1

Gerenciamento de
Escopo em Projetos
Prof: Marisa Villas Bas Dias, MSc.
MBA em Gesto Estratgica e Econmica de Projetos
2
Agenda
INTRODUO

INICIAO DE UM PROJETO

OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PMBOK 5
EDIO (2012):

Planejar o Gerenciamento do Escopo
Coletar os Requisitos
Definir o Escopo
Criar a EAP (WBS)
Validar o Escopo
Controlar o Escopo

NOES DO GERENCIAMENTO GIL DE PROJETOS

3
Reflexo
A NICA CERTEZA QUE TEMOS
A DE QUE AS COISAS SEMPRE
MUDAM ...
Tecnologia
Sociedade
Mercado
Clientes
Agentes Provocadores:
4
Reflexo
Projetos so instrumentos
tticos da execuo de aes
estratgicas.

Do sucesso dos projetos e
do alcance de seus objetivos
individuais depende o
sucesso das estratgias e,
em decorrncia, o sucesso
da organizao.
Projetos so aes
reais que sustentam
as intenes
estratgicas
ESTRATGIAS
RESULTADOS
PROJETOS
PROJETOS
5
Ativo Inativo
Satisfao dos Clientes
Inativo
Atendimento aos objetivos e requisitos do projeto
Inativo
Entrega do projeto dentro do oramento
Entrega do projeto no prazo
Entrega de valor organizao
Atendimento dos requisitos de qualidade
Sentimento de satisfao profissional da
equipe de projeto
Ativo
Ativo
Ativo
Ativo
Ativo
Ativo
Inativo
Inativo
Inativo
Inativo
Grau de importncia
Thomsett, 2002.
Escopo bem definido
Como avaliar o sucesso de um
projeto?
6
Reflexo
A NICA CERTEZA QUE TEMOS
A DE QUE AS COISAS SEMPRE
MUDAM ...
Tecnologia
Sociedade
Mercado
Clientes
Agentes Provocadores:
7
Reflexo
Projetos so instrumentos
tticos da execuo de aes
estratgicas.

Do sucesso dos projetos e
do alcance de seus objetivos
individuais depende o
sucesso das estratgias e,
em decorrncia, o sucesso
da organizao.
Projetos so aes
reais que sustentam
as intenes
estratgicas
ESTRATGIAS
RESULTADOS
PROJETOS
PROJETOS
8
Ativo Inativo
Satisfao dos Clientes
Inativo
Atendimento aos objetivos e requisitos do projeto
Inativo
Entrega do projeto dentro do oramento
Entrega do projeto no prazo
Entrega de valor organizao
Atendimento dos requisitos de qualidade
Sentimento de satisfao profissional da
equipe de projeto
Ativo
Ativo
Ativo
Ativo
Ativo
Ativo
Inativo
Inativo
Inativo
Inativo
Grau de importncia
Thomsett, 2002.
Escopo bem definido
Como avaliar o sucesso de um
projeto?
9
Problemas que ocorrem com maior
frequncia em projetos
PM Survey, 2012
10
Objetivos da Aula
Entender o contexto e a importncia do gerenciamento do
escopo dentro da administrao de projetos
Entender os processos de gerenciamento do escopo de projetos
conforme propostos pelo Guia PMBOK
Trocar experincias e vivncias do cotidiano de gerenciamento
do escopo
Se possvel, apresentar um enfoque alternativo de
Gerenciamento de Projetos
11
Avaliao

70% - Prova da Disciplina
30% - Trabalho Prtico desenvolvimento
parcialmente em sala de aula.
12
O Escopo comea a ser delineado na Iniciao
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos
Iniciao
Planejamento
Controle Execuo
Encerramento
Iniciao de Projetos
13
Iniciao de Projetos
(Integrao e Comunicao)
14
Projetos e investimentos
Todo projeto , de certa forma, um investimento para a organizao que o
executa e a sua seleo geralmente est baseada nas expectativas de
resultados atraentes de criao e/ou manuteno de valor.

Um investimento, em geral, imobiliza parte do capital da organizao na
forma de desembolsos, propiciando o retorno de benefcios no futuro.


Projetos de Investimentos para a Criao de Valor

Projetos de expanso de produtos existentes
Projetos de lanamento de novos produtos;
Projetos de inovao de produtos existentes;
Projetos de P&D;
Projetos de reduo de custos, etc.

Projetos de Investimentos para a Manuteno do Valor

Projetos de substituio de equipamentos ou instalaes;
Projetos de informatizao;
Projetos para atendimento de acordos legais, etc.
15
Iniciao do Projeto
A iniciao o processo de reconhecimento formal que um novo
projeto existe ou que um projeto existente deve continuar em sua
prxima fase. Em algumas organizaes um projeto formalmente
iniciado somente depois da concluso de um estudo de
viabilidade.
Projeto Autorizado

Plano Sumrio do
Projeto (Project Charter);

Gerente de projeto
identificado e designado;

Premissas e restries.
Problemas e/ou
Oportunidades:
Estratgia
de Negcios


Banco de
Projetos
Potenciais
Seleo e
Autorizao
Gesto do Portaflio de Projetos Gesto de Projetos
16
Deciso de investimento
Diviso A

Diviso B

- - -

Diviso Z

Proposta 1

Proposta 2

- - -

Proposta j

Projeto 1

Projeto 2

- - -

Projeto m

Comit de
Investimentos
Carteira de
Investimentos
E M P R E S A


j m
As organizaes tendem a no autorizar projetos cujos
benefcios no superem seus custos - benefcios podem ser
considerados em termos financeiros ou no financeiros
(Kerzner, 2001)
There is NO Free Lunch
M.Friedman (?)
17
Critrios de seleo de projetos
Os critrios de seleo de projeto so geralmente definidos com
base nos mritos do produto do projeto e podem considerar
todos os interesses possveis da empresa:

- Critrios de retorno econmico e financeiro,
- Critrios estratgicos
- Critrios mercadolgicos
- Imagem e percepo pblica
- Critrios polticos,
- outros.
18
Identificar projetos Must Do
Requerimentos legais
Requerimento corporativo
Possui benefcios concretos
Projetos que reduzem risco &
exposio

Determinar Contribuio, Benefcios e
Valor
Benefcios do Business Case
menos custo de Implementao
Alinhamento estratgico

Determinar Viabilidade do Projeto
Facilidade/Dificuldade de
implementao:
Complexidade e interdependncia,
Velocidade de realizao dos
benefcios
Restries / risco poltico
Extenso da mudana cultural


Quick
Wins
Alto Valor
Mudar escopo p/
Aumentar viabilidade
Deck chairs
Projetos fceis de
Implementar mas que
Entregam pouco valor.
Podem desviar foco
1
2
3
4
5
6
7
8
9
2 3 4 5 6 7 8 9 1
Viabilidade
B
e
n
e
f

c
i
o
s



Baixa Alta
Baixo
Alto
Alinhamento estratgico de projetos
19
Mtodos de Seleo de Projetos
Os mtodos de seleo do projeto: Geralmente os projetos so autorizados
com base em abordagens comparativas que levam em considerao os
impacto/benefcios de seus resultados sobre os objetivos estratgicos da
organizao.

Mtodo da Mensurao do Benefcio
Objetivos P
r
o
j
e
t
o

1
P
r
o
j
e
t
o

2
P
r
o
j
e
t
o

3
P
r
o
j
e
t
o

4
P
r
o
j
e
t
o

5
P
r
o
j
e
t
o

6
P
r
o
j
e
t
o

7
P
r
o
j
e
t
o

8
P
r
o
j
e
t
o

9
P
r
o
j
e
t
o

1
0
P
r
o
j
e
t
o

1
1
P
r
o
j
e
t
o

1
2
P
r
o
j
e
t
o

1
3
Pontuao
das linhas
Criar novas linhas de produtos 1 2 2 2 7
Manter a competitividade dos produtos atuais 1 2 2 2 2 9
Reduzir os custos operacionais 1 1 1 2 1 1 1 2 10
Aumentar capacidade / headcount 1 1 2 1 5
Estabelecer infra-estrutura para crescimento 1 2 1 2 6
Crescer por meio de aquisio 1 1 2 4
Fortalecer a imagem no mercado 2 2
Pontuao das colunas 5 2 3 5 4 0 5 1 3 3 4 2 4
Sem contribuio
1 Atende parcialmente
2 Atende totalmente
20
FATORES
CRTICOS
DIMENSO CRITRIO PESO
PONTU
AO
REAL
RESUL
TADO
Acima de 2,0 4
At 2,0 3
At 1,5 2
At 1,0 1
At 0,5 0
Acima de R$ 5000 mil 4
At R$ 5000 mil 3
At R$ 1000 mil 2
At R$ 500 mil 1
At R$ 100 mil 0
Acima de 50% 4
At 50% 3
At 35% 2
At 25% 1
At 20% 0
Previne impacto comunidade ou sobre meios externos 3
Previne impactos localizados sobre meios sensveis 2
Previne impactos localizados sobre meios fortes ou resistentes 1
No aborda a preveno de impactos ambientais 0
Previne ocorrncia de doena fatal (carcinognico comprovado) 3
Previne ocorrncia de doena irreversvel (rudo, carc.suspeito...) 2
Previne ocorrncia de doena reversvel ou danos leves sade 1
No aborda a preveno de impactos sade 0
Melhora muito o atendimento s necessidades dos clientes 3
Melhora o atendimento s necessidades dos clientes 2
Ajuda a manter o nvel atual de atendimento aos clientes 1
No aborda o nvel de atendimento do cliente 0
Eleva a imagem da empresa diante da comunidade e rgos pblicos 3
Eleva a imagem da empresa junto comunidade 2
Ajuda a manter a imagem da empresa 1
No aborda a imagem da empresa 0
Altera a condio de aceito para ateno na matriz de risco 3
Altera a condio de ateno para ateno ou salto > 4 pontos 2
Altera a condio em at 3 pontos 1
No aborda reduo de perdas 0
100
24
QUADRO DE PONTUAO DE INVESTIMENTOS DE PEQUENO E MDIO PORTES
Total
Risco Perdas 8 3
2 3 6
Melhoria
ambiental
Melhoria das
condies de
sade
Atendimento
ao cliente
Imagem da
empresa
2 3 6
2 3 6
Econmico/
Financeiros
2 3 6
Estratgicos
TIR 3 4 12
VPL (14%) 5 4 20
20 VPL / INV 5 4
Exemplo de Mtodo de Seleo de
Projetos
21
Quando existe uma relao comercial ...
O ciclo de um projeto inicia-se a partir do momento que uma
oportunidade identificada, qualificada e decide-se pela
elaborao de uma proposta.
Cliente externo
Fornecedor
externo
Solicitao
de Proposta
Proposta comercial
22
(Autorizao para incio do Projeto, Documento
inicial do projeto, O.S., ...)
Documento que autoriza
formalmente um projeto ou uma
nova fase;

Tem um importante papel de
divulgao do projeto e contm a
primeira ideia do escopo do projeto.
Documento que inicia um Projeto
Project Charter
23
Project Charter: Contedo Essencial
Justificativa do projeto (informaes externas ao Projeto que
justificam o seu esforo: Necessidades de negcio /
oportunidades / objetivos e metas do negcio a serem
alcanados);

Descrio do produto (informaes disponveis sobre o(s)
produto(s) a serem gerados pelo Projeto);

Identificao do Gerente do Projeto e sua autoridade e
responsabilidade no projeto;

Emitido (assinado) por um autorizador,
Sponsor, externo ao projeto.
24
Project Charter: Contedo Possvel
Premissas e Restries (voltadas para as variveis de
gerenciamento do projeto: custo, tempo, condies, ...);
Estudo de viabilidade (Business Case);
Ligaes com outros projetos;
Organizaes funcionais e suas participaes;
Responsabilidades do Cliente;
Critrios de aceitao do produto do projeto
Relatrios de acompanhamento que devem ser enviados ao
patrocinador;
Cronograma de marcos sumarizado;
Oramento sumarizado;
Qualquer outra informao disponvel e pertinente
(conforme modelos da organizao / cliente).
25
Fatores que limitam as opes da equipe de
gerenciamento do projeto.

Exemplos:

O prazo total do projeto no pode ultrapassar 12 meses;
O oramento a ser utilizada nesse projeto de no mximo: um
milho e quinhentos mil reais (R$1.500.000,00);

As obras de reforma devero ser conduzidas com o laboratrio
em funcionamento.

Restries do Projeto
26
So fatores que, para fins de planejamento,
so considerados como verdadeiros, reais
ou certos:

Sero disponibilizados cinco Analistas da
rea de Recursos Humanos em perodo
integral e trs analistas da rea de
Tecnologia da Informao em perodo parcial;

O cliente disponibilizar at o dia 01/02/2013
toda a infra-estrutura de hardware e software
necessria para o desenvolvimento e
instalao do sistema;

A equipe do projeto estar autorizada a
utilizar as dependncias do setor de
manufatura durante 24 horas por dia, todos
os 7 dias da semana.
Premissas = Assumptions = Hipteses

IMPORTANTE!


Regra 1: Documentar as
premissas

Regra 2: Revisar as
premissas com os
stakeholders

Premissas do Projeto
27
A bicicleta dever ser dobrvel e ao ser guardada dever ocupar
um espao com no mximo 15 cm de profundidade;

O novo ptio de transito das aeronaves dever atender aos
padres da Infraero e aos padres internacionais e possuir
40.000 m
2
.

Descries / Especificaes do Produto devem ser listadas como
Escopo do PRODUTO
No so Restries nem Premissas!
28
Em grupos de 5 a 6 pessoas:

Escolher um projeto e elaborar um Termo de Abertura
contendo no mnimo:

Ttulo e descrio do projeto;
Necessidades e justificativa do projeto;
Descrio sucinta do escopo do projeto e/ou dos
produtos/servios a serem gerados;
Objetivos de prazo, custo e de negcio para o projeto;
Premissas e Restries do Projeto
Gerente de Projeto Designado.
Assinatura do Patrocinador do Projeto

Exerccio em Grupo PARTE 1
29
Importante!!!
O processo de Criao do Termo de Abertura no faz parte do
Gerenciamento do Escopo do Projeto e sim do Gerenciamento
da Integrao do Projeto.

Ele apresentado nesta aula, pois a partir das informaes do
Termo de Abertura e de informaes complementares, que o
planejamento do escopo do projeto estruturado.

30
Gerenciamento do
Escopo de Projetos
31
Voc foi designado(a) gerente do projeto.
Qual o primeiro passo?
Falhando no planejamento , estamos
planejando para falhar
(Harold Kerzner)
Fazer beicinho?

Jogar tudo para o alto?

Rezar para que a coisa d certo?

32
Um velho exemplo ...
33
Planejamento
5.1 Planejar o Gerenciamento
do Escopo
5.2 Coletar os Requisitos
5.3 Definir o Escopo
5.4 Criar a EAP/WBS
Controle
5.4 Validar o Escopo
5.5 Controlar o Escopo
Processos do Gerenciamento do
Escopo Guia PMBOK 5 Ed.

Iniciao
Planejamento
Controle Execuo
Encerramento
34
E
n
t
r
a
d
a
s

Termo de Abertura
Plano do Projeto
Ativos de Processo
Fatores Ambientais


T

c
n
i
c
a
s

Opinio Especializada
Reunies
S
a

d
a
s

Plano de
Gerenciamento do
Escopo
Plano de
Gerenciamento dos
Requisitos


Processo de criao de um plano de gerenciamento do
escopo, que documente como o escopo do projeto ser
definido, validado e controlado. Fornece orientao e
direo sobre como o escopo ser gerenciado durante
todo o projeto.
Processo 5.1
Planejar o Gerenciamento do Escopo
35
Gerenciamento do Escopo

Falhas na interpretao exata das necessidades do cliente
produziro uma definio equivocada do escopo do trabalho,
podendo gerar retrabalho e esforos adicionais, que podero ter
implicaes nos prazos e custos do projeto.

36
Plano de Gerenciamento do Escopo
Procedimento que descreve como o escopo ser
definido, desenvolvido, monitorado, controlado e
verificado, contendo:

Objetivo;
Mtodo a ser usado;
Como acontecer a coleta de requisitos;
Como ser definido o escopo do projeto
Como ser criada a EAP;
Como sero formalizadas as entregas;
Como ser monitorado o progresso do escopo do projeto e
do produto e gerenciadas as mudanas;
Documentos padronizados do escopo.
37
Como vai gerenciar os requisitos
Como vai analisar
Como priorizar
Mudanas
Verses
Estrutura de Rastreabilidade
Responsabilidades
Detalhes de Verificao
Plano de Gerenciamento de Requisitos
38
Nivelando expectativas ...
Cliente
Equipe do
Projeto
X
Cliente
Equipe do
Projeto
39
E
n
t
r
a
d
a
s

Plano de
Gerenciamento do
Escopo
Plano de
Gerenciamento dos
Requisitos
Plano de
Gerenciamento dos
Stakeholders
Termo de Abertura
Registro de
Stakeholders

T

c
n
i
c
a
s

Tcnicas de Coleta de
Requisitos
S
a

d
a
s

Documentao dos
Requisitos
Matriz de
Rastreabilidade


Define, documenta e gerencia as necessidades e
requisitos dos stakeholders para alcanar o objetivo do
projeto. Fornece a base para definio e gerenciamento
do escopo do projeto e escopo do produto.
Processo 5.2 Coletar os Requisitos
40
O cliente sabe
exatamente
o que no quer,

mas s depois de ver
o produto pronto.
... o nosso problema !
41
Condio ou capacidade que precisa ser
alcanada ou possuda por um produto,
servio, sistema ou resultado, a fim de
satisfazer um contrato, padro,
especificao ou qualquer outro
documento formal.
Necessidades e expectativas
quantificadas e documentadas do
sponsor, cliente ou outro stakeholder.
Precisam ser levantados, analisados e
registrados de tal forma que possam ser
quantificados e medidos ao longo do
projeto.
Os requisitos sero a base da EAP.
O que um Requisito
42
Problema a ser resolvido
Objetivos a serem alcanados
Requisitos funcionais e no funcionais
Qualidade
Regras de negcio
Restries e Premissas
Suporte necessrio
Prioridades
Definio de Requisitos
A base para a Coleta de requisitos o Termo de
Abertura e as informaes dos stakeholders
Os Requisitos iro alimentar a Declarao de Escopo e a EAP
43
Necessidades
Requisitos
Escopo
Casa Confortvel para a
Famlia
Quartos, Sala, Cozinha,
Banheiro, Piscina
Sala (5x6)
Piscina (10x6)
Necessidade x Requisito x Escopo
44
Entrevistas
Grupos Focais
Workshops
Brainstorming
Mapas Mentais
Questionrios
Prottipos
Observaes
Benchmarking
Anlise de documentos
...
Tcnicas de Coleta
45
Necessidade
Requisito 1
Funcionalidade
1
Funcionalidade
2
Requisito 2
Funcionalidade
3
Matriz de Rastreabilidade
46
Matriz de Rastreabilidade de Requisitos
Exemplo da Matriz de Rastreabilidade de Requisitos
47
E
n
t
r
a
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a
s

Plano de
Gerenciamento do
Escopo
Termo de Abertura
Documentao dos
Requisitos
Ativos de Processo

T

c
n
i
c
a
s

Anlise dos Produtos
Avaliao
Especializada
Identificao de
Alternativas
Workshops
S
a

d
a
s

Declarao do Escopo
Documentos do
Projeto atualizados

Descreve em detalhe o projeto e o produto. A principal
vantagem deste processo que ele descreve o projeto,
servio ou resultado e delimita o escopo do projeto,
determinando quais os requisitos coletados sero
includos e excludos do escopo.
Processo 5.3 - Definir o Escopo
48
Fornece uma base documentada da
compreenso comum do escopo entre os
interessados (stakeholders)
O que est e o que no est includo no
escopo
Base para um planejamento detalhado
Orienta a execuo e controle do projeto
um anteprojeto do escopo, contm:
Justificativa / Principais entregas /
Estratgia de conduo / Escopo no
includo / outras informaes
Declarao de Escopo
49
Qualquer Produto (Bem ou Servio), TANGVEL, que
deve ser produzido obrigatoriamente para a concluso
do projeto ou de parte dele.
Entregvel (Deliverable)
O Escopo do Projeto o trabalho do Projeto organizado e
representado por entregveis / deliverables;
Como boa prtica, os entregveis devem ser nomeados com
substantivos (deixe os verbos para serem utilizados nas Atividades
do Cronograma).
50
Escopo do
Produto
Escopo do
Projeto
As caractersticas ou funes
que devem ser includas no
produto ou servio.
O conjunto completo de
entregveis(deliverables) que
devem ser gerados pelo
projeto.
X
Escopo do Produto X Escopo do Projeto
51
Escopo
para o
Cliente
Escopo
do
Projeto
Entregveis depen-
dentes da conduo /
de Gerenciamento:
Plano de Projeto,
treinamento da
equipe, etc.
Entregveis
mais visveis
ao Cliente.
Escopo do Projeto X
Escopo para o Cliente
52
O Ciclo de Vida de um Projeto
O ciclo de vida do projeto
consiste no conjunto de
etapas do projeto,
geralmente em ordem
sequencial;

Uma etapa marcada pela
entrega de um ou mais
produtos;

O ciclo de vida depende do
produto a ser gerado.
Qual
o meu?
53
As etapas de um Projeto
Exemplo Bicicleta
54
Exemplos de alternativas
de conduo do projeto
Tecnologia da Informao: para desenvolver um Sistema de
Informao podemos utilizar o modelo tradicional (cascata) ou o modelo
em espiral (iteraes);
Construo naval: h as alternativas de construir todo o navio em um
nico estaleiro ou utilizar vrios estaleiros fazendo sees do navio para
depois fazer a montagem final;
Engenharia civil: uma ferrovia pode ser iniciada simultaneamente de
cada ponta; ou ser construda a partir de uma das extremidades; ou, ainda,
do meio para as pontas.
Construo de uma casa: pode ser utilizado o sistema de casas pr-
fabricadas (em que os mdulos so construdos em uma fbrica e
transportados para o local de edificao) ou ser elaborado um projeto
(design) especfico com a construo in-loco;
55
Declarao de Escopo do Projeto (apostila)
Exemplo DECLARAO DE ESCOPO
56
Continuando o projeto, preparar a declarao do escopo do
projeto, contendo:

ITENS OPCIONAIS PARA O EXERCCIO:
Necessidades e justificativa do projeto (refinar se
necessrio)
Objetivos do projeto (refinar se necessrio)

ITENS OBRIGATRIOS PARA O EXERCCIO:
Escopo do produto
Estratgia de execuo do projeto
Principais entregas
Excluses do escopo
Premissas do projeto (refinar se necessrio)
Restries do projeto (refinar se necessrio)


Exerccio em Grupo PARTE 2
57
E
n
t
r
a
d
a
s

Plano de
Gerenciamento do
Escopo
Declarao do Escopo
Documentao dos
Requisitos
Ativos de Processo
Fatores ambientais da
empresa
T

c
n
i
c
a
s

Decomposio
Anlise Especializada
S
a

d
a
s

Baseline de Escopo
(EAP
Dicionrio da EAP)
Documentos do
Projeto atualizados
Subdiviso das entregas em componentes menores e
mais gerenciveis. Fornece uma viso estruturada do
que tem que ser entregue.
Processo 5.4 - Criar a EAP
58
Exemplo de EAP / WBS
1 Nome do Projeto
1.1 Gerenciamento
1.2 Recursos
1.3 Anlise
1.3.1 Requisitos
1.3.2 Arquitetura
1.3.3 Banco de Dados
1.3.3.1 Proj. Fsico
1.3.3.2 Proj. Lgico
1.4 Implementao
1.5 Testes
1.6 Encerramento
1 Nome do Projeto
1.1 Ger. Projeto 1.2 Pesquisa 1.3 Anlise 1.4 Execuo 1.5 Encerr.
1.3.2
Arquitetura
1.3.3 Banco de
Dados
1.3.1
Requisitos
1.3.3.1 Proj.
Fsico
1.3.3.2 Proj. Lgico
1.6 Testes
59
A EAP apresenta uma decomposio hierrquica dos entregveis,
definido e organizando o Escopo TOTAL do Projeto;
O que no est na EAP no faz parte do Projeto;
Os entregveis no decompostos so os Pacotes de Trabalho;
A representao pode ser feita em diversos formatos: diagrama, lista
identada, tabela, mapa mental, ...
A EAP a BASE de todo o esforo de planejamento do Projeto;
A EAP aumenta a preciso das estimativas;
Com a EAP define-se uma base de referncia para a definio,
execuo e medio/controle do desempenho;
A EAP facilita a definio clara de responsabilidades.
EAP (Estrutura Analtica do Projeto)
60
SUBDIVIDIR AS
ENTREGAS
DO PROJETO
VERIFICAR SE
A DECOMPOSIO
EST CORRETA
NO SIM
OK?
DECIDIR SE AS ESTIMATIVAS
PODEM SER
FEITAS ADEQUADAMENTE
(avaliar complexidade)
IDENTIFICAR AS PRINCIPAIS
ENTREGAS DO PROJETO
Decomposio
61
ESCOPO
(EAP)
S devemos decompor a EAP em atividades no
Gerenciamento do Tempo
Decomposio dos Pacotes de
Trabalho em Atividades
Nota: este diagrama meramente didtico representando apenas a origem das atividades
62
Gerenciamento de
Tempo - Atividades:
Boa Prtica: nomear com
verbos no infinitivo
Gerenciamento de Escopo
Entregvel / Deliverable:
Boa Prtica: nomear com
substantivos

Exemplo de um Pacote de
Trabalho decomposto em Atividades
63
Produto 1
R$ 2.000,00
Produto 2
R$ 2.500,00
Projeto
R$ 4.500,00
Atividade 3
R$ 2.000,00
Atividade 4
R$ 500,00
Atividade 1
R$ 1.200,00
Atividade 2
R$ 800,00
Calcular o custo das atividades
e do Projeto
ESCOPO
(EAP)
64
Mtodos para Criao da EAP




Mtodo de Criao
da EAP
Vantagens Desafios
TOP-DOWN - Ajuda a garantir a lgica na estruturao do projeto
- interessante quando necessrio descobrir as
entregas do projeto (brainstorming)
- Estrutura o projeto de forma conveniente para
acompanhamento do status
- Pode acomodar entregas adicionais assim que
aparecem
- Requer ateno constante para garantir que
nenhum pacote de trabalho seja esquecido
- A EAP deve ser elaborada em um nvel
suficiente de detalhe que permita a viso geral
e o controle do projeto
BOTTOM-UP - Inicia com a definio detalhada de todas as entregas
(pacotes de trabalho) e trabalho a ser realizado
- Assegura que todos os pacotes de trabalho sejam
includos
- Identificar todas as entregas antes de iniciar a
elaborao da EAP
- Assegurar que os pacotes de trabalho estejam
agrupados de forma correta
WBS STANDARDS - Formatos pr-definidos
- Aumenta a consistncia da EAP entre projetos que
requerem certo nvel de integrao

- Fazer com que o projeto sirva na EAP
- Pode levar incluso de entregas
desnecessrias ou falha na incluso de
entregas especficas do projeto
- Nem todos os projetos servem em standards
de EAP
WBS TEMPLATES - um ponto de incio para a elaborao de uma EAP
- Ajuda a determinar o nvel adequado de detalhe
- Aumenta a consistncia da EAP em projetos que
requerem certo nvel de integrao
- Requer que o projeto esteja alinhado ao
modelo
- Pode levar incluso de entregas
desnecessrias ou falha na incluso de
entregas especficas do projeto
- Nem todos os projetos servem em templates
de EAP
Tabela adaptada do Practice Standard for Work Breakdown Structures 2nd edition (PMI, 2006)
65
1. Colocar no primeiro nvel o nome do projeto (tcnico ou marketing?);
Exemplo de forma de elaborao
da EAP / WBS
2. Iniciar o segundo nvel com os entregveis / deliverables necessrios ao
gerenciamento do projeto e os de encerramento;
3. Completar o segundo nvel com os principais entregveis do projeto
(etapas) que estabelecem o ciclo de vida do produto do projeto;
66
4. Avaliar se cada entregvel gerencivel (se poder ser detalhado
pelas outras reas de conhecimento (tempo, custo, qualidade,
riscos, RH, contratao ...), caso contrrio: DECOMPOR !!!
5. Rever e refinar a EAP at completar o planejamento do projeto.
Exemplo de forma de elaborao
da EAP/WBS
67
Os Dez Mandamentos da EAP
Cobiars a WBS do prximo (NO VLIDO PARA PROVA);
Explicitars todas as entregas, inclusive as necessrias ao
gerenciamento do projeto;
No usars os nomes em vo;
Guardars a descrio dos pacotes de trabalho no Dicionrio ;
Decompors at o nvel de detalhe (pacote de trabalho) que
permita a definio, execuo e controle da entrega;
No decompors em demasia, de forma a que o custo / tempo
de planejamento e controle no traga benefcio;
Honrars o pai;
Decompors de forma que a soma dos filhos corresponda a
entrega do elemento pai (mandamento dos 100%);
No decompors em somente um subproduto;
No repetirs o mesmo elemento como componente de mais de
uma entrega.
Xavier, Carlos Magno Methodware
68
Decomposio dos Entregveis
A decomposio de um nvel para o outro, alm do ciclo de
vida / etapas, tambm pode ser realizado por:

Componentes fsicos (ex.: decompor uma bicicleta em suas
peas principais);
Sistema funcional (ex.: eltrico, hidrulico, mecnica, ...);
Localizao fsica (ex.: regio nordeste, regio sul);
Unidade Administrativa (ex.: divises, deptos, ...);
Unidades do Cliente (ex.: de acordo com a fiscalizao);
Misto: combinando duas ou mais formas de decomposio.
69
Exemplo de EAP com vrias formas de
decomposio
70
EAP Ponderada
100%
70%
30% 40%
30%
15% 15%
A soma dos Pacotes de Trabalho sempre igual a
100% do trabalho do Projeto
71
Exemplo de EAP com
Ponderao e Avano Fsico
ITEM DESCRIO
NVEIS Avano Fsico
I II III NO MS Acum. Atual
1.0
1.1
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.1.5
1.1.6
1.1.7
1.1.8
1.1.9
1.1.10
1.2
EMPREENDIMENTO
SERVIOS
MOBILIZAO
PROJETO EXECUTIVO AS BUILT e DATA BOOK
(Correspondente 2% da soma dos itens 3.1 ao 7.19)
TABULAO
MECNICA
PINTURA
ESTRUTURA METLICA
ELTRICA E INSTRUMENTAO
CIVIL
Equipes de stand-by e start-up para atendimento s
atividades de pr-operao assistida e condicionamento
Equipamentos para as equipes de stand-by e start-up
BENS
100,00
75%
4% 4,00% 4,00%
100,00%
2% 2,00% 2,00%
10% 10,00% 10,00%
1,00% 1,00% 1,00%
10% 10,00% 10,00%
22% 22,00% 22,00%
18% 18,00% 18,00%
24% 24,00% 24,00%
8% 8,00% 8,00%
1% 1,00% 1,00%
25% 24,83% 24,83%
72
Estrutura Analtica do Projeto (apostila)
Exemplo EAP
73
Continuando o projeto ...

Preparar a Estrutura Analtica do Projeto, com 3 a 4
nveis de decomposio, incluindo deliverables
relacionados ao Gerenciamento de Projetos.


Exerccio em Grupo PARTE 3
74
DICIONRIO DA EAP
Contedo Essencial
O Dicionrio da WBS/EAP a ferramenta que descreve /
detalha os pacotes de trabalho:

Nmero de Identificao na WBS (ou cdigo do identificador de
conta);
Nome do Entregvel/ subproduto;
Explicao e Descrio / Especificao do subproduto a ser
gerado;
Critrios de Aceitao da entrega.
75
Pacotes de Trabalho
76
ID DA EAP PACOTE DE
TRABALHO
DESCRIO CRITRIOS DE
ACEITAO
1.2
Palestras de
conscientizao
Duas palestras de
conscientizao com 4
horas de durao cada,
ministradas por
especialista no assunto,
nas dependncias da
empresa, com o objetivo
de alinhar conceitos e
disseminar a importncia
da Gesto de Projetos na
organizao.
-Realizao das 2
palestras nas datas
acordadas;
- Palestras
conduzidas por
Prof. Especialista da
FGV.
- Avaliao de
reao dos
participantes com
nota superior a 3
(escala de 0 a 4)
Exemplo do Escopo em um
Dicionrio da EAP/WBS
77
Dicionrio da EAP em
Ferramenta de Projetos
Uma forma simples de implementao do Dicionrio da EAP
utilizando a aba anotaes da caixa de texto <Informaes sobre a
Tarefa> disponvel nesta ferramenta, que podem ser acessadas ao
se clicar duas vezes sobre uma tarefa.
FGV
78
Outro Exemplo do Escopo em
um Dicionrio da EAP/WBS
Nmero
na EAP
Nome do
Pacote de
Trabalho
Descrio/Especificao Critrios de
Avaliao
1.2.1.4.3 Apostila Apostila impressa em
formato A4, fonte Arial 11,
encadernada em acetato
e espiral, com no mnimo
50 pginas, abordando
todas as reas de
conhecimento e os
processos de GP. Dever
conter tabelas, grficos e
ilustraes, exemplos e
exerccios.
Atender s
especificaes.

Ser assinado pelo
Gerente de RH do
contratante.


79
Considerando a EAP desenvolvida:

Selecionar 2 ou 3 pacotes de trabalho e preparar o
Dicionrio da EAP.


Exerccio em Grupo PARTE 4
80

O programa total pode ser descrito
como uma somatria de elementos
subdivididos;

Um cronograma pode ser
estabelecido;

Riscos podem ser identificados e
analisados;

Os recursos da organizao podem
ser atribudos de maneira lgica;

Custos e oramentos podem ser
estimados;


A contribuio de cada departamento
pode ser estabelecida.
Importncia da EAP
A EAP ou WBS a pea central do
planejamento de um projeto:
81
Decomposio dos Pacotes de
Trabalho no Cronograma - Exemplo
Pacote
Atividades
Pacote
Atividades
82
O Escopo no Controle do Projeto
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos
Iniciao
Planejamento
Controle Execuo
Fechamento
83
E
n
t
r
a
d
a
s

Plano do Projeto
Documentao
dos Requisitos
Matriz de
Rastreabilidade
Entregas
Validadas
Dados de
Performance

T

c
n
i
c
a
s

Inspees
Tcnicas de
Tomada de
Deciso em
Grupo
S
a

d
a
s

Entregas Aceitas
Solicitao de
Mudana
Informaes de
Performance
Documentos do
projeto
atualizados

Formalizao do aceite das entregas terminadas. A
principal vantagem deste processo que ele traz
objetividade ao processo aceitao e aumenta a chance
de aceitao do produto final, servio ou resultado pela
validao de cada produto.
Processo 5.5 - Validar o Escopo
84
o processo de obteno da aceitao formal do escopo
(entregas) do Projeto;
Requer uma inspeo (mbito do Gerenciamento da Qualidade) dos
subprodutos do projeto para garantir que foram completados
de maneira correta e satisfatria, com o objetivo de obter a
aceitao dos mesmos pelos clientes externos ou internos;
Objetivos principais da formalidade da aceitao:
Cuidado na aceitao;
Documentao.
Validao (Aceitao) do Escopo
85

Embora o processo de Verificao do Escopo
seja bem simples em termos de objetivos, ele tem
papel preponderante para a continuidade do
projeto no caminho certo;
A validao da EAP / WBS e tambm do Dicionrio
tem papel importante neste processo, uma vez
que as entregas e seus critrios de aceitao
devem estar l explicitados;
Se no estiverem claros, ser grande a
probabilidade de conflitos durante a entrega dos
subprodutos.
Validao (Aceitao) do Escopo
86
Exemplo de Aceites Parciais
do Projeto
87
... e estas entregas: aceitar ?
88
Empresa
Nome do Projeto:
Termo de Aceite de Produtos e Servios
Elaborado por: Data:
IDENTI-
FICAO
EAP
Nome do
Pacote
RESULTADO DA AVALIAO
COMENTRIOS
(Pendncias e Plano de
Ao)
Nome Assinatura Cargo Data
Exemplo simplificado
de Termo de Aceite
Verificao de cada Entrega do Projeto at o Resultado / Produto final
89
E
n
t
r
a
d
a
s

Plano do Projeto
Documentao
dos Requisitos
Matriz de
Rastreabiliade
Dados de
Performance
Ativos de
processos
T

c
n
i
c
a
s

Anlise de
Variao
S
a

d
a
s

Informaes de
Performance
Solicitao de
Mudana
Plano de Projeto
atualizado
Documentos do
Projeto atualizados
Ativos de Processo
atualizados




Monitorar o status do escopo do produto e do projeto e
gerenciar as mudanas. A principal vantagem permitir
que a baseline do escopo seja mantida durante todo
o projeto.
Processo 5.6 - Controlar o Escopo
90
A nica coisa que
nunca muda que
tudo est sempre
mudando

Herclito de feso, 500 A.C.
O escopo congelado em um
projeto e o abominvel homem
das neves tm algo em comum:
ambos so mitos e desaparecem
quando suficiente calor
aplicado...
91
O controle do escopo do projeto trata de
acompanhar os fatores que criam mudanas no
escopo do projeto e de controlar o impacto dessas
mudanas.
O processo de Controlar o Escopo deve garantir
que todas as mudanas solicitadas e aes
corretivas recomendadas sejam processadas por
meio do processo de Controle integrado de
mudanas do projeto.
Controlar o Escopo
92
Problemas que ocorrem com maior
frequncia em projetos
PM Survey, 2012
93
Origens das Alteraes no Escopo
Erros na avaliao inicial de como atingir
a meta do projeto;
Requisitos esperados (implcitos);
Novas informaes e alternativas de
construo sobre o produto do projeto;
Mudanas no negcio / ambiente da
empresa;
Um novo mandato;
Entusiasmo tcnico da equipe.
94
Ter usurios / clientes como integrantes
da equipe do projeto;
Reunies peridicas;
Formalizar a aprovao do escopo do
projeto;
Utilizar um processo (previsto no Plano de
gerenciamento de escopo) para tratar os
pedidos de mudanas;
Avaliar o impacto das alteraes do
escopo no projeto em termos de
cronograma, custo, qualidade e risco.
Boas prticas para reduzir
as alteraes de escopo
95
Processo de Controle de Mudanas
Manual de Procedimentos (Plano)
Responsveis
Nveis de Autorizao
Varia com a complexidade do projeto
Depende da empresa
96
Implementar as
Mudanas
Identificar as
Mudanas
Analisar Impactos das
Mudanas
Aprovar as
Mudanas
Os membros da equipe ou parceiros do projeto
identificam as mudanas, que podem se aplicar
a escopo, tempo, custo, qualidade e aquisies.
Qual o acrscimo/reduo sobre o prazo, custo,
escopo, qualidade e interesses dos stakeholders
do projeto?
Comit de Controle de Mudanas
As mudanas so aceitveis? Os objetivos do
projeto continuam vlidos para a
organizao/parceiros?
Os planos do projeto so atualizados (WBS,
cronograma, oramento, riscos, aquisies,
qualidade);
Novas linhas de base so criadas.
Planejando a Gesto de Mudanas
97
Processo de Controle de Mudanas
Solicitao
Urgncia
Custo Tempo
Riscos
Baixa
Aceitvel
Sim
No
Aceitvel
Sim
No
Outros
Avaliao
Mdia
Aprovao
No
Sim
Fim
Planejar
Alta
98
Exemplo de Formulrio para Solicitao de
Mudanas
Empresa
Solicitao de Mudana de Escopo n ....
Projeto:
Solicitado por: Ramal:
Descrio da mudana solicitada:
Justificativa:
Data: Nome: Assinatura:
PARECER TCNICO
Impactos identificados:
No cronograma -
No custo -
Na qualidade -
Em outros projetos -
Data: Nome: Assinatura :
PARECER DO COMIT / DIRETOR EXECUTIVO
Aprovao ( ) Rejeio ( )
Observaes:
Data: Assinatura:
99
1) Em um projeto do treinamento, aps a entrega da apostila o instrutor pediu
demisso da empresa. A equipe de planejamento se reuniu e decidiu
contratar uma empresa especializada para aplicar o treinamento.

a) Isso uma mudana no escopo do cliente? E do projeto? Por qu?

b) um replanejamento ou uma reprogramao?

c) Deve ser alterada a base de referncia do projeto?

d) Como ficaria a EAP com essa alterao de estratgia?
Exerccio sobre alterao de escopo
100
EAP para o Exerccio
101
Soluo pergunta 1
102
2) No projeto do treinamento, aps a concluso da fase de preparao, o
patrocinador, em razo da grande procura, decidiu por solicitar ao gerente do
projeto mais uma turma de treinamento para o mesmo pblico alvo, a ser
ministrado pelo mesmo instrutor.

a) Isso uma mudana no escopo do cliente? E do projeto? Por qu?

b) um replanejamento ou uma reprogramao?

c) Deve ser alterada a base de referncia do projeto?

d) Como ficaria a EAP com essa alterao de estratgia?
Exerccio sobre alterao de escopo
103
Soluo pergunta 2
104
Caso Invest Corp EAP inicial
105
Caso Invest Corp
O que faltou?
Governana do
Projeto
Gesto de
Mudanas (Cultura)
Definio de
Processos
Integrao com
outros sistemas
Customizaes
Treinamento
Acompanhamento
de KPIs
106
Caso Invest Corp
O que faltou?
107
Gerenciamento gil
de Projetos
108
Viso Geral sobre
Gerenciamento gil de Projetos
Gerenciamento
Clssico de
Projetos
Agile
Project
Management
Extenses do
Gerenciamento
de Projetos
Reduo de eficcia
e eficincia da
plataforma clssica
de gerenciamento
de projetos
Fonte: CHIN, 2004
109
Ideias Centrais
Ambiente Previsvel
Foco no planejamento
Foco no controle
Foco em processo

Ambiente dinmico (no previsvel)
Foco na entrega rpida de valor
(execuo)
Reduo do custo de mudanas
Foco na adaptao
Valorizao do indivduo
Simplicidade

110
Definio do APM
O Agile Project Management pode ser definido como um
conjunto de valores, princpios e prticas que auxiliam a equipe
de projeto a entregar produtos ou servios de valor em um
ambiente desafiador.
HIGHSMITH, 2004
111
Fases do APM
Viso
Especulao Explorao
Adaptao
Encerramento
Viso
Escopo
Comunidade do projeto
Equipe do projeto
Aes de
adaptao
Plano de
entregas
Funcionalidades
complementares
Produto final
A cada fase est associado um
conjunto de prticas que
norteiam a aplicao do APM.
Fonte: HIGHSMITH, 2004
112
Ciclo Genrico do Projeto
N

v
e
l

d
e

A
t
i
v
i
d
a
d
e


Planejamento
Preliminar
Iterao 1 Iterao 2 Iterao 3 Iterao 4
Controle
Contnuo
Planejamento a cada iterao
Incrementos de funcionalidades ;
Mudanas de escopo;
Aceites ao final de cada iterao;


Incio
Encerramento
Fonte: UDO; KOPPENSTEINER, 2003
113
Resultados da Utilizao do
Enfoque gil
Poucos so os estudos realizados sobre os resultados da aplicao do
APM
O que se tm so dados sobre a utilizao dos Mtodos geis de
Desenvolvimento de Software, apresentando, de forma geral, ganhos
significativos de produtividade, de qualidade e, principalmente, um
aumento na motivao da equipe.


114
Anlise dos Resultados:
Desempenho dos Projetos
69%
31%
0%
34%
51%
15%
Desempenho dos projetos de
desenvolvimento de software conduzidos com
o uso de Mtodos geis
Desempenho dos projetos de
tecnologia de informao
FONTE: STANDISH GROUP INTERNATIONAL, 2003
Projetos de Sucesso
Projetos de Sucesso Parcial
Projetos de Insucesso
Legenda:
FONTE: DIAS, M. V. B., 2005
115
Acontece que ...
Adotar o APM no significa apenas a introduo de novas tcnicas e
ferramentas, mas sim uma mudana na estrutura, na cultura e nas
prticas organizacionais:
Para que possa ser implantado necessrio:
Predisposio da organizao (compatibilidade de conceitos e valores da
organizao com o APM);
Comprometimento da alta direo;
Existncia de uma equipe de alto desempenho;
Comprometimento dos clientes;
Mudana do paradigma de comando e controle para liderana e
colaborao
116
Grupo de Processos de
Gerenciamento de Processos (PMI)
Fases do
Agile Project Management
Iniciao: Autorizao de um novo projeto ou fase e
definio do escopo preliminar do projeto.
Viso: Determinao da viso do produto e do escopo
inicial do projeto.
Planejamento: Planejamento integral e detalhado do
projeto.
Especulao: Desenvolvimento de um plano inicial do
projeto, seguido por planejamentos individuais a cada
iterao.
Execuo: Execuo do plano do projeto. Explorao: Entrega das funcionalidades / produtos
previstos a cada ciclo.
Monitoramento e Controle: nfase no controle do
progresso dos trabalhos e no gerenciamento de
mudanas para minimizar os impactos no projeto.
Adaptao: Reviso dos resultados entregues e
abertura para adaptaes do escopo, visando o
atendimento aos novos requisitos do negcio.
Encerramento: Formalizao da aceitao final do
projeto.
Encerramento: Aceites do cliente a cada ciclo ou
iterao e formalizao do encerramento do projeto ao
final dos trabalhos.
APM x Gerenciamento
Clssico de Projetos
Fonte: UDO; KOPPENSTEINER, 2003
117
Resultados da Utilizao do
Enfoque gil
Poucos so os estudos realizados sobre os resultados da aplicao do
APM
O que se tm so dados sobre a utilizao dos Mtodos geis de
Desenvolvimento de Software, apresentando, de forma geral, ganhos
significativos de produtividade, de qualidade e, principalmente, um
aumento na motivao da equipe.


118
Anlise dos Resultados:
Desempenho dos Projetos
69%
31%
0%
34%
51%
15%
Desempenho dos projetos de
desenvolvimento de software conduzidos com
o uso de Mtodos geis
Desempenho dos projetos de
tecnologia de informao
FONTE: STANDISH GROUP INTERNATIONAL, 2003
Projetos de Sucesso
Projetos de Sucesso Parcial
Projetos de Insucesso
Legenda:
FONTE: DIAS, M. V. B., 2005
119
Dvidas ou Consideraes ?
120
Instrues Gerais:
O trabalho poder ser desenvolvido em grupo de 7 alunos.
O trabalho dever ser entregue por e-mail para
marisa.dias@terra.com.br ou marisa@projetofacilconsultoria.com.br
at 16/09/2013. Enviarei a confirmao de recebimento (caso no a
recebam cobrem).
Pode ter por base o projeto trabalhado em sala de aula.
Caso seja necessrio, podero ser feitos ajustes na EAP ou em outro
item desenvolvido em sala, para a entrega final, sem desconto de
nota.
A EAP poder ser elaborada em qualquer ferramenta de sistemas.
Caso seja de interesse, pode-se utilizar o software WBS Chart Pro
(verso demo).
O trabalho corresponde a 30% da nota da disciplina.

Instrues para trabalho da disciplina
121
ESTRUTURA DO TRABALHO:

Declarao do escopo do projeto:
Contexto / justificativa do projeto e viso geral do projeto
Objetivos do projeto (SMART).
Apresentao detalhada do escopo do produto (requisitos, caractersticas
ou funes do produto final do projeto),
Apresentao da estratgia de conduo do projeto e viso geral do
escopo do projeto (principais fases / entregas do projeto)
Premissas do projeto (se aplicvel)
Restries do projeto (se aplicvel)
Excluses do projeto (se aplicvel)

Estrutura analtica do projeto (EAP): representao hierrquica do escopo do
projeto, aberta em fases ou produtos e subprodutos (entregas).

Dicionrio da EAP: detalhamento de cada pacote de trabalho, contendo
descrio e critrios de aceite.

Controle do projeto: proposta de mtodo, ferramenta, periodicidade de
controle do desempenho do projeto

Gerenciamento de mudanas do projeto: proposta de processo para
gerenciamento de mudanas do projeto.
Instrues para trabalho da disciplina
122
Bibliografia
MAXIMIANO, A.C.A. Administrao de Projetos Como
Transformar Idias em Resultados. Atlas. So Paulo, 2010.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE Practice Standard for Work
Breakdown Structures 2nd edition, PMI Publishing Division,
Pennsylvania USA, 2006;
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE The Guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) 4th edition. PMI
Publishing Division, Pennsylvania USA, 2008;
VARGAS, R.V. Anlise de Valor Agregado em Projetos. Brasport, Rio
de Janeiro, 2002;
XAVIER, Carlos Magno da Silva et al. Metodologia de Gerenciamento
de Projetos - Methodware: Abordagem prtica de como iniciar,
planejar, executar, controlar e fechar projetos, Rio de Janeiro,
Brasport, 2005.
XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de Projetos: Como
definir e controlar o escopo do projeto. So Paulo, Saraiva, 2005