definicion de sistema en general:

Un sistema es un conjunto de funciones que operan en armona o con un mismo

propsito, y que puede ser ideal o real. Por su propia naturaleza, un sistema posee reglas
o normas que regulan su funcionamiento y, como tal, puede ser entendido, aprendido y
enseado. Por consiguiente, si hablamos de sistemas, podemos referirnos a cuestiones tan
distintas como el funcionamiento de una nave espacial o la lgica de una lengua.
Cualquier sistema es ms o menos complejo, pero debe poseer una coherencia discreta acerca
de sus propiedades y operacin. En general, los elementos o mdulos de un sistema
interactan y se interrelacionan entre s. En ocasiones, existen subsistemas dentro de un
sistema. Este fenmeno es caracterstico de los sistemas biolgicos, en el cual variados niveles
de subsistemas (clulas) dan lugar a un sistema de mayor envergadura (un organismo vivo).
La misma consideracin cabe para la ecologa, en la cual distintos sistemas de menor
magnitud (un charco, el subsuelo) confluyen en sistemas organizados a gran escala, como un
ecosistema completo.
As, en unaclasificacin de sistemas se distinguiran aquellosconceptuales o ideales, que
pueden ser por ejemplo la matemtica, la lgica formal o la notacin musical ylos reales,
como un ser vivo, la Tierra, o una lengua. Estos ltimos, los sistemas reales, pueden ser
abiertos, cerrados o aislados. En los sistemas abiertos se verifica gran interaccin con el
entorno, como se describe para los seres vivientes. En cambio, los sistemas cerrados slo
tienen movimientos e interacciones en su interior, sin posibilidad de intercambio con factores
exteriores.
Hay muchos tipos y ejemplos de sistemas como los polticos (un sistema democrtico,
monrquico, teocrtico, entre otros), los tecnolgicos (el sistema de funcionamiento de un
automvil o de una computadora), los financieros (sistemas de transacciones y mercado), los
biolgicos (como elsistema nervioso en un ser vivo), los legales (ordenamiento de leyes,
decretos y otras herramientas jurdicas), los geomtricos (en modelos convencionales y no
convencionales), de salud (ordenamiento pblico, privado y de seguridad social) y otros
numerosos ejemplos para cada uno de los rdenes de la vida cotidiana.
En el caso de que un sistema tenga la organizacin requerida para controlar su desarrollo sin
que las perturbaciones del entorno superen cierto nivel, se llama sistema autopoytico. Los
seres vivientes son considerados el paradigma de los sistemas de autopoyesis, dada su
capacidad para producirse a s mismos en el marco de su descendencia. Sin embargo, algunos
investigadores proponen considerar a las sociedades como verdaderos seres vivos de un orden
diferente, por lo cual podran aplicarse estas mismas ideas y considerar a los grupos humanos
como sistemas autopoyticos. Se trata de un tema de spero debate acadmico para el cual
an no se han logrado soluciones concluyentes. Por lo pronto, el ejemplo constituye una
demostracin cabal de la aplicabilidad de los sistemas en la descripcin de diversos mbitos,
incluso a nivel general y con una teora unificadora.

Concepto de Sistema
El concepto de sistema en general est sustentado sobre el hecho de que ningn sistema puede
existir aislado completamente y siempre tendr factores externos que lo rodean y pueden
afectarlo, por lo tanto podemos referir a Muir citado en Puleo (1985) que dijo: "Cuando tratamos
de tomar algo, siempre lo encontramos unido a algo ms en el Universo". (p. 26).
Puleo define sistema como " un conjunto de entidades caracterizadas por ciertos atributos, que
tienen relaciones entre s y estn localizadas en un cierto ambiente, de acuerdo con un cierto
objetivo". (p. 29).
Una Entidad es lo que constituye la esencia de algo y por lo tanto es un concepto bsico. Las
entidades pueden tener una existencia concreta , si sus atributos pueden percibirse por los
sentidos y por lo tanto son medibles y una existencia abstracta si sus atributos estn relacionados
con cualidades inherentes o propiedades de un concepto.
Los Atributos determinan las propiedades de una entidad al distinguirlas por la caracterstica de
estar presentes en una forma cuantitativa o cualitativa.
Los atributos cuantitativos tienen dos percepciones: La dimensin y la magnitud. La dimensin es
una percepcin que no cambia y que identifica al atributo, para lo cual se utilizan sistemas de
medida basado en unidades o patrones, tales como el CGS, MKS, etc.; ejemplos de dimensin son
Kg., tamao, sexo, color, etc. La magnitud es la percepcin que vara y que determina la intensidad
del atributo en un instante dado de tiempo, para lo cual se utilizan escalas de medida, tales como:
la nominal, la ordinal, la de intervalo y la de razn, ejemplos de magnitud son: 30 Kg., 20
empleados, etc.
Las Relaciones determinan la asociacin natural entre dos o ms entidades o entre sus atributos.
Estas relaciones pueden ser estructurales, si tratan con la organizacin, configuracin, estado o
propiedades de elementos, partes o constituyentes de una entidad y son funcionales, si tratan con
la accin propia o natural mediante la cual se le puede asignar a una entidad una actividad en base
a un cierto objetivo o propsito, de acuerdo con sus aspectos formales (normas y procedimientos)
y modales (criterios y evaluaciones).
El Ambiente es el conjunto de todas aquellas entidades, que al determinarse un cambio en sus
atributos o relaciones pueden modificar el sistema.
El Objetivo es aquella actividad proyectada o planeada que se ha seleccionado antes de su
ejecucin y est basada tanto en apreciaciones subjetivas como en razonamientos tcnicos de
acuerdo con las caractersticas que posee el sistema.
Teora General de Sistemas
La idea de la teora general de sistemas fue desarrollada por L. Von Bertalanffy alrededor de 1930,
posteriormente un grupo de personas unieron sus inquietudes en lo que se llam la Sociedad para
la Investigacin de Sistemas Generales, establecidas en 1954 junto con Anatol Rapoport, Kenneth
Boulding, Ralph Gerard y otros.
Al estudiar la teora de sistemas se debe comenzar por las premisas o los supuestos subyacentes
en la teora general de los sistemas. Boulding (1964) intent una sntesis de los supuestos
subyacentes en la teora general de los sistemas y seala cinco premisas bsicas. Dichas premisas
se podran denominar igualmente postulados (P), presuposiciones o juicios de valor.
P1. El orden, la regularidad y la carencia de azar son preferibles a la carencia de orden o a la
irregularidad (caos) y a la existencia de un estado aleatorio.
P2. El carcter ordenado del mundo emprico hace que el mundo sea bueno, interesante y
atrayente para el terico de los sistemas.
P3. Hay orden en el ordenamiento del mundo exterior o emprico (orden en segundo grado): una
ley de leyes.
P4. Para establecer el orden, la cuantificacin y la matematizacin son auxiliares altamente
valiosos.
P5. La bsqueda de la ley y el orden implica necesariamente la bsqueda de los referentes
empricos de este orden y de esta ley. (p. 25).
El terico general de sistemas no es tan slo un investigador del orden en el orden y de las leyes
de leyes; busca las materializaciones concretas y particularistas del orden abstracto y de la ley
formal que descubre.
La bsqueda de referentes empricos para abstraer un orden y leyes formales puede partir de uno
u otro de los dos puntos iniciales, el origen terico y el emprico. El terico de sistemas puede
comenzar con alguna relacin matemtica elegante y luego indagar a su alrededor el mundo
emprico para ver si puede encontrar algo que encaje en esa relacin, o puede comenzar con algn
orden emprico cuidadosa y pacientemente elaborado en el mundo de la experiencia y luego
registrar el mundo abstracto de la matemtica hasta encontrar alguna relacin que lo ayude a
simplificar ese orden o a relacionarlo con otras leyes con los cuales esta familiarizado.
En consecuencia, la teora general de los sistemas, al igual que todas las ciencias verdaderas, se
basa en una bsqueda sistemtica de la ley y el orden en el universo; pero a diferencia de las otras
ciencias, tiende a ampliar su bsqueda, convirtindola en una bsqueda de un orden de rdenes,
de una ley de leyes. Este es el motivo por el cual se le ha denominado la teora general de
sistemas.
Caractersticas de la Teora General de Sistemas
Segn Schoderbek y otros (1993) las caractersticas que los tericos han atribuido a la teora
general de los sistemas son las siguientes:
Interrelacin e interdependencia de objetos, atributos, acontecimientos y otros aspectos similares.
Toda teora de los sistemas debe tener en cuenta los elementos del sistema, la interrelacin
existente entre los mismos y la interdependencia de los componentes del sistema. Los elementos
no relacionados e independientes no pueden constituir nunca un sistema.
Totalidad. El enfoque de los sistemas no es un enfoque analtico, en el cual el todo se descompone
en sus partes constituyentes para luego estudiar en forma aislada cada uno de los elementos
descompuestos: se trata ms bien de un tipo gestltico de enfoque, que trata de encarar el todo
con todas sus partes interrelacionadas e interdependientes en interaccin.
Bsqueda de objetivos. Todos los sistemas incluyen componentes que interactan, y la interaccin
hace que se alcance alguna meta, un estado final o una posicin de equilibrio.
Insumos y productos. Todos los sistemas dependen de algunos insumos para generar las
actividades que finalmente originaran el logro de una meta. Todos los sistemas originan algunos
productos que otros sistemas necesitan.
Transformacin. Todos los sistemas son transformadores de entradas en salidas. Entre las
entradas se pueden incluir informaciones, actividades, una fuente de energa, conferencias,
lecturas, materias primas, etc. Lo que recibe el sistema es modificado por ste de tal modo que la
forma de la salida difiere de la forma de entrada.
Entropa. La entropa est relacionada con la tendencia natural de los objetos a caer en un estado
de desorden. Todos los sistemas no vivos tienden hacia el desorden; si los deja aislados, perdern
con el tiempo todo movimiento y degenerarn, convirtindose en una masa inerte.
Regulacin. Si los sistemas son conjuntos de componentes interrelacionados e interdependientes
en interaccin, los componentes interactuantes deben ser regulados (manejados) de alguna
manera para que los objetivos (las metas) del sistema finalmente se realicen.
Jerarqua. Generalmente todos los sistemas son complejos, integrados por subsistemas ms
pequeos. El trmino "jerarqua" implica la introduccin de sistemas en otros sistemas.
Diferenciacin. En los sistemas complejos las unidades especializadas desempean funciones
especializadas. Esta diferenciacin de las funciones por componentes es una caracterstica de
todos los sistemas y permite al sistema focal adaptarse a su ambiente.
Equifinalidad. Esta caracterstica de los sistemas abiertos afirma que los resultados finales se
pueden lograr con diferentes condiciones iniciales y de maneras diferentes. Contrasta con la
relacin de causa y efecto del sistema cerrado, que indica que slo existe un camino ptimo para
lograr un objetivo dado. Para las organizaciones complejas implica la existencia de una diversidad
de entradas que se pueden utilizar y la posibilidad de transformar las mismas de diversas maneras.
(pp. 42-43)
Dadas estas caractersticas se puede imaginar con facilidad una empresa, un hospital, una
universidad, como un sistema, y aplicar los principios mencionados a esa entidad. Por ejemplo las
organizaciones, como es evidente, tienen muchos componentes que interactan: produccin,
comercializacin, contabilidad, investigacin y desarrollo, todos los cuales dependen unos de
otros.
Al tratar de comprender la organizacin se le debe encarar en su complejidad total, en lugar de
considerarla simplemente a travs de un componente o un rea funcional. El estudio de un
sistema de produccin no producira un anlisis satisfactorio si se dejara de lado el sistema de
comercializacin.
Cadena De Valor (CV)
Cada cadena de valor de una empresa est compuesta de nueve categoras de actividades
genricas que estn eslabonadas en formas caractersticas. La cadena genrica se usa para
demostrar cmo una cadena de valor puede ser construida para una empresa especial,
reflejando las actividades especficas que desempea.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen.
Las actividades de valor son las actividades distintas fsica y tecnolgicamente que desempea
una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear
las actividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad de formas.
Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una
empresa para que compita en un sector industrial en particular. Iniciando con la cadena
genrica, las actividades de valor individuales se identifican en la empresa particular. Cada
categora genrica puede dividirse en actividades discretas, como se ilustra en la siguiente
figura, la cadena de valor de un fabricante de copiadoras.
El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con economa y
tecnologas discretas se aslen. Las funciones amplias
comomanufactura o mercadotecnia deben ser subdivididas en actividades. El flujo
del producto, el flujo de pedidos o el flujo de papel pueden ser tiles para hacer esto. El
subdividir actividades puede proceder al nivel de angostar cada vez ms las actividades que son
hasta cierto punto discretas. Cada mquina en una fbrica, por ejemplo, podra ser tratada
como una maquina separada. As, el numero de actividades es con frecuencia muy grande.
El grado apropiado de disgregacin depende de la economa de las actividades y de los
propsitos para los que se analiza la cadena de valor. El principio bsico es que las actividades
deberan estar aisladas y separadas cuando (1) tengan economas diferentes, (2) tengan un alto
potencial de impacto de diferenciacin, o (3) representen una parte importante o creciente del
costo. Al usar la cadena de valor, las disgregaciones sucesivamente ms finas de algunas
actividades se hacen mientras el anlisis expone diferencias importantes para la ventaja
competitiva, o estn combinadas por que no son importantes para la ventaja competitiva o
estn gobernadas por economas similares.
Las actividades de valor deben ser asignadas a categoras que mejor representan su
contribucin a la ventaja competitiva de una empresa. Si elprocedimiento de pedidos es una
forma importante en la que la empresa interacta con sus compradores, por ejemplo, debe ser
clasificada bajo mercadotecnia. Con frecuencia las empresas han obtenido ventajas
competitivas al redefinir los papeles de las actividades tradicionales.
Todo lo que hace una empresa debera quedar capturado dentro de una actividad primaria o de
apoyo. Las etiquetas de actividad de valor son arbitrarias y deberan ser elegidas de forma que
proporcionen la mejor perspectiva del negocio. Las actividades de etiquetacin en los sectores
industriales de servicio con frecuencia ocasionan confusin debido a que operaciones,
mercadotecnia y apoyo despus de la venta estn estrechamente relacionadas. El ordenamiento
de las actividades debera seguir ampliamente el flujo del proceso, pero este ordenamiento
tambin depende del juicio. Con frecuencia las empresas desempean actividades paralelas,
cuyo orden debera ser elegido de forma que aumenten la claridad intuitiva de la cadena de
valor a los administradores.
Ventaja competitiva y la cadena de valor (CV).
La cadena de valor de una empresa est incrustada en un campo ms grande de actividades que
se llaman sistema de valor, ilustrados en la siguiente figura:

Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos
comprados usados en la cadena de una empresa. Los proveedores no slo entregan un
producto sino que tambin pueden influir el desempeo de la empresa de muchas otras
maneras. Adems, muchosproductos pasan a travs de los canales de las cadenas de valor
(valor de canal) en su camino hacia el comprador. Los canales de las cadenas de valor (valor de
canal ) en su camino hacia el comprador, as como influye en las propias actividades de la
empresa. El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del
comprador. La base ltima para la diferenciacin es una empresa y el papel de sus productos
en la cadena de valor del comprador, que determina las necesidades del comprador. El obtener
y mantener la ventaja competitiva depende de no slo comprender la cadena de valor de una
empresa, sino cmo encaja la empresa en el sistema de valor general.
Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren reflejando sus
historias, estrategias, y xitos en implementacin. Una diferencia importante es que la cadena
de valor de una empresa puede diferir en el panorama competitivo del de sus competidores,
representando una fuente potencial de ventaja competitiva. El servir slo a un segmento
particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su cadena devalores a
ese segmento en comparacin con sus competidores. El ampliar o estrechar
los mercados geogrficos servidos tambin puede afectar la ventaja competitiva.
El grado de integracin dentro de las actividades juega un papel clave en la ventaja competitiva.
Finalmente, competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de valor
coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a travs de interrelaciones. Una empresa
puede explorar los beneficios de un panorama ms amplio internamente o puede formar
coaliciones con otras empresas para lograrlo. Las coaliciones son alianzas a largo plazo con
otras empresas que carecen de consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y
acuerdos de provisin. Las coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de valor con
socios de coalicin que amplia el panorama efectivo de la cadena de la empresa.
Estructuracin De La Cadena De Valor (CV).
Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la cadena de valor
no es una coleccin de actividades independientes, sino un sistema de actividades
interdependientes. Las actividades de valor estn relacionadas por eslabones dentro de la
cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempee una
actividad y el costo o desempeo de otra.
La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las actividades, igual que
lo hace de las actividades individuales mismas.
Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimizacin
y coordinacin. Los eslabones con frecuencia reflejan los intercambios entre las actividades
para lograr el mismo resultado general. Una empresa debe optimizar los eslabones que reflejan
su estrategia parapoder lograr la ventaja competitiva.
Los eslabones pueden tambin reflejar la necesidad de coordinar actividades. La entrega
oportuna, por ejemplo, puede requerir la coordinacin de actividades en las
operaciones, logstica externa y servicio. La capacidad de coordinar los eslabones con
frecuencia reduce el costo o aumenta la diferenciacin. La mejor coordinacin, por ejemplo,
pueden reducir la necesidad de inventario dentro de la empresa. Los eslabones implican que el
costo de una empresa o la diferenciacin no es simplemente el resultado de esfuerzos para
reducir el costo o mejorar el desempeo en cada actividad de valor individualmente. Mucho
del cambio reciente en la filosofa hacia manufactura y hacia calidad fuertemente influenciada
por la prctica japonesa es un reconocimiento de la importancia de los eslabones.
Los eslabones son numerosos, y algunos son comunes para muchas empresas. Los eslabones
ms obvios son aquellos entre las actividades de apoyo y las actividades primarias,
representadas por las lneas punteadas en la cadena de valor genrico. El diseo del producto
normalmente afecta el costo de fabricacin del producto.
Eslabones ms sutiles son aquellos entre las actividades primarias. Por ejemplo, la inspeccin
aumentada de las partes de entrada puede reducir loscostos de seguridad de calidad, ms tarde,
en el proceso de produccin, mientras que un mejor mantenimiento con frecuencia reduce
el tiempo perdido en una mquina. Los eslabones que implican actividades en diferentes
categoras o de diferentes tipos, son con frecuencia los ms difciles de reconocer.
Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genricas, entre ellas las
siguientes:
La misma funcin puede ser desempeada de diferentes formas. Por ejemplo, conformarse a
las especificaciones puede lograrse a travs de insumos comprados de alta calidad,
especificando tolerancias cercanas en el proceso de manufactura o la inspeccin 100% de
los bienes acabados.
El costo o desempeo de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en las
actividades indirectas. Por ejemplo, una mejor programacinreduce el tiempo de viaje de
la fuerza de ventas o el tiempo de entrega de vehculos.
Actividades desempeadas dentro de una empresa reducen la necesidad de mostrar, explicar o
dar servicio a un producto en el campo.
Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeadas de diferentes maneras.
Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales para la ventaja competitiva,
son con frecuencia sutiles y pasan desapercibidos. La importancia del abastecimiento cuando
afecta el costo de manufactura y su calidad puede no ser obvia.
La identificacin de los eslabones es un proceso de bsqueda de maneras en las que cada
actividad de valor afecta o es afectada por otras. Las causas genricas de los eslabones
discutidos arriba proporcionan un punto de inicio. La disgregacin de abastecimiento
y desarrollo tecnolgico para relacionarlos a actividades primarias especficas ayuda a resaltar
los eslabones entre las actividades de apoyo y las primarias.
La explotacin de los eslabones normalmente requiere de informacin o de flujos de
informacin que permitan la optimizacin o la coordinacin. De esta forma, los sistemas de
informacin son con frecuencia vitales para obtener ventajas competitivas a partir de los
eslabones. Los desarrollo recientes en la tecnologa de sistemas de informacin estn creando
nuevos eslabones y aumentando la capacidad de lograr los anteriores. La explotacin de los
eslabones tambin requiere con frecuencia la optimizacin o coordinacin que corta a travs de
las lneas organizacionales convencionales. Laadministracin de los eslabones es as una tarea
organizacional ms compleja que la administracin de las mismas actividades de valor. Dada la
dificultad de reconocer y administrar los eslabones, la capacidad de hacerlo se basa con
frecuencia en una fuente sostenida de ventaja competitiva.
Eslabones verticales
Los eslabones no slo existen dentro de la cadena de valor de una empresa, si no entre la
cadena de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y canales. Estos eslabones,
que llamo eslabones verticales, son similares a los eslabones dentro de la cadena de valor, la
manera en que las actividades de proveedores o de canal son desempeadas afecta el costo o
desempeo de las actividades de una empresa ( y viceversa). Los proveedores producen un
producto o servicio que emplea la empresa en su cadena de valor, y las cadenas de valor de los
proveedores tambin influyen a la empresa en otros puntos de contacto. Las actividades de
abastecimiento y logstica interna de una empresa interactan con el sistema de entradas de
pedidos del proveedor.
Las caractersticas del producto de un proveedor, as como otros puntos de contacto con la
cadena de valor de una empresa pueden afectar significativamente los costos y diferenciacin
de una empresa.
Los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la cadena de valor de la empresa
pueden proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su ventaja competitiva.
Los eslabones de proveedor significan que las relaciones con los proveedores no es
un juego que sume cero en el cual un gana slo a costillas del otro, sino una relacin en que
ambos pueden ganar.
La divisin de los beneficios de coordinar u optimizar los eslabones entre una empresa y sus
proveedores es una funcin del poder de saldo de los proveedores y se refleja en los mrgenes
de los proveedores. El poder de saldo de los proveedores es parcialmente estructural y
parcialmente una funcin de las prcticas de compra de una empresa. As, tanto la
coordinacin con los proveedores como un fuerte saldo para capturar el sobrante son
importantes para la ventaja competitiva. Uno sin el otro pierde oportunidades.
Los eslabones de canal son similares a los eslabones de proveedor. Los canales tienen cadenas
de valor a travs de las que pasa el producto de una empresa.
Los canales ejecutan actividades como ventas, publicidad y despliegue que pueden sustituir o
complementar las actividades de la empresa. Tambin hay muchos puntos de contacto entre las
cadenas de valor de la empresa y de los canales, como la fuerza de ventas, entrada de pedidos y
logstica externa.
Los eslabones verticales, como los eslabones dentro de la cadena de valor de una empresa, se
ignoran con frecuencia, An si se reconocen, la propiedadindependiente de los proveedores o
canales o una historia de una relacin adversa pueden impedir la coordinacin y la
optimizacin conjunta requerida para explotar los eslabones verticales. Algunas vedes los
eslabones verticales son ms fciles de lograr con socios coaligados o con unidades
denegocios hermanas que con empresas independientes, aunque esto no se asegura. Como con
eslabones dentro de la cadena de valor, el explotar los eslabones verticales requiere de
informacin y de sistemas de informacin modernos que estn creando muchas nuevas
posibilidades.
5. Competencia y la cadena de valor
Panorama competitivo y la cadena de valor
El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja competitiva, porque
conforma la configuracin y economa de la cadena de valor. Hay cuatro dimensiones del
panorama que afectan la cadena de valor:
Panorama de segmento. Las variaciones de producto producidas y los compradores servidos.
Grado de integracin. El grado al que las actividades se desempean en casa en lugar de por
empresas independientes.
Panorama geogrfico. El rango de regiones, condados, o grupos de pases en los que compite
una empresa con una estrategia coordinada.
Panorama industrial. El rango de sectores industriales relacionados en los que compite la
empresa
con una estrategia coordinada.
Un panorama amplio puede permitir a una empresa la explotacin de los beneficios de
desempear ms actividades internamente. Tambin puede permitir a la empresa el explotar
las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos, reas
geogrficas o sectores industriales relacionados.
Un panorama ms angosto puede permitir ajustar la cadena a servir a un segmento objetivo en
particular, un rea geogrfica o un sector industrial para lograr menores costos o servir al
objetivo en una forma nica. El panorama angosto en la integracin tambin mejora la ventaja
competitiva a travs de las compras de las actividades de la empresa que las empresas
independientes hacen mejor o ms baratas. La ventaja competitiva del panorama estrecho
radica en las diferencias entre las variedades de los productos, compradores o regiones
geogrficas dentro de un sector industrial en trminos de la cadena de valor que mejor se
presta a servirlos, o las diferencias en recursos y habilidades de empresas independientes que
les permitan desempear mejor las actividades.
La amplitud o estrechez del panorama est claramente relacionado a los competidores. En
algunos sectores industriales, un panorama amplio implica slo servir al amplio rango de
segmentos de productos y compradores dentro del sector industrial. En otros, puede requerir
tanto la integracin vertical y competir en sectores industriales relacionados. Ya que hay
muchas maneras de segmentar un sector industrial y muchas formas de interrelaciones e
integracin, pueden combinarse los panoramas amplio y estrecho. Una empresa puede crear la
ventaja competitiva ajustando su cadena de valor a un segmento de producto y explotando las
interrelaciones geogrficas sirviendo mundialmente a ese segmento. Tambin puede explotar
las interrelaciones con las unidades de negocios en los sectores industriales relacionados.
Panorama del segmento
Las diferencias en las necesidades o las cadenas de valor requeridas para servir a diferentes
segmentos de producto o comprador pueden llevar a una ventaja competitiva de enfoque.
Igual que las diferencias entre los segmentos favorecen al panorama estrecho, sin embargo, las
interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos favorecen al
panorama amplio.
Grado de integracin
La integracin vertical define la divisin de las actividades entre una empresa y sus
proveedores, canales y compradores. Una empresa puede comprar componentes en lugar de
fabricarlos por s. Similarmente, los canales pueden desempear muchas funciones
de distribucin, servicio y mercadotecnia en lugar de la empresa.
Una empresa y sus compradores tambin pueden dividir las actividades de formas diversas.
Una manera en que una empresa puede ser capaz de diferenciarse es asumiendo un mayor
nmero de actividades de comprador. En el caso extremo, una empresa entra completamente
en el sector industrial de comprador.
Cuando uno ve el punto de integracin desde la perspectiva de la cadena de valor, se hace
aparentemente que las oportunidades de integracin son ms ricas de lo que se reconoce con
frecuencia. La integracin vertical tiende a ser considerada en trminos de productos fsicos y
reemplazando a las relaciones de proveedores completas en ligar de en trminos de actividades,
pero puede abarcar ambos.
Si la integracin o no integracin (desintegracin) baja los costos o aumenta la diferenciacin,
depende de la empresa y de la actividad implicada. Ha discutido los factores que se refieren a la
cuestin en estrategia Competitiva. La cadena de valor permite que una empresa identifique
ms claramente los beneficios potenciales de la integracin, resaltando el papel de los
eslabones verticales, pero la integracin permite algunas veces que los beneficios de los
eslabones verticales se logren con mayor facilidad.
Panorama Geogrfico
El panorama geogrfico puede permitir que una empresa comparta o coordine las actividades
de valor para servir a diferentes reas geogrficas. Las interrelaciones tambin son comunes
entre las cadenas de valor distintas parcialmente que sirven a las regiones geogrficas en un
solo pas.
Las interrelaciones geogrficas pueden aumentar la ventaja competitiva si el compartir o
coordinar las actividades de valor baja los precios o aumenta la diferenciacin. Puede haber
costos de coordinacin tanto como diferencias entre regiones o pases que reducen la ventaja
de compartir, sin embargo.
Panorama industrial
Las interrelaciones potenciales entre las cadenas de valor requeridas para competir en sectores
industriales relacionadas son muy amplias. Pueden involucrar a cualquier actividad de valor,
incluyendo tanto las primarias como las de apoyo. Las interrelaciones entre las unidades de
negocios son similares en concepto a las interrelaciones geogrficas entre las cadenas de valor.
Las interrelaciones entre las unidades de negocios pueden tener una poderosa influencia en la
ventaja competitiva, ya sea bajando el costo o aumentando la diferenciacin. Un sistema de
logstica compartida puede permitir que una empresa coseche economas de escala. Todas las
interrelaciones no llevan a la ventaja competitiva. No todas las actividades se benefician
compartiendo. Tambin hay siempre costos al compartir las actividades que deben ser
sobrepuestos por los beneficios, debido a que las necesidades de diferentes unidades del
negocio pueden no ser las mismas con respecto a la actividad de valor.
Coaliciones y panorama
Una empresa puede perseguir los beneficios de un panorama ms amplio internamente, o
entrar en coaliciones con empresas independientes para lograr algunos o todos los beneficios
comunes. Las coaliciones son tratos a largo plazo entre las empresas que van ms all de las
transacciones demercado normales, pero que no llegan a ser mezcla directa. Las coaliciones son
formas o maneras de ampliar el panorama sin ampliar la empresa, contratando a una empresa
independiente para que desempee las actividades de valor o acordando con una empresa
independiente el compartir actividades. Hay as dos tipos bsicos de coaliciones: coaliciones
verticales y coaliciones horizontales.
Las coaliciones pueden compartir las actividades sin necesidad de entrar a nuevos segmentos
del sector industrial, reas geogrficas o sectores industriales relacionados. Las coaliciones son
tambin un medio de lograr las ventajas de costo o diferenciacin de los eslabones verticales
sin una integracin real, sino resolviendo las dificultades de coordinacin entre empresas
puramente independientes. Debido a que las coaliciones implican relaciones a largo lazo,
debera ser posible el coordinar ms estrechamente con un socio de coalicin que con una
empresa independiente. Aunque no sin algn costo. Las dificultades en lograr los acuerdos de
coalicin y en la coordinacin continua entre los socios puede bloquear las coaliciones o
nulificar sus beneficios. Los socios de coalicin permanecen independientes y existe la
pregunta de cmo los beneficios de la coalicin es as central para cmo se comparten las
ganancias, y determina el impacto de la coalicin en la ventaja competitiva de la empresa. Un
socio de coalicin fuerte puede apropiarse de todas las ganancias de
una organizacin compartida de mercado a travs de lor trminos del acuerdo.
Panorama competitivo y definicin de negocio
La relacin entre el panorama competitivo y la cadena de valor proporciona la base para definir
las fronteras relevantes de las unidades de negocios. Las unidades de negocios
estratgicamente distintas estn aisladas al ponderar los beneficios de integracin y
desintegracin y al comparar la fuerza de las interrelaciones al servir a los segmentos
relacionados, reas geogrficas , o sectores industriales con las diferencias en las cadenas de
valor que mejor se ajustan para servirles por separado.
La cadena de valor consiste en un concepto terico cuya funcin es describir el modo en que se desarrollan
las actividades y funciones de la empresa, y que determina esto mismo en diferentes aspectos de la misma
para as generar valor al cliente final.
Se puede encontrar en diferentes eslabones hallados en un proceso econmico, puede tratar de la materia
prima a la distribucin del producto, aadiendo valor en cada eslabn.
Para optimizar el proceso productivo se busca un buen anlisis de la cadena de valor que permite determinar
el buen funcionamiento de la empresa en base a la eficiencia en el aprovechamiento de recursos y la
reduccin de costos de forma eficiente, de manera que se puede ampliar el margen de la empresa mientras
se gana una ventaja competitiva en el mercado.
Es una gran herramienta para el anlisis de la planificacin estratgica de la empresa con el objetivo de crear
valor recortando costos con ciertos lmites. Las actividades de valor que realizan las empresas o unidad de
negocio se llaman estrategia de negocio o estrategia competitiva.
En ella pueden influir las acciones o actividades de la empresa, el panorama de segmento, los sectores
industriales con los que compite la empresa y el panorama geogrfico. Es, junto con otras cosas, un reflejo de
la estrategia, enfoque y otros aspectos que diferencian a la empresa y la hacen, de algn modo, nica.
Las actividades primarias se relacionan con la produccin y distribucin de los productos y servicios de la
empresa, tales como las operaciones, logstica de entrada, logstica de salida, servicio, ventas y marketing.
Las actividades de apoyo se basan en los recursos humanos, infraestructura, tecnologa y adquisiciones de la
empresa.
Dentro de estas actividades podemos desglosar todava ms las acciones:
Operaciones, procesamiento de materias primas para convertirlas en el resultado final
Logstica interna. Acciones de recepcin, distribucin y almacenamiento e materias primas
Logstica externa. Almacenamiento y distribucin de los productos ya elaborados
Servicio de mantenimiento y post venta
Marketing y ventas, para dar a conocer al producto
Abastecimiento, compra de materiales
Infraestructura. Las acciones que prestan apoyo a la empresa, como finanzas, contabilidad y planificacin
Direccin y gestin de los recursos humanos. Contratacin, bsqueda y motivacin del personal en la
empresa
Desarrollo tecnolgico, investigacin y desarrollo. Mejora y gestin tecnolgica, consecucin de nuevas
tecnologas
La cadena de suministro:
Concepto de la cadena de suministro:
Una cadena de suministro es una red de instalaciones y medios de distribucin que tiene por funcin la
obtencin de materiales, transformacin de dichos materiales en productos intermedios y productos
terminados y distribucin de estos productos terminados a los consumidores.
Una cadena de suministro consta de tres partes: el suministro, la fabricacin y la distribucin.
La parte del suministro se concentra en cmo, dnde y cundo se consiguen y suministran las materias
primas para fabricacin.
La Fabricacin convierte estas materias primas en productos terminados y la Distribucin se asegura de
que dichos productos finales llegan al consumidor a travs de una red de distribuidores, almacenes y
comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y termina con
los clientes de tus clientes.
Sistema de distribucin en la cadena de suministro
Supongamos que la empresa tiene un sistema de distribucin; es decir su producto pasa primero por una
pequea bodega en la planta, despus por una de varias bodegas regionales y finalmente es entregado a las
bodegas de las tiendas que hacen la venta al consumidor final (ver diagrama #1). Hago notar que las tiendas
no son propiedad de la empresa que fabrica el producto o productos, mientras que las bodegas regionales s
son de su propiedad.

Diagrama #1

Este caso es similar al de muchas empresas que fabrican productos que van al consumidor final como: los
productos para el aseo personal, los productos de uso casero, la ropa, muchos de los alimentos, etc.
Cuando detectamos que nuestra restriccin ya no estaba en la planta y concluimos que estara en el mercado,
nos falta hacernos algunas otras preguntas como:
a) Est la restriccin en el mercado porque as lo quiere la empresa o por que tenemos fallas en nuestra
cadena de suministro?
b) Tenemos fallas en nuestro sistema de distribucin? Es decir: no tenemos el producto que el consumidor
final quiere en la tienda en el momento que lo quiere.
c) Acaso tenemos la restriccin en el mercado porque a menudo tenemos faltantes de materias primas
para poder producir a tiempo?
d) Estamos dejando que nuestros clientes finales se cambien de marca por las fallas anteriores?
Estas preguntas nos pueden llevar a concluir que nuestra siguiente restriccin no es el mercado sino nuestro
sistema de distribucin o inclusive nuestra cadena de suministro.
Vale la pena analizar con ms profundidad el problema de distribucin o toda la cadena de suministro.
Distribucin implica solamente de nuestra planta al mercado final y la cadena de suministro implica desde
nuestros proveedores (o antes) hasta nuestro consumidor final.
Los objetivos bsicos de un sistema de distribucin de clase mundial deberan ser los siguientes:
a) Dar un mejor servicio al mercado (nuestros clientes directos).
b) Tener menos inventario en el sistema (desde nuestra planta hasta nuestros clientes), toda la tubera. No
tiene sentido bajar solamente nuestro inventario si para lograrlo estamos aumentando el de la tiendas
(nuestros clientes).
c) Siempre tener los que el mercado final quiere, en la tienda que lo quiere y en el momento que lo quiere.
d) No perder ninguna venta al mercado final, lo que se logra con el punto anterior "c", ya que, en este tipo de
escenarios, nuestro verdadero cliente es el consumidor final.
Los anteriores objetivos parecen contradictorios, al menos en lo que se refiere a dar mejor servicio con menos
inventario. Esta aseveracin nos indica la presencia de un conflicto no resuelto, es decir balanceado, No
damos el servicio perfecto por que se requiere mucho inventario y tener mucho inventario es malo para
nuestra empresa; entonces estamos balanceando el inventario y el servicio.
En "Administracin Va Restricciones TOC" decimos que cuando hay un conflicto de este tipo, es el
momento de cuestionar los paradigmas involucrados, y estos se cuestionan mediante uno de
los procesos de pensamiento "TOC" llamado "La Nube".
Esta nube nos permite analizar el conflicto con ms detalle y extraer los paradigmas, los que al cambiarlos o
ajustarlos nos deben generar una nueva idea de solucin. Esta solucin no debe ser un nuevo balance del
conflicto, sino una que nos permita tener ambos lados del conflicto satisfechos, para este caso sera: dar
mejor servicio con menos inventario.


Concepto de Organizacin Aplicable a Entidades:
Para este caso en particular (cuando el trmino organizacin es utilizado para
referirse a una colectividad considerada como unidad [2], como una empresa,
corporacin, compaa o institucin), planteo el siguiente concepto de
organizacin:
Una organizacin es un conjunto de elementos, compuesto principalmente por
personas, que actan e interactan entre s bajo una estructura pensada y
diseada para que los recursos humanos, financieros, fsicos, de informacin y
otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas,
logren determinados fines, los cuales pueden ser de lucro o no.
Como ejemplo, tenemos a las grandes corporaciones, medianas y pequeas
empresas (mypes) y microempresas que son organizacionescon fines de lucro; en
cambio, las ONGs e instituciones pblicas (pertenecientes al Estado) son, en la
mayora de los casos, organizacionessin fines de lucro.
Por otra parte, cabe sealar que el trmino organizacin no solo se utiliza para
referirse a entidades legalmente establecidas, sino tambin, a entidades que
operan informalmente, e incluso, a aquellas que actan o ejercen operaciones al
margen de la ley, como organizaciones criminales, delincuenciales, mafiosas u
otras.
2. Concepto de Organizacin Aplicable a Actividades:
Para este caso (en el que el trmino organizacin se emplea para referirse a
unconjunto de operaciones o tareas propias de una persona o entidad [2]), planteo
el siguiente concepto de organizacin:
La organizacin es el resultado de coordinar, disponer y ordenar
losrecursos disponibles (humanos, financieros, fsicos y otros) y
lasactividades necesarias, de tal manera, que se logren los fines propuestos.

Como ejemplo, tenemos la organizacin de una empresa que ofrece productos de
valor, es competitiva en el mercado y genera una determinada utilidad, o,
la organizacin de un evento para el lanzamiento de un nuevo producto con la
finalidad de lograr un buen posicionamiento inicial de la marca.
3. Concepto de Organizacin Aplicable a Ambos Casos:
En tercer lugar, planteo el siguiente concepto de organizacin aplicable para
ambos casos:
El trmino organizacin es utilizado para referirse a entidades y actividades, por
tanto, tiene dos significados: el primero, se refiere a un conjunto de elementos,
compuesto principalmente por personas, que actan e interactan entre s bajo
una estructura pensada y diseada para que los recursos humanos, financieros,
fsicos, de informacin y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un
conjunto de normas, logren determinados fines, los cuales pueden ser de lucro o
no; y el segundo: se refiere al resultado de coordinar, disponer y ordenar los
recursos disponibles (humanos, financieros, fsicos y otros) y las actividades
necesarias, de tal manera que se logren los fines propuestos.
Comentarios Adicionales:
Un pregunta interesante que surge al momento de conocer y analizar el concepto
de organizacin (propuesto en el presente artculo), es la siguiente: Puede
haber una organizacin desorganizada? En lo personal, considero que en ambos
casos (como entidad o actividad) puede darse esa situacin. En el primer caso, si
los elementos (personas) no actan e interactan entre s de forma adecuada y/o
si el diseo de la estructura y sus normas no orientan los recursos disponibles
hacia el logro de los fines propuestos, se podra considerar que existe una
desorganizacin que requiere una pronta solucin. De igual manera, en el segundo
caso, si la coordinacin, disposicin y ordenamiento de los recursos y/o actividades
no estn orientadas hacia el logro de los fines propuestos, se entiende que existe
una mala organizacin o una desorganizacin.