i

UNIVERSIDADE DE BRASLIA
FACULDADE DE TECNOLOGIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL E AMBIENTAL


PROPOSIO DE DIRETRIZES FOCADAS NA GESTO
PARA MELHORIAS NO CONTROLE DE PRAZO DE
CONSTRUO DE EMPREENDIMENTOS ESTUDO DE
CASO EM OBRAS DA REGIO DE BRASLIA-DF E
GOINIA-GO


ULISSES GUIMARES ULHA


ORIENTADORA: Prof Dra. ROSA MARIA SPOSTO


TESE DE DOUTORADO EM ESTRUTURAS E CONSTRUO CIVIL
PUBLICAO: E.TD 001 A/12

BRASLIA/DF: JANEIRO - 2012
ii

UNIVERSIDADE DE BRASLIA
FACULDADE DE TECNOLOGIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL E AMBIENTAL

PROPOSIO DE DIRETRIZES FOCADAS NA GESTO PARA MELHORIAS
NO CONTROLE DE PRAZO DE CONSTRUO DE EMPREENDIMENTOS
ESTUDO DE CASO EM OBRAS DA REGIO DE BRASLIA-DF E GOINIA-GO

ULISSES GUIMARES ULHA

TESE DE DOUTORADO SUBMETIDA AO DEPARTAMENTO DE
ENGENHARIA CIVIL E AMBIENTAL DA FACULDADE DE TECNOLOGIA DA
UNIVERSIDADE DE BRASLIA COMO PARTE DOS REQUISITOS
NECESSRIOS PARA A OBTENO DO GRAU DE DOUTOR EM
ESTRUTURAS E CONSTRUO CIVIL.

APROVADA POR:

_________________________________________________________________
Prof Rosa Maria Sposto, DSc. (PECC-UnB) Orientadora


__________________________________________________________________
Prof Cludia Mrcia Coutinho Gurjo, DSc. (PECC-UnB) Examinadora Interna


__________________________________________________________________
Prof. Srgio Ronaldo Granemann, DSc (EPR-UnB) - Examinador Interno


__________________________________________________________________
Prof Dra. Elisandra Nazar Maia de Medeiros, DSc. (IFB) Examinadora Externa


__________________________________________________________________
Prof Dra. Maria Carolina Gomes de Oliveira Brandstetter, DSc. (EEC-UFG)
Examinadora Externa



BRASLIA-DF, 31 DE JANEIRO DE 2012

iii

FICHA CATALOGRFICA










REFERNCIA BIBLIOGRFICA
ULHA, U. G. (2012). Proposio de Diretrizes Focadas na Gesto para Melhorias no
Controle de Prazo de Construo de Empreendimentos Estudo de Caso em Obras da
Regio de Braslia-DF e Goinia-GO. Tese de Doutorado em Estruturas e Construo
Civil, Publicao E. TD 001 A/12, Departamento de Engenharia Civil e Ambiental,
Universidade de Braslia, Braslia, DF. 190p.

CESSO DE DIREITOS
AUTOR: Ulisses Guimares Ulha
TTULO: Proposio de Diretrizes Focadas na Gesto para Melhorias no Controle de
Prazo de Construo de Empreendimentos Estudo de Caso em Obras da Regio de
Braslia-DF e Goinia-GO
GRAU: Doutor ANO: 2012
concedida Universidade de Braslia permisso para reproduzir cpias deste Exame de
Qualificao para Tese de Doutorado para emprestar ou vender tais cpias somente para
propsitos acadmicos e cientficos. O autor reserva outros direitos de publicao e
nenhuma parte dessa publicao pode ser reproduzida sem autorizao por escrito do autor.

_________________________________
Ulisses Guimares Ulha
Alameda das Cerejeiras, Qd. 03, Lt. 10
Residencial Jardins Florena
CEP 74351-004 - Goinia-GO Brasil

ULHA, ULISSES GUIMARES
Proposio de Diretrizes Focadas na Gesto para Melhorias no Controle de Prazo
de Construo de Empreendimentos Estudo de Caso em Obras da Regio de
Braslia-DF e Goinia-GO
Xvii, 190 p. 297 mm (ENC/FT/UnB, Doutor, Estruturas e Construo Civil,
2012).
Tese de Doutorado Universidade de Braslia. Faculdade de Tecnologia.
Departamento de Engenharia Civil e Ambiental.
1. Gesto 2. Controle de Prazo
2. Disciplina 3. Construo Civil
I. ENC/FT/UnB II. Ttulo (srie)

iv

AGRADECIMENTOS

A Deus, por ter me dado a oportunidade de ter nascido com tantos privilgios, neste mundo
to desigual e de, tenho certeza, ter me acompanhado em cada minuto de minha vida.

professora Rosa Maria Sposto, por no me ter largado nem um minuto nestes cinco anos.
Quase perdi as foras, em alguns momentos, mas ela estava l, firme, me empurrando e me
motivando. Suas intervenes, sugestes, correes, foram indispensveis concluso
deste trabalho.

Ao professor Srgio Ronaldo Granemann, pelo apoio e sugestes que me foram dadas no
decorrer da tese e tambm por ter-se disponibilizado a participar da banca examinadora.

professora Maria Carolina Gomes de Oliveira Brandstetter, pelo apoio e sugestes que
me foram dadas e tambm por ter-se disponibilizado a participar da banca examinadora.

s professoras Cludia Mrcia Coutinho Gurjo e Elisandra Nazar Maia de Medeiros por
terem-se disponibilizado a participar da banca examinadora.

A todos os profissionais gestores das inmeras empresas que se prontificaram a responder
aos questionrios, assim como aos gestores que permitiram a aplicao dos check-list nas
suas obras.

Aos meus alunos da graduao que em vrios momentos contriburam com este trabalho,
no levantamento de vrias informaes importantes.

Escola de Engenharia Civil da Universidade Federal de Gois, onde leciono, que me
abriu as portas para este mgico mundo acadmico.

Universidade de Braslia, especialmente ao programa de ps-graduao do
Departamento de Engenharia Civil e Ambiental, onde estudei e aprendi muito durante os
ltimos cinco anos.

v

senhora Eva Veloso, secretria da ps-graduao do Departamento de Engenharia Civil
e Ambiental, da UnB, por ter sido sempre muito amiga e atenciosa sempre que necessitei
resolver questes administrativas.

A toda equipe da empresa onde tambm trabalho, Arcel Construtora, que me auxiliou e me
apoiou muito, especialmente ao Wendel Bezerra, Fbio Andrade e Flvio de Sousa, que me
apoiaram no decorrer deste trabalho.

Aos meus queridos pais, Joel e Alice, que foram os responsveis por toda minha formao
de carter e que tm sido a base de todas as minhas conquistas ao longo de minha vida,
inclusive deste longo trabalho. Ao meu pai, especialmente, agradeo os inmeros
conselhos e sugestes diretamente ligados ao meu trabalho. A eles, meu eterno
agradecimento. Eles sabem o quanto fizeram por mim.

Aos meus irmos, que sempre me apoiaram em tudo.

Tambm aos meus sogros e cunhados, que moram na Frana, e que sempre me apoiaram,
desde poca em que fiz o mestrado naquele pas.

minha esposa Patricia e a meus filhos adorados Alice, Ccile e Gabriel. Eles foram
demais! Tanta pacincia tiveram! Tantas angstias passaram por mim, quando eu saia s
quatro horas da manh de Goinia para ir para Braslia, para assistir as aulas do doutorado.
Tanto apoio, sem nenhuma reclamao devido a tantos dias, semanas, meses em que fiquei
enclausurado em minha sala, desenvolvendo este trabalho. Puxa, obrigado!


vi



















Aos meus pais, Joel e Alice, minha esposa Patricia e
aos meus filhos Alice, Ccile e Gabriel. Vocs me
apoiaram em cada minuto nestes ltimos cinco anos
deste trabalho. Meu eterno agradecimento.

vii

RESUMO

PROPOSIO DE DIRETRIZES FOCADAS NA GESTO, PARA MELHORIAS
NO CONTROLE DE PRAZO DE CONSTRUO DE EMPREENDIMENTOS
ESTUDO DE CASO EM OBRAS DA REGIO DE BRASLIA-DF E GOINIA-GO
Autor: Ulisses Guimares Ulha
Orientadora: Rosa Maria Sposto
Programa de Ps-graduao em Estruturas e Construo Civil
Braslia, 31 de janeiro de 2012

O boom imobilirio e o crescimento da indstria da construo civil, referente execuo
de obras, tm gerado a necessidade cada vez maior de minimizao de prazos e custos,
pelas incorporadoras e construtoras. Essa minimizao implica em mudanas na gesto
empresarial, buscando sua maior eficincia. Neste contexto, um dos problemas atuais mais
srios que as empresas enfrentam o no cumprimento de prazo de entrega de obras. O
objetivo deste trabalho a elaborao e apresentao de um conjunto de diretrizes para
melhorar a gesto de um canteiro de obras com a finalidade de controlar com eficincia o
prazo de uma obra e eliminar atrasos no cronograma. Como metodologia, procedeu-se
primeiramente a pesquisas bibliogrficas, com vistas fundamentao terica do trabalho,
e ao levantamento da realidade de empresas de construo civil, na regio de Goinia-GO
e Braslia-DF. Posteriormente, foi feita uma pesquisa de campo, com a realizao de
estudos de caso a partir da aplicao de questionrios em trinta obras e de check-list
conforme norma NR-18 em cinquenta obras. Tambm, na pesquisa de campo, foi feita
pesquisa-ao em duas obras. Os estudos tericos e as pesquisas de campo resultaram na
proposta de diretrizes para um processo gerencial eficaz, baseado nos conceitos de
disciplina na gesto. Foram aplicadas algumas diretrizes em um perodo de execuo de
duas obras e os resultados encontrados foram favorveis ao objetivo do trabalho,
mostrando claramente a melhoria da eficincia no cumprimento de metas relacionadas ao
controle de prazo na construo.

Palavras-chave: gesto, controle de prazo, disciplina, construo civil.


viii

ABSTRACT

PROPOSITION OF GUIDELINES FOCCUSED IN MANAGEMENT FOR
IMPROVEMENT IN THE TERM CONTROL OF CONSTRUCTION AND
PROJECTS CASE STUDY IN CONSTRUCTIONS FROM THE REGION OF
BRASLIA-DF AND GOINIA-GO
Autor: Ulisses Guimares Ulha
Orientadora: Rosa Maria Sposto
Programa de Ps-graduao em Estruturas e Construo Civil
Braslia, 31 de janeiro de 2012
The real estate boom and the civil construction industry growth, regarding the execution of
constructions, have brought up the increasing necessity of the minimization of time and
costs, by the real estate developers and builders. This minimization implies changes in
business management, seeking greater efficiency. In this context, one of the most serious
current problems which the companies face is the non-fulfillment of the deadline delivery
of the constructions. The objective of this thesis is the elaboration and presentation of a set
of guidelines to improve the management in the construction sites in order to better control
the time of a construction and eliminate delays in the schedule. As methodology, at first,
some bibliographic researches were made, looking forward to supporting the thesis theoric
part, and the bringing up of the reality of the civil construction, in the region of Goinia-
GO and Braslia-DF. Later, a field research was made, with the realization of case study
which had questionnaires application in thirty works and of check list according to NR-18
in fifty works. Also in the field research an action survey was done in two works. The
theoretical and field researches resulted in the proposal of guidelines to achieve an
effective management process, based on the concepts of discipline in the management.
Some guidelines have been applied over a period of execution of two constructions and the
results found were favorable to the thesis objective, showing clearly the increase in the
efficiency in the achievement of goals related to the term control in the construction.

Keywords: management, term control, discipline, civil construction


ix

SUMRIO
1 - INTRODUO ............................................................................................ 1
1.1 - JUSTIFICATIVA ...................................................................................... 4
1.2 - PROBLEMA ............................................................................................. 4
1.3 - OBJETIVO ................................................................................................. 12
1.3.1 - Objetivo geral ........................................................................................... 12
1.3.2 - Objetivo especfico ................................................................................... 13
1.4 - LIMITAO DO TRABALHO ............................................................... 13
1.5 - ESTRUTURA DO TRABALHO .............................................................. 14

2 - REVISO BIBLIOGRFICA ..................................................................... 15
2.1 - A CONSTRUO CIVIL E SEUS ASPECTOS .................................... 16
2.2 - QUALIDADE ............................................................................................. 18
2.2.1 - Normas sries ISO 9000 .......................................................................... 19
2.2.2 - Sistema de Gesto da Qualidade ............................................................ 21
2.2.3 - Ciclo PDCA .............................................................................................. 23
2.2.4 - Papel da alta direo ............................................................................... 25
2.2.5 - Retrabalho e terminalidade na construo ........................................... 26
2.3 - SEGURANA DO TRABALHO NA CONSTRUO ......................... 31
2.3.1 - Normas regulamentadoras e fiscalizaes ............................................. 31
2.3.2 - NR-28 quanto ao embargo ou interdio ............................................... 32
2.3.3 - O ciclo PDCA para Gesto da Segurana em Canteiros de Obras ...... 33
2.3.4 - A Norma NR-18 ......................................................................................... 35
x

2.4 - PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRAS ...................................... 36
2.4.1 - Benefcios do planejamento e deficincias das empresas ........................ 37
2.4.2 - Etapas de planejamento ............................................................................. 38
2.4.3 - Preparao do planejamento ..................................................................... 41
2.4.4 - Controle da obra ......................................................................................... 43
2.5 - UMA VISO SINTTICA SOBRE A PROBLEMTICA DA GESTO
NA EMPRESA DA CONSTRUO CIVIL ....................................................... 45
2.6 - A QUESTO DA DISCIPLINA NA GESTO DE PROCESSOS ............ 48

3 - METODOLOGIA .............................................................................................. 55
3.1 - REVISO BIBLIOGRFICA ...................................................................... 56
3.2 - PESQUISA DE CAMPO ................................................................................ 57
3.2.1 - Estudos de caso mltiplos ........................................................................... 58
3.2.1.1 - Questionrios ............................................................................................... 59
3.2.1.2 Check- list na rea de segurana do trabalho .............................................. 61
3.2.2 - Pesquisa-Ao ............................................................................................... 64
3.3 - PROPOSIO DE DIRETRIZES PARA MELHORIA DO CONTROLE
DE PRAZO NA CONSTRUO CIVIL .............................................................. 67

4 - PESQUISA DE CAMPO ................................................................................... 69
4.1 - ESTUDOS DE CASO MLTIPLOS ............................................................ 70
4.1.1 - Questionrios e resultados .......................................................................... 70
4.1.2 - Check-list para a rea de segurana do trabalho ...................................... 74
4.2 - PESQUISA-AO - IMPLANTAO E RESULTADOS ....................... 76
4.2.1 - Obra A .......................................................................................................... 76
xi

4.2.1.1 - Planejamento e controle de prazo - obra A ............................................... 76
4.2.1.2 - Retrabalhos e falta de terminalidade - obra A ........................................... 80
4.2.1.3 - Segurana do trabalho - obra A ................................................................. 81
4.2.2 - Obra B .......................................................................................................... 81
4.2.2.1 - Planejamento e controle de prazo - obra B ............................................... 81
4.2.2.2 - Retrabalhos e falta de terminalidade - obra B ........................................... 87
4.2.2.3 - Segurana do trabalho - obra B .................................................................. 88
4.3 - CONCLUSO DO CAPTULO ................................................................... 88
4.3.1 - Resultados referentes aplicao dos questionrios ................................ 88
4.3.2 - Resultados referentes aplicao dos check - list referente NR-18 .... 93
4.3.3 - Resultados referentes ao acompanhamento da gesto em duas obras .... 95
4.3.3.1 - Planejamento e controle nas obras A e B .................................................... 95

5 - DIRETRIZES PARA MELHORIA DO CONTROLE DE PRAZO NA
CONSTRUO DE EMPREENDIMENTOS FOCADAS NA GESTO ...... 100

5.1 - INTRODUO ............................................................................................. 100
5.2 - PROPOSIO DAS DIRETRIZES ............................................................ 102
5.2.1 - Contratao ou atuao de um Gestor Principal .................................... 103
5.2.1.1 - Caractersticas do Gestor Principal ............................................................ 103
5.2.1.2 - Responsabilidades do Gestor Principal ..................................................... 104
5.2.2 - Procedimentos para o planejamento e controle da obra e reunies
peridicas .................................................................................................................. 107
5.2.2.1 - Planejamento de longo prazo e reunies mensais ....................................... 108
5.2.2.2 - Planejamento de mdio prazo e reunies quinzenais .................................. 111
xii

5.2.2.3 - Planejamento de curto prazo ....................................................................... 112
5.2.2.4 - Lista de antecedncia para aquisio .......................................................... 117
5.2.3 - Procedimentos para a qualidade referente ao retrabalho e
terminalidade ........................................................................................................ 119
5.2.3.1 - Retrabalho ................................................................................................. 119
5.2.3.2 - Terminalidade dos servios ....................................................................... 120
5.2.4 - Procedimentos para a rea de segurana do trabalho ............................. 122
5.2.5 - Procedimentos para gesto dos fornecedores de servios ........................ 122
5.2.6 - Implantao de um plano de gratificao ................................................ 125
5.3 - APLICAO DE ALGUMAS DIRETRIZES EM DUAS OBRAS ......... 126
5.3.1 - Aplicao de algumas diretrizes - obra C ............................................... 126
5.3.2 - Aplicao de algumas diretrizes - obra D ................................................ 132
5.4 - ANLISES DOS RESULTADOS DA APLICAO DE ALGUMAS
DIRETRIZES NAS DUAS OBRAS .................................................................. 137
5.5 - ESQUEMA DAS DIRETRIZES PROPOSTAS ...................................... 138
6 - CONSIDERAES FINAIS E SUGESTES PARA NOVOS
TRABALHOS ................................................................................................... 139
6.1 - CONSIDERAES FINAIS .................................................................. 139
6.1 - SUGESTO PARA TRABALHOS FUTUROS ................................... 141
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................... 142
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................. 147

xiii

APNDICES

A - Modelo de questionrio aplicado nas obras para os
estudos de caso............................................................................................ 157

B - Modelo de check - list, conforme norma NR-18, aplicado nas obras
para os estudos de caso ................................................................................ 164

C - Questionrio aplicado em trinta obras com as respostas j conciliadas
conforme metodologia adotada .................................................................. 177

D - Modelo de lista de antecedncia para aquisio .................................... 195


xiv

ANEXOS

ANEXO 1 - Captulos da norma NR-18 - Condies e meio ambiente de
trabalho na indstria da construo ................................................................ 201

xv

LISTA DE TABELAS

Tabela 4.1 - Resultados da aplicao do check-list referentes norma NR-18 ... 75
Tabela 4.2 - Resultados da aplicao do check-list referente NR-18 ................ 81
Tabela 4.3 - Resultados da aplicao do check-list referente NR-18 ................ 88
Tabela 5.1 - Lista de antecedncia para aquisio de insumos ............................ 133
Tabela 5.2 - Resultados dos PPC (Percentual do Planejamento Concludo)
das quatro obras A, B, C e D .............................................................................. 137

xvi

LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1 - Mtodo de resoluo de problemas e melhoria de processos
(FURLAN, 1997)...................................................................................... 22
Figura 2.2 - Influncia dos intervenientes para ocorrncia de problemas
na construo (ISHIKAWA, 1985) ........................................................... 23
Figura 2.3 - Ciclo de Deming (DEMING, 2003) ...................................... 25
Figura 2.4 Exemplo de retrabalho. Troca do revestimento dos degraus de
uma escada ................................................................................................ 26
Figura 2.5 Exemplo de retrabalho. Impermeabilizao de floreira
refeita ....................................................................................................... 27
Figura 2.6 Exemplo de falta de terminalidade. Tubulao executada
aps concluso do revestimento ............................................................. 28
Figura 2.7 Exemplo de falta de terminalidade. Fechamento de shaft
executado aps trmino do revestimento da cozinha ............................. 29
Figura 2.8 Exemplo de falta de terminalidade. Colocao de contramarco
e requadrao de janela com problemas de sequncia ............................ 30
Figura 2.9 - Planilha de planejamento de curto prazo
(Ballard, 2000, adaptado) ......................................................................... 43

Figura 2.10 - Principais funes do processo de gesto ( MAXIMIANO,
2009) .......................................................................................................... 46
Figura 3.1 - Etapas utilizadas no desenvolvimento deste trabalho ............ 56
Figura 3.2 - Mtodo de estudo de caso (YIN, 2001) ................................. 58
Figura 4.1 - Evoluo do PPC da obra A .................................................. 78
Figura 4.2 - PPC mdio dos empreiteiros da obra A ................................. 79
Figura 4.3 - Desvio de prazo da obra A .................................................... 80
Figura 4.4 - Evoluo do PPC da obra B .................................................. 84
Figura 4.5 - Mdia do PPC dos empreiteiros ............................................ 86
xvii

Figura 4.6 - Desvio de prazo da obra B ..................................................... 87
Figura 5.1 - Planilha para o planejamento semanal dos servios da obra .. 114
Figura 5.2 - Planejamento de longo prazo da obra C ............................... 127
Figura 5.3 - Planejamento de mdio prazo de seis semanas ...................... 128
Figura 5.4 Planilha de planejamento de curto prazo ............................... 129
Figura 5.5 - Evoluo do PPC da obra C ................................................... 129
Figura 5.6 - PPC mdio dos empreiteiros da obra C .................................. 131
Figura 5.7 - Visualizao de seis semanas no programa MS Project para
anlise de mdio prazo ............................................................................. 133
Figura 5.8 - Planilha de planejamento de curto prazo ............................... 134
Figura 5.9 - Evoluo do PPC da obra D ................................................... 135
Figura 5.10 - PPC dos empreiteiros ........................................................... 135
Figura 5.11- Planilha de planejamento semanal com campos para as aes
corretivas ................................................................................................... 136
Figura 5.12 - Esquema com o resumo das diretrizes propostas ................. 138



xviii

LISTA DE NOMENCLATURAS E ABREVIAES

ABNT - Associao Brasileira de Normas Tcnicas
ABRAMAT - Associao Brasileira da Indstria de Materiais da Construo
CBIC - Cmara Brasileira da Indstria da Construo
CIPA - Comisso Interna de Preveno de Acidentes
CPM - Critical path method - Mtodo do caminho crtico
CREA - Conselho Regional de Engenharia e Agronomia
EAP - Estrutura Analtica de Partio do Projeto
EPC - Equipamentos de proteo coletiva
EPI - Equipamento de Proteo Individual
FVS - Ficha de verificao
ISO - International Organization for Standardization
NBR - Norma Brasileira
NR - Norma Regulamentadora
NR-17 - Norma Regulamentadora Ergonomia

NR-18 - Condies e meio ambiente de trabalho na indstria da construo
NR-28 - Fiscalizao e Penalidades
PAC - Programa de Acelerao do Crescimento
PBQP-H - Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat
PCMAT - Programa de Condies e Meio Ambiente do Trabalho
PDCA Ciclo PDCA (plan, do, check, action)
PIB - Produto Interno Bruto
PPC - Percentual do Planejamento Concludo
PROCON - Programa de Orientao e Proteo ao Consumidor
xix

RTP - Recomendaes Tcnicas de Procedimentos
SGQ - Sistema de Gesto da Qualidade
SINDUSCON - Sindicato da Indstria da Construo Civil
VGV - Valor geral de vendas
1

1 - INTRODUO

O grande crescimento imobilirio e o da indstria da construo civil, referente execuo
de obras, tm gerado a necessidade cada vez maior de minimizao de prazos e custos,
pelas empresas incorporadoras e construtoras. Por outro lado, tambm h que se considerar
o alcance da qualidade e a manuteno da segurana do trabalho nos canteiros.

Houve uma tentativa de se modernizar o processo produtivo, especialmente a partir das
normas tcnicas na rea de gesto da qualidade difundidas pela International Organization
for Standardization (ISO). Tambm, h as normas de segurana cada vez mais fiscalizadas
pelo Ministrio do Trabalho. Os problemas referentes principalmente a atrasos de obras,
falta de qualidade dos servios e custos finais acima do previsto so as principais
reclamaes dos incorporadores e construtoras.

H uma grande preocupao com os custos, tendo em vista que a margem de lucro das
construtoras cada vez mais reduzida. desejvel que o custo final da obra seja sempre
igual ou menor que o custo planejado no estudo de viabilidade econmica que antecede o
incio da construo. Alguns fatores que possuem impacto direto com relao ao custo da
obra so: o gerenciamento do pessoal, dos empreiteiros, dos riscos de desperdcios, da
ocorrncia de se refazerem servios j executados, da falta de terminalidade dos servios,
dos indicadores mensais, da compra de materiais e equipamentos e de contrataes de
servios.

Por outro lado, a questo do prazo incide diretamente e com grande peso no custo da
construo e, assim percebe-se a grande preocupao com o controle do mesmo, j que o
prazo de uma obra um componente fundamental na elaborao do oramento da mesma.
Quando a obra no concluda no prazo, so vrias as consequncias que afetam
diretamente o lucro da empresa. O aumento do prazo da construo gera maiores custos da
obra, devido a:

Acrscimo dos custos administrativos da obra;
Risco do aumento de preos tanto de materiais quanto de mo de obra;
Ampliao do tempo de aluguel de equipamentos;
2

Aumento de custos financeiros ligados a financiamentos bancrios ou junto a
investidores;
Multas e indenizaes a clientes;
Desgaste comercial para a empresa que, com isso, poder perder novos contratos;
Entre outros.

Tambm, h a questo da qualidade de construo, como item relevante a este estudo.
Encontra-se amparo em ampla bibliografia e, tambm, na norma ISO 9001:2008.
Distinguir-se-o, de modo especial, dois aspectos que se ligam diretamente questo da
qualidade e que sero teis no decorrer deste trabalho. Primeiramente, a qualidade do
produto final, que ser observada pelo cliente. Caso esta qualidade no esteja adequada, o
recebimento do imvel poder ser rejeitado pelo mesmo, o que gerar a necessidade de se
refazerem trabalhos, com os prejuzos para a empresa, resultando em aumento de custos,
de prazo e de desgaste de imagem da construtora/incorporadora. Isto est ligado
diretamente questo do prazo de concluso final da obra.

Quanto, por exemplo, qualidade do produto, observada no momento do aceite e
recebimento do imvel, clientes chegam a contratar especialistas para assessor-los no ato.
No caso de problemas de qualidade surgidos posteriormente ao recebimento do imvel, o
cliente tem crescente, e cada dia mais rgido respaldo de organismos pblicos, como o
Proteo do Consumidor - PROCON, Conselho Regional de Engenharia e Agronomia -
CREA e rgos judiciais.

Por outro lado, h tambm a qualidade do processo de execuo dos servios. Esta questo
pode ocasionar defeitos/patologias de construo. Como no caso da qualidade do produto
final, isso implica em vrios trabalhos de reparao, alm dos prejuzos mencionados, e
impacta diretamente no prazo da obra devido aos retrabalhos.

Em relao segurana do trabalho, outra questo importante abordada neste trabalho, a
rea da construo civil regida por vrias normas obrigatrias. A falta de implantao e
de manuteno dessas normas poder gerar aumentos de prazo e custos no previstos,
como alguns relacionados a seguir:
Multas dos rgos fiscalizadores (Ministrio do Trabalho);
3

Embargos temporrios da obra;
Custos diretos e indiretos ligados aos acidentes fatais e no fatais entre os
trabalhadores;
Falta de motivao dos trabalhadores;
Desperdcios;
Baixa produtividade;
Entre outros.

Quando acidentes ocorrem e/ou embargos da obra so determinados pelo Ministrio do
Trabalho acontecem impactos negativos no controle de prazo da obra.

As questes observadas anteriormente, e que so pr-requisitos para controle do prazo da
obra, esto sendo objeto de crescente exigncia por parte dos clientes. Sendo assim,
observa-se que a gesto da obra deve ter como meta esses fatores. Mas, controlar tudo isto
em uma rea produtiva, que a construo de uma obra, considerando-se as caractersticas
peculiares do setor, torna-se uma tarefa difcil.

Como caractersticas peculiares da construo, temos a alta rotatividade da mo de obra e
seu baixo nvel de qualificao, grande utilizao de mo de obra na execuo dos servios
por falta de equipamentos e novas tecnologias construtivas, instalaes do canteiro
provisrias e, assim, precrias, servios com alto risco de acidentes, baixa competncia em
gesto dos principais responsveis pela conduo da obra, entre outros.

Assim, a gesto do canteiro nesse ambiente exige competncia e eficcia. O principal
responsvel pela gesto dos canteiros de obra o Engenheiro Civil e, infelizmente, essa
competncia na rea de gesto nem sempre desenvolvida durante sua formao.

Segundo Lelis (2009), resultados recentes de pesquisas, explorando expectativas de
empresas brasileiras em relao ao perfil dos engenheiros, destacam que estes tm boa
formao tcnica, mas demonstram dificuldades no que tange a aspectos tais como atitude
empreendedora e capacidade de gesto, comunicao, liderana e trabalho em equipes
multidisciplinares.

4

O resultado disto observado no mercado, com atrasos na entrega de obras, aumento de
custos, falta de qualidade e falta de segurana do trabalho. Acredita-se que no so
somente essas as questes que afetam os atrasos em uma construo, mas para este
trabalho o objeto predominante a gesto do canteiro no que se refere ao controle do prazo
e com enfoque questo comportamental dos gestores.

1.1 JUSTIFICATIVA

A inadimplncia quanto ao prazo de entrega de obras de domnio pblico e,
notoriamente, um dos problemas mais srios no setor da indstria da construo civil.
Assunto muito explorado na imprensa, com noticirio que repercute as insatisfaes da
opinio pblica, como, por exemplo, pelo jornal O Globo, do Rio de Janeiro, em edio de
19/10/2010, que, sob a manchete de atraso na entrega de obras cresce com o grande
crescimento imobilirio, informa estarem em nmero ascendente as reclamaes aos
rgos de defesa do consumidor e, tambm, o de aes contra construtoras. Por outro
dirio, Estado de Minas, de Belo Horizonte, que, em publicao de 28/10/2010, mostra
que, na capital mineira, a mdia dos atrasos tem girado em torno de seis meses.

Chama a ateno esse fato, por ser de conhecimento geral, pesando duramente sobre o
conceito das empresas da rea e trazendo-lhes, como consequncia, riscos muito graves,
no s no plano estritamente financeiro, mas no das relaes conflituosas com sua
clientela. Do ponto de vista financeiro stricto sensu, porm, esses atrasos trazem prejuzos
que vo desde aumentos inevitveis no custo das obras ao risco de as empresas terem que
responder perante a lei com o pagamento de indenizaes imprevistas, com todo o
desgaste que isso representa.

Diante disso e dos malefcios que esse fenmeno acarreta para a economia e para a
sociedade em geral, e considerando-o passvel de erradicao, ou de minimizao, este
trabalho o toma como foco de anlise.

1.2 PROBLEMA

Segundo Sandroni (1994), o principal objetivo de uma empresa capitalista produzir lucro
ou rendimento, atribudo ao capital investido por uma empresa, para seus acionistas. A
5

partir deste objetivo, percebe-se a importncia da administrao, definindo-se como o
conjunto de princpios, normas e funes, cuja finalidade ordenar os fatores de produo
de modo a aumentar sua eficincia.

Tambm, nessa linha, se posicionam Kaplan e Norton (1997), mostrando que, na etapa de
vida da empresa por eles designada de fase de sustentao, a organizao se volta para
assegurar, essencialmente, o retorno do capital que investiu e passa a estabelecer objetivos
financeiros ligados, basicamente, lucratividade. Trata-se da etapa da maximizao da
receita, com vistas ampliao do lucro, tudo caminhando para a fase em que, superada,
no ciclo de vida da empresa, a necessidade maior de fazer investimentos para crescer, se
atinge o patamar em que a meta j no mais, agora, investir para ampliar a capacidade e
buscar a estabilidade de uma melhoria contnua, mas assegurar retorno de caixa que
beneficie diretamente a empresa como lucro, com o melhor retorno financeiro possvel
atravs do fluxo de caixa, face ao que foi investido na fase de sustentao. A meta
maximizar a gerao de caixa em benefcio da empresa.

Essa viso do lucro como objetivo no significa, porm, que a sua busca deva ser
a destruio de um comportamento empresarial tico, ou seja, que essa busca seja uma
agresso econmica sociedade, como lembram Ghoshal e Bartlett (2000). Pelo contrrio,
uma empresa que atua exclusivamente movida por interesses particulares, perde sua
essncia como instituio da sociedade moderna. No se trata de exclusivamente buscar a
produtividade e a reduo de custos, sem nada inovar no interesse da sociedade, ou de
apenas explorar para lucrar, mas de fornecer benefcios sociedade que, ento, as
recompensam com lucros. Nesse sentido que os autores citados entendem que, visando a
lucratividade, as empresas devem ser criadoras de valores.

Em relao economia, nota-se que ela tem sofrido mudanas radicais, e, atentos a isso,
tericos vm, desde o incio do sculo XX, desenvolvendo modelos de gesto onde
assegurem s empresas um bom gerenciamento da qualidade. Especialmente Deming
(2003), a partir da dcada de 50, consagrou e universalizou o ciclo PDCA, com as etapas
do processo (Plan, Do, Check, Action), conhecido como ciclo Deming, pretendendo
assegurar uma gesto eficaz.

6

Na verdade, atravessa-se, nesta etapa da histria, dcada de 50, um momento de profundas
transformaes, que afetam todos os setores da sociedade, inclusive as vises diferentes de
mundo. Como salienta Drucker (1997), depara-se com uma nova civilizao, vivendo
novas realidades que atingem governo, poltica, economia, empresas, a sociedade e o modo
como se v o mundo, e o grande motor de tudo a enorme fora dos modernos
instrumentos de comunicao: em 1946, com o advento do computador, a informao
tornou-se o princpio organizador da produo. Com isso nascia uma nova civilizao.

Toffler (2007) afirma que se vive uma terceira onda, em que o trabalho mental vai
ocupando o lugar do trabalho braal, contribuindo para um futuro melhor, mais civil, mais
decente e mais democrtico. E, praticamente colocando um desafio, afirma que a questo
no saber se a empresa deve ingressar na nova economia, mas como. E tambm
questiona sobre o que se precisa saber antes da escolha de regras que auxiliem na tomada
de decises e tambm por onde se comear.

Esse problema indica objetivamente e diretamente o complexo desafio com que se depara,
hoje, a administrao empresarial. Drucker (1997) coloca essa questo ao mencionar que
raras vezes na histria da humanidade uma organizao surgiu e firmou-se to depressa, ou
teve tamanho impacto em to pouco tempo, quanto a administrao. Em menos de cento e
cinquenta anos a administrao transformou o tecido social e econmico dos pases
desenvolvidos.

Segundo o mesmo autor, a administrao criou uma economia global e estabeleceu novas
regras para os pases que queiram participar dessa economia em p de igualdade. E ela
prpria tambm se transformou. Mas poucos executivos esto cientes do grande impacto
da administrao. Como resultado, esto mal preparados para os grandes desafios que tm
pela frente. Os problemas verdadeiramente importantes que os administradores ho de
enfrentar no decorrem da tecnologia ou da poltica; nem tm origem fora da
administrao ou da instituio. Esses problemas so causados pelo prprio sucesso da
administrao em si, segundo o autor.

Thurow (1997) abre uma de suas obras com uma epgrafe que, segundo ele, um ditado
chins annimo, e traduz melhor o esprito do que se vem observando: somos como um
grande peixe que foi arrancado da gua e est se agitando desesperadamente para voltar a
7

ela. Em tal condio, o peixe nunca pergunta para onde o prximo movimento ir lev-lo.
Apenas sente que sua atual posio intolervel e que algo precisa ser feito.

O mesmo autor volta-se para as grandes transformaes que ocorrem no mundo, abalando
velhos paradigmas, velhas crenas enraizadas, velhas prticas, hbitos consagrados em
todos os setores da vida humana, e a economia, por exemplo, sofre mudanas radicais: Na
dcada de 60, afirma Thurow (1997), a economia mundial cresceu taxa de 5% ao ano,
depois de corrigida a inflao. J nos anos 70, o crescimento caiu para 3,6% ao ano e, nos
80, houve outra desacelerao para 2,8% ao ano e, na primeira metade dos anos 90, que se
conseguiu, como taxa de crescimento anual no mundo, foi de apenas 2,0%. Em duas
dcadas, o capitalismo perdeu 60% do seu impulso. Por que as polticas no funcionaram?
pergunta Thurow (1997). Elas eram, completa o mesmo autor, precisamente aquelas mais
recomendadas para os lderes que desejam dirigir economias de mercado.

As bases da estrutura do mundo sofrem abalos profundos e Toffler (1999) afirma que um
nova civilizao est emergindo, e os cegos, que existem em toda parte, esto tentando
suprimi-la. Essa nova civilizao traz consigo novos estilos de famlia; maneiras diferentes
de trabalhar, amar e viver; uma nova economia; novos conflitos polticos; e acima de tudo
uma conscincia modificada.

Vive-se, conforme enfatiza Toffler (1999), a experincia de uma nova civilizao, havendo
a humanidade j passado por duas grandes ondas de mudana, cada uma delas com
inovaes no previstas pelos que a antecederam. A primeira grande onda foi a da
revoluo agrcola, e a segunda, a da revoluo industrial. Hoje, na terceira onda, a
mudana grande. Enquanto a primeira durou milhares de anos para se esgotar, e a
segunda j apenas cem anos, esta atual onda de mudanas, em seu ritmo excepcionalmente
acelerado, deve completar-se em poucas dcadas, alcanando-nos em plena vida.

Esse quadro suficiente para demonstrar a importncia do ciclo PDCA, de Deming (2003),
o qual vem se tornando, rapidamente, um campo de desafios empresa, como afirma
Souza (2009).

Em relao ao Plan, segundo Souza (2008), melhorias significativas foram observadas.
Isto vem com a introduo de ferramentas de tecnologia da informao, planejamento
8

estratgico, planejamento de obras, elaborao de projetos, padronizao, elaborao de
procedimentos para os vrios processos empresariais e adoo de novos processos
construtivos, e com o rpido crescimento do mercado, as vrias ferramentas de
planejamento esto sendo abandonadas, pois no se pode perder tempo.

Segundo o mesmo autor, a etapa referente ao Do, que envolve o treinamento e a execuo
dos processos, tambm foram notados avanos. Aqui a nfase foi dada capacitao dos
profissionais e ao desenvolvimento de novos mtodos de treinamento, sempre procurando
aplicar de forma correta o que foi anteriormente planejado. Hoje h deficincias na
qualificao dos profissionais e vem ocorrendo um leilo, com o que se cria uma grande
competncia de inflar salrios e reduzir a qualificao (SOUZA, 2008).

Tambm na etapa do Check, houve progresso. Indicadores mensurveis foram
desenvolvidos para as empresas, projetos e obras. Listas de verificao foram criadas para
inspecionar a qualidade de materiais e servios, assim como controles ambientais e de
segurana para monitorar processos e mitigar riscos e impactos. Com estas ferramentas as
construtoras passaram a tirar excelentes fotos de suas obras, como escreve o mesmo autor,
mas, comenta, a questo que hoje as fotos esto sendo tiradas s pressas, meio sem foco e
nem todo mundo tem se sado muito bem.

O grande gargalo que existia, e se acentuou, reside na ltima etapa do ciclo, que a de
Action. Embora se tenha em mos imagens ntidas do desempenho das obras, h uma
enorme dificuldade de anlise e interpretao das fotos, em caso de desvios em relao
quilo que foi planejado (SOUZA, 2008).

Nem sempre os diretores e gestores dedicam o tempo necessrio a essa anlise,
identificao das causas que originaram as falhas e implementao de aes corretivas,
preventivas e de melhoria.

Para Souza (2008), exatamente nesta fase que se concretiza o que se chama de ao
gerencial, o momento no qual necessria uma reflexo detalhada sobre o porqu dos
desvios encontrados na empresa ou nas obras. Esse exame detalhado deve estar aliado
capacidade de gerar aes de curto, mdio e longo prazo, visando a sanar as falhas e
estabilizar os processos.
9


Muitas vezes, segundo o mesmo autor, h diretores e gestores inconformados com as fotos
de suas empresas e obras, mas curiosamente sem tempo para se dedicar anlise dos
problemas e, fundamentalmente, sem tempo de encontrar solues para tais problemas e
orientar suas equipes, ou seja, sem tempo para promover a ao gerencial, essencial para a
gesto das empresas e das obras (SOUZA, 2008).

Deming (2003), preocupando-se com o tema citou quatorze pontos que segundo ele
aplicam-se a todos os tipos de organizaes, grandes ou pequenas, de bens ou de servios.
So eles:

a) Estimular a firmeza de propsito no sentido de melhorar a qualidade dos produtos e dos
servios e fomentar competitividade, permanncia no mercado e gerao de empregos.

b) Adotar a nova filosofia. Estamos em meio a uma nova era econmica. Os
administradores orientais devem despertar para esse novo desafio, assumir suas
responsabilidades e tomar a liderana no empreendimento das mudanas.

c) No depender dos mecanismos de inspeo para garantir qualidade. Eliminar a
necessidade de inspeo em larga escala, o que poder ser alcanado se a qualidade for
embutida no prprio produto.

d) Abandonar a prtica de escolher fornecedores exclusivamente com base no preo. Em
vez disso, minimizar os custos totais. Procurar trabalhar com apenas um fornecedor,
estabelecendo com ele uma relao duradoura de lealdade e confiana.

e) Melhorar constante e eternamente o sistema de produo de bens e servios, maximizar
a qualidade e a produtividade e, por conseguinte, reduzir cada vez mais os custos.

f) Instituir programas de treinamento no ambiente de trabalho.

g) Fomentar a liderana. O objetivo de um supervisor maximizar a qualidade do trabalho
de pessoas e mquinas. As tcnicas de superviso, tanto dos executivos quanto da equipe
de produo, precisam de reformas profundas.
10


h) Eliminar a sensao de medo para que todos possam trabalhar eficazmente para a
empresa.

i) Quebrar as barreiras entre os departamentos. Os departamentos de pesquisa, de
engenharia, vendas e produo devem trabalhar em equipe e procurar se antecipar aos
problemas de produo e funcionamento dos bens e servios.

j) Abolir a utilizao de slogans, exortaes e metas como meios de estimular a fora de
trabalho a reduzir a incidncia de defeitos e a alcanar novos nveis de produtividade.
Exortaes desse tipo servem apenas para criar um clima de competio entre os
funcionrios, uma vez que a maioria das causas da m qualidade e da baixa produtividade
est no prprio sistema e, portanto, fora da alada da fora de trabalho.

j-1) Eliminar padres e quotas de produo nas unidades de produo. Substituir por
liderana.

j-2) Eliminar a administrao por objetivos. Eliminar a administrao por nmeros (metas
numricas). Substituir por liderana.

l-1) Eliminar as barreiras que privam os funcionrios do direito de se orgulhar da qualidade
de seu trabalho. Os supervisores devem orientar-se no por nmeros, mas pela qualidade.

l-2) Eliminar as barreiras que privam executivos e engenheiros do direito de se orgulhar da
qualidade de seu trabalho. Isso significa, inter alia, abolio da administrao por
objetivos e das avaliaes de mrito anuais.

m) Instituir um vigoroso programa de educao e autodesenvolvimento.

n) Incentivar o comprometimento de todos no sentido de implemantar as transformaes,
pois elas so um trabalho de todos.

Quando se fala em qualidade, afirma Maximiano (2009), que sinnimo de melhor, ou de
nvel mais alto de desempenho, usam-se conceitos que continuam atuais h mais de 25
11

sculos. Esta noo sempre esteve includa e continua sendo usada nas definies de
qualidade. Por exemplo, o autor considera as afirmaes a seguir:

Qualidade significa a aplicao dos melhores talentos e esforos para produzir os
resultados mais elevados;

Voc faz as coisas bem feitas ou faz pela metade;

Qualidade alcanar ou procurar alcanar o padro mais alto, em lugar de se
contentar com o que frgil ou fraudulento;

A qualidade no admite compromisso com a segunda classe.

A ideia contempornea de fazer bem feito da primeira vez a traduo contempornea
desse ideal da excelncia. o princpio no qual se fundamenta a administrao da
qualidade orientada para a busca de padres superiores de desempenho. (MAXIMIANO,
2009).

No entanto, para Souza (2008) as empresas falham, mesmo quando procuram empregar,
como mtodo gerencial, o ciclo PDCA, considerado nico por Falconi (2009), tambm
autoridade internacionalmente respeitada, no campo da teoria e da prtica da consultoria e
da administrao de empresas: O mtodo gerencial para soluo de problemas nico,
mas existem vrias denominaes utilizadas por consultorias que querem fazer crer que seu
mtodo melhor. So denominaes comerciais.

Segundo Falconi (2009) todas as denominaes so boas, pois o mtodo nico. Este
autor adota PDCA (Plan Do Check Act), e pergunta: por que falhamos? A vitria de
uma organizao, diz ele, seja ela uma escola, um hospital, uma prefeitura, uma empresa
ou at mesmo o Governo Federal, algo desejado por todos e, quando acontece, uma
grande fonte de alegria e satisfao. Segundo o autor, fato amplamente conhecido que
alcanar bons resultados uma das maiores fontes de motivao humana. Se isto
verdade, por que falhamos?

12

Essa pergunta essencial: por que falhamos? Isso leva problemtica deste trabalho, e,
principalmente, a um campo terico que aqui se assume como o mais adequado, em face
das pesquisas realizadas, s respostas procuradas por este trabalho. Esse campo o da
teoria da cultura da disciplina, de Collins e Hansen (2011), que est descrita no Captulo 2.

Pde-se constatar, atravs das pesquisas realizadas, que em Goinia e em Braslia, h um
percentual elevado de construes inadimplentes quanto ao prazo de entrega das obras. O
que fazer? Como fazer? Como, enfim, enfrentar e resolver essa questo, garantindo um
atendimento de boa qualidade clientela e alcanar os objetivos essenciais de uma
empresa?

A problemtica assinalada e marcada por mltiplos fatores: falta de mo de obra, mo de
obra no qualificada, falta de recurso no tempo certo, ocasionada, muitas vezes, por
inadimplncia da prpria clientela, seja esta pblica ou privada, falta de atendimento
demanda de materiais etc. Mas, provavelmente, pela carncia de algo mais ligado s
questes de gesto, de que este trabalho se ocupar.

A ltima questo mencionada, a da gesto, tem papel relevante e que merece ser destacado
na problemtica de que trata este trabalho. Ela se liga ao ponto de partida de todo o
histrico da obra, ou seja, a execuo do projeto, cuja perfeita e minuciosa elaborao um
fator essencial da correta execuo da obra e do cumprimento rigoroso do que nele foi
prescrito.

O problema proposto neste trabalho: como minimizar os atrasos no cronograma das obras
na construo civil com foco na gesto?

1.3 OBJETIVO

1.3.1 Objetivo geral

Fornecer subsdios para a melhoria da gesto e controle de prazo em uma obra.



13

1.3.2 Objetivo especfico

Propor um conjunto de diretrizes para melhorar o controle do prazo de entrega de obras,
focado na gesto.

1.4 - LIMITAO DO TRABALHO

Este trabalho teve como finalidade mais imediata a busca de como implantar, na gesto
empresarial da construo civil, uma cultura, nos termos propostos por Collins e Hansen
(2011).

Em relao s empresas estudadas e aos tipos de obras, o trabalho foi limitado da seguinte
forma:

Empresas situadas na regio de Goinia-GO e Braslia-DF, locais onde a mo de
obra possui caractersticas similares;

As diretrizes propostas so sugeridas para empresas que j tenham um sistema de
gesto para a rea de planejamento e controle de obras, assim como para a gesto
da qualidade e da segurana do trabalho, concebido ou em vias de implantao;

Nos estudos de caso, so consideradas empresas de mdio a grande porte, com uma
mdia de sete empreendimentos em execuo, sendo obras residenciais e/ou
comerciais verticais (prdios multipavimentos). H um grande crescimento do setor
nesta rea residencial e de prdios de escritrio, onde se acumulam muitas
reclamaes quanto a prazos. Por outro lado, o tamanho das empresas foi definido
levando em considerao que organizaes de mdio e grande porte possuem
geralmente uma estrutura adequada para receber investimentos na preparao de
procedimentos e tm equipe gerencial mnima;

14

No foram consideradas as deficincias na rea de projetos no Brasil
1
. Para este
trabalho, a questo dos atrasos das obras provocados por deficincias dos projetos
no foi abordada;

No se considerou no trabalho a questo de falta de recursos financeiros para a
execuo da obra no prazo planejado, nem tampouco, a questo de falta de
qualidade da mo de obra.

1.5 - ESTRUTURA DO TRABALHO

No Captulo 1 procura-se demonstrar sua importncia, objetivos, hiptese, limitaes,
justificativas.

No Captulo 2, que apoia este trabalho, so descritos temas como a questo da qualidade,
da segurana do trabalho, do planejamento e controle de obra e da gesto.

No Captulo 3 so descritos os passos utilizados para a elaborao deste trabalho.

No Captulo 4 so descritas as pesquisas realizadas atravs de estudos de caso e pesquisa-
ao, com o intuito de se levantar os problemas existentes nas obras, referentes a falhas de
gesto no controle eficiente do prazo de construo, a retrabalhos, a falta de terminalidades
nos servios e a falhas na segurana do trabalho.

No Captulo 5 feita a proposio de um conjunto de diretrizes com o objetivo de
melhorar a gesto de uma obra visando um melhor controle de prazo de construo e
alguns aspectos que podem nele impactar.

E finalmente, so feitas as consideraes finais e recomendaes para novas pesquisas
ligadas ao tema deste trabalho.

1
H uma enorme deficincia na qualidade e detalhamento rigoroso nos projetos de obras civis no Brasil. Os
projetos so encomendados, na maioria dos casos, com curto prazo de tempo para execuo, no h boa
coordenao e compatibilizao entre os diversos projetos de uma obra e, isto, acarreta vrios problemas,
inclusive impactos negativos no controle do prazo da obra, custo e qualidade.

15

2 - REVISO BIBLIOGRFICA

Primeiramente, nesta seo, feita uma abordagem referente a aspectos importantes da
construo civil, principalmente na rea de empreendimentos residenciais e comerciais e
na regio estudada neste trabalho. O intuito de mostrar a grandeza e importncia do setor
na economia regional e suas caractersticas principais.

Em seguida, feita uma reviso bibliogrfica sintonizada com a questo da gesto de uma
obra, no tocante aos fatores que influenciam no prazo da construo de um
empreendimento. Os principais elementos que causam impacto na gesto do prazo de uma
obra e que so abordados nesta reviso so:

- planejamento e controle de obra. Se uma obra no for bem planejada e controlada, quanto
aos prazos, poder ter comprometido o prazo inicialmente previsto no contrato, assim a
importncia deste elemento para este trabalho;

- qualidade da obra, sendo abordados, para este trabalho, aspectos referentes melhoria
contnua na gesto, ao retrabalho dos servios e questo da falta de terminalidade dos
servios. De um lado, a questo da melhoria contnua importante para o aprimoramento
da gesto e de outro lado a questo do retrabalho e falta de terminalidade dos servios em
uma obra que impactam negativamente no controle de prazo da mesma;

- segurana do trabalho. Este elemento pode tambm ocasionar srios prejuzos ao controle
de prazo de uma obra quando, por exemplo, no caso de acontecerem acidentes com os
trabalhadores e tambm quando uma obra embargada
2
por determinao do Ministrio do
Trabalho.

Finalmente, nesta reviso bibliogrfica, abordada a questo da gesto e, principalmente,
aspectos da gesto ligados teoria da disciplina que traz fundamentos para o

2
Embargo de obra a suspenso da execuo de todos ou alguns servios em um canteiro de obra por
determinao da fiscalizao do Ministrio do Trabalho em virtude da construtora no estar cumprindo
algum requisito de alguma norma regulamentadora do trabalho, principalmente a norma NR-18 que
exclusiva construo civil.
16

desenvolvimento das diretrizes que so propostas neste trabalho para que se melhore o
controle de prazo de uma obra.

2.1 - A CONSTRUO CIVIL E SEUS ASPECTOS

Segundo um informativo divulgado pela Cmara Brasileira da Indstria da Construo-
CBIC, em dezembro de 2011, o setor da construo civil tem confirmado o seu papel de
motor da economia nacional brasileira.

Segundo o informativo, a construo civil teve uma participao de 5,3% do PIB total do
Brasil em 2010, representando uma quantia de R$ 165 bilhes. O setor apresentou dados
de crescimento contnuo desde 2004, afetando positivamente a economia como um todo.

No que se refere ao setor de materiais de construo, o faturamento de vendas de materiais
de construo para o mercado interno cresceu 12,1% em 2010, de acordo com a
Associao Brasileira da Indstria de Materiais de Construo - ABRAMAT.

Segundo a ABRAMAT, a cadeia produtiva extensa, representando 8,1% do PIB nacional,
em 2010, 160.000 estabelecimentos formais e com perspectivas de crescimento mdio
anual estimadas entre 4 e 5%, at 2014. Isso considerando as previses de investimento no
programa Minha Casa Minha Vida
3
que prev a construo de mais de dois milhes de
moradias entre 2011 e 2014. H tambm os investimentos do PAC 2, os eventos esportivos
internacionais sediados no Brasil
4
. Assim, o setor da construo civil promete alavancar
mudanas e melhorias estruturais inerentes a tamanho e desenvolvimento, acarretando,
entre outras coisas, investimentos em infraestruturas bsicas, ampliao das modalidades
de financiamento de habitao, mecanizao da cadeia produtiva e, certamente,
aprimoramento da mo de obra, com cada vez mais formalidade e melhor qualificao.


3
Programa do governo federal, que objetiva construir dois milhes de moradias para a populao, em
parceria com estados, municpios, movimentos sociais e empresas.
4
Eventos internacionais que o Brasil sediar: Copa do Mundo, em 2014 e Olimpadas de 2016.
17

Dessa forma, o mercado da construo civil no Brasil vive um grande momento. Segundo
representantes das vrias entidades ligadas construo civil, como a Cmara Brasileira da
Indstria da Construo-CBIC e o Sindicato da Indstria da Construo Civil-
SINDUSCON de vrios estados, o pas est colhendo os frutos da estabilidade da
economia e do Plano Real. Este um fenmeno que j foi observado em outros pases
como Espanha, Mxico e Chile, onde o setor se fortaleceu algum tempo depois da
estabilizao da moeda.

Alm da importncia econmica, a atividade da construo civil no pas tem relevante
papel social, particularmente em funo de dois aspectos: o primeiro relacionado
gerao de empregos proporcionada pelo setor e o segundo relaciona-se ao elevado dficit
habitacional no pas. Segundo levantamento realizado pela Fundao Joo Pinheiro para o
Ministrio das Cidades (2008), o Brasil tem um dficit habitacional estimado em 5,546
milhes de domiclios. A quantidade de moradias a serem construdas diverge um pouco
em relao a algumas fontes, mas o importante que alguns milhes de residncias
precisam ser construdas.

O que se observa at o momento que o crescimento do setor no Brasil deve-se,
principalmente, s obras que visam atender demanda da populao. Porm, o dficit
habitacional, a facilidade proporcionada pelos financiamentos, entre outros fatores, ao que
tudo indica, impulsionaro o mercado para a construo de moradias principalmente para a
populao de baixa renda, a exemplo do Programa Habitacional designado por Minha
Casa, Minha Vida, j relatado.

Baseado nessas perspectivas, as empresas construtoras comeam a procurar viabilizar suas
margens de lucro e buscar uma maior competitividade no mercado a partir da reduo de
custos, do aumento da produtividade e rigor no atendimento aos prazos de execuo
planejados. Assim, as ferramentas de planejamento e controle de obras tornam-se
imprescindveis para o alcance dos resultados desejados.

Varalla (2003), observa que raramente o sistema de planejamento e controle de obras faz
parte da cultura das empresas e utilizado nas obras. Na maioria das vezes, alguns
conceitos de tal sistema so aplicados apenas para atender a um ou outro requisito
normativo da qualidade, mas dificilmente so aplicados em sua totalidade para atender s
18

necessidades efetivas do processo produtivo. Assim, sem aplicar a essncia do sistema,
apenas se disfaram os problemas.

Mas como qualquer outra ferramenta, o planejamento e controle de obras no funcionam
sozinhos. necessrio que haja colaborao de todas as partes envolvidas no
empreendimento para que o mesmo tenha xito. Isso inclui desde a equipe de planejamento
de longo prazo, compreendendo engenheiros oramentistas e pessoal de planejamento, at
a equipe de planejamento a mdio prazo.

No basta coloc-lo em prtica, mas tambm preciso que esse planejamento tenha uma
eficcia garantida e para tanto se deve fazer um feedback de tudo o que foi planejado em
escritrio.

Segundo Silva (2007), a falta de planejamento das pequenas empresas um dos principais
fatores de causa da sua curta durao no mercado da construo civil, pois elas fogem do
planejamento por acharem ser mais fcil dirigir o presente do que pensar no futuro. Assim,
por exemplo, os servios passam a ter uma sequncia ou uma rotina diria de improviso e
indeterminao, fugindo de uma programao ou de um cronograma previamente
elaborado para a obra.

Ainda segundo o mesmo autor, todos esses fatores geram incerteza de prazo, de custo e de
garantia da qualidade final do servio. Portanto, a obra no o dia a dia e sim o
planejamento do dia.

2.2 - QUALIDADE

O conceito de qualidade mudou muito ao longo dos anos. Segundo Crosby (1988),
qualidade seria a conformidade com requisitos. De acordo com Juran (1988), qualidade
passaria por adequao ao uso, chegando at a concepes mais amplas, levando-se em
conta a economia do processo de produo, conforme Ishikawa (1986). Segundo Teboul
(1991), qualidade seriam os servios agregados ao produto, a percepo e o entusiasmo do
cliente em relao ao produto.

19

J, segundo a norma ISO 9000:2005, qualidade o grau no qual um conjunto de
caractersticas satisfaz a requisitos. E, segundo a mesma norma, requisito a necessidade
ou expectativa que expressa, geralmente, de forma implcita ou obrigatria.

A concepo de qualidade ocorreu, de forma geral, nas indstrias da transformao, nas
reas de eletrnica e mecnica. A indstria da construo civil possui uma grande
defasagem em relao a esses setores quanto aos conceitos e metodologias da qualidade, o
que gera baixa produtividade e elevados ndices de desperdcio.

2.2.1 Normas sries ISO 9000

A ISO (International Organization for Standardization) uma organizao, com sede em
Genebra na Sua, que cria normas em nvel mundial. A norma que estabelece critrios
para o Sistema de Gesto da Qualidade a ISO 9000. A partir da edio de 1987, a ISO
9000 passou a ser referncia mundial. As sries ISO 9000 no necessariamente garantem
as conformidades dos produtos frente s suas respectivas especificaes, mas oferecem
diretrizes de padronizao dos servios que levam a uma normatizao do Sistema de
Gesto da Qualidade - SGQ de uma organizao.

As normas ISO srie 9000 (9000 a 9004) procuram justamente analisar o conceito da
qualidade de forma sistmica, constituindo de simples guia para a implantao da
qualidade em qualquer setor produtivo de bens ou servios.

Desta forma, tem-se:

ABNT NBR ISO 9000:2005: descreve os fundamentos de sistemas de gesto da
qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas.

ABNT NBR ISO 9001:2008: especifica requisitos para um Sistema de Gesto da
Qualidade, onde uma organizao precisa demonstrar sua capacidade para fornecer
produtos que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos regulamentares
aplicveis, e visando aumentar a satisfao do cliente.

20

ABNT NBR ISO 9004:2010: fornece diretrizes que consideram tanto a eficcia
como a eficincia do sistema de gesto da qualidade. O objetivo desta norma
melhorar o desempenho da organizao e a satisfao dos clientes e das outras
partes interessadas.

O foco no cliente e na satisfao dos mesmos no processo de realimentao possibilita
melhorias contnuas, garantindo os princpios da gesto de qualidade definidos na NBR
ISO 9004:2010.

So dispostos na norma os princpios (ISO 9004:2010):
Foco no cliente;
Liderana;
Envolvimento de pessoas;
Abordagem de processos;
Abordagem sistmica para gesto;
Melhoria contnua;
Abordagem factual para tomada de decises.

A aplicao da norma como diretriz para a implantao de um Sistema de Gesto da
Qualidade (SGQ) gera, alm de melhoria dos processos de produo, benefcios mtuos
nas relaes com os fornecedores. Segundo Melhado (2007), o sucesso do uso dos
princpios gera melhoria no retorno financeiro, criao de valor e aumento de estabilidade.

As ltimas revises das normas da srie ISO 9000 foram ao encontro das necessidades dos
usurios e promoveram uma maior integrao entre as normas da srie ISO 9000 e outras
normas, como a ISO 14001:2004 (Sistemas de Gesto Ambiental Requisitos com
Critrios para Uso). A ISO 9001 aperfeioou a reviso de 2000. A ISO 9001:2008
representa um ajuste fino, em lugar de uma reviso completa, apresentando clarificaes s
exigncias que existem na ISO 9001:2000, com base em experincias de usurios durante
os ltimos oito anos. J a ISO 9004:2010 sofreu alteraes maiores.



21

2.2.2 - Sistema de Gesto da Qualidade

A ISO 9001 prov as exigncias para um sistema de gesto da qualidade (SGQ)
priorizando a organizao e controle de processos para alcance de metas e objetivos. A
satisfao dos clientes, conformidades na relao com rgos reguladores e melhoria
contnua so vertentes fundamentais para a implantao de um sistema de qualidade. As
organizaes que implementam a norma como meio de organizar seus processos podem
escolher o seu SGQ independentemente de certificado conforme as exigncias da ISO
9001, buscando assim aumentar a confiana dos seus scios empresariais, clientes e rgos
reguladores, que de forma direta ou indireta impacta no produto final.

Segundo Taveira (2004), a implantao de um Sistema de Gesto de Qualidade na
construo deve abordar os seguintes elementos:
Poltica e organizao do sistema da qualidade;
Qualidade em recursos humanos e administrao;
Qualidade no processo comercial;
Qualidade no projeto;
Qualidade na aquisio;
Qualidade no gerenciamento e execuo de obras;
Qualidade na operao e assistncia tcnica ps-uso.

A poltica e organizao de um sistema de qualidade servem como base para todos os
processos de gerenciamento e obteno do produto final, e em particular, para o setor da
construo civil.

De acordo com Thomaz (2001), a busca pela qualidade, entretanto, vai muito alm do
simples controle da produo ou produto acabado. H necessidade de perfeita organizao
para a qualidade, integrao entre pessoas e departamentos, motivao e, acima de tudo,
preparao tcnica.

Consequentemente, de suma importncia a integrao de todos os elementos que
compem um sistema ao longo dos processos da construo civil.

22

Em qualquer setor produtivo, inclusive na construo civil, independentemente da
tecnologia utilizada, sempre ser possvel a racionalizao dos processos, a economia de
insumos, o desenvolvimento do produto e a otimizao da sua qualidade.

Nota-se uma grande dificuldade, na prtica, na implantao e manuteno de sistemas de
gesto da qualidade, com base na norma ISO 9001:2008. H falta de conhecimento dos
gestores, falta de organizao, excesso de burocracia, , falta de treinamentos, cultura dos
gestores ainda pouco receptiva a esta evoluo gerencial etc.

Thomaz (2001) ainda comenta que um processo envolve vrias etapas e um grande nmero
de variveis onde a busca da otimizao e a resoluo de problemas no so coisas muito
simples. Caso existam diversas variveis atuando ao mesmo tempo, poder-se- complicar
ainda mais o problema ou, se este resolvido, talvez jamais se saiba o que estava errado.

Furlan (1997) apresenta um mtodo para melhoria de processos e/ou para a resoluo de
problemas, que pode ser visualizado na Figura 2.1.










Figura 2.1 - Mtodo de resoluo de problemas e melhoria de processos (FURLAN, 1997).

Outra ferramenta adotada na soluo de problemas consiste no diagrama espinha de peixe
ou diagrama de Ishikawa (1985), conforme Figura 2.2.

Pode ser observado, na prtica, que cada empresa cria seu prprio SGQ, com base naquilo
que mais adequado s suas necessidades, metas e objetivos, j que a ISO permite tal
flexibilidade, bastando, apenas, atender aos requisitos da poltica de qualidade da empresa.
23

Dessa forma elas seguem padres de controle baseados nas exigncias dos usurios,
visando maior rendimento de servios, segurana e treinamento dos operrios, controle de
insumos e de documentao.



Figura 2.2 - Influncia dos intervenientes para ocorrncia de problemas na construo
(ISHIKAWA, 1985).

H ainda outras ferramentas para o controle da qualidade, como os fluxogramas,
histogramas, diagrama de Pareto, check-lists, entre outros.

2.2.3 Ciclo PDCA

O ciclo PDCA foi desenvolvido originalmente por Shewhart, na dcada de 1920. Mas,
ganhou notoriedade com Deming, na dcada de 1950.

A NBR ISO 9001 (2008) frisa a melhoria dos processos e a eficcia do prprio sistema.
Uma das metodologias utilizadas para manter a organizao e promover a melhoria
contnua o ciclo PDCA ou ciclo de Deming. A sigla PDCA vem do ingls em que PLAN,
24

DO, CHECK E ACTION, traduzido para o portugus significa Planejar, Fazer/Executar,
Checar/Verificar e Agir.

O ciclo PDCA o resumo das etapas do processo de melhoria do sistema. Por ser um ciclo,
as etapas da metodologia se completam. A NBR ISO 9001:2008 conceitua estas etapas
conforme listado a seguir:

PLAN (planejar): estabelecer os objetivos e processos necessrios para fornecer resultados
de acordo com os requisitos do cliente e com as polticas da organizao.

DO (fazer/executar): implementar os processos. Executar as atividades (processos)
planejadas.

CHECK (checar/verificar): monitorar e medir processos e produtos em relao s polticas,
aos objetivos e aos requisitos para o produto e relatar os resultados.

ACTION (agir): executar aes para promover continuamente a melhoria do desempenho
do processo.

Para que uma empresa atuando na construo civil trabalhe de maneira eficaz, ela deve
desempenhar diferentes atividades. A abordagem de processos procura assim identificar,
organizar e gerenciar tais atividades, levando em conta suas condies iniciais e os
recursos necessrios para lev-las adiante (tudo aquilo que necessrio para realizar a
atividade), os elementos que dela resultam (tudo o que produzido pela atividade) e as
interaes entre atividades. Tal abordagem leva em conta o fato de que o resultado de um
processo quase sempre a entrada do processo subsequente, as interaes ocorrem nas
interfaces entre dois processos.

Cavalera (1991) destaca que um dos pontos essenciais no controle da qualidade encontrar
pessoal adequado para implement-lo, particularmente no que se refere as inspees de
campo.

Deming (2003) considera que as aes de planejamento, execuo, controles e
realimentao devem ser continuadas, o que representado na Figura 2.3.
25



Figura 2.3 - Ciclo de Deming (DEMING, 2003)

Segundo Ishikawa (1991), controlar a qualidade controlar fatos: s vezes as pessoas
ignoram isto e confiam na sua prpria experincia. Referencia-se ento que o grande
problema em manter a qualidade encontrar pessoas capacitadas e/ou dispostas a dar
dinamismo implantao de um sistema de gesto da qualidade.

O ciclo PDCA, de Deming, depois de larga penetrao em todo o mundo empresarial, vem
tornando-se, pouco a pouco, um complicado campo de desafios empresa.

2.2.4 - Papel da alta direo

A Anlise Crtica pela Direo uma espcie de inspeo do sistema, em que a alta
direo da organizao verifica o andamento das atividades ligadas ao SGQ, seus
resultados, suas necessidades, oportunidades de melhoria. Geralmente feita uma reunio
onde devem estar presentes a direo, o representante da direo (RD) e as gerncias
ligadas aos temas abordados. uma reunio dirigida, ou seja, necessita de uma pauta pr-
definida onde constem os temas que sero abordados. E os responsveis por esses temas
devero ter um posicionamento atualizado sobre eles para que a reunio no trave, nem se
deixe de tratar algum aspecto previsto na pauta, o que no seria nada saudvel para o
sistema de gesto da qualidade.
A A
( (action action) )
P P
( (plan plan) )
D D
(do) (do)
C C
( (check check) )
26


importante salientar que do SGQ s tem sucesso se existir empenho da alta diretoria,
dando assim confiana e base para todo o processo de qualidade do produto.

2.2.5 Retrabalho e terminalidade na construo

O retrabalho consiste em nova execuo de um servio que j foi executado, seja por falta
de qualidade ou por ter sido executado diferentemente dos projetos ou especificaes.
Alm do retrabalho aumentar o custo da obra, impacta tambm no prazo da mesma. A
figura 2.4 mostra um exemplo de retrabalho em uma obra. O revestimento dos degraus de
uma escada retirado para ser refeito, pois ficou desnivelado.



Figura 2.4 Exemplo de retrabalho. Troca do revestimento dos degraus de uma escada
(foto tirada pelo autor desta Tese).

27

A Figura 2.5 mostra outro exemplo de retrabalho, onde a impermeabilizao de uma
floreira ficou mal feita e precisou ser refeita, gerando aumento de servios e impactos
negativos na sequncia dos servios seguintes.



Figura 2.5 Exemplo de retrabalho. Impermeabilizao de floreira refeita (foto tirada
pelo autor desta Tese).

H tambm a questo da terminalidade dos servios. Entende-se, na prtica, como
terminalidade, a concluso total de um servio em um espao pr-definido como
apartamento, pavimento etc., sem que haja resqucios deste servio e que necessite da volta
do executor para alguma pequena finalizao.

A falta de terminalidade em obras consiste em haver ainda restos a serem finalizados do
servio quando a equipe de produo informa e faz medio do servio, considerando-o
finalizado. E, na verdade, o servio no est finalizado. Como exemplo, pode-se citar o
28

servio de execuo de forro de gesso em um apartamento. A equipe anuncia que foi
finalizado e quando a equipe de pintura, por exemplo, entra no apartamento para iniciar a
pintura, que sucessora da execuo do forro, depara-se com uma pequena varanda que
no teve seu forro executado. E, a equipe de forro, j foi para outro local da obra ou
mesmo para outra obra. O resultado a no possibilidade do incio do servio de pintura, a
perda de tempo da equipe deste servio, as providncias no sentido de viabilizar nova
equipe para finalizar os servios que ficaram pendentes etc. O prejuzo financeiro e atraso
no cronograma podem comprometer o planejamento inicial da obra. E, quando estas no
conformidades se repetem, os prejuzos so normalmente graves.

A Figura 2.6 mostra um exemplo de falta de terminalidade de servio em uma obra. O
revestimento de paredes foi concludo, mas uma tubulao no foi executada
anteriormente. Foi necessrio o retorno de profissionais para demolir parte do revestimento
para passagem da tubulao. Isto provocou atraso na concluso de vrios servios alm de
perturbar a sequncia natural e ideal das etapas seguintes.


Figura 2.6 Exemplo de falta de terminalidade em servios. Tubulao executada aps
concluso do revestimento (foto tirada pelo autor desta Tese).


29

A Figura 2.7 mostra outro exemplo de falta de terminalidade. Fechamento de shaft feito
aps revestimento da cozinha do apartamento estar concludo. Isto gerou atrasos e
interferncias negativas dentro do apartamento.


Figura 2.7 Exemplo de falta de terminalidade em servios. Fechamento de shaft
executado aps trmino do revestimento de cozinha (foto tirada pelo autor desta Tese).

A Figura 2.8 mostra outro exemplo de falta de terminalidade. O contramarco no foi
instalado antes do revestimento, assim como no houve concluso do requadramento do
revestimento de uma janela. Isto tudo quase sempre provoca atrasos no cronograma de
etapas de servios, podendo comprometer o prazo final da obra, alm de impactar
negativamente no custo do empreendimento.

O retrabalho na construo e falta de terminalidade nos servios tm relao direta com a
questo das perdas na construo civil que um tema muito estudado nos ltimos anos.
Perda est diretamente ligada a aumento de custo, de prazo e de impacto negativo ao meio
ambiente em uma poca em que a sustentabilidade est sendo bastante discutida.
30


O conceito de perdas na construo civil geralmente relacionado, estritamente, aos
desperdcios de materiais. Entretanto, as perdas no se limitam a esse conceito e, segundo
Formoso (1996), perdas devem ser definidas como qualquer ineficincia que se reflita no
uso de equipamentos, materiais, mo de obra e capital em quantidades superiores quelas
necessrias produo da edificao. Isso significa, segundo o autor, que as perdas geram
desperdcios de materiais, como o desenvolvimento de tarefas desnecessrias, produzindo
despesas extras alm de no agregarem valor. O autor tambm afirma que essas perdas so
reflexo de um processo de baixa qualidade, proporcionando um aumento de custos e um
produto final de baixa qualidade.


Figura 2.8 Exemplo de falta de terminalidade em servios. Colocao de contramarco e
requadrao de janela com problemas de sequncia (foto tirada pelo autor desta Tese).

Segundo Sposto (2001), a perda de materiais tambm se relaciona questo ambiental,
tendo como foco causador dos maiores transtornos o entulho gerado pelas construes
civis. interessante que haja uma maior fiscalizao quanto produo desse entulho para
31

que o impacto sobre o meio ambiente seja o menor possvel. A implantao de um sistema
de gesto de qualidade deve existir para fornecer soluo adequada a esse lixo proveniente
da construo civil. A sustentabilidade, foco de discusses internacionais, o novo
caminho rumo aplicao de novos mtodos na construo civil e em diversos outros
setores de forma que haja a reduo da agresso ao meio ambiente.

Quanto a essa mesma questo ambiental, segundo Sposto (2001), a maior preocupao no
tocante a perdas de materiais relaciona-se aos transtornos causados pelo entulho gerado.
Assim, a questo do retrabalho e terminalidades na construo, alm de ser importante
quanto ao aspecto diretamente relacionado com este trabalho, que controle de prazo de
uma obra, tem tambm relao importante com a questo ambiental que se torna um
problema para todo o planeta.

2.3 SEGURANA DO TRABALHO NA CONSTRUO

Questes relacionadas Segurana do Trabalho podem provocar atraso no prazo de
construo de uma obra. Por exemplo, se a obra no cumpre os regulamentos das Normas
Regulamentadoras do Trabalho a mesma poder sofrer embargo (paralisao das
atividades) devido fiscalizao do Ministrio do Trabalho e isto, obviamente, pode
ocasionar atraso no prazo da construo ou ainda, acidentes do trabalho sofridos por
trabalhadores em um canteiro de obra podem provocar atrasos no cronograma da obra.

E por fim, o canteiro de obra no segue os regulamentos das normas do Ministrio do
Trabalho, pode favorecer o surgimento de acidentes e embargo total ou parcial de servios,
bem como provocar perda de motivao e produtividade dos trabalhadores, caso alguns
itens das normas, que sero abordadas adiante, no forem cumpridos. A diminuio da
motivao pode impactar na qualidade, assim como na produtividade da execuo dos
servios.

2.3.1 Normas regulamentadoras e fiscalizaes

O Ministrio do Trabalho elaborou vrias Normas Regulamentadoras com o objetivo de se
diminuir o nmero de acidentes do trabalho no Brasil. A norma regulamentadora exclusiva
32

Construo Civil a NR 18 (Condies e Meio Ambiente de Trabalho na Indstria da
Construo).

Tendo em vista que esta a norma exclusiva para a Construo Civil, neste trabalho, no
que se refere Segurana do Trabalho, o foco se dar obedincia a esta norma que, caso
no seja implantada e mantida em uma obra, poder acarretar atrasos no prazo da obra,
como j mencionado anteriormente.

Somente em novembro de 2009, o Ministrio do Trabalho embargou 121 obras
parcialmente e 59 totalmente (Revista Tchne, dez/2009). Entre as principais
irregularidades foram listadas as seguintes: ausncia de proteo contra queda, instalaes
eltricas irregulares, falta de fornecimento, fiscalizao e treinamento sobre o uso do
Equipamento de Proteo Individual - EPI, ausncia do Programa de Condies e Meio
Ambiente de Trabalho na Indstria da Construo - PCMAT e outros.

Em Gois, uma das regies alvo deste trabalho, os dados mais recentes de acidentes de
trabalho, publicados pelo Ministrio do Trabalho, apontam que o Estado responsvel por
6,83% das irregularidades encontradas na construo civil no ano de 2010. Foram 579
autos de infrao expedidos pela Superintendncia Regional do Trabalho e Emprego entre
janeiro e junho, nmeros que correspondem a 48,8% dos flagrantes de descumprimentos
das normas de preveno de acidentes.

Resta assim aos responsveis pelas obras dedicarem especial ateno ao cumprimento das
normas legais de sade e segurana do trabalho, observando detidamente as prescries
relativas a cada cargo ou funo, bem como as condies de trabalho e as suas normas
especficas, sob pena de serem responsabilizados cvel e penalmente pelas consequncias
decorrentes de ao ou omisso, quanto s formas que a lei define.

2.3.2 - NR-28 quanto ao embargo ou interdio

De acordo com a norma NR-28 (Fiscalizao e Penalidades) do Ministrio do Trabalho,
quando o agente da inspeo do trabalho constatar situao de grave e iminente risco
sade e/ou integridade fsica do trabalhador, com base em critrios tcnicos, dever propor
de imediato autoridade regional competente a interdio do estabelecimento, setor de
33

servio, mquina ou equipamento, ou o embargo parcial ou total da obra, determinando as
medidas que devero ser adotadas para a correo das situaes de risco.

A autoridade regional competente, vista de novo laudo tcnico do agente da inspeo do
trabalho, proceder suspenso ou no da interdio ou embargo. A autoridade regional
competente, vista de relatrio circunstanciado, elaborado por agente da inspeo do
trabalho que comprove o descumprimento reiterado das disposies legais e/ou
regulamentares sobre segurana e sade do trabalhador, poder convocar representante
legal da empresa para apurar o motivo da irregularidade e propor soluo para corrigir as
situaes que estejam em desacordo com exigncias legais.

2.3.3 - O ciclo PDCA para Gesto da Segurana em Canteiros de Obras

Aes devem ser implantadas, mantidas e melhoradas em um canteiro de obras, para se
evitar as situaes descritas anteriormente. So acidentes e embargos de obras que devem
ser evitados para que no haja atrasos de obra referentes s consequncias de maus
resultados na gesto desta rea de segurana.

Benite (2004) conceitua sistemas de gesto para rea de segurana do trabalho. Para este
autor, sistemas de gesto podem ser entendidos como um conjunto de elementos
dinamicamente relacionados que interagem entre si para funcionar como um todo, tendo
como funo dirigir e controlar uma organizao com um propsito determinado.

Para que o Sistema de Gesto da Segurana seja implantado e melhorado, com o objetivo
de se evitar acidentes e situaes no conformes em relao s normas, interessante que
haja a implantao e manuteno de aes para que isto acontea.

Para o mesmo autor, um sistema de gesto pode ser organizado conforme a metodologia do
ciclo PDCA, dividido da seguinte maneira:

a) Plan planejando o sistema

Nesta etapa h a execuo das aes:

34

- identificao dos riscos;
- avaliao e controle de riscos;
- definio dos objetivos e programas de gesto;
- assim como detalhamento das exigncias legais.

b) Do Operando o Sistema

Nesta etapa h a execuo das aes:
Documentao e controle de documentos e dados;
Preparao e atendimento a emergncias;
Consulta e comunicao;
Controle operacional;
Estrutura e responsabilidade;
Treinamento, conscientizao e competncia.

c) Check Monitorando os resultados

Nesta etapa h a execuo das aes:
Medio e monitoramento do desempenho;
Controle e gesto de registros;
Auditoria.

d) Act Introduzindo melhorias

Nesta ltima etapa do ciclo, h a execuo das aes:
Anlise crtica pela administrao;
Anlise de acidentes, incidentes, no conformidades, aes preventivas e
corretivas. Segundo a ISO 9000:2005, Ao Corretiva a ao para eliminar a
causa de uma no conformidade identificada, ou outra situao indesejvel.
Tambm, segundo a mesma Norma, Ao Preventiva a ao tomada para eliminar
a causa de uma potencial no conformidade, ou outra situao potencialmente
indesejvel.

35

2.3.4 - A Norma NR-18

A norma NR-18 foi elaborada e publicada pelo Ministrio do Trabalho, em 1978 (Portaria
GM n. 3.214, de 08 de junho de 1978), em sua primeira verso, com a finalidade de
obrigar as construtoras a implantarem e manterem aes, previstas nesta norma, para se
evitar acidentes do trabalho e provocar melhorias nas condies de trabalho dos
trabalhadores.

Neste trabalho, a aplicao, manuteno e melhoria referentes s aes que devem ser
aplicadas no canteiro de obra, com o objetivo de evitar os acidentes e embargos estaro
centradas na obedincia a esta Norma, pois o documento essencial, na rea de segurana,
para a construo civil.

A norma NR-18 est dividida em trinta e cinco captulos que so apresentados no Anexo 1.

O captulo 3 da norma, referente ao Programa de Condies e Meio Ambiente de Trabalho
na Indstria da Construo PCMAT extremamente importante tendo em vista que neste
programa so definidas as aes a serem implantadas para o caso de cada obra, adaptando
os requisitos da norma s condies especficas da obra que ser construda.

Segundo Sampaio (1998), o objetivo do PCMAT fundamentalmente a preveno de
riscos, a informao e treinamento dos operrios que ajudaro a reduzir as possibilidades
de acidentes, assim como diminuir as suas consequncias quando acontecem.

Ainda segundo Sampaio (1998), os objetivos do PCMAT so:

Garantir a sade e a integridade dos trabalhadores;

Definir atribuies, responsabilidades e autoridade ao pessoal que administra,
desempenha e verifica atividades que influem na segurana e que intervm no
processo produtivo;

Fazer previso dos riscos que derivam do processo de execuo da obra;

36

Determinar as medidas de proteo e preveno que evitem aes e situaes de
risco;

Aplicar tcnicas de execuo que reduzam ao mximo possvel esses riscos de
acidentes e doenas.

2.4 - PLANEJAMENTO E CONTROLE DE OBRAS

Segundo Mattos (2010) o planejamento da obra um dos principais aspectos do
gerenciamento, conjunto de amplo espectro, que envolve tambm oramento, compras,
gesto de pessoas, comunicaes etc. Segundo o mesmo autor, ao planejar, o gerente
fornece obra uma ferramenta importante para priorizar as aes, acompanhar o
andamento dos servios, comparar o estgio da obra com a linha de base
5
e tomar
providncias em tempo hbil quando algum desvio detectado.

Observa-se que a deficincia do planejamento pode gerar consequncias graves para uma
obra e, por extenso, para a empresa que a executa, a partir dos atrasos na entrega das
obras, estouros de oramento etc. Um descuido em uma atividade pode acarretar atrasos e
aumento de custos, assim como colocar em risco o sucesso do empreendimento.

De acordo com o autor, so muitas as obras tocadas
6
sem qualquer tipo de planejamento.
Continuando, ele afirma que essa no a maneira mais aconselhvel de se proceder.
Planejar pensar, aplicar, controlar e corrigir a tempo. O planejamento envolve vrias
etapas que no podem ser descartadas por falta de tempo ou por excesso de confiana na
prpria experincia (MATTOS 2010).

Geralmente o planejamento tem-se resumido na produo de oramentos e na elaborao
do cronograma de longo prazo (BERNARDES, 2001). Isso um erro grave por parte dos

5
Linha de base o planejamento inicial aprovado referente obra, normalmente antes do incio da
construo. a referncia que servir como parmetro para que os replanejamentos futuros, quando
existirem, sejam com ela comparados.
6
Este termo tocadas muito usual na rea da construo civil em substituio ao termo gerenciadas ou
construdas, no caso deste texto.
37

gerentes que simplificam o ato de planejar em apenas uma elaborao de planos iniciais e
sem um replanejamento constante das atividades ao longo da obra.

importante para a rea de planejamento um conhecimento prvio de conceitos
administrativos e de gerenciamento de projeto. Um gerente de obra deve ser um lder e
inspirar confiana na sua equipe de trabalho. O papel do gerente de projetos
importantssimo dentro do processo, devendo ter trs ferramentas bsicas para exercer com
eficincia seu cargo: conhecimento de gerenciamento de projeto, desempenho e pessoal,
exercendo a liderana e motivando sua equipe (PMBOK, 2009).

Tambm, importante salientar a importncia do ciclo PDCA nesta rea de planejamento e
controle de obras. Segundo Mattos (2010), o princpio da melhoria contnua bem
ilustrado pelo ciclo PDCA. A representao grfica deste ciclo mostra que o trabalho de
planejar e controlar so uma constante ao longo de um empreendimento. Segundo o autor,
no se pode pensar em planejamento inicial que no seja atualizado com o passar das
semanas e isto se remete sempre ao ciclo PDCA.

2.4.1 - Benefcios do planejamento e deficincias das empresas

Mattos (2010) estabelece os principais benefcios do planejamento:
Conhecimento pleno da obra;
Deteco de situaes desfavorveis;
Agilidade de decises;
Relao com o oramento;
Otimizao da alocao de recursos;
Referncia para acompanhamento;
Padronizao;
Referncia para metas;
Documentao e rastreabilidade;
Criao de dados histricos;
Profissionalismo.

38

Segundo Mattos (2010) constata-se uma ausncia ou inadequao do planejamento das
obras, no setor da construo civil. Segundo ele, esta deficincia se manifesta em graus
variados. Algumas empresas planejam mal, outras planejam bem, mas no controlam e
outras improvisam o tempo todo.

Segundo o mesmo autor, enquanto algumas construtoras se esforam por gerar
cronogramas detalhados e aplicar programaes semanais de servio, outras creem que a
experincia de seus profissionais o bastante para garantir o cumprimento do prazo e do
oramento. Assim, comeam os problemas de atraso de cronogramas, aumento de custos
etc.

Mattos (2010) cita algumas causas da deficincia dos planejamentos e controles das obras,
sendo que duas delas corroboram resultados encontrados nas pesquisas realizadas neste
trabalho. So elas:

a) Planejamento excessivamente informal

Segundo o autor, a informalidade reside no hbito de achar que o planejamento so as
ordens transmitidas pelo engenheiro de campo a seus mestre de obras. Procedendo-se
assim, perde-se o conceito sistmico de planejamento, com a viso de longo prazo sendo
obstruda pelo imediatismo das atividades de curto prazo.

b) Mito do tocador de obras

usual encontrar nas construtoras uma grande valorizao do tocador de obras que o
engenheiro que tem postura de tomar decises rapidamente e apenas com base na
experincia e na sua intuio. E, sem o importante planejamento, que considerado perda
de tempo. Assim, por falta de planejamento, forma-se um crculo vicioso.

2.4.2 - Etapas de planejamento

Segundo Magalhes (2004) os principais nveis de deciso e planejamento so:
Nvel estratgico;
Nvel ttico;
39

Nvel operacional.

a) Nvel estratgico planejamento de longo prazo

Neste nvel se definem os objetivos e prazos principais do projeto, como incio e trmino,
viabilidade, tcnicas construtivas e etc. Tambm, neste nvel se decide a alocao de
recursos para a realizao das aes.

Segundo Laufer & Tucker (1987) toda base de expectativas de resultados a serem obtidos e
os horizontes de tempo para estas realizaes definida neste nvel e normalmente
definem-se as aes de longo prazo nessa fase do planejamento.

Este planejamento de longo prazo compreende todo o perodo da obra e o ideal que seja
elaborado em um programa de informtica apropriado para facilitar as informaes quanto
s vinculaes entre as tarefas e, com isto, dar condies para a realizao de rpidos e
rigorosos replanejamentos. Estes replanejamentos, que normalmente so elaborados
mensalmente, para obras similares s estudadas neste trabalho, devem ser feitos quando no
perodo de anlise no houver o cumprimento de datas planejadas para a execuo de
algum servio.

Este planejamento deve ser realizado por profissional que domina o programa de
informtica utilizado assim como os processos ligados construo do empreendimento.

b) Nvel ttico planejamento de mdio prazo

Neste nvel, tem-se o desafio de definir os caminhos para a obteno dos resultados
desejados no nvel estratgico, e ainda, preparar condies para a implementao.

Segundo Bernardes (2001) o nvel de deciso que se preocupa com os meios necessrios
consecuo dos objetivos e ainda, com a eficincia no uso destes meios, ou seja, cabe
nesse momento ter em mo quem, quando, e onde sero realizadas as tarefas j
determinadas.

40

No mbito deste nvel de planejamento, insere-se a etapa conhecida como planejamento de
mdio prazo. Nesta etapa ser vinculado o planejado quilo indicado no plano de longo
prazo. Tambm, haver definio das atividades relacionadas ao planejamento de curto
prazo, que o planejamento operacional.

Ser nessa etapa que os gestores da obra definiro as metodologias construtivas,
equipamentos a serem utilizados, treinamento de equipes e especificao dos recursos
necessrios realizao das atividades.

Este planejamento compreende um perodo que deve ser definido em funo do tipo de
obra e de seu prazo total. Em obras de construo de prdios residenciais e comerciais,
como no caso das obras estudadas neste trabalho, usa-se normalmente o perodo de seis
semanas. Neste planejamento h um maior detalhamento dos servios a serem executados
e uma lista de insumos deve ser elaborada para aquisio dos mesmos. Seis semanas so
consideradas como um bom perodo, pois a maioria das aquisies encaixa-se nesta
antecedncia.

c) nvel Operacional planejamento de curto prazo

Neste nvel, deve-se cumprir o que foi estabelecido nos outros nveis de planejamento,
descritos anteriormente. Segundo Laufer & Tucker (1987) o importante nessa etapa o
planejamento de curto prazo, que acompanhar o servio do seu incio ao seu trmino.
Portanto, esta etapa est diretamente relacionada com a produo da construtora.

Como afirma Mattos (2010) o planejamento de curto prazo de suma importncia, para
que o responsvel direto pela construo no se perca na produo diria e consiga atingir
as metas mensais, por exemplo. Assim, neste planejamento, deve haver a relao dos
servios a serem executados diariamente, durante uma semana, com as respectivas
quantidades. Desta forma, h uma previso e meta do que deve ser feito a cada dia.
Tambm, este planejamento deve ser acompanhado semanalmente e, caso necessrio, ser
replanejado no final da semana.

Segundo Ballard (1997) nesta etapa os processos devem ser monitorados para que haja a
diminuio das incertezas relacionadas no plano de longo e mdio prazo.
41


Segundo Bernardes (2001) as vinculaes existentes entre o planejamento estratgico, com
as definies de planejamento de longo prazo, somadas ao planejamento ttico, levantando
os recursos necessrios s atividades e definies das tarefas de curto prazo, estruturam um
sistema de controle da produo conhecido por Last Planner. Este ltimo, segundo Ballard
(2000) um sistema que alimentar a eficcia do processo de planejamento e controle da
produo.

Desta forma, tem-se trs nveis de planejamento que so essenciais para o sucesso na
gesto do planejamento e controle de prazo de uma obra, o de longo prazo, o de mdio
prazo e o de curto prazo.

2.4.3 - Preparao do planejamento

Na preparao do planejamento sero definidos o seu nvel de detalhamento, perodo total,
frequncia de replanejamento e grau de controle a ser efetuado.

Deve-se, em seguida, estabelecer uma vinculao de forma hierarquizada das metas a
serem cumpridas, que so a execuo dos diversos servios e denominada por Limmer
(1997) como Estrutura Analtica de Partio do Projeto EAP.

Segundo Bernardes (2001) a elaborao desta estrutura deve ser realizada em paralelo
com estudos das tarefas apropriadas para as equipes de produo. importante vincular as
metas de produo com o local de trabalho do operrio.

Estas tarefas buscam facilitar o estabelecimento de unidades de controle que possam ser
utilizadas para o dimensionamento dos pacotes de trabalho. Pacote de trabalho, muito
utilizado em obras, um conjunto de tarefas similares a serem realizadas, normalmente em
uma rea bem definida, utilizando informaes de projeto especficas e tendo seus pr-
requisitos completados e em tempo hbil a sua execuo. Esse um procedimento cuja
finalidade a de eliminar a cultura tarefeira dentro do canteiro de obra, sendo que a
produo no ser dimensionada por unidades pequenas (m, ml), e sim em pacotes de
servio a serem controlados e medidos. Desta forma fica tambm mais fcil o controle de
terminalidades dos servios.
42


As tcnicas de rede CPM (critical path method mtodo do caminho crtico) so
consideradas, por alguns autores, como Levitt (1988), indispensveis para a preparao dos
planos e programao do empreendimento. Entretanto mesmo com a utilizao destas
tcnicas por mais de trs dcadas, a sua eficcia tem se mostrado bastante limitada em
vrias pesquisas realizadas no Brasil e no exterior.

Algumas das dificuldades da tcnica so as seguintes:
Necessidade da presena de especialista para gerar ou alterar o plano da obra,
mesmo com o uso de pacotes computacionais, segundo Birrel (1980).
Dificuldade de aplicao da tcnica pela variabilidade das duraes e falta de
preciso na estimativa de atividades e recursos, segundo Heineck (1984).
Dificuldade para se assegurar a continuidade das operaes no canteiro, visto que a
tcnica focaliza mais restries tecnolgicas, do que, propriamente restries de
recursos, segundo Laufer & Tucker (1987).

As atividades devem ser dispostas de forma sequencial e em um fluxo de tarefas sem que
uma interfira na outra. Isso est relacionado aos processos que envolvem pessoas, materiais
e equipamentos.

Conforme Bernardes (2001) outro fator importante a difuso de informaes. um
processo sequencial ao de preparao dos planos, pois ser nesse momento que a
organizao dever suprir os envolvidos para que no ocorram problemas de comunicao
e transmisso daquilo que foi definido na etapa do planejamento ttico, presente no
escritrio de engenharia e longe da realidade do canteiro de obra.

Dentro dessa fase de planejamento, encontra-se a responsabilidade do gerenciamento da
obra de criar aquelas atividades de curto prazo que obedeam como linha mestra as
atividades estabelecidas no plano mestre de longo prazo. Assim, a administrao ter em
mos informaes necessrias para assegurar que as atividades sero dentro do prazo
estabelecido. Alm disso, pode-se garantir uma definio das necessidades e requisitos de
mdio prazo das tarefas que sucedem aquelas anteriormente executadas.


43

2.4.4 Controle da obra

Em seguida, a ao ser a atividade reguladora do processo de produo. Isso ser
garantido atravs de relatrios e ndices de acompanhamento da produo. Segundo
Bernardes (2001) isto importante para que exista a informao para a gerncia
reprogramar atividades crticas que possam comprometer a sequncia das atividades e no
atraso de entrega da obra.

Um desses ndices propostos por Ballard (2000) conhecido como PPC ou percentual
planejado concludo. Ele consiste no levantamento de metas de curto prazo e em seguida
mede-se a razo entre as atividades 100% concludas no prazo planejado e o total de
atividades planejadas, como mostra a Figura 2.9.

PLANEJAMENTO SEMANAL
OBRA: DATA INCIO (2a feira):
ENGENHEIRO:
DATA TRMINO (domingo):
PPC = N itens exec. 100%/N itens totais
EQUIPE
PACOTE DE
TRABALHO
S T Q Q S S D % OBS.

P

E


P

E


P

E


P

E


P

E


P

E


P

E

Figura 2.9 - Planilha de planejamento de curto prazo (BALLARD, 2000, adaptado).

Dentre as atividades, quando uma no for cumprida dever ser listado o motivo do no
cumprimento da mesma para a anlise posterior. Alm disso, tm-se a opo de listar
aquelas tarefas reservas, chamadas de buffers que so tarefas realizadas em um
planejamento de mdio prazo, chamado de Lookahead. Isso d a equipe de produo,
metas adicionais caso as atividades planejadas para o perodo no possam ser executadas.
44


Bernardes (2001) especifica alguns critrios a serem adotados na utilizao desse mtodo:

Definio: os pacotes de trabalho devem estar suficientemente especificados para
definio do tipo e quantidade de material a ser utilizado, sendo possvel identificar
claramente ao trmino da semana aqueles que foram completados;

Sequncia: os pacotes de trabalho devem ser selecionados, observando um
sequenciamento necessrio para garantir a continuidade dos servios desenvolvidos
por outras equipes de produo;

Tamanho: o tamanho dos pacotes designados para a semana deve corresponder
capacidade produtiva de cada equipe de produo;

Aprendizagem: dos pacotes que no foram completados nas semanas anteriores, as
reais causas do atraso devem ser analisadas, de forma a se definir as aes
corretivas necessrias, assim como identificar os pacotes possveis de se atingir.

Muitas vezes a equipe planeja a semana da obra, ou seja, o que se v como possvel de ser
executado, mas sem levar em considerao o plano de mdio e longo prazo e, muitas
vezes, se planejam quantidades inferiores s necessrias. Neste caso, mesmo se os PPC
forem satisfatrios a obra no conseguir atingir as metas de mdio e longo prazo. Assim,
necessrio que a soma das quantidades previstas em cada semana resulte na quantidade
planejada para o ms, prevista no planejamento de longo e de mdio prazo.

Finalmente, deve ser feita uma avaliao do processo de planejamento, em cada fase final
do ciclo, seja no de curto, de mdio e de longo prazo. A avaliao feita baseada em dados
coletados durante a execuo dos servios no perodo planejado e em anlise, e relatrios
de controle das atividades ocorridas no processo de produo. A partir da anlise dos
dados, dos desvios de custos na produo, desvios de prazos e problemas devem ser
avaliados e prevenidos em relao ao prximo processo de planejamento, implementando a
melhoria contnua nessa fase do projeto. Aqui se encaixa bem a ferramenta gerencial do
ciclo PDCA.
45


Existem algumas filosofias de produo que atualmente fazem parte de focos de discusso
em relao melhoria da construo civil. Uma dessas filosofias a Lean Construction e
que veio a ser pensada como vivel para a construo civil a partir do final da dcada de
80. Deste ento, houve muitos avanos nos conceitos da nova filosofia e da sua clara
melhora no processo produtivo da construo. Porm, essa filosofia parece ser ainda pouco
conhecida dos empresrios da construo civil brasileira.

Esta nova filosofia de construo est baseada em onze princpios propostos por Koskela
(1992):
Reduo da parcela de atividades que no agregam valor;
Aumentar o valor do produto atravs de uma considerao sistemtica dos
requisitos do cliente;
Reduo da variabilidade;
Reduo do tempo de ciclo;
Simplificao pela minimizao do nmero de passos e partes;
Aumento da flexibilidade na execuo do produto;
Aumento de transparncia;
Foco no controle de todo o processo;
Estabelecimento de melhoria contnua (ver ciclo PDCA) ao processo;
Balanceamento da melhoria dos fluxos com a melhoria das converses;
Benchmarking.

Esta nova filosofia poder trazer avanos nos sistemas de produo em canteiros de obras,
mas no est no foco das discusses neste trabalho, pois este aborda a questo da gesto e
seu comportamento, principalmente.

2.5 - UMA VISO SINTTICA SOBRE A PROBLEMTICA DA GESTO NA
EMPRESA DA CONSTRUO CIVIL

Segundo Covey (2008), no se pode obter sucesso sem confiana. Segundo o autor, a
palavra confiana abrange quase tudo aquilo que se pode almejar para ajudar uma empresa
a prosperar.
46


Na empresa, o caminho da conquista da confiana passa pelas principais funes do
processo de gesto, nos termos apresentados por Maximiano (2009), conforme Figura 2.10.










Figura 2.10 - Principais funes do processo de gesto (MAXIMIANO, 2009).

Desta forma, para a confiana ser atingida, necessrio que se tenha uma liderana
coordenando vrias aes indicadas na Figura 2.10, como planejamento, organizao,
execuo e controle.

Maximiano (2009) ainda destaca que embora o processo administrativo seja importante em
qualquer contexto de utilizao de recursos, a razo principal para estud-lo seu impacto
sobre o desempenho das organizaes.

A compreenso desse desempenho no campo da gesto empresarial, com os problemas que
implica e suas possveis solues mais eficazes, a mola mestra do esforo deste trabalho.

Identificados problemas na gesto empresarial da construo civil, atravs da observao e
de pesquisas levadas a efeito e com base em fundamentaes tericas, pode-se perguntar:
por que se falha tanto na gesto empresarial no campo da construo civil?

O importante fator de sucesso na gesto empresarial em geral e, no caso deste trabalho, da
gesto empresarial na construo civil, a capacidade de unir, nos esforos da gesto, a
eficincia e a eficcia, ou seja, a capacidade de no separar o bom desempenho quanto ao
tempo de andamento da obra do eficaz atingimento dos objetivos. Em outras palavras,
LIDERANA
EXECUO CONTROLE
ORGANIZAO PLANEJAMENTO
47

atingir os objetivos planejados rigorosamente dentro do tempo estabelecido, atendendo
clientela com ofertas de qualidade garantida e assegurando empresa o lucro ou
rendimento inerente empresa capitalista.

Com vistas a esses aspectos, que definem a complexidade da gesto empresarial, tericos
da rea tm se dedicado ao estudo da problemtica da administrao, e vrias so as
alternativas diante das quais se veem as empresas em busca de respostas para as questes
que as preocupam. No campo da construo civil, a administrao empresarial enfrenta
problemas que, por sua natureza, nem sempre esto diretamente sob seus meios de controle
e soluo, como o da baixa qualidade, e at de oferta em processo de reduo com aberta
disputa no mercado de trabalho, da mo de obra, da falta no prevista de materiais, alm da
contumaz inadimplncia da clientela etc. Os esforos permanentes da gesto empresarial
na construo civil no tm sido eficazes no enfrentamento desses delicados aspectos e,
por mais que se listem explicaes, as preocupaes e os perigos se enovelam. As
empresas se veem sob permanente risco e em busca de mudanas que lhes tragam solidez e
progresso, com o que a procura de mtodos gerenciais uma constante.

Neste sentido, observa-se a importncia do conceito de mtodo que, segundo Falconi
(2009), uma palavra que se originou do grego e a soma das palavras gregas Meta e
Hods. Meta significa resultado a ser atingido e Hods significa caminho. Portanto, afirma
o autor, o mtodo pode ser entendido como o caminho para o resultado ou ento como
uma sequncia de aes necessrias para se atingir certo resultado desejado. Se gerenciar
perseguir resultados, no existe gerenciamento sem mtodo. O mtodo ento a essncia
do gerenciamento. Gesto mtodo, segundo o mesmo autor.

Ao longo deste trabalho se procurou, ento, responder ao problema proposto de como
evitar, na construo civil, o crnico descumprimento do cronograma das obras. A resposta
a este problema pode ser fornecida por meio da teoria da disciplina, segundo apresentado
por Collins (2006); Collins (2010) e Collins e Hansen (2011).

Desta forma, o processo de gesto, planejado com participao integral, comprometida e
disciplinada de todos os envolvidos na empresa, sob liderana aberta e democrtica, mas
imbuda de confiana na possibilidade de controle da execuo do planejamento e na
48

obteno, dentro dos prazos estabelecidos, de todos os resultados pretendidos, ter o seu
sucesso garantido.

2.6 - A QUESTO DA DISCIPLINA NA GESTO DE PROCESSOS

Hoje os mercados so, de fato, dinmicos, e gerenciar um processo altamente dinmico
tem importncia estratgica maior do que criar um equilbrio esttico que seja sustentvel
por anos (DAVENI, 1995).

Este mesmo autor prope os seguintes desafios gerenciais:

Voc est operando com a premissa de que pode construir vantagens sustentveis?

Que outras premissas bsicas sua abordagem atual estratgia competitiva so
invalidadas pela alta competio?

Como voc pode mudar o seu pensamento estratgico para tomar conscincia das
realidades da alta competio?

Como voc pode desenvolver essa perspectiva atravs de toda a organizao para
fazer com que ela adote uma nova viso ou conceito do que seja a estratgia e uma
competio justa?

Como voc est se beneficiando do uso da cooperao com outras empresas? Voc
est utilizando a cooperao em mercados hipercompetitivos em uma das formas
descritas acima?

Os benefcios valem os custos e outros riscos?

Esto seus parceiros e concorrentes usando cooperao nas formas altamente
competitivas?

49

Analisando o mundo empresarial exacerbadamente competitivo em que se vive hoje, o
autor se preocupa em mostrar que no mais se aplicam ao modo de operar das empresas as
formas tradicionais de se prepararem para a competio, impondo-se mudanas, no interior
mesmo do organismo empresarial. Sem isto, o risco do fracasso muito grande. H que se
firmar, crescer e avanar, e conclui: h apenas um curso que leva sobrevivncia de longo
prazo e ao sucesso na hipercompetio. Em um mundo dinmico somente os dinmicos
sobrevivem (DAVENI, 1995).

Por outro lado, Gerber (2004), entende que a evoluo de uma empresa depende de trs
atividades distintas:

A Inovao, que frequentemente confundida com criatividade. A diferena entre
criatividade e inovao a diferena entre pensar em fazer as coisas e fazer as
coisas. O autor diz: a criatividade pensa em novas coisas; a inovao faz coisas
novas;

A Quantificao. Os nmeros relacionados ao impacto produzido pela inovao so
de importncia fundamental para um perfeito domnio sobre a vida da empresa;

A Orquestrao. Se estiver fazendo tudo de forma diferente cada vez, se todos em
sua empresa estiverem fazendo tudo por sua prpria conta, por sua prpria escolha,
em vez de criar a ordem, voc estar criando o caos. E o autor define: A
Orquestrao a eliminao do julgamento ou da escolha no nvel operacional de
sua empresa; sem Orquestrao, nada pode ser planejado ou antecipado por voc ou
por seu cliente.

De tudo o que se vem mostrando, neste trabalho, fica claro o desafio que a liderana
representa na conduo eficiente e eficaz da empresa e, tambm, quanto ela est
diretamente sintonizada com a coparticipao comprometida de todos os envolvidos na
vida empresarial. Nesse sentido Kouzes (2008) mostra serem as seguintes as cinco prticas
de liderana exemplar:

Traar o caminho;
50


Inspirar uma viso compartilhada;

Desafiar o processo;

Capacitar os outros a agir;

Encorajar o nimo.

E resume: liderana no tem a ver com personalidade, mas com comportamento.

Isso significa que uma empresa capaz de atingir seus objetivos planejados se, sob
liderana competente, se constituir num ncleo vivo de pessoas que, percorrendo um
caminho comum bem traado, apresentem coragem coletiva de enfrentar desafios, e se a
equipe for capaz de se manter em estado permanente de preparao conjunta para a ao,
num clima ativo de participao.

No conhecido O Modelo Toyota Manual de Aplicao, Liker (2007) afirma: o
comprometimento claro: a Toyota no demitir funcionrios que trabalham bem, exceto
como ltimo recurso para salvar a empresa. Os funcionrios que no apresentam bom
desempenho so alertados e devem demonstrar que esto seriamente tentando melhorar. E
a isso se poderia acrescentar a seguinte orientao de Malandro (2009): para elevar o nvel
de desempenho, voc deve promover um ambiente no qual os lderes alinhados e as
pessoas engajadas estejam com muito entusiasmo para ajudar a organizao a se
sobressair. Para tanto, voc precisa de parcerias comprometidas: pessoas que agem como
proprietrios e ajudam no sucesso umas das outras e da organizao. A cadeia causal
clara: a relao que as pessoas tm umas com as outras e a organizao que conduz os
resultados comerciais e torna o sistema e as mudanas do processo viveis.

Falconi (2009) aponta como conduzir as melhorias na organizao, enfatizando que
embora os seres humanos sejam avessos s mudanas, o fato de que, hoje em dia, a vida
de um dinamismo s vezes assustador, e faz com que tambm para as organizaes as
51

coisas no sejam diferentes: uma organizao vive num mundo de constante mudana e as
pessoas devem estar preparadas para isto.

Com vistas a isso, o mesmo autor prope o que denomina de sistema de gesto, que define
como um conjunto de aes interligadas de tal maneira que os resultados da empresa sejam
atingidos. Afirma, ainda, depois de detalhar minuciosamente a ideia: a concluso que tira-
se disto que as melhorias ocorrero na intensidade desejada se houver metas bem
colocadas para todos e uma operao padronizada, disciplinada e estvel. Estas so duas
condies bsicas quanto ao mtodo para que as melhorias ocorram da maneira sonhada.

Com base nestas afirmaes de Falconi, optou-se por sustentar este trabalho na nfase da
questo da disciplina, nos termos analisados e propostos por Collins e Hansen (2011),
como aspecto central da soluo terico-prtica da complexa questo da gesto empresarial
e de como responder ao problema que alimentou os estudos e pesquisas feitos
relativamente a como evitar, na construo civil, o crnico descumprimento do
cronograma da obra.

Collins (2006) vai buscar a ideia do valor da simplicidade, refletindo sobre um ensaio de
Berlin, em que mostra que, muito mais importante do que a capacidade de mil estratgias
a simplicidade, ou seja, a competncia para, sem muitos artifcios e ardis, conseguir
enxergar o que essencial e agir de modo a garantir-se contra os riscos. Aqueles que
construram as empresas feitas para vencer eram, em maior ou menor grau, dotados,
segundo o autor, dessa qualidade. Sem pretender ser o melhor, sem procurar estratgias
para ser o melhor, sem alimentar a inteno de ser o melhor, ou acalentar um plano para
ser o melhor, os vencedores dessas empresas procuraram, antes de mais nada, uma
compreenso das atividades nas quais se pode ser o melhor e, para o autor, esta distino
absolutamente fundamental e sintonizada, para o sucesso da empresa, com o perfeito
conhecimento do entrelaamento que existe entre os trs crculos seguintes:

a) A atividade na qual voc pode ser o melhor do mundo e, igualmente importante, a
atividade na qual voc no pode ser o melhor do mundo. Esse padro de discernimento
transcende em muito a competncia principal. S o fato de voc possuir uma competncia
principal no significa, necessariamente, que voc pode ser o melhor do mundo naquilo.
52

Inversamente, a atividade na qual voc pode se tornar o melhor do mundo talvez no seja
nem mesmo algo em que a empresa esteja engajada no momento.

b) O que aciona o seu motor econmico. Todas as empresas que fizeram a transio de
boas para excelentes alcanaram profundos insights em relao a como gerar com eficcia
fluxo de caixa e lucratividade de modo substancial e contnuo. Especificamente, elas
descobriram o nico denominador, lucro por x, que tinha maior impacto em sua
economia (seria o fluxo de caixa por x no setor social).

c) Aquilo que lhe desperta paixo. As empresas que se tornaram excelentes se
concentraram nas atividades que despertavam sua paixo. A ideia aqui no estimular a
paixo, mas descobrir aquilo que o apaixona.

O mesmo autor mostra o risco, para as empresas, de pretenderem compensar a
incompetncia e a falta de disciplina com excessos burocrticos e hierrquicos, diante dos
quais se cria, na empresa, um clima de insatisfao: isso aqui no tem mais graa, dizem
alguns. Costumava-se, diz Collins (2006), simplesmente fazer o seu trabalho. Agora tem-se
que preencher formulrios e regras sem o menor sentido prtico. Pior, continua o autor,
tem-se que gastar um tempo precioso em reunies inteis.

Com minuciosa anlise do que isso significa e de como essa situao danosa deve ser
superada pelo que considera uma descoberta-chave de seus estudos: uma cultura da
disciplina, o mesmo autor traduz suas concluses nos seguintes termos:

a) Criar uma cultura em torno da ideia de liberdade e responsabilidade, dentro de um
modelo.

b) Preencher essa cultura com pessoas autodisciplinadas, que estejam dispostas a chegar a
extremos para cumprir suas responsabilidades.

c) No confundir cultura da disciplina com instrues tirnicas.

d) Aderir, sem fazer concesses, a uma simplicidade eficiente, exercitando um foco quase
religioso na interseo dos trs crculos citados. Igualmente importante: criar uma lista de
53

itens de coisas que no devem ser feitas e desligar, sistematicamente, tudo o que for
irrelevante.

Enfim, afirma:

As empresas que passaram de boas a excelentes construram um sistema coerente, com
restries claras, mas tambm deram s empresas liberdade e responsabilidade, dentro do
molde do sistema. Contrataram pessoas autodisciplinadas, que no tinham necessidade de
ser dirigidas e, depois, gerenciaram o sistema, no as pessoas (COLLINS, 2006).

A propsito, o autor conceitua disciplina da seguinte maneira: Disciplina , em essncia,
consistncia de ao, consistncia de valores, consistncia de metas de longo prazo,
consistncia de padres de desempenho, consistncia de mtodo, consistncia ao longo do
tempo. Disciplina no o mesmo que controle. Disciplina no o mesmo que medio.
Disciplina no o mesmo que obedincia hierrquica ou fidelidade a regras burocrticas.
Ele afirma que a nica forma legtima de disciplina a autodisciplina, tendo a ntima
determinao de fazer o necessrio para obter grande xito, no importa quo difcil seja
(COLLINS, 2011).

Como obter sucesso com essa disciplina? Collins e Hansen (2011) sumariza a resposta a
essa questo em trs ncleos:

a) Uma disciplina fantica, ou seja, uma disciplina que implica extrema consistncia de
ao, consistncia no campo dos valores, dos objetivos, dos padres de desempenho e
mtodos.

b) Uma criatividade emprica, ou seja, deve-se levar em conta no as formas de ver as
coisas dos outros, o saber tradicional, mas observar primeiramente a evidncia emprica.
Deve-se contar com a observao direta, experincias prticas.

c) Uma paranoia produtiva, como designa Collins (2011) preocupao permanente e
rigorosa com relao s mudanas do meio, mesmo quando, especialmente quando, afirma
o autor, tudo vai indo bem. A segurana essencial, desenvolvendo-se planos de
contingncias, construes de abrigo e mantendo-se largas margens de segurana.
54


Enfaticamente, completa, mostrando que as evidncias reveladas por sua pesquisa se
opem firmemente a essa viso e afirma que se uma companhia se torna grande enquanto
outra em iguais circunstncias e com sorte comparvel no se torna a causa essencial do
porqu de uma se tornar grande e a outra no se tornar, no pode ser circunstncia ou sorte
(COLLINS, 2011). E o autor pergunta, ao se referir s suas ltimas pesquisas sobre o
assunto se elas garantem sucesso. No, elas no o fazem. Uma boa pesquisa faz avanar a
compreenso, mas no fornece nunca a ltima resposta: tem-se sempre mais a aprender,
segundo o mesmo autor.


55

3 METODOLOGIA

Neste captulo ser descrita a metodologia utilizada para o desenvolvimento deste trabalho
e representada na Figura 3.1.




















REVISO BIBLIOGRFICA

- qualidade;
- retrabalho e terminalidade;
- segurana do trabalho;
- planejamento e controle de obras;
- gesto, teoria da disciplina.

PESQUISA DE CAMPO
ESTUDOS DE CASO
MLTIPLOS
- aplicao de questionrios em 30
obras;
- aplicao de check-list referente
norma NR-18 em 50 obras.
PESQUISA-AO
- acompanhamento de duas obras
que continham as principais
ferramentas conhecidas para
planejamento e controle, objetivando
um mapeamento dos problemas.
Obras A e B
TRATAMENTO DAS INFORMAES LEVANTADAS NAS PESQUISAS DE
CAMPO
- identificao dos problemas de gesto a partir dos resultados da aplicao dos
questionrios.
- verificao de no conformidades na rea de segurana do trabalho a partir dos resultados
da aplicao dos check-list referentes norma NR-18.
- resultados da pesquisa-ao em duas obras com levantamento dos problemas referente
gesto para controle de prazo, qualidade, segurana do trabalho.
Continua...
56
















Figura 3.1 Etapas utilizadas no desenvolvimento deste trabalho

3.1 REVISO BIBLIOGRFICA

Para atingir os objetivos deste trabalho de pesquisa foi feita uma reviso bibliogrfica,
abrangendo livros, artigos e pesquisas na internet sobre assuntos pertinentes gesto de
uma obra para cumprimento do prazo planejado, levando-se em considerao, tambm,
aspectos relacionados com a segurana e qualidade que causam impactos no prazo da obra.

A partir desta reviso, foram levados em considerao aspectos que contribuem para
elaborao de questionrios aplicados nas empresas, nos estudos de caso e na elaborao
de diretrizes para obteno de melhoria da gesto do controle de prazo da construo,
listados a seguir:

PROPOSIO DE CONJUNTO DE DIRETRIZES PARA MINIMIZAR
PROBLEMAS DE GESTO RELACIONADOS AO CONTROLE DE PRAZO DE
CONSTRUO DA OBRA.
APLICAO DE PARTE DO CONJUNTO DE DIRETRIZES EM
DUAS OBRAS. Obras C e D.
ANLISE DOS RESULTADOS OBTIDOS NA APLICAO
DE PARTE DO CONJUNTO DE DIRETRIZES EM DUAS
OBRAS, SOB O PONTO DE VISTA DO PPC.
57

a) Qualidade

Os retrabalhos e falta de terminalidade dos servios causam impacto no prazo da obra e
foram levados em considerao neste trabalho.

b) Segurana do Trabalho

Acidentes em obra e embargos feitos pela fiscalizao do Ministrio do trabalho
geralmente causam atrasos de obra e estas questes foram tratadas neste trabalho.

c) Planejamento e Controle de Obras

A eficincia no planejamento e controle de obras importante no cumprimento do prazo de
obra e tambm foi abordada neste trabalho.

d) Gesto Disciplina

A questo da Gesto foi considerada como ponto fundamental neste trabalho. A pesquisa
mostra que aes de gesto so fundamentais para que ferramentas de planejamento e
controle de prazo, qualidade e segurana, possam ser implantadas, mantidas e
aperfeioadas com sucesso, com o objetivo final do controle rigoroso do prazo. Assim, esta
questo forneceu embasamento terico importante e necessrio ao trabalho.

3.2 PESQUISA DE CAMPO

Foi elaborada uma pesquisa de campo com o objetivo de se verificar qual a situao das
obras em relao aos objetivos da pesquisa, isto , aspectos referentes gesto nos
canteiros de obras, principalmente quanto a controle do prazo de construo e as questes
que diretamente impactam nisto, como retrabalho, falta de terminalidades dos servios,
segurana do trabalho e planejamento e controle da obra.

Para realizar esta pesquisa de campo foram utilizados estudos de caso mltiplos e tambm
a pesquisa-ao.

58

3.2.1 Estudos de caso mltiplos

Os estudos de caso foram utilizados como um passo metodolgico importante, diante da
necessidade de se levantar dados em vrias empresas. O modelo proposto por Yin (2001)
apresentado na Figura 3.2.

DEFINIO E PLANEJAMENTO PREPARAO, COLETA E ANLISE ANLISE E CONCLUSO















Figura 3.2 Mtodo de estudo de caso (YIN, 2001)

Fazendo as adaptaes especficas para a realizao dos estudos de caso mltiplos neste
trabalho, foram utilizadas a aplicao de questionrios e a realizao de check-list, como
instrumentos de coleta de informaes e com o objetivo de se levantar a situao das obras
em relao aos propsitos desta pesquisa.

Nesta etapa foram tambm utilizadas pesquisas de vrios trabalhos elaborados por alunos
de Engenharia Civil, sob a orientao e superviso do autor deste trabalho.


Desenvolve
a teoria
Seleciona os
casos
Projeta o
protocolo
de coleta de
dados
Conduz
primeiro
estudo de
Conduz
segundo
estudo de
caso
Escreve um
relatrio de
caso
individual
Escreve um
relatrio de
caso
individual
Conduz
estudos de
caso
remanescente
s
Escreve um
relatrio de
caso
individual
Chega a concluses
de casos cruzados
Modifica a teoria
Desenvolve
implicaes polticas
Escreve um relatrio
de casos cruzados
59

3.2.1.1 - Questionrios

Foram feitas aplicaes de questionrio junto a diversas obras em execuo na cidade de
Goinia-GO, com o propsito de se levantar quais eram os problemas, gargalos,
enfrentados por elas em relao s questes relacionadas a:

Gesto do planejamento e controle do prazo da obra;

Gesto da qualidade referente a aspectos que repercutem no prazo da obra,
implicam retrabalhos e falta de terminalidade dos servios;

Gesto da segurana do trabalho e no conformidades que possam impactar no
prazo da obra;

Questes referentes competncia, rigor, disciplina, liderana, da equipe gestora da
obra.

A anlise das respostas encontradas a partir da aplicao dos questionrios subsidiou a
elaborao das diretrizes para melhoria da gesto no controle de prazo das obras. Tambm,
as respostas endossaram a questo da falta de disciplina e competncia na gesto das obras.

Na aplicao dos questionrios muitas empresas responsveis pelas construes tinham
obras na regio de Braslia e disseram que as condies das obras no que se refere gesto,
capacidade da equipe e resultados nos aspectos referentes a planejamento e controle de
prazo, qualidade quanto a retrabalhos e terminalidade e segurana do trabalho eram
similares s obras de Goinia-GO.

Os questionrios foram aplicados em trinta obras, que tinham as seguintes caractersticas:

Sistema de gesto da qualidade conforme a norma ISO 9001-2008 e o PBQP-H
(Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat);

60

Construo de edifcios residenciais e todas elas com nmero de pavimentos
superior a dez e com rea de construo entre 13.000,00 m
2
a 28.000,00 m
2
;

Principais servios em execuo na poca da aplicao do questionrio: execuo
de forma, execuo de armao, lanamento de concreto, alvenaria, revestimento
de paredes, instalaes prediais, ou na fase de acabamento, j com a estrutura
concluda e tinham os seguintes principais servios em execuo: revestimento
interno e externo em reboco, revestimento cermico de paredes e pisos, pintura,
instalaes prediais, esquadrias;

Equipe gestora da obra os cargos: gerente de obras, engenheiro da obra,
administrativo, almoxarife, mestre-de-obras, tcnico de segurana e encarregados.
Em algumas no foi encontrado tcnico de segurana, e isto foi uma no
conformidade evidenciada referente s normas de segurana.

Os questionrios foram aplicados aos gestores relacionados diretamente e indiretamente
com a obra com responsabilidade gerencial na obteno de resultados referentes ao tema
em pesquisa. Os questionrios foram aplicados diretamente, em reunio com os
envolvidos, no local da obra.

Eles foram aplicados e reaplicados de acordo com as necessidades. Foram construdos na
forma de respostas mais diretas possveis de forma a facilitar as concluses delas tiradas.

Para cada pergunta do questionrio, h a descrio dos profissionais aos quais ela
submetida. Assim, para cada pergunta houve a resposta de cada um. E, cada pergunta foi
aplicada em todas as obras estudadas. Assim, para cada pergunta, haver vrias respostas,
em funo dos cargos a que foram dirigidas e para vrias obras. Foi feita uma avaliao de
todas as respostas, referentes aos diversos cargos que responderam e s diversas
obras/empresas e uma concluso geral foi estabelecida com aspectos que so importantes a
este trabalho.

Os cargos/profisses aos quais os questionrios foram aplicados so:
Diretor envolvido com as obras D;
61

Representante da diretoria para a gesto da qualidade
7
RD;
Gerente de obras
8
G;
Engenheiro civil residente e responsvel pela obra ENG;
Mestre-de-obras MO;
Tcnico de Segurana do Trabalho (quando houver) TS.

As siglas que esto relacionadas a cada cargo sero utilizadas para facilitar a organizao
do questionrio.

Os resultados foram conciliados para auxiliar na formulao de um conjunto de diretrizes
ligadas gesto da obra para que haja uma melhoria nos resultados da mesma, referentes
ao controle de prazo.

Para apresentao do resultado das respostas foi inserido o que a maioria dos entrevistados
respondeu, quando foi o caso. Ser considerada maioria um valor igual ou maior a 60% de
mesmas respostas a uma questo. Para outros valores abaixo de 60%, ser especificada a
percentagem obtida.

O modelo do questionrio se encontra no Apndice A, as anlises apresentadas no captulo
4 e as respostas j conciliadas esto no Apndice C.

3.2.1.2 - Check-list na rea de Segurana do Trabalho

Um check-list foi elaborado para que itens referentes segurana do trabalho, em obras, e
que possam impactar na questo do prazo das mesmas, fossem analisados quanto a sua
conformidade em relao norma NR-18.


7
Este profissional exigido para os casos das empresas com sistema de gesto da qualidade implantado para
certificao conforme a norma ISO 9001-2008 e responsvel pela coordenao do sistema de gesto da
qualidade e comunicao dos resultados diretoria.
8
Este profissional o chefe imediato dos engenheiros das obras.
62

A aplicao dos check-list foi importante para demonstrar o alto ndice de no
conformidades na rea de segurana nas obras e os resultados serviram como referncia
para comparao com os resultados encontrados em outras obras estudadas, j com a
aplicao de algumas diretrizes para melhoria da gesto e que sero propostas neste
trabalho.

O check-list foi aplicado em cinquenta obras. As obras analisadas estavam sendo
construdas por empresas de porte mdio a grande e muitas eram empresas de projeo
nacional, isto , com construes em vrios estados do Brasil.

As caractersticas destas obras foram as seguintes:

Cinquenta obras pertencentes a vinte e sete construtoras;

Foram consideradas obras que tinham sistema de gesto da qualidade ou que
tinham j um processo de implantao em andamento;

Cinco construtoras tinham sua matriz situada fora do Estado de Gois e fora do
Distrito Federal e estavam entre as dez maiores do Brasil, na poca da aplicao do
questionrio, segundo o critrio de valor geral de vendas (VGV). As outras
construtoras eram da regio Goinia-Braslia.

As obras eram edifcios residenciais e comerciais, de escritrios, e todas elas com
nmero de pavimentos superior a oito e com rea de construo entre 10.000,00 m
2

a 31.000,00 m
2
;

Onze obras estavam ainda com execuo de servios de estrutura de concreto
armado e ainda no tinham iniciado os servios de acabamento. Trinta e uma obras
tinham os principais servios em execuo na poca da aplicao do questionrio:
execuo de forma, execuo de armao, lanamento de concreto, alvenaria,
revestimento de paredes, instalaes prediais e nove obras estavam na fase de
acabamento, j com a estrutura concluda e tinham os seguintes principais servios
63

em execuo: revestimento interno e externo em reboco, revestimento cermico de
paredes e pisos, pintura, instalaes prediais, esquadrias;

Todas as obras tinham na sua equipe gestora da obra os cargos: gerente de obras,
engenheiro da obra, administrativo, almoxarife, mestre-de-obras, encarregados. Em
algumas no foi encontrado tcnico de segurana.

As obras pesquisadas pertenciam s melhores empresas da regio, em tradio, tempo de
atuao no mercado, tamanho e sucesso em vendas de apartamentos e/ou salas comerciais.

O check-list foi aplicado a partir de visitas in loco.

Os resultados foram conciliados e apresentados de forma a responder as questes de
segurana do trabalho e para servirem de indicao na formulao de procedimentos e
aes ligadas gesto, visando a uma melhoria nos resultados da obra.

Para a conciliao do resultado final, em percentagem, foi considerado o nmero total de
itens com respostas SIM, NO e NO APLICVEL, para todos os cinquenta check-list
aplicados. Com a quantidade das respostas para cada status foi levantada a percentagem
final de cada um. Os itens utilizados no check-list foram extrados da norma NR-18.

Para cada item a ser verificado na obra, a partir de inspeo visual e entrevista com a
equipe responsvel pela obra, para o caso de alguns itens, haver trs possibilidades de
registro:

SIM quando a obra atende ao requisito da norma NR-18 e assim est conforme.

NO quando a obra no atende ao requisito da norma NR-18 e, portanto, se encontra em
situao irregular, sendo alvo de embargos pelos organismos oficiais fiscalizadores e
tambm de possveis acidentes do trabalho.

N.APL NO APLICVEL quando, apesar de haver sido feito um filtro anterior, no
check-list, o item no se aplica ao caso especfico da obra, como por exemplo, uma obra
64

que j tenha tido suas fundaes executadas e, portanto, no sendo mais possvel a
verificao de itens de segurana ligados a esta etapa da construo.

O modelo do check-list aplicado apresentado no apndice B deste trabalho. As respostas
e anlises so apresentadas no captulo 4.

3.2.2 - Pesquisa-Ao

Foi realizada em duas obras, em Braslia-DF. Procedimentos de gesto para planejamento e
controle de prazo de construo, controle de qualidade e controle da segurana do trabalho
de conhecimento das melhores construtoras do mercado e abordados na reviso
bibliogrfica foram aplicados nas duas obras e acompanhados. A partir deste
acompanhamento, os resultados referentes s questes estudadas neste trabalho, ligadas
gesto e que impactam no prazo de construo, foram levantados. Gargalos, entraves,
problemas surgidos foram estudados, a partir de investigao de suas causas, e serviram
como subsdios na elaborao do conjunto de diretrizes que so propostas no captulo 5.

As duas obras possuam sistemas de gesto da qualidade conforme a norma ISO 9001-
2000 e tinham em seus procedimentos as principais ferramentas de controle dos itens
citados e abordados na reviso bibliogrfica, como planejamento e controle do prazo,
controle de qualidade e segurana etc. Elas sero nomeadas neste trabalho como obra A e
obra B.

A obra A foi acompanhada, a partir da pesquisa-ao, no perodo de 06/09/2009 a
02/05/2010 e tinha as seguintes caractersticas:

Obra referente construo de prdio residencial com mais de 200 apartamentos;
Composta de duas torres com trs subsolos, um pavimento trreo, dezenove
pavimentos tipo e uma cobertura, em cada torre;
rea de construo: 15.550,00 m
2
;
Durante o acompanhamento havia vrios servios em execuo como estrutura de
concreto e acabamentos.

65

A obra B foi acompanhada, a partir da pesquisa-ao, no perodo de 06/09/2009 a
17/09/2010 e tinha as seguintes caractersticas:

Obra referente construo de prdio residencial com mais de 200 apartamentos;
Composta de uma torre com dois subsolos, um pavimento trreo e vinte e nove
pavimentos tipo;
rea de construo: 31.900,00 m
2
;
Durante o acompanhamento havia vrios servios em execuo como estrutura de
concreto e acabamentos. A relao de servios era similar da obra A.

Visou-se introduzir mudanas nas referidas gestes das duas obras estudadas A e B, dentro
dos canteiros de obras e, para isso, partiu-se do princpio de que sem perfeita compreenso
de seu modo de operar sem identificao precisa dos problemas e suas causas,
especialmente no campo da gesto, seria impossvel assegurar, objetivamente, a eficcia de
quaisquer alteraes.

Isso levou deciso de se planejar uma pesquisa que levasse a uma observao crtica
rigorosa da experincia diria nos dois canteiros analisados; observao que assegurasse o
sucesso pretendido nos termos de uma pesquisa-ao, na forma recomendada,
especialmente por Tripp (2005).

Essa preocupao alimentada no decorrer deste trabalho se viu reforada pela definio
assumida por Tripp de que se encare a pesquisa-ao como uma das muitas diferentes
formas de investigao-ao, a qual sucintamente definida como toda tentativa
continuada, sistemtica e empiricamente fundamentada de aprimorar a prtica (TRIPP,
2005).

O interesse pela utilizao do projeto de pesquisa-ao se tornou forte, no apenas para os
efeitos deste trabalho, mas porque h uma visvel possibilidade de harmonizao entre os
resultados que a pesquisa-ao oferece e as intenes da teoria da disciplina de Collins e
Hansen (2011), que serviu de base inspiradora para este trabalho. Tambm, esse interesse
se justificou porque realmente o sucesso das obras A e B, atravs de uma forma prtica de
experimentao, est diretamente implicado nas preocupaes deste trabalho, na medida
66

em que este visou, desde o ponto de partida, a ser uma contribuio concreta melhoria
das condies de gesto, no apenas das obras acompanhadas, mas de outras construtoras
congneres, em geral.

Tripp (2005) assinala, entre outros aspectos, que a pesquisa-ao comea com um
reconhecimento, que a reflexo essencial para o processo de pesquisa-ao e que a
pesquisa-ao tende a ser participativa.

Desta forma, pesquisa-ao foi feita em duas obras com o objetivo de, utilizando as
ferramentas existentes para controle de prazo, assim como qualidade e segurana nos seus
aspectos que impactam no prazo da obra, fossem testados e verificados os resultados.

Para planejamento e controle da obra foi elaborado um cronograma de longo prazo,
utilizando o programa MS Project da Microsoft e, em seguida, partiu-se para elaborao da
programao de mdio e curto prazo. Para a programao de curto prazo foram
introduzidas reunies semanais de acompanhamento com a participao do gerente de
obras (chefe dos engenheiros) e de um coordenador de planejamento. Nestas entrevistas
foram recolhidas as observaes como comportamento da equipe, resultados, problemas
etc.

Para a questo do controle da qualidade e segurana no que se refere aos pontos essenciais
ligados ao impacto no prazo da obra, foram acompanhadas e analisadas todas as atividades
nas obras que levassem ao cumprimento das metas em relao a estes aspectos como
gerenciamento dos trabalhos para se evitar retrabalhos, se evitar falta de terminalidades e
se evitar no conformidades em relao segurana do trabalho.

Treinamentos e fiscalizaes foram feitas no sentido de se manter aplicada a NR-18, para a
rea de segurana. Os resultados foram levados s reunies semanais e as no
conformidades foram discutidas. Tentativas de implantao de aes corretivas foram
realizadas. Foram levantados semanalmente os percentuais do planejamento concludos
dos servios (PPC).

Em relao aos retrabalhos, semanalmente foi levantada sua incidncia a partir de
observaes e constataes nos controles da obra.
67


Em relao falta de terminalidades de servios, foi feito levantamento de sua incidncia
para cada medio fechada, com empreiteiros e tarefeiros
9
de um servio, mensalmente.
Em uma medio, foi considerada somente uma ou nenhuma falta de terminalidade. Se,
por exemplo, em uma medio de servios de execuo de assentamento de cermica em
piso de um pavimento, de um empreiteiro, encontraram vrios locais faltando detalhes, foi
considerada falta de terminalidade.

E, finalmente, em relao segurana do trabalho, durante o perodo de estudos nas obras,
foi feita semanalmente uma auditoria, utilizando o check-list com os requisitos da norma
NR-18 com o objetivo de se levantar o nmero de no conformidades.

As obras analisadas a partir da pesquisa-ao tinham um sistema de gesto da qualidade
conforme a ISO 9001:2008 implantados. Os dados foram coletados a partir do
acompanhamento da gesto das obras com observaes in loco e anlise de registros, pelo
autor deste trabalho.

3.3 - PROPOSIO DE DIRETRIZES PARA MELHORIA DO CONTROLE DE
PRAZO NA CONSTRUO CIVIL

Foi proposto e sugerido um conjunto de diretrizes com a finalidade de melhorar o controle
do prazo de construo de obras, luz da reviso bibliogrfica, dos estudos de caso e da
pesquisa-ao.

Algumas diretrizes elaboradas foram aplicadas em duas obras, C e D, durante um perodo
de vinte semanas para a obra C, de 19/04/2010 a 06/09/2010, e de nove semanas para a
obra D, de 14/11/2011 a 15/01/2012.

A obra C tinha as seguintes caractersticas:

Obra referente a um colgio de grupo nacional de grande porte;

9
O termo tarefeiros se refere equipe prpria da construtora que so os profissionais registrados nela.
68

Composta de um subsolo, um pavimento trreo e trs pavimentos;
rea de construo: 9.850,00 m
2
;
Durante o acompanhamento havia vrios servios em execuo referentes a
acabamentos e parte final de estrutura de concreto armado.

A obra D tinha as seguintes caractersticas:

Obra referente construo de um prdio comercial de salas para escritrios;
Composta trs subsolos, um pavimento trreo, quatro pavimentos tipo e uma
cobertura;
rea de construo: 15.550,00 m
2
;
Durante o acompanhamento havia servios de execuo de conteno de subsolos,
execuo de fundao em hlice contnua, execuo de blocos de concreto armado
e pilares de concreto armado.

Os resultados foram analisados sob o ponto de vista da melhoria da gesto na minimizao
dos problemas quanto a controle de prazo e com foco no planejamento e controle,
qualidade em relao a retrabalhos e falta de terminalidade e na segurana do trabalho.


69

4 PESQUISA DE CAMPO

Este captulo tem o objetivo de descrever e fornecer os resultados da realizao da pesquisa
de campo que foi elaborada com a inteno de levantar os problemas de gesto referentes
ao controle de prazo da construo de obras e, tambm, de realizar o acompanhamento da
gesto em duas obras com levantamento e estudo dos problemas notados.

A finalidade desta pesquisa de campo a obteno de subsdios para a proposio de um
conjunto de diretrizes para a melhoria da gesto de uma obra referente ao controle de prazo
de execuo da mesma.

Para a realizao desta pesquisa de campo, foram utilizados dois passos metodolgicos,
descritos a seguir:

a) Estudos de caso mltiplos

Nestes estudos de caso foram implantados dois instrumentos de coleta para levantamento
de informaes:
Aplicao de questionrio em trinta obras na cidade de Goinia-GO;
Aplicao de check-list referente rea de segurana, em cinquenta obras na cidade
de Goinia-GO.

b) Pesquisa-ao

Foi acompanhada a gesto em duas obras em Braslia-DF, relativamente ao controle de
prazo a partir dos PPC levantados, referentes aos indicadores de retrabalho e de falta de
terminalidade dos servios e pertinentes aos indicadores de no conformidades ligados
segurana do trabalho e posterior identificao dos problemas.

Esta pesquisa de campo teve como objeto central a questo dos atrasos no cronograma de
execuo da obra devido a fatores relacionados gesto do canteiro, particularmente nos
seguintes aspectos:

70

Atrasos no prazo de construo por falta de procedimentos adequados para
planejamento e controle;

Atrasos no prazo de construo devido aos retrabalhos;

Atrasos no prazo de construo devido s faltas de terminalidades dos servios;

Atrasos no prazo de construo devido falta de atendimento s normas de
segurana do trabalho.

4.1 - ESTUDOS DE CASO MLTIPLOS

Nestes estudos de caso foram aplicados os questionrios para avaliao de aspectos ligados
gesto da obra e check-list para rea de segurana do trabalho.

4.1.1 Questionrios e resultados

Conforme apresentado na metodologia, os questionrios foram aplicados aos profissionais,
das empresas e obras, que desempenhavam papel importante na gesto dos canteiros,
principalmente nas reas de qualidade, planejamento e controle de prazo e segurana. Estas
reas so diretamente relacionadas com os atrasos no cronograma da obra. Outros itens,
que tambm podem impactar no prazo de execuo de uma obra, como erros de projeto,
falta de verba, alteraes nas especificaes da obra etc., no foram objeto desta pesquisa
e, assim, no foram contemplados nas questes aplicadas.

Cada resposta foi separada conforme os cargos/profisses dos entrevistados aos quais as
perguntas foram direcionadas.

J descritos no captulo 3 e novamente indicados a seguir, esto os cargos/profisses aos
quais os questionrios foram aplicados, com as siglas de cada um:

Diretor envolvido com as obras D;
Representante da diretoria para a gesto da qualidade RD;
71

Gerente de obras (a quem os engenheiros residentes das obras so normalmente
subordinados) G;
Engenheiro civil residente e responsvel pela obra ENG;
Mestre-de-obras MO;
Tcnico de Segurana do Trabalho (quando houver) TS.

A seguir so descritas algumas perguntas com as respostas j consolidadas, conforme
metodologia apresentada no captulo 3, e o questionrio completo com as respostas se
encontram no Apndice C deste trabalho.

Algumas perguntas com as respostas consolidadas segundo metodologia adotada:

a) Sistema de Gesto da Qualidade e ciclo PDCA

1 Quais as principais no conformidades que acontecem na obra e que impactam no
prazo de execuo da mesma? (G, ENG)
G: a maioria disse que so os retrabalhos, falta de terminalidades e falta de planejamento
de curto prazo.
ENG: a maioria respondeu como os gerentes.

2 Quais as principais dificuldades em manter o sistema de gesto da qualidade
funcionando e melhorando? (D, RD, G, ENG)
D: a maioria disse que faltava conhecimento e disciplina entre os colaboradores da
empresa, principalmente os ligados gesto das obras.
RD: a maioria respondeu como os diretores.
G: a maioria falou que faltava comprometimento da direo da empresa e treinamentos
adequados. Tambm a maioria reclamou muito da competncia gerencial dos engenheiros
das obras no que se refere a conhecimentos tcnicos e principalmente conhecimentos de
gesto, planejamento e liderana.
ENG: a maioria reclamou da falta de apoio dos superiores em relao a treinamentos,
assim como relatou as dificuldades em relao ao comprometimento dos empreiteiros e
gestores em geral.

72

3 Acontecem retrabalhos? (G, ENG, RD, MO)
G: a maioria disse que sim.
ENG: a maioria disse que sim.
RD: a maioria disse que sim.
MO: a maioria disse que sim.

4 H falta de terminalidades de servios ao longo das obras? (D, RD, G, ENG, MO)
D: a maioria disse que sim.
RD: a maioria disse que sim.
G: a maioria disse que sim.
ENG: a maioria disse que sim.
MO: a maioria disse que sim.

5 - Quais os efeitos negativos devido falta de terminalidades? (D, G, ENG)
D: a maioria respondeu que impacta negativamente no prazo, custo e qualidade.
G: a maioria respondeu que impacta negativamente no prazo, custo e qualidade.
ENG: a maioria respondeu que impacta negativamente no prazo, custo e qualidade.

b) Segurana do Trabalho

1 J houve acidentes na obra que provocaram atrasos em algum servio? (G, ENG, MO)
G: a maioria disse que sim.
ENG: a maioria disse que sim.
MO: a maioria disse que sim.

2 No conformidades na rea de segurana podem impactar negativamente no prazo de
construo da obra? (D, G, ENG, MO, TS)
D: a maioria disse que sim.
G: a maioria disse que sim.
ENG: a maioria disse que sim.
MO: a maioria disse que sim.
TS: a maioria disse que sim.


73

c) Planejamento e controle da obra referente a prazo de construo

1 A empresa consegue entregar as obras no prazo? (D, G)
D: a maioria disse que no.
G: a maioria disse que no.

2 Esta obra est no prazo? (G, ENG)
G: a maioria disse que no.
ENG: a maioria disse que no.

e) Gesto em geral

1 - Os problemas que acontecem na obra e que impactam negativamente no prazo da
construo so ligados mais aos servios dos operrios que executam servios ou aos
gestores como o gerente de obra, engenheiro da obra, mestre-de-obras, tcnico de
segurana, responsveis pela gesto? (D, RD)
D: a maioria disse que os problemas so ligados aos gestores da obra.
RD: a maioria disse que os problemas so ligados aos gestores da obra.

2 Quais caractersticas faltam aos profissionais com cargo de gerncia da obra?
(organizao, conhecimentos, liderana, trabalho em equipe, rigor, seriedade,
comprometimento com os horrios e execuo das tarefas planejadas e definidas,
assiduidade, competncia administrativa). (D, RD)
D: a maioria respondeu que falta organizao, liderana, rigor, comprometimento,
disciplina.
RD: a maioria respondeu de forma similar aos diretores.

3 Qual a principal meta para a empresa nas obras? (D, G, ENG)
D: a maioria disse que a principal meta era a entrega das obras em dia, controle de custo,
qualidade e segurana do trabalho.
G: a maioria disse que a principal meta era a entrega das obras em dia, a qualidade e custo.
ENG: a maioria disse que a principal meta era a entrega das obras em dia, a qualidade,
custo e segurana do trabalho.

74


f) Gesto/controle dos empreiteiros de servios

1 Os empreiteiros cumprem os cronogramas fsicos estabelecidos pela obra? (G, ENG)
G: a maioria disse que no.
ENG: a maioria disse que no.

2 H retrabalhos relacionados aos servios executados pelos empreiteiros? (G, ENG,
MO)
G: a maioria disse que sim.
ENG: a maioria disse que sim.
MO: a maioria disse que sim.

3 H falta de terminalidades em servios executados e medidos e pagos aos empreiteiros?
(D, RD, G, ENG, MO)
D: a maioria disse que sim.
G: a maioria disse que sim.
ENG: a maioria disse que sim.
MO: a maioria disse que sim.

A partir da anlise de todas as respostas aos questionrios ficou evidente a existncia de
muitos problemas encontrados nas obras, ligados preocupao central tratada neste
trabalho e que sero analisados no final deste captulo.

4.1.2 Check-list para a rea de segurana do trabalho

A aplicao do check-list com os requisitos da norma de segurana NR-18 foi realizada em
cinquenta obras com caractersticas descritas no captulo 3.

O modelo completo do check-list apresentado no Apndice B.

Os resultados da aplicao do check-list so apresentados na Tabela 4.1, com a relao das
cinquenta obras e o total de cada uma em relao aos itens conformes, no conformes e
no aplicveis.
75



Tabela 4.1 Resultados da aplicao do check-list referentes norma NR-18.
OBRAS
STATUS (Unid.)
SIM (Conforme) NO (No conforme) NO APLICVEL
Obra 1 135 66 19
Obra 2 139 55 26
Obra 3 149 59 12
Obra 4 148 54 18
Obra 5 132 65 23
Obra 6 141 63 16
Obra 7 143 59 18
Obra 8 146 64 10
Obra 9 136 67 17
Obra 10 130 50 40
Obra 11 151 62 7
Obra 12 140 65 15
Obra 13 130 58 32
Obra 14 133 57 30
Obra 15 137 65 18
Obra 16 140 67 13
Obra 17 141 64 15
Obra 18 145 62 13
Obra 19 132 70 18
Obra 20 135 65 20
Obra 21 141 62 17
Obra 22 146 59 15
Obra 23 147 52 21
Obra 24 136 59 25
Obra 25 132 64 24
Obra 26 141 65 14
Obra 27 135 67 18
Obra 28 146 59 15
Obra 29 148 68 4
Obra 30 151 65 4
Obra 31 135 71 14
Obra 32 137 68 15
Obra 33 139 63 18
Obra 34 141 59 20
Obra 35 146 58 16
Obra 36 143 67 10
Obra 37 144 71 5
Obra 38 136 64 20
76

Obra 39 139 68 13
Obra 40 132 58 30
Obra 41 138 69 13
Obra 42 143 71 6
Obra 43 135 67 18
Obra 44 148 64 8
Obra 45 150 59 11
Obra 46 134 63 23
Obra 47 133 57 30
Obra 48 141 66 13
Obra 49 139 71 10
Obra 50 145 53 22
TOTAL 7.004 3.144 852

Analisando o resultado da aplicao dos check-list fica evidente um grande nmero de no
conformidades relacionadas com a segurana do trabalho e colocando a obra em risco
quanto aos impactos que podem ocasionar no prazo, e at mesmo outros fatores de
dimenso social ligados aos acidentes, mas que no so objetos deste trabalho.

As concluses referentes aplicao do check-list so analisadas no final deste captulo.

4.2 - PESQUISA-AO IMPLANTAO E RESULTADOS

Foram acompanhadas, em duas obras, suas gestes referentes ao planejamento e controle
do prazo e tambm levantados os problemas ligados qualidade, relacionada com os
retrabalhos e falta de terminalidades nos servios, assim como os problemas ligados
segurana do trabalho.

As duas obras cujos resultados so descritos a seguir so denominadas de obra A e obra B.

4.2.1 - Obra A

4.2.1.1 Planejamento e controle de prazo obra A

a) Planejamento de longo prazo obra A

77

O planejamento inicial e os replanejamentos mensais, de longo prazo, foram elaborados
por uma consultoria terceirizada. Este planejamento e replanejamentos mensais consistiram
na elaborao de cronogramas para execuo de toda a obra e elaborados com o auxlio do
programa MS Project. O cronograma inicial e os mensais replanejados, foram impressos e
repassados ao engenheiro da obra, mensalmente. As informaes para os replanejamentos
mensais foram coletadas pelo engenheiro da obra e enviadas a um consultor, todo final de
ms. Estas informaes consistiram em enviar ao consultor as datas reais de incio e
trmino dos servios em uma planilha utilizada para este fim. O consultor, de posse desses
dados, refez e enviou os replanejamentos, mensalmente, obra. Este procedimento foi
aplicado uma vez por ms.

b) Planejamento de mdio prazo obra A

Os planejamentos de mdio prazo definindo os servios a serem executados nas seis
semanas seguintes no aconteceram, pois o engenheiro da obra mostrou dificuldade em
separar tempo para esse propsito. E o gerente de obras nada fez a respeito. O tempo foi
passando e a falta deste planejamento de mdio prazo, com a viso das seis semanas
seguintes, impactou negativamente na aquisio dos insumos necessrios para incio dos
servios, acarretando atrasos na entrega de materiais bem como atrasos na contratao de
mo de obra. Esta foi uma falha que prejudicou bastante o cumprimento do cronograma da
obra e foi bastante claro a falta de disciplina do engenheiro da obra e de seu chefe
imediato, o gerente de obras.

c) Planejamento de curto prazo obra A

Os planejamentos de curto prazo foram elaborados a partir de reunies semanais realizadas
com a presena do gerente de obras, do engenheiro da obra, do mestre-de-obras e dos
encarregados de cada empreiteiro
10
.


10
A obra terceirizou a execuo de vrios servios como execuo de formas, armao, revestimentos,
instalaes etc.
78

A partir das avaliaes do planejamento da semana anterior foi gerado o indicador PPC
(Percentual do Planejamento Concludo) e identificados os problemas que impediram o
no cumprimento do planejamento. Isto foi realizado a cada semana.

O perodo de acompanhamento foi de 06/09/2009 a 02/05/2010. A Figura 4.1 apresenta a
evoluo do PPC da obra. As semanas vazias so as que no tiveram planejamento, por
falha da equipe gerencial da obra.



Figura 4.1 - Evoluo do PPC da obra A.

A mdia do PPC das 35 semanas foi de 65,35%.

A Figura 4.2 a seguir apresenta a mdia do PPC dos empreiteiros, no perodo.

30%
37%
23%
48%
90%
29%
21%
35%
28%
61%
45%
65%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
P
e
r
c
e
n
t
u
a
l

(
%
)

Semana
Evoluo do PPC - Obra A
73%
84%
73%
100%
92%
100%
72%
96%
100% 100%
71%
76%
74% 74%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35
P
e
r
c
e
n
t
u
a
l

(
%
)

Semana
Evoluo do PPC - Obra A
79


Figura 4.2 - PPC mdio dos empreiteiros da obra A.


A Figura 4.3 apresenta o desvio de prazo da obra A.

0%
0%
24%
24%
25%
29%
41%
50%
55%
61%
63%
69%
69%
70%
75%
95%
96%
100%
100%
100%
100%
100%
0% 50% 100%
Alvenaria
Forma
Instalaes
Alvenaria
Reboco
Alvenaria
Acabamento
Gesso
Alvenaria
Pintura
Drywall
Reboco
Instalaes
Reboco
Esquadrias
Civil
Civil
Porta
Alvenaria
Reboco
Alvenaria
Instalaes
PPC Mdio dos Empreiteiros - Obras A
80


Figura 4.3 - Desvio de prazo da obra A.

Como apresentado na Figura 4.3, em janeiro de 2010 o desvio de prazo j era de quarenta e
dois dias e no foi possvel recuperar o prazo at maio de 2010
11
, mesmo com ligeira
melhora nos PPC a partir da 21 semana. Os resultados apresentados at a 20 semana
mostram baixos resultados de PPC, alm de vrias semanas sem planejamento formal. No
caso das semanas sem planejamento formal no houve disciplina do engenheiro da obra
para manter a rotina de reunies de planejamento e, mais uma vez, o gerente de obras foi
omisso nesta questo.

4.2.1.2 Retrabalhos e falta de terminalidade - obra A

Os retrabalhos aconteceram por motivo de erros na execuo ou falta de qualidade em
servios. Isso comprometeu o cumprimento do planejamento, pois prejudicou a
produtividade da equipe. A falta de terminalidade nos servios foi observada em vrias
semanas e impediu a execuo total planejada dos servios nesses perodos.

Os problemas de retrabalho e falta de terminalidade dos servios geraram dificuldades para
o cumprimento dos prazos. Isso foi ocasionando o no cumprimento dos PPC at se chegar
a um grande desvio de prazo da obra. A mdia, somando os retrabalhos e a falta de
terminalidades, das ocorrncias foi de quarenta e trs ocorrncias por semana.

11
Foi o ms final do acompanhamento desta obra na pesquisa-ao.
23
24
31
34
42
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
set/09 out/09 nov/09 dez/09 jan/10
D
e
s
v
i
o

(
d
i
a
s
)

Desvio de Prazo - Obra A
81


Essas ocorrncias de retrabalhos e falta de terminalidade foram identificadas em vistorias
semanais feitas pelo engenheiro da obra, mestre-de-obras e encarregados de servios. Os
resultados das vistorias semanais foram apresentados equipe de produo a cada reunio
de planejamento semanal. Cada unidade de falta de terminalidade foi contabilizada como
uma ocorrncia, assim como cada unidade de retrabalho.

4.2.1.3 Segurana do trabalho - obra A

A Tabela 4.2 apresenta os resultados das no conformidades encontradas na rea de
segurana do trabalho, a partir dos resultados dos check-list com os itens da norma NR-18
e que foram aplicados semanalmente na obra. Os resultados foram calculados conforme
descrito no captulo 3.

Tabela 4.2 Resultados da aplicao do check-list referente NR-18

ITEM
PERCENTUAIS (%)
ITENS CONFORMES ITENS NO CONFORMES
Obra A 83 17


4.2.2 - Obra B

A obra B tem suas caractersticas descritas na metodologia no captulo 3.

4.2.2.1 Planejamento e controle de prazo - obra B

a) Planejamento de longo prazo obra B

O planejamento inicial e os replanejamentos mensais, de longo prazo, foram elaborados
por uma consultoria terceirizada, de forma similar obra A. Este planejamento e
replanejamentos mensais foram elaborados para execuo de toda a obra e executados com
o auxlio do programa MS Project. O planejamento inicial e os mensais replanejados foram
impressos e repassados ao engenheiro da obra, mensalmente. As informaes para os
82

replanejamentos mensais foram coletadas pelo engenheiro da obra e enviadas a um
consultor todo final de ms. Estas informaes consistiram em enviar ao consultor as datas
reais de incio e trmino dos servios em uma planilha utilizada para este fim. O consultor,
de posse desses dados, refez e enviou os replanejamentos, mensalmente obra. Este
procedimento foi aplicado uma vez por ms.

Nesta obra, houve uma dificuldade adicional relacionada ao fato de que o engenheiro da
obra tinha dificuldades na anlise eficiente do planejamento no programa MS Project.

b) Planejamento de mdio prazo obra B

A elaborao dos planejamentos de mdio prazo foi prejudicada devido dificuldade de
leitura e compreenso dos resultados do planejamento de longo prazo, pelo engenheiro da
obra. Da mesma forma, como na obra A, o gerente de obras nada fez para resolver esta
questo a contento.

Mesmo com a ocorrncia desses problemas, no houve disciplina da parte do engenheiro
da obra, em se esforar e separar um tempo para fazer o planejamento de mdio prazo. As
reunies aconteceram de forma espordica e no foram produtivas devido dificuldade de
leitura do plano de longo prazo. Quando na ocorrncia de um atraso no cronograma, o
processo de leitura do plano de longo prazo impresso se tornava mais complicado ainda,
pois as projees de atraso das atividades no puderam ser feitas de forma prtica e rpida.
Isso desmotivou muito toda a equipe de produo da obra.

c) Planejamento de curto prazo obra B

Os planejamentos de curto prazo foram elaborados a partir de reunies semanais realizadas
com a presena do gerente de obras, do engenheiro da obra, do mestre-de-obras e dos
encarregados de cada empreiteiro.

A partir da avaliao do resultado do planejamento da semana anterior foi gerado o
indicador PPC (Percentual do Planejamento Concludo) e os problemas que impediram o
no cumprimento do planejamento. Isto foi realizado a cada semana.
83


Uma srie de fatores prejudicou o cumprimento das metas semanais e consequentemente
provocou o no cumprimento do prazo do empreendimento.

Primeiramente, nem todos os envolvidos na obra participaram das reunies de
planejamento. Deixaram, dessa forma, de compartilhar informaes relevantes que
influenciaram a realizao dos servios na semana. Alguns representantes das empresas
terceirizadas tiveram uma participao eventual, no rotineira.

A falta de um plano de mdio prazo bem definido dificultou o planejamento das metas que
ajudariam a obra a se manter alinhada com o planejamento de longo prazo. O engenheiro
da obra demonstrou dificuldades em determinar quais metas deveriam ser cobradas das
empresas terceirizadas (empreiteiros) por falta da integrao com o plano de longo prazo.

Da mesma forma como na obra A, na obra B o gerente de obras foi inoperante diante de
toda esta situao. s vezes ele se esforava, mas no se mostrou disciplinado na
continuidade das aes de gesto e cobrana ao engenheiro da obra, seu subordinado. At
mesmo em relao a uma possvel deciso de troca do engenheiro da obra o gerente no
conseguiu ter o rigor necessrio neste tipo de ao.

A questo logstica da obra prejudicou a maioria dos empreiteiros na execuo dos
servios. A falta de comprometimento de alguns empreiteiros em dimensionar a equipe
corretamente fez o problema emergir nas reunies semanais. Por outro lado, mesmo depois
de descoberto o problema, o engenheiro da obra no conseguiu administrar bem as
possveis solues, o que continuou prejudicando o cumprimento das metas. Mais uma
vez, o gerente de obras foi omisso nesta situao.

A maioria dos participantes das reunies semanais no chegou no horrio determinado,
comprometendo o tempo disponvel para a verificao da semana anterior e a programao
da semana posterior. A isso se somou a dificuldade do engenheiro em conduzir a reunio,
por falta de liderana e objetividade, no estimulando as pessoas a participarem de forma
efetiva para a resoluo dos problemas.

84

A falta de uma boa coordenao nas reunies tambm aconteceu porque o engenheiro no
preparava previamente uma anlise e um plano para discutir de forma mais eficiente com
os envolvidos. Tambm se observou a falta de uma postura punitiva aos empreiteiros que
no cumpriram as metas e prometiam aumento de efetivo, sem concretamente faz-lo.

O perodo de acompanhamento foi de 06/09/2009 a 17/09/2010 e os resultados dos PPC ao
longo das semanas esto apresentados na Figura 4.4. Os perodos sem planejamento so os
que a equipe no os elaborou, por falta de disciplina na manuteno do procedimento.










50%
85%
65%
64%
43%
94%
40%
33%
37%
41% 42%
55%
57%
39%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
P
e
r
c
e
n
t
u
a
l

(
%
)

Semana
Evoluo do PPC - Obra B
41%
71%
54%
59%
56%
64%
42%
46%
76%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
P
e
r
c
e
n
t
u
a
l

(
%
)

Semana
Evoluo do PPC - Obra B
85



Figura 4.4 - Evoluo do PPC da obra B.

A mdia dos PPC foi de 56,71%.

O PPC baixo demonstra falta de controle do prazo da obra pelos gestores. Observe-se que
em vrias semanas, nem a metade das metas foi cumprida.

semelhana da obra A, nesta obra tambm se observa que poucos empreiteiros (apenas
seis de um total de trinta e oito empreiteiros) tiveram um PPC igual a 100%. Mais grave
ainda verificar que treze empresas (34,2% do total) tiveram PPC menor ou igual a 50%, o
que demonstra um desempenho aqum do esperado.

As mdias de PPC dos empreiteiros esto apresentadas na Figura 4.5.

77%
73% 74%
68%
67%
52%
61%
65%
32%
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45
P
e
r
c
e
n
t
u
a
l

(
%
)

Semana
Evoluo do PPC - Obra B
44%
24%
43%
34%
60%
71%
85%
98%
45%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59
P
e
r
c
e
n
t
u
a
l

(
%
)

Semana
Evoluo do PPC - Obra B
86


Figura 4.5 - Mdia do PPC dos empreiteiros.

0%
0%
0%
17%
22%
25%
31%
38%
39%
50%
50%
50%
50%
51%
52%
60%
62%
63%
64%
65%
66%
67%
69%
69%
69%
70%
72%
75%
75%
78%
83%
90%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
0% 50% 100%
Alvenaria
Forma
Reboco
Alvenaria
Reboco
Revestimento
Estrutura Metlica
Impermeabilizao
Alvenaria
Alvenaria
Portas
Instal. de Gs
Reboco
Alvenaria
Drywall
Drywall
Instalaes
Forma
Alvenaria e Ao
Alvenaria
Reboco
Pintura
Forma
Alvenaria
Furos
Rejunte
Reboco
Forma
Gs
Impermeabilizao
Concretagem
Forma
Escavao
Gesso
Concretagem
Armao
Escavao
Elevador
PPC Mdio dos Empreiteiros - Obra B
87

O desvio de prazo do cronograma da obra B foi calculado a partir da diferena, medida em
dias, da data de trmino da obra planejada na linha de base e a da data real executada no
final de cada ms. A Figura 4.6 apresenta o desvio de prazo ocorrido em relao ao prazo
planejado de seis meses. Este desvio j estava em cinquenta e trs dias, no ms de fevereiro
de 2010 e no foi mais possvel recuperar o planejamento inicial at setembro de 2010
quando terminou o acompanhamento para este trabalho.


Figura 4.6 - Desvio de prazo da obra B.

4.2.2.2 Retrabalhos e falta de terminalidade - obra B

Assim como no caso da obra A, na obra B os retrabalhos aconteceram por motivo de erros
na execuo ou falta de qualidade em servios. Isso comprometeu o cumprimento do
planejamento, pois prejudicou a produtividade da equipe. As faltas de terminalidade nos
servios foram observadas em vrias semanas e impediram a realizao de 100% dos
servios planejados nesses perodos.

Os problemas de retrabalho e falta de terminalidade dos servios geraram dificuldades para
o cumprimento dos prazos. Isso foi implicando no no cumprimento dos PPC at se chegar
a um desvio considervel no prazo total da obra. A mdia das ocorrncias foi de trinta e
cinco ocorrncias por semana, somando os retrabalhos e a falta de terminalidade.

29
40
43 43
49
53
0
10
20
30
40
50
60
set/09 out/09 nov/09 dez/09 jan/10 fev/10
D
e
s
v
i
o

(
d
i
a
s
)

Desvio de Prazo - Obra B
88

Essas ocorrncias de retrabalhos e falta de terminalidade foram identificadas em vistorias
semanais feitas pelo engenheiro da obra, mestre-de-obras e encarregados de servios. Os
resultados das vistorias semanais foram apresentados a cada reunio de planejamento
semanal. Cada unidade de falta de terminalidade foi contabilizada como uma ocorrncia,
assim como cada unidade de retrabalho.

4.2.2.3 Segurana do trabalho - obra B

A Tabela 4.3 apresenta os resultados das no conformidades encontradas na rea de
segurana do trabalho, a partir dos resultados dos check-list com os itens da norma NR-18
e que foram aplicados semanalmente na obra.

Os resultados foram calculados conforme descrito na metodologia no Captulo 3.

Tabela 4.3 Resultados da aplicao do check-list referente NR-18.

ITEM
PERCENTUAIS (%)
ITENS CONFORMES ITENS NO CONFORMES
Obra A 87 13


4.3 CONCLUSO DO CAPTULO

A seguir, so descritos os pontos mais importantes retirados da pesquisa de campo e que
subsidiaro a elaborao do conjunto de diretrizes a ser proposto para melhoria do controle
do prazo de uma obra, e apresentado no Captulo 5.

4.3.1 Resultados referentes aplicao dos questionrios

A seguir so listados os principais problemas e gargalos extrados das respostas dos
questionrios e que contriburam muito para a elaborao das diretrizes propostas no
captulo 5. Os problemas so referentes ao que a maioria respondeu, conforme metodologia
descrita no captulo 3.

89

As empresas no obtinham bons resultados em relao ao controle de prazo de
execuo da obra, mesmo aps a certificao do sistema de gesto da qualidade,
conforme a norma ISO 9001-2008;

No havia grande envolvimento dos profissionais em seguir os procedimentos da
empresa;

Os funcionrios no eram comprometidos com a qualidade dos servios;

As principais no conformidades que aconteciam na obra e que impactavam no
prazo de execuo da mesma eram os retrabalhos, falta de terminalidades e falta de
planejamento no curto prazo;

Os treinamentos no eram eficazes e esclarecedores;

No havia treinamentos e reunies com o gerente de obras para tratar de questes
importantes, como controle do prazo, no conformidades etc., com frequncia
maior ou igual a uma semana;

Os empreiteiros da obra no eram comprometidos com a qualidade dos servios por
eles executados;

As principais dificuldades em manter o sistema de gesto da qualidade funcionando
e melhorando eram a falta de conhecimento e disciplina entre os colaboradores da
empresa, principalmente os ligados gesto das obras;

No havia apoio do gerente de obras para que o sistema de gesto da qualidade
continuasse a ser mantido e melhorado;

O ciclo PDCA no funcionava de forma efetiva na obra;

As empresas no tinham procedimentos para evitar os retrabalhos de servios na
obra;
90


Aconteciam retrabalhos na obra;

Os retrabalhos impactavam negativamente no custo, prazo e qualidade;

As obras no possuam procedimentos para se evitar as faltas de terminalidades dos
servios;

Havia falta de terminalidades de servios;

Os efeitos negativos devido falta de terminalidades eram o impacto negativo no
prazo, qualidade e custo;

A rea de segurana era importante para as obras;

Os procedimentos para a rea de segurana no eram cumpridos em sua totalidade;

Havia acontecido, em muitas obras, acidentes que provocaram atrasos em servios;

Para algumas obras, no a maioria, havia acontecido embargos que impactaram
negativamente no prazo da obra;

Havia procedimentos para planejamento e controle de prazo, mas eram falhos e no
claros;

No havia procedimentos para avaliar o que foi executado face ao que foi
planejado. Quando havia, em algumas obras, no eram aplicados com rigor;

Os procedimentos para planejamento e controle de prazos no eram eficientes;

As empresas prestadoras de servio, na sua maioria, no conseguiam entregar as
obras no prazo;

91

A obra onde o questionrio foi aplicado no estava dentro do prazo planejado;

Os principais problemas que impactavam negativamente no prazo de construo
eram a falta de eficincia dos procedimentos de planejamento e controle, excesso
de retrabalhos e falta de terminalidade nos servios;

Os que consideravam que faltavam mais aes para que o controle de prazo tivesse
mais sucesso, em relao aos procedimentos que deveriam ser tomados dentro do
canteiro de obras, responderam em sua maioria: faltava eficincia nos
procedimentos de planejamento e controle, havia excesso de retrabalhos e muita
falta de terminalidade nos servios. A maioria disse tambm que faltava eficincia
na gesto da obra por parte dos gestores da mesma. Reclamaram muito da falta de
pulso firme dos gestores da obra em relao ao cumprimento das normas de
segurana do trabalho;

No havia planejamento de mdio e curto prazos, somente de longo prazo;

No havia liderana por parte de quem coordenava as reunies de controle na obra;

Havia falta de capacitao dos profissionais ligados gesto da obra;

Em relao s caractersticas que mais faltavam aos profissionais com cargo de
gerncia da obra, responderam que era falta de organizao, de liderana, de rigor,
de comprometimento e de disciplina;

A comunicao entre os colaboradores era bastante falha;

A principal meta para a empresa nas obras a entrega delas em dia, no custo
planejado, com qualidade e segurana do trabalho;

A equipe no era rigorosa e disciplinada na manuteno dos procedimentos
definidos;

92

Os principais gestores da obra no conseguiam desenvolver boa liderana em
relao aos seus subordinados;

O gerente de obras (chefe dos engenheiros) no cumpria suas responsabilidades a
contento;

O engenheiro da obra no cumpria a contento suas responsabilidades;

O mestre-de-obras no cumpria a contento suas responsabilidades;

O tcnico de segurana no cumpria a contento suas responsabilidades;

Os programas de gratificao no continham metas claras em relao s aes
diretamente ligadas ao controle do prazo de construo da obra;

O que os clientes mais desejavam em relao ao trabalho do construtor era a
entrega do imvel no prazo e com boa qualidade;

Havia muitos servios que eram terceirizados;

No havia rigor no cumprimento dos horrios pelos empreiteiros;

Havia problemas de qualidade nos servios executados pelos empreiteiros;

Os empreiteiros no cumpriam os cronogramas fsicos estabelecidos pela obra;

Os contratos assinados com os empreiteiros eram falhos e eles (empreiteiros) no
eram rigorosamente conscientes das clusulas;

No havia retenes mensais sobre cada medio/fatura do empreiteiro;

93

Os empreiteiros no recebiam treinamentos quanto aos fatores importantes
relacionados com qualidade, retrabalho, terminalidade dos servios e segurana do
trabalho;

Havia retrabalhos relacionados aos servios executados pelos empreiteiros;


Havia no conformidades na rea de segurana do trabalho relacionadas com os
empreiteiros;

Havia falta de terminalidades em servios executados e medidos e pagos aos
empreiteiros;

As medies mensais dos servios executados pelos empreiteiros eram feitas
medindo-se o que foi realizado no local, com o auxlio da trena e isto dificultava a
gesto do contrato provocando perda de tempo e atraso nos servios.

Assim, a partir da anlise de todos os problemas elencados ficou evidente a existncia de
problemas srios ligados gesto das obras e referente s preocupaes que so os focos
deste trabalho. As empresas tinham a certificao ISO 9001 e, mesmo assim, foram
observadas tantas deficincias. Isto remete em questo as muitas implantaes de sistemas
de gesto da qualidade e que no levam os benefcios esperados s empresas. No seria
falta de disciplina na implantao e manuteno desses sistemas de gesto da qualidade?

4.3.2 Resultados referentes aplicao dos check-list referente NR-18

Analisando o resultado da aplicao dos check-list ficou evidente um grande nmero de
no conformidades relacionadas com a segurana do trabalho e colocando a obra em risco
quanto aos impactos que isto pode ocasionar sobre o prazo, e at mesmo a outros fatores de
dimenso social ligados aos acidentes, mas que no so objetos deste trabalho.

Os principais resultados e concluses referentes ao check-list aplicados nas obras, na rea
de segurana do trabalho, so:
94


Total de itens verificados nas cinquenta obras: 11.000 itens;
Total de itens verificados como conformes norma NR-18: 7.004 itens;
Total de itens verificados como no conformes norma NR-18: 3.144 itens;
Total de itens verificados como no aplicveis: 852 itens.

Desconsiderando os itens no aplicveis, tem-se:

Total de itens: 10.148 itens;
Total de itens conformes: 7.004 itens;
Total de itens no conformes: 3.144.

Desta forma, o resultado final em percentagem, para efeitos de anlise, :

69% de itens conformes;
31% de itens no conformes.

Observou-se que h uma preocupao em seguir corretamente a norma NR-18 na maioria
das obras. Mas, foram encontradas vrias no conformidades ligadas s determinaes da
Norma, como falta de utilizao de EPI, falta de instalao de EPCs, falhas na rea de
vivncia etc., e que podem impactar negativamente no prazo das obras analisadas, devido a
possibilidade de acidentes, embargos, desmotivao dos trabalhadores etc.. Existem no
conformidades mais srias do que outras, mas todas podem motivar um embargo de obra
ou mesmo um acidente.

importante destacar o fato de que um grande nmero de no conformidades se refere ao
no uso do cinto de segurana. Segundo a NR-18, este equipamento deve ser utilizado em
atividades a mais de 2,00 m de altura do piso, em situaes em que h perigo de queda.
Isto gravssimo, pois acidentes podem ser fatais, nestas condies.




95

4.3.3 Resultados referentes ao acompanhamento da gesto em duas obras

Analisando os problemas observados durante o acompanhamento da gesto das duas obras
A e B, extraem-se aspectos de grande relevncia para os propsitos deste trabalho. Assim,
a seguir, so listados os principais aspectos que, juntos com os resultados anteriores dos
estudos de caso, contriburam para a elaborao das diretrizes apresentadas no captulo 5.

Estes aspectos so divididos, para as duas obras, nas seguintes reas:

Planejamento e controle da obra;
Retrabalhos e falta de terminalidades;
Segurana do trabalho.

4.3.3.1 - Planejamento e controle nas obras A e B

Notou-se uma grande dificuldade por parte das duas obras na gesto e manuteno dos
procedimentos que elas possuam para o planejamento e controle do prazo da obra. Isto se
traduziu por uma mdia baixa de PPC que, no caso da obra A foi de 65,35% e da obra B
foi de 56,71%.

Desta forma, no final do acompanhamento feito, a partir da pesquisa-ao, foram
expressivos os desvios de prazo obtidos, sendo o desvio da obra A de quarenta e dois dias,
no final do acompanhamento e o da obra B de cinquenta e trs dias, no final do
acompanhamento.

Os principais problemas e dificuldades encontrados foram muito similares para as duas
obras acompanhadas e relatados a seguir.

a) nas duas obras existiam os procedimentos para planejamento e controle de longo, de
mdio e de curto prazo, mas havia os problemas seguintes nos trs nveis:

- os planejamentos de longo prazo, elaborados com o uso do programa MS Project, foram
fornecidos por um consultor que no tinha uma estreita e prxima relao com a obra.
Assim, muitas vezes os planejamentos, quando chegavam obra, no expressavam a
96

verdadeira realidade da mesma. E a comunicao da obra com o consultor era difcil,
demorada, assim o consultor enviava mensalmente os replanejamentos sem o devido
estudo da situao real da mesma;

- os planejamentos de mdio prazo foram bem deficitrios. No caso da obra B, o
engenheiro da obra no tinha conhecimentos do programa MS Project e, assim, tinha
problemas ao interpretar os dados e extrair as informaes necessrias para elaborao do
planejamento de mdio prazo, de seis semanas;

- o planejamento de mdio prazo deveria ser elaborado com antecipao pelo engenheiro
da obra, mas ele no o fazia a tempo das reunies semanais. Como consequncia, as
equipes no tinham muita noo da quantidade de servio que deveria ser feita para se
atingir a meta de prazo no planejamento de longo prazo, pois o planejamento de mdio
prazo serve para integrar o curto prazo com o planejamento macro da obra;

Sem referncia de produtividade, cada equipe estipulava a quantidade que na viso dela
seria possvel. Mesmo assim, muitas delas no conseguiram cumprir as metas;

- os planejamentos de curto prazo foram tambm ineficientes. As reunies semanais eram
tumultuadas, as pessoas chegavam atrasadas e, quando compareciam, muitas vezes
ficavam dispersas etc. Tambm, em muitos planejamentos de curto prazo foi observado
que a quantidade de servios a serem executados no correspondia necessidade para
atingir o planejado no ms, pelo planejamento de longo prazo;

- havia tambm uma grande deficincia na antecedncia para compra de materiais, aluguel
de equipamentos e contratao de mo de obra, seja prpria e terceirizada. Existia no
procedimento das duas obras a necessidade de se usar uma lista de antecedncia para
aquisies
12
, mas no havia disciplina no seu uso e, quando era usada, no tinha sido
adaptada para o caso especfico da obra;


12
Aquisio compreende a compra de materiais e equipamentos, contratao de mo de obra prpria,
contratao de empreiteiros e aluguel de equipamentos.
97

- notava-se tambm uma grande desmotivao por parte dos gestores, pois no havia um
programa de gratificao atrelado a metas claras e objetivas. Apesar das promessas da
diretoria da empresa este programa nunca foi implantado e isto era um fator de
desmotivao;

- outra grande deficincia notada nas duas obras era a falta de disciplina dos engenheiros
das obras e do gerente de obras. O gerente no tomava as decises que lhe cabia, no
fiscalizava o que devia fiscalizar, no percorria a obra rotineiramente e, nas reunies
semanais se comportava de maneira dispersa quando era a responsabilidade dele a
coordenao dessas reunies;

- as reunies semanais para anlise do planejamento no se tornaram uma rotina, mesmo
aps mais de cinquenta semanas depois do procedimento ter sido implementado. Os
primeiros a chegar reunio esperavam muito tempo vrios integrantes que chegavam
atrasados. No havia disciplina de horrio;

- um dos grandes problemas observados foi a logstica deficiente da obra. Muitos materiais
no chegavam na hora certa para as equipes de produo. Faltava organizao e
planejamento na rea de suprimentos, principalmente em relao ao uso da lista de
antecedncia para aquisio;

- durante a semana no havia um monitoramento prximo e dirio das equipes,
comparando o executado com o planejado. Assim, no havia a busca de alternativas para
cumprir a meta. Faltava muito comprometimento;

- muitos empreiteiros no tinham a disponibilidade em aumentar a equipe de produo para
alcanar as metas, mas na reunio eles afirmavam que iriam colocar mais profissionais.
Consequentemente, a falta de rigor na gesto da obra permitia que empresas
descomprometidas continuassem na obra. No havia procedimentos punitivos;

- os contratos com os empreiteiros tambm no estavam vinculados ao processo de
planejamento implementado;

98

- faltava monitoramento nos servios. A administrao confiava no empreiteiro e este no
acompanhava sua mo de obra;

- a mo de obra desqualificada e falta de fiscalizao gerava muito retrabalho;

- faltava compromisso com o prazo. A equipe era desmotivada com a obra e faltava
liderana;

- falta de gerenciamento de prazo por parte do engenheiro da obra e do gerente. Eles no
tinham competncia na rea de planejamento e controle.

b) Retrabalhos e falta de terminalidade nas obras A e B

Houve muito retrabalho e falta de terminalidade nos servios, nas duas obras. No havia
controle eficiente da qualidade dos servios e tambm no havia uma eficiente gesto dos
empreiteiros. As medies eram pagas sem que se verificasse com rigor se os servios
haviam sido 100% finalizados. Descobria-se, aps o pagamento dos empreiteiros, que
havia muita falta de terminalidade nos servios medidos e pagos e a gerncia da obra no
conseguia fazer com que o empreiteiro voltasse e terminasse os servios. Muitas vezes
observou-se a sada de empreiteiros das obras deixando partes de servios j pagos sem
terminar, e para a obra se viabilizar, fazia-se necessrio outro empreiteiro para executar
estas faltas de terminalidade, e com isso havia acrscimo de custo e o impacto no prazo da
obra era bastante negativo.

A mdia de retrabalhos e de falta de terminalidade foi, por semana, para a obra A, de
quarenta e trs ocorrncias, e para obra B foi de trinta e cinco ocorrncias.

c) Segurana do trabalho nas obras A e B

Nesta rea tambm se observou falta de rigor da obra. Muitas no conformidades
relacionadas com a segurana do trabalho, referentes norma NR-18, foram detectadas
semanalmente nas duas obras.

99

Durante o acompanhamento das duas obras, nesta pesquisa-ao, houve 83% de no
conformidades para a obra A e de 87% para a obra B.

Observou-se uma falta de rigor da parte do tcnico de segurana assim como o engenheiro
da obra no tinha na sua rotina a inspeo diria nesta rea. A obra A chegou inclusive a
ter parte dos servios embargados durante alguns dias, pela fiscalizao do Ministrio do
Trabalho, em funo de no conformidades detectadas. Este episdio provocou atrasos em
vrios servios.

Como observao final, em relao pesquisa de campo, ficaram muito evidentes para os
objetivos deste trabalho, quais so os problemas a serem evitados, prevenidos, para que
possa haver maior controle de prazo de uma obra. Tambm, ficou reforada e necessidade
de se desenvolver uma gesto baseada na disciplina e rigor para que procedimentos possam
ser implantados, mantidos e melhorados.



100

5 - DIRETRIZES PARA MELHORIA DO CONTROLE DE PRAZO NA
CONSTRUO DE EMPREENDIMENTOS FOCADAS NA GESTO

5.1 INTRODUO

Primeiramente, neste captulo, ser proposto um conjunto de diretrizes e de procedimentos
para acrescentar, ao processo de gesto da obra, certas melhorias para obteno de maior
disciplina na execuo de procedimentos que impactam no cumprimento dos prazos de
uma obra.

Em seguida, as diretrizes sero aplicadas em duas obras para verificao dos resultados.

A questo que se coloca neste trabalho, considerando-se o enfoque da disciplina, de
ordem essencialmente prtica: como fazer para ser fiel aos procedimentos definidos e
obter, com a aplicao criteriosa deles, os resultados desejados e planejados pela empresa?

Segundo Collins (2006) as empresas feitas para vencer sabem identificar o que essencial,
usam sua natureza de maneira vigorosa para se defenderem e ignoram o resto. Segundo o
mesmo autor, h que se ter uma compreenso das atividades nas quais se pode ser o
melhor. Essa distino absolutamente fundamental.

Isto posto, e considerando-se a necessidade j apontada de se adotar a disciplina, so
apresentados alguns passos que podem vir a auxiliar a empresa no objetivo de minimizar o
atraso das obras.

a) Primeiro passo

Reunir todos os envolvidos, ou seja, o conjunto de todos os que constituem a equipe
integral da empresa, dos dirigentes aos funcionrios, inclusive fornecedores, e estabelecer
um pacto de compromisso rigoroso, sob a coordenao do gestor. Excluir, como hiptese
de soluo de problemas, conforme orientao de Collins (2011), o compensar a
incompetncia e a falta de disciplina com excessos burocrticos e hierrquicos.

101

b) Segundo passo

Fazer o DIAGNSTICO, ou seja, a identificao do problema por meio dos seguintes
questionamentos: Por que no se cumpre, na empresa, o cronograma das obras? Quais so
todas as causas conhecidas dos atrasos na entrega de obras? Quais so as principais
dificuldades, os principais obstculos, os principais motivos de queixas inclusive da
clientela, dos fornecedores, dos funcionrios da empresa? Quais so as aes possveis e
que no esto sendo implementadas para se evitarem esses problemas?

c) Terceiro passo

Quais so as AES que devem ser imediatamente implementadas para que todos os
problemas apurados sejam solucionados? Que mudanas se impem de imediato e podem
ser postas em prtica?

d) Quarto passo

o da AVALIAO. Diante dos objetivos que se pretendem e que devem estar claros
para todos, inclusive quanto aos riscos de seu no cumprimento, faz-se um completo
exame dos resultados obtidos. A avaliao do processo ajuda os participantes do projeto a
compreender o processo, a relao entre os elementos do modelo, e a importncia dos
recursos e atividades desenvolvidas para alcanar as metas e ideais. Inclui o
desenvolvimento de ideais, definio de metas, comparao das metas e ideais, definir
atividades e efeitos imediatos, comparar metas e efeitos imediatos, definir recursos,
comparar atividades e recursos e planejar novas atividades ou mudanas nas atuais.

A avaliao dos resultados refere-se sua medio, onde os participantes podem
identificar indicadores vlidos e objetivos para medir os resultados alcanados. Alm
disso, a avaliao dos resultados uma maneira de revisar a avaliao do processo e
mostrar a eficincia do projeto. Inclui destacar metas mensurveis, efeitos imediatos
mensurveis, atividades, e recursos mensurveis, como tambm, desenvolver atividades de
monitorao.

102

Com base nessas orientaes procurou-se estabelecer diretrizes prticas a partir da reflexo
sobre os dados colhidos e da reviso bibliogrfica, assim como da pesquisa de campo.

A partir dos estudos de caso, ficaram evidentes vrias falhas ligadas ao objeto de estudo e
que prejudicam, e s vezes at impedem a execuo de uma obra no prazo planejado,
acarretando uma srie de prejuzos para a Incorporadora e Construtora e tambm para os
clientes.

Os problemas levantados ao objeto desta pesquisa so relacionados principalmente aos
seguintes fatores:

Em muitos casos simplesmente faltam procedimentos para as reas de
planejamento, controle, qualidade e segurana;

Em outros casos existem procedimentos, mas no esto implantados e, desta forma,
no podem ser testados e melhorados;

Por fim, casos em que h procedimentos definidos e tambm h uma tentativa de
implantao, mas, por falta de disciplina na equipe, no h manuteno e melhoria
das aes inicialmente implantadas, perdendo-se assim a oportunidade de melhoria
contnua (ciclo PDCA) e resultados desejados (cumprimentos dos prazos).

5.2 PROPOSIO DAS DIRETRIZES

A seguir h a descrio das diretrizes propostas para que se tenha um maior controle na
gesto do prazo de uma obra com o objetivo de se minimizar os atrasos e com foco na
gesto. Desta forma, a primeira diretriz a contratao ou atuao
13
de um Gestor
Principal que dever ter as caractersticas descritas neste captulo e tambm que assuma as
responsabilidades que tambm so descritas. A atuao desse Gestor Principal deve

13
atuao quando no h a necessidade da contratao de um profissional para exercer o cargo de Gestor
Principal, devido existncia de algum colaborador j pertencente aos quadros da empresa, seja ele um dos
diretores ou no, e que tenha as caractersticas necessrias e disponibilidade para a funo.
103

acontecer em todos os processos descritos e esta funo fundamental para que as
diretrizes propostas tenham validade.

5.2.1 Contratao ou atuao de um Gestor Principal

A funo do Gestor Principal foi criada como tentativa para se obter um maior rigor no
cumprimento dos procedimentos definidos para controle do prazo de execuo da obra. A
partir dos estudos de caso observou-se que os procedimentos s vezes eram claros em
muitas obras, porm continham falhas e tambm no eram mantidos permanentemente por
falta da mo firme de um gestor.

Com este intuito, o Gestor Principal deve ser compromissado com a disciplina nas aes,
assim como deve implementar cobranas contnuas e treinamentos para o restante da
equipe gestora.

5.2.1.1 - Caractersticas do Gestor Principal

As caractersticas do Gestor Principal devem estar conectadas com os princpios
necessrios definidos pela teoria da Disciplina e, tambm, com as deficincias observadas
nos estudos de caso na gesto das obras, sempre referente questo dos prazos de
construo.

O gestor deve ter a competncia para repassar os princpios e diretrizes de gesto propostos
neste trabalho, ao restante da equipe da obra. Tambm deve ter autoridade para exigir o
cumprimento dos princpios e diretrizes.

Neste sentido, o Gestor Principal precisa possuir no seu perfil algumas caractersticas
mnimas:

a) Ter dado provas de honestidade em relao aos compromissos que deve ter com as
metas e procedimentos da empresa. Para que isto possa ocorrer, em princpio, necessrio
que o profissional j esteja h algum tempo na empresa para que a diretoria possa ter este
sentimento em relao a ele ou, se o profissional for admitido recentemente que se faa
uma profunda investigao sobre sua carreira nas ltimas empresas.
104


b) Ser bastante organizado, mantendo e seguindo agenda com suas obrigaes
detalhadamente definidas.

c) Ser rigoroso com tudo o que faz.

d) Ser detalhista.

e) Ser conhecedor dos processos referentes :
Gesto de pessoal e de empresa em geral;
Planejamento e controle de obra, incluindo conhecimentos referentes utilizao
do programa MS Project para construo civil;
Atividades de engenharia ligadas diretamente construo civil;
Normas de segurana do trabalho e domnio da norma NR-18 para construo civil;
Conhecimentos relacionados com liderana.

f) Ter tima capacidade de comunicao e didtica para ministrar treinamentos.

f) Ter caractersticas de liderana.

g) Ser dotado de atitude para que possa ser um fiscal implacvel em relao ao trabalho do
restante da equipe de gestores ligados obra.

5.2.1.2 Responsabilidades do Gestor Principal

O Gestor Principal deve acompanhar com organizao e rigor as principais atividades que
podem impactar negativamente e positivamente no prazo da obra. Elas so:

a) Manuteno e melhoria contnua do uso do planejamento de longo prazo e de curto
prazo e posicionamento firme para que as metas sejam atingidas.

b) Manuteno e melhoria contnua dos procedimentos necessrios para se evitar falta de
terminalidades dos servios na obra.
105


c) Manuteno e melhoria contnua dos procedimentos necessrios para se evitar
retrabalho dos servios na obra.

d) Manuteno e melhoria contnua dos procedimentos necessrios para se evitar no
conformidades em relao s normas de segurana do trabalho na obra.

e) A obra, logo antes de seu incio, deve receber da construtora responsvel pela mesma
um documento com os procedimentos referentes ao controle do prazo, qualidade
(retrabalho e terminalidade) e segurana do trabalho, incluindo os itens referentes s
diretrizes apresentadas neste captulo e que so tambm da responsabilidade direta do
gerente de obras e do engenheiro de obras. O Gestor Principal deve treinar o gerente de
obras e o engenheiro da obra em relao aos itens deste documento e ser o principal fiscal
de sua manuteno e melhoria, alm de estar periodicamente treinando novamente a equipe
em relao ao contedo do documento.

O Gestor Principal deve manter, ainda, em sua posse, os seguintes documentos referentes
s obras sob sua responsabilidade e utiliz-los com rigor para que os processos referentes
ao controle de prazo sejam cumpridos:

a) Planejamento elaborado com o uso do programa MS Project da obra toda e de todo o
perodo.

b) Filtro do planejamento elaborado com o uso do programa MS Project referente ao
Caminho Crtico dos servios.

c) Planilhas com o planejamento de mdio prazo (seis semanas).

d) Planilhas com o planejamento de curto prazo (semanal).

e) Lista de antecedncia para as aquisies necessrias construo.

f) Check-list com os requisitos da NR-18.

106

g) Documento com os procedimentos referentes ao controle do prazo, qualidade
(retrabalho e terminalidade) e segurana do trabalho, incluindo as diretrizes apresentadas
neste captulo e todos os outros relacionados com a questo do prazo e da responsabilidade
direta do gerente de obras e do engenheiro da obra, adaptados s caractersticas da obra.

Alm disto, o Gestor Principal deve realizar uma auditoria rpida e semanal na obra para
verificar os seguintes aspectos:

a) Periodicamente, sem informar previamente, deve chegar obra logo cedo para verificar
como est o comprometimento dos trabalhadores com o horrio de incio do trabalho. Se
houver no conformidades, deve se reunir com o gerente de obras e com o engenheiro da
obra e ser bastante enrgico em relao a estes fatos. Todos os trabalhadores da obra
precisam estar conscientes de que o Gestor Principal pode chegar em qualquer dia de
surpresa, no horrio de incio dos trabalhos, para realizar as checagens. Este procedimento
necessrio pelo fato de terem sido verificadas nos estudos de caso muitas no
conformidades em relao ao cumprimento dos horrios.

b) Mesmo procedimento deve ser adotado, s vezes, para o horrio da sada do trabalho
14
,
pelo mesmo motivo exposto no item anterior.

c) Verificao das aquisies com base na lista de antecedncias para aquisio.

d) Verificar se h terminalidades no cumpridas no conjunto da obra. Caso isso ocorra,
aes enrgicas devem ser tomadas.

e) Verificar se a sequncia correta dos servios est sendo respeitada. Se houver alguma
no conformidade, aes enrgicas devem ser tomadas.

f) Verificar se todos os trabalhadores esto usando equipamentos de proteo individual
(EPI) e se os equipamentos de proteo coletiva (EPC) necessrios foram instalados na
obra. Tambm, se houver alguma no conformidade, aes enrgicas devem ser tomadas.

14
Nas regies de Goinia-GO e Braslia-DF os horrios normais de entrada e sada do trabalhador, na
construo civil, so 7:00 horas e 17:00 horas, respectivamente.
107


g) Verificar a qualidade dos servios por amostragem. Principalmente, verificar se h
alguma no conformidade que pode gerar retrabalhos. Se houver alguma no
conformidade, aes enrgicas devem ser tomadas, como treinamentos intensivos,
advertncias verbais e por escrito etc.

h) Verificar se o canteiro de obra est limpo e organizado.

i) Verificar se ocorrem desperdcios de materiais. Em caso positivo, necessrio implantar
aes corretivas.

j) Faltando uns dois meses para o trmino da obra, o Gestor Principal deve efetuar um
check-list levantando a situao de todos os servios. necessrio verificar as questes de
qualidade dos servios e se h falta de terminalidades. Tambm, preciso repassar a lista
das no conformidades ao gerente e ao engenheiro da obra e verificar in loco,
semanalmente, as correes. Recomenda-se que o check-list seja aplicado uma vez por
semana at o trmino da obra.

l) Antes do trmino da obra preciso visitar alguns apartamentos, para o caso de prdios
residenciais ou a obra como um todo quando se tratar da construo de um prdio
comercial, e mostrar equipe gerencial da obra as no conformidades. Explicar que essas
no conformidades podem gerar retrabalho caso o imvel seja mostrado ao cliente dessa
forma e, portanto, devem ser corrigidas imediatamente. Depois, a equipe da obra deve
fazer verificao similar em todas as outras unidades.

5.2.2 Procedimentos para o planejamento e controle da obra e reunies peridicas

Os seguintes procedimentos para o planejamento e controle do andamento fsico da obra
devem ser definidos.




108

5.2.2.1 Planejamento de longo prazo e reunies mensais

O planejamento de longo prazo da obra deve ser elaborado antes do incio da mesma, com
a utilizao do programa MS Project, ou similar. imprescindvel que algum profissional
na empresa, alm do Gestor Principal, domine este tipo de ferramenta e tambm o
procedimento definido para o planejamento.

Todos os servios necessrios completa execuo da obra devem ser inseridos neste
planejamento, assim como a sequncia ideal dos mesmos e vinculados entre si.

O planejamento deve ser referente a todo o perodo planejado para a construo.
Mensalmente este documento deve ser trocado pelo novo replanejamento, quando for
necessrio.

No final de cada ms o Gestor Principal deve receber uma planilha com todos os servios
previstos no planejamento elaborado com o uso do programa MS Project ou similar e com
as datas reais de incio e trmino dos mesmos. Nesta planilha deve haver tambm a
indicao das datas previstas para incio e trmino.

Caso tenha havido algum atraso nos servios e estes tenham impactado no prazo da obra,
um replanejamento rigoroso deve ser elaborado e posteriormente avaliado pelo Gestor
Principal. At o dia trs de cada ms este processo deve ter sido concludo.

Aps a elaborao do planejamento de longo prazo, com o uso do programa MS Project ou
similar, um caminho crtico
15
deve ser definido a partir das sequncias e vinculaes entre
os servios.

O Gestor Principal deve se reunir com a equipe da obra, mensalmente, para discusso de
vrios assuntos ligados ao controle do prazo de execuo e outros assuntos relacionados
com esta questo.


15
Caminho crtico a sequncia de atividades que determinam o prazo total do projeto (MATTOS, 2010).
109

Nesse encontro mensal, os aspectos envolvidos na vida da empresa, no tocante ao
desempenho dos trabalhos de construo, devem ser postos em discusso. O foco principal
deve ser na preocupante questo do cumprimento de prazos de entrega da obra, na
qualidade dos servios, no planejamento rigoroso de cada passo e nos eventuais embaraos
no cumprimento do planejado. Todos devem ser estimulados a participar, dando livremente
seu depoimento sobre como veem o desempenho da empresa, no dia a dia, as dificuldades
que encontram, o nvel de satisfao ou insatisfao de cada um e da equipe como um
todo. E, enfim, deve-se fazer um diagnstico rigoroso e minucioso da situao presente da
empresa, no tocante gesto da obra e das perspectivas de avano, de crescimento, ou de
insucesso que a equipe, no seu conjunto, avalia como futuro.

Esse debate deve ser bastante prolongado, e o nvel do envolvimento de cada um e de
todos e o nvel de detalhamento do diagnstico a que se deve chegar devem ser altamente
positivos.

Face a esse diagnstico, o Gestor Principal deve convidar os participantes a definirem em
que termos se estabeleceriam os compromissos pessoais a serem, a partir de ento,
rigorosamente observados e cobrados. Deve ficar decidido, de forma bastante participativa
e democrtica, que se elabore, imediatamente e em conjunto, um plano detalhado de ao,
com base no qual se julgue o avano ou o insucesso da obra.

Devem ser definidos nesse plano, critrios rigorosos de acompanhamento e cobrana de
responsabilidades.

A equipe participante das reunies deve estar composta dos profissionais:
Gestor Principal;
Gerente de obra;
Engenheiro da obra;
Mestre-de-obras;
Administrativo da obra;
Almoxarife da obra;
Encarregados de servio da obra;
Tcnico de segurana da obra;
110

Representantes dos empreiteiros e fornecedores de servios na obra.

Deve ficar estabelecido o prazo de um ms para uma prxima avaliao dos resultados do
processo programado, findo o qual se convoca um novo encontro da equipe, para um
diagnstico dos sucessos ou insucessos observados. Assim, aps o ms de controle, os
participantes recebem e preenchem o seguinte questionrio:

O que voc acha que mudou na obra, nesse ltimo ms de execuo, em relao
ao que foi planejado no encontro anterior?

A que voc atribui a mudana que voc constatou?

Voc, pessoalmente, encontrou alguma dificuldade em cumprir, naquilo que
de sua responsabilidade, o que deveria ter sido cumprido?

Se no conseguiu cumprir, de forma completa e como voc deveria, o que
estava planejado, a que voc atribui isso?

No conjunto dos trabalhos da obra, o que voc acha que tem que ser
imediatamente alterado para que as coisas funcionem rigorosamente como
foram planejadas no encontro anterior?

Como que voc se prepara, pessoalmente, para executar, da melhor maneira
possvel, a parte que lhe toca no planejamento da obra?

Em termos de preparao pessoal para melhorar, ao mximo, a qualidade de seu
trabalho, o que voc acha que a obra lhe poderia proporcionar como forma de
aprender e melhorar?

Nos trabalhos que esto sendo executados na obra, o que voc considera que
est faltando para que eles sejam aperfeioados?

111

Voc considera que, pelo andamento dos trabalhos, os prazos planejados sero
cumpridos? Se no, por qu?

Durante a execuo dos trabalhos, houve algum atraso por falta de material?

Durante a execuo dos trabalhos, houve algum retrabalho de servios?

Durante a execuo dos trabalhos, houve alguma falta de terminalidade em
servios finalizados?

Durante a execuo dos trabalhos, houve alguma no conformidade em relao
segurana do trabalho que poderia ter causado algum acidente e/ou embargo
da obra pela fiscalizao?

Qual a sugesto que voc vai defender, no encontro j marcado, para melhorar
sempre os trabalhos da obra e para garantir o cumprimento rigoroso dos prazos
programados e, para isto, cumprir as regras quanto aos procedimentos
implantados para impedir surgimento de retrabalhos, de falta de terminalidades
e de no conformidades na rea de segurana do trabalho?

As respostas que sero obtidas devem ser registradas em forma de tabela com perguntas e
as respectivas respostas.

A partir dos resultados, os problemas devem ser levantados e as aes corretivas
implantadas. Todas as aes corretivas devem ser acompanhadas pelo Gestor Principal que
deve cobrar diariamente, do gerente de obras e do engenheiro residente da obra, a
implantao correta e completa de cada ao corretiva definida.

5.2.2.2 Planejamento de mdio prazo e reunies quinzenais

A partir do planejamento de longo prazo devem ser planejados, pela equipe gestora da obra
e acompanhados pelo Gestor Principal, os servios para um perodo de seis semanas,
definindo-se detalhadamente o que deveria ser feito a cada semana.

112

A lista de antecedncia para aquisio
16
deve ser adaptada para que no faltem recursos
17

no momento do incio de cada servio.

Para os recursos que necessitam de mais de seis semanas de antecedncia, o planejamento
para aquisio deve basear-se no planejamento de longo prazo.

Semanalmente este documento deve ser trocado pelo novo replanejamento, quando houver
necessidade.

Deve haver a implantao e manuteno com melhorias, de treinamentos quinzenais, com
a equipe (a mesma referente s reunies mensais), ministrados pelo Gestor Principal. Os
treinamentos devem chamar a ateno de todos os participantes em relao aos
procedimentos e cuidados que devem ser tomados com as questes ligadas ao controle de
prazo, retrabalho, terminalidades e segurana do trabalho, na obra.

O Gestor Principal deve repetir, quinzenalmente, a importncia de cada procedimento, de
cada cuidado e de como cada profissional deve agir para cumprir o descrito nos
procedimentos.

Nestas reunies haver o acompanhamento de todas as aes corretivas, preventivas e de
melhoria, principalmente referente s questes abordadas nesta pesquisa. O Gestor
Principal dever ser bastante disciplinado em relao a exigir que as aes corretivas sejam
concludas no prazo previsto e que seja verificada sua eficcia. Assim, haver uma
melhoria contnua no processo.

5.2.2.3 Planejamento de curto prazo

Devem ser utilizadas planilhas com o planejamento de curto prazo com a relao e
quantidade dos servios que devem ser executados em cada dia da semana. Semanalmente

16
Aquisio: compra de materiais, compra e/ou aluguel de equipamentos, contratao de servios
terceirizados e contratao de mo de obra prpria.
17
Recursos: materiais, equipamentos e mo-de-obra.
113

estes documentos devem ser trocados pelo novo replanejamento, quando houver
necessidade, isto , quando houver, por exemplo, atrasos em algum servio planejado.

Semanalmente, o Gestor Principal deve participar de reunio com a equipe gestora da
obra
18
para avaliao do que foi executado em relao ao planejado. Tambm as no
conformidades devem ser apresentadas e aes corretivas implantadas. Assim, tudo ser
feito para que o ciclo PDCA seja utilizado e melhorias no planejamento da semana
seguinte aconteam. As planilhas semanais devem ser elaboradas com as metas que devem
ser atingidas semanalmente.

O planejamento semanal de suma importncia, tendo em vista que em muitas obras
estudadas, foi constatado justamente o problema de se possuir um planejamento mensal
sem ter o semanal, fazendo com que o engenheiro da obra ficasse perdido no dia a dia.

Os servios e seus respectivos quantitativos que devem ser executados na semana que se
inicia devem ser definidos na planilha da semana e tambm para as seis semanas seguintes.
A relao dos servios e a soma dos quantitativos definidas para as seis semanas seguintes
devem contemplar o que estiver planejado no planejamento global de longo prazo da obra,
elaborado com o uso do programa MS Project ou similar. Este planejamento semanal deve
ser elaborado em uma planilha conforme Figura 5.1.


18
Equipe gestora da obra: gerente de obra, engenheiro da obra, mestre-de-obras, estagirios, tcnico de
segurana, encarregados, chefes de equipe dos empreiteiros e fornecedores diversos de servios.
114


Figura 5.1 - Planilha para o planejamento semanal dos servios da obra.

Na planilha referente ao planejamento semanal h um campo de observao onde devem
ser identificadas as causas do no cumprimento da meta da semana, quando acontecer este
fato. As quantidades totais de cada atividade devem aparecer nesta planilha semanal, pois
difcil para o engenheiro da obra planejar e controlar algo que no seja quantificado.

Estas planilhas devem ser elaboradas semanalmente pelo engenheiro da obra, verificadas e
acompanhadas pelo gerente de obras e fiscalizada pelo Gestor Principal.

Na mesma Figura 5.1 h uma coluna denominada aes corretivas, onde so propostas
solues para os problemas identificados nas observaes.

O objetivo da planilha , alm de medir o PPC, servir para alavancar a produtividade da
obra, servir para estabelecer as metas, servir para acompanhar a execuo dos servios,
alm de servir para se verificar se a meta diria estabelecida est sendo alcanada. Aps
esta verificao, so identificados os problemas que impedem o alcance das metas de cada
atividade e so propostas solues na coluna de aes corretivas.

As aes continuam na semana seguinte, conforme a metodologia do ciclo PDCA, em que
as atividades so planejadas de acordo com as aes corretivas, analisando a eficcia destas
aes com os resultados do PPC. No entanto importante que a meta no seja alterada. A
S T Q Q S S D %
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
EQUIPE
Empreiteiro ou
equipe
PACOTE DE
TRABALHO
PPC: OBSERVAES
Descrio de problemas
etc.
OBRA:
Legenda: P = Planejado / E = Executado
Data Inicio:
Data Trmino:
AES
CORRETIVAS
PLANEJAMENTO SEMANAL
(segunda)
(domingo) ENGENHEIRO:
N
115

meta diria s ser alterada, caso esta atividade no esteja no caminho crtico do
planejamento de longo prazo.

O planejamento semanal deve ser elaborado sempre com base no planejamento de longo
prazo, definido com o uso do programa MS Project ou similar, filtrando sempre os servios
que iniciam na prxima semana e os que j esto em andamento. Na anlise de cada
semana, as atividades devem ser analisadas em paralelo com o longo prazo, podendo sofrer
alteraes que iro ajustar as metas tanto para mais (adiantando a concluso da atividade),
ou para menos (atrasando a atividade), principalmente se estiverem no caminho crtico, e
se a equipe de produo suficiente para cumprir as metas.

Caso a atividade esteja no caminho crtico, inevitavelmente a obra deve se enquadrar na
meta e aumentar a equipe de produo ou encontrar outros meios que melhorem a
logstica, para que no haja alterao do prazo final planejado da obra.

Na coluna "pacote de trabalho", o escopo deve ser declarado, sendo descrita a atividade e
entre parnteses a quantidade e unidade que devem ser atingidas naquela semana. Um
exemplo disso a elevao de alvenaria (600,00 m).

A obra deve conter na parede da sala de reunies o planejamento de longo prazo elaborado
com o uso do programa MS Project ou similar, para a equipe e os clientes o visualizarem
facilmente. Tambm, dever estar na parede da sala de reunies o planejamento filtrado
para o prazo de trs meses, para ser visualizado efetivamente pelo Gestor Principal, pelo
gerente de obras, pelo engenheiro da obra, pelo mestre-de-obras e pela equipe de produo.

As reunies semanais de planejamento devem acontecer toda sexta-feira de manh na
obra. O planejado para a semana seguinte ser apresentado aos interessados no perodo
vespertino do mesmo dia. O Gestor Principal e o gerente de obras devem participar desta
reunio. Quando houver mais de uma obra da mesma construtora na mesma cidade, a
reunio poder receber as equipes das outras obras, tambm, para que o gerente de obras e
o Gestor Principal participem. Ou, dependendo do caso, devem-se marcar as reunies em
horrios diferentes ao longo do dia. O planejamento da semana anterior deve ser enviado
toda segunda-feira pelo engenheiro da obra ao gerente de obra e ao Gestor Principal.

116

Na planilha semanal, conforme Figura 5.1 anterior, deve haver o preenchimento com dados
de "quantidades" para cada servio nos campos localizados nas colunas referentes a cada
dia da semana. Este procedimento deve contribuir para o levantamento dos ndices de
produtividade de cada servio, montando um banco de dados para a construtora.

Todos os planejamentos semanais devem ser retirados do planejamento de longo prazo,
filtrando-se os servios da "prxima semana" e os que esto em andamento.

Semanalmente o Gestor Principal deve fazer uma vistoria em todos os servios que esto
previstos para a obra, no caminho crtico, para aquele perodo, e para as prximas seis
semanas. Deve tambm haver uma lista de insumos que precisam de mais de seis semanas
de antecedncia para o incio da aquisio que necessita ser levada em considerao pelo
Gestor na sua avaliao semanal.

Nesta avaliao devem ser observados os seguintes aspectos:

Se os servios se iniciaram na data prevista no planejamento;

Se os servios foram finalizados na data prevista no planejamento;

Para os servios que esto em andamento, verificar se a quantidade executada
compatvel com o previsto. Para isso, o Gestor pode utilizar as planilhas com
controle semanal de servios;

Verificar se todos os insumos da lista de antecedncia para aquisio, referente aos
servios crticos, tiveram seu processo de aquisio iniciados conforme as datas
corretas;

Acompanhar junto aos fornecedores se a data de entrega dos insumos est de
acordo com o que foi negociado;

Verificar se insumos que j deveriam ter sido entregues realmente o foram;

117

Verificar se a alocao de mo de obra terceirizada e prpria est sendo feita dentro
do prazo previsto pela lista de antecedncia.

Se algum item exposto estiver fora do previsto, o Gestor Principal deve tomar providncias
enrgicas junto equipe, implantando aes corretivas e acompanhando-as. Se necessrio,
deve promover troca de colaboradores.

5.2.2.4 - Lista de antecedncia para aquisio

A lista de antecedncia para aquisies um documento que contm a relao de todos os
materiais, servios e equipamentos que devem ser comprados, contratados ou alugados
pela obra.

Tambm deve constar nesta lista de antecedncia a data para se iniciar o processo de
contratao de mo de obra prpria para a obra.

Este documento deve ser adaptado s condies especficas da obra, pois muitas vezes as
empresas tm um documento modelo, no seu sistema de gesto da qualidade, que
enviado para as obras sem a devida adaptao s condies da obra em questo.

Muitas vezes este documento no contempla alguns insumos importantes para o bom
andamento da obra. Faltam s vezes, nestes documentos, indicaes quanto contratao
de mo de obra prpria, por exemplo. E, assim, quando o engenheiro da obra percebe a
necessidade deste recurso, para iniciar algum servio, j est atrasado para viabilizar a
contratao de mo de obra, normalmente escassa no mercado. Alm disso, o processo de
contratao no simples. H a necessidade de se achar os profissionais adequados com a
qualificao mnima exigida e de se prever um perodo para a contratao e treinamento,
antes do incio da obra. Muitas vezes esse processo dura algumas semanas e, se no for
previsto na lista de antecedncia, causa grande impacto negativo no planejamento da obra.

A lista de antecedncia deve ser adaptada s condies de cada obra levando-se em
considerao os principais fatores:

Quantidade de insumos;
118

Local da obra e viabilidade de fornecedores locais;
Distncia de transporte em relao aos diversos fornecedores;
Tempo de fornecimento de cada insumo pelo fornecedor para o local da obra e para
o perodo desejado.

Para cada insumo deve haver uma durao em dias que define a data para se iniciar o
processo de aquisio pela obra. Nesta durao devem estar bem planejados e estudados os
prazos para as seguintes aes:

Tempo para a definio do que deve ser exatamente adquirido e sua quantidade.
Durao do processo de cotao e aprovao da aquisio pelos responsveis.
Durao de tempo para a entrega do material ou equipamento ou incio dos servios
(quando a aquisio se referir contratao de servios).

A lista de antecedncia deve contemplar:

Materiais bsicos de construo;
Materiais de acabamento;
Materiais de instalaes;
Equipamentos necessrios para a logstica de produo definida;
Servios que sero terceirizados;
Equipamentos instalados no prdio tais como elevadores, bombas etc.
Os diversos materiais necessrios durante a construo, como blocos cermicos,
esquadrias, telhados, portas etc.
Os insumos previstos no oramento da obra.

Um modelo de lista de antecedncia est apresentado no Apndice D.






119

5.2.3 Procedimentos para a qualidade referente ao retrabalho e terminalidade

5.2.3.1 Retrabalho

Os procedimentos para evitar os retrabalhos e seus impactos no prazo da obra devem ser
elaborados, conforme exposto a seguir.

Auditorias semanais devem ser realizadas pelo Gestor Principal com o objetivo de se
levantar as no conformidades e, sobretudo, de se realizarem as aes corretivas no sentido
de sanar rapidamente todos os fatores ligados qualidade e que poderiam causar atrasos
nas obras.

Os principais procedimentos para se evitar os retrabalhos de servios so:

a) Definio do passo a passo para execuo de cada servio e das caractersticas que
devem ter o produto final.

Um manual para execuo de cada servio deve ser criado para que a equipe possa ser
treinada e auditada.

b) Treinamento antecipado da equipe executora.

c) Os ndices de retrabalhos devem ser levantados e devem pesar negativamente no
programa de gratificao da equipe gestora.

d) Os servios devem ser executados por equipe prpria da empresa ou terceirizados. No
caso de serem executados por equipe prpria, os profissionais, alm do salrio em carteira,
devem ganhar um valor referente produtividade, as chamadas tarefas nas obras. Isto,
normalmente praticado na maioria das construtoras.

Assim, o profissional somente deve ganhar o valor relativo produtividade se na medio
dos seus servios forem observados como corretos os critrios de qualidade. Se no for
este o caso, no deve haver ganhos em produtividade e, alm disso, se o profissional j
tiver sido treinado, deve receber uma advertncia.
120


Se persistir o erro por parte do profissional, este deve continuar a receber advertncias e,
conforme permite a legislao trabalhista brasileira, culminar em demisso por justa causa.
Esta atitude da equipe gestora no s vai diminuir os custos com rescises, como vai
impactar diretamente no comportamento dos profissionais, aumentando seu
comprometimento com a correta execuo dos servios.

Tambm, auditorias dirias e semanais devem ser feitas, por amostragem, com o objetivo
de se verificar a qualidade dos servios. A equipe auditora deve ser treinada diretamente
pelo Gestor Principal que qualificar os auditores, que podero ser estagirios, por
exemplo, para que atuem com disciplina.

A atuao do Gestor Principal deve ser preponderante nas auditorias semanais, tendo em
vista a existncia de seu comportamento imbudo de disciplina para bem executar as aes.

5.2.3.2 Terminalidade dos servios

Os procedimentos para evitar a falta de terminalidade dos servios e seu impacto no prazo
da obra devem ser elaborados, conforme exposto a seguir.

Auditorias semanais devem ser realizadas pelo Gestor Principal com o objetivo de se
levantarem as no conformidades e, sobretudo, de realizar as aes corretivas.

A empresa deve, ento, realizar as seguintes aes principais, para se evitar a falta de
terminalidade dos servios:

a) Definio detalhada e didtica do passo a passo para execuo de cada servio e das
caractersticas que deve ter o produto final.

b) Treinamento antecipado da equipe executora em relao a esta questo.

c) Medio dos servios somente quando forem totalmente concludos. Assim, as
empreitadas e/ou tarefas devem ser pagas somente quando os servios forem 100%
concludos, sem falta de terminalidades. Em nenhuma hiptese os servios devem ser
121

medidos e pagos, se isto no acontecer. Para que isto seja exequvel, as tarefas e
empreitadas devem ser contratadas prevendo medies por pavimentos concludos ou at
mesmo por apartamentos concludos, para o servio previsto no contrato.

Se as vistorias constatarem algum local com falta de terminalidade e o servio j tiver sido
pago aos responsveis pela execuo, o gerente e engenheiro da obra devem ser
penalizados em sua gratificao e tambm com advertncias, culminando at com a
demisso por justa causa.

Tambm, auditorias dirias e semanais devem ser feitas, por amostragem, com o objetivo
de se verificar a qualidade dos servios. Mas, a equipe auditora deve ser treinada
diretamente pelo Gestor Principal, que qualificar os auditores (que podero ser
estagirios, por exemplo) para que atuem com disciplina.

A liberao das faturas para pagamento dos servios dos empreiteiros (mo de obra
terceirizada) e das tarefas da mo de obra registrada deve ser feita depois do recebimento
de planilha atestada pelo gerente de obras de que no h falta de terminalidades nos
servios medidos. O Gestor Principal deve realizar uma auditoria, na semana seguinte
aprovao. Essa auditoria pode ser realizada por amostragem ou em 100% dos servios se
forem poucos, para verificar a veracidade do documento que atestado pelo gerente de
obras.

Em caso de ocorrer algum problema, uma conversa com o gerente de obras recomendada,
alm de treinamento. Em situao de reincidncia, penalidades podem ser impostas na
gratificao (definida para cada caso) e at mesmo demisso. O gerente de obras deve ter
conscincia de todos esses procedimentos, inclusive das penalidades. O Gestor Principal
deve ser rigoroso e firme, nestas cobranas e questionamentos, inclusive realizando
reunies mensais com o gerente para tratar do assunto.

Alm disto, para a prxima medio do servio realizado pelo mesmo empreiteiro, o
Gestor Principal deve verificar se foram resolvidas as pendncias da medio do ms
anterior. Caso no tenham sido solucionadas, o empreiteiro no deve continuar os servios
sem antes concluir o que no havia terminado.

122

Os servios que pertencem ao caminho crtico devem receber maior ateno na aplicao
dos procedimentos descritos.

5.2.4 Procedimentos para a rea de segurana do trabalho

De maneira similar aos outros itens, uma definio detalhada dos procedimentos para
evitar os acidentes e embargos e seus impactos no prazo da obra deve ser elaborada. Os
procedimentos so descritos a seguir.

Um check-list com os requisitos da NR-18, adaptados s condies das obras estudadas
deve ser criado. O check-list deve subsidiar os treinamentos e auditorias semanais e devem
ser realizadas pelo Gestor Principal.

Auditorias semanais devem ser realizadas pelo Gestor Principal com o objetivo de se
levantar as no conformidades e, sobretudo, para realizar as aes corretivas sanando
rapidamente todos os fatores ligados segurana do trabalho e que podem causar atrasos
nas obras.

5.2.5 Procedimentos para gesto dos fornecedores de servios

Os contratos assinados com os empreiteiros devem trazer com clareza as responsabilidades
dos mesmos e outras normas importantes, notadamente em relao aos itens a seguir.

a) Cumprimento da qualidade dos servios.

b) Cumprimento do planejamento mensal e semanal estabelecido pela obra.

c) Cumprimento das regras relacionadas com a segurana do trabalho, principalmente
quanto ao uso dos equipamentos de proteo individual, organizao e limpeza do local de
trabalho.

d) Cumprimento em relao s regras relacionadas questo das terminalidades dos
servios.

123

e) Cumprimento em relao s regras de retrabalho. Se, durante a execuo dos servios,
algum retrabalho for necessrio, os custos com mo de obra, material e equipamento
devem ser arcados exclusivamente pelo empreiteiro. A ttulo de garantia, a obra que a
contratante deve reter um percentual de 5% de cada fatura mensal do empreiteiro. O
contrato deve prever essa reteno em cada fatura. O valor retido deve ser restitudo seis
meses aps o final dos servios, se no tiver persistido algum problema
19
. O empreiteiro
deve dar o desconto na nota fiscal emitida.

f) Deve constar no contrato um valor global somente como previso. No entanto, deve ficar
claro que o valor final referente ao valor das medies que sero feitas e que estas sero
calculadas segundo as quantidades executadas e o valor unitrio dos servios acordados em
contrato. Levando em considerao os valores unitrios acordados, devem-se calcular os
valores fechados para cada etapa
20
. Assim, no pode haver necessidade de se esticar a trena
para levantar as medies. Os pagamentos devem ser fechados por etapa/local, como
especificado. Isto importante para no haver problemas de valores de medies errados e
tambm para evitar a perda de tempo dos gestores da obra e do empreiteiro com medies
interminveis que normalmente so feitas na obra.

g) Deve ficar claro que o contrato poder ser rescindido caso o empreiteiro no atenda s
exigncias da Contratante quanto qualidade dos servios, organizao do canteiro,
segurana do trabalho, relacionamento dos funcionrios do empreiteiro com os demais
trabalhadores da obra e obedincia ao encarregado de servios, ao mestre-de-obras, ao
tcnico de segurana e ao engenheiro residente da obra.

h) Tambm, o contrato poder ser rescindido caso o empreiteiro no cumpra o
planejamento de servios combinados. Para que seja feita a resciso, basta que a
Contratante faa duas advertncias por escrito ao contratado. Estas duas advertncias
podem ser dadas no mesmo dia e devem ser assinadas por representante do empreiteiro

19
Problemas que podem surgir como ps-obra, reclamao trabalhista de algum funcionrio do empreiteiro
etc.
20
Cada etapa pode ser o pavimento ou apartamento ou locais definidos etc.
124

(encarregado etc.) ou, caso o empreiteiro no queira assinar, por duas testemunhas
escolhidas pelo engenheiro da obra.

O Gestor Principal deve aprovar a contratao do empreiteiro aps anlise do engenheiro
residente da obra e do gerente de obras.

muito importante que referncias do empreiteiro sejam levantadas junto a outros clientes
do mesmo e que seu nome esteja limpo junto a rgos judiciais, antes da assinatura de um
contrato.

No momento da assinatura do contrato o engenheiro da obra deve dar um treinamento ao
empreiteiro mostrando cada item do contrato. O empreiteiro deve estar consciente que
somente receber a medio se no houver servios mal feitos e tambm se no houver
falta de terminalidades. Uma ficha de verificao (FVS) deve ser preenchida por pessoa
indicada pelo engenheiro da obra e assinada pela pessoa que fez a verificao in loco, pelo
engenheiro da obra e pelo gerente de obras.

O Gestor Principal somente deve liberar a fatura de medio diante das FVS devidamente
assinadas e atestando que o empreiteiro atendeu s condies de qualidade, terminalidades
e outras informaes importantes para a medio como quantitativos, servios, locais etc.

Antes do incio dos servios da obra, deve-se formatar, para cada servio a ser empreitado,
o esquema a ser utilizado para medies de 0 a 100%. conveniente lembrar que somente
deve ser paga uma etapa 100% concluda, com a qualidade atestada e nenhuma falta de
terminalidade.

Para um servio ter incio necessrio que o servio que o precede esteja 100% concludo,
sem nenhuma falta de terminalidades e com a ficha de verificao aprovada. necessrio
que haja aprovao, pelo engenheiro da obra, para incio do servio.

Outros itens importantes na gesto dos empreiteiros:

a) Os empreiteiros devem ser qualificados (documentao, indicaes dos ltimos clientes
etc.) antes da contratao.
125


b) Os empreiteiros (encarregados e operrios) devem ser treinados (qualidade e
procedimento servios, segurana, terminalidades, organizao e limpeza) antes de
comearem os servios.

c) Os empreiteiros devem ser treinados semanalmente (quanto qualidade exigida nos
servios, procedimentos, segurana do trabalho, limpeza do canteiro, relacionamento com
os colegas etc.).

d) A qualidade dos servios e os procedimentos, segurana, terminalidades, organizao e
limpeza devem ser fiscalizados vrias vezes por dia.

e) Os empreiteiros devem ser avaliados mensalmente.

5.2.6 Implantao de um plano de gratificao

Um plano de gratificao vinculado s metas cumpridas deve ser elaborado, com o
objetivo de incentivar todos os trabalhadores da obra, principalmente os responsveis pela
gesto, no cumprimento das diretrizes e metas definidas para a obra.

Este plano deve conter especialmente tudo que tem relao com o controle rigoroso do
prazo da obra, questo do retrabalho e terminalidade dos servios e a segurana do
trabalho. Tem como alvo principal o sucesso das aes, aumentando-se o peso naquelas
que tm um grande impacto no prazo da obra. O Gestor Principal deve acompanhar a
elaborao do plano e este deve ser adaptado s caractersticas especficas de cada obra.

Um modelo do plano deve ser concebido e aprovado por toda a equipe. O documento deve
ser aprovado para ser utilizado pela construtora responsvel pela obra. A aprovao pela
equipe diretamente responsvel pela obra (gerente de obras e engenheiro da obra)
importante para que todos realmente se sintam motivados em buscar incessantemente o
cumprimento de metas.

H obras que no implantam um plano com este tipo de benefcio. Em outros casos,
quando implantam, os mesmos no so motivadores por no terem sido discutidos com a
126

equipe diretamente responsvel pela obra. H, tambm, planos que no destacam como
meta as questes mais importantes em uma obra, como o caso do controle de prazo da
mesma.

5.3 APLICAO DE ALGUMAS DIRETRIZES EM DUAS OBRAS

Algumas diretrizes foram implantadas em duas obras, C e D, durante um perodo de vinte
semanas para a obra C, de 19/04/2010 a 06/09/2010, e de nove semanas para a obra D, de
14/11/2011 a 15/01/2012, com o objetivo de se verificar a sua eficincia em busca de
melhores resultados no controle de prazo das obras. Desta forma, foi feito um
acompanhamento das duas obras e, de um modo geral, de aprimoramento de sua prtica
com um contnuo trabalho de um Gestor Principal com as caractersticas e
responsabilidades definidas nas proposies de diretrizes, e como previstas por elas.

As aes implantadas pelas equipes das duas obras foram referentes a somente algumas
diretrizes e todas elas relacionadas com o planejamento de longo, mdio e curto prazo.

5.3.1 - Aplicao de algumas diretrizes obra C

Nesta obra, algumas diretrizes referentes ao planejamento e controle de prazo foram
aplicadas, com o acompanhamento e interveno de um Gestor Principal.

O planejamento de longo prazo foi elaborado com o uso do programa MS Project,
conforme apresentado na Figura 5.2.

Este plano foi atualizado mensalmente pelo prprio engenheiro da obra que dominava o
programa MS Project. O Gestor Principal analisou e fiscalizou tudo. Entretanto, a cada
semana de conferncia do curto prazo, os tempos e os recursos disponveis para a
realizao dos servios eram avaliados. Pequenas anlises foram feitas semanalmente, e no
fim do ms um replanejamento geral era realizado.

Dependendo do impacto no prazo final da obra, novas estratgias foram definidas para
realinhar as principais datas limites do empreendimento.

127




Figura 5.2 - Planejamento de longo prazo da obra C.

O planejamento de mdio prazo, da obra C, foi realizado com a previso da produo de
seis semanas. Esse processo foi realizado com a utilizao de uma planilha, em Excel, de
curto prazo, sendo que cada planilha representava uma das seis semanas, conforme Figura
5.3.

128

1 2 3
4 5 6


Figura 5.3 - Planejamento de mdio prazo de seis semanas

Esse planejamento foi contnuo e atualizado a cada semana mediante o acrscimo de uma
semana no futuro. Assim, quando a semana nmero 1 estava sendo executada, uma nova
semana (nmero 7) era planejada. Dessa forma a semana 2, no primeiro momento, passava
a ser a semana 1, no segundo momento, do mdio prazo. Assim, a semana 7, do primeiro
momento, passava a ser a nova semana 6 , do segundo momento.

Do planejamento de seis semanas eram extradas informaes para o plano de aquisies
de mo de obra e recursos.

A planilha de planejamento de curto prazo, mostrada na Figura 5.4, tratava do detalhe da
produo diria para um horizonte de uma semana.

129


Figura 5.4 - Planilha de planejamento de curto prazo.

Nessa planilha de curto prazo foram especificados a equipe, o servio, a quantidade, o
local e o perodo de execuo. Na conferncia da semana os servios eram avaliados e era
feita a verificao do cumprimento das metas. A cada meta no cumprida era atribudo a
ela um problema. Ao final da reunio havia uma lista de problemas a serem corrigidos.

Ao longo das semanas era gerado o PPC (Percentual do Planejamento Concludo). Esse
indicador avalia a eficcia do processo de planejamento e do controle rigoroso de sua
execuo. A Figura 5.5 apresenta a evoluo deste indicador ao longo de 20 semanas.





70%
100%
89%
86%
89%
63%
100%
67%
73%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
P
e
r
c
e
n
t
u
a
l

(
%
)

Semana
Evoluo do PPC - Obra C
130





Figura 5.5 - Evoluo do PPC da obra C.

A mdia dos PPC foi de 88,93% para o perodo de vinte semanas.

Todo o processo de planejamento e controle da produo foi realizado pelo engenheiro
residente e por um engenheiro de planejamento. Todo o processo foi acompanhado pelo
Gestor Principal que manteve a disciplina da equipe referente continuidade das aes
previstas, conforme era sua responsabilidade e funo. A evoluo da obra foi monitorada
semanalmente e comparada com o planejamento de longo prazo. Cada empreiteiro foi
tambm avaliado a partir do resultado do PPC. A Figura 5.6 apresenta a mdia do PPC dos
empreiteiros que participaram da obra C. Sete dos dezessete empreiteiros e equipes
prprias contratadas conseguiram atingir o ndice PPC igual a 100%.

Esse resultado mostra o nvel de eficcia do processo de planejamento. Os nveis de PPC
abaixo de 80% demonstram uma dificuldade dos empreiteiros na definio das metas ou na
atribuio de recursos para a realizao dos servios. Questes logsticas de canteiro
tambm influenciaram no processo, mas os mesmos foram sendo resolvidos ao longo da
execuo dos servios, principalmente para aqueles empreiteiros que identificaram alguma
restrio nesse sentido e solicitaram da engenharia um auxlio para poder cumprir as metas.
100% 100% 100%
86%
75%
92%
100% 100% 100%
91%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
P
e
r
c
e
n
t
u
a
l

(
%
)

Semana
Evoluo do PPC - Obra C
131

Mas a equipe da obra foi sempre proativa neste sentido, questionando diariamente os
empreiteiros em relao a possveis dificuldades.


Figura 5.6 - PPC mdio dos empreiteiros da obra C.

No caso dos empreiteiros menos comprometidos com a obra, as dificuldades e os
problemas foram constantes, principalmente em relao definio de equipe e
produtividade dos colaboradores. Decises neste sentido foram tomadas pela equipe,
sempre pressionada pelo Gestor Principal.
9%
50%
67%
75%
75%
77%
81%
91%
92%
92%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
0% 50% 100%
Alvenaria
Impermeabilizao
Reboco
Instalaes
Fundao
Terraplanagem
Forma
Armao
Escavao
Concretagem
Reboco
Alvenaria
Impermeabilizao
Estrutura Metlica
Polimento
Alumnio
Serralheiro
PPC Mdio dos Empreiteiros - Obra C
132


Nesse contexto, o engenheiro da obra monitorou diariamente o andamento dos servios e
avaliou constantemente o comprometimento dos empreiteiros no cumprimento das metas.
Quando eram identificados problemas relacionados com falta de comprometimento por
parte de algum empreiteiro, ele era substitudo para no prejudicar a execuo da obra. Por
trs destas aes esteve sempre presente o Gestor Principal, incentivando, cobrando e
treinando o engenheiro da obra e o mestre-de-obras.

Os PPC somente no foram melhores, nesta obra, porque a aquisio de alguns materiais
ficou a cargo do cliente (contratante) e este, mesmo havendo antecedncia correta no envio
da solicitao pela obra, atrasou a aquisio demasiadamente em alguns casos. Se no
houvesse uma lista de antecedncia, na obra, que j procurasse at antecipar estes atrasos
pelo cliente teria, com certeza, havido atrasos na obra. A aquisio de alguns materiais
ficou a cargo do cliente porque no houve uma correta especificao de alguns materiais,
em projeto. E os projetos foram de sua responsabilidade. Mas, as aes tomadas, no dia a
dia, como previsto por algumas diretrizes, foram suficientes para que a obra no se
atrasasse. Estas aes previstas e implantadas so as relacionadas ao planejamento e
controle de obra e descritas neste captulo, assim como a interveno diria do Gestor
Principal, com suas aes tambm previstas nas diretrizes.

5.3.2 Aplicao de algumas diretrizes obra D

Nesta obra, assim como na obra C, algumas diretrizes referentes ao planejamento e
controle de prazo foram aplicadas, com o acompanhamento e interveno de um Gestor
Principal.


O planejamento de longo prazo foi elaborado com o uso do programa MS Project.

O planejamento de mdio prazo foi elaborado a partir dos dados extrados do planejamento
de longo prazo e compreendia um horizonte de seis semanas. A partir deste planejamento
de mdio prazo, eram identificadas as necessidades de aquisies para a realizao dos
servios e para a organizao logstica do canteiro de obras. A Figura 5.7 apresenta a
visualizao de seis semanas no programa MS Project para a anlise de mdio prazo.
133



Figura 5.7 - Visualizao de seis semanas no programa MS Project para anlise de mdio
prazo.

Seis semanas constituem um intervalo de tempo que boa parte dos insumos pode ser
adquirida sem problemas de entrega, conforme lista de antecedncia parcial adaptada para
a obra D e apresentada na Tabela 5.1 a seguir.

Tabela 5.1 - Lista de antecedncia para aquisio de insumos.
Insumos Prazo
(dias)
Compensados Plastificados e Resinados 15
Acessrios p/Pintura (Lixa, Rolo , Trinchas , Pinceis) 15
Impermeabilizantes 15
Materiais de Segurana 15
Areia e Pedra 15
Cimento e Cal 15
Concretos 15
Espaadores Plsticos para armaduras 15
Ferramentas 15
Materiais de Limpeza 15
Blocos de Concreto e Tijolo Cermicos 15
Madeira bruta (tbua, pontalete etc.) 15

As aquisies que precisavam de uma maior antecedncia foram listadas em formulrio
parte para esta finalidade. Desta forma no houve, durante o perodo acompanhado,
nenhum atraso na chegada de materiais na obra o que contribuiu muito para o sucesso do
atendimento ao planejamento inicial elaborado. Da mesma forma como na obra C, o
Gestor Principal acompanhou tudo e implantou todas as aes previstas nas diretrizes e que
eram de sua responsabilidade.

134

Com a preparao do ambiente produtivo realizado no mdio prazo, a partir da alocao
dos recursos necessrios, como os materiais, foi possvel elaborar os planejamentos de
curto prazo que tiveram o horizonte de uma semana. A ferramenta utilizada para o
realizao de planejamento de curto prazo foi uma planilha denominada Planejamento
Semanal e que nesta obra recebeu, como ao de melhoria, o termo PDCA no ttulo da
planilha. Foi a partir de reunies com o Gestor Principal que surgiu esta ideia que teve a
inteno de demonstrar no prprio nome o sentido de se elaborar os planejamentos
semanais sempre com o objetivo tambm de se levantar os problemas e implantar as aes
corretivas, melhorando com isto o processo semana a semana. A Figura 5.8 apresenta esta
planilha de planejamento de curto prazo j com o termo PDCA no ttulo.


Figura 5.8 - Planilha de planejamento de curto prazo.

O processo de planejamento de curto prazo foi realizado em cada segunda-feira. Nos finais
de cada semana o planejamento da semana que terminou foi conferido e as metas foram
avaliadas. Na segunda-feira seguinte foram gerados os indicadores PPC (Percentual do
Planejamento Concludo) e o avano fsico de cada servio era contabilizado para o
fechamento do avano fsico da obra no fim de cada ms. Todo este procedimento foi
implantado e mantido com disciplina e rigor e sempre acompanhado pelo Gestor Principal
que tomava as atitudes necessrias e previstas nas diretrizes.

A Figura 5.9 apresenta a evoluo do PPC durante nove semanas, na obra D.


135


Figura 5.9 - Evoluo do PPC da obra D.

A mdia dos PPC foi de 85,37%, para a obra D.

No caso dos empreiteiros foi feita a contabilizao dos PPC individualmente. A Figura
5.10 apresenta o desempenho das empresas com relao ao PPC.



Figura 5.10 - PPC dos empreiteiros.
100%
67%
100%
67%
75%
80%
100%
80%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1 2 3 4 5 6 7 8 9
P
e
r
c
e
n
t
u
a
l

(
%
)

Semana
Evoluo do PPC - Obra D
75%
81%
88%
88%
100%
100%
0% 50% 100%
Escavao rampa
Armao
Forma
Concretagem
Hlice Contnua
Escavao blocos
Percentual (%)
PPC Mdio dos Empreiteiros - Obra D
136


Da planilha de planejamento semanal tambm foram extrados os problemas da semana.
Esses problemas foram analisados, semana a semana, e aes corretivas foram propostas.
Esse processo foi inspirado no ciclo PDCA, conforme Figura 5.11.





Figura 5.11 - Planilha de planejamento semanal com campos para as aes corretivas.

Nos campos Observaes e Aes Corretivas, os problemas, que so as causas do no
cumprimento dos planos, foram semanalmente identificados. Posteriormente, aes
corretivas foram propostas para que esses problemas no se repetissem. Este procedimento
foi rigorosamente mantido durante o tempo de acompanhamento da obra e tudo seguido de
perto pelo Gestor Principal que empurrava a equipe em relao manuteno da
disciplina na continuidade e melhoria das aes semana a semana.






137

5.4 ANLISES DOS RESULTADOS DA APLICAO DE ALGUMAS
DIRETRIZES NAS DUAS OBRAS

Analisando os resultados da aplicao de algumas diretrizes nas duas obras, observa-se que
houve uma evoluo considervel nas mdias dos PPC, das duas obras C e D, se
comparada com a mdia das obras A e B que foram objeto da pesquisa-ao e descritas no
captulo 4.

A Tabela 5.2 apresenta os resultados comparativos entre as obras e observa-se um
crescimento notvel na mdia dos PPC das ltimas obras onde algumas diretrizes foram
aplicadas. Estas diretrizes j descritas foram referentes a aes de planejamento e controle
de prazo, com o acompanhamento e interveno de um Gestor Principal.

Tabela 5.2 - Resultados dos PPC das quatro obras A, B, C e D
ITENS
PESQUISA
DE CAMPO
OBRA A
PESQUISA DE
CAMPO
OBRA B
APLICAO
DE ALGUMAS
DIRETRIZES
OBRA C
APLICAO DE
ALGUMAS
DIRETRIZES
OBRA D
PPC (%) 65,35 56,71 88,93 85,37

O esforo constante na soluo dos problemas o que realmente pde garantir o
cumprimento dos prazos, para o caso das duas obras C e D onde parte das diretrizes foi
aplicada. Todo processo se iniciou com o planejamento bem feito e seu monitoramento. A
identificao dos problemas e a busca das solues foram as rotinas que mantiveram, na
prtica, a produo alinhada com o planejamento de longo prazo, e o papel desempenhado
pelo Gestor Principal foi importante.

Com eficincia, o Gestor Principal conseguiu manter a equipe disciplinada, comprometida
com os objetivos da empresa, em um ambiente de participao positiva, sob todos os
aspectos. Soube ser rigoroso, nos momentos em que isso se fez necessrio, acompanhando
o andamento de cada membro da equipe gestora das duas obras e a ocorrncia de
problemas. O desempenho de cada um na soluo desses problemas, provocou, em cada
sesso por ele presidida, reflexo por parte da equipe, conscientizando a todos de seus
compromissos ticos e profissionais para com as normas estabelecidas.
138


Notou-se nas duas obras um nmero reduzido de retrabalhos e falta de terminalidade. Na
obra C, durante o perodo de acompanhamento no houve nenhuma falta de terminalidade
assinalada. Mas, as diretrizes propostas e que devem prevenir o surgimento de retrabalhos
e falta de terminalidade no foram plenamente implantadas, pois o objetivo foi de se
implantar com rigor as diretrizes relacionadas com o planejamento e controle.

5.5 ESQUEMA DAS DIRETRIZES PROPOSTAS

A Figura 5.12 apresenta um esquema com as diretrizes propostas e resumidas, juntamente
com a presena do Gestor Principal, que a primeira das diretrizes, como fora motriz para
que a disciplina seja impregnada nos gestores da obra que, com mais eficincia, rigor e
disciplina, podero minimizar substancialmente a questo dos atrasos das obras.
















Figura 5.12 - Esquema com o resumo das diretrizes propostas.
Procedimentos para planejamento e
controle e reunies peridicas:
- planejamento de longo, mdio e curto
prazo;
- lista de antecedncia para aquisio.
Procedimentos para qualidade:
- retrabalhos;
- terminalidade dos servios.
Procedimentos para gesto dos
fornecedores de servios
Procedimentos
para rea de
segurana do
trabalho
Disciplina

GESTOR PRINCIPAL

Controle do prazo da
obra
Implantao de um
plano de gratificao
ligado s metas de
prazo
139

6 CONSIDERAES FINAIS E SUGESTES PARA NOVOS
TRABALHOS

6.1 CONSIDERAES FINAIS

Este trabalho nasceu de uma preocupao: a indstria da construo civil, apesar de sua
reconhecida importncia econmica e social, enfrenta dificuldades crescentes. Um
mercado extremamente competitivo, uma populao de poder aquisitivo em processo de
elevao e um nvel de exigncia cada dia maior por parte da clientela. Se tudo isso
estimula, por um lado, a busca de rapidez no processo de desenvolvimento empresarial e a
expectativa de sucesso, por outro torna mais agudos os riscos de insucesso, diante da
escassez e baixa qualidade da mo de obra e do despreparo profissional para fazer face a
esses grandes desafios do nosso tempo.

Alguns fenmenos se tornaram rotina no ambiente empresarial da rea: a incapacidade
generalizada, por exemplo, de se manter um ritmo seguro de progresso, com uma rotina em
que predomina a improvisao, o comportamento acanhado diante dos desafios, a
ineficincia para acudir s exigncias da demanda e o despreparo de uma prtica
empresarial conservadora so fatores, dentre outros, que, apesar das ricas possibilidades
oferecidas pelo atual ritmo de desenvolvimento do pas, no permitem que nossas
empresas da construo civil usufruam das possibilidades do momento e nem que prestem
sociedade o servio que delas se espera.

Um dos problemas mais srios e desgastantes com que se defrontam as empresas o da
incapacidade de correr no mesmo ritmo das exigncias do momento. Pelo contrrio, o
tempo tem sido um dos adversrios mais ferrenhos da tranquilidade empresarial, e nota-se
uma crescente insatisfao com relao ao que se percebe no setor da construo civil:
baixa qualidade dos produtos, tradicional dificuldade de cumprir prazos, descontrole de
custos, entre outros e tudo que sinaliza incapacidade de crescer e riscos de insucesso.
Apesar das excees de praxe que, como sempre, apenas confirmam a regra, o panorama,
na realidade, no dos mais atraentes.

140

Pr-se busca de compreender objetivamente isso e de oferecer sugestes, de base terica
e emprica, de diretrizes que possam provocar melhorias sensveis na prtica das empresas
de construo civil, pareceu ser iniciativa de significativo valor, at porque justamente
nessa prtica que se acha instalado, com obstinada persistncia, um dos principais fatores
de insucesso empresarial, e um dos principais sintomas de que algo no anda bem no
desempenho da gesto, ou seja, o habitual descumprimento de prazo de entrega de obra.

Assim, o projeto do trabalho comeou a ganhar corpo com a leitura de uma bibliografia
especializada e sintonizada com a natureza dessas preocupaes, obtendo-se, dessas
leituras, particularmente em Collins e Hansen (2011) e em Tripp (2005), certo insight que
apontava na direo do que acabou sendo um compromisso: fazer minuciosa pesquisa na
rea, que permitisse conhecer, ao vivo e cientificamente, a realidade do mundo empresarial
da construo civil e buscar meios para lhe apresentar uma proposta de mudanas
qualitativas.

Isso foi feito, ficando constatado, por exemplo, que realmente a questo da generalizada
inadimplncia quanto ao prazo se deve ao carter de improvisao que preside o
desempenho empresarial na construo civil. Por outro lado, se explicitou, tambm, a
imprescindvel atuao sistemtica e firme, do Gestor Principal. A ele, de modo especial,
cabe o controle direto do cumprimento de prazo, o que exige, como se viu com as
pesquisas analisadas, procedimento rigoroso para impedir retrabalhos, descumprimento da
terminalidade dos servios, planejamento minucioso de longo, mdio e curto prazo, com
providncias que evitem, por exemplo, necessidade de aquisies no previstas, ou que
cobam displicncias.

Ao Gestor Principal compete, tambm, a adoo de medidas de segurana e de estmulos
que protejam e beneficiem a equipe, para alimentar o nvel de positividade e dedicao, no
ambiente de trabalho. Enfim, espera-se do Gestor Principal, como gestor, capacidade de
exercer firme acompanhamento de tudo, inclusive dos procedimentos ligados aos
fornecedores da empresa, manuteno detalhista do nvel de disciplina, participao
coletiva na busca do sucesso e do crescimento da empresa, que deve ser entendida como
patrimnio que, direta ou indiretamente, tem a ver com todos os envolvidos nos seus
trabalhos.

141

Assim, o objetivo visado por este trabalho foi alcanado, ao ser verificado que com a
implantao e manuteno das diretrizes propostas, com o devido acompanhamento pelo
Gestor Principal, possvel minimizar os atrasos no cronograma das obras na construo
civil com foco na gesto, que foi o problema proposto. Alcanado, depois de um
reconhecimento detalhado, atravs dos estudos tericos e das pesquisas de campo, dos
entraves, cujos efeitos se percebem, especialmente no campo da gesto e do controle de
prazo de construo de empreendimentos e que amarram o desempenho das empresas de
construo civil.

Aps a identificao do que poderia sanar essa anomalia, chegou-se a uma proposta
concreta de diretrizes, plenamente sintonizadas com tudo o que se apurou e que podem
efetivamente aprimorar a prtica empresarial, incidindo diretamente sobre a gesto e o
controle de prazo.

6.1 SUGESTO PARA TRABALHOS FUTUROS

O planejamento e os objetivos explicitados neste trabalho no implicaram aplicao mais
extensiva das diretrizes propostas. Assim, fica a sugesto de se fazer aplicao de todas as
diretrizes em um nmero maior de obras, e por um perodo mais longo do que aquele que
se programou para os fins deste trabalho.

Seria proveitoso que se aplicassem as diretrizes propostas, do incio ao trmino de uma
obra e com o Gestor Principal exercendo suas funes em sua plenitude.

Com isso se poderia constatar e obter um processo de melhoria contnua na gesto da obra
com a possibilidade de, alm de haver minimizao ou mesmo de no haver atrasos, se
obter, ao final, conjunto de diretrizes mais detalhado, devido melhoria contnua que se
promoveria e que est nas bases das diretrizes j propostas.


142

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APNDICES


157

APNDICE A
MODELO DE QUESTIONRIO APLICADO NAS OBRAS PARA OS ESTUDOS
DE CASO

a) Sistema de Gesto da Qualidade e ciclo PDCA

1- A construtora certificada conforme a norma ISO 9001-2008? (D).

2- Houve bons resultados em relao ao controle de prazo de execuo da obra aps a
certificao do sistema de gesto da qualidade? (D, G)

3 H grande envolvimento dos profissionais em seguir os procedimentos? (D, RD)

4 - Os funcionrios esto comprometidos com a qualidade dos servios? (ENG, RD)

5 O que uma ao corretiva, conforme a norma ISO 9001-2008? (G, ENG, RD)

6 - Aes corretivas so aplicadas na obra conforme os passos indicados pela norma, isto ,
levantamento da no conformidade, definio da causa da no conformidade, definio da
ao corretiva e verificao de sua eficcia? (RD, G, ENG)

7 Quais as principais no conformidades que acontecem na obra e que impactam no
prazo de execuo da mesma? (G, ENG)

8 Existem no conformidades recorrentes? (RD, G, ENG)

9 Aes de melhoria so aplicadas na obra (D, RD, G, ENG)

10 Existe participao multiprofissional na elaborao e reviso dos procedimentos para
a gesto da obra? (RD, G, ENG, MO)

11 Os treinamentos so eficazes e esclarecedores? (D, RD, G, ENG)

158

12 H treinamentos e reunies com o gerente de obras para tratar de questes
importantes, como controle do prazo, no conformidades etc., com frequncia maior ou
igual uma semana? (D, ENG)

13 Os empreiteiros da obra esto comprometidos com a qualidade dos servios por ele
executados? (G, ENG, MO)

14 Existe um programa de avaliao de fornecedores? (RD, G, ENG)

15 Quais as principais dificuldades em manter o sistema de gesto da qualidade
funcionando e melhorando? (D, RD, G, ENG)

16 O nvel de qualificao dos trabalhadores na obra est altura dos objetivos e
procedimentos da empresa? (D, RD, G, ENG, MO)

17 O Sistema de gesto da qualidade, com seus procedimentos, metas etc., est bem
claro? (D, RD, G, ENG, MO)

18 H apoio do gerente de obras para que o sistema de gesto da qualidade continue a ser
mantido e melhorado? (RD, ENG, MO)

19 J ouviu falar do ciclo PDCA? (D, RD, G, ENG)

20 O ciclo PDCA funciona de forma efetiva na obra? (D, RD, G, ENG, MO)

21 A empresa tem procedimentos para evitar os retrabalhos de servios na obra? (D, RD,
G, ENG, MO)

22 Acontecem retrabalhos? (G, ENG, RD, MO)

23 Os retrabalhos impactam negativamente em qu? (D, RD, G, ENG, MO)

24 A empresa tem procedimentos para se evitar as faltas de terminalidades dos servios
na obra? (D, RD, G, ENG, MO)
159


25 H falta de terminalidades de servios ao longo das obras? (D, RD, G, ENG, MO)

26 - Quais os efeitos negativos devido falta de terminalidades? (D, G, ENG)

b) Segurana do Trabalho

1 A rea de segurana importante para as obras? (D, RD, G, ENG, MO, TS)

2 Os procedimentos para evitar acidentes e embargos na obra esto bem claros? (D, RD,
G, ENG, MO, TS)

3 Em relao ao item anterior, os procedimentos so cumpridos? (G, ENG, MO, TS)

4 J houve acidentes na obra que provocaram atrasos nos servios? (G, ENG, MO)

5 J houve embargos da obra e/ou setor de servios e, se sim, estes atrasaram os
servios? (D, G, ENG, MO, TS)

6 O senhor tem conhecimento da NR-18? (D, RD, G, ENG, MO, TS)

7 No conformidades na rea de segurana podem impactar negativamente no prazo de
construo da obra? (D, G, ENG, MO, TS)

c) Planejamento e controle da obra referente a prazo de construo

1 A empresa tem procedimentos para planejamento e controle de prazo das obras? (D,
RD, G, ENG)

2 H procedimentos para avaliar o que foi executado face ao que foi planejado? (D, G,
ENG)

3 Se existem os procedimentos referentes o item anterior, eles so aplicados
semanalmente? (G, ENG)
160


4 Se no so aplicados semanalmente, isto implica em perda parcial de controle do
planejamento mensal, quando h? (G, ENG)

5 Se tem procedimentos para planejamento e controle de prazos eles so eficientes? (D,
G, ENG)

6 A empresa consegue entregar as obras no prazo? (D, G)

7 Quais so os principais problemas que impactam negativamente no prazo de
construo? (D, G, ENG, MO)

8 Esta obra est no prazo? (G, ENG)

9 O que considera que falta para que o controle de prazo tenha mais sucesso, em relao
a aes que deveriam ser tomadas dentro do canteiro de obras? (D)

10 Por que as aes anteriores referentes a este item planejamento e controle da obra
no so tomadas? (D)

11 H planejamento de longo, de mdio e de curto prazo na obra? (D, G, ENG)

12 Se no h planejamento, conforme o item anterior, quais os problemas decorrentes da
ausncia destes planejamentos? (G, ENG)

13 Quando h reunies referentes ao planejamento de curto prazo, semanal, elas so
organizadas e todos participam efetivamente? (RD, G, ENG, MO)

14 H liderana por parte de quem coordena estas reunies? (D, RD, G)

15 H replanejamentos todo final de ms? (D, RD, G, ENG)

16 H uma correria nas atividades, no final da obra, na tentativa de entreg-la no
prazo? (D, G, ENG, MO)
161


17 - Se a resposta anterior for sim, h prejuzos por causa dessa correria? (D, G, ENG, MO,
TS)

d) Gesto em geral

1 H falta de capacitao dos profissionais ligados gesto da obra? (D, RD)

2- Os problemas que acontecem na obra e que impactam negativamente no prazo da
construo so ligados mais aos servios dos operrios que executam servios ou aos
gestores como o gerente de obra, engenheiro da obra, mestre-de-obras, tcnico de
segurana, responsveis pela gesto? (D, RD)

3 Quais caractersticas faltam aos profissionais com cargo de gerncia da obra?
(organizao, conhecimentos, liderana, trabalho em equipe, rigor, seriedade,
comprometimento com os horrios e execuo das tarefas planejadas e definidas,
assiduidade, competncia administrativa). (D, RD)

4 O que os gestores da obra deixam de fazer e que provoca prejuzos empresa? (D, RD)

5 Falta mais comunicao entre os colaboradores? (D, RD, G, ENG, MO, TS)

6 Qual a principal meta para a empresa nas obras? (D, G, ENG)

7 A equipe rigorosa, disciplinada na manuteno dos procedimentos definidos? (D,
RD)

8 Falta liderana aos principais gestores da obra? (D, RD)

9 Caso a resposta anterior seja positiva (sim, falta liderana) quais os principais motivos?
(D, RD)

10 O gerente de obras (chefe dos engenheiros) cumpre suas responsabilidades? (D, RD,
ENG)
162


11 O engenheiro residente da obra cumpre suas responsabilidades? (D, RD, G, MO)

12 O mestre-de-obras cumpre suas responsabilidades? (D, RD, G, ENG)

13 O tcnico de segurana cumpre suas responsabilidades? (D, RD, G, ENG, MO)

14 H algum programa de gratificao ou remunerao variada, implantada para os
trabalhadores e gerentes ligados obra? (D, G)

15 Em relao questo anterior, se resposta for negativa, faz falta? Por qu? (G, ENG,
MO)

16 Quando h o programa de gratificao, ele contm metas claras em relao s aes
diretamente ligadas ao controle do prazo de construo da obra? (G, ENG, MO)

17 O que os clientes (compradores de apartamentos e salas comerciais ou contratante
para o caso de obras por empreitada global) mais desejam em relao ao trabalho do
construtor do prdio? (D)

28 O que os diretores das construtoras mais desejam em relao s metas para a
construo? (D, G, ENG)

e) Gesto/controle dos empreiteiros de servios

01 H vrios servios que so terceirizados a empreiteiros? (ENG)

02 H trabalhadores registrados e empreiteiros que chegam atrasados no incio dos
trabalhos com certa frequncia? (ENG, MO)

03 H trabalhadores registrados e empreiteiros que finalizam os servios antes do horrio
oficial dirio com certa frequncia? (ENG, MO)

163

04 H problemas de qualidade nos servios executados pelos empreiteiros? (RD, G,
ENG, MO)

05 Os empreiteiros cumprem os planejamentos fsicos estabelecidos pela obra? (G, ENG)

06 Os contratos assinados com os empreiteiros existem e so detalhados? (D, G, ENG)

07 Os empreiteiros so conscientes das clusulas contratuais? (G, ENG)

08 Nos contratos assinados com os empreiteiros existem clusulas precisas em relao s
exigncias de qualidade, prazo de construo, multas, retenes e demais obrigaes
quanto a cumprimento da qualidade e prazo? (D, G, ENG)

09 Retenes mensais sobre cada medio/fatura do empreiteiro so realizadas? (G,
ENG)

10 Os empreiteiros recebem treinamentos quanto aos fatores importantes relacionados
com qualidade, retrabalho, terminalidade dos servios e segurana do trabalho? (G, ENG,
MO)

11 H retrabalhos relacionados aos servios executados pelos empreiteiros? (G, ENG,
MO)

12 H falta de terminalidades em servios executados e medidos e pagos aos
empreiteiros? (D, RD, G, ENG, MO)

13 H no conformidades na rea de segurana do trabalho relacionadas com os
empreiteiros? (G, ENG, MO, TS)

14 As medies mensais dos servios executados pelos empreiteiros so feitas medindo-
se o que foi realizado no local, com o auxlio da trena? (G, ENG, MO)

15 Se a resposta anterior for positiva, isto gera algum tipo de inconveniente? (G, ENG,
MO).
164

APNDICE B
MODELO DE CHECK-LI ST, CONFORME NORMA NR-18, APLICADO NAS
OBRAS PARA OS ESTUDOS DE CASO

PROGRAMA DE CONDIES E MEIO AMBIENTE DO TRABALHO NA
INDSTRIA DA CONSTRUO - PCMAT
DESCRIO
S
I
M
N

O
N.
AP
L.
1
Foi elaborado o PCMAT?
2
O PCMAT mantido no estabelecimento disposio do MTb?
3
O PCMAT foi elaborado e executado por profissional legalmente
habilitado na rea de segurana do trabalho?
INSTALAES SANITRIAS
DESCRIO
S
I
M
N

O
N.
AP
L.
4
So mantidas em perfeito estado de conservao e higiene?
5
Possui piso impermevel, lavvel e de acabamento antiderrapante?
6
Localizado separadamente aos locais destinados a refeio?
7
Existem lavatrios independente para homem e mulher?
8
Possui ventilao e iluminao adequada?
9
Situa-se em locais de fcil acesso (distncia menor que 150m)?
10
Possui p direito de no mnimo 2,50m?
11
Possui lavatrio na proporo de 1 para 20 trabalhadores?
12
O lavatrio individual ou coletivo, tipo calha?
13
O lavatrio situa-se a 0,90m de altura?
14
Possui vaso sanitrio na proporo de 1 para 20 trabalhadores?
15
O gabinete sanitrio provido com trinco interno e borda inferior de no
mximo 0,15m de altura?
165

16
Possui mictrio na proporo de 1 para 20 trabalhadores?
17
O mictrio individual ou coletivo, tipo calha?
18
O mictrio provido de descarga provocada ou automtica?
19
Possui chuveiro na proporo de 1 para 10 trabalhadores?
20
Possui chuveiro com gua quente?
21
Os chuveiros eltricos so aterrados adequadamente?
22
Existem suportes para sabonete e cabide para toalha, correspondente a
cada chuveiro?
VESTIRIO
DESCRIO
S
I
M
N

O
N.
AP
L.
23
Possui paredes de alvenaria, madeira ou material equivalente?
24
Possui pisos de concreto, cimentado, madeira ou material equivalente?
25
Possui cobertura que proteja contra as intempries?
26
Possui iluminao natural e/ou artificial?
27
Possui armrios individuais dotados de fechadura ou dispositivo com
cadeado?
28
Possui p direito de no mnimo 2,50m?

29
So mantidas em perfeito estado de conservao e higiene?

30
Possui banco em nmero suficiente para atender aos usurios, com largura
mnima de 0,30m?

ALOJAMENTO
DESCRIO
S
I
M
N

O
N.
AP
L.
31
Possui paredes de alvenaria, madeira ou material equivalente?

32
O piso de concreto, cimentado, madeira ou material equivalente?

33
Possui cobertura que proteja contra as intempries?

34
Possui armrios?

166

35
Possui rea de ventilao de, no mnimo, 1/10 da rea do piso?

36
Possui iluminao natural e/ou artificial?

37
Possui p direito de no mnimo 2,50m para camas simples e 3,00m para
camas duplas?

38
So mantidos em perfeito estado de conservao e higiene?

39
Possui atividade de cozinhar e aquecer refeio dentro do alojamento?

40
Possui fornecimento de gua potvel, filtrada e fresca, para trabalhadores
por meio de bebedouros de jato inclinado na proporo de 1 para cada 25
trabalhadores ou frao?

LOCAL PARA REFEIES
DESCRIO
S
I
M
N

O
N.
AP
L.
41
Possui paredes que permitam o isolamento durante as refeies?

42
Possui piso de concreto, cimentado ou de outro material lavvel?

43
Possui cobertura que proteja das intempries?

44
Possui capacidade para garantir o atendimento de todos os trabalhadores
no horrio das refeies?

45
Possui ventilao e iluminao natural e/ou artificial?

46
Possui lavatrio instalado em suas proximidades ou no seu interior?

47
Possui mesas com tampos lisos e lavveis?

48
Possui assentos em nmero suficiente para atender aos usurios?

49
Possui depsito, com tampa, para detritos?

50
No possui comunicao direta com as instalaes sanitrias?

51
No se situa em subsolos ou pores das edificaes?

52
Possui p-direito mnimo de 2,80m?

53
Possui local exclusivo para o aquecimento de refeies, dotado de
equipamento adequado e seguro para aquecimento?

54
Possui fornecimento de gua potvel, filtrada e fresca, para trabalhadores,
por meio de bebedouros de jato inclinado ou outro dispositivo
equivalente?

167

DEMOLIES
DESCRIO
S
I
M
N

O
N.
AP
L.
55
As linhas de fornecimento de energia eltrica, gua, substncias txicas,
canalizaes de esgoto e de escoamento de gua foram desligadas,
retiradas, protegidas ou isoladas?

56
Examinou-se as construes vizinhas previamente no intuito de preservar
sua estabilidade e integridade fsica?

57
dirigida por profissional legalmente habilitado?

58
Removeu-se os vidros, ripados, estuques e outros elementos frgeis?

59
Removeu-se objetos pesados ou volumosos mediante o emprego de
dispositivos mecnicos?

60
Removeu-se os entulhos, por gravidade, a partir de calhas fechadas de
material resistente, com inclinao mxima de 45, fixadas edificao em
todos os pavimentos?

61
Os elementos da construo em demolio foram abandonados em posio
que torne possvel o seu desabamento?

62
Os materiais das edificaes, durante a demolio e remoo, foram
previamente umedecidos?

63
As paredes foram demolidas antes da estrutura (metlica ou de concreto
armado)?

ESCAVAES, FUNDAES E DESMONTE DE ROCHAS
DESCRIO
S
I
M
N

O
N.
AP
L.
64
A rea de escavao foi previamente limpa?

65
Houve escoramento de muros, edificaes vizinhas e todas as estruturas
que possam ser afetadas pela escavao?

66
Possui responsvel tcnico legalmente habilitado para os servios de
escavao e fundao?

67
Os taludes instveis das escavaes com profundidade superior a 1,25m
foram escorados?

68
Possui escadas ou rampas nas escavaes com mais de 1,25m de
profundidade?

69
Os materiais so depositados a uma distncia superior metade da
profundidade?

70
Os taludes com altura superior a 1,75m tm escoramento?

71
Possui sinalizao de advertncia, inclusive noturna, e barreira de
isolamento em todo seu permetro?

72
O operador de bate-estacas qualificado e sua equipe treinada?

168

73
No bate-estacas, os cabos de sustentao do no mnimo 6 voltas sobre o
tambor?

74
O equipamento de descida e iamento, em tubules a cu aberto, possui
trava de segurana?

75
Possui estudo geotcnico do local de tubules a cu aberto?

CARPINTARIA
DESCRIO
S
I
M
N

O
N.
AP
L.
76
As operaes com mquinas e equipamentos so realizadas somente por
trabalhadores qualificados?

77
A mesa da serra circular estvel, resistente, com fechamento de suas
faces inferiores, anterior e posterior?

78
A carcaa do motor da serra circular aterrada eletricamente?

79
O disco da serra circular est afiado, travado, sem trincas, sem dentes
quebrados ou empenamentos?

80
A serra circular possui coifa protetora do disco e cutelo divisor?

81
As lmpadas de iluminao da carpintaria esto protegidas contra
impactos?

82
O piso resistente, nivelado e antiderrapante, com cobertura?

ARMAES DE AO
DESCRIO
S
I
M
N

O
N.
AP
L.
83
Possui bancada ou plataforma apropriada e estveis para a dobragem e
corte de vergalhes?

84
As armaes de pilares, vigas e outras estruturas esto apoiadas e
escoradas?

85
A rea da bancada de armao tem cobertura resistente para proteo
contra queda de materiais e intempries?

86
Possui pranchas de madeira firmemente apoiadas sobre as armaes nas
formas, para circulao de funcionrios?

87
Possui pontas verticais de vergalhes de ao protegidas?

88
Durante a descarga de vergalhes de ao, a rea isolada?

ESTRUTURA DE CONCRETO
DESCRIO
S
I
M
N

O
N.
AP
L.
89
As formas foram projetadas e construdas de forma a suportar s cargas
mximas de servio?

169

90
O uso de frmas deslizantes supervisionado por profissional legalmente
habilitado?

91
Os suportes e escoras de formas so inspecionados antes e durante a
concretagem por trabalhador qualificado?

92
Nas desformas so impedidas a queda livre de materiais, as peas so
amarradas e a rea isolada?

93
No local de execuo da concretagem permanece apenas a equipe
indispensvel para execuo dessa tarefa?

94
Os vibradores de imerso e de placas tm dupla isolao e os cabos so
protegidos?

ESTRUTURAS METLICAS
DESCRIO
S
I
M
N

O
N.
AP
L.
95
As peas so previamente fixadas antes de serem soldadas, rebitadas ou
parafusadas?

96
H cuidados relativos linhas de energia eltrica energizadas?

97
A colocao de pilares e vigas feita de maneira que, ainda suspensos
pelo equipamento de guindar, se executem a prumagem, marcao e
fixao das peas?

OPERAES DE SOLDAGEM E CORTE QUENTE
DESCRIO
S
I
M
N

O
N.
AP
L.
98
So realizadas por trabalhadores qualificados?

99
utilizado anteparo de material incombustvel e eficaz para a proteo
dos trabalhadores?

100
Os equipamentos de soldagem eltrica so aterrados?

ESCADAS, RAMPAS E PASSARELAS
DESCRIO
S
I
M
N

O
N.
AP
L.
101
A madeira das escadas, rampas e passarelas so de boa qualidade, sem
ns e rachaduras que comprometam sua resistncia?

102
As escadas de uso coletivo, rampas e passarelas para circulao de
pessoas so de construo slida e dotadas de corrimo e rodap?

103
Possui escadas ou rampas na transposio de pisos com diferena de
nvel superior a 0,40m?

104
Escadas provisrias de uso coletivo tm: largura mnima de 0,80m e
patamar a cada 2,90m de altura?

105
Escadas de mo tm at 7m de extenso?

170

106
O espaamento entre os degraus da escada de mo varia entre 0,25m a
0,30m?

107
No se utiliza de escada de mo com montante nico?

108
A escada de mo ultrapassa em 1,00m o piso superior?

109
A escada de mo fixada nos pisos inferior e superior ou dotada de
dispositivo que impea o seu escorregamento?

110
A escada de mo dotada de degraus antiderrapantes?

111
A escada de mo apoiada em piso resistente?

112
As rampas e passarelas provisrias so construdas e mantidas em
condies de uso e segurana?

113
As rampas provisrias so fixadas no piso inferior e superior e no
ultrapassam 30 de inclinao?

114
Nas rampas provisrias (inclinao superior a 18) so fixadas peas
transversais espaadas em 0,40m?

MEDIDAS DE PROTEO CONTRA QUEDAS DE ALTURA
DESCRIO
S
I
M
N

O
N.
AP
L.
115
Possui instalaes de proteo coletiva onde houver risco de queda de
trabalhadores ou de projeo e materiais?

116
As aberturas no piso tm fechamento provisrio resistente?

117
Os vos de acesso s caixas dos elevadores possuem fechamento
provisrio de 1,20m de altura fixado estrutura?

118
Na periferia da edificao existem instalaes de proteo contra queda
de trabalhadores e materiais?

119
O guarda-corpo possui altura de 1,20m para o travesso superior e 0,70m
para o travesso intermedirio?

120
O guarda-corpo possui rodap com altura de 0,20m?

121
O guarda-corpo possui vos entre travessas preenchidos com tela ou
outro dispositivo que garanta o fechamento seguro da abertura?

122
Para edifcios com mais de 4 pavimentos ou altura equivalente existe
plataforma principal na primeira laje?

123
A plataforma tem 2,50m de projeo horizontal e complemento de 0,80m
com inclinao de 45?

124
A plataforma instalada aps a concretagem da laje a que se refere e
retirada s aps o revestimento do prdio?

125
Acima e a partir da plataforma principal, h plataformas secundrias, em
balano, de 3 em 3 lajes?

126
As plataformas secundrias tm 1,40m de balano e complemento de
0,80m de extenso c/ inclinao de 45?

171

127
A plataforma secundria instalada aps a concretagem da laje e retirada
s aps concluso da periferia?

128
No subsolo, so instaladas plataformas tercirias com 2,20m de projeo
horizontal e complemento de 0,80m com 45 de inclinao, de 2 em 2
lajes em direo ao subsolo?

129
O permetro da obra de edifcios fechado com tela a partir da
plataforma principal de proteo?

130
A tela instalada entre as extremidades de 2 plataformas de proteo
consecutivas?

MOVIMENTAO E TRASPORTE DE MATERIAIS E PESSOAS
DESCRIO
S
I
M
N

O
N.
AP
L.
131
Os equipamentos de transporte vertical so dimensionados por
profissional legalmente habilitado?

132
A montagem e desmontagem dos equipamentos de transporte vertical
realizada por trabalhador qualificado?

133
Possui comunicao com o operador de bomba durante o lanamento do
concreto?

134
O levantamento manual ou semimecanizado de cargas deve ser realizado
de forma que o esforo fsico realizado pelo trabalhador seja compatvel
com sua fora (NR-17/Ergonomia)?

TORRE DE ELEVADORES
DESCRIO
S
I
M
N

O
N.
AP
L.
135
As torres esto afastadas das redes eltricas ou esto isoladas ?

136
A base onde se instala a torre e o guincho nica, de concreto, nivelada
e rgida?

137
Os elementos estruturais (laterais e contraventos) componentes da torre
esto em perfeito estado?

138
O estaiamento ou fixao das torres estrutura da edificao feito em
cada laje ou pavimento?

139
A torre e o guincho do elevador so aterrados eletricamente?

140
Na entrada da torre do elevador, h barreira que tenha, no mnimo 1,80m
de altura?

141
A torre do elevador dotada de proteo e sinalizao, de forma a proibir
a circulao de trabalhadores?

142
H dispositivo que impea a abertura da cancela se o elevador no estiver
no nvel do pavimento?

ELEVADORES DE TRANSPORTE DE MATERIAS
DESCRIO
S
I
M
N

O
N.
AP
L.
172

143
H placa no interior do elevador com indicao de carga mxima e a
proibio de transporte de pessoas?

144
Os elevadores de materiais possuem sistema de frenagem automtica?

145
Os elevadores de materiais possuem sistema de segurana
eletromecnica no limite superior a 2,00m abaixo da viga superior da
torre?

146
Os elevadores de materiais possuem sistema de trava de segurana para
mant-lo parado em altura, alm do freio do motor?

147
Os elevadores de materiais possuem interruptor de corrente para que s
se movimente com portas ou painis fechados?

148
O elevador conta com dispositivo de trao na subida e descida, para
impedir a queda livre (banguela)?

149
Os elevadores de materiais tm boto, em cada pavimento, para
comunicao com guincheiro?

ELEVADORES DE PASSAGEIROS
DESCRIO
S
I
M
N

O
N.
AP
L.
150
Para obra com 12 ou mais pavimentos h instalao de elevador de
passageiros?

151
Ocorre o transporte simultneo de carga e passageiros no elevador de
passageiros?

152
Esxiste cartaz indicando a proibio de transporte simultneo de
passageiro e carga, quando usado para ambos?

153
Possui indicao de nmero mximo de passageiros e peso mximo
equivalente (kg)?

GRUA
DESCRIO
S
I
M
N

O
N.
AP
L.
154
A ponta da lana e o cabo de ao ficam a 3m de obstculos e esto
afastados da rede eltrica?

155
A rea de cobertura da grua e as de interferncias esto previstas no
plano de cargas respectivo?

156
A operao da grua desenvolve-se de conformidade com as
recomendaes do fabricante?

157
A grua operada por intermdio de cabine acoplada parte giratria do
equipamento?

158
Possui dispositivo automtico com alarme sonoro indicativo de
ocorrncia de ventos superiores a 42 Km/h?

159
A estrutura da grua est devidamente aterrada?

160
A grua utilizada para arrastar peas, iar cargas inclinadas ou em
diagonal ou ancoradas?

173

161
So utilizadas travas de segurana para bloqueio de movimentao da
lana quando a grua no est em funcionamento?

ANDAIMES SIMPLESMENTE APOIADOS
DESCRIO
S
I
M
N

O
N.
AP
L.
162
Os montantes dos andaimes so apoiados em sapatas sobre base slida e
resistentes?

163
proibida a utilizao de andaimes apoiados sobre cavaletes com altura
superior a 2,00m e largura inferior a 0,90m?

164
Para andaimes com mais de 1,50m existem escadas ou rampas de acesso?

165
So utilizados andaimes de madeira em obras acima de 3 pavimentos ou
altura equivalente?

ANDAIMES FACHADEIRO
DESCRIO
S
I
M
N

O
N.
AP
L.
166
O acesso vertical ao andaime fachadeiro feito com escada incorporada
a sua estrutura ou por meio de torre?

167
Os montantes do andaime fachadeiro so travados com parafusos,
contrapinos, braadeiras ou similar?

168
Os andaimes fachadeiros dispem de tela desde a primeira plataforma de
trabalho at pelo menos 2m acima da ltima plataforma?

ANDAIMES MVEIS
DESCRIO
S
I
M
N

O
N.
AP
L.
169
Possui travas nos rodzios?

170
So utilizados em superfcies planas?

ANDAIMES SUSPENSOS MECNICOS
DESCRIO
S
I
M
N

O
N.
AP
L.
171
Possui projeto elaborado e acompanhado por profissional legalmente
habilitado?

172
Utiliza-se cinto de segurana tipo pra-quedista, ligado ao trava-quedas e
este, ligado a cabo-guia fixado em estrutura independente da estrutura de
fixao e sustentao do andaime?

173
A sustentao feita por vigas, afastadores ou estruturas metlicas com
resistncia a, no mnimo, trs vezes o maior esforo solicitante?

174
A sustentao apoiada ou fixada em elemento estrutural?

175
So utilizados sacos de areia ou outros materiais na sustentao dos
andaimes?

174

176
So usados cabos de fibras naturais ou artificiais para sustentao dos
andaimes suspensos?

177
Os cabos de ao utilizados nos guinchos tipo catraca tm comprimento
tal que para a posio mais baixa do estrado restem pelo menos 6 voltas
sobre cada tambor?

178
Possui interligao de andaimes suspensos para a circulao de pessoas
ou execuo de tarefas?

179
Os quadros dos guinchos de elevao tm dispositivos para fixao de
sistema guarda-corpo e rodap?

CADEIRA SUSPENSA
DESCRIO
S
I
M
N

O
N.
AP
L.
180
A sustentao da cadeira suspensa feita por meio de cabo de ao ou
cabo de fibra sinttica?

181
O trabalhador utiliza cinto de segurana tipo pra-quedista ligado ao
trava-quedas em cabo-guia independente?

182
A cadeira suspensa montada sem improvisaes?

183
Existe dispositivo de subida e descida com dupla trava de segurana?

CABOS DE AO
DESCRIO
S
I
M
N

O
N.
AP
L.
184
A carga de ruptura maior ou igual a 5 vezes a carga mxima de
trabalho?
185
So fixados por meio de dispositivos que impeam deslizamento e
desgaste?
ALVENARIA, REVESTIMENTOS E ACABAMENTOS
DESCRIO
S
I
M
N

O
N.
AP
L.
186
So utilizadas tcnicas que garantam a estabilidade das paredes de
alvenaria?
187
So utilizados EPI`s como luvas e cintos de segurana nas beiradas de
laje?
188
Os locais abaixo das reas de colocao de vidros so interditados ou
protegidos contra queda de material?
189
Aps a colocao, os vidros so marcados de maneira visvel?
SERVIOS EM TELHADOS
DESCRIO
S
I
M
N

O
N.
AP
L.
190
So instalados cabos-guia de ao para fixao de cinto de segurana do
tipo pra-quedista?
175

191
proibido trabalho em telhado com chuva ou vento?
SERVIOS EM FLUTUANTES
DESCRIO
S
I
M
N

O
N.
AP
L.
192
So utilizados coltes salva-vidas ou outro equipamento de flutuao?

193
Ao redor da plataforma de trabalho existem guarda-corpos instalados?

INSTALAES ELTRICAS
DESCRIO
S
I
M
N

O
N.
AP
L.
194
A execuo e manuteno das instalaes eltricas so realizadas por
trabalhador qualificado?

195
Servios em circuito eltrico ligado apresentam medidas de proteo, uso
de ferramentas apropriadas e EPIs?

196
proibida partes vivas expostas de circuitos e equipamentos eltricos?

197
Os circuitos eltricos so protegidos contra impactos mecnicos,
umidade e agentes corrosivos?

198
As chaves blindadas so protegidas de intempries e impedem o
fechamento acidental do circuito?

199
Existe chave geral do tipo blindada e localizada no quadro principal de
distribuio?

200
Existe chave individual para cada circuito de derivao?

201
Existe chave-faca blindada em quadro de tomadas?

202
Existe chaves magnticas e disjuntores para os equipamentos?

203
As estruturas e carcaas dos equipamentos eltricos so eletricamente
aterradas?

204
H isolamento adequado nos casos em que haja possibilidade de contato
acidental com qualquer parte viva?

205
Os quadros gerais de distribuio so trancados, sendo seus circuitos
identificados?

206
Mquinas ou equipamentos eltricos mveis so ligados por intermdio
de conjunto de plugue e tomada?

MQUINAS, EQUIPAMENTOS E FERRAMENTAS DIVERSAS
DESCRIO
S
I
M
N

O
N.
AP
L.
207
As mquinas e os equipamentos que ofeream risco so providos de
proteo adequada?

176

208
As mquinas tm dispositivo de bloqueio para impedir seu acionamento
por pessoa no autorizada?

209
As mquinas, equipamentos e ferramentas so submetidos inspeo e
manuteno?

210
As inspees de mquinas e equipamentos so registradas em documento
especfico?

EQUIPAMENTO DE PROTEO INDIVIDUAL
DESCRIO
S
I
M
N

O
N.
AP
L.
211
A empresa fornece aos trabalhadores, gratuitamente, EPI adequado ao
risco e em perfeito estado de conservao e funcionamento?

212
O cinto de segurana tipo abdominal somente utilizado em servios de
eletricidade e para limitar a movimentao?

213
O cinto de segurana tipo pra-quedista utilizado em atividades a mais
de 2,00m de altura do piso?

214
O cinto de segurana dotado de dispositivo trava-quedas e ligado a
cabo de segurana independente da estrutura do andaime?

ARMAZENAGEM E ESTOCAGEM DE MATERIAIS
DESCRIO
S
I
M
N

O
N.
AP
L.
215
Os materiais so empilhados sobre piso estvel, seco e nivelado?

216
A Cal Virgem armazenada em local seco e arejado?

SINALIZAO DE SEGURANA
DESCRIO
S
I
M
N

O
N.
AP
L.
217
So colocados cartazes alusivos preveno de acidentes e doenas de
trabalho

ORDEM DE LIMPEZA
DESCRIO
S
I
M
N

O
N.
AP
L.
218
O canteiro de obras est organizado, limpo e desimpedido nas vias de
circulao, passagens e escadarias?

219
O entulho e sobras de materiais so regulamente coletados e removidos,
evitando poeiras?

220
proibido manter lixo ou entulho acumulado ou exposto em locais
inadequados do canteiro de obras?




177

APNDICE C
QUESTIONRIO APLICADO EM TRINTA OBRAS COM AS RESPOSTAS J
CONCILIADAS CONFORME METODOLOGIA ADOTADA

a) Sistema de Gesto da Qualidade e ciclo PDCA

1- A construtora certificada conforme a norma ISO 9001-2008? (D).
D: doze construtoras eram certificadas e quatro estavam na fase final de implantao do
sistema de gesto da qualidade.

2- Houve bons resultados em relao ao controle de prazo de execuo da obra aps a
certificao do sistema de gesto da qualidade? (D, G)
D: a maioria disse que no.
G: a maioria disse que no.

3 H grande envolvimento dos profissionais em seguir os procedimentos? (D, RD)
D: a maioria disse que no.
RD: a maioria disse que no.

4 - Os funcionrios esto comprometidos com a qualidade dos servios? (ENG, RD)
ENG: a maioria disse que no.
RD: a maioria disse que no.

5 O que uma ao corretiva, conforme a norma ISO 9001-2008? (G, ENG, RD)
G: a maioria no soube responder corretamente.
ENG: a maioria no soube responder corretamente.
D: a maioria no soube responder corretamente.

6 - Aes corretivas so aplicadas na obra conforme os passos indicados pela norma, isto ,
levantamento da no conformidade, definio da causa da no conformidade, definio da
ao corretiva e verificao de sua eficcia? (RD, G, ENG)
RD: a maioria disse que no conseguem ir at o final dos passos.
G: a maioria disse que no.
178

ENG: a maioria disse que no.

7 Quais as principais no conformidades que acontecem na obra e que impactam no
prazo de execuo da mesma? (G, ENG)
G: a maioria disse que so os retrabalhos, falta de terminalidades e falta de planejamento a
curto prazo.
ENG: a maioria respondeu como os gerentes.

8 Existem no conformidades recorrentes? (RD, G, ENG)
RD: a maioria disse que sim.
G: a maioria disse que sim.
ENG: a maioria disse que sim.

9 Aes de melhoria so aplicadas na obra (D, RD, G, ENG)
D: a maioria disse que sim.
RD: a maioria disse que sim.
G: a maioria disse que sim.
ENG: a maioria disse que sim.

Observao: com exceo dos responsveis pela direo, a maioria no conseguiu explicar
com clareza o que uma ao de melhoria e quais os passos para implant-la na obra.

10 Existe participao multiprofissional na elaborao e reviso dos procedimentos para
a gesto da obra? (RD, G, ENG, MO)
RD: a maioria disse que no.
G: a maioria disse que no.
ENG: a maioria disse que no.
MO: a maioria disse que no.

Observao: a maioria dos entrevistados disse que a participao existiu somente durante a
implantao do sistema, at mesmo por imposio da consultoria que foi contratada. Mas,
depois de implantada primeira verso do sistema de gesto da qualidade, no houve mais
participao efetiva nas melhorias dos procedimentos.

179

11 Os treinamentos so eficazes e esclarecedores? (D, RD, G, ENG)
D: a maioria disse que no.
RD: a maioria disse que sim.
G: a maioria disse que no.
ENG: a maioria disse que no.
MO: a maioria disse que no.
TS: a maioria disse que no.

Observaes: muitos dos entrevistados disseram que no h disciplina na aplicao dos
treinamentos. Quem os ministra muitas vezes no tem competncia para tal e falta
disciplina na participao dos colaboradores nos treinamentos, pois chegam atrasados,
ficam distrados etc.

12 H treinamentos e reunies com o gerente de obras para tratar de questes
importantes, como controle do prazo, no conformidades etc., com frequncia maior ou
igual uma semana? (D, ENG)
D: a maioria disse que no.
ENG: a maioria disse que no.

13 Os empreiteiros da obra esto comprometidos com a qualidade dos servios por eles
executados? (G, ENG, MO)
G: a maioria disse que no.
ENG: a maioria disse que no.
MO: a maioria disse que no.

Observao: muitos dos entrevistados disseram que no h um sentimento geral de que os
empreiteiros estejam comprometidos. Isso se deve, em grande parte, por deficincia de
gesto e por falta de envolvimento mais prximo e disciplinado dos interesses da empresa
contratante, face inexistncia de critrios de planejamento e controle bem definidos.

14 Existe um programa de avaliao de fornecedores? (RD, G, ENG)
RD: a maioria disse que sim.
G: a maioria disse que sim.
ENG: a maioria disse que sim.
180


Observao: apesar da maioria dos entrevistados ter respondido afirmativamente, disseram,
tambm em sua maioria, que as avaliaes eram feitas somente no papel, para
documentao do sistema de gesto da qualidade. Disseram que, na prtica, faltava rigor
nestas avaliaes e muitas vezes um empreiteiro que j havia cometidos no
conformidades em outras obras da empresa eram simplesmente recontratados sem a devida
cautela.

15 Quais as principais dificuldades em manter o sistema de gesto da qualidade
funcionando e melhorando? (D, RD, G, ENG)
D: a maioria disse que faltava conhecimento e disciplina entre os colaboradores da
empresa, principalmente os ligados gesto das obras.
RD: a maioria respondeu como os diretores.
G: a maioria falou que faltava comprometimento da direo da empresa e treinamentos
adequados. Tambm a maioria reclamou muito da competncia gerencial dos engenheiros
das obras no que se refere a conhecimentos tcnicos e principalmente conhecimentos de
gesto, planejamento e liderana.
ENG: a maioria reclamou da falta de apoio dos superiores em relao a treinamentos,
assim como relatou as dificuldades em relao ao comprometimento dos empreiteiros e
gestores em geral.

16 O nvel de qualificao dos trabalhadores na obra est altura dos objetivos e
procedimentos da empresa? (D, RD, G, ENG, MO)
D: a maioria disse que no.
RD: a maioria disse que no.
G: a maioria disse que no.
ENG: a maioria disse que no.
MO: a maioria disse que no.

17 O Sistema de gesto da qualidade, com seus procedimentos, metas etc., est bem
claro? (D, RD, G, ENG, MO)
D: a maioria disse que sim.
RD: a maioria disse que sim.
G: a maioria disse que sim.
181

ENG: a maioria disse que no.
MO: a maioria disse que no.

18 H apoio do gerente de obras para que o sistema de gesto da qualidade continue a ser
mantido e melhorado? (RD, ENG, MO)
RD: a maioria disse que no.
ENG: a maioria disse que no.
MO: a maioria disse que no.

Observao: as reclamaes em relao aos gerentes de obra foram feitas pela maioria dos
entrevistados. Julgam, em sua maioria, que falta a eles gerentes, disciplina, rigor, liderana,
relacionamento com equipe, comprometimento e at mesmo conhecimento gerencial.

19 J ouviu falar do ciclo PDCA? (D, RD, G, ENG)
D: a maioria disse que sim.
RD: a maioria disse que sim.
G: a maioria disse que no.
ENG: a maioria disse que no.

20 O ciclo PDCA funciona de forma efetiva na obra? (D, RD, G, ENG, MO)
D: a maioria disse que no.
RD: a maioria disse que no.
G: a maioria no soube responder.
ENG: a maioria no soube responder.
MO: a maioria no soube responder.

21 A empresa tem procedimentos para evitar os retrabalhos de servios na obra? (D, RD,
G, ENG, MO)
D: a maioria disse que no.
RD: a maioria disse que no.
G: a maioria disse que no.
ENG: a maioria disse que no.
MO: a maioria disse que no.

182

22 Acontecem retrabalhos? (G, ENG, RD, MO)
G: a maioria disse que sim.
ENG: a maioria disse que sim.
RD: a maioria disse que sim.
MO: a maioria disse que sim.

23 Os retrabalhos impactam negativamente em qu? (D, RD, G, ENG, MO)
D: a maioria disse que no custo e no prazo.
RD: a maioria disse que no prazo e na qualidade.
G: a maioria disse que no prazo e no custo.
ENG: a maioria disse que no prazo e na qualidade.
MO: a maioria disse que no prazo e na qualidade.

24 A empresa tem procedimentos para se evitar as faltas de terminalidades dos servios
na obra? (D, RD, G, ENG, MO)
D: a maioria disse que no.
RD: a maioria disse que sim.
G: a maioria disse que no.
ENG: a maioria disse que no.
MO: a maioria disse que no.

25 H falta de terminalidades de servios ao longo das obras? (D, RD, G, ENG, MO)
D: a maioria disse que sim.
RD: a maioria disse que sim.
G: a maioria disse que sim.
ENG: a maioria disse que sim.
MO: a maioria disse que sim.

26 - Quais os efeitos negativos devido falta de terminalidades? (D, G, ENG)
D: a maioria respondeu que impacta negativamente no prazo, custo e qualidade.
G: a maioria respondeu que impacta negativamente no prazo, custo e qualidade.
ENG: a maioria respondeu que impacta negativamente no prazo, custo e qualidade.


183

b) Segurana do Trabalho

1 A rea de segurana importante para as obras? (D, RD, G, ENG, MO, TS)
D: a maioria disse que sim.
RD: a maioria disse que sim.
G: a maioria disse que sim.
ENG: a maioria disse que sim.
MO: a maioria disse que sim.
TS: a maioria disse que sim.

2 Os procedimentos para evitar acidentes e embargos na obra esto bem claros? (D, RD,
G, ENG, MO, TS)
D: a maioria disse que sim.
RD: a maioria disse que sim.
G: a maioria disse que sim.
ENG: a maioria disse que sim.
MO: a maioria disse que sim.
TS: a maioria disse que sim.

Observao: a maioria disse que os procedimentos na obra eram bem claros em relao
obrigatoriedade em se seguir a norma NR-18, mas que no havia rigor, disciplina na gesto
desta rea.

3 Em relao ao item anterior, os procedimentos so cumpridos? (G, ENG, MO, TS)
G: a maioria disse que no.
ENG: a maioria disse que no.
MO: a maioria disse que no.
TS: a maioria disse que no.

4 J houve acidentes na obra que provocaram atrasos em algum servio? (G, ENG, MO)
G: a maioria disse que sim.
ENG: a maioria disse que sim.
MO: a maioria disse que sim.

184

5 J houve embargos da obra e/ou setor de servios e, se sim, estes atrasaram os
servios? (D, G, ENG, MO, TS)
D: a maioria disse que no.
G: a maioria disse que no.
ENG: a maioria disse que no.
MO: a maioria disse que no.
TS: a maioria disse que no.

Observao: a maioria respondeu que suas obras ainda no tinham sofrido embargos, mas
muitos responderam afirmativamente, apesar de no ser a maioria. Estes disseram que
perderam vrios dias de servios devido a embargos da obra ou de setores de servios no
canteiro de obra.

6 O senhor tem conhecimento da NR-18? (D, RD, G, ENG, MO, TS)
D: a maioria disse que sim.
RD: a maioria disse que sim.
G: a maioria disse que sim.
ENG: a maioria disse que sim.
MO: a maioria disse que sim.
TS: a maioria disse que sim.

Observao: apesar de a maioria responder que conhecia a NR-18, estas pessoas no
souberam citar facilmente vrios itens que a norma continha. Somente os tcnicos de
segurana mostraram maior conhecimento da norma.

7 No conformidades na rea de segurana podem impactar negativamente no prazo de
construo da obra? (D, G, ENG, MO, TS)
D: a maioria disse que sim.
G: a maioria disse que sim.
ENG: a maioria disse que sim.
MO: a maioria disse que sim.
TS: a maioria disse que sim.


185

c) Planejamento e controle da obra referente a prazo de construo

1 A empresa tem procedimentos para planejamento e controle de prazo das obras? (D,
RD, G, ENG)
D: a maioria disse que sim.
RD: a maioria disse que sim.
G: a maioria disse que sim.
ENG: a maioria disse que sim.

Observao: na maioria das obras os procedimentos para planejamento e controle de prazo
eram falhos e no claros.

2 H procedimentos para avaliar o que foi executado face ao que foi planejado? (D, G,
ENG)
D: a maioria disse que no.
G: a maioria disse que no.
ENG: a maioria disse que no.

Observao: neste caso tambm os procedimentos quando existiam no eram claros no
estavam devidamente implantados.

3 Se existem os procedimentos referentes o item anterior, eles so aplicados
semanalmente? (G, ENG)
G: a maioria disse que no.
ENG: a maioria disse que no.

4 Se no so aplicados semanalmente, isto implica em perda parcial de controle do
planejamento mensal, quando h? (G, ENG)
G: a maioria disse que sim.
ENG: a maioria disse que sim.

5 Se tem procedimentos para planejamento e controle de prazos eles so eficientes? (D,
G, ENG)
D: a maioria disse que no.
186

G: a maioria disse que no.
ENG: a maioria disse que no.

6 A empresa consegue entregar as obras no prazo? (D, G)
D: a maioria disse que no.
G: a maioria disse que no.

7 Quais so os principais problemas que impactam negativamente no prazo de
construo? (D, G, ENG, MO)
D: a maioria respondeu que era a falta de eficincia dos procedimentos de planejamento e
controle, excesso de retrabalhos e falta de terminalidade nos servios. Muitos diretores,
mas no a maioria, disseram que questes ligadas segurana no trabalham tambm
impactavam no prazo da obra. A maioria disse tambm que faltava eficincia na gesto
da obra por parte dos gestores.
G: a maioria respondeu como os diretores.
ENG: a maioria disse que era devido a atrasos na entrega de material, falta de
comprometimento dos empreiteiros, retrabalhos e dificuldades ligadas preveno da
segurana do trabalho na obra.
MO: a maioria disse que era devido falta de material, falta de mo de obra e falta de
planejamento.

8 Esta obra est no prazo? (G, ENG)
G: a maioria disse que no.
ENG: a maioria disse que no.

9 O que considera que falta para que o controle de prazo tenha mais sucesso, em relao
a aes que deveriam ser tomadas dentro do canteiro de obras? (D)
D: a maioria respondeu que falta eficincia nos procedimentos de planejamento e controle,
h excesso de retrabalhos e muita falta de terminalidade nos servios. A maioria disse
tambm que faltava eficincia na gesto da obra por parte dos gestores da mesma.
Reclamaram muito tambm da falta de pulso firme dos gestores da obra em relao ao
cumprimento das normas de segurana do trabalho. Disseram que as obras esto longe
de comprimir essas normas de segurana e com isto as empresas esto sempre correndo
srios riscos quanto a acidentes, embargos etc.
187


10 Por que as aes anteriores referentes a este item planejamento e controle da obra
no so tomadas? (D)
D: a maioria disse que sobretudo faltava comprometimento da equipe no cumprimento dos
procedimentos. Disseram que a equipe gestora no era competente, disciplinada e
comprometida com os resultados e metas.

11 H planejamento de longo, de mdio e de curto prazo na obra? (D, G, ENG)
D: a maioria disse que havia somente planejamento de longo prazo.
G: a maioria disse que havia somente planejamento de longo prazo.
ENG: a maioria disse que havia somente planejamento de longo prazo.

Observao: havia planejamento de curto prazo em aproximadamente 25% das obras que
receberam o questionrio.

12 Se no h planejamento, conforme o item anterior, quais os problemas decorrentes da
ausncia destes planejamentos? (G, ENG)
G: a maioria disse que h atrasos na programao mensal de servios.
ENG: a maioria disse que h atrasos na programao mensal de servios.

13 Quando h reunies referentes ao planejamento de curto prazo, semanal, elas so
organizadas e todos participam efetivamente? (RD, G, ENG, MO)
RD: a maioria disse que as reunies no so organizadas, os gestores chegam atrasados e,
durante a reunio, no h uma disciplina por parte dos presentes em relao ao
acompanhamento do assunto.
G: a maioria respondeu como o RD.
ENG: a maioria disse que as reunies eram desorganizadas e, por isto, no havia motivao
na participao.
MO: a maioria disse que em muitas ocasies no eram chamados para a reunio que
eventualmente aconteciam fora da obra e com isto no podiam contribuir. Tambm
disseram que os encarregados dos empreiteiros no eram chamados e, assim, no se
sentiam comprometidos com as metas.

14 H liderana por parte de quem coordena estas reunies? (G, ENG, MO)
188

G: a maioria disse que no.
ENG: a maioria disse que no.
MO: a maioria disse que no.

15 H replanejamentos todo final de ms? (D, RD, G, ENG)
D: a maioria disse que sim.
RD: a maioria disse que sim.
G: a maioria disse que sim.
ENG: a maioria disse que sim.

16 H uma correria nas atividades, no final da obra, na tentativa de entreg-la no
prazo? (D, G, ENG, MO)
D: a maioria disse que sim.
G: a maioria disse que sim.
ENG: a maioria disse que sim.
MO: a maioria disse que sim.

17 - Se a resposta anterior for sim, h prejuzos por causa dessa correria? (D, G, ENG, MO,
TS)
D: a maioria disse que sim, especialmente na qualidade, segurana e custo.
G: a maioria disse que sim, especialmente na qualidade, segurana e custo.
ENG: a maioria disse que sim, especialmente na qualidade, segurana e custo.
MO: a maioria disse que sim, em relao qualidade e segurana.
TS: a maioria disse que sim, em relao qualidade e segurana.

d) Gesto em geral

1 H falta de capacitao dos profissionais ligados gesto da obra? (D, RD)
D: a maioria disse que sim.
RD: a maioria disse que sim.

2- Os problemas que acontecem na obra e que impactam negativamente no prazo da
construo so ligados mais aos servios dos operrios que executam servios ou aos
189

gestores como o gerente de obra, engenheiro da obra, mestre-de-obras, tcnico de
segurana, responsveis pela gesto? (D, RD)
D: a maioria disse que os problemas so ligados aos gestores da obra.
RD: a maioria disse que os problemas so ligados aos gestores da obra.

3 Quais caractersticas faltam aos profissionais com cargo de gerncia da obra?
(organizao, conhecimentos, liderana, trabalho em equipe, rigor, seriedade,
comprometimento com os horrios e execuo das tarefas planejadas e definidas,
assiduidade, competncia administrativa). (D, RD)
D: a maioria respondeu que falta organizao, liderana, rigor, comprometimento,
disciplina).
RD: a maioria respondeu de forma similar aos diretores.

4 O que os gestores da obra deixam de fazer e que provoca prejuzos empresa? (D, RD)
D: a maioria disse que no cumprem as metas, no so disciplinados na fiscalizao, no
sabem treinar os engenheiros das obras, no se interessam e aprofundar os conhecimentos
em gesto.
RD: a maioria disse que no so bons lderes e no cobram dos subalternos a realizao de
metas em relao a prazo de construo, qualidade, segurana.

5 Falta mais comunicao entre os colaboradores? (D, RD, G, ENG, MO, TS)
D: a maioria disse que sim.
RD: a maioria disse que sim.
G: a maioria disse que sim.
ENG: a maioria disse que sim.
MO: a maioria disse que sim.
TS: a maioria disse que sim.

6 Qual a principal meta para a empresa nas obras? (D, G, ENG)
D: a maioria disse que a principal meta era a entrega das obras em dia, controle de custo,
qualidade e segurana do trabalho.
G: a maioria disse que a principal meta era a entrega das obras em dia, a qualidade e custo.
ENG: a maioria disse que a principal meta era a entrega das obras em dia, a qualidade,
custo e segurana do trabalho.
190


7 A equipe rigorosa, disciplinada na manuteno dos procedimentos definidos? (D,
RD)
D: a maioria disse que no.
RD: a maioria disse que no.

11 Falta liderana aos principais gestores da obra? (D, RD)
D: a maioria disse que sim.
RD: a maioria disse que sim.

12 Caso a resposta anterior seja positiva (sim, falta liderana) quais os principais
motivos? (D, RD)
D: a maioria respondeu que faltava disciplina, organizao, conhecimentos, rigor,
comprometimento, fiscalizao.
RD: a maioria respondeu de maneira similar aos diretores.

13 O gerente de obras (chefe dos engenheiros) cumpre suas responsabilidades? (D, RD,
ENG)
D: a maioria disse que no.
RD: a maioria disse que no.
ENG: a maioria disse que sim. Neste caso fizeram vrias ressalvas, como falta de
organizao, comprometimento e, em alguns casos at mesmo falta de conhecimentos
tcnicos e de gesto.

14 O engenheiro residente da obra cumpre suas responsabilidades? (D, RD, G, MO)
D: a maioria disse que no.
RD: a maioria disse que no.
G: a maioria disse que no.

15 O mestre-de-obras cumpre suas responsabilidades? (D, RD, G, ENG)
D: a maioria disse que no.
RD: a maioria disse que sim.
G: a maioria disse que sim.
ENG: a maioria disse que no.
191


16 O tcnico de segurana cumpre suas responsabilidades? (D, RD, G, ENG, MO)
D: a maioria disse que no.
RD: a maioria disse que no.
G: a maioria disse que no.
ENG: a maioria disse que no.
MO: a maioria disse que sim.

17 H algum programa de gratificao ou remunerao variada, implantada para os
trabalhadores e gerentes ligados obra? (D, G)
D: a maioria disse que sim.
G: a maioria disse que sim.

18 Em relao questo anterior, quando a resposta for negativa, faz falta? Por qu? (G,
ENG, MO)
G: a maioria disse que faz muita falta. Para motivar, disseram.
ENG: a maioria disse que faz muita falta. Para motivar, disseram.
MO: a maioria disse que faz muita falta. Para motivar, disseram.

19 Quando h o programa de gratificao, ele contm metas claras em relao s aes
diretamente ligadas ao controle do prazo de construo da obra? (G, ENG, MO)
G: a maioria disse que no.
ENG: a maioria disse que no.
MO: a maioria disse que no.

20 O que os clientes (compradores de apartamentos e salas comerciais ou contratante
para o caso de obras por empreitada global) mais desejam em relao ao trabalho do
construtor do prdio? (D)
D: a maioria disse que desejam a entrega do imvel no prazo e com qualidade.

Observao: mais de 80% dos diretores das construtoras responderam dizendo que o que
os clientes mais querem, de alguns anos para c, a entrega da obra no prazo. Disseram
que muitos clientes so investidores e se a obra atrasar perdem dinheiro. Outros clientes
vo morar em apartamentos e fazem j compromissos para trmino de aluguis e at
192

mesmo marcam datas de seus casamentos e, ento, o atraso na entrega do prdio
desastroso.

Em segundo lugar, disseram, vem a questo da qualidade da construo e a assistncia
tcnica ps obra.

21 O que os diretores das construtoras mais desejam em relao s metas para a
construo? (D, G, ENG)
D: a maioria disse que a entrega da obra no prazo, no custo e com qualidade.
G: a maioria disse que a entrega da obra no prazo, no custo e com qualidade.
ENG: a maioria disse que a entrega da obra no prazo, no custo e com qualidade.

e) Gesto/controle dos empreiteiros de servios

01 H vrios servios que so terceirizados a empreiteiros? (ENG)
ENG: a maioria disse que sim.

02 H trabalhadores registrados e empreiteiros que chegam atrasados no incio dos
trabalhos com certa frequncia? (ENG, MO)
ENG: a maioria disse que sim.
MO: a maioria disse que sim.

03 H trabalhadores registrados e empreiteiros que finalizam os servios antes do horrio
oficial dirio com certa frequncia? (ENG, MO)
ENG: a maioria disse que sim.
MO: a maioria disse que sim.

04 H problemas de qualidade nos servios executados pelos empreiteiros? (RD, G,
ENG, MO)
RD: a maioria disse que sim.
G: a maioria disse que sim.
ENG: a maioria disse que sim.
MO: a maioria disse que sim.

193

05 Os empreiteiros cumprem os planejamentos fsicos estabelecidos pela obra? (G, ENG)
G: a maioria disse que no.
ENG: a maioria disse que no.

06 Os contratos assinados com os empreiteiros existem e so detalhados? (D, G, ENG)
D: a maioria disse que existem mas faltam detalhamentos importantes.
G: a maioria disse que existem mas faltam detalhamentos importantes.
ENG: a maioria disse que existem mas faltam detalhamentos importantes.

07 Os empreiteiros so conscientes das clusulas contratuais? (G, ENG)
G: a maioria disse que no.
ENG: a maioria disse que no.

08 Nos contratos assinados com os empreiteiros existem clusulas precisas em relao s
exigncias de qualidade, prazo de construo, multas, retenes e demais obrigaes
quanto a cumprimento da qualidade e prazo? (D, G, ENG)
D: a maioria disse que no.
G: a maioria disse que no.
ENG: a maioria disse que no.

09 Retenes mensais sobre cada medio/fatura do empreiteiro so realizadas? (G,
ENG)
G: a maioria disse que no.
ENG: a maioria disse que no.

10 Os empreiteiros recebem treinamentos quanto aos fatores importantes relacionados
com qualidade, retrabalho, terminalidade dos servios e segurana do trabalho? (G, ENG,
MO)
G: a maioria disse que no.
ENG: a maioria disse que no.
MO: a maioria disse que no.
TS: a maioria disse que no.

194

11 H retrabalhos relacionados aos servios executados pelos empreiteiros? (G, ENG,
MO)
G: a maioria disse que sim.
ENG: a maioria disse que sim.
MO: a maioria disse que sim.

12 H falta de terminalidades em servios executados e medidos e pagos aos
empreiteiros? (D, RD, G, ENG, MO)
D: a maioria disse que sim.
G: a maioria disse que sim.
ENG: a maioria disse que sim.
MO: a maioria disse que sim.

13 H no conformidades na rea de segurana do trabalho relacionadas com os
empreiteiros? (G, ENG, MO, TS)
G: a maioria disse que sim.
ENG: a maioria disse que sim.
MO: a maioria disse que sim.
TS: a maioria disse que sim.

14 As medies mensais dos servios executados pelos empreiteiros so feitas medindo-
se o que foi realizado no local, com o auxlio da trena? (G, ENG, MO)
G: a maioria disse que sim.
ENG: a maioria disse que sim.
MO: a maioria disse que sim.

15 Se a resposta anterior for positiva, isto gera algum tipo de inconveniente? (G, ENG,
MO)
G: a maioria disse que sim. Dificulta a gesto do contrato com eles.
ENG: a maioria disse que sim. Dificulta a gesto do contrato com eles.
MO: a maioria disse que sim. Provoca perda de tempo e atraso nos servios.


195

APNDICE D
MODELO DE LISTA DE ANTECEDNCIA PARA AQUISIO

Lista de Antecedncia para Aquisies
Recursos Unid. Antecedncia
Agregados
areia artificial m 11 dias
areia lavada fina m 11 dias
areia lavada grossa m 11 dias
areia lavada mdia m 11 dias
brita m 11 dias
gesso em placa (especificar dimenses) p 11 dias
gesso em p kg 11 dias
pedra marruada m 11 dias
Aglomerantes
cal hidratada CH I - 20kg kg 30 dias
cimento CP II - E - 50kg kg 30 dias
cimento CP II - F - 50kg kg 30 dias
cimento CP II - Z - 50kg kg 30 dias
Materiais cermicos
telha cermica tipo colonial un 34 dias
telha cermica tipo francesa un 34 dias
telha cermica tipo plan un 34 dias
tijolo cermico furado 15x15x10 cm un 34 dias
tijolo cermico furado 20x10x10 cm un 34 dias
tijolo cermico furado 20x20x10 cm un 34 dias
tijolo cermico furado 30x15x10 cm un 34 dias
tijolo comum 20x10x05 cm un 34 dias
tijolo de vidro un 34 dias
tijolo refratrio un 34 dias
Ferramentas bsicas
alicate p 11 dias
arco de serra p 11 dias
balde para concreto p 11 dias
broca p 11 dias
chaves de fenda/grifo p 11 dias
colher de pedreiro p 11 dias
enxada p 11 dias
escova de ao p 11 dias
escova para esmeril p 11 dias
lima p 11 dias
marreta p 11 dias
martelo p 11 dias
picareta p 11 dias
ponteiro p 11 dias
talhadeira p 11 dias
torqus p 11 dias
trena p 11 dias
196

Equipamentos
andaime fachadeiro un 34 dias
andaimes un 34 dias
bebedouro un 14 dias
betoneira un 24 dias
elevador de obra un 64 dias
guincho coluna un 34 dias
policorte un 34 dias
serra circular completa (NR-18) un 34 dias
Materiais de proteo individual e coletiva
aranha para capacete un 20 dias
avental de PVC un 20 dias
avental de raspa un 20 dias
bota de borracha par 20 dias
bota de couro par 20 dias
capacete de segurana un 20 dias
luva de borracha un 20 dias
luva em couro (raspa) un 20 dias
luva nitrlica un 20 dias
culos de proteo un 20 dias
protetor auricular tipo concha un 20 dias
protetor auricular tipo plug un 20 dias
tela tapume 1,2x0,5 m un 20 dias
trava-quedas un 20 dias
Material estrutural
ao CA-50 kg 34 dias
ao CA-60 kg 34 dias
caibros/tbuas/vigotas m 30 dias
compensado cola fenlica chapa 30 dias
compensado plastificado chapa 30 dias
concreto usinado m 34 dias
escoramento un 34 dias
Material hidro-sanitrio
adaptadores para mquina de lavar un 34 dias
adaptadores pvc un 34 dias
adesivo plstico un 34 dias
anel borracha un 34 dias
bolsa ligao vaso sanitrio un 34 dias
buchas pvc un 34 dias
caixa de descarga un 34 dias
caixa gordura un 34 dias
caixa sifonada un 34 dias
cap/ plug pvc un 34 dias
conexes de cobre un 34 dias
conexes galvanizadas un 34 dias
curvas pvc un 34 dias
fita veda rosca un 34 dias
grelha pvc un 34 dias
joelhos pvc un 34 dias
juno pvc un 34 dias
luvas pvc un 34 dias
pasta lubrificante para pvc un 34 dias
197

porta grelha un 34 dias
ralo un 34 dias
registros un 34 dias
sifo un 34 dias
soluo limpadora un 34 dias
ts pvc un 34 dias
torneira de bia para caixa d'gua un 34 dias
tubos pvc m 34 dias
unio pvc un 34 dias
Material de incndio
armrio para mangueira un 64 dias
bico de sprinkler un 64 dias
conexes un 64 dias
extintor de incndio un 64 dias
mangueira de incndio m 64 dias
manmetro un 64 dias
porta corta-fogo un 64 dias
pressostato un 64 dias
sirene un 64 dias
tanque de presso un 64 dias
tubos m 64 dias
Louas sanitrias
assento para bacia sanitria un 64 dias
bacia sanitria com caixa acoplada un 64 dias
bacia sanitria para cx de descarga un 64 dias
cuba de ao inox un 64 dias
cuba de loua un 64 dias
lavatrio com coluna un 64 dias
lavatrio de fixar un 64 dias
tanque un 64 dias
Metais
chuveiro eltrico cromado un 64 dias
ducha higinica un 64 dias
papeleira un 64 dias
porta toalha un 64 dias
saboneteira un 64 dias
torneira de filtro un 64 dias
torneira para lavatrio un 64 dias
torneira para pia un 64 dias
torneira para tanque un 64 dias
Materiais eltricos
cabos e condutores m 34 dias
caixas em chapa de ao un 34 dias
chaves un 34 dias
conexes un 34 dias
disjuntores un 34 dias
eletrodutos e mangueiras m 34 dias
interruptores e tomadas un 34 dias
luminrias internas e externas un 34 dias
postes e colunas un 34 dias
quadros em ao ou pvc un 30 dias
Aditivos
198

adesivo para argamassa e chapisco (ex: bianco) lt 24 dias
adesivo estrutural a base de epxi (ex: sikadur) lt 24 dias
agente de desforma para concreto (ex: desmol) lt 24 dias
agente de desforma para superfcies metlicas lt 24 dias
argamassa para grauteamento (ex: sikagrout) lt 24 dias
graxa betuminosa kg 24 dias
imunizante para madeira (ex: pentol) lt 24 dias
Impermeabilizantes
cristalizante para impermeabilizante (ex: KZ/Z11) lt 24 dias
emulso asfltica (ex:igol flex) lt 24 dias
impermeabilizao semi-flexvel (ex:viaplus 1000) lt 24 dias
impermeabilizantes flexveis base acrlica (ex:betucril) lt 24 dias
impermeabilizantes lquidos (ex:sika 1) lt 24 dias
Revestimentos
argamassa colante kg 90 dias
assoalho de madeira m 90 dias
carpete m 90 dias
cermicas (marca, ref, dimenses) m 90 dias
chapisco colante kg 90 dias
granito - bancadas, soleiras p 90 dias
piso granito m 90 dias
rejunte kg 90 dias
Tintas
massa pva kg 34 dias
selador pva lt 34 dias
selador para madeira lt 34 dias
selador acrlico lt 34 dias
solvente lt 34 dias
textura acrlica kg 34 dias
thinner lt 34 dias
tinta esmalte sinttico lt 34 dias
tinta pva lt 34 dias
tinta acrlica lt 34 dias
verniz restaurador lt 34 dias
zarco lt 34 dias
Esquadrias
esquadrias de madeira p 6 meses
esquadrias metlicas p 6 meses
esquadrias de alumnio p 6 meses
Vidros
vidro liso transparente m 60 dias
vidro mini boreal m 60 dias
vidro temperado m 60 dias
Perfilados
chapas un 24 dias
cumeeiras barra 24 dias
perfis barra 24 dias
cantoneiras barra 24 dias
metalon barra 24 dias
telha ondulada p 34 dias
telha trapezoidal p 34 dias
tubo industrial p 34 dias
199

Artefatos de concreto e cimento
manilha de concreto armado p 34 dias
elementos vazados de concreto p 34 dias
canaleta de concreto p 34 dias
bloco de concreto p 34 dias
Telhas de fibrocimento
telha ondulada p 34 dias
Diversos
placas de pvc p 15 dias
placas de metal p 15 dias
cabos de ao m 30 dias
elevadores un 1 ano






200















ANEXOS


201

ANEXO 1
CAPTULOS DA NORMA NR-18 - CONDIES E MEIO AMBIENTE DE
TRABALHO NA INDSTRIA DA CONSTRUO

18.1 Objetivo e Campo de Aplicao
18.2 Comunicao Prvia
18.3 Programa de Condies e Meio Ambiente de Trabalho na Indstria da Construo -
PCMAT
18.4 reas de Vivncia
18.5 Demolio
18.6 Escavaes, Fundaes e Desmonte de Rochas
18.7 Carpintaria
18.8 Armaes de Ao
18.9 Estruturas de Concreto
18.10 Estruturas Metlicas
18.11 Operaes de Soldagem e Corte a Quente
18.12 Escadas, Rampas e Passarelas
18.13 Medidas de Proteo contra Quedas de Altura
18.14 Movimentao e Transporte de Materiais e Pessoas
18.15 Andaimes e Plataformas de Trabalho
18.16 Cabos de Ao e Cabos de Fibra Sinttica
18.17 Alvenaria, Revestimentos e Acabamentos
18.18 Telhados e Coberturas
18.19 Servios em Flutuantes
18.20 Locais Confinados
18.21 Instalaes Eltricas
18.22 Mquinas, Equipamentos e Ferramentas Diversas
18.23 Equipamentos de Proteo Individual
18.24 Armazenagem e Estocagem de Materiais
18.25 Transporte de Trabalhadores em Veculos Automotores
18.26 Proteo Contra Incndio
18.27 Sinalizao de Segurana
18.28 Treinamento
18.29 Ordem e Limpeza
202

18.30 Tapumes e Galerias
18.31 Acidente Fatal
18.32 Dados Estatsticos (Revogado pela Portaria SIT n. 237, de 10 de junho de 2011)
18.33 Comisso Interna de Preveno de Acidentes CIPA nas empresas da Indstria da
Construo
18.34 Comits Permanentes Sobre Condies e Meio Ambiente do Trabalho na Indstria
da Construo
18.35 Recomendaes Tcnicas de Procedimentos RTP