseja e valoriza
determinada caracterstica do produto qual ele indiferente, ou, ao contrrio, desprezar
aspectos que o cliente valoriza;
Outras fontes de informao, como caixas de sugesto, registros de reclamaes e dados
da assistncia tcnica, tambm podem ser usadas para complementar a identificao da qualidade
demandada.
3.2.1.3 Desdobramento da Qualidade demandada
Nesta etapa desdobra-se a qualidade demandada em seus nveis primrios, secundrios e
tercirios e organiza-se esses itens em uma rvore lgica.
rvore lgica a denominao utilizada para a representao grfica de um diagrama de
rvore, que uma das 7 ferramentas gerenciais da qualidade, e permite identificar, em crescente
grau de detalhamento (primrio, secundrio e tercirio), todos os itens que possuam relao entre
si. (MOURA, 1994)
A rvore lgica da qualidade demandada forma o cabealho das linhas da Matriz da
Qualidade.

49

3.2.1.4 Importncia dos Itens de Qualidade Demandada ID
i

A importncia dos itens da qualidade demandada definida pelos clientes. Considera-se os
resultados de aferio de importncia realizados durante a pesquisa de mercado, incluindo o
histrico de reclamaes da empresa ou os dados da assistncia tcnica.
Para aferio da importncia, utilizar uma escala de importncia previamente definida. (A
escala com suas graduaes deve ser apresentada ao cliente durante a realizao da pesquisa).
3.2.1.5 Avaliao estratgica dos itens da qualidade demandada (E
i
)
importante analisar cada item da qualidade demandada em relao a sua relevncia para
os negcios da instituio, tendo em vista as metas gerenciais estabelecidas para o futuro, em
funo da importncia do item, em termos de competitividade e sobrevivncia estratgica para a
empresa; utilizar uma escala de importncia previamente definida.
3.2.1.6 Avaliao competitiva dos itens da qualidade demandada (M
i
)
Analisar cada item da qualidade demandada em relao concorrncia (benchmark
comercial). A idia identificar os pontos fortes da instituio e aqueles que esto defasados;
utilizar uma escala com atribuio de pesos previamente definida.
3.2.1.7 Priorizao da qualidade demandada ID
i
*

Calcular a priorizao dos itens de qualidade demandada, levando em conta a importncia
de cada item da mesma, a avaliao estratgica e a avaliao competitiva;
Utilizar o ndice de importncia definido pelos clientes (ID
i
) para cada um dos itens de
qualidade demandada, corrigido pela considerao dos aspectos estratgicos e competitivos.
Assim, ter-se- um ndice de importncia corrigido: ID
i
*.
O ndice de importncia corrigido calculado com a seguinte frmula:
onde:
ID
i
* - ndice de importncia corrigido da qualidade demandada.
ID
i
- ndice de importncia da qualidade demandada.
E
i
- avaliao estratgica dos itens de qualidade demandada.
M
i
- avaliao competitiva dos itens da qualidade demandada (benchmark)
i i i i
M E ID ID =
*
50

3.2.1.8 Desdobramento das caractersticas de qualidade (indicadores de qualidade)
Trata-se de definir caractersticas de qualidade, as quais sero usadas para traduzir as
demandas da qualidade em requisitos tcnicos, mensurveis e objetivos, associado s demandas
de qualidade, que podem ser aspectos subjetivos;.
Neste momento necessrio constituir uma equipe multifuncional, cujos integrantes
tenham familiaridade com os processos de prestao de servio para definir as caractersticas de
qualidade. Essas serviro de indicadores da obteno, ou no, das demandas de qualidade dos
clientes. (podem ser consideradas como macro indicadores da qualidade dos servios prestados);
Na seqncia, deve-se organizar as caractersticas de qualidade em uma rvore lgica,
dispostas na parte superior da Matriz da Qualidade, formando o cabealho das colunas.
3.2.1.9 Relacionamento da qualidade demandada com as caractersticas de qualidade (DQ
ij
)
Nesta etapa faz-se o cruzamento dos itens da qualidade demandada com os itens das
caractersticas de qualidade e estabelecem-se as intensidades dos relacionamentos.
A intensidade do relacionamento entre os itens da qualidade demandada e das
caractersticas de qualidade (DQ
ij
) pode ser indicada por smbolos, os quais representam relaes
fortes, mdias e fracas. Sugere-se tambm o uso de escalas com pesos previamente definidas:
Forte
Mdio
Fraco
3.2.1.10 Especificaes atuais para as caractersticas de qualidade.
Esta etapa contempla a identificao das especificaes atualmente empregadas na
empresa para as caractersticas de qualidade listadas. Essas especificaes constituem um
indicativo dos padres de qualidade vigentes na instituio.
3.2.1.11 Importncia das caractersticas de qualidade IQ
j

Nesta etapa determina-se a importncia de cada caracterstica de qualidade. Isso feito
considerando os relacionamentos que as caractersticas de qualidade mantm com os itens da
qualidade demandada e tambm a importncia relativa destes ltimos. A frmula utilizada a
seguinte:

( )

=
=
n
i
j i i j
DQ ID IQ
1
*
51

onde:
IQ
j
= importncia das caractersticas de qualidade (importncia tcnica)
ID
i
* = ndice de importncia corrigido da qualidade demandada
DQ
ij
= intensidade do relacionamento entre os itens da qualidade demandada e das
caractersticas de qualidade.
3.2.1.12 Avaliao da dificuldade de atuao sobre as caractersticas de qualidade D
j
.
Neste momento avalia-se a dificuldade de modificar as especificaes das caractersticas
de qualidade. Para a avaliao sugere-se o uso de escala com pesos previamente definidos.
3.2.1.13 Avaliao competitiva das caractersticas de qualidade B
j

Para a correta priorizao das caractersticas de qualidade a serem trabalhadas,
importante considerar os padres da concorrncia. Assim, a avaliao competitiva consiste em
um benchmark tcnico. O desempenho da empresa comparado com a concorrncia,
considerando as caractersticas de qualidade, ou seja, a partir de aspectos tcnicos.
importante observar possveis inconsistncias entre a avaliao competitiva feita sobre
as demandas de qualidade (benchmark comercial) e sobre as caractersticas de qualidade
(benchmark tcnico); caso ocorram, deve ser feita uma anlise a fim de apurar se no h rigor
excessivo na avaliao tcnica ou na avaliao das preferncias dos clientes.
A avaliao competitiva das caractersticas de qualidade realizada nos mesmos moldes
da avaliao competitiva das demandas de qualidade, sendo utilizado o mesmo tipo de escala
proposto anteriormente:
3.2.1.14 Priorizao das caractersticas de qualidade (IQ
j
*)
A priorizao das caractersticas de qualidade realizada atravs do ndice de importncia
corrigido. Esse ndice calculado considerando a importncia das caractersticas de qualidade a
dificuldade de atuao sobre as caractersticas e os resultados da avaliao competitiva .
Este ndice permite identificar quais so as caractersticas de qualidade que, caso
desenvolvidas, tero um maior impacto sobre a satisfao dos clientes. Assim, a priorizao
feita com base no ndice de importncia corrigido (IQ
j
*), o qual calculado atravs da frmula:


j j j j
B D IQ IQ =
*
52

onde:
IQ
j
* = Importncia corrigida das caractersticas de qualidade.
IQ
j
= Importncia das caractersticas de qualidade (importncia tcnica).
D
j
= Avaliao da dificuldade de atuao.
B
j
= Avaliao da competitividade (benchmark tcnico)
3.2.1.15 Identificao das correlaes entre as caractersticas de qualidade
Esta etapa tem por objetivo verificar a influncia que uma caracterstica de qualidade pode
ter sobre as demais. Algumas vezes, o atendimento de uma caracterstica de qualidade pode
prejudicar ou facilitar o atendimento de uma outra caracterstica de qualidade. Essa etapa auxilia
na identificao e compreenso de objetivos conflitantes.
As correlaes podem ser positivas ou negativas, e fortes ou fracas, sendo sugerido o
seguintes smbolos para representar essas correlaes:
= negativa forte + positiva fraca
negativa fraca * positiva forte
As caractersticas de qualidade devem ser analisadas par a par, e verifica-se a eventual
existncia de correlao (dependncia) entre as caractersticas.
3.2.2 MATRIZ DOS SERVIOS
A matriz dos servios relaciona as caractersticas de qualidade com os diversos
procedimentos que compem a prestao de um servios. O objetivo evidenciar os
procedimentos que influenciam as caractersticas de qualidade anteriormente destacadas. Isso ir
auxiliar na identificao de procedimentos crticos para a qualidade dos servios prestados,
possibilitando a priorizao dos procedimentos a serem desenvolvidos
O preenchimento da matriz dos servios permite a visualizao da importncia de cada
procedimento na composio dos diversos servios prestados. uma atividade central para o
planeamento da qualidade dos processos, A matriz dos servios revela a contribuio de cada
procedimento e, portanto. de cada funcionrio, para a qualidade do servio final prestado ao
cliente. Assim, ajuda a estabelecer um senso de responsabilidade pelo procedimento executado.
53

3.2.2.1 Desdobramento de Servios
Nesta etapa todos os servios prestados devero ser desdobrados em seus procedimentos
individuais.
3.2.2.2 Relacionamento das caractersticas de qualidade com os procedimentos Pdij
Avaliar o grau de relacionamento entre os procedimento e as caractersticas de qualidade.
A avaliao do relacionamento permite identificar quais os procedimentos que esto mais
fortemente relacionados ao atendimento das caractersticas de qualidade e, por conseguinte, ao
atendimento da qualidade demandada pelo cliente.
3.2.2.3 Definio da importncia dos procedimentos IP
i

A definio da importncia dos procedimentos tem por objetivo fornecer uma medida
concreta para avaliar o quanto cada procedimento est ligado obteno das caractersticas de
qualidade, possibilitando a visualizao daqueles procedimentos de maior importncia para a
qualidade. A adequao dos procedimentos satisfao das caractersticas de qualidade conduz a
melhoria da qualidade dos servios.
A importncia dos procedimentos calculada considerando
(i) a intensidade dos relacionamentos entre um determinado procedimento e
as caractersticas de qualidade e
(ii) a importncia definida para as caractersticas de qualidade.
A frmula de clculo utilizada a seguinte:
) (

=
=
n
j
j ij i
Q I PQ IP
1
*

onde:
IP
i
= importncia dos procedimentos.
PQ
ij
= intensidade do relacionamento entre os procedimentos e as caractersticas de
qualidade
IQ
j
*
= ndice de importncia corrigido das caractersticas de qualidade
54

3.2.2.4 Avaliao da dificuldade e tempo de implantao dos procedimentos (F
i
, T
i
)
Todos os procedimentos devem ser avaliados com respeito dificuldade e ao tempo
necessrio para implantar melhorias no respectivo procedimento. A avaliao pode ser feita
usando uma escala preestabelecida.
3.2.2.5 Priorizao dos procedimentos IP
i
*

A priorizao dos procedimentos realizada a partir da considerao da importncia
aferida a esses procedimentos e dos aspectos prticos de sua implementao, ou seja, tempo e
dificuldade de implantao de melhorias.
A frmula utilizada para o clculo de IP
i
*
, para a priorizao dos procedimentos a serem
desenvolvidos, a seguinte:
i i i i
T F IP IP =
*

onde:
IP
i
*
= importncia corrigido dos procedimentos.
IP
i
= importncia dos procedimentos.
F
i
= dificuldade de implantao do procedimento.
T
i
= tempo de implantao do procedimento.
A prioridade de um determinado procedimento ser tanto maior quanto maior for a sua
respectiva importncia corrigido.
3.2.3 MATRIZ DE RECURSOS
A matriz de recursos abrange tanto os itens referentes a recursos humanos como os itens
referentes a recursos de infra-estrutura. Essa matriz possibilita que os diferentes procedimentos
que compem os servios sejam relacionados aos itens de infra-estrutura e recursos humanos
necessrios para o seu desenvolvimento. Como os procedimentos foram anteriormente vinculados
s caractersticas de qualidade, possvel relacionar, de forma indireta, as caractersticas de
qualidade aos recursos humanos e infra-estrutura necessrios sua realizao.
3.2.3.1 Desdobramento dos itens de infra-estrutura e recursos humanos
Inicialmente devemos listar os equipamentos, os componentes da estrutura fsica e o
pessoal necessrios para atender os procedimentos que constituem a prestao dos servios;
priorizar aqueles equipamentos ou componentes da infra-estrutura que auxiliem na execuo dos
procedimentos mais importantes para a qualidade.
55

Devem ser considerados os recursos humanos, de todos os nveis, necessrios para a
realizao dos procedimentos que constituem os servios prestados.
3.2.3.2 Relacionamento dos procedimentos com os itens de infra-estrutura e recursos humanos
PR
ij

Esta etapa contempla o preenchimento da matriz de recursos. Os procedimentos so
cruzados com os itens de infra-estrutura e recursos humanos e a intensidade dos relacionamentos
avaliada. Para avaliar o grau de relacionamento, pode ser usada uma escala previamente
definida.
3.2.3.3 Definio da importncia dos itens de infra-estrutura e recursos humanos IR
j

A definio da importncia dos itens de infra-estrutura e recursos humanos permite avaliar
quanto estes itens contribuem para a melhoria dos procedimentos e, portanto, para a melhoria da
qualidade dos servios prestados. Essa definio bsica para o estabelecimento de um plano de
melhorias.
A importncia calculada a partir de
(i) a intensidade do relacionamento dos procedimentos com os itens de infra-estrutura
e recursos humanos (PR
ij
), e
(ii) da importncia definida para os procedimentos, atravs da considerao do ndice
de importncia corrigido (IP
i
*
).
Para o clculo da importncia dos itens de infra-estrutura e recursos humanos utilizada a
frmula:
( )

=
=
n
i
i ij j
IP PR IR
1
*

onde:
IR
j
= importncia dos itens de infra-estrutura e recursos humanos.
PR
ij
= intensidade do relacionamento entre as etapas dos procedimentos e os itens
de infra-estrutura e recursos humanos.
IP
i
*
= importncia corrigida dos procedimentos.
3.2.3.4 Avaliao do custo e dificuldade de implantao dos itens de infra-estrutura e recursos
humanos (C
j
, L
j
)
Avaliar os itens de infra-estrutura e recursos humanos em relao a custos, a fim de
incluir fatores financeiros na priorizao que ser feita a seguir; fundamental a incluso de uma
anlise de custo/benefcio das tecnologias que estaro sendo propostas para utilizao na
56

empresa; considerar nesta anlise aspectos ligados ao custo de implantao e manuteno dos
recursos fsicos e humanos que estejam sendo propostos. A avaliao realizada utilizando uma
escala previamente definida:
Tambm importante avaliar a dificuldade de implantao de um item de recursos
humanos ou infra-estrutura do ponto de vista tcnico e em funo de consideraes operacionais.
A avaliao da dificuldade de implantao de determinado item realizada tambm com
a utilizao de uma escala previamente definida.
3.2.3.5 Priorizao dos itens de infra-estrutura e recursos humanos IR
j
*

Permite selecionar os itens cujo desenvolvimento e implementao traro maiores
vantagens na realizao das etapas dos procedimentos que compem os servios. Essa
priorizao realizada com base no o ndice de importncia dos itens de infra-estrutura e recursos
humanos (IR
j
). destacado na etapa 3.3, e tambm incorpora a avaliao de custo (C
j
) e a
dificuldade de implantao (L
j
).
O ndice de importncia corrigido dos itens de infra-estrutura e recursos humanos
calculado com a seguinte frmula:
j j j j
L C IR IR =
*

onde:
IR
j
*
= importncia corrigida dos itens de infra-estrutura e recursos humanos.
IR
j
= importncia dos itens de infra-estrutura e recursos humanos.
C
j
= custo de implantao dos itens de infra-estrutura e recursos humanos.
L
j
= dificuldade de implantao dos itens de infra-estrutura e recursos humanos.
Esta priorizao permitir selecionar aqueles itens de infra-estrutura e recursos humanos a
serem desenvolvidos em primeiro lugar.
3.2.4 PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
O planejamento da qualidade o ponto de partida para a realizao de qualquer trabalho
futuro que vise a melhoria da qualidade dos servios. So definidas claramente as caractersticas
de qualidade a serem controladas e as suas respectivas especificaes, elaborado um plano de
melhoria para os procedimentos de realizao dos servios e, ainda, elaborado um plano de
melhoria da infra-estrutura e recursos humanos.
57

O Planejamento da Qualidade ser composto por trs etapas:
Plano de melhoria das especificaes (reviso e estabelecimento das especificaes a
serem utilizadas para as caractersticas de qualidade).
Plano de melhoria dos procedimentos.
Plano de melhoria da infra-estrutura e recursos humanos.
Busca-se o estabelecimento de novas especificaes para as caractersticas de qualidade,
as quais devem ser obtidas a partir de modificaes nos procedimentos e reforo ou
reorganizao dos recursos humanos e itens da infra-estrutura.
3.2.4.1 Planos de especificaes
Sero criadas novas especificaes, definidas para cada caracterstica de qualidade
prioritrias, que vo se constituir em metas para a empresa, a serem atingidas no menor espao de
tempo possvel.
Associada a cada nova especificao, deve existir uma estratgia de transio. Assim, o
plano deve incluir responsveis e cronograma e deve ser compatvel com os recursos disponveis.
3.2.4.2 Plano de melhoria dos procedimentos
Em paralelo ao plano de transio das especificaes, deve existir um plano de melhoria
dos procedimentos. So as alteraes nos procedimentos que podem provocar as melhorias nas
especificaes. O plano de melhoria dos procedimentos ir focar naqueles itens que foram
priorizados na etapa de desdobramento e priorizao dos procedimentos.
O plano deve ser especfico e objetivo. Os profissionais diretamente ligados execuo dos
servios devem ser os responsveis pelo detalhamento dos projetos de melhorias na realizao
dos procedimentos.
3.2.4.3 Plano de melhoria da infra-estrutura e recursos humanos
Para facilitar as melhorias nos procedimentos, necessrio pessoal e infra-estrutura fsica
condizente. Assim, deve ser elaborado um plano que contemple modificaes nos recursos
humanos (aquisio, ou treinamento, ou redistribuio) e na infra-estrutura (aquisio de
equipamentos, ou racionalizao do uso de equipamentos, ou mudanas de layout, etc.).







4. ESTUDO DE CASO
O presente captulo tem por objetivo apresentar o estudo de caso, objeto da Pesquisa
Ao desta dissertao. Ser detalhada a utilizao do Desdobramento da Funo Qualidade,
o QFD, como mtodo de planejamento da qualidade na melhoria dos servios das Consultas
Eletivas do Planto Mdico da Irmandade Santa Casa de Misericrdia de Porto Alegre,
ISCMPA Complexo Hospitalar.
4.1. DESCRIO DO CENRIO
A partir de um plano estratgico, a Irmandade Santa Casa de Misericrdia de Porto
Alegre - Complexo Hospitalar, uma das maiores instituies hospitalares de Porto Alegre,
estabeleceu em 1996 uma meta de auto-sustentabilidade. Essa meta era crtica em virtude do
cenrio externo da poca, no qual os hospitais que atendiam somente pelo SUS (Sistema
nico de Sade) corriam o risco de no sobreviver.
Para atingir essa meta, a ISCMPA criou um servio de atendimento para pacientes
particulares e de convnios, o servios de "Consultas Eletivas do Planto Mdico , junto
Policlnica Santa Clara. O objetivo das Consultas Eletivas do Planto Mdico era de
aumentar o resultado financeiro da instituio. Uma pesquisa realizada no incio de janeiro de
1996 junto aos pacientes atendidos pelo SUS havia constatado que cerca de 4% deles
possuam algum tipo de convnio ou plano de sade privado. Isso correspondia a uma
clientela potencial de 900 consultas/ms para o novo servio.
As Consultas Eletivas do Planto Mdico iniciaram suas atividades em fevereiro de
1996, ocupando uma rea fsica de 333 m
2
, e contando com quatro consultrios mdicos. A
aceitao do servio pelos clientes surpreendeu, passando de 1.350 consultas/ms em 1996
para 2.509 consultas/ms em 1997 e para 3.692 consultas/ms em 1998. Em virtude da
crescente demanda por consultas, a rea fsica foi ampliada em 1999 para 1.652 m
2
, com 30
consultrios e uma mdia de 4.657 consultas eletivas/ms. O servio conta ainda com uma
59
Emergncia que funciona 24 horas por dia, com uma mdia de 1.654 atendimentos/ms em
1999.
O presente trabalho realizou-se no intuito de melhorar o servio Consultas Eletivas do
Planto Mdico e o conjunto de operaes que o implementa. Com efeito, com o crescimento
do servio as expectativas dos clientes aumentaram em relao satisfao. Os resultados das
pesquisas obtidos nos ltimos meses de 1998 mostraram insatisfao dos clientes. Na mdia
de 1998 o ndice de satisfao dos clientes ficou em 77,20%, sendo que a meta estabelecida
era de 90,00%.
Isso levou a Chefia das Consultas Eletivas do Planto Mdico a criar uma equipe
multifuncional (mdicos, enfermeiras, recepcionistas, auxiliar de servios de apoio e
pedagoga, alm da Chefia de Enfermagem) para reverter este quadro atravs da utilizao de
ferramentas de gerenciamento da Qualidade.
O objetivo institucional era de alcanar alto desempenho naquilo que realmente importa,
ou seja, naqueles aspectos que o cliente mais valoriza. Para satisfazer a exigncia da alta
direo da Instituio de obter-se resultados a curto prazo, a Chefia de Enfermagem das
Consultas Eletivas do Planto Mdico, autora desta dissertao, optou por utilizar a
metodologia do desdobramento da funo qualidade (QFD), com base em modelo conceitual
desenvolvido para os servios por RIBEIRO et alli (1998).
Reunida a equipe multifuncional, foram por ela analisados os dados de pesquisas
institucionais aplicadas anteriormente. Os fatores competitivos em relao ao negcio, obtidos
atravs das pesquisas preliminares junto aos clientes, foram :
Tecnologia;
Qualificao do corpo clnico (equipe mdica);
Seriedade e credibilidade da Instituio.
Os fatores crticos de sucesso, tambm obtidos atravs de pesquisa preliminar junto
aos clientes, foram:
Prazo de entrega (demora nos atendimentos e burocracia);
Comunicao (telefonia, comunicaes internas e intersetoriais);
Recepo (funcionrios no cordiais e no sabem informar);
Acesso e estacionamento.
60
Por tratar-se de servio j existente e em franca expanso, o estudo foi realizado
considerando a demanda dos consumidores atuais.
4.2. DESDOBRAMENTO DA FUNO QUALIDADE EM SERVIOS
O Desdobramento da Qualidade em Servios, particularmente em Servios
Hospitalares, ainda uma prtica pouco disseminada no Brasil. Para o presente estudo
de caso foi utilizado o modelo conceitual desenvolvido para servios por RIBEIRO,
FERREIRA, ECHEVESTE e MOTTA (1998), a partir da adaptao dos modelos de
Desdobramento da Funo Qualidade originalmente propostos para a manufatura,
conforme figura 6.
O modelo utilizado, proposto por RIBEIRO et alli (1998), composto por trs matrizes
principais:
(i) a Matriz da Qualidade, que construda a partir do desdobramento da
qualidade demandada e das caractersticas de qualidade;
(ii) a Matriz dos Servios, que construda a partir do desdobramento dos
procedimentos de prestao de servios; e
(iii) a Matriz dos Recursos, construda aps o desdobramento dos itens de pessoal
e infra-estrutura.
Alm das trs matrizes acima, introduziremos, a partir da Matriz de Recursos, a Matriz
dos Custos, como uma ferramenta que permite a avaliao dos custos com maior preciso do
que em (iii).
Aps a apresentao do modelo, na seqncia do captulo so detalhadas todas as etapas
necessrias para o preenchimento e anlise das matrizes e subsequente planejamento das
melhorias de qualidade.
4.2.1. ETAPAS DO MODELO CONCEITUAL DE QFD DESENVOLVIDO
A) Matriz da qualidade
1) Identificao dos clientes;
2) Ouvir a voz do cliente (Pesquisa de mercado);
3) Desdobramento da qualidade demandada;
4) Importncia dos itens da qualidade demandada (ID
i
);
5) Avaliao estratgica dos itens da qualidade demandada (E
i
);
61
6) Avaliao competitiva dos itens da qualidade demandada (M
i
);
7) Priorizao da qualidade demandada (ID
i
*);
8) Desdobramento das caractersticas de qualidade (indicadores de qualidade);
9) Relacionamento da qualidade demandada com as caractersticas de qualidade
(DQ
ij
);
10) Especificaes atuais para as caractersticas de qualidade;
11) Importncia das caractersticas de qualidade (IQ
j
);
12) Avaliao da dificuldade de atuao sobre as caractersticas de qualidade (D
j
);
13) Avaliao competitiva das caractersticas de qualidade (B
j
);
14) Priorizao das caractersticas de qualidade (IQ
j
*);
15) Identificao das correlaes entre as caractersticas de qualidade.
B) Matriz dos Servios
1) Desdobramento dos Servios;
2) Relacionamento das caractersticas de qualidade com os procedimentos (PQ
ij
) ;
3) Importncia dos procedimentos (IP
i
);
4) Avaliao da dificuldade e tempo de implantao dos procedimentos (F
i
, T
i
);
5) Priorizao dos procedimentos (IP
i
*).
C) Matriz dos Recursos
1) Desdobramento da Infra-estrutura e Recursos Humanos;
2) Relacionamento dos procedimentos com os itens de infra-estrutura e recursos
humanos (PR
ij
);
3) Importncia dos itens de infra-estrutura e recursos humanos (IR
j
);
4) Avaliao do custo e dificuldade de implantao dos itens de infra-estrutura e
recursos humanos (C
j
, L
j
);
5) Priorizao dos itens de infra-estrutura e recursos humanos (IR
j
*).


62
D) Planejamento da qualidade
1) Plano de melhoria das especificaes;
2) Plano de melhoria dos procedimentos;
3) Plano de melhoria da infra-estrutura e recursos humanos;
4) Alinhamento das aes planejadas.
A seguir, sero discutidas as atividades realizadas no estudo de caso nas Consultas
Eletivas do Planto Mdico da ISCMPA e vinculadas a cada etapa listada.
4.2.1.1. Matriz da Qualidade
A Matriz da Qualidade exerce um papel fundamental no desdobramento da funo
qualidade. com base em sua construo e a partir de sua anlise que se desenvolve todo o
trabalho de desdobramento
Yoji Akao (1996) a define como ... uma sistematizao das qualidades verdadeiras
(exigidas pelos clientes), considerando principalmente as funes. Ela expressa a relao entre
as funes e as caractersticas da qualidade, que so caractersticas substitutivas.
Por outro lado, segundo Koichi Aiba (1966) apud AKAO (1996), o projeto de
qualidade toda ao destinada a converter as qualidades exigidas pelos consumidores
(grupos de qualidade verdadeiras) em grupos de caractersticas substitutivas, atravs da
extrao, correlao e converso. Conforme esta definio, a Matriz da Qualidade pode ser
considerada fundamental para o projeto da qualidade.
Hoje, ela pode ser definida da seguinte forma: Matriz da Qualidade a matriz que
tem a finalidade de executar o projeto da qualidade, sistematizando as qualidades verdadeiras
exigidas pelos clientes, por meio de expresses lingsticas, mostrando a correlao entre
essas expresses e as caractersticas da qualidade, e convertendo as qualidades exigidas pelos
clientes em caractersticas substitutivas (idem, ibidem).
A figura 7 apresenta, em forma esquemtica, a matriz da Qualidade e as principais
entradas e resultados dessa matriz




63


















Figura 7. Matriz da Qualidade [Fonte: RIBEIRO et alli, 1998]
A.1) Identificao dos clientes
A identificao dos clientes tm por objetivo listar todos os clientes envolvidos nos
processos de prestao de servios. Devem ser listados os clientes externos e internos.
Assim, os clientes que participaram nos processos de prestao de servios no presente
estudo de caso podem ser classificados da seguinte maneira:
Clientes internos:
- Funcionrios (Mdicos, enfermagem e administrativos);
- Mdicos professores
1
;
- Mdicos residentes;
- Alta direo.
Clientes externos:
- Pacientes;
- Empresas de Planos Complementares de Sade (Convnios);
- Fornecedores;
- Familiares de pacientes.

1
A ISCMPA hospital-escola.
Identificao
dos clientes
Correlaes entre
as caractersticas
de Qualidade
Especificaes Atuais
Relacionamento da
Qualidade Demandada com
as caractersticas de
Qualidade
DQ
ij

I
m
p
o
r
t

n
c
i
a

A
v
a
l
i
a

o

E
s
t
r
a
t

g
i
c
a

Desdobramento das
Caractersticas de Qualidade ID
i
E
i
M
i
ID
i
*
P
r
i
o
r
i
z
a

o

A
v
a
l
i
a

o

C
o
m
p
e
t
i
t
i
v
a

D
e
s
d
o
b
r
a
m
e
n
t
o

d
a

Q
u
a
l
i
d
a
d
e

D
e
m
a
n
d
a
d
a

Importncia Tcnica IQ
j

Avaliao da Dificuldade D
j

Avaliao da Competitividade B
j

Priorizao das C.Q. IQ
j
*
Ouvir a voz
dos clientes
64
A.2) Ouvir a voz dos clientes
Identificar os critrios segundo os quais os clientes avaliam os servios uma forma
de compreender melhor as expectativas dos clientes. A determinao dos critrios priorizados
pelos clientes permite que a gesto das operaes de servio possa garantir o desempenho
nestes critrios priorizados, desde o projeto do servio at o projeto e operao do sistema de
operaes. Este um dos passos iniciais para a formulao de uma estratgia de operaes.
Essa etapa constitui a verdadeira base sobre a qual se desenvolver o QFD.
ETAPAS DA CONSTRUO DO INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
Segundo RIBEIRO et alli (2000), o instrumento de coleta de dados para obteno da
voz do cliente obedece s seguintes etapas:
Etapa 1: Organizao do questionrio aberto;
Etapa 2: Elaborao da rvore de qualidade demandada;
Etapa 3: Elaborao do questionrio fechado;
Etapa 4: Atribuio de pesos aos itens qualidade demandada.
Etapa 1: Questionrio aberto
Definir questes amplas (perguntas abertas) que devero atender aos objetivos
principais e secundrios. Cada objetivo pode Ter uma ou mais perguntas. No entanto todas as
perguntas devem estar relacionadas com os objetivos, isto , uma pergunta que no atende a
nenhum objetivo deve ser eliminada. As perguntas devero ser abertas e direcionadas para
que as respostas sejam do tipo bom desempenho, maior conforto nas recepes que so os
itens desejados pelos clientes, expressos em sua prpria linguagem. O principal objetivo do
questionrio aberto a obteno de informaes que possam auxiliar a elaborao da rvore
de qualidade demandada e posterior questionrio fechado e assim obter a voz do cliente.
Etapa 2: Elaborao da rvore da qualidade demandada
A partir da qualidade demandada obtida pela pesquisa inicial, a equipe de pesquisa
deve desdobrar os itens de qualidade demandada em nveis primrio, secundrio e tercirio.
Etapa 3: Elaborao do questionrio fechado
O questionrio fechado elaborado a partir do rvore da qualidade demandada. Para o
QFD necessrio a rvore de qualidade demandada e os pesos de cada item dos nveis
tercirios. Os nveis secundrio e primrio podero ser obtidos atravs da pesquisa ou
atribudos pela equipe de pesquisa.
65
Etapa 4: Atribuio dos pesos aos itens de qualidade demandada
Os pesos absolutos sero distribudos para os nveis primrio, secundrio e tercirio. A
rvore de qualidade demanda o primeiro passo do desdobramento da qualidade. Por isso
deve ser o mais geral possvel, no entanto os itens devem ser desdobrados em igual nvel de
detalhe e os itens devero ser mutuamente exclusivos.
O processo de desdobramento no linear, isto , na construo da matriz da qualidade
(prxima etapa do QFD), a rvore de qualidade demandada po
No presente trabalho, para saber o que importante para o cliente das Consultas
Eletivas do Planto Mdico da PSC, foram analisados os resultados da pesquisa aberta pr
existente (do TQC), a partir do que elaborou-se uma pesquisa fechada. A equipe
multifuncional entendeu esta etapa como crtica, considerando que os dados coletados
serviriam de ponto de partida para o desdobramento da qualidade das Consultas Eletivas do
Planto Mdico. O questionrio fechado foi elaborado e aplicado com base nas orientaes
tcnicas e metodolgicas de RIBEIRO et alli (1998).
A.2.1) Tcnicas de Aplicao e Resultados da Pesquisa de Mercado
Para fazer a identificao direta das demandas da qualidade, foi utilizado a tcnica de
pesquisa de mercado proposta por BERRY (1996). Berry desenvolveu um sistema de
informaes sobre Qualidade em Servios e descreveu nove tipos de pesquisas sobre
qualidade em servios:
- Levantamentos transacionais;
- Levantamentos em todo o mercado;
- Disfarar-se de cliente;
- Avaliao dos servios;
- Painis consultivos de clientes;
- Clientes novos, ex-clientes e clientes com freqncia em declnio;
- Entrevistas com grupos de foco;
- Relatrio de campo dos funcionrios;
- Pesquisa entre funcionrios.
Segundo BERRY (1996), ... Normalmente, uma empresa no usaria todas estas
abordagens no mesmo sistema de informaes, muitos estudos diferentes podem obscurecer
ao invs de favorecer descobertas significativas. Inversamente, apenas uma ou duas
66
abordagens seria insuficiente, certas informaes que poderiam influenciar nas decises
permaneceriam desconhecidas.
Para o estudo de caso apresentado na seqncia foram utilizados trs mtodos:
a- Levantamentos Transacionais.
b- Relatrio de campo dos funcionrios.
c- Avaliaes dos Servios;
a. Levantamentos Transacionais: foram feitos com aplicaes de questionrio aos
clientes que haviam acabado de utilizar um servio oferecido pela empresa. O
objetivo avaliar a satisfao do cliente com a experincia de servio e apreciar as
razes para estas percepes enquanto a experincia ainda recente. Assim, a
maioria dos levantamentos sobre as transaes so administrados imediatamente
aps a experincia de servio (questionrios aberto).
Levantamento sobre as transaes podem ser conduzidos sobre uma
amostra de clientes ou sobre todos os clientes. A natureza contnua dos
levantamentos facilita a deteco rpida de tendncias de
desenvolvimento de forma que a empresa possa tomar as medidas
corretivas necessrias. Pontos de fragilidade (em instalaes especficas
ou com servios especficos, por exemplo) devem ser localizados
facilmente. Os levantamentos tambm podem facilitar a tomada de
medidas corretivas em relao a clientes insatisfeitos isto ,
recuperao dos servios se o cliente identificado. (BERRY, 1996).
Os levantamentos transacionais permitem que as empresas
acompanhem a qualidade dos servios em tempo adequado; este o
benefcio principal. O foco sobre a experincia de servios mais
recente, em vez de sobre percepes genricas do desempenho do
servio e a excluso dos no-clientes so limitaes intrnsecas. Idem,
ibidem
Os questionrios so entregues aos clientes, no momento da confeco da
documentao para a consulta. A recepcionista orienta o cliente para preencher a
pesquisa aps a consulta e a localizao da urna aonde dever coloc-la.
Para identificar as questes mais importantes no questionrio aberto (anexo I)
foram utilizados os resultados da pesquisas (modelo elaborado pelo setor de
67
marketing da empresa) referentes ao ms de setembro de 1999. O questionrio foi
respondido por 204 clientes, todos pacientes usurios dos servios de Consultas
Eletivas do Planto Mdico, onde o perfil observado corresponde a 58,80% dos
clientes do sexo feminino, 29,90% masculino e 10,29% no responderam. Destes
204 clientes, 58,82% j utilizaram os servios, 33,82% utilizavam os servios pela
primeira vez e 7,35% no responderam. O total de clientes atendidos no ms de
setembro de 1999 foi de 3.452 pessoas.
b. Relatrio de campo dos funcionrios: para os relatrios de campo, foi criado um
instrumento especfico para o funcionrio registrar reclamaes e sugestes dos
clientes, ressaltando sua urgncia na soluo, observaes feitas, desistncia de
clientes por aguardarem muito tempo (folha de verificaes/reclamaes dos
clientes - anexo II) com registro de 20 ocorrncias, referentes ao perodo de
setembro de 1999
Muitas empresas deixaram de conhecer o que o pessoal em contato
com os clientes est apresentando sobre os clientes em razo de no
existir uma forma sistemtica de obteno de compartilhamento das
informaes. Fornecer um mecanismo formal para obter e compartilhar
esta inteligncia de mercado a idia bsica do relatrio de campo dos
funcionrios. (BERRY, 1996)
importante ressaltar que trata-se de um esforo de melhoria de um servio
preexistente. Como resultado da compilao dos dados coletados junto aos clientes
deste servio, chegou-se lista das demandas da qualidade, apresentada no quadro
1 abaixo.








68
Quadro 1 - Lista das reclamaes dos clientes.
Maior rapidez na autorizao de exames (convnios)
Falta de pronturio no dia da consulta
Falta do relatrio (boletim) da ltima consulta no pronturio
Atraso do mdico no dia da consulta
Demora no atendimento da recepo
Funcionrio que marcou consulta do paciente, por telefone, no comunicou que
necessitaria de autorizao prvia de seu convnio
Paciente queria marcar nasofibrobroncoscopia, transferiram a ligao para trs setores
diferentes
Transferncia de ligaes telefnicas erradas para o setor de convnios, paciente
reclamou da demora
Cliente recebeu informao errada, na recepo, sobre seu convnio
Cliente reclama da falta de cordialidade e da falta de informao do servio de apoio
Agenda do mdico foi transferida para outro dia, paciente havia marcado consulta e no
foi comunicado
Consulta marcada errada na telefonia (trocado nome do mdico e da especialidade)
Mdico no compareceu na consulta do paciente (fez frias e no foi fechada a agenda)
Demora no sistema de informtica para marcar consulta
Falta de informao do valor da consulta
Paciente marcou consulta por telefone, e no dia no havia nada marcado em seu nome
Exame no foi marcado no dia em que o paciente preferiu
Falta de informao ao paciente sobre perodo de reconsulta
Funcionrio da telefonia informou dia da semana errado da agenda do mdico
Marcao de duas especialidades para o mesmo dia com convnio que no o permite
Agendamento mais fcil por telefone, disponibilizao de outra formas geis de
agendamento
Falta de estacionamento para cliente que consulta
Pagamento da consulta no caixa, fica muito longe
Cliente no conseguiu marcar consulta por telefone e teve que ir pessoalmente at a
Clnica
Falta de identificao dos servios
Falta de revista ou jornal nas recepes
Banheiro sem papel higinico e sujo
Apesar de alguns clientes haverem levantado questes relativas tecnologia
utilizada nos procedimentos, estas no foram consideradas demandas da qualidade
por dizerem respeito mais a prazos de agendamento e de entrega dos resultados dos
exames do que ao nvel de tecnologia agregado a este exame ou equipamento, por
exemplo:
Equipamento disponvel e em bom estado de funcionamento
Maior rapidez no recebimento dos resultados de exames (Oftalmologia)
69
c. Avaliaes dos Servios: Os dados do questionrio aberto, alm de terem
permitido a elaborao da lista das demandas da qualidade, serviram de base para a
posterior construo do questionrio fechado (anexo III).
Segundo BERRY (1996), ...As avaliaes de servio devem ser um
processo formal constitudo de um conjunto padro de perguntas que
devem sempre ser respondidas por escrito, e correspondncias
posteriores aos clientes resumindo as concluses mais importantes e as
prioridades de melhorias identificadas. Um formato comum deve ser
desenvolvido para incorporar os dados e materiais da avaliao de
servios no sistema de informaes sobre qualidade em servios.
Os clientes cooperam, principalmente, se quem conduz as avaliaes
de servio um dos executivos com credibilidade na empresa, que no
o prprio atendente
2
do cliente. Seria embaraoso para o cliente, por
exemplo, comentar sobre um ponto fraco desse atendente
3
com o
prprio.
As avaliaes dos servios foram realizadas junto aos clientes atravs de
entrevistas pessoais detalhadas, para conhecer seu grau de satisfao em relao
aos vrios aspectos do servio e para identificar as prioridades de melhoria
(questionrio fechado).
As entrevistas foram aplicadas pela chefia de enfermagem, enfermeiras e pelos
facilitadores e multiplicadores de servios.
O questionrio fechado foi aplicado em 70 clientes, todos usurios do servio.
O ms de aplicao do questionrio fechado foi o de outubro de 1999, que
apresentou um total de 4115 atendimentos nas Consultas Eletivas do Planto
Mdico da ISCMPA
Nas tabelas 2, 3 e 4, a seguir, apresenta-se os resultados colhidos com o
questionrio fechado.




2
No original: representante da conta. Substituio da autora.
3
Idem, ibidem.
70
Tabela 2. Dados colhidos com os questionrios fechados: Faixa Etria
Faixa Etria
Freqncia
na amostra
(70 pessoas)
% freqncia
na amostra
(70 pessoas)
% freqncia na
populao (4115
pessoas)
De 12 a 45 anos 39 56,71% 55,05%
De 46 a 80 anos 31 44,29% 44,95%
Tabela 3. Dados colhidos com os questionrios fechados: Distribuio por Sexo
Distribuio do Sexo
Freqncia
na amostra
(70 pessoas)
% freqncia
na amostra
(70 pessoas)
% freqncia
na populao
(4115 pessoas)
Masculino 17 24,28% 32,00%
Feminino 53 75,72% 68,00%


Tabela 4. Dados colhidos com os questionrios fechados: Instruo


Instruo
Freqncia
na amostra
(70 pessoas)
% freqncia
na amostra
(70 pessoas)
% freqncia
na populao
(4115 pessoas)
Ensino Fundamental 21 30,00% 21,93%
Ensino Mdio 30 42,86% 34,98%
Ensino Superior 19 27,14% 33,09%
A.3 Desdobramento da qualidade demandada
Esta etapa contempla o desdobramento da qualidade demandada em seus nveis
primrio, secundrio e tercirio, e a organizao desses itens em uma rvore lgica.
rvore lgica a denominao utilizada para a representao grfica de um diagrama
de rvore, que uma das 7 ferramentas gerenciais da qualidade, e permite identificar, em
crescente grau de detalhamento (primrio, secundrio e tercirio), todos os itens que possuam
relao entre si (MOURA, 1994 apud RIBEIRO et alli 1998).
Dentro desta rvore lgica so organizados os itens levantados junto aos clientes
durante a pesquisa de mercado (Qualidades Demandadas) atravs de um diagrama de
afinidades, que classifica dados verbais, coletados sobre um determinado problema, segundo
suas afinidades e relaes naturais (MOURA, 1994 apud RIBEIRO et alli, 1998).
A partir da lista das Demandas da Qualidade (tabela 2), a equipe obteve informaes
que permitiram a elaborao da rvore da qualidade demandada para as Consultas Eletivas do
Planto Mdico, apresentada na tabela 5.
71
Para a elaborao da rvore da Qualidade Demandada, os itens da lista da Qualidade
Demandada foram desdobrados em nveis primrio, secundrio e tercirio. As reclamaes e
qualidades negativas foram transformadas em qualidades positivas. Alguns ajustes foram
feitos no sentido de equilibrar o nmero de itens em cada nvel secundrio e de agrupar
algumas superposies, conforme metodologia detalhada em AKAO (1996, pg. 50).
Tabela 5. rvore da Qualidade Demandada para as Consultas Eletivas do Planto
Mdico da Santa Casa de Porto Alegre.
Qualidade
Primria
P
e
s
o

%

Qualidade
Secundria
P
e
s
o

%

4.3. QUALIDADE TERCIRIA
ID
i
E
i
M
i
ID
i
*

Presena do pronturio no dia da consulta 5,76 2,0 1,5 9,98
Presena do relatrio da ltima consulta 5,43 0,5 1,5 4,70
Rapidez e agilidade no atendimento da recepo 7,38 1,0 1,5 9,04
Cumprimento do horrio da consulta 7,91 2,0 1,0 11,19
Agilidade no
atendimento
33,15
Cordialidade dos recepcionistas 6,67 1,5 1,0 8,17
Comunicao prvia do valor da consulta, necessidade de autorizao e
perodo de reconsulta
3,55 1,5 0,5 3,07
Cordialidade dos recepcionistas / telefonistas 5,25 1,5 1,0 6,43
Sistema de informtica, de marcao de consultas, gil 4,78 1,0 2,0 6,76
Comunicao prvia da eventual suspenso da agenda do mdico 4,14 2,0 1,0 5,85
Agendamento de exames e consulta conforme preferncia do cliente 3,96 1,0 1,5 4,85
Agendamento
eficiente da
consulta
24,95
Esclarecimento aos clientes sobre as coberturas de seu
convnio / plano de sade
3,27 0,5 2,0 3,27
Estacionamento para cliente 3,64 1,5 1,5 5,46
Caixa para pagamento da consulta prximo ao consultrio 2,90 1,0 1,5 3,55
Agendamento de consulta e exames por telefone 5,70 2,0 2,0 11,40
Transferncias de ligaes telefnicas para o servio solicitado 3,77 2,0 2,0 7,52
Sinalizao adequada dos servios 3,37 1,0 2,0 4,77
Facilidade de
acesso
21,86
Disponibilizao de outras formas de agendamento 2,49 0,5 1,5 2,16
Limpeza nas dependncias do planto mdico 7,26 2,0 1,0 10,27
Banheiro com papel higinico 5,78 1,0 1,0 5,78
TV e som ambiental na sala de espera 3,65 0,5 0,5 1,83
Bom
Atendimento
em Consultas
e Exames
1
0
0
%

Limpeza e
Conforto nas
dependncias
do ambulatrio
20,04
Revista e jornal na sala de espera 3,35 1,5 1,5 5,03
A rvore do Desdobramento da Qualidade Demandada completa encontra-se no anexo IV.
A rvore de desdobramento da Qualidade Demandada pertence ao mundo dos clientes.
nessa atitude de esmiuar o desejo dos clientes que reside o verdadeiro market-in
4
(busca
orientada aos consumidores). Uma vez concluda , a rvore do desdobramento da Qualidade
Demandada garantiu equipe a certeza de estar trabalhando com a real vontade dos clientes.

4
Market-in aqui segundo AKAO (1996) .
72
A.4 Importncia dos Itens de Qualidade Demandada ID
i

neste momento de definio da importncia dos itens da Qualidade Demandada
que comea o trabalho com a Qualidade Planejada.
A importncia dos itens da qualidade demandada definida pelos clientes. Devem
ser considerados os resultados de aferio de importncia realizados durante a pesquisa
de mercado e tambm podem ser includos o histrico de reclamaes da empresa ou os
dados da assistncia tcnica. (RIBEIRO et alli,1998)
Recomenda-se o uso de uma escala de importncia previamente definida. A escala com
suas graduaes deve ser apresentada ao cliente durante a realizao da pesquisa.
interessante que a escala possibilite uma avaliao precisa e imediata por parte dos clientes,
seja de fcil compreenso e utilizao, alm de permitir quantificaes posteriores.
No estudo de caso descrito a seguir ser utilizada a seguinte escala de importncia:
muito importante - peso 2,0
importante - peso 1,0
pouco importante - peso 0,5
A definio de importncia dos itens foi feita pelos clientes, no final da mesma
entrevista em que foi aplicado o questionrio fechado .
Assim, os clientes consideraram muito importante a agilidade no atendimento e a
eficincia do agendamento, como pode ser visto na Tabela 5.
A.5 Avaliao estratgica dos itens da qualidade demandada (E
i
)

Nesta etapa, cada item da qualidade demandada analisado pela equipe multidisciplinar
em relao a sua relevncia para os negcios da instituio, tendo em vista as metas
gerenciais estabelecidos para o futuro.
A anlise realizada em funo da importncia do item, em termos de competitividade
e sobrevivncia estratgica para a empresa. A escala usada na anlise pode ser a seguinte,
conforme RIBEIRO et alli (1998):
0,5 - Importncia pequena
1,0 - Importncia mdia
1,5 - Importncia grande
2,0 - Importncia muito grande (vital para a sobrevivncia)
73
Assim, a equipe considerou que, do ponto de vista estratgico, os itens da qualidade
demandada que mais impactam no desenvolvimento do servio so bastante prximos dos que
tiveram uma maior importncia apontada pelos clientes, como pode ser visto na Tabela 5.
A.6 Avaliao competitiva dos itens da qualidade demandada (M
i
)
Nessa etapa. cada item da qualidade demandada analisado pela equipe
multidisciplinar em relao concorrncia (benchmark comercial). A idia identificar os
pontos fortes da instituio e aqueles que esto defasados. A escala sugerida a seguinte,
conforme RIBEIRO et alli (1998):
0.5 - Acima da concorrncia
1,0 - Similar concorrncia
1.5 - Abaixo da concorrncia
2,0 - Muito abaixo da concorrncia
Para poder efetuar uma comparao com embasamento, a equipe multidisciplinar
foi conhecer em detalhes a rotina dos procedimentos de 3 concorrentes na mesma cidade.
A anlise dos resultados da Qualidade Secundria levou a equipe multidisciplinar
concluso que a concorrncia estava muito melhor do que o Planto Mdico no item
Facilidade de acesso e melhor nos itens Agendamento eficiente da consulta e Agilidade
no atendimento, estes dois ltimos priorizados tanto pelos clientes (ID
i
), quanto pela anlise
estratgica (E
i
), como pode ser visto na Tabela 5.
A.7 Priorizao da qualidade demandada ID
i
*

A priorizao dos itens individualizados (Qualidade Terciria) de qualidade demandada
calculada levando em conta a importncia de cada item da qualidade demandada (etapa A.4), a avaliao
estratgica (etapa A.5) e a avaliao competitiva (etapa A.6).
Para tanto utilizado o ndice de importncia definido pelos clientes (ID
i
) para cada um
dos itens de qualidade demandada, corrigido pela considerao dos aspectos estratgicos e
competitivos. Assim, ter-se- um ndice de importncia corrigido ID
i
*.
O ndice de importncia corrigido calculado com a seguinte frmula, segundo
RIBEIRO et alli (1998):
onde:
ID
i
* - ndice de importncia corrigido da qualidade demandada.
ID
i
- ndice de importncia da qualidade demandada.
E
i
- avaliao estratgica dos itens de qualidade demandada.
i i i i
M E ID ID =
*
74
M
i
- avaliao competitiva dos itens da qualidade demandada (benchmark)
A fim de facilitar a anlise e poder-se definir quais os pontos principais a serem
focalizados, apresenta-se os dados do ID
i
*
sob forma de grfico de Pareto (anexo VI).
A anlise do grfico de Pareto levou a equipe multidsiciplinar a definir o foco da
ateno para os nove itens de ID
i
*
mais elevado (figura 8.).
Qualidade Demandada ID
i
*
Agendamento de consultas e de
exames por telefone.
11,40
Cumprimento do horrio das
consultas .
11,19
Limpeza nas dependncias do
Planto Mdico.
10,27
Presena do Pronturio no dia
da consulta.
9,98
Rapidez e agilidade no
atendimento da Recepo.
9,04
Cordialidade dos recepcionistas
.
8,17
Transferncia de ligaes
telefnicas para o servio
solicitado.
7,52
Sistema de informtica gil para
a marcao de consultas.
6,76
Cordialidade dos recepcionistas
/ telefonistas.
6,43
Figura 8. Grfico de Pareto do IDi*
A.8 Desdobramento das caractersticas de qualidade (indicadores de
qualidade)
De forma associada s demandas de qualidade, que podem ser aspectos subjetivos,
devem ser definidas caractersticas de qualidade, as quais sero usadas para traduzir as
demandas da qualidade em requisitos tcnicos, mensurveis e objetivos.
As caractersticas de qualidade devem ser definidas por uma equipe multifuncional,
cujos constituintes tenham familiaridade com os processos de prestao de servio. Essas
caractersticas de qualidade serviro de indicadores da obteno, ou no, das demandas de
qualidade dos clientes. Podem ser consideradas como macro indicadores da qualidade dos
servios prestados.
75
As caractersticas de qualidade devem ser organizadas em uma rvore lgica e, a seguir,
dispostas na parte superior da Matriz da Qualidade, formando o cabealho das colunas
(RIBEIRO et alli, 1998).
Tabela 6 - Extrao dos elementos de qualidade
ITENS DA DEMANDA DE QUALIDADE ELEMENTOS DA QUALIDADE (POSSVEIS CARACTERSTICAS)
Presena do Pronturio no dia da consulta. N. de pronturios faltantes no dia da consulta/ms.
Presena do relatrio da ltima consulta. N. de relatrios da ltima consulta ausentes do pronturio/ms.
Rapidez e agilidade no atendimento da Recepo. Tempo mdio de atendimento na Recepo (em minutos).
Cumprimento do horrio das consultas . N. de reclamaes referentes ao no cumprimento do horrio das
consultas/ms.
Cordialidade dos recepcionistas .
N. de reclamaes referentes falta de cordialidade dos recepcionistas
junto aos consultrios / ms
Comunicao prvia do valor da consulta, da necessidade de
autorizao e do perodo de reconsulta.
N. de reclamaes referentes falta de informaes / ms.
Cordialidade dos recepcionistas / telefonistas. N. de reclamaes referentes falta de cordialidade dos recepcionistas /
telefonistas que agendam consultas/ms.
Sistema de informtica gil para a marcao de consultas. N. de reclamaes referentes falta de agilidade na marcao de consultas
por problemas com o sistema de informtica/ms.
Comunicao prvia da eventual suspenso da agenda do
mdico.
N. de agendas suspensas e no comunicadas / ms.
Agendamento de exames e consultas conforme preferncia do cliente. Tempo mdio de espera para marcao de consulta (dias / exame / ms.)
Esclarecimento aos clientes sobre as coberturas de seu convnio
/ plano de sade.
N. de reclamaes referentes falta de esclarecimentos sobre convnios /
ms.
Estacionamento para cliente. N. de reclamaes referentes falta de estacionamento / ms.
Caixa para pagamento das consultas prxima aos consultrios. Distncia entre caixa e consultrios (em metros).
Agendamento de consultas e de exames por telefone. N. de reclamaes referentes dificuldade de marcao de consulta e de
exames por telefone / ms.
Transferncia de ligaes telefnicas para o servio solicitado. N. de ligaes telefnicas recebidas que no correspondem ao servio
solicitado / ms.
Sinalizao adequada dos servios. N. de reclamaes referentes falta de sinalizao / ms.
Disponibilizao de outras formas de agendamento. N. de clientes que questionaram a falta de outras opes de agendamentos/ms.
Limpeza nas dependncias do Planto Mdico. Escala de higiene (de 0 a 10).
Banheiros com papel higinico. N. de reclamaes referentes falta de papel higinico nos banheiros / ms.
TV e som ambiental na sala de espera. N. de reclamaes referentes falta de TV e de som ambiental nas salas de
espera / ms.
Revistas e jornais na sala de espera. N. de solicitaes de revistas e jornais no atendidas / ms.
No entendimento da equipe multidisciplinar todos os itens da Qualidade Demandada
apresentados na coluna esquerda da tabela 6 so passveis de se tornar mensurveis para
julgar a qualidade. Os elementos quantificveis correspondentes so apresentados na coluna
direita da mesma tabela e constituem-se em possveis caractersticas da qualidade.
Segundo Akao (1996), ...O motivo pelo qual se emprega a palavra elementos de
qualidade porque no caso da indstria de servio no fcil medir as caractersticas de
76
servios. Por isso, adotou-se o procedimento de se expressarem primeiramente as
caractersticas por meio de elementos da qualidade, para, posteriormente, transform-los em
caractersticas, de acordo com a necessidade.
Segundo RIBEIRO et alli (1998), ...Alguns cuidados a serem observados na escolha da
lista final das caractersticas da qualidade:
(i). A lista deve ser completa, ou seja, deve atender todas as demandas de
qualidade;
(ii). A lista no deve apresentar redundncia, ou seja, dois indicadores
avaliando o mesmo aspecto;
(iii). A lista no deve apresentar problemas de hierarquia, ou seja,
macroindicadores misturados com microindicadores, muitas vezes
desdobramentos diretos do anterior;
(iv). Sempre que possvel, devem ser passveis de uma medio rpida, de
nada adianta um indicador muito difcil de medir ou que s poder ser
coletado no final do ano.
Vale dizer que a escolha das caractersticas de qualidade uma das tarefas mais difceis
no desdobramento da qualidade de servios. Isso acontece porque, ao contrrio de produtos
manufaturados, servios apresentam aspectos intangveis e, portanto, so mais difceis de
medir.
Para fins do presente estudo, a equipe multidisciplinar optou por considerar todos os
elementos de qualidade da tabela 10 acima como caractersticas da qualidade.
A.9 Relacionamento da qualidade demandada com as caractersticas de qualidade
(DQ
ij
)
Esta etapa contempla o preenchimento da matriz da qualidade. Os itens da qualidade
demandada so cruzados com os itens das caractersticas de qualidade e so estabelecidas as
intensidades dos relacionamentos.
A intensidade do relacionamento entre os itens da qualidade demandada e das
caractersticas de qualidade (DQ
ij
) pode ser indicada por smbolos, os quais representam
relaes fortes, mdias e fracas. Sugere-se a seguinte escala (MIZUNO & AKAO, 1994
apud RIBEIRO et alli 1998):
77
Forte peso 9
Mdio peso 3
Fraco peso 1
Para fins de quantificao, os relacionamentos podem receber outras ponderaes.
Uma matriz em que a maioria das relaes entre as caractersticas de qualidade e a
qualidade demandada sejam fracas deve ser revista, pois as caractersticas de qualidade no
esto traduzindo de forma adequada a qualidade demandada pelos clientes. Itens da qualidade
demandada que no se relacionem com nenhum item das caractersticas de qualidade devem
merecer ateno especial a fim de identificar outras caractersticas de qualidade que se
relacionem com eles. Caso isto no seja feito, corre-se o risco de no contemplar algum item
da qualidade demandada que seja importante para o cliente (AKAO, 1996).
Aps o preenchimento da Matriz da Qualidade, foi efetuado o cruzamento das
caractersticas de qualidade com os aspectos apontados pela qualidade demandada, utilizando
os pesos 9, 3 e 1.
Esta foi uma fase de diversos ajustes, as relaes foram revisadas e corrigidas pela
equipe multidisciplinar, quando necessrio, a partir de uma anlise criteriosa e do
conhecimento profundo dos processos em questo. As caractersticas de qualidade propostas
inicialmente e que no se relacionaram com nenhum item da qualidade demandada foram
descartadas por no representarem a demanda do cliente.
A anlise dos resultados obtidos (figura 8) demonstrou que os itens de qualidade
demandada com forte relao com as caractersticas da qualidade so: cumprimento do
horrio das consultas, rapidez e agilidade no atendimento da Recepo e
agendamento de consultas e de exames por telefone.
Os itens de fraca relao, por outro lado so: caixa para pagamento das consultas
prxima aos consultrios, TV e som ambiental na sala de espera e revistas e jornais na sala de
espera.
As caractersticas de qualidade que apresentam forte relao com a maioria dos itens da
demanda da qualidade so: tempo mdio de atendimento na recepo em min, nmero de
reclamaes referentes falta de informaes/ms e nmero de ligaes telefnicas recebidas
que no correspondem ao servio solicitado/ms.



78
Figura 9. Matriz da Qualidade: relao entre os itens de qualidade demandada e as
caractersticas da qualidade
A.10 Especificaes atuais para as caractersticas de qualidade.
Esta etapa contempla a identificao das especificaes atualmente empregadas na
empresa para as caractersticas de qualidade listadas. Essas especificaes constituem um
indicativo dos padres de qualidade vigentes na instituio.
No perodo em que o estudo se realizou, as Consultas Eletivas do Planto Mdico
possuam um macro indicador com especificao que era avaliado mensalmente pela Direo
da Instituio. Este macro indicador era Nmero de Reclamaes/Ms e sua especificao
(meta do TQC) era de ZERO reclamaes / ms.
N
.


d
e

p
r
o
n
t
u

r
i
o
s

f
a
l
t
a
n
t
e
s

n
o

d
i
a

d
a

c
o
n
s
u
l
t
a
/
m

s
.
N
.


d
e

r
e
l
a
t

r
i
o
s

d
a

l
t
i
m
a

c
o
n
s
u
l
t
a

a
u
s
e
n
t
e
s

d
o

p
r
o
n
t
u

r
i
o
/
m

s
.
T
e
m
p
o

m

d
i
o

d
e

a
t
e
n
d
i
m
e
n
t
o

n
a

R
e
c
e
p

o

(
e
m

m
i
n
u
t
o
s
)
.
N
.


d
e

r
e
c
l
a
m
a

e
s

r
e
f
e
r
e
n
t
e
s

a
o

n

o

c
u
m
p
r
i
m
e
n
t
o

d
o

h
o
r

r
i
o

D
a
s

c
o
n
s
u
l
t
a
s
/
m

s
.
N
.


d
e

r
e
c
l
a
m
a

e
s

r
e
f
e
r
e
n
t
e
s


f
a
l
t
a

d
e

c
o
r
d
i
a
l
i
d
a
d
e

d
o
s

r
e
c
e
p
c
i
o
n
i
s
t
a
s

j
u
n
t
o

a
o
s

c
o
n
s
u
l
t

r
i
o
s
.
N
.


d
e

r
e
c
l
a
m
a

e
s

r
e
f
e
r
e
n
t
e
s


f
a
l
t
a

d
e

i
n
f
o
r
m
a

e
s

/

m

s
.
N
.


d
e

r
e
c
l
a
m
a

e
s

r
e
f
e
r
e
n
t
e
s


f
a
l
t
a

d
e

c
o
r
d
i
a
l
i
d
a
d
e

d
o
s

r
e
c
e
p
c
i
o
n
i
s
t
a
s

/

t
e
l
e
f
o
n
i
s
t
a
s

q
u
e

a
g
e
n
d
a
m

c
o
n
s
u
l
t
a
s
/
m

s
.
N
.


d
e

r
e
c
l
a
m
a

e
s

r
e
f
e
r
e
n
t
e
s


f
a
l
t
a

d
e

a
g
i
l
i
d
a
d
e

n
a

m
a
r
c
a

o

d
e

c
o
n
s
u
l
t
a
s

p
o
r

p
r
o
b
l
e
m
a
s

c
o
m

o

s
i
s
t
e
m
a

d
e

i
n
f
o
r
m

t
i
c
a
/
m

s
.
Q
u
a
n
t
i
d
a
d
e

d
e

a
g
e
n
d
a
s

s
u
s
p
e
n
s
a
s

e

n

o

c
o
m
u
n
i
c
a
d
a
s

/

m

s
.
T
e
m
p
o

m

d
i
o

d
e

e
s
p
e
r
a

p
a
r
a

m
a
r
c
a

o

d
e

c
o
n
s
u
l
t
a

/

e
x
a
m
e

/

m

s
.
N
.


d
e

r
e
c
l
a
m
a

e
s

r
e
f
e
r
e
n
t
e
s


f
a
l
t
a

d
e

e
s
c
l
a
r
e
c
i
m
e
n
t
o
s

s
o
b
r
e

c
o
n
v

n
i
o
s

/

m

s
.
N
.


d
e

r
e
c
l
a
m
a

e
s

r
e
f
e
r
e
n
t
e
s


f
a
l
t
a

d
e

e
s
t
a
c
i
o
n
a
m
e
n
t
o

/

m

s
.

D
i
s
t

n
c
i
a

e
n
t
r
e

c
a
i
x
a

e

c
o
n
s
u
l
t

r
i
o
s

(
e
m

m
e
t
r
o
s
)
.
N
.


d
e

r
e
c
l
a
m
a

e
s

r
e
f
e
r
e
n
t
e
s


d
i
f
i
c
u
l
d
a
d
e

d
e

m
a
r
c
a

o

d
e

c
o
n
s
u
l
t
a

e

d
e

e
x
a
m
e
s

p
o
r

t
e
l
e
f
o
n
e

/

m

s
.
N
.


d
e

l
i
g
a

e
s

t
e
l
e
f

n
i
c
a
s

r
e
c
e
b
i
d
a
s

q
u
e

n

o

c
o
r
r
e
s
p
o
n
d
e
m

a
o

s
e
r
v
i

o

s
o
l
i
c
i
t
a
d
o

/

m

s
.
N
.


d
e

r
e
c
l
a
m
a

e
s

r
e
f
e
r
e
n
t
e
s


f
a
l
t
a

d
e

s
i
n
a
l
i
z
a

o

/

m

s
.
N
.


d
e

c
l
i
e
n
t
e
s

q
u
e

q
u
e
s
t
i
o
n
a
r
a
m

a

f
a
l
t
a

d
e

o
u
t
r
a
s

o
p

e
s

d
e

a
g
e
n
d
a
m
e
n
t
o
s

/

m

s
.
E
s
c
a
l
a

d
e

h
i
g
i
e
n
e

(
d
e

0

a

1
0
)
.
PresenadoPronturionodiadaconsulta.
9 3 3 1
Presenadorelatriodaltimaconsulta.
3 9 3 1
Rapidez eagilidadenoatendimentodaRecepo.
3 3 9 3 9 1 3 3 1
Cumprimentodohorriodasconsultas.
9 9 3 9 1 1 3 3
Cordialidadedosrecepcionistas.
9 3 1 1 9
Comunicaoprvia dovalor da consulta, da necessidade de autorizaoe doperodode
reconsulta.
3 1 9 3
Cordialidadedosrecepcionistas/ telefonistas.
1 3 9 3 9
Sistema de informtica gil para a marcaode consultas.
9 3 1 9
Comunicaoprviadaeventual suspensodaagendadomdico.
9 3
Agendamentodeexameseconsultasconformeprefernciadocliente.
3 9 1 9
Esclarecimentoaosclientessobreascoberturasdeseuconvnio/ planodesade.
1 9 1 1 9
Estacionamentopara cliente.
3 1 9 3
Caixaparapagamentodasconsultasprximaaosconsultrios.
1 1 9
Agendamentodeconsultasedeexamespor telefone.
3 3 9 9 9
Transferncia de ligaes telefnicas para oserviosolicitado.
3 1 3 1 9
Sinalizaoadequadadosservios.
9 1 3 9
Disponibilizaodeoutrasformasdeagendamento.
3 9
LimpezanasdependnciasdoPlantoMdico.
9
Banheiroscompapel higinico.
3
TVesomambiental nasaladeespera.
Identificao dos Clientes
Ouvir a voz dos clientes
79
A partir dos resultados do passo anterior (A.9), a equipe multidisciplinar pode constatar
a necessidade de abrir este macro indicador em vrios micro indicadores que corres-
pondessem s caractersticas de qualidade apontadas, sendo as especificaes atualmente em
vigor apresentadas na Tabela 7.
Tabela 7 Especificaes Atuais para as Caractersticas da Qualidade
Caractersticas da Qualidade Especificaes Atuais
N. de pronturios faltantes no dia da consulta/ms. 43 pronturios faltantes
N. de relatrios da ltima consulta ausentes do pronturio/ms. 4 relatrios ausentes
Tempo mdio de atendimento na Recepo (em minutos). 8 minutos
N. de reclamaes referentes ao no cumprimento do horrio das consultas/ms. 22 reclamaes
N. de reclamaes referentes falta de cordialidade dos recepcionistas junto aos
consultrios / ms.
01 reclamao
N. de reclamaes referentes falta de informaes / ms. 05 reclamaes
N. de reclamaes referentes falta de cordialidade dos recepcionistas /
telefonistas que agendam consultas/ms.
03 reclamaes
N. de reclamaes referentes falta de agilidade na marcao de consultas por
problemas com o sistema de informtica/ms.
02 reclamaes
N. de agendas suspensas e no comunicadas / ms. 04 agendas suspensas
Tempo mdio de espera para marcao de consulta / exame / ms. 03 dias
N. de reclamaes referentes falta de esclarecimentos sobre convnios / ms. 05 reclamaes
N. de reclamaes referentes falta de estacionamento / ms. 01 reclamao
Distncia entre caixa e consultrios (em metros). 28 metros
N. de reclamaes referentes dificuldade de marcao de consulta e de exames
por telefone / ms.
03 reclamaes
N. de ligaes telefnicas recebidas que no correspondem ao servio solicitado
/ ms.
125 ligaes
N. de reclamaes referentes falta de sinalizao / ms. 05 reclamaes
N. de clientes que questionaram a falta de outras opes de agendamentos / ms. 2 reclamaes
Escala de higiene (de 0 a 10). 8
N. de reclamaes referentes falta de papel higinico nos banheiros / ms. 2 reclamaes
N. de reclamaes referentes falta de TV e de som ambiental nas salas de
espera / ms.
01 reclamao
N. de solicitaes de revistas e jornais no atendidas / ms. 01 solicitao no atendida
A.11 Importncia das caractersticas de qualidade IQ
j

Nesta etapa feita a determinao da importncia de cada caracterstica de qualidade. Isso
feito considerando os relacionamentos que as caractersticas de qualidade mantm com os itens
da qualidade demandada e tambm a importncia relativa destes ltimos. A frmula utilizada
segundo RIBEIRO et alli (1998), a seguinte:
80
( )

=
=
n
i
j i i j
DQ ID IQ
1
*

onde:
IQ
j
= importncia das caractersticas de qualidade (importncia tcnica)
ID
i
* = ndice de importncia corrigido da qualidade demandada
DQ
ij
= intensidade do relacionamento entre os itens da qualidade demandada e
das caractersticas de qualidade.
A.12 Avaliao da dificuldade de atuao sobre as caractersticas de qualidade D
j
.
Nesta etapa, avalia-se a dificuldade de modificar as especificaes das caractersticas de
qualidade. Para a avaliao pode ser utilizada a seguinte escala (RIBEIRO et alli, 1998):
0,5 - Muito difcil
1,0 Difcil
1,5 Moderado
2,0 Fcil
O Planto Mdico apresenta uma situao sui-generis com relao s especificaes
de qualidade. O macro indicador existente do TQC realizado na instituio, Nmero de
Reclamaes / ms e sua especificao : zero reclamaes/ms a meta. A tarefa perante a
equipe multidisciplinar, portanto, a de flexibilizar as especificaes atuais, trabalhando em
dois eixos: de um lado desmembrando o macro indicador atual em vrios micro indicadores
(ver ponto (A.10)) e, de outro, estabelecendo metas exeqveis para cada um deles (Tabela 7).
A.13 Avaliao competitiva das caractersticas de qualidade B
j

Para a correta priorizao das caractersticas de qualidade a serem trabalhadas,
importante considerar os padres da concorrncia. Assim, a avaliao competitiva consiste
em um benchmark tcnico. O desempenho da empresa comparado com a concorrncia,
considerando as caractersticas de qualidade, ou seja, a partir de aspectos tcnicos.
importante observar possveis inconsistncias entre a avaliao competitiva feita
sobre as demandas de qualidade (benchmark comercial) e sobre as caractersticas de
qualidade (benchmark tcnico); caso ocorram, deve ser feita uma anlise a fim de apurar se
no h rigor excessivo na avaliao tcnica ou na avaliao das preferncias dos clientes.
A avaliao competitiva das caractersticas de qualidade do Planto Mdico foi
realizada nos mesmos moldes da avaliao competitiva das demandas de qualidade, sendo
utilizada a mesma escala proposta anteriormente (RIBEIRO et alli, 1998):
0,5 - Acima da concorrncia
1,0 - Similar concorrncia
1,5 - Abaixo da concorrncia
2,0 - Muito abaixo da concorrncia
81
A. 14 Priorizao das caractersticas de qualidade (IQ
j
*)
A priorizao das caractersticas de qualidade realizada atravs do ndice de
importncia corrigido. Esse ndice calculado considerando a importncia das caractersticas
de qualidade (etapa A.11), a dificuldade de atuao sobre as caractersticas (etapa A.12) e os
resultados da avaliao competitiva (etapa A.13 - benchmark tcnico).
Este ndice permite identificar quais so as caractersticas de qualidade que, caso
desenvolvidas, tero um maior impacto sobre a satisfao dos clientes. Assim, a priorizao
feita com base no ndice de importncia corrigido (IQ
j
*), o qual calculado atravs da frmula:
j j j j
B D IQ IQ =
*

onde:
IQ
j
* = Importncia corrigida das caractersticas de qualidade.
IQ
j
= Importncia das caractersticas de qualidade (importncia tcnica).
D
j
= Avaliao da dificuldade de atuao.
B
j
= Avaliao da competitividade (benchmark tcnico)
Caractersticas da Qualidade IQ
j
*
N. de reclamaes referentes falta de
informaes / ms.
32,14
N. de ligaes telefnicas recebidas que no
correspondem ao servio solicitado / ms.
31,07
Tempo mdio de atendimento na Recepo
(em minutos).
25,61
N. de relatrios da ltima consulta ausentes do
pronturio/ms.
24,50
N. de pronturios faltantes no dia da
consulta/ms.
20,07
Figura 10. Priorizao da Caractersticas da Qualidade IQ
j
*
A anlise do grfico de Pareto (anexo VI) levou a equipe multidisciplinar a definir o
foco da ateno para as cinco caractersticas de priorizao IQ
i
*
mais elevada (figura 10.).
As etapas anteriores permitiram a montagem da matriz completa, que pode ser vista na
figura 11, Matriz da Qualidade




Marcao de consulta p/telefone ou
pessoalmente
0,987 0,000 19,242 0,000 4,200 0,000 1,952 1,69 0,00 0,16 0,15
Recepo 2,961 0,000 19,242 2,236 4,200 0,000 5,857 0,00 0,00 0,00 0,00
Informao 2,961 0,000 19,242 2,236 4,200 0,000 5,857 1,69 0,00 0,00 0,15
Atendimento para encaminhamento a
exames
2,961 0,000 19,242 2,236 1,400 0,000 0,000 1,69 0,42 0,00 0,15
Atendimento para encaminhamento a
consultas
2,961 0,000 19,242 2,236 4,200 0,000 1,952 1,69 0,42 0,00 0,15
Limpeza 0,987 1,600 6,414 0,745 1,400 0,000 1,952 0,00 0,00 0,00 0,05
Treinamento 2,961 1,600 19,242 2,236 4,200 11,000 5,857 1,69 0,42 0,00 0,15
Cobrana 0,000 0,000 6,414 2,236 1,400 0,000 5,857 1,69 0,42 0,16 0,15
Internao Hospitalar 2,961 0,000 19,242 2,236 1,400 0,000 5,857 1,69 0,42 0,00 0,15
Planejamento de agendas 0,000 0,000 19,242 0,000 1,400 0,000 5,857 0,00 0,00 0,00 0,01
Apurao do Custo total dos Procedimentos
Figura 19 - Matriz de custos das Consultas Eletivas do Planto Mdico
0,00 0,00 0,00 0,00 0,02 0,02 0,00 0,15 0,00 0,00 0,00 0,02 0,01 0,00
0,00 0,00 0,04 0,00 0,07 0,02 0,00 0,15 0,00 0,00 0,43 0,00 0,03 0,01
0,00 0,00 0,04 0,00 0,07 0,02 0,00 0,15 0,00 0,00 0,14 0,02 0,03 0,01
0,00 0,00 0,04 0,00 0,07 0,02 0,04 0,15 0,00 0,00 0,43 0,02 0,03 0,01
0,00 0,00 0,01 0,00 0,07 0,02 0,04 0,15 0,00 0,06 0,43 0,05 0,03 0,01
0,00 0,00 0,00 0,02 0,00 0,02 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,01 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00 0,02 0,02 0,04 0,15 0,25 0,00 0,00 0,02 0,00 0,00
0,18 0,06 0,00 0,00 0,07 0,02 0,00 0,15 0,00 0,00 0,00 0,00 0,03 0,00
0,00 0,06 0,04 0,00 0,07 0,02 0,00 0,15 0,00 0,19 0,14 0,05 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,03 0,00 0,00 28,62
0,02 0,00 0,03 0,00 0,00 0,00 0,06 0,00 0,03 0,00 0,00 35,39
0,02 0,01 0,03 0,00 0,00 0,00 0,06 0,00 0,03 0,00 0,00 36,96
0,02 0,00 0,03 0,00 0,10 0,00 0,00 0,08 0,03 0,05 0,00 29,21
0,02 0,00 0,03 0,21 0,03 0,13 0,02 0,08 0,03 0,05 0,00 34,33
0,00 0,00 0,00 0,00 0,03 0,00 0,00 0,00 0,03 0,05 0,00 13,32
0,00 0,00 0,00 0,07 0,00 0,00 0,02 0,00 0,03 0,02 3,48 53,46
0,01 0,01 0,03 0,00 0,03 0,13 0,02 0,00 0,03 0,01 0,00 19,09
0,02 0,01 0,03 0,00 0,01 0,00 0,02 0,01 0,03 0,02 0,00 34,82
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 26,51
82
83
A.15 Identificao das correlaes entre as caractersticas de qualidade
Esta etapa no foi realizada por que uma anlise prvia demonstrou haver pouca
dependncia entre as caractersticas.
4.2.1.2 Matriz dos Servios
A matriz dos servios relaciona as caractersticas de qualidade com os diversos
procedimentos que compem a prestao de um servios. O objetivo evidenciar os
procedimentos que influenciam as caractersticas de qualidade anteriormente destacadas. Isso
ir auxiliar na identificao de procedimentos crticos para a qualidade dos servios prestados,
possibilitando a priorizao dos procedimentos a serem desenvolvidos.
O preenchimento da matriz dos servios permite a visualizao da importncia de cada
procedimento na composio dos diversos servios prestados. uma atividade central para o
planejamento da qualidade dos processos, A matriz dos servios revela a contribuio de cada
procedimento e, portanto,. de cada funcionrio, para a qualidade do servio final prestado ao
cliente. Assim, ajuda a estabelecer um senso de responsabilidade pelo procedimento
executado.
B.1 Desdobramento dos Servios
Nesta etapa devem ser identificados todos os servios prestados e estes devem ser
desdobrados em seus procedimentos individuais.
Tabela 8 Desdobramento dos Servios
Atender o cliente
Identificar a especialidade solicitada
Orientar o cliente sobre as normas dos convnios e/ou sobre o valor da consulta
particular
Identificar referncia mdica
Informar sobre a disponibilidade da agenda
Marcao de consulta
p/telefone ou
pessoalmente
Marcar consulta e imprimir o bilhete
Recepcionar o cliente
Identificar necessidade do cliente
Acompanhar cliente at o local do exame e/ou consulta
Recepo
Controlar a entrada e sada de pessoas
Verificar credenciamento do convnio
Informar a localizao de clientes internados
Prestar informaes sobre servios, honorrios e preos
Checar agenda de procedimentos cirrgicos
Servio de Marcao de
Consultas
Informao
Identificar e divulgar os servios prestados
Checar agenda de exames
Providenciar formulrios e preench-los
Providenciar autorizao do convnio ou cobrana do exame
Encaminhar o cliente ao local do exame
Servio de Realizao de
Consultas e Exames
Atendimento pra
encaminhamento a
exames
Informar data da entrega do resultado
84
Verificar qual especialidade da consulta, horrio e mdico
Verificar autorizao do convnio ou encaminhar para pagamento
Cadastrar cliente
Preencher documentao

Atendimento para
encaminhamento a
consultas
Fornecer informaes ps-consulta
Limpar as dependncias dos consultrios e salas de espera
Limpar as trmicas de caf/ch Limpeza
Verificar a seleo dos resduos slidos
Treinar os enfermeiros
Treinar os recepcionistas
Treinar os funcionrios do caixa
Treinar os funcionrios da limpeza
Treinamento
Treinar os funcionrios dos servios de apoio
Receber ou restituir valores
Realizar o fechamento do caixa
Fornecer carto de estacionamento para clientes e acompanhantes
Cobrana
Prestar contas Controladoria
Verificar disponibilidade de leitos
Realizar reserva de leitos
Verificar a solicitao de internao e prestar informaes aos clientes
Preencher documentao e realizar a internao
Servio de Apoio
Internao Hospitalar
Localizar mdico assistente e comunicar internao
Elaborar as agendas para consultas
Elaborar as agendas para exames
Realizar a programao das consultas
Servio de Planejamento Planejamento de agendas
Identificar especialidade e definir nome da agenda
B.2 Relacionamento das caractersticas de qualidade com os procedimentos PD
ij

Consiste em avaliar o grau de relacionamento entre os procedimento e as caractersticas
de qualidade. A mesma escala apresentada em A.9 pode ser usada aqui. A avaliao do
relacionamento permite identificar quais os procedimentos que esto mais fortemente
relacionados ao atendimento das caractersticas de qualidade e, por conseguinte, ao
atendimento da qualidade demandada pelo cliente.
Os seis procedimentos com relao mais forte com o atendimento das caractersticas da
qualidade (conforme tabela 8):
Atender o cliente;
Realizar a programao das consultas;
Treinar os recepcionistas;
Identificar necessidade do cliente;
Prestar informaes sobre servios, honorrios e preos;
Identificar e divulgar os servios prestados.
85
As trs caractersticas que mantm relao com a maioria dos procedimentos (conforme
tabela 8):
Tempo mdio de atendimento na Recepo (em minutos);
N. de reclamaes referentes falta de informaes / ms;
N. de reclamaes referentes falta de esclarecimentos sobre convnios / ms.
A Matriz de Servios completa pode ser visualizada na figura 12.
B.3 Definio da importncia dos procedimentos IP
i

A definio da importncia dos procedimentos tem por objetivo fornecer uma medida
concreta para avaliar o quanto cada procedimento est ligado obteno das caractersticas de
qualidade, possibilitando a visualizao daqueles procedimentos de maior importncia para a
qualidade. A adequao dos procedimentos satisfao das caractersticas de qualidade
conduz a melhoria da qualidade dos servios.
A importncia dos procedimentos calculada considerando
(i) a intensidade dos relacionamentos entre um determinado procedimento
e as caractersticas de qualidade e;
(ii) a importncia definida para as caractersticas de qualidade.
A frmula de clculo utilizada a seguinte (RIBEIRO et alli, 1998):
) (

=
=
n
j
j ij i
Q I PQ IP
1
*

onde:
I P
i
= importncia dos procedimentos;
PQ
ij
= intensidade do relacionamento entre os procedimentos e as
caractersticas de qualidade;
I Q
j
*
= ndice de importncia corrigido das caractersticas de qualidade.
A anlise do grfico de Pareto (anexo V) levou a equipe multidsiciplinar a definir o
foco da ateno para os oito procedimentos de importncia IP
i
mais elevada (figura 13.).

86

Pgina da
Figura 12
Matriz de
Servios
{A ser impressa em A3 na Engenharia da Santa Casa.
87

Procedimentos IPi
Realizar a programao das
consultas
16,80
Atender o cliente 16,35
Marcar consulta e imprimir o
bilhete
14,61
Treinar os recepcionistas 13,36
Prestar informaes sobre
servios, honorrios e preos
13,18
Identificar e divulgar os
servios prestados
13,10
Verificar qual especialidade da
consulta, horrio e mdico
12,22
Informar a localizao de
clientes internados
12,19
Figura 13. Grfico de Pareto da Importncia dos Procedimentos IP
i
B.4 Avaliao da dificuldade e tempo de implantao dos procedimentos (F
i
, T
i
)
Todos os procedimentos foram avaliados com respeito dificuldade e ao tempo
necessrio para implantar melhorias no respectivo procedimento. A avaliao foi feita usando
a escala a seguir (RIBEIRO et alli, 1998):
Dificuldade de implantao:
0,5 - Muito difcil
1,0 Difcil
1,5 Moderada
2,0 - Fcil
Tempo de implantao:
0,5 - Muito grande
1,0 Grande
1,5 Moderado
2,0 Pequeno
88
B.5 Priorizao dos procedimentos IP
i
*

A priorizao dos procedimentos realizada a partir da considerao da importncia
aferida a esses procedimentos (conforme estabelecido em B.3) e dos aspectos prticos de sua
implementao, ou seja, tempo e dificuldade de implantao de melhorias (conforme
estabelecido em B.4).
A considerao de aspectos de implantao, como dificuldade e tempo, fundamental
na medida em que, em um primeiro momento, mais interessante desenvolver aqueles
procedimentos que respondero mais prontamente s melhorias realizadas. importante
destacar que na escolha dos procedimentos a serem desenvolvidos j esto sendo levados em
considerao os aspectos de satisfao do cliente, na medida em que a importncia dos
procedimentos determinada a partir da importncia corrigido das caractersticas de
qualidade.
A frmula utilizada para o clculo de IP
i
*
, para a priorizao dos procedimentos a
serem desenvolvidos, a seguinte (RIBEIRO et alli, 1998):
i i i i
T F IP IP =
*

onde:
IP
i
*
= importncia corrigida dos procedimentos.
IP
i
= importncia dos procedimentos.
F
i
= dificuldade de implantao do procedimento.
T
i
= tempo de implantao do procedimento.
A prioridade de um determinado procedimento ser tanto maior quanto maior for a sua
respectiva importncia corrigida.
A partir do grfico de Pareto, a equipe multidisciplinar pode determinar, pelos valores
mais expressivos da importncia corrigida, as prioridades a serem trabalhadas. Nesse
momento, a equipe optou por trabalhar com a priorizao dos procedimentos secundrios,
pois a anlise do grfico mostrou que a priorizao dos procedimentos tercirios no
espelhava a essncia dos processos por ser por demais minuciosa. J os procedimentos
secundrios, como pode ser facilmente constatado, refletem com bastante propriedade os
processos do Planto Mdico. Esta deciso foi considerada procedente por haver uma
correspondncia entre as priorizaes dos procedimentos secundrios e tercirios.
Na figura 14. podemos verificar quais os seis procedimentos secundrios com
priorizao mais elevada. O grfico completo pode ser visto no anexo VI.

89
Procedimentos
Secundrios
IPi*
Marcao de consulta
p/telefone ou pessoalmente
71,47
Informao 68,05
Atendimento para
encaminhamento a consultas
58,71
Planejamento de agendas 45,59
Atendimento para
encaminhamento a exames
42,86
Recepo 40,82
Figura 14. Grfico de Pareto dos Servios Priorizados IP
i
*

4.2.1.3 Matriz de Recursos
A matriz de recursos engloba tanto os itens referentes a recursos humanos como os itens
referentes a recursos de infra-estrutura. Essa matriz possibilita que os diferentes
procedimentos que compem os servios sejam relacionados aos itens de infra-estrutura e
recursos humanos necessrios para o seu desenvolvimento. Como os procedimentos foram
anteriormente vinculados s caractersticas de qualidade, possvel relacionar, de forma
indireta, as caractersticas de qualidade aos recursos humanos e infra-estrutura necessrios
sua realizao.
C.1 Desdobramento dos itens de infra-estrutura e recursos humanos
Neste desdobramento, interessante considerar todos os tipos de equipamentos
possveis de serem utilizados (aqueles atualmente em utilizao, possveis modificaes e
mesmo outros equipamentos que possam ser adquiridos) e outros componentes da estrutura
fsica. Sero priorizados aqueles equipamentos ou componentes da infra-estrutura que
auxiliem na execuo dos procedimentos mais importantes para a qualidade.

90

A seguir apresenta-se a relao dos componentes de infra-estrutura:
Computador
Impressora matricial
Impressora de ticket
Telefone DDR
Mquina registradora
Cofre
Cadeira de rodas
Material de Limpeza
Ar condicionado
Iluminao
Aparelhos de TV
Cadeiras
Sala de Treinamento
Sala para Internao (exclusiva)
Longarinas
Mesas
Balco
Vasos de flores
Quadros decorativos
Quadros de avisos
Placas sinalizadoras
Consultrios
Armrios
Sala para Caixa (exclusiva)
Sala para Enfermeiras
Jornais e revistas
Manual POP
Ch e caf
Audiovisuais e Multimdia
Da mesma forma, importante considerar os recursos humanos, de todos os nveis,
necessrios para a realizao dos procedimentos que constituem os servios prestados.
A relao dos Recursos Humanos est apresentada a seguir:
Auxiliar de Apoio
Auxiliar de Limpeza
Recepcionista
Caixa
Enfermeira
Pedagoga
Chefia de Enfermagem
C.2 Relacionamento dos procedimentos com os itens de infra-estrutura e
recursos humanos PR
ij

Esta etapa contempla o preenchimento da matriz de recursos. Os procedimentos so
cruzados com os itens de infra-estrutura e recursos humanos e a intensidade dos relacionamentos
avaliada. Para avaliar o grau de relacionamento, pode ser usada a mesma escala sugerida nas
etapas A.9 e B.2.
91
A Matriz de Recursos completa pode ser visualizada na figura 15.
Os trs procedimentos com correlao mais forte com os servios (conforme Figura
15):
Atendimento para encaminhamento a consultas
Atendimento para encaminhamento a exames
Internao Hospitalar
Os trs componentes de infra-estrutura com correlao mais forte com os servios
(conforme figura 15):
Iluminao
Manual POP
Cadeiras

92





Figura 15
Matriz de Recursos completa
93
C.3 Definio da importncia dos itens de infra-estrutura e recursos humanos IR
j

A definio da importncia dos itens de infra-estrutura e recursos humanos permite avaliar
quanto estes itens contribuem para a melhoria dos procedimentos e, portanto, para a melhoria da
qualidade dos servios prestados. Essa definio bsica para o estabelecimento de um plano de
melhorias.
A importncia calculada a partir de
(i) a intensidade do relacionamento dos procedimentos com os itens de infra-
estrutura e recursos humanos (PR
ij
), e
(ii) da importncia definida para os procedimentos, atravs da considerao do
ndice de importncia corrigido (IP
i
*
).
Para o clculo da importncia dos itens de infra-estrutura e recursos humanos utilizada
a frmula (RIBEIRO et alli, 1998):
( )

=
=
n
i
i ij j
IP PR IR
1
*

onde:
IR
j
= importncia dos itens de infra-estrutura e recursos humanos.
PR
ij
= intensidade do relacionamento entre as etapas dos procedimentos e os
itens de infra-estrutura e recursos humanos.
IP
i
*
= importncia corrigida dos procedimentos.
Na figura 16. podemos verificar quais os seis recursos com importncia mais elevada.
O grfico completo pode ser visto no anexo V.
Recursos
Importncia
dos Recursos
IRj
Iluminao 37,09
Manual POP 37,09
Cadeiras 36,83
Recepcionista 35,45
Telefone DDR 33,24
Computador 33,17
Figura 16. - Grfico de Pareto da Importncia dos itens de infra-estrutura e recursos
humanos IR
j.
94
C.4 Avaliao do custo e dificuldade de implantao dos itens de infra-estrutura e
recursos humanos (C
j
, L
j
)
importante avaliar os itens de infra-estrutura e recursos humanos em relao a custos,
a fim de incluir fatores financeiros na priorizao que ser feita a seguir; fundamental a
incluso de uma anlise de custo/benefcio das tecnologias que estaro sendo propostas para
utilizao na empresa.
Deve-se considerar nesta anlise aspectos ligados ao custo de implantao e
manuteno dos recursos fsicos e humanos que estejam sendo propostos.
A avaliao foi realizada utilizando a seguinte escala (RIBEIRO et alli, 1998):
0,5 - Custo muito alto
1,0 - Custo alto
1,5 - Custo moderado
2,0 - Custo baixo
Na tabela 9, abaixo, apresentam-se as avaliaes dos custos de implantao dos
recursos e da infra-estrutura.
Tabela 9. Avaliao dos Custos de Implantao dos RH e da Infra-Estrutura.
Desdobramento dos
Recursos e da Infra-
estrutura
Avaliao de
Custos C
j

Desdobramento dos
Recursos e da Infra-
estrutura
Avaliao de
Custos C
j

Auxiliar de apoio 2,0 Mesas 1,5
Auxiliar de Limpeza 2,0 Balco 1,0
Recepcionista 1,5 Vasos de flores 2,0
Caixa 1,5 Quadros decorativos 2,0
Enfermeira 1,0 Quadros de avisos 2,0
Pedagoga 1,5 Placas sinalizadoras 0,5
Chefia de Enfermagem 0,5 Consultrios 0,5
Computador 1,0 Armrios 1,0
Impressora matricial 1,5 Sala para Caixa 0,5
Impressora de ticket 1,5 Sala para Enfermeiras 0,5
Telefone DDR 1,5 Jornais e revistas 2,0
Mquina registradora 1,5 Manual POP 2,0
Cofre 1,5 Ch e caf 2,0
Cadeira de rodas 1,5 Audiovisuais e Multimdia 0,5
Material de Limpeza 2,0
Ar condicionado 2,0
Iluminao 1,0
Aparelhos de TV 1,5
Cadeiras 2,0
Sala de Treinamento 0,5
Sala para Internao 0,5
Longarinas 1,5

95
Tambm foi importante avaliar a dificuldade de implantao de um item de recursos
humanos ou infra-estrutura do ponto de vista tcnico e em funo de consideraes
operacionais.
A avaliao da dificuldade de implantao de determinado item foi realizada com a
utilizao da seguinte escala (RIBEIRO et alli, 1998):
0,5 - Muito difcil
1,0 Difcil
1,5 Moderada
2,0 Fcil
Na tabela 10, abaixo, apresentam-se as avaliaes da dificuldade de implantao dos
RH e da Infra estrutura.
Tabela 10. Avaliaes da dificuldade de implantao dos RH e da Infra estrutura
Desdobramento dos
Recursos e da Infra-
estrutura
Avaliao da
Dificuldade
L
j

Desdobramento dos
Recursos e da Infra-
estrutura
Avaliao da
Dificuldade L
j

Auxiliar de apoio 1,0 Mesas 0,5
Auxiliar de Limpeza 1,0 Balco 1,0
Recepcionista 1,0 Vasos de flores 1,5
Caixa 1,0 Quadros decorativos 0,5
Enfermeira 1,0 Quadros de avisos 2,0
Pedagoga 0,5 Placas sinalizadoras 1,0
Chefia de Enfermagem 0,5 Consultrios 0,5
Computador 1,0 Armrios 0,5
Impressora matricial 1,0 Sala para Caixa 0,5
Impressora de ticket 1,0 Sala para Enfermeiras 0,5
Telefone DDR 1,0 Jornais e revistas 0,5
Mquina registradora 1,5 Manual POP 0,5
Cofre 0,5 Ch e caf 2,0
Cadeira de rodas 1,0 Audiovisuais e Multimdia 0,5
Material de Limpeza 2,0
Ar condicionado 0,5
Iluminao 1,5
Aparelhos de TV 1,0
Cadeiras 1,5
Sala de Treinamento 0,5
Sala para Internao 1,0
Longarinas 1,5
C.5 Priorizao dos itens de infra-estrutura e recursos humanos IR
j
*

Permite selecionar os itens cujo desenvolvimento e implementao traro maiores
vantagens na realizao das etapas dos procedimentos que compem os servios. Essa
priorizao realizada com base no ndice de importncia dos itens de infra-estrutura e
recursos humanos (IR
j
) destacado na etapa C.3, e tambm incorpora a avaliao de custo (C
j
)
e a dificuldade de implantao (L
j
).
96
O ndice de importncia corrigido dos itens de infra-estrutura e recursos humanos
calculado com a seguinte frmula (RIBEIRO et alli, 1998):
j j j j
L C IR IR =
*

onde:
IR
j
*
= importncia corrigida dos itens de infra-estrutura e recursos humanos.
IR
j
= importncia dos itens de infra-estrutura e recursos humanos.
C
j
= custo de implantao dos itens de infra-estrutura e recursos humanos.
L
j
= dificuldade de implantao dos itens de infra-estrutura e recursos humanos.
A partir dos resultados obtidos a equipe pode ter conhecimento de quais itens de infra-
estrutura e recursos humanos deveriam ser desenvolvidos em primeiro lugar. Na figura 17 apa-
recem os 10 recursos de maior priorizao. A priorizao completa encontra-se no anexo VI.
Itens de Infra-
estrutura e RH
IR
j
*
Cadeiras 63,79
Iluminao 45,42
Recepcionista 43,42
Telefone DDR 40,71
Auxiliar de apoio 37,23
Manual POP 37,09
Quadros de avisos 36,39
Computador 33,15
Caixa 32,31
Enfermeira 28,49
Figura 17.- Os 10 recursos de maior priorizao.
4.2.1.4 Matriz dos Custos
Nas etapas anteriores, foi feita uma avaliao preliminar de custos associados aos
recursos, utilizando a escala de 0,5 a 2,0. No entanto, muitas vezes vantajoso fazer uma
estimativa mais precisa, em seguida, efetuar o desdobramento dos custos ao longo dos
procedimentos de prestao de servios. Isso pode ser feito utilizando a Matriz de Custos.
A Matriz de Custos pode ser elaborada diretamente a partir da Matriz de Recursos. Na Matriz
de Custos esto preenchidas as mesmas clulas da Matriz de Recursos, mas em vez de aparecer a
escala de 0 a 9, o preenchimento feito em unidades financeiras. feito o levantamento do custo
97
mensal associado a cada recurso e este custo distribudo ao longo dos procedimentos de acordo
com a intensidade dos relacionamentos assinalados na Matriz de Recursos.
Para a Matriz de Custos dos Recursos Humanos, o custo mensal de um item dos recursos
humanos calculado fazendo-se o produto da quantidade de pessoas (em uma determinada
funo) pelo salrio e pelo % de tempo dedicado ao servio que est sendo desdobrado.
No presente caso, o desdobramento est sendo feito para o conjunto de servios
prestados pelo Planto Mdico, onde todos os profissionais dedicam a integralidade de seu
tempo funcional ao servio (Figura 18.).
J na Matriz de Custos para os itens de Infra-estrutura, o custo mensal de um
determinado item calculado somando-se duas parcelas: o custo de aquisio/implantao e
o custo de operao/manuteno (vida til). O custo de aquisio deve ser dividido pelo
perodo de amortizao, ou seja, pela vida til do equipamento, gerando assim um custo
mensal que pode ser somado ao custo de operao/manuteno (RIBEIRO et alli, 1998). A
Matriz de Custos dos Recursos Humanos e de Infra-estrutura encontra-se na figura 19.
Recursos Humanos
Auxiliar de
apoio
Auxiliar de
Limpeza
Recepcionista Caixa Enfermeira Pedagoga Chefia de
Enfermagem
Soma das relaes 60 18 78 66 60 9 63
Quantidade 3 1 22 2 2 1 1
Salrio + encargos 6,58 3,2 7,58 8,2 14 11 41
% tempo dedicado 1 1 1 1 1 1 1
Custo Mensal 19,74 3,2 166,76 16,4 28 11 41
Marcao de consulta
p/telefone ou pessoalmente
0,987 0,000 19,242 0,000 4,200 0,000 1,952
Recepo 2,961 0,000 19,242 2,236 4,200 0,000 5,857
Informao 2,961 0,000 19,242 2,236 4,200 0,000 5,857
Atendimento para
encaminhamento a exames
2,961 0,000 19,242 2,236 1,400 0,000 0,000
Atendimento para
encaminhamento a consultas
2,961 0,000 19,242 2,236 4,200 0,000 1,952
Limpeza 0,987 1,600 6,414 0,745 1,400 0,000 1,952
Treinamento 2,961 1,600 19,242 2,236 4,200 11,000 5,857
Cobrana 0,000 0,000 6,414 2,236 1,400 0,000 5,857
Internao Hospitalar 2,961 0,000 19,242 2,236 1,400 0,000 5,857
Planejamento de agendas 0,000 0,000 19,242 0,000 1,400 0,000 5,857
Figura 18. Matriz de Custos dos Recursos Humanos

98
Figura 19 Matriz de Custos



3S
0,00 0,00 0,02 0,02 0,00 0,15 0,00 0,00 0,00 0,02 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,03 0,00 0,00 28,62
0,04 0,00 0,07 0,02 0,00 0,15 0,00 0,00 0,43 0,00 0,03 0,01 0,02 0,00 0,03 0,00 0,00 0,00 0,06 0,00 0,03 0,00 0,00 35,39
0,04 0,00 0,07 0,02 0,00 0,15 0,00 0,00 0,14 0,02 0,03 0,01 0,02 0,01 0,03 0,00 0,00 0,00 0,06 0,00 0,03 0,00 0,00 36,96
i
0,04 0,00 0,07 0,02 0,04 0,15 0,00 0,00 0,43 0,02 0,03 0,01 0,02 0,00 0,03 0,00 0,10 0,00 0,00 0,08 0,03 0,05 0,00 29,21
0,01 0,00 0,07 0,02 0,04 0,15 0,00 0,06 0,43 0,05 0,03 0,01 0,02 0,00 0,03 0,21 0,03 0,13 0,02 0,08 0,03 0,05 0,00 34,33
0,00 0,02 0,00 0,02 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,03 0,00 0,00 0,00 0,03 0,05 0,00 13,32
0,00 0,00 0,02 0,02 0,04 0,15 0,25 0,00 0,00 0,02 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,07 0,00 0,00 0,02 0,00 ,03 0,02 3,48 53,46
0,00 0,00 0,07 0,02 0,00 0,15 0,00 0,00 0,00 0,00 0,03 0,00 0,01 0,01 0,03 0,00 0,03 0,13 0,02 0,00 0,03 0,01 0,00 19,09
0,04 0,00 0,07 0,02 0,00 0,15 0,00 0,19 0,14 0,05 0,00 0,00 0,02 0,01 0,03 0,00 0,01 0,00 0,02 0,01 0,03 0,02 0,00 34,82
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 26,51
99

Procedimento Importncia Custo Custo*
Marcao de consulta
p/telefone ou pessoalmente
714,73 28,62 378,43
Informao 680,49 36,96 488,62
Atendimento para
encaminhamento a
consultas
587,09 34,33 453,80
Planejamento de
agendas
455,93 26,51 350,53
Atendimento para
encaminhamento a
exames
428,61 29,21 386,14
Recepo 408,23 35,39 467,86
Treinamento 297,20 53,46 706,80
Internao Hospitalar 275,36 34,82 460,38
Cobrana 244,20 19,09 252,39
Limpeza 29,15 13,32 176,04
Figura 20. Comparao entre importncia e custo dos procedimentos (parcial)
A Matriz de Custos prope-se a dar uma avaliao mais precisa dos custos, mas no
pretende ser um instrumento preciso de apurao contbil de custos.
A figura 20 apresenta os procedimentos mais importantes e seus respectivos custos
normalizados . Como pode ser visto, a importncia dos procedimentos para fins de tomada de
deciso nem sempre tem relao com a alocao financeira. Isto acontece por que alguns
processos j dispunham de estrutura funcional (p. ex., a marcao de consultas), enquanto
que, para outros, foi necessrio mont-la, aumentando desproporcionalmente os custos, como
no caso do treinamento.
4.2.1.5 Planejamento da Qualidade
Esta a ltima etapa do modelo proposto, onde se concretiza o planejamento das
melhorias da qualidade que iro reforar o sistema de qualidade existente. Tendo em vista os
desenvolvimentos anteriores, fica claro que este planejamento feito levando em conta a voz
do cliente e tambm aspectos referentes concorrncia, custo e dificuldade de implantao.
O planejamento da qualidade o ponto de partida para a realizao de qualquer
trabalho futuro que vise a melhoria da qualidade dos servios. So definidas claramente as
caractersticas de qualidade a serem controladas e as suas respectivas especificaes,
elaborado um plano de melhoria para os procedimentos de realizao dos servios e, ainda,
elaborado um plano de melhoria da infra-estrutura e recursos humanos.
Importncia
Custo*
100
Assim, tem-se que o Planejamento da Qualidade ser composto de trs etapas:
Plano de melhoria das especificaes (reviso e estabelecimento das
especificaes a serem utilizadas para as caractersticas de qualidade).
Plano de melhoria dos procedimentos.
Plano de melhoria da infra-estrutura e recursos humanos.
Basicamente, o que se deseja o estabelecimento de novas especificaes para as
caractersticas de qualidade, as quais devem ser obtidas a partir de modificaes nos procedimentos
e reforo ou reorganizao dos recursos humanos e itens da infra-estrutura.
D. 1) Planos de melhorias
Esta etapa consiste no estudo das caractersticas de qualidade priorizadas. O objetivo
revisar e estabelecer novas especificaes para essas caractersticas de qualidade. As especificaes
devem ser estabelecidas de forma a atender a demanda dos clientes e garantir um posicionamento
vantajoso em relao concorrncia.
As novas especificaes, definidas para cada caracterstica de qualidade prioritria,
constituem-se em metas para a empresa, a serem atingidas no menor espao de tempo possvel.
Associado a cada nova especificao, deve existir uma estratgia de transio. Assim, o
plano deve incluir responsveis e cronograma e deve ser compatvel com os recursos disponveis.
Para as Consultas Eletivas do Planto Mdico, a equipe multidisciplinar elaborou o Plano de
Melhoria das Especificaes, a partir da anlise do Grfico de Pareto da Priorizao das
Caractersticas da Qualidade - IQ
j
*
. Para serem objeto de controle, a equipe multidisciplinar, tomou
os 7 itens mais importantes do Pareto da Priorizao das Caractersticas da Qualidade (Figura21.)
O Grfico completo pode ser visto no Anexo VI.
N. de reclamaes referentes falta de informaes /
ms.
321,43
N. de ligaes telefnicas recebidas que no
correspondem ao servio solicitado / ms.
310,72
Tempo mdio de atendimento na Recepo (em
minutos).
256,14
N. de relatrios da ltima consulta ausentes do
pronturio/ms.
245,03
N. de pronturios faltantes no dia da consulta/ms. 200,70
N. de reclamaes referentes ao no cumprimento do
horrio das consultas/ms.
166,85
N. de reclamaes referentes dificuldade de
marcao de consulta e de exames por telefone / ms.
165,54
Figura 21. Grfico de Pareto da Priorizao das Caractersticas da Qualidade IQ
j
*

O quadro 2 detalha o Plano de Melhorias proposto para as especificaes.


Quadro 2. Plano de Melhoria das Especificaes

Caractersticas de
Qualidade
Aes / Desdobramentos
Especificao
Atual
Especificao
Meta
Responsvel Cronograma

J F M A M J J A S O N D
- Treinamento da equipe 05 reclamaes zero
Chefia
X X X X X X X X X X
N. de reclamaes
referentes falta de
informaes / ms.
- Seleo de pessoal
- Aumento do quadro de recepcionistas

X
- Elaborao de planilha mensal de registro
- Manuteno da pesquisa mensal
125 ligaes 40
Equipe
Multidisciplinar
X X X X X X X X X X X X
N. de ligaes
telefnicas recebidas que
no correspondem ao
servio solicitado / ms.
- Treinamento da equipe Chefia
X X X X X X X X X X
Tempo mdio de
atendimento na Recepo
(em minutos).
Reunies com servio de informtica 8 minutos 2 minutos
Equipe
Multidisciplinar
X X X X X X X

Treinamento da equipe
Aumento do quadro de recepcionistas
Chefia
X X X X X X X X X X
N. de relatrios da
ltima consulta ausentes
do pronturio / ms.
O relatrio em questo foi suprimido e a informao passou
a ser lanada no prprio pronturio
4 relatrios
ausentes
zero Chefia
X
N. de pronturios
faltantes no dia da
consulta/ms.
Elaborao de planilha mensal de registro
43 pronturios
faltantes
zero
Equipe
X X X X X X X X X X X X
Reunies com servio de arquivo de pronturios
Multidisciplinar X X X X X X

Treinamento da equipe Chefia
X X X X X X X X X X
N. de reclamaes
referentes ao no
cumprimento do horrio
das consultas / ms.
Implantao de grupo de melhorias com a participao de
dois mdicos
22 reclamaes zero
Equipe
Multidisciplinar
X X X X X X X X X
N. de reclamaes
referentes dificuldade
de marcao de consulta
e de exames por telefone
/ ms.
Transferncia da sala
Implantao de novo layout da sala
Aumento do quadro de telefonistas
03 reclamaes zero Chefia X
1
0
1

102
D. 2) Plano de melhoria dos procedimentos
Em paralelo ao plano de transio das especificaes, deve existir um plano de melhoria dos
procedimentos. So as alteraes nos procedimentos que podem provocar as melhorias nas
especificaes. O plano de melhoria dos procedimentos ir focar aqueles itens que foram
priorizados na etapa de desdobramento e priorizao dos procedimentos.
O plano deve ser especfico e objetivo. Os profissionais diretamente ligados execuo dos
servios devem ser os responsveis pelo detalhamento dos projetos de melhorias na realizao dos
procedimentos.
Para as Consultas Eletivas do Planto Mdico, a equipe multidisciplinar elaborou o Plano de
Melhoria dos Procedimentos, a partir da anlise do Grfico de Pareto da Priorizao dos
Procedimentos. Para serem objeto de controle, a equipe multidisciplinar, tomou os 6 itens mais
importantes do Pareto da Priorizao dos Procedimentos (Figura22.). O Grfico completo pode ser
visto no Anexo VI.

Marcao de consulta
p/telefone ou pessoalmente
714,73
Informao 680,49
Atendimento para
encaminhamento a
consultas
587,09
Planejamento de agendas 455,93
Atendimento para
encaminhamento a exames
428,61
Recepo 408,23
Figura 22. Grfico de Pareto da Priorizao dos Procedimentos
O quadro 3 detalha o Plano de Melhorias proposto para os procedimentos.

D. 3) Plano de melhoria da infra-estrutura e recursos humanos
Para facilitar as melhorias nos procedimentos, necessrio pessoal e infra-estrutura fsica
condizente. Assim, deve ser elaborado um plano que contemple modificaes nos recursos humanos
(aquisio, ou treinamento, ou redistribuio) e na infra-estrutura (aquisio de equipamentos, ou
racionalizao do uso de equipamentos, ou mudanas de layout, etc.).
O plano de melhoria da infra-estrutura e recursos humanos muitas vezes pode exigir fortes
investimentos e reorganizao de pessoal ou layout fsico. Assim, fundamental que a alta gerncia
tenha participao direta no detalhamento desse plano.

Quadro 3. Plano de Melhoria dos Procedimentos
CRONOGRAMA
Procedimentos Aes / Desdobramentos Responsvel
J F M A M J J A S O N D
Construo de fluxograma (anexo VII)
Descrio de rotina (anexo VIII)
X X X
Marcao de consulta por
telefone ou pessoalmente
Treinamento da equipe
Equipe
Multidisciplinar
X X X X X X X X X
Descrio de rotina (anexo VIII) X
Informao
Treinamento da equipe
Equipe
Multidisciplinar
X X X X X X X X X X
Construo de fluxograma (anexo VII)
Descrio de rotina (anexo VIII)
X X X
Atendimento para
encaminhamento consulta
Treinamento da equipe
Equipe
Multidisciplinar
X X X X X X X X X X
Planejamento de agendas
Centralizao na Enfermeira
Enfermeira X X X X X X X X X X X X
Construo de fluxograma (anexo VII)
Descrio de rotina (anexo VIII)
X X X
Atendimento para
encaminhamento a exames
Treinamento da equipe
Equipe
Multidisciplinar
X X X X X X X X X X
Construo de fluxograma (anexo VII) X X X
Recepo
Descrio de rotina
Equipe
Multidisciplinar
X X X X X X X X X X
Treinamento Treinamento de toda a equipe
Departamento de
Recursos Humanos
X X X X X X X X X X
1
0
3

104
Para as Consultas Eletivas do Planto Mdico, a equipe multidisciplinar, em trabalho
conjunto com a alta direo da instituio, elaborou o Plano de Melhoria dos Recursos, a partir da
anlise dos Grficos de Pareto da Priorizao dos Recursos Humanos e dos Itens de Infra-estrutura .
Para serem objeto de controle, a equipe multidisciplinar, tomou os 4 itens mais relevantes do
Pareto da Priorizao dos Recursos Humanos (Figura 23.) e os 6 mais relevantes da Priorizao da
Infra-estrutura (Figura 24.). O Grfico completo pode ser visto no Anexo VI.

Priorizao dos Recursos
Humanos
IR
j
*
Recepcionista 43,42
Auxiliar de Apoio 37,23
Caixa 32,31
Enfermeira 28,49
Figura 23. Grfico de Pareto da Priorizao dos Recursos Humanos.


Priorizao dos Itens de
Infra-estrutura
IR
j
*

Cadeiras 63,79
Iluminao 45,42
Telefone DDR 40,71
Manual POP 37,09
Quadros de avisos 36,39
Computador 33,15
Figura 24. Grfico de Pareto da Priorizao dos Itens de Infra-estrutura.
Os quadros 4 e 5 a seguir detalham os Planos de Melhorias propostos para os recursos
humanos e para a infra-estrutura.





Quadro 4. Plano de Melhoria dos Recursos Humanos
Cronograma
Recursos Humanos Aes / Desdobramentos Responsvel
J F M A M J J A S O N D
Visitas tcnicas a dois servios hospitalares X
Curso de atualizao
Chefia
X Recepcionista
Treinamento em servio Equipe Multidisciplinar X X X X X X X X X
Curso de atualizao Chefia X
Auxiliar de apoio
Treinamento em servio
Equipe Multidisciplinar X X X X X X X X X X
Caixa Treinamento em servio Equipe Multidisciplinar X X X X X X X X X X
Curso de aperfeioamento X
Curso de atualizao X
Treinamento em servio X X X X X X X X X X
Enfermeira
Participao em palestras
Chefia
X X X X X X X X X X X X



1
0
5


Quadro 5. Plano de Melhoria da Infra-estrutura
Cronograma
Itens da Infra-estrutura Aes / Desdobramentos Responsvel
J F M A M J J A S O N D
Cadeiras Aquisio de cadeiras para consultrios e recepes Chefia X
Iluminao
Reforma com mudana do layout e melhoria da
iluminao
Gerente X
Telefone DDR Liberao de DDR
1
para todos ramais Chefia X
Manual POP Confeco dos manuais para as recepes Chefia X
Quadro de avisos
Aquisio de quadros verdes de feltro para todos os
conjuntos de consultrios
Chefia X
Computador Aquisio de computador para todas as recepes Gerente X
Ar condicionado Aquisio de ar central Gerente X
Impressora matricial Aquisio de impressoras para todos os computadores Gerente X
Longarinas Aquisio de longarinas para todas as salas de espera Gerente X
Balco Mudana de layout com aquisio de novos balces Gerente
X

Ch e caf
Aquisio de garrafas trmicas
Aquisio de ch e caf
Chefia X
Cadeira de rodas Solicitao de compra Gerente X

1
DDR Discagem Direta a Ramal. NA
1
0
6

107

D. 4) Alinhamento das aes planejadas
Vale mencionar que os planos de melhorias nas especificaes, nos procedimentos e nos
recursos devem ser elaborados simultaneamente, uma vez que so interdependentes, apresentando
forte relao de complementaridade. Na verdade eles devem constituir um plano nico de melhoria
da instituio, visando a satisfao dos clientes.
Como o QFD realizado do incio ao fim preservando a voz do cliente, as priorizaes
possuem forte alinhamento (RIBEIRO et alli, 1998). Isso facilita o estabelecimento de um plano
integrado, onde existem aes que reforam outras aes, aumentando a probabilidade de sucesso
das aes planejadas.
A rvore de Relacionamentos para os Itens Priorizados (figura 25) apresenta os
relacionamentos existentes entre estes itens. Como pode ser visto, os itens esto alinhados na busca
de 4 principais objetivos:
Sistemtica mais adequada de marcao de consultas;
Melhoria da sistemtica de controle do horrio das consultas;
Sistemtica mais adequada de atendimento ao cliente;
Preveno da falta de pronturios e de erros de transferncia de ligaes telefnicas,
que se constituem nos principais responsveis pelo no cumprimento do horrio das consultas.










Cadeira
Iluminao
Computador Telefone DDR Manual POP Recepcionista Enfermeira Quadro de
avisos
Auxiliar de
apoio
Caixa
Planejamento
das agendas
Marcao de
consultas por
telefone ou
pessoalmente
Nmero de
reclamaes
referentes
dificuldade de
marcao de con-
sultas e exames
por telefone
Agendamento
de consultas e
exames por
telefone
Atendimento
para
encaminha-
mento a
exames

Nmero de
reclamaes
referentes ao
no
cumprimento
do horrio de
consultas
Cumprimento
do horrio das
consultas
Nmero de
relatrios da ltima
consulta ausentes do
pronturio

Limpeza

Nmero de
pronturios
faltantes no dia
da consulta.
Tempo mdio de
atendimento na
recepo
Nmero de
reclamaes
referentes
falta de
informaes
Nmero de
ligaes
telefnicas
recebidas que
no
correspondem
ao servio
solicitado
Recepo Atendimento
para
encaminha-
mento
consultas
Informao
Rapidez e
agilidade no
atendimento
da Recepo
Cordialidade
dos
recepcionistas
Transferncia de
ligaes
telefnicas para
o servio
solicitado
Presena do
pronturio
no dia da
consulta
Melhoria na Infra-
estrutura e
recursos humanos
Melhoria nos
Procedimentos
Melhoria nas
Caractersticas de
Qualidade
Atendimento da
demanda de
qualidade
Figura 25. rvore de Relacionamentos para os itens Priorizados

1
0
8

109

D.4.1 Plano de ao para melhorias no servio de agendamento de consultas e
exames por telefone

O plano de ao para melhorias no servio de agendamento de consultas e exames por
telefone est exposto quadro 6, abaixo, do tipo 5W2H, onde o QUANTO no ser determinado
por extrapolar o escopo do presente trabalho.

Quadro 6 - Plano de ao para melhorias no servio de agendamento de consultas e exames
por telefone
O que Como Por Que Quem Onde Quando
Aquisio de
uma nova
sala para o
servio de
telefonia
Solicitar Direo a
liberao de espao
fsico. Transferir o
servio para uma
sala maior, fora da
rea de acesso do
pblico
Melhorar o atendimento ao cliente
externo
Melhorar as condies de trabalho
do cliente interno.
Ampliar o espao fsico para
permitir o aumento do quadro de
funcionrios
Chefia de
Enfermagem
Clnica de
Convnios
maro
Aquisio de
ar condicio-
nado
Solicitar a instalao
de ar central

Melhorar as condies de trabalho
do cliente interno, que se reflete na
satisfao dos clientes externos
Chefia de
Enfermagem
Clnica de
Convnios
maro
Aumentar o
quadro de
funcionrios
Preencher trs novas
vagas, aumentando
assim o quadro de 3
para 6 funcionrios
Melhorar o acesso do cliente
externo marcao de consultas
por telefone.
Chefia de
Enfermagem
Clnica de
Convnios
maro
Aquisio de
computa-
dores
Aumentar o nmero
de computadores de
3 para 5
Melhorar a agilidade da marcao
de consultas por telefone
Chefia de
Enfermagem
Clnica de
Convnios
maro
Aquisio de
ramais
telefones
Aumentar o nmero
de ramais telefnicos
de 3 para 5
Melhorar a agilidade da marcao
de consultas por telefone
Chefia de
Enfermagem
Clnica de
Convnios
maro
Substituio
dos
aparelhos
telefnicos
Substituir os
aparelhos
convencionais por
modelos
profissionais, com
fone de ouvido
Melhorar as condies de trabalho
do cliente interno
Chefia de
Enfermagem
Clnica de
Convnios
maro
110
Construo
de
fluxograma
Constituir uma
equipe com
facilitadores para a
elaborao do
fluxograma da
marcao de
consultas
(anexo VII)
Melhorar a qualidade das
informaes para os colaboradores
Possibilitar a elaborao de
manuais impressos
Estabelecer padro de informaes
Recepcionista
Clnica de
Convnios
at maro
Descrio da
rotina
Aps o fluxograma,
a equipe far a
descrio da rotina
de marcao de
consultas
(anexo VIII)
Estabelecer padro de informaes
Possibilitar a elaborao de
manuais impressos
Enfermeira
Clnica de
Convnios
at maro
Treina-
mentos
Realizar
treinamentos em
servio com pr e
ps teste (rotinas e
fluxos, relaes
humanas, postura e
tica e informtica)
Disponibilizar informaes
necessrias
Garantir a atualizao dos
colaboradores
Melhorar o esprito de equipe e de
co-participao
Melhorar o grau de satisfao do
cliente externo
Enfermeira
Clnica de
Convnios
Todos os
meses a
partir de
maro
Escala de
atribuies
Elaborar escala de
folgas, intervalos,
rodzios mensais,
cronograma de
reunies e escalas de
tarefas do setor
Definir o papel de cada
colaborador dentro da equipe
Garantir a presena constante no
horrio comercial de colaboradores
na marcao de consultas por
telefone
Enfermeira
Clnica de
Convnios
Todo o
ano
Estabelecer
indicador
Incluir o indicador e
a meta definidas
com a Direo no
relatrio de
avaliao e
acompanhamento
mensal
Possibilitar o acompanhamento e o
planejamento de melhorias sempre
que necessrio
Melhorar o grau de satisfao do
cliente externo
Chefia de
Enfermagem
Clnica de
Convnios
Maro



111
D.4.2 Plano de ao para melhorias no cumprimento do horrio das consultas
O Plano de ao para melhorias no cumprimento do horrio das consultas est apresentado
no quadro 7, abaixo.
Quadro 7 - Plano de ao para melhorias no cumprimento do horrio das consultas
O que Como Por Que Quem Onde Quando
Aumentar o
quadro de
recepcio-
nistas
Preencher duas novas
vagas, aumentando
assim o quadro de 8
para 10 funcionrios
Melhorar o atendimento ao
cliente externo
Melhorar a agilidade na
confeco da documentao pr-
consulta.
Chefia de
Enfermagem
Clnica de
Convnios
fevereiro
Aquisio de
computa-
dores e
impressoras
Aumentar de 5 para 8
o nmero de
computadores
Melhorar a agilidade na
confeco da documentao pr-
consulta
Chefia de
Enfermagem
Clnica de
Convnios
maro
Liberao de
DDR
Solicitar para a Chefia
da Telefonia a
liberao para ligao
externa e celular para
todos os ramais das
recepes
Melhorar a comunicao entre as
recepes e os mdicos e os
clientes externos
Chefia de
Enfermagem
Clnica de
Convnios
janeiro
Implantao
de grupo de
melhoria
com a
participao
de mdicos
Identificar, com a
equipe
multidisciplinar e
Gerncia da C.C.,
adequaes que
possam eliminar os
atrasos no incio da
consulta
Melhorar o grau de satisfao do
cliente externo
Chefia de
Enfermagem
Clnica de
Convnios
Maro e
abril
Implantao
de planilha
especfica
para registro
dos atrasos
mdicos
Elaborar e implantar
planilha com o horrio
de incio (programado
e efetivo) das
consultas
Elaborar grfico
mensal do atraso
mdico
Sensibilizar o quadro mdico
quanto ao atraso mdico
Melhorar o grau de satisfao do
cliente externo
Recepcionista
Clnica de
Convnios
Todos os
meses
Treina-
mentos
Realizar treinamentos
em servio com pr e
ps teste (rotinas e
fluxos, relaes
humanas, postura e
Disponibilizar informaes
necessrias
Garantir a atualizao dos
colaboradores
Melhorar o esprito de equipe e
Enfermeira
Clnica de
Convnios
Todos os
meses a
partir de
maro
112
tica e informtica) de co-participao
Melhorar o grau de satisfao do
cliente externo
Construo
de
fluxograma
Constituir uma equipe
com facilitadores para
a elaborao do
fluxograma da
marcao de consultas
(anexo VII)
Melhorar a qualidade das
informaes para os
colaboradores
Possibilitar a elaborao de
manuais impressos
Melhorar o grau de satisfao do
cliente externo
Chefia de
Enfermagem
Clnica de
Convnios
at maro
Descrio da
rotina
Aps o fluxograma, a
equipe far a descrio
da rotina de marcao
de consultas
(anexo VIII)
Estabelecer padro de
informaes
Possibilitar a elaborao de
manuais impressos
Chefia de
Enfermagem
Clnica de
Convnios
at maro
Quadro de
avisos
Solicitar a confeco
de quadro verde com
feltro para anexar
escalas e informaes
para divulgao
Garantir a atualizao dos
colaboradores
Estabelecer padro de
informaes
Enfermeira
Clnica de
Convnios

Escala de
atribuies
Elaborar escala de
folgas, intervalos,
rodzios mensais,
cronograma de
reunies e escalas de
tarefas do setor
Definir o papel de cada
colaborador dentro da equipe
Garantir a presena constante no
horrio comercial de
colaboradores na recepo dos
conjuntos de consultrios
Enfermeira
Clnica de
Convnios
Todo o
ano
Estabelecer
indicador
Incluir o indicador e a
meta definidas com a
Direo no relatrio
de avaliao e
acompanhamento
mensal
Possibilitar o acompanhamento e
o planejamento de melhorias
sempre que necessrio
Chefia de
Enfermagem
Clnica de
Convnios
Maro

D.4.3 Plano de ao para melhorias na rapidez, agilidade e cordialidade da
recepo
O Plano de ao para melhorias na rapidez, agilidade e cordialidade da recepo apresen-
tado no quadro 8, abaixo.
113
Quadro 8 - Plano de ao para melhorias na rapidez, agilidade e cordialidade da recepo
O que Como Por Que Quem Onde Quando
Aumentar o
quadro de
recepcio-
nistas
Preencher duas
novas vagas,
aumentando assim o
quadro de 5 para 7
funcionrios
Melhorar o atendimento ao cliente
externo e a cordialidade, fixando
um funcionrio para informaes
Melhorar a agilidade na marcao
de consultas na recepo
Melhorar a agilidade na marcao
de exames na recepo, fixando
um funcionrio
Chefia de
Enfermagem
Clnica de
Convnios
maro
Aquisio de
computa-
dores
Aumentar de 2 para
5 o nmero de
computadores
Melhorar a agilidade na marcao
de consultas na recepo

Chefia de
Enfermagem
Clnica de
Convnios

Aquisio de
impressoras
de tickets
Aumentar de 1 para
3 o nmero de
impressoras de
tickets
Fornecer ao cliente informaes
sobre sua consulta em ticket
impresso
Chefia de
Enfermagem
Clnica de
Convnios

Treina-
mentos
Realizar
treinamentos em
servio com pr e
ps teste (rotinas e
fluxos, relaes
humanas, postura e
tica e informtica)
Disponibilizar informaes
necessrias
Garantir a atualizao dos
colaboradores
Melhorar o esprito de equipe e de
co-participao
Melhorar o grau de satisfao do
cliente externo
Enfermeira
Clnica de
Convnios

Construo
de
fluxograma
Constituir uma
equipe com
facilitadores para a
elaborao do
fluxograma da
recepo de clientes
e da marcao de
consultas e exames
(anexo VII)
Melhorar a qualidade das
informaes para os colaboradores
Possibilitar a elaborao de
manuais impressos
Melhorar o grau de satisfao do
cliente externo
Enfermeira
Clnica de
Convnios
at maro
Descrio da
rotina
Aps o fluxograma,
a equipe far a des-
crio da rotina de
recepo do cliente,
de marcao de
consultas e exames
(anexo VIII)
Estabelecer padro de informaes
Possibilitar a elaborao de
manuais impressos
Melhorar o grau de satisfao do
cliente externo
Enfermeira
Clnica de
Convnios
at maro
114
Escala de
atribuies
Elaborar escala de
folgas, intervalos,
rodzios mensais,
cronograma de
reunies e escalas de
tarefas do setor
Definir o papel de cada
colaborador dentro da equipe
Garantir a presena constante no
horrio comercial de colaboradores
na recepo dos conjuntos de
consultrios
Enfermeira
Clnica de
Convnios

Reforma
Redistribuio da
rea fsica com
mudana de layout
Melhorar acesso dos clientes
externos, inclusive portadores de
deficincias fsicas
Melhorar a iluminao
Melhorar a sinalizao dos
servios
Gerente abril
Estabelecer
indicador
Incluir o indicador e
a meta definidas
com a Direo no
relatrio de
avaliao e
acompanhamento
mensal
Possibilitar o acompanhamento e o
planejamento de melhorias sempre
que necessrio
Chefia de
Enfermagem
Clnica de
Convnios


D.4.4 Plano de ao para melhorias na limpeza
O plano de ao para melhorias na limpeza est apresentado no Quadro 9, abaixo.
Quadro 9 - Plano de ao para melhorias na limpeza
O que Como Por Que Quem Onde Quando
Aumentar o
quadro de
auxiliares de
servios
gerais
Preencher uma nova
vaga, exclusiva para
a Clnica de
Convnios
Melhorar a limpeza da Clnica de
Convnios
Aumentar o grau de satisfao dos
clientes externos
Chefia de
Enfermagem
Clnica de
Convnios
Abril
Atualizar o
manual de
rotinas
Revisar e atualizar o
manual de rotinas
Melhorar a qualidade das
informaes para os colaboradores
Enfermeira
Clnica de
Convnios
Abril
Treina-
mentos
Realizar
treinamentos em
servio sobre
limpeza de
ambientes
hospitalares
Aumentar o grau de satisfao dos
clientes externos com a limpeza da
Clnica de Convnios
Enfermeira
Clnica de
Convnios
Fevereiro
Estabelecer
indicador
Implantar escala de
avaliao de 1 a 10,
Possibilitar o acompanhamento do
grau de satisfao dos clientes
Chefia de
Enfermagem
Clnica de
Convnios
Maro
115
estabelecer meta a
ser cumprida e
incluir indicador no
relatrio de
avaliao mensal
externos com a limpeza da Clnica
de Convnios e o planejamento de
melhorias sempre que necessrio

D.4.5 Plano de ao para melhorias na transferncia de ligaes telefnicas para
o servio solicitado
O plano de ao para melhorias na transferncia de ligaes telefnicas para o servio
solicitado est apresentado no Quadro 10, abaixo.

Quadro 10 - Plano de ao para melhorias na transferncia de ligaes telefnicas para o
servio solicitado
O que Como Por Que Quem Onde Quando
Reunio com
Servio de
Telefonia
Realizar encontros
mensais com o
Gerente do servio e
solicitar as
providncias
cabveis
Informar dados estatsticos
coletados de ligaes transferidas
erroneamente pela telefonista
Aumentar o grau de satisfao dos
clientes externos
Recepcionista
Clnica de
Convnios
Todos os
meses
Elaborao
de planilha
para registro
Criar planilha
especfica para o
registro de
transferncias de
ligaes telefnicas
que no
correspondem ao
servio solicitado
Melhorar o acesso telefnico dos
clientes externos
Aumentar o grau de satisfao dos
clientes externos
Recepcionista
Clnica de
Convnios


D.4.6 Plano de ao para melhorias da presena do pronturio no dia da
consulta
O plano de ao para melhorias da presena do pronturio no dia da consulta est apresen-
tado no Quadro 11, abaixo.
116
Quadro 11 - Plano de ao para melhorias da presena do pronturio no dia da consulta
O que Como Por Que Quem Onde Quando
Reunio com
Servio de
Informtica
Realizar encontros
mensais para reviso
dos programas infor-
mticos de marcao
de consultas
Eliminar a falta de pronturio no dia
da consulta do cliente
Aumentar o grau de satisfao dos
clientes externos
Equipe Multi-
disciplinar
Clnica de
Convnios
Todos os
meses
Reunio
com Arquivo
Realizar reunio
mensal com a Chefia
do arquivo
Estabelecer meta de
10 minutos para
entrega do
pronturio
Usar caneta leitora
de cdigo de barra
Aumentar a freqncia de
repescagem para identificar
agendamentos do dia, evitando a
espera do cliente
Fazer solicitao de pronturio por
e-mail para agilizar e evitar atrasos
Eliminar a falta de informao da
localizao do pronturio e aumentar
a rapidez no atendimento do cliente
Equipe Multi-
disciplinar

Reviso do
planeja-
mento das
agendas
Identificar o local do
atendimento no
relatrio da agenda
Evitar erros na entrega dos
pronturios
Melhorar a agilidade nas consultas
Enfermeira
Treina-
mentos
Realizar treina-
mentos em servio
com pr e ps teste
(rotinas e fluxos,
relaes humanas,
postura e tica e
informtica)
Disponibilizar informaes
necessrias
Garantir a atualizao dos
colaboradores
Melhorar o esprito de equipe e de
co-participao
Melhorar o grau de satisfao do
cliente externo
Equipe Multi-
disciplinar
Clnica de
Convnios

Estabelecer
indicador
Incluir o indicador e
a meta definidas
com a Direo no
relatrio de
avaliao e acompa-
nhamento mensal
Possibilitar o acompanhamento e o
planejamento de melhorias sempre
que necessrio
Equipe Multi-
disciplinar
Clnica de
Convnios
Maro
Eliminar
relatrio de
consulta de
pronturio
Solicitar aos
mdicos que
transcrevam a
consulta diretamente
no pronturio
Eliminar a espera do cliente por
extravio do relatrio
Equipe Multi-
disciplinar
Clnica de
Convnios
janeiro
117
D.4.7 Plano de ao para melhorias no servio para outras demandas
O plano de ao para melhorias no servio para outras demandas est apresentado no
Quadro 12, abaixo.
Quadro12 - Plano de ao para melhorias no servio para outras demandas
O que Como Por Que Quem Onde Quando
Aumentar o
quadro de
auxiliares de
apoio
Preencher duas
novas vagas,
aumentando assim o
quadro de 1 para 3
funcionrios
Acompanhar os clientes aos diversos
servios mdicos
Dar informaes e sinalizar servios
aos clientes
Melhorar o grau de satisfao do
cliente externo
Chefia de
Enfermagem
Clnica de
Convnios
maro
Sala para
caixa
Solicitar Direo a
liberao de espao
fsico
Diminuir a distncia do caixa aos
consultrios, evitando atrasos na
consulta
Melhorar a segurana dos clientes
internos
Chefia de
Enfermagem
Clnica de
Convnios

Aquisio de
cadeiras e
longarinas
Aumentar o nmero
de cadeiras e
longarinas
Melhorar o conforto dos clientes
externos (pacientes e familiares) nas
salas de espera
Chefia de
Enfermagem
Clnica de
Convnios


A tabela 11 apresenta o nmero de questionrios mensais da pesquisa ao cliente para
apurao do ndice de satisfao dos mesmos.
Tabela 11 - Nmero de questionrios pesquisados com os clientes

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
1999
212 232 263 272 158 268 241 335 294 236 212 218
2000
283 277 272 341 217 294 238 245 248 309 289 243
2001
307 220 267

No ano de 1998 o modelo de questionrio aplicado era outro e, por isto, os dados daquele
ano no esto mais disponveis.
118
A figura 26 apresenta a evoluo do ndice de satisfao dos clientes. Como se pode
verificar, as aes de melhoria propostas a partir do QFD resultaram em um aumento na satisfao
dos clientes.

Figura 26 ndice de Satisfao do Cliente
Realizou-se um teste de hiptese considerando a distribuio Binomial para provar que a
proporo de pessoas satisfeitas aumentou depois das melhorias implantadas a partir do QFD.
O aumento do ndice de satisfao de 77,20% no ano de 1998 para 95,20% no ano de 2001
foi considerado significativo a um nvel de significncia de 5% (=0,05).


77,20%
90,62%
95,12% 95,20%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1998 1999 2000 2001*
UGB - Planto Mdico - Consultas Eletivas
IC: ndice de satisfao do cliente: Usurio
Evoluo da Mdia anual
* - 2001 - dados do primeiro trimestre










5. CONCLUSO

5.1 CONSIDERAES FINAIS
As atividades desenvolvidas nas Consultas Eletivas do Planto Mdico da Policlnica Santa
Clara da ISCMPA Irmandade Santa Casa de Misericrdia de Porto Alegre Complexo Hospitalar
buscaram responder aos desafios impostos pelos clientes com auxlio do QFD Desdobramento da
Funo Qualidade. A aplicao completa do QFD nas Consultas Eletivas do Planto Mdico,
incluindo o planejamento da qualidade e sua implantao nos permitem tecer as seguintes
consideraes guisa de concluso:
5.1.1 CONDIES INSTITUCIONAIS DE APLICABILIDADE
As Consultas Eletivas do Planto Mdico ofereceram condies institucionais muito boas
para a aplicao de um trabalho com QFD pelas seguintes razes:
Existncia de uma cultura prvia de trabalho em Qualidade (TQC);
Viso estratgica e comprometimento total da alta direo da ISCMPA com o trabalho
proposto, incluindo a autorizao para o uso de uma metodologia sem histrico de aplicao
em consultas eletivas de um servio hospitalar, pelo menos no Brasil;
Participao da Irmandade Santa Casa em certames regionais de qualidade, como a
premiao anual conferida pelo Programa Gacho de Qualidade e Produtividade;
Introduo efetiva dos resultados dos estudos no servio de Consultas Eletivas do
Planto Mdico da Policlnica Santa Clara, permitindo o registro completo da aplicao do
QFD neste servio hospitalar;
Alocao de recursos materiais e humanos em quantidade suficiente para o
desenvolvimento dos trabalhos por parte da alta direo da ISCMPA.
5.1.2 CONDIES INTRNSECAS DE APLICABILIDADE
O Desdobramento da Funo Qualidade QFD demonstrou ser um mtodo de fcil
compreenso, tanto para os membros da equipe multidisciplinar como para os colaboradores em
120
geral. Sua aplicao foi muito importante na definio e priorizao dos temas (itens) dos servios
que necessitavam melhorias.
Outra caracterstica importante percebida foi uma maior aproximao de todos os
envolvidos na prestao de servios de sade com os clientes.
Finalmente, o QFD demonstrou ser uma ferramenta para criar um sistema cooperativo de
aes, iniciadas a partir das necessidades dos clientes, at chegar definio de metas relacionadas
com as necessidades detectadas. Estas aes contemplam os processos e servios bem como os
recursos humanos e de infra-estrutura alocados. Com o QFD, mais do que planejar a qualidade,
parece poder-se auxiliar na manuteno de um sistema de garantia da qualidade.
5.1.3. RESULTADOS ESPECFICOS DA APLICAO DO QFD
Entre os resultados obtidos, pode-se citar que, na medida em que os funcionrios comearam
a participar na elaborao dos planos de melhoria, observou-se um maior comprometimento por
parte deles para com a Qualidade. Percebeu-se, ainda, uma mudana comportamental, pois o corpo
funcional comeou a apresentar uma postura de proatividade em relao aos problemas
encontrados, muitas vezes evitando-os.
O grande resultado, no entanto, refere-se evoluo mensal do ndice de satisfao dos
clientes (externos), que em 1998 era de 77,20% e passou para 95,20% em 2001, com um grau de
significncia de 5% (=0,05).
5.2. SUGESTO DE TRABALHOS FUTUROS

O presente estudo focou-se mais na relao com os clientes externos ao Servio de
Consultas Eletivas do Planto Mdico da Santa Casa de Porto Alegre, o que abre uma interessante
perspectiva para trabalho no caso de se recorrer utilizao de outros mtodos como, por exemplo,
o just in time. Este mtodo, por exemplo, responderia diretriz de trabalho da ISCMPA para 2001:
velocidade e agilidade.
Outra possibilidade a ser explorada de se aprofundar a anlise sobre as tcnicas de custeio
associadas ao Modelo de Desdobramento da Qualidade de forma a permitir uma realocao
judiciosa dos custos da unidade.












REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ALBRECHT, Karl. Service Within: solving the middle management leadership crisis. Homewood,
Dow Jones-Irwin, 1990.

AKAO, Yoji. Introduo ao Desdobramento da Qualidade. Belo Horizonte, QFCO, 1996. 187 p.

BERRY, Leonard. L. Servios de Satisfao Mxima guia prtico de ao. Rio de Janeiro,
Campus. 1996. p. 36-51.

BRUSCH, Lcio R.F. A Teoria de Deming e um modelo de formao de recursos humanos para a
Qualidade. Porto Alegre: Dissertao de Mestrado, PPGEP Escola de Engenharia UFRGS, 1995.

CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japons). 3 . Ed. Belo
Horizonte: Fundao Cristiano Otoni, Escola de Engenharia da UFMG. 1992. 220 p.

DEMING, W. Edwards. A Nova Economia para a Indstria, o Governo e a Educao. Rio de
Janeiro: Qualitymark Ed., 1997. 208 p.

EUREKA, William E.; RYAN, Nancy E. QFD: Perspectivas Gerenciais do Desdobramento da
Funo Qualidade. Rio de Janeiro, Qualitymark Editora, 1992. 105 p.

FERREIRA, ngela de Moura Freitas. Desdobramento da Qualidade em Servios: o Caso da
Biblioteca da Escola de Engenharia da UFRGS. Porto Alegre. Dissertao de Mestrado, PPGEP
Escola de Engenharia UFRGS, 1997.

GIANESI, Irineu G.N.; CORRA, Henrique L.. Administrao Estratgica de Servios: operaes
para a satisfao do cliente. So Paulo, Atlas. 1996. 233 p.
122

GODFREY, A. Blanton. Qualidade na Sade. Conferncia apresentada na Conferncia
Internacional de Qualidade 1997. CNI, SENAI, SESI. Rio de Janeiro, 1997, p. 105 - 120.

LEVITT, Theodore. The market Imagination. Nova Iorque, Free Press; Londres, Collier Macmillan,
1986.

MATTAR, Fauze N. Pesquisa de Marketing. Edio compacta. So Paulo: Atlas, 1996. 271 p.

MILLET, Evandro B. Qualidade em Servios: princpios para a gesto contempornea das
organizaes. Rio de Janeiro, Ediouro; Braslia, MCT, IBICT, 1997. P. 189 203.

NATARAJAN, R. Nat; MARTZ, Ralph E.; KUROSAKA, Kyosuke. Applying QFD to Internal
Service System Design. Quality Progress. February, 1999. P 65 - 70

OHFUJI, Tadashi; ONO Michiteru; AKAO, Yoji. Mtodo de Desdobramento da Qualidade. Belo
Horizonte, Fundao Cristiano Otoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1997. 256 p.

RIBEIRO, Jos Luis Duarte; DANILEVICZ, ngela. de Moura Freitas; ECHEVESTE, Mrcia
Elisa. Desdobramento da Funo Qualidade QFD. Porto Alegre: PPGEP Escola de Engenharia -
UFRGS, 1998. Apostila.

SHINGO, Shigeo. O Sistema Toyota de Produo do ponto de vista da Engenharia de Produo. 2
ed. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1966. 291 p.

SOUZA, Cesar. Clientividade. Exame ed. 710, ano 34, n. 6, 22 de maro, 2000. P. 184-186

TAUBLIB, Davis. Controle de Qualidade Total O Hospital do Futuro O Futuro do Hospital. So
Paulo: Xenon Editora, 19XX. p. 11 a 15.





ANEXO I
QUESTIONRIO ABERTO


ANEXO II
FOLHA DE VERIFICAO

Fol ha de Ver i f i c a o: Rec l ama es dos Cl i ent es
UGB ou UGA: Ms / Ano
Forma da
Reclamao
Tipo de
Cliente
Descriminao da Reclamao Soluo Encaminhada
Data do Retorno
para Cliente



















Nmero de Reclamaes: 1. Referentes UGB: ....... 2. Referentes a outras UGBs: ...... 3. Total: .........


ANEXO III
QUESTIONRIO FECHADO





Muito Satisfeito Satisfeito Indiferente Insatisfeito Muito Insatisfeito

Planto Mdico Santa Casa
Aqui, gostaramos de conhecer o seu grau de
satisfao quanto situao atual dos itens ao lado
mencionados.
Nas questes de 1 a 5, ordene os itens, de acordo com seu
ponto de vista de importncia, onde 1 ser o item mais
importante, 2 o segundo mais importante, 3 o terceiro mais
importante e assim por diante, at o final dos itens do
grupo.

1. Na sua opinio, em relao ao servio prestado no
Planto Mdico, ordene de 1(mais importante ) at 5
(menos importante):

Tecnologia disponvel
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Agilidade no atendimento 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Agendamento da consulta 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Facilidade de acesso aos servios 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Limpeza e conforto nas dependncias do Planto Mdico 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

2. Na sua opinio, em relao ao conforto e a limpeza,
ordene de 1(mais importante ) at 4(menos importante):

Limpeza nas dependncias do Planto Mdico 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Banheiro com papel higinico 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
TV e som ambiental na sala de espera 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Revistas e jornal na sala de espera 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
3. Em relao ao acesso aos servios da Santa Casa,
ordene de 1(mais importante ) at 6(menos importante):

Estacionamento para cliente 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Caixa p/ pagamento da consulta prximo ao consultrio 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Agendamento de consulta e exames por telefone 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Transferncia de ligaes telefnicas para o servio solicitado 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Sinalizao dos servios 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Disponibilizao de outras formas de agendamento
(internet, e-mail,...)
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
4. Com relao ao agendamento de consultas, ordene de
1(mais importante ) at 6(menos importante):

Comunicao prvia do valor da consulta, necessidade
de autorizao e perodo de reconsulta.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Cordialidade dos recepcionistas/telefonistas 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Sistema de informtica de marcao de consultas gil 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Comunicao prvia da eventual suspenso da agenda
do mdico
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Agendamento de exames e consulta conforme
preferncia do cliente
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Esclarecimentos aos clientes sobre as coberturas de seu
convnio/plano de sade
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

O ambulatrio do Complexo Hospitalar Santa Casa pretende implantar um sistema de
garantia de qualidade e gostaria de poder contar com sua opinio para identificar o que necessita
ser modificado. Suas informaes sero mantidas em total sigilo.
Obrigado pela colaborao.
N Questionrio: ___________________________ Turno:_________________________
Entrevistador: _____________________________ Data: ___/___/___


Planto Mdico Santa Casa (continuao)
Aqui, queremos que voc indique o seu grau de satisfao
quanto situao atual dos itens ao lado mencionados.


5. Na hora da consulta, ordene de 1(mais importante )
at 5 (menos importante):

Presena do pronturio
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Presena do relatrio da ltima consulta
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Rapidez e agilidade no atendimento da recepo
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Cumprimento do horrio da consulta
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Cordialidade dos recepcionistas
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1




H outras coisas que queremos perguntar para voc:

6- O que voc considera mais importante em um hospital?
Aqui tambm ordene de 1 (mais importante) a 4 (menos importante).

Diversidade de horrios para consultas.
Diversidade de servios.
Formas de pagamento.
Inovaes constantes.

7- Para concluir gostaramos de ter algumas informaes sobre voc:
Idade ( )
Sexo ( )
Profisso ( )
Instruo ( ) 1 Grau completo ( ) 1 Grau incompleto
( ) 2 Grau completo ( ) 2 Grau incompleto
( ) 3 Grau completo ( ) 3 Grau incompleto
( ) Outro __________________________________


ANEXO IV
RVORE DA QUALIDADE
DEMANDADA
Desdobramento da Qualidade em Servios
Desdobramento da Qualidade Demandada
Qualidade
Primria
I
m
p
o
r
t

n
c
i
a

Qualidade
Secundria
I
m
p
o
r
t

n
c
i
a

Qualidade Terciria
ID
i
E
i
M
i

ID
i
*

Presena do pronturio no dia da consulta 5,76 2,0 1,5 9,98
Presena do relatrio da ltima consulta 5,43 0,5 1,5 4,70
Rapidez e agilidade no atendimento da recepo 7,38 1,0 1,5 9,04
Cumprimento do horrio da consulta 7,91 2,0 1,0 11,19
Agilidade no
atendimento
33,15
Cordialidade dos recepcionistas 6,67 1,5 1,0 8,17
Comunicao prvia do valor da consulta, necessidade de autorizao e perodo de reconsulta 3,55 1,5 0,5 3,07
Cordialidade dos recepcionistas / telefonistas 5,25 1,5 1,0 6,43
Sistema de informtica, de marcao de consultas, gil 4,78 1,0 2,0 6,76
Comunicao prvia da eventual suspenso da agenda do mdico 4,14 2,0 1,0 5,85
Agendamento de exames e consulta conforme preferncia do cliente 3,96 1,0 1,5 4,85
Agendamento
eficiente da
consulta
24,95
Esclarecimento aos clientes sobre as coberturas de seu convnio / plano de sade 3,27 0,5 2,0 3,27
Estacionamento para cliente 3,64 1,5 1,5 5,46
Caixa para pagamento da consulta prximo ao consultrio 2,90 1,0 1,5 3,55
Agendamento de consulta e exames por telefone 5,70 2,0 2,0 11,40
Transferncias de ligaes telefnicas para o servio solicitado 3,77 2,0 2,0 7,52
Sinalizao adequada dos servios 3,37 1,0 2,0 4,77
Facilidade de
acesso
21,86
Disponibilizao de outras formas de agendamento 2,49 0,5 1,5 2,16
Limpeza nas dependncias do planto mdico 7,26 2,0 1,0 10,27
Banheiro com papel higinico 5,78 1,0 1,0 5,78
TV e som ambiental na sala de espera 3,65 0,5 0,5 1,83
Bom
Atendimento
em
Consultas e
Exames
1
0
0
%

Limpeza e
Conforto nas
dependncias
do ambulatrio
20,04
Revista e jornal na sala de espera 3,35 1,5 1,5 5,03
.


ANEXO V
GRFICOS DE PARETO DAS
IMPORTNCIAS
Grfico de Pareto da Importncia dos Procedimentos IP
i
0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00 120,00 140,00 160,00 180,00
Realizar a programao das consultas
Atender o cliente
Marcar consulta e imprimir o bilhete
Treinar os recepcionistas
Prestar informaes sobre servios, honorrios e preos
Identificar e divulgar os servios prestados
Verificar qual especialidade da consulta, horrio e mdico
Informar a localizao de clientes internados
Informar data da entrega do resultado
Elaborar as agendas para consultas
Acompanhar cliente at o local do exame e/ou consulta
Identificar necessidade do cliente
Checar agenda de exames
Recepcionar o cliente
Treinar os funcionrios dso servios de apoio
Verificar credenciamento do convnio
Fornecer informaes ps-consulta
Providenciar autorizao do convnio ou cobrana do exame
Verificar autorizao do convnio ou encaminhar para pagamento
Elaborar as agendas para exames
Orientar o cliente sobre as normas dos convnios e/ou sobre o valor da consulta particular
Checar agenda de procedimentos cirrgicos
Identificar a especialidade solicitada
Treinar os enfermeiros
Preencher documentao
Verificar a solicitao de internao e prestar informaes aos clientes
Informar sobre a disponobilidade da agenda
Identificar especialidade e definir nome da agenda
Verificar disponibilidade de leitos
Realizar reserva de leitos
Cadastrar cliente
Encaminhar o cliente ao local do exame
Fornecer carto de estacionamento para clientes e acompanhantes
Controlar a entrada e sada de pessoas
Providenciar formulrios e preench-los
Preencher documentao e realizar a internao
Treinar os funcionrios do caixa
Identificar referncia mdica
Localizar mdico assistente e comunicar internao
Receber ou restituir valores
Realizar o fechamento do caixa
Prestar contas Controladoria
Limpar as dependncias dos consultrios e salas de espera
Treinar os funcionrios da limpeza
Limpar as trmicas de caf/ch
Verificar a seleo dos resduos slidos


ANEXO VI
GRFICOS DE PARETO DAS
PRIORIZAES
Itens de Infra-
estrutura e RH
IR
j
*
Cadeiras 63.785,32
Iluminao 45.424,40
Recepcionista 43.415,68
Telefone DDR 40.710,39
Auxiliar de apoio 37.228,44
Manual POP 37.088,87
Quadros de avisos 36.390,98
Computador 33.152,43
Caixa 32.306,41
Enfermeira 28.489,36
Ar condicionado 27.107,51
Impressora matricial 25.224,19
Longarinas 23.524,36
Balco 23.369,18
Ch e caf 22.731,15
Cadeira de rodas 21.917,43
Placas sinalizadoras 16.698,90
Aparelhos de TV 14.808,95
Mesas 13.442,52
Chefia de Enfermagem 12.622,78
Vasos de flores 11.834,78
Impressora de ticket 10.569,93
Jornais e revistas 9.416,66
Sala para Enfermeiras 9.056,67
Quadros decorativos 7.383,54
Armrios 5.714,81
Auxiliar de Limpeza 4.153,82
Cofre 4.049,57
Sala para Caixa (exclusiva) 3.740,78
Mquina registradora 3.296,66
Consultrios 3.087,70
Sala para Internao (exclusiva) 2.997,80
Pedagoga 2.316,45
Material de Limpeza 1.698,96
Sala de Treinamento 1.337,40
Audiovisuais e Multimdia 1.337,40
Grfico de Pareto da Priorizao dos itens de infra-estrutura e recursos
humanos IRj*


ANEXO VII
FLUXOGRAMAS
CONSULTAS ELETIVAS
PLANTO MDICO - PSC
FLUXOGRAMA -
PEDIATRIA OU
REUMATOLOGIA?












































































INCIO DO PROCESSO.
PERGUNTAR A ESPECIALIDADE MDICA DESEJADA.
PERGUNTAR AO PACIENTE SE SUA PRIMEIRA
CONSULTA NA ESPECIALIDADE. E QUAL SEU CONVNIO
UMA
RECONSULTA?
CLIENTE TEM
REFERNCIA PARA
ALGUM MDICO?
VERIFICAR A DISPONIBILIDADE DE
MDICOS PELA LISTA.
H APENAS UM
MDICO DISPONVEL
NA ESPECIALIDADE?
LISTAR PARA O CLIENTE TODOS OS NOMES DOS MDICOS DA
ESPECIALIDADE CONSTANTES DA LISTA, PARA ESCOLHA.
PACIENTE ESCOLHEU O
MDICO?
CONSULTAR A LISTA E INFORMAR O NOME
DO 1

MDICO CONFORME SEQUNCIA


VERIFICAR NO COMPUTADOR DIA E HORA
DISPONVEIS PARA CONSULTA.
MARCAR CONSULTA E CONFIRMAR AGENDA
NO COMPUTADOR.
FIM DO PROCESSO
Sim
No
Sim
No
No
Sim
INFORMAR A NO
DISPONIBILIDADE DE
REUMATOLOGIA E
ENCAMINHAR PEDIATRIA
AO HCSA
Sim
CLIENTE CONCORDA
COM DATA E HORA
PROPOSTOS?
ORIENTAR SOBRE EXIGNCIAS DOS
CONVNIOS (AUTORIZAO PRVIA)
MDICO
ESCOLHIDO
POSSUI OUTROS
HORRIOS?
No
No
No
Sim
Sim
Sim
No
PROCESSO DE AGENDAMENTO DE CONSULTAS
(por t el ef one ou pessoal ment e)

CONSULTAS ELETIVAS
PLANTO MDICO - PSC
FLUXOGRAMA -






PROCESSO DE ELABORAO DA DOCUMENTAO PARA
CONSULTA MDICA ELETIVA
CHAMAR O CLIENTE
PELO NOME
IDENTIFICAR A
CONSULTA
MARCADA
PREENCHER
CADASTRO
IMPRIMIR BOLETIM DE
ATENDIMENTO E
SOLICITAR ASSINATURA
DO CLIENTE
VERIFICAR
PRONTURIO E
ANEXAR
DOCUMENTAO
COLOCAR
PRONTURIO NO
ESCANINHO
PREENCHER GUIAS
DO CONVNIO , SE
NECESSRIO
Sada do cliente
CLIENTE
PARTICULAR ?
IDENTIFICAR
CONVNIO
N
S
NECESSITA
AUTORI-
ZAO ?
J TEM
AUTORI-
ZAO ?
OBTEVE
AUTORI-
ZAO ?
COM
PARTICIPAO
NO VALOR DA
CONSULTA ?
INFORMAR VALOR DA
CAUO
INFORMAR VALOR
DA PARTICIPAO
INFORMAR VALOR
DA CONSULTA
CLIENTE
ACEITA?
ENCAMINHAR AO
CAIXA PARA
PAGAMENTO
RECEBER BOLETIM
COM AUTENTICAO
DO CAIXA
N
N
N
N
S
S
S
S
S
N
PROVIDENCIAR
AUTORIZAO POR FAX
OU TELEFONE COM SENHA
SOLICITAR QUE O
CLIENTE
AGUARDE A
REALIZAO DA
CONSULTA
ORIENTAR
AGENDAMENTO
DE
RECONSULTA E
DE EXAMES

PL DICO - PSC
LUXOGRAMA

CHEGADA DO CLIENTE
Recepcionar o
cliente
particular?
CLIENTE
CONCORDA COM
DATA E HORA?
convnio?
Cliente
aceita?
Identificar exame
solicitado pelo mdico
Consultar agenda de
exames
MARCAR EXAME.
Informar valores dos
exames.
Informar
disponibilidade de data
e de horrio.
ORIENTAR SOBRE
EXIGNCIAS DOS
CONVNIOS
(AUTORIZAO PRVIA
E/OU PARTICIPAO).
Exame
exige
preparo?
Orientar preparo.
SADA DO CLIENTE.
N
S
S
S
S
S
N
N
N N
CONSULTAS ELETIVAS
PLANTO MDICO - PSC
FLUXOGRAMA -



























N
N
RECEPCIONAR CLIENTE
SOLICITAR REQUISIES DE EXAMES
FORMALIZAR
DOCUMENTAO
ABRIR CONTA
NECESSITA
AUTORIZAO
PRVIA?
N
CONFERIR LOCAL E
HORRIO DO EXAME
CLIENTE
PARTICULAR?
IDENTIFICAR CONVNIO
DO CLIENTE
SOLICITAR
AUTORIZAO
OBTM
AUTORIZAO?
S
ENCAMINHAR AO CAIXA
ACOMPANHAR O CLIENTE
AT O LOCAL DO EXAME
FIM DO PROCESSO
ENTREGAR DOCUMENTAO
PARA RECEPCIONISTA
S
INFORMAR
COBERTURA DO
CONVNIO E
CUSTOS DE
SERVIOS NO
COBERTOS E/OU
PARTICIPAO
INFORMAR VALOR
DA CAUO
S
ORIENTAR CLIENTE SOBRE
VALORES DOS EXAMES
CLIENTE ACEITA
CONDIES?
N
N
S
PROCESSO DE ELABORAO DA DOCUMENTAO
PARA EXAMES
CHEGADA DO CLIENTE
CONSULTAS ELETIVAS
PLANTO MDICO - PSC
FLUXOGRAMA -





























N
N
RECEPCIONAR CLIENTE
VERIFICAR SOLICITAO MDICA
DO PROCEDIMENTO
ABRIR CONTA
CHEGADA DO CLIENTE
S
CLIENTE ACEITA
CONDIES?
NECESSITA
AUTORIZAO
PRVIA?
N
CONFERIR LOCAL E HORRIO DO
PROCEDIMENTO
CLIENTE
PARTICULAR?
IDENTIFICAR CONVNIO DO
CLIENTE
SOLICITAR
AUTORIZAO
OBTM
AUTORIZAO?
S
ENCAMINHAR AO CAIXA
ACOMPANHAR O CLIENTE AT O
LOCAL DO PROCEDIMENTO
ENTREGAR DOCUMENTAO
PARA RECEPCIONISTA
INFORMAR
COBERTURA DO
CONVNIO E
CUSTOS DE
SERVIOS NO
COBERTOS E/OU
PARTICIPAO
INFORMAR VALOR
DA CAUO ORIENTAR CLIENTE SOBRE
VALORES DOS PROCEDIMENTOS
FORMALIZAR DOCUMENTAO
FIM DO PROCESSO
S
N
N
S
VERIFICAR PRONTURIO E
ANEXAR DOCUMENTAO
PROCESSO DE ELABORAO DA DOCUMENTAO PARA
PROCEDIMENTOS AMBULATORIAIS


ANEXO VIII
PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS
PADRO (POPs)


PROGRAMA DA QUALIDADE TOTAL
PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRO - POP



UNIDADE: CONSULTAS ELETIVAS - PLANTO MDICO PSC
NMERO:01 TAREFA: AGENDAR CONSULTAS
DATA:10/03/99
REVISO:
RESPONSVEL: RECEPCIONISTA REVISO ANT:
CONCEITO: AGENDAR CONSULTAS POR TELEFONE OU PESSOALMENTE.

LOCAL: SERVIO DE MARCAO DE CONSULTAS VIA TELEFONE
SERVIO DE MARCAO DE CONSULTAS NA RECEPO
REGISTRO:
CONDIES/MATERIAL NECESSRIO: PAPEL, CANETA, COMPUTADOR, IMPRESSORA, TELEFONES,
RELAO DE ESPECIALIDADES, RELAO DE MDICOS E CONVNIOS, MANUAL DE ROTINAS.
DESCRIO DAS ATIVIDADES:
1- ATENDER O TELEFONE NO PRIMEIRO TOQUE;
2- IDENTIFICAR-SE DIZENDO: NOME DO SETOR, NOME DO FUNDIONRIO E CUMPRIMENTAR;
3- IDENTIFICAR A NECESSIDADE DO CLIENTE: QUAL O CONVNIO OU PARTICULAR (INFORMAR SOBRE
RETORNO AO SUS);
4- IDENTIFICAR REFERNCIA MDICA E CREDENCIADOS COM UNIMED, SE ESTE FOR O CONVNIO
DO CLIENTE;
5- ACESSAR A AGENDA VIA COMPUTADOR;
6- INFORMAR A DISPONIBILIDADE DA AGENDA (DATA E HORRIO);
7- CLIENTE SEM REFRENCIA MDICA : OFERECER AGENDA E NOME DE TODOS OS MDICOS DA
ESPECIALIDADE SOLICITADA;
8- SOLICITAR DADOS PARA CADASTRAMENTO DO CLIENTE: NOME COMPLETO, DATA DE
NASCIMENTO, TELEFONE, NOME DA ME ;
9- INFORMAR NORMAS DOS CONVNIOS, VALORES A PAGAR, AUTORIZAES S/N, DOCUMENTOS A
TRAZER, CARTEIRA DE IDENTIDADE E DO CONVNIO, E NECESSIDADE DE COMPARECIMENTO 15
MINUTOS ANTES DO HORRIO MARCADO;
10- AGENDAR A CONSULTA
11- CERTIFICAR-SE DE QUE O CLIENTE ENTENDEU CORRETAMENTE AS INFORMAES, DATA E
HORRIO DA CONSULTA (CONFIRMAR NA TELA DO COMPUTADOR E REPETIR AO CLIENTE);
12- ORIENTAR QUANTO AO RETORNO (RECONSULTA) GRATUITA NO PRAZO DE 15 DIAS;
13- DESPEDIR-SE CORDIALMENTE.


RESULTADO ESPERADO: CONSULTA AGENDADA CORRETAMENTE E CLIENTE BEM INFORMADO DA
DATA, HORA E LOCAL DA CONSULTA.

AES CORRETIVAS: QUALQUER DVIDA REFERENTE ROTINA DESCRITA SOLICITAR ORIENTAO
ENFERMEIRA

POPPROC-99
es
Santa Casa
Complexo Hospitalar
Pi onei ri smo e Tecnol ogi a



PROGRAMA DA QUALIDADE TOTAL
PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRO - POP



UNIDADE: CONSULTAS ELETIVAS - PLANTO MDICO PSC
NMERO:02 TAREFA: ELABORAR A DOCUMENTAO PARA A CONSULTA
MDICA ELETIVA.
DATA:20/3/99
REVISO:
RESPONSVEL: RECEPCIONISTA REVISO ANT:
CONCEITO: EFETUAR A RECEPO DO CLIENTE E CONFECCIONAR A DOCUMENTAO NECESSRIA
PARA A REALIZAO DE CONSULTAS MDICAS ELETIVAS

LOCAL: RECEPO DAS CONSULTAS ELETIVAS
REGISTRO:
CONDIES/MATERIAL NECESSRIO: GUIAS DE CONVNIO, IMPRESSORA, COMPUTADOR,
PRONTURIOS, RELAES DOS MDICOS COM TELEFONES, AGENDAS, CIDS, TABELA DO IPE,
MATERIAL DE ESCRITRIO, CONTA DE SERVIO
DESCRIO DAS ATIVIDADES:
1. RECEPCIONAR O CLIENTE CUMPRIMENTANDO-O.
2. VERIFICAR A ESPECIALIDADE DA CONSULTA/HORRIO/MDICO/CONVNIO OU PARTICULAR.
3. IDENTIFICAR SE H NECESSIDADE DE AUTORIZAO PRVIA DO CONVNIO.
4. PROVIDENCIAR AUTORIZAO POR FAX, POR TELEFONE (SENHA) OU SOLICITAR CAUO.
5. VERIFICAR SE PARTICULAR OU CONVNIO COM PARTICIPAO INFORMAR VALORES.
6. VERIFICAR O CADASTRO DO CLIENTE, COMPLETANDO-O SE NECESSRIO.
7. VERIFICAR SE O NIP FOI UNIDO AO PRONTURIO.
8. IMPRIMIR A FICHA DE CONSULTA.
9. SOLICITAR A ASSINATURA DO CLIENTE.
10. PREENCHER A DOCUMENTAO ESPECFICA DO CONVNIO, SE NECESSIO.
11. ENCAMINHAR O CLIENTE PARTICULAR E O DE CONVNIO COM PARTICIPAO AO CAIXA.
12. ORIENTAR O CLIENTE A AGUARDAR A CHAMADA
13. ORIENTAR O CLIENTE SOBRE O PREENCHIMENTO DA PESQUISA.
14. ORIENTAR O CLIENTE SOBRE PROCEDIMENTO COM AGENDAMENTO DA RECONSULTA E SOBRE O
AGENDAMENTO DE EXAMES.




RESULTADO ESPERADO: CLIENTE ATENDIDO DE FORMA SATISFATRIA.
INICIO DA CONSULTA NO HORRIO AGENDADO.

AES CORRETIVAS: COMUNICAR QUALQUER INTERCORRNCIA ENFERMEIRA OU CHEFIA.
POPPROC-99

Santa Casa
Complexo Hospitalar
Pi onei ri smo e Tecnol ogi a



PROGRAMA DA QUALIDADE TOTAL
PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRO - POP



UNIDADE: CONSULTAS ELETIVAS - PLANTO MDICO PSC
TAREFA: MARCAR EXAMES NMERO: 03
DATA: 22/03/99
REVISO:
RESPONSVEL: RECEPCIONISTA REVISO ANT:
CONCEITO: AGENDAR EXAMES E ENTREGAR RESULTADOS AOS CLIENTES

LOCAL: RECEPO DA MARCAO DE EXAMES
REGISTRO:
CONDIES/MATERIAL NECESSRIO: COMPUTADOR, IMPRESSORA, CANETA, PROTOCOLO,
RELAO DE EXAMES, PAPEL, TELEFONE, ARQUIVO (ESCANINHO).

DESCRIO DAS ATIVIDADES:
1. RECEPCIONAR O CLIENTE CUMPRIMENTANDO-O.
2. IDENTIFICAR A NECESSIDADE DO CLIENTE: MARCAR EXAMES /EOU RETIRAR RESULTADOS.
3. RETIRAR RESULTADO DE EXAME: LOCALIZAR O EXAME, SOLICITAR PARA ASSINAR O PROTOCOLO
E ENTREGAR O LAUDO.
4. MARCAR EXAME: VERIFICAR DISPONIBILIDADE DE DIA E HORA DA AGENDA E DO CLIENTE.
5. ORIENTAR VALORES E SE NECESSRIO TRAZER AUTORIZAO DO CONVNIO.
6. ORIENTAR PREPARO PARA EXAME IDENTIFICANDO SE O CLIENTE ENTENDEU.
7. SOLICITAR QUE O CLIENTE CHEGUE 15 MINUTOS ANTES DO HORRIO AGENDADO
8. REFORAR HORRIO E LOCALIZAO QUE SER RALIZADO O EXAME.
9. DESPEDIR-SE DO CLIENTE.


RESULTADO ESPERADO: EXAME MARCADO OU LAUDO ENTREGUE; CLIENTE ATENDIDO COM
QUALIDADE E BEM ORIENTADO

AES CORRETIVAS:


POPPROC-99

Santa Casa
Complexo Hospitalar
Pi onei ri smo e Tecnol ogi a



PROGRAMA DA QUALIDADE TOTAL
PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRO - POP



UNIDADE: CONSULTAS ELETIVAS - PLANTO MDICO PSC
TAREFA: ELABORAR A DOCUMENTAO PARA EXAMES NMERO:04
DATA:15/03/99
REVISO:
RESPONSVEL: RECEPCIONISTA REVISO ANT:
CONCEITO: ELABORAR A DOCUMENTAO NECESSRIA PARA A REALIZAO DE EXAMES.

LOCAL: RECEPO DA MARCAO DE EXAMES;
REGISTRO:
CONDIES/MATERIAL NECESSRIO: GUIA DE CONVNIOS, TELEFONE, FAX, RECIBOS, GARANTIA
DE GUIA, COMPUTADOR, IMPRESSORA.
DESCRIO DAS ATIVIDADES:
1. RECEPCIONAR O CLIENTE, CUMPRIMENTANDO-O;
2. CONFIRMAR EXAME AGENDADO.
3. IDENTIFICAR QUAL O CONVNIO E SE NECESSSITA FORMULRIO ESPECFICO.
4. VERIFICAR A EXISTNCIA DE CADASTRO E PREENCH-LO, SE FOR O CASO;
5. VERIFICAR A NECESSIDADE DE PREPARO E CONFIRMAR COM O CLIENTE A REALIZAO
CORRETA DO MESMO.
6. PROVIDENCIAR O FORMULRIO.
7. IDENTIFICAR SE H NECESSIDADE DE AUTORIZAO PRVIA DO CONVNIO.
8. PROVIDENCIAR AUTORIZAO POR FAX OU TELEFONE OU CAUO.
9. ANEXAR A GUIA AUTORIZADA, CAUO, RECIBO OU FAX AOS DOCUMENTOS DO PACIENTE JUNTO
AO BOLETIM DE ATENDIMENTO.
10. ENCAMINHAR O CLIENTE SALA DE ESPERA.
11. APRESENTAR O CLIENTE AO RECEPCIONISTA DO LOCAL DE EXAME E SOLICITAR QUE O CLIENTE
AGUARDE CHAMADA PELO NOME NA SALA DE ESPERA..
12. ENTREGAR A DOCUMENTAO DO CLIENTE AO RECEPCIONISTA DO LOCAL DE EXAME





RESULTADO ESPERADO: REALIZAO DE EXAME COM DOCUMENTAO COMPLETA.

AES CORRETIVAS:

POPPROC-99

Santa Casa
Complexo Hospitalar
Pi onei ri smo e Tecnol ogi a



PROGRAMA DA QUALIDADE TOTAL
PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRO - POP


UNIDADE: CONSULTAS ELETIVAS - PLANTO MDICO PSC
NMERO:05 TAREFA: ELABORAR DOCUMENTAO PARA PROCEDIMENTOS
AMBULATORIAIS.
DATA:09/03/99
REVISO:
RESPONSVEL: RECEPCIONISTA REVISO ANT:
CONCEITO: REALIZAR A RECEPO DO CLIENTE E CONFECCIONAR A DOCUMENTAO NECESSRIA
PARA A REALIZAO DE PROCEDIMENTOS AMBULATORIAIS
LOCAL: RECEPO
REGISTRO:
CONDIES/MATERIAL NECESSRIO: NOTA DE DBITO, CANETA, ESCALA CIRRGICA,
COMPUTADOR, IMPRESSORA, UNIFORME.
DESCRIO DAS ATIVIDADES:
1. RECEPCIONAR O CLIENTE CUMPRIMENTANDO-O
2. PRESTAR INFORMAES ( SERVIOS, HONORRIOS E VALORES)
3. VERIFICAR ESCALA IDENTIFICANDO MDICO ASSISTENTE, HORRIO E LOCAL A SER REALIZADO
O PROCEDIMENTO.
4. CONFERIR DOCUMENTO CONFORME CATEGORIA (PARTICULAR, CONVNIO OU CONVNIO COM
PARTICIPAO).
5. VERIFICAR SE CLIENTE J POSSUI PRONTURIO AMBULATORIAL E TRAZE-LO, SE FOR O CASO
6. VERIFICAR A EXISTNCIA DE CADASTRO E CADASTRA-LO SE NECESSRIO.
7. EMITIR SUMRIO PARA PROCEDIMENTO AMBULATORIAL.
SUMRIO EM DUAS VIAS;
CONTRATO DE PRESTAO DE SERVIOS HOSPITALARES EM UMA VIA;
ABERTURA DE CONTA E CRIAR PRONTURIO DE AMBULATRIO QUANDO O CLIENTE NO TIVER
NMERO DE AMBULATRIO;
ETIQUETAS 1 CARTELA.
8. PREENCHER NOTA DE DBITO OU FORMULRIO ESPECFICO DO CONVNIO, SE NECESSRIO.
9. REGISTRAR HORRIO DE CHEGADA E ENCAMINHAMENTO DO PACIENTE.
10. ACOMPANHAR O CLIENTE AT O CAIXA PARA PAGAMENTO SN.
11. ACOMPANHAR O CLIENTE AO LOCAL DO PROCEDIMENTO.
12. ENTREGAR RECEPCIONISTA DO LOCAL DE PROCEDIMENTO A GUIA QUANDO FOR CONVNIO E
DEMAIS DOCUMENTAES.
13. APRESENTAR O CLIENTE RECEPCIONISTA DO LOCAL DE EXAME E SOLICITAR QUE AGUARDE A
CHAMADA NA SALA DE ESPERA
14. DESPEDIR-SE DO CLIENTE

RESULTADO ESPERADO: CLIENTE ATENDIDO COM QUALDADE E BEM ORIENTADO

AES CORRETIVAS:

POPPROC-99

Santa Casa
Complexo Hospitalar
Pi onei ri smo e Tecnol ogi a