Adminictración Financiera

Universidad Cesar Vallejo
Administracin Financiera 1

ESTRATEGIA
Una estrategia es un plan de accin que se lleva a cabo para lograr un
determinado fin en una empresa a largo plazo, la estrategia Empresarial Se
refiere al diseo del plan de accin dentro de una empresa para el logro de sus
metas y objetivos.
En el campo de la administracin, una estrategia, es el patrn o plan que
integra las principales metas y polticas de una organizacin, y a la vez,
establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia
adecuadamente formulada ayuda a poner en orden y asignar, con base tanto
en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una
organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y original, as como
anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los
oponentes inteligentes.
Las metas u objetivos establecen qu es lo que se va a lograr y cundo sern
alcanzados los resultados, pero no establecen cmo sern logrados. Todas las
organizaciones poseen mltiples metas, pero las metas principales que son
aquellas que afectan a la direccin general y la viabilidad de la entidad se
llaman metas estratgicas.
Las polticas son reglas o guas que expresan los lmites dentro de los que
debe ocurrir la accin, y aquellas que guan la direccin general se llaman
polticas estratgicas.

ELEMENTOS DE UNA ESTRATEGIA EFICAZ
Las estrategias en el escenario de negocios deben abarcar como mnimo los
siguientes factores y elementos estructurales:
a) Objetivos Claros y Decisivos. Las metas especficas de las unidades
subordinadas pueden transformarse al ritmo de la competencia, sin
embargo las metas centrales de la estrategia para todas las unidades deben
ser siempre lo bastante especficas y claras para que proporcionen


continuidad y den cohesin al seleccionar las tcticas durante el horizonte
temporal de la estrategia.
No todas las metas requieren ser escritas o precisadas numricamente,
pero si deben entenderse bien y ser decisivas, es decir el logro de las metas
debe asegurar la viabilidad y vida de la empresa frente a sus competidores.
b) Conservar la iniciativa. Una posicin reactiva prolongada engendra
cansancio, hace descender la moral, cede la ventaja del tiempo e
incrementa los costos, disminuye el nmero de posiciones disponible, y baja
la probabilidad de alcanzar el xito.
c) Concentracin y Atencin. Puntos obvios, pero es mejor corroborarlos.
d) Flexibilidad. El reforzamiento de habilidades en un mbito de accin
planeado y la ubicacin renovada permiten mantener a los contrincantes,
con un mnimo de recursos, en relativa desventaja.
Con concentracin y concesin, facilitan al estratega volver a emplear los
mismos atributos para dominar posiciones seleccionadas en diferentes
momentos.
Tambin obligan a los contrincantes menos flexibles a usar ms recursos
para mantener posiciones predeterminadas, a la vez que hay menor
asignacin de recursos propios para propsitos defensivos.
e) Liderazgo coordinado y comprometido: Los lderes deben ser
seleccionados y motivados, de tal manera, que sus propios intereses y
valores coincidan con las necesidades del papel que se les asigne.
f) Sorpresa. Se debe hacer uso en o durante la preparacin de la estrategia
de la velocidad, el silencio y la inteligencia para atacar, en momentos
inesperados, a desprevenidos y desprovistos contrincantes. Junto con una
correcta sincronizacin, la sorpresa puede alcanzar un xito fuera de toda
proporcin en cuanto a la energa utilizada, y puede cambiar de manera
decisiva posiciones estratgicas.
g) Seguridad. La estrategia debe asegurar la base de los recursos y dems
aspectos operativos fundamentales para la empresa, debe tambin
desarrollar un sistema efectivo de inteligencia suficiente para prevenir
sorpresas por parte de los competidores.



INNOVACIN
Innovacin significa literalmente "novedad" o "renovacin". Asimismo, en el uso
coloquial y general, el concepto se utiliza de manera especfica en el sentido de
nuevas propuestas, inventos y su implementacin econmica. En el sentido
estricto, en cambio, se dice que de las ideas solo pueden resultar innovaciones
luego de que ellas se implementan como nuevos productos, servicios o
procedimientos, que realmente encuentran una aplicacin exitosa,
imponindose en el mercado a travs de la difusin.
En economa, Joseph Schumpeter fue quien introdujo este concepto en su
teora de las innovaciones, en la que lo define como el establecimiento de
una nueva funcin de produccin. La economa y la sociedad cambian cuando
los factores de produccin se combinan de una manera novedosa. Sugiere que
invenciones e innovaciones son la clave del crecimiento econmico, y quienes
implementan ese cambio de manera prctica son los emprendedores.
Tambin se utiliza el concepto de innovacin en las ciencias humanas y en la
cultura. La bsqueda a travs de la investigacin de nuevos conocimientos, las
soluciones o vas de solucin, suponen curiosidad y placer por la renovacin.
Los conceptos de vanguardia y creatividad se hacen relevantes en este
contexto.
La innovacin, segn el Diccionario de la Real Academia Espaola, es la
creacin o modificacin de un producto, y su introduccin en un mercado.

ADMINISTRACIN DE LA INNOVACIN
La administracin de la innovacin se estructura tpicamente en tres fases:
1. Fase de impulso: Observacin de tendencias, identificacin de
tecnologas que se orientan al futuro.
2. Fase de evaluacin: Idoneidad para el rea especfica.
3. Transferencia tecnolgica: El proyecto se realiza en serie.


Tambin se puede abordar la innovacin desde una perspectiva holstica
atendiendo a factores psicolgicos y organizacionales, mediante el mtodo
Innova 3DX. Esta metodologa fomenta el comportamiento innovador y hace
hincapi sobre las emociones y la motivacin, atendiendo a tres factores:
1. El ecosistema creativo (ambiente laboral, cultura de innovacin y forma
de liderazgo y gestin).
2. El potencial innovador (capacidad creativa, autoeficacia tecnolgica, y
rasgos de la personalidad como optimismo, autoestima, locus de control
y orientacin al aprendizaje).
3. Pasin por la innovacin (expectativas motivacionales y miedo al
fracaso).

EMPRENDEDURISMO
El concepto de emprendedor no tiene una definicin establecida, lo cual genera
dudas. Cmo saber si se es un emprendedor? Si bien existen muchas
definiciones o concepciones acerca del trmino emprendedor, se puede
identificar muchas caractersticas comunes en todas ellas. Se puede dar una
definicin bsica estableciendo que un emprendedor es aquella persona que
ha convertido una idea en un proyecto concreto, ya sea una empresa con fines
de lucro o una organizacin social, que est generando algn tipo de
innovacin y empleos.
Sin embargo, es importante sealar algunas otras definiciones especficas que
se han generado en torno a la cultura emprendedora
Definicin econmica de emprendedor: realiza cambios de recursos de una
zona de bajo rendimiento a una de alta productividad.
Definicin pragmtica de emprendedor: es una persona que inicia su propio
negocio nuevo y pequeo.
Definicin operativa de emprendedor: aplica su talento creador e innovador
para iniciar su propia empresa o engrandecer una ya existente
Definicin general de emprendedor


Definicin popular de emprendedor: del dicho al hecho hay un gran
emprendedor.
Definicin poltica de emprendedor: es aquel que se esfuerza por convertir
sus sueos en realidad.

CARACTERSTICAS DEL EMPRENDEDOR
Los emprendedores no son iguales, no obstante se puede mencionar algunas
caractersticas esenciales que los emprendedores deben poseer para alcanzar
sus objetivos: Valores, virtudes y actitudes.

VIRTUDES Y VALORES DEL EMPRENDEDOR
Honestidad
Solidaridad
Responsabilidad
Amistad
Excelencia

ACTITUDES DEL EMPRENDEDOR
Tener los objetivos claros en la vida.
Creer en el propio proyecto.
Las cosas no suceden por si solas sino que uno mismo hace que sucedan.
Dedicar todo el tiempo, recurso y esfuerzo necesario para lograr nuestros
objetivos.
Es necesario tomar riesgos en la vida y disfrutar de estos desafos.
Disponer de gran energa
Saber que actuar con honestidad es beneficioso
Valorar la perseverancia y el esfuerzo
Valor de la educacin permanenteComprometerse a trabajar con tica.
Comprometerse con los factores ambientales y sociales.


Comprometerse a tener estabilidad en las relaciones personales.
Ser un buen comunicador.
Darle la pasin del amor a lo que se hace.
Ver al fracaso como el camino hacia el xito.
Adquirir conocimientos tcnicos.
Ser consciente de que el primer capital y el ms importante en un
emprendimiento es uno mismo.

TIPOS DE EMPRENDEDOR
Intrapreneur: este tipo de emprendedor es el que aplica su talento dentro de la
organizacin.
Entrepreneur: es el que crea su propia empresa o desarrolla su propio
emprendimiento. No hay que olvidar que dentro de cada empresa que arranca
est el emprendedor que lo hizo posible, pudiendo ser este un: emprendedor
econmico, social, tecnolgico, altruista, poltico.

VENTAJA COMPETITIVA VS COMPARATIVA

Ventaja competitiva:
La ventaja competitiva es una ventaja que una compaa tiene respecto a
otras compaas competidoras.
Una ventaja competitiva es saber qu es lo que los clientes quieren y que
factores influyen en ellos.
Para obtener una ventaja competitiva se requieren de tres reas principales:
La eficiencia operacional, el servicio al cliente, y el liderazgo de producto.
Se dice que la nica ventaja competitiva de largo recorrido es que una
empresa pueda estar alerta y sea tan gil como para poder encontrar
siempre una ventaja sin importar lo que pueda ocurrir.
Para ser realmente efectiva, una [ventaja competitiva] debe ser:


La estrategia que se escoja para lograr una ventaja competitiva depender
de lo que demanda su Mercado, del producto que se venda y de los valores,
recursos y pericia de la empresa.
1. difcil de igualar
2. nica
3. posible de mantener
4. netamente superior a la competencia
5. aplicable a variadas situaciones del mercado

Ventaja Comparativa:
Una ventaja comparativa es la ventaja que disfruta un pas sobre otro en la
elaboracin de un producto cuando ste se puede producir a menor costo,
en trminos de otros bienes y en comparacin con su costo en el otro pas.
Ventaja comparativa situacin en la que una persona o pas puede producir
un bien de forma ms eficiente que cualquier otro bien, en comparacin con
otra persona o pas.
La primera nacin debe especializarse en la produccin y exportacin de la
mercanca en que resulte menor su desventaja absoluta e importar la
mercanca en la que su desventaja absoluta sea mayor.

LA GLOBALIZACIN
La globalizacin es un proceso de interaccin e integracin entre la gente, las
empresas y los gobiernos de diferentes naciones. Es un proceso en funcin del
comercio y la inversin en el mbito internacional, el cual cuenta con el
respaldo de las tecnologas de informacin. Este proceso produce efectos en el
medio ambiente, la cultura, los sistemas polticos, el desarrollo y la prosperidad
econmica, al igual que en el bienestar fsico de los seres humanos que
conforman las sociedades de todo el mundo.
Pero la globalizacin no es algo nuevo. Durante miles de aos, la gente y
posteriormente las empresasha vendido y comprado artculos de tierras


lejanas, tal como sucedi con la clebre Ruta de la Seda a lo largo de Asia
central y que conect a China con Europa durante la Edad Media. Asimismo,
durante siglos, la gente y las corporaciones han invertido en empresas de otros
pases. De hecho, muchas de las caractersticas propias de la ola actual de
globalizacin son similares a las que predominaron antes del estallido de la
Primera Guerra Mundial en 1914.

Qu es la globalizacin?
La globalizacin ha incitado uno de los debates ms apasionados de la ltima
dcada, ha sido tema de innumerables libros y causa de grandes
manifestaciones en Europa y Amrica del Norte. Los crticos han planteado que
el proceso ha propiciado la explotacin de los habitantes de los pases en
desarrollo, ha ocasionado grandes alteraciones en su forma de vida y en
cambio ha aportado pocos beneficios, mientras los defensores apuntan a la
considerable reduccin de la pobreza alcanzada en pases que han optado por
integrarse a la economa mundial, como China, Vietnam, India y Uganda.
Asombrosamente, tratndose de un trmino de uso tan extendido como la
globalizacin, al parecer no existe una definicin exacta y ampliamente
aceptada. De hecho, la variedad de significados que se le atribuye parece ir en
aumento, en lugar de disminuir con el paso del tiempo, adquiriendo
connotaciones culturales, polticas y de otros tipos adems de la econmica.
Sin embargo, el significado ms comn o medular de globalizacin econmica
aspecto en el cual se concentra este trabajo se relaciona con el hecho de
que en los ltimos aos una parte de la actividad econmica del mundo que
aumenta en forma vertiginosa parece estar teniendo lugar entre personas que
viven en pases diferentes (en lugar de en el mismo pas).



ESTE INCREMENTO DE LAS ACTIVIDADES ECONMICAS
TRANSFRONTERIZAS ADOPTA DIVERSAS FORMAS:
Comercio internacional: Una parte cada vez mayor de los gastos dedicados a
bienes y servicios se consagra a importaciones de otros pases, y una porcin
creciente de la produccin de los pases se vende a extranjeros en calidad de
exportacin. En los pases ricos o desarrollados, la proporcin del comercio
internacional respecto del producto total (exportaciones ms importaciones de
mercancas en relacin con el PIB) aument de 32,9% a 37,9% entre 1990 y
2001. En los pases en desarrollo (pases de ingresos bajos y medianos), la
proporcin aument de 33,8% a 48,9% en ese mismo perodo. (Tomado de:
Indicadores de Desarrollo Mundial 2003 del Banco Mundial).

Inversin Extranjera Directa (IED). En el ltimo decenio han ido aumentando
gradualmente las inversiones que empresas radicadas en un pas hacen para
establecerse y operar negocios en otros pases. En las ltimas dos dcadas,
con el aumento en la apertura, los flujos globales de inversin extranjera directa
se han duplicado con creces respecto del producto interno bruto. Los flujos
aumentaron en los aos 1990, de US$324 mil millones en 1995 a US$ 1,5
billones en 2000. Sin embargo, en el ltimo tiempo los niveles de inversin
fluctuaron considerablemente de acuerdo con el clima econmico y poltico
prevaleciente. La desaceleracin econmica mundial ha reducido los flujos
financieros en los ltimos dos aos, en contra de la prolongada tendencia de
aumentos; y en algunas regiones, la inestabilidad poltica y econmica ha
agravado los problemas. Los flujos de capital en Amrica Latina cayeron desde
un mximo de US$126 mil millones en 1998 hasta $72 mil millones en 2001, lo
cual refleja problemas regionales e incertidumbre global. Los flujos de IED
hacia Argentina disminuyeron de US$24 mil millones en 1999 a US$3 mil
millones en 2001. Pero la IED ha seguido fuerte en Asia Oriental y el Pacfico,
as como en Europa y Asia Central. Los pases en desarrollo recibieron
aproximadamente la cuarta parte de los flujos de IED en 2001 como promedio,
si bien la proporcin fluctu bastante de un ao a otro. Actualmente, esta es la
principal forma de afluencia de capital privado hacia los pases en desarrollo.


Flujos del mercado de capitales. En el transcurso del pasado decenio, los
ahorristas de muchos pases (especialmente del mundo desarrollado) han
diversificado cada vez ms sus carteras con activos financieros extranjeros
(bonos, acciones y prstamos del exterior), mientras que los prestatarios
buscan progresivamente fuentes de financiamiento forneas, adems de las
nacionales. Si bien este tipo de flujo hacia los pases en desarrollo tambin
aument abruptamente en los aos 1990, ha sido mucho ms voltil que los
flujos comerciales o de IED, y asimismo se han limitado a un grupo reducido de
pases de mercados emergentes.

OBSERVACIONES GENERALES SOBRE LA GLOBALIZACIN
En primer lugar, para hablar de globalizacin resulta crucial definir
cuidadosamente las distintas formas que sta adopta. Comercio internacional,
inversin extranjera directa (IED), y flujos del mercado de capitales plantean
cuestiones distintas y tienen consecuencias diferentes: beneficios potenciales
por un lado, y costos y riesgos por el otro, los cuales demandan valoraciones y
respuestas diferentes. En general, el Banco Mundial privilegia una mayor
apertura de comercio y de IED porque los datos indican que los beneficios en
materia de desarrollo econmico y reduccin de la pobreza tienden a ser
relativamente mayores que los costos o riesgos potenciales (aunque tambin
se preste atencin a las polticas especficas para mitigar o atenuar costos y
riesgos).
El Banco es ms cauteloso respecto de la liberalizacin de otros flujos
financieros o de mercado de capitales, cuya alta volatilidad puede fomentar en
ocasiones ciclos de auge y depresin, y crisis financieras con grandes costos
econmicos, como sucedi durante las crisis de los mercados emergentes del
Este Asitico y en alguna otra parte en 1997-98. Aqu debe ponerse ms
nfasis en la creacin de instituciones y polticas nacionales de apoyo que
reduzcan los riesgos de las crisis financieras, antes de emprender una apertura
de cuentas de capital ordenada y cuidadosamente escalonada.



En segundo lugar, el grado de participacin de los distintos pases en la
globalizacin tambin dista de ser uniforme. Para muchos de los pases ms
pobres y menos desarrollados, el problema no radica en que la globalizacin
los haga ms pobres, sino en la amenaza de ser excluidos de ella. En 1997, la
mnima participacin de estos pases en el comercio mundial, con una cifra que
asciende al 0,4%, correspondi a la mitad de su participacin en 1980. La tasa
de crecimiento de estos pases tambin est muy por debajo de las que
disfrutan los pases en desarrollo ms globalizados. Durante la dcada de los
noventa, los pases menos globalizados presentaron como promedio tasas de
crecimiento negativas, mientras que los pases en desarrollo ms globalizados
aumentaron su tasa de crecimiento per cpita de 1% en los sesenta a 3% en
los setenta, hasta 4% en los ochenta y 5% en los noventa. Por otra parte, el
acceso de los primeros a la inversin extranjera privada sigue siendo
insignificante. Lejos de condenar a estos pases al aislamiento y la pobreza
continua, la tarea urgente de la comunidad internacional es ayudarlos a
integrarse an ms en la economa mundial, brindndoles asistencia para
ayudarles a crear instituciones y polticas de apoyo, as como para continuar
ampliando su acceso a los mercados internacionales.
En tercer lugar, es importante tener presente que la globalizacin econmica
no es una tendencia totalmente nueva. De hecho, y en un nivel primario, ha
formado parte de la historia humana desde tiempos remotos, cuando
poblaciones muy dispersas se involucraron gradualmente en relaciones
econmicas ms amplias y complejas. En la era moderna, la globalizacin
disfrut de un florecimiento temprano hacia finales del siglo XIX, principalmente
entre los pases que hoy son desarrollados o ricos. En muchos de estos pases,
los flujos comerciales y del mercado de capitales en relacin con el PIB se
acercaban o superaban a los de aos recientes. Ese temprano despuntar de la
globalizacin se revirti en la primera mitad del siglo XX, poca de creciente
proteccionismo en un contexto de amargas luchas nacionales y de podero,
guerras mundiales, revoluciones, auge de ideologas autoritarias y gran
inestabilidad econmica y poltica.



STAKEHOLDERS
El trmino agrupa a trabajadores, organizaciones sociales, accionistas y
proveedores, entre muchos otros actores clave que se ven afectados por las
decisiones de una empresa. Generar confianza con estos es fundamental para
el desarrollo de una organizacin.
Si una empresa quiebra no slo perjudicar a sus dueos, tambin incidir en
la vida de sus trabajadores, las familias de stos, en sus proveedores, en sus
competidores y, lo ms probable, es que en la comunidad donde sta opera.
Y si bien para algunos la quiebra de una compaa puede ser positiva o
negativa, diversos actores se vern afectados. La razn? Todos son
stakeholders.
Stakeholder significa en espaol: participante, inversor, accionista. Y es
que desde el punto de vista empresarial, este concepto se utiliza para referirse
a los grupos de inters para una empresa.
El trmino Stakeholder lo acu R. Edward Freeman y lo defini como todas
aquellas personas o entidades que pueden afectar o son afectados por las
actividades de una empresa.
En trminos simples, los stakeholders pueden ser definidos como todos los
actores sociales que, producto de las decisiones y objetivos de una empresa se
pueden ver afectados, ya sea de forma positiva o negativa. As por ejemplo, los
dueos de una compaa, sus trabajadores, la comunidad donde sta opera y
sus proveedores, entre otros forman parte de este grupo.

EXISTEN DOS TIPOS DE GRUPOS DE INTERS:
Primarios: Los stakeholders primarios son fundamentales para el operar de
una organizacin. Este grupo incluye a quienes tienen alguna relacin
econmica con el negocio, como por ejemplo, los accionistas, los clientes, los
proveedores y los trabajadores.



Secundarios: Los stakeholders secundarios son aquellos que no participan
directamente en el intercambio con una empresa, pero que s pueden afectar o
verse afectados por las acciones de sta. En esta categora estn los
competidores, los medios de comunicacin y las ONGs, entre otros.

ALIADOS ESTRATGICOS
Bajo el concepto de RSE no slo los dueos de una empresa son actores
claves, tambin lo son sus trabajadores y la comunidad en general.
Conscientes de que las actividades de una empresa impactan econmica,
ambiental y socialmente es importante que stas consideren a los stakeholders
a la hora de tomar alguna decisin. Pero cul es el beneficio de escucharlos?
A travs del dilogo que una compaa pueda genenar con otros actores sta
se ver potenciada con un aprendizaje y un intercambio de experiencias, con
las que podr generar una relacin integral con su entorno y poder desarrollar
una estrategia para convertirse en una organizacin sustentable. Y si bien no
siempre las demandas de algunos grupos podrn ser satisfechas, slo el
generar instancias de conversacin permitir que todos los actores se sientan
considerados.
As, estos mecanismos de compromiso contribuirn al desarrollo sustentable de
una corporacin y la preparar para desarrollar estrategias para con sus grupos
de inters y, a la vez, lograr una mejor recepcin de stos ante ciertas
acciones. Cuando se sabe qu quieren los consumidores o los trabajadores es
mucho ms fcil buscar frmulas que los favorezcan. Pero ojo, que el
considerar las necesidades de la comunidad, no debe usarse exclusivamente
como una forma para aumentar las ventas, sino que debe ser un valor de la
compaa el querer lo mejor para su entorno.



BENCHMARKING
El benchmarking es un punto de referencia sobre el cual las empresas
comparan algunas de sus reas.
Segn la definicin de David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation
"el benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los
productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas
como las mejores prctica, aquellos competidores ms duros".
En resumen, el benchamarking consiste en tomar como referencia a los
mejores y adaptar sus mtodos, sus estrategias, dentro de la legalidad. Por
ejemplo, puedes adaptar las mejores prcticas en atencin y servicio al cliente.

OBJETIVOS DEL BENCHMARKING
Nos encontramos en un mundo enormemente competitivo donde las empresas
han de compararse con lo mejor que haya en el mercado para ganar ventaja en
reas fundamentales como en:
Nivel de calidad: El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su
precio y los costes necesarios para su fabricacin y venta.
Productividad: Las empresas comparan cunto producen y cunto consumen
para obtener esa cantidad con el objetivo de comparar eficiencia en los
procesos.

NIVELES DE BENCHMARKING
A la hora de buscar los modelos a imitar, se pueden encontrar cinco posibles
aproximaciones o niveles de Benchmarking:
Interno: se lleva a cabo dentro de la propia empresa. Quizs existen
departamentos propios que podran ofrecer informaciones excelentes. Primero
porque tendran procesos modelo, segundo porque podran recoger
informaciones de clientes o competidores con los cuales tratan y tienen


procesos similares. Es el ms sencillo de realizar, ya que la informacin es
fcilmente disponible.
Competitivo directamente: la mayora de las empresas tienen, al menos, un
competidor que puede ser considerado como excelente en el proceso que se
pretende mejorar. Conseguir que el competidor directo proporcione los datos
de inters puede ser una tarea difcil, si no imposible. Este problema puede ser
en ocasiones solventado mediante una tercera empresa que acte de
intermediaria.
Competitivo latente: se trata de empresas que pueden ser mucho ms
grandes o pequeas que la nuestra, y por tanto no competir en los mismos
mercados. Tambin se consideran las empresas que an no han entrado en el
mercado, pero que presumiblemente lo harn en el futuro.
No competitivo: en ocasiones es posible obtener informacin a travs de
empresas que no son competidoras de forma directa, bien sea porque el
mercado en el que actan sea geogrficamente distinto, bien porque se trate
de un sector industrial diferente. En este ltimo caso el proceso deber ser
adaptado a la particularidad de la empresa. La informacin ser fcilmente
accesible.
World Class: esta aproximacin es la ms ambiciosa. Implica ver el ptimo
reconocido para el proceso considerado - una organizacin que lo hace mejor
que todas las dems.

METODOLOGA
Proceso de Benchmarking
Una vez la empresa se ha decidido a sumergirse en esta tcnica es preciso el
conocimiento y el compromiso por parte de todos los niveles de la empresa, de
que se trata de un proceso continuado y que requiere de constantes puestas al
da.



En un primer paso ser necesario un anlisis exhaustivo del propio proceso,
antes de llevar a cabo cualquier contacto con otras empresas. Existen unos
factores indicadores del xito del programa entre los que destacamos:
Compromiso activo por parte de la Direccin.
Definicin clara de los objetivos que se persiguen.
Firme convencimiento de aceptar el cambio sugerido por el estudio
realizado.
Esfuerzo continuo.

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