Plane Ja Men Toe Strategic o A G

Planejamento estratgico
Grupo Interdisciplinar de Desenvolvimento de

Recursos Humanos da Administrao Geral
Botucatu
abril - 2012
VOLPATO ESN. Planejamento estratgico. GIDRH-AG-UNESP, 2012
Objetivos
OBJETIVO GERAL
Apresentar conceitos e ferramentas do planejamento estratgico
OBJETIVOS ESPECFICOS
- capacitar os servidores da AG a formularem a misso, viso e valores das
sees;
- identificar foras e fraquezas internas da AG;
- identificar oportunidades e ameaas externas;
- identificar necessidades de treinamentos para as sees e servidores da AG;
- oferecer subsdios para a formulao de plano anual de trabalho para as
sees da AG;
- identificar e avaliar possveis estratgias para o planejamento estratgico da
AG;
- oferecer subsdios para a elaborao consensual do texto que expresse a
misso, viso e valores da AG.
DESENVOLVIMENTO
Manh: parte inicial
- Exposio oral sobre os tpicos a serem apresentados
- Exposio oral sobre a AG e PDI da UNESP
- Dinmica
- Exposio oral sobre planejamento estratgico
- Apresentao de filme
Intervalo
Segunda parte
- Atividade em grupo: formulao da misso, viso e valores
Tarde: parte inicial
- Apresentao oral sobre a importncia da anlise do ambiente interno e externo
- Apresentao da ferramenta anlise SWOT
- Atividade em grupo: identificar foras e fraquezas; oportunidade s e ameaas da seo
Intervalo
Finalizao
- Apresentao do trabalho dos grupos: misso, viso, valores e da anlise swot
VOLPATO ESN. Planejamento estratgico. GIDRH-AG-UNESP, 2012.
Dicionrio Aurlio:
Ato ou efeito de planejar,
Trabalho para preparao de qualquer
empreendimento, segundo roteiro e mtodos
determinados
ou
Elaborao por etapas, com bases tcnicas, de
planos e programas comobjetivos definidos.
do grego: STRATEGA
do latim: STRATEGIA
Arte de planejar e executar movimentos e
operaes visando alcanar ou manter posio
relativas e potenciais favorveis a futuras
aes tticas sobre determinados objetivos.
Arte de explorar condies favorveis com o
fimde alcanar objetivos especficos.
importncia da estratgia
Uma empresa sem estratgia como um
avio voando em plena tempestade, jogando
para cima e para baixo, aoitado pelo vento,
perdido entre relmpagos. Se os relmpagos
ou os ventos no o destrurem, simplesmente
ficar sem combustvel.
(Alvin Toffler no livro A Empresa Flexvel)
TIPOS
planejamento
estratgico
planejamento
ttico
planejamento
operacional
TIPO
PRODUZ
ESTABELECE NVEL
planejamento
estratgico
quem somos
onde estamos
para onde vamos
como chegaremos
l
viso
estratgia
objetivos
&
metas
corporativo
Misso
&
valores
PERGUNTA
planejamento
ttico
o que fazer
possvel fazer
vale a pena fazer
quem faz
como fazer bem
funciona
quando fazer
Planos
programas
projetos
processos
alternativas de soluo
coerncia entre as metas
e entre metas e recursos
estabelecimento de recursos
cronograma de implantao
organismos executores
processos
TIPO
PERGUNTA
PRODUZ
ESTABELECE NVEL
Plano: define objetivos, metas globais e setoriais, recursos e sistemtica de implantao. Reuni um grupo de programas.
Programa: grupo de projetos relacionados entre si, coordenados de forma articulada.
Projeto: temporrio (tem comeo e fim definidos), objetivo claro e definido, recursos limitados . uma sequencia de
atividades relacionadas.
Processo: sequncia de atividades que transforma insumos para produo de determinado bem ou servio, especfico.
planejamento
operacional
como
fazer
aes
Operaes
processos e mtodos
pessoas
equipamentos
prazos/cronogramas
funcional
TIPO
PERGUNTA
PRODUZ
ESTABELECE NVEL
planejamento
operacional
como
fazer
aes
operaes
processos e mtodos
pessoas
equipamentos
prazos/cronogramas
funcional
planejamento
ttico
o que fazemos
possvel fazer
vale a pena
fazer
quem faz
como fazer bem
funciona
quando fazer
planos
programas
projetos
processos
processos
alternativas de soluo
coerncia entre as metas
e entre metas e recursos
estabelecimento de recursos
cronograma de implantao
organismos executores
TIPO
PERGUNTA
PRODUZ
ESTABELECE NVEL
planejamento
estratgia
quem somos
onde estamos
para onde vamos
como chegaremos
l
viso
estratgica
objetivos
&
metas
corporativo
misso
&
valores
Misso
Bogari, 2001 disponvel em: http://www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_missao.htm
"Uma empresa no se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se
define pela sua misso. Somente uma definio clara da misso razo de existir
da organizao e torna possveis, claros e realistas os objetivos da empresa."
Peter Drucker
"Uma misso bem difundida desenvolve nos funcionrios um senso comum de
oportunidade, direo, significncia e realizao. Uma misso bem explcita atua
como uma mo invisvel que guia os funcionrios para um trabalho independente,
mas coletivo, na direo da realizao dos potenciais da empresa."
Philip Kotler
"Voc pode no aprender muito ao ler a misso de uma empresa - mas voc
aprender muito ao tentar escrev-la."
S. Tilles
"Definir a misso de uma empresa difcil, doloroso e arriscado, mas s assim
que se consegue estabelecer polticas, desenvolver estratgias, concentrar recursos
e comear a trabalhar. s assim que uma empresa pode ser administrada, visando
um desempenho timo."
Peter Drucker
A misso deve responder s seguintes
perguntas
O que a empresa deve fazer?
Para quemdeve fazer?
Para qu deve fazer?
Como deve fazer?
Onde deve fazer?
Qual responsabilidade social deve ter?
Deve
ser: flexvel
ter: a cara da organizao
Misso de algumas empresas
"Atuar no setor de comunicao, com o compromisso de informar com imparcialidade, garantindo a liberdade
de expresso, contribuindo para o desenvolvimento cultural e a melhoria da qualidade de vida da sociedade.
"Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradvel.
"Propiciar sociedade servios de telecomunicaes adequados ao seu desenvolvimento poltico e econmico
e ao bem-estar social.
Prestar servios de telecomunicaes no mbito do Estado de Minas Gerais, adequados s necessidades de
desenvolvimento poltico, econmico, social e tecnolgico da comunidade, assegurando lucratividade, que
permita o melhoramento, a expanso dos servios e a justa remunerao do capital acionrio.
"Contribuir para o aumento da produo de alimentos de origem animal, para a proteo da sade pblica e do
meio ambiente.
Os grandes navegadores sempre sabem onde
fica o norte. Sabem aonde querem ir e o que
fazer para chegar a seu destino. Com as
grandes empresas acontece a mesma coisa:
elas tm viso. isso que lhes permite
administrar a continuidade e a mudana
simultaneamente.
James Collins e Jerry Porras
Viso compreende dois componentes principais
ideologia central e visualizao do futuro.
Bogari, 2001 disponvel em http://www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_visao.htm
ideologia central
que defendemos e o porqu de nossa existncia
Visualizao do o futuro
o que aspiramos nos tornar,
o que esperamos alcanar e criar,
requer mudanas significativas e progresso para ser
atingido.
A viso deve responder s seguintes perguntas
O que nos diferencia dos demais?
Que valores so prioridades verdadeiras para o prximo
ano?
O que me faria comprometer minha mente e meu corao
com esta viso durante os prximos cinco ou dez anos?
O que o mundo realmente precisa que a organizao possa
e deva oferecer?
O que a organizao precisa fazer para que eu me sinta
comprometido, alinhado e orgulhoso dela?
Caractersticas da viso
supermeta
exigindo de 10 a 30 anos de esforos para ser
alcanada
suas possibilidades de sucesso precisam ficar
entre 50% e 70% e contar com uma pouco de
sorte.
Deve exprimir: paixo, emoo e convico
Henry Ford (1863-1947)
Supermeta
democratizao do automvel
Viso
Vou construir um carro a motor para as grandes multides.
O preo ser to baixo que todos que tiverem um bom
salrio podero possuir esse carro e desfrutar com a famlia
a beno de horas de prazer nos espaos abertos de Deus.
Quando eu terminar, todos podero possuir um automvel.
E possuiro. O cavalo ter desaparecido de nossas estradas
e o automvel ser algo corriqueiro. Alm disso,
proporcionaremos a um grande nmero de homens bons
empregos combons salrios.
Valores
Princpios, Credo, Valores, Poltica, Filosofia
Bogari, 2001 disponvel em : http://www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_principios.htm
Seja flexvel e, quando no puder aceitar os
termos, aceite os meios termos.
Porm, no confunda meios-termos com
meios princpios.
Meios princpios no existem.
Ilie Gilbert
Fortune
O segredo do sucesso das 500 maiores do mundo
Contato permanente com clientes
Estrutura com poucos nveis
Executivos inovadores e empreendedores
Princpios ou valores explicitados
Fortune:
A que fatores voc atribui o sucesso de sua empresa ?
Acredito firmemente que qualquer organizao, para sobreviver e
alcanar sucesso, deve ter um slido conjunto de princpios sobre o
qual fundamente todos os seus planos e aes. Acredito que o mais
importante fator isolado de sucesso empresarial a observncia fiel
desses princpios.
Atribuo nosso sucesso, principalmente, fora dos princpios da IBM.
Thomas J. Watson Jr. - IBM
Temas para Valores
Clientes
Recursos Humanos
tica
Imagem
Qualidade
Participao comunitria
Parceria
Tecnologia
Ecologia
Sigilo
Transparncia
Caracterstica dos valores
redao de forma concisa e clara
abrangncia
nmero reduzido
Valores de algumas empresas
IBM
Respeito pelo indivduo
O melhor atendimento do mundo ao cliente
Busca da excelncia
Randon
Randon, sempre lder
Lucro: meio de perpetuao
Homem, valorizado e respeitado
Cliente, em primeiro lugar
Qualidade, compromisso de todos
Tecnologia, criativa e inovadora
tica, questo de confiana
Imagem, patrimnio a preservar
Comunicaes, claras e honestas
A Randon somos todos ns
Valores da biblioteca do Campus de Botucatu
tica
Respeito
Equidade
Qualidade
Acessibilidade
Solidariedade
Responsabilidade social
Conhecimento e inovao
Liderana e gesto participativa e descentralizada
Valores (princpios) da UNESP
A UNESP tem como objetivo permanente a criao e transmisso do saber, da arte e
da cultura, devendo para isso:
criar, preservar, organizar e transmitir o saber, a arte e a cultura por meio da
indissociabilidade do ensino, da pesquisa e da extenso universitria;
defender a autonomia didtico-cientfica, administrativa e de gesto financeira e
patrimonial;
oferecer ensino pblico gratuito, laico e de qualidade;
formar cidados crticos e capacitados para o exerccio da pesquisa e das diferentes
profisses;
respeitar a liberdade intelectual, o pluralismo das ideias, defendendo e promovendo
a cidadania, os direitos humanos e a justia social.
Lies para aprender com Santos Dumont
Doena do pai - mudana para Europa:
Mudanas so oportunidades. Podem ser vistas como ameaas por muitos executivos
- mas todas precisam ser exploradas como uma oportunidade - para fazer algo de
diferente, algo de novo e, acima de tudo, para fazer algo melhor, algo mais produtivo
e lucrativo. (Peter Druker)
Perigo: balo no dirigvel tinha direo aleatria, os ventos o levavam para onde
queriam. preciso dirigir.
No existe vento favorvel para o marinheiro que no sabe aonde ir. (Seneca)
Dividiu o prmio com mecnicos e mendigos: responsabilidade social;
Cartier: relgio de pulso
Parcerias
Compartilhar experincias, dificuldades, ideias etc
Mudana de olhar: asas
Sarcasmo dos observadores
Anlise do ambiente
Se conhecemos o inimigo (ambiente externo)
e a ns mesmos (ambiente interno), no
precisamos temer o resultado de uma
centena de combates. Se nos conhecemos,
mas no ao inimigo, para cada vitria
sofreremos uma derrota. Se no nos
conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos
em todas as batalhas.
Zun Tsu, A Arte da Guerra
Anlise do ambiente: SWOT
processo de identificao de oportunidades, ameaas, foras e fraquezas que afetam a
empresa no cumprimento da sua misso
Bogari, 2001 disponvel em http://www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_analise_ambiente.htm
Strength foras
so caractersticas da organizao, tangveis ou no, que podem ser
potencializadas para otimizar seu desempenho.
Weaknesses fraquezas
so caractersticas da organizao, tangveis ou no, que devem ser minimizadas
para evitar influncia negativa sobre seu desempenho.
Opportunities oportunidades
so situaes externas, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas
pela organizao, podem influenci-la positivamente.
Threats - ameaas
so situaes externas, atuais ou futuras que, se no eliminadas, minimizadas
ou evitadas podem afetar, negativamente, a organizao.
As principais tarefas elaboradas pela Anlise SWOT so:
identificao de foras e fraquezas;
converso de fraquezas em foras e de ameaas
em oportunidades;
anulao de fraquezas e ameaas que no
podem ser convertidas.
Foras e fraquezas podem ser referentes a:
Imagem
Qualificao dos funcionrios
Tecnologia
Recursos financeiros
Produtividade
Qualidade
Competitividade
Produtos
Servios
Preo
Propaganda
Equipe de vendas
Informaes
Estrutura
Estilo gerencial
Treinamento
Custos
Estoques
Localizao
Fontes de matrias-primas
Layout
Prazo de entrega
Distribuio
Motivao
Processo decisrio
Delegao
Liderana
Sinergia
Transparncia
Liberdade de expresso
Autonomia
Portflio de produtos
Relacionamento com clientes
Relacionamento com fornecedores
Roteiro de etapas para anlise do Ambiente Externo
Definir o escopo do ambiente a ser analisado
Selecionar as informaes relevantes
Escolher o cenrio referncia
Identificar as oportunidades e ameaas no
cenrio referncia
Selecionar as oportunidades e ameaas
relevantes para a empresa
Baseado e adaptado de Ribeiro Neto, 2008 (p.236) apud Schneider, 2010b
condies ajuda atrapalha
Internas
(organizao)
fortes fraquezas
Externas
(ambiente)
oportunidades ameaas
Anlise SWOT
http://www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_analise_ambiente.htm
Referncias
ALLEN, Richard. O processo de criao da viso. HSM Management, So Paulo, v.2, n. 9, p.18-22, 1998.
BOGARI CONSULTORIA GESTO E NEGCIOS. 2001. disponvel em: http://www.strategia.com.br
PAGNONCELLI, Dernizo; VASCONCELLOS Filho, Paulo. Sucesso empresarial planejado. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1992.
PLANO anual de trabalho da Diviso Tcnica de Biblioteca e Documentao, Unesp, Campus de Botucatu:
2012. 29p. Disponvel em: http://www.biblioteca.btu.unesp.br
PLANO de desenvolvimento institucional da Unesp. So Paulo, Unesp, Reitoria, 2009. 38p
SCHNEIDER, Elton Ivan. Guia de estudos: MBA em Administrao e Gesto do Conhecimento. Uninter,
2010a. (Planejamento de negcios, guia de aula 1).
SCHNEIDER, Elton Ivan. Guia de estudos: MBA em Administrao e Gesto do Conhecimento. Uninter,
2010b. (Planejamento de negcios, guia de aula 5).

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